Методы бережливого производства в производственнотехнологических системах 1 ВВЕДЕНИЕ Стратегии управления процессами - это новая система управления предприятием, которая может поднять его конкурентоспособность и вывести его на новый уровень. Системы управления, входящие в дисциплину, являются наиболее распространенным в мировой и отечественной практики, в связи с чем определена актуальность их изучения. 2 Лекции № 1 «Стратегии управления процессами в рамках других моделей повышения эффективности» Стратегии управления процессами – это выявление и устранение трения, т.е. устранение сопротивления достижения целей, возникающего при взаимоотношении между людьми и окружающей средой. Причем первая часть этой задачи – выявление трения – зачастую оказывается не менее сложной, чем вторая – его устранение. Стратегии управления процессами – это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Опираясь на принципы бережливого производства, можно сократить внутренние потери, высвободить людей, помещения, энергию, уменьшить время между заказом и отгрузкой товара, что в конечном итоге позволит получить «бережливое предприятие». Однако создание такого предприятия не сводиться к применению набора приемов и методов, оно требует коренной перестройки всей корпоративной культуры предприятия и соответствующего менталитета его работников. Для внедрения в жизнь таких изменений неотъемлемыми условиями должны быть, как личная заинтересованность руководства, так и понимание со стороны работников. Ведь каждый сотрудник предприятия должен поддерживать внедрение принципов бережливого производства, иначе «игра не стоит свеч». Как же «вырастить» стратегии управления процессами? Огромный накопленный опыт, в данной сфере, позволяет определить наиболее эффективный порядок внедрения инструментов бережливого производства Практика показала, что первым шагом построения бережливого производства должна стать система 5S, представляющая собой постоянный поиск способов организации рабочих мест и поддержания на них частоты и порядка (рассмотрим систему 5S более подробно ниже). Следующим шагом создания бережливого производства является внедрение системы TPM. Цель системы – это совершенствование деятельности компании за счет повышения эффективности оборудования, процессов производства, а также улучшения качества продукции и повышения производственной безопасности. Методики 5S и TPM должны работать «рука об руку», чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность на каждом рабочем месте, значительно уменьшить затраты от простоев оборудования. Правильность последовательности применения этих методов хорошо иллюстрирует следующий пример. В ряде случаев предприятия, приступившие сначала 3 к внедрению системы TPM, все равно были вынуждены вернуться к тому, чтобы пройти первые шаги системы 5S не только для обеспечения эффективной работы оборудования, но и для рациональной организации всей производительной среды, создания условий для производительного выполнения трудовых операций, визуализации управления и контроля. Эффективное функционирование этих систем должно стать мощным толчком к дальнейшему внедрению более сложных инструментов, таких как, JIT (точно вовремя), SMED (быстрые переналадки), защита от ошибок и т.д. Включившись в процесс создания бережливого производства, не стоит забывать о дальнейшем совершенствовании. На очереди – бережливая логистика. Появляется необходимость анализа всего потока создания ценностей, а в следствии проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности производства. Самое главное нужно помнить, что «каждый новый шаг будет ложиться на твердую основу, и не будет претерпевать откатов назад». Таким образом, концепция бережливого производства — это не просто набор приемов и методов, а высокоорганизованная система, позволяющая при строгом выполнении всех правил, построить не только бережливое предприятие, но и предприятие с высоким уровнем культуры. С чего надо начинать улучшение качества? Специалисты советуют начинать с качества на рабочем месте. Более того, они разработали стройную систему улучшения качества на рабочем месте, которую назвали 5S. Дадим четкое содержание каждого из этапов системы 5S. Этап 1. Сортировка. Сортировать – значит обойти всю операционную зону и удалить все ненужное. Поместить вещи, которые используются ежедневно, в одно место. Предметы, используемые раз в неделю, поместить в другое место, ежемесячно – в третье и так далее. Этап 2. Содержание в чистоте. Содержание в чистоте – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать ее. Установить стандарты (нормы) чистоты, которые должны соблюдаться каждым работником. Этап 3. Соблюдение порядка. Соблюдать порядок означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Аккуратно разложить все бумаги и папки. Это – ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски. Этап 4. Стандартизация. Ознакомить всех сотрудников, имеющих отношение к этому рабочему месту, со стандартами чистоты и поместить фотографии с «правильной» стандартной обстановкой. Каждый обязан понимать необходимость и обоснованность новых требований и стандартов, и для этого целесообразно провести 4 специальное обучение. Этап 5. Совершенствование. Чтобы совершенствовать систему 5S, руководители и рабочие должны проводить улучшения совместно, не забывая наградить тех, кто выполняет договоренности. Не стоит забывать и об анализе стандартов чистоты и их пересмотра при необходимости. Исследователи считают: если менеджеры компании не могут реализовать 5S , значит, они не могут эффективно управлять. И напротив, если вы можете освоить систему 5S, это значит, что вы сможете также успешно внедрить и другие более сложные системы. Причина этого заключается в том, что система 5S не требует для своего осуществления какого-то особого штата управленцев и не станет эффективной, пока весь персонал не будет к ней приобщен и не начнет думать об успехе этой системы. Но если система 5S внедрена, то можно считать, что и другие системы почти наполовину освоены (в части готовности персонала к осуществлению изменений). В последние годы система 5S получила широкую известность на российских предприятиях, таких как, НПО «Барс» (Челябинск), ОАО «УАЗ», ОАО «ГАЗ» и др. Из отечественной практики внедрения этой системы можно сделать следующие выводы: она применима и может успешно внедряться на отечественных предприятиях и в организациях различных форм собственности при заинтересованности в этом руководства; содержание принципов системы и технология ее внедрения требуют существенной адаптации к особенностям отечественной экономики, методам организации производства и менталитета; возможность успешного внедрения непосредственно зависит от социальноэкономических условий труда на рабочих местах, т.е. уровня и регулярности выплаты заработной платы, систематической и ритмичной загрузки производства, соблюдения со стороны администрации хотя бы основных требований к безопасным условиям труда. Предприняты попытки модернизации этой системы с учетом принципов научной организации труда и практики улучшения качества. Новая система, вобравшая в себя элементы системы 5S и адаптированная к отечественным условиям производства, получила название «Упорядочение». Принципы, на которых базируется эта система, идентичны принципам системы 5S. Наибольшая сложность при внедрении этих систем заключается в том, что от понимания принципов необходимо перейти к их реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе. Эти системы нельзя внедрить быстро по приказу высшего руководства. Они требуют терпеливого и скрупулезного труда каждого работника предприятия. Результатом внедрения системы 5S или системы «Упорядочение» должна стать новая атмосфера в коллективе фирмы: исключение из производства всего лишнего, 5 ненужного; наведение порядка; бережное отношение к здоровью и жизни друг друга; поддержание и сохранение работоспособного состояния оборудования – все это позволяет людям проявлять свои лучшие качества, создавать обстановку доброжелательного отношения друг к другу, формировать позитивный настрой не только на работе, но и в жизни. Основателем концепции бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Co в 1943 году. В 1945 году Япония проиграла войну, и, чтобы выжить в условиях экономического спада и остаться передовой державой, необходимо было применить огромные интеллектуальные усилия. В то время безусловным лидером автомобильной промышленности была Америка. Десятилетиями Америка снижала издержки за счет наращивания массовости производства и уменьшения номенклатуры выпускаемых моделей автомобилей. Этот американский стиль - массовое производство - эффективно использовался во многих отраслях. В то время президент автомобильной компании Toyota Motor Co («Тойота мотор компани») Тойода Кийтиро сказал: «Необходимо догнать Америку за три года. В противном случае автомобильная промышленность Японии не выживет». Японцы поняли: чтобы догнать Америку, нужно разработать свою собственную систему производства, отличную от традиционной американской системы массового производства. И это удалось компании «Тойота». В течение нескольких десятков лет автомобильная корпорация создавала свою систему управления, интегрируя лучшую мировую практику. Достигалось это не увеличением закупок металла для автомобилей, не расширением производственных площадей и набором кадров, не усиленным налаживанием массового производства. Компания «Тойота» достигла успехов, сломав принятый во всем мире американский стереотип системы массового производства и организовав выпуск широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями по совершенно новой, изобретенной сотрудниками «Тойоты» системе. Идеологическая основа (Toyota Production System, TPS) -стремление к постоянному совершенствованию, постепенным, но непрерывным улучшениям. Цель — устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности. Ключевым в философии Toyota Production System является опора на человеческий фактор и, упрощенно говоря, командная работа, формирование атмосферы взаимопомощи. Принципы, разделяемые внутри компании, должны распространяться на ее клиентов и поставщиков. Если у них проблемы, вы вместе разбираетесь, ищете решения, учите друг друга. Не случайно часть российских предприятий познакомили с Toyota Production System их западные партнеры. 6 Затем в течение 15-летнего периода, начавшегося в 1959 - 1960 годах, Япония переживала необычайно быстрый экономический рост. С тех пор японские производители практически не утрачивали своих позиций в мире. 7 Лекция №2 Создание базовых условий для реализации модели бережливого производства. Процесс — это то, что делает конкретный работник на станке или вручную: это штамповка или сварка деталей, сборка, смешивание краски, прием звонков в информационно-справочной службе, ввод данных и т.п. Совершенствование такого процесса должно преследовать конкретную цель — снизить количество дефектов на 20%, повысить производительность, сократив время цикла на 20%, уменьшить запасы незавершенного производства на 50%, снизить продолжительность простоев с 10 до 2% и т.д. Для совершенствования процессов как стратегии освоения бережливого производства широко применяется такой инструмент, как недельный практический семинар по кайдзен. Структура практического семинара по кайдзен (он же семинар по ускоренному совершенствованию или практический семинар по бережливому производству) такова: 1. Предварительная подготовка. Две-четыре недели предварительной подготовки, в ходе которой определяется масштаб проблемы и состав команды, собираются данные о текущей ситуации, отбираются необходимые инструменты бережливого производства и решаются вопросы обеспечения семинара. В ряде случаев производится предварительная закупка инструментов, материалов и оборудования, которую невозможно осуществить в ходе недельного семинара. 2. Последующие мероприятия. То, что не удалось сделать в течение недели, включается в список домашней работы, иногда называемый «информационный бюллетень кайдзен». В ходе недельного семинара составляется план действий, в котором указывается, что, когда и кому следует сделать, чтобы довести начатое до конца. 1. Практические семинары по кайдзен обычно нацелены на локальные улучшения отдельного процесса. В отсутствие более широкой концепции невозможно обеспечить поток в масштабах предприятия. 2. Практический семинар по кайдзен обычно заканчивается составлением перечня дальнейших мероприятий (домашнего задания). Зачастую эта работа остается невыполненной, поскольку на участке нет настоящего хозяина процесса. 3. Хотя персонал на рабочем месте участвует в семинаре и исполнен в этот момент энтузиазма, неделю спустя все забывается и в большинстве случаев возвращается на круги своя. 4. Зачастую о практических семинарах по кайдзен судят лишь по краткосрочному снижению затрат, которое не стимулирует подлинных преобразований системного характера. 8 Устойчивых изменений культуры не происходит. Это не означает, что компании, которые относятся к освоению бережливого производства всерьез, не должны использовать практические семинары по кайдзен в качестве одного из инструментов. Семинары по кайдзен имеют ряд преимуществ: 1. Это волнующее событие для всех участников. Интенсивный анализ и совершенствование в сочетании с чувством локтя, которое дает работа в команде,^способны изменить мировоззрение людей. Они научатся замечать потери и увидят, что можно сделать, когда они устранены. 2. Менеджеры видят, как быстро объединение усилий ведет к получению результата. Целенаправленность действий и использование системы рычагов при распределении ресурсов позволяют творить чудеса. 3. Людям удается многому научиться. Интенсивная наработка опыта открывает для персонала широкие возможности, которые, как правило, отсутствуют при традиционном аудиторном обучении. 4. Обычно на проведение семинаров выделяют деньги и иные необходимые ресурсы, включая поддержку менеджмента, а также других подразделений. В течение недели можно осуществить преобразования, которые в иных условиях выльются в долгие месяцы запросов, утверждений и уговоров. 5. Зачастую удается склонить на свою сторону скептиков. При обучении в аудитории скептик может попросить слова и начать доказывать, почему от бережливого производства не будет толка. На семинаре же он своими руками воплощает его в жизнь, свидетельствуя об обратном. 6. Как будет рассказано в этой главе далее, практический семинар по кайдзен — прекрасный инструмент для реализации составляющих общей концепции потока создания ценности. Пример компании Теппесо из Смитвилла, штат Теннеси, иллюстрирует преимущества и недостатки практических семинаров по кайдзен. В данном случае радикальные преобразования в ходе семинаров по кайдзен, которые проводились раз в две недели, полностью изменили облик завода. С помощью кайдзен удалось высвободить около 40% персонала. За год работники завода успели провести такие семинары на всех производственных участках, переместив сотни единиц оборудования и создав новые терминалы отгрузки и приема изделий вблизи зон их использования, в результате чего завод просто преобразился. Впечатляющее снижение затрат привлекло внимание руководства и побудило генерального директора к широкомасштабным инвестициям в стратегии управления процессами. Следует заметить, что семинары далеко не всегда оказываются успешными. На заводе Теппесо в Смитвилле работу практических семинаров по кайдзен умело координировал ветеран бережливого производства, опытный тренер, который ориентировал участников и весь завод на серьезные преобразования. В то же время семинары по кайдзен нередко проводят 5. 9 координаторы, которым недостает опыта, напористости и навыков руководства подобными мероприятиями. В таких условиях семинар зачастую не идет дальше системы 5S. Программы шести сигм, которые применяются для совершенствования процесса, имеют примерно те же преимущества и недостатки, что и практические семинары по кайдзен. Обычно проект шести сигм имеет большую продолжительность (например, несколько месяцев), его возглавляют обученные «черные пояса», а сама работа в значительной мере опирается на статистические методы и измерения. Метод шести сигм возник как развитие всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), однако сторонники шести сигм утверждают, что шесть сигм дополнены ориентацией на итоговые финансовые результаты. Считается, что проект шести сигм должен сэкономить для компании несколько сотен тысяч долларов. Многие компании действительно отслеживают экономию от проектов шести сигм и даже сообщают эти цифры аналитикам фондовой биржи. Обучите тысячу человек выполнять проекты в двести тысяч долларов, и вы в два счета добьетесь колоссальной экономии. Хотя в проектах шести сигм используют статистические инструменты, которые могут быть весьма эффективны в умелых руках и в нужный момент, в целом метод имеет ряд серьезных недостатков. 1. Метод шести сигм придает такое значение анализу данных, выбору подходящих статистических процедур, проверке статистических характеристик данных и созданию полных и убедительных отчетов, что аналитик может уйти в сторону от настоящей цели проекта и потерять внимание к гемба. 2. Согласно методу шести сигм, «зеленые пояса» или «черные пояса» находятся в организации на особом положении. Хотя такие сотрудники весьма хороши в анализе, они далеко не всегда имеют надлежащее представление о процессе, который совершенствуют. 3. «Черные пояса» слишком часто действуют по своему усмотрению и превращают работу в инженерно-технический проект, почти не привлекая к участию других сотрудников. 4. Среди непосредственных исполнителей работы часто так и не находится «хозяина», в результате рекомендуемые изменения не выдерживают испытания временем. 5. Программа шести сигм не имеет философской основы, кроме принципа найти, измерить, устранить вариацию и сэкономить побольше денег. Такой подход — найти, измерить, проанализировать и исправить положение, чтобы сэкономить деньги, — часто ведет к локальному кайдзен и порой серьезно противоречит принципам бережливого производства. Далее приводятся примеры проектов, которые обеспечили снижение издержек на единицу продукции, но при этом 10 отдалили организацию от бережливого производства и в конечном итоге привели к повышению общих затрат: • Снижение времени переналадки, декларирование экономии трудозатрат при увеличении размеров партии вместо ее уменьшения • Снижение затрат на транспортировку за счет отправки полных грузовиков при сокращении частоты поставок и повышении уровня запасов на заводе. • Сокращение рабочей силы за счет того, что перемещение материалов и наладка поручены операторам ячейки. В результате нагрузка на рабочих, занятых добавлением ценности, возросла за счет работы, не добавляющей ценности. Метод «стратегии управления процессами + шесть сигм» обещает взять из обеих систем все самое лучшее, однако «бережливая» составляющая нередко интерпретируется узко и сводится к техническим инструментам, например созданию ячеек и описанию стандартизированной работы. Результат — локальный кайдзен, для которого используются инструменты как шести сигм, так и бережливого производства. Создания потока и изменения культуры, которые необходимы для поддержания преобразований при освоении бережливого производства, не происходит. Такой подход имеет массу недостатков, свойственных оптимизации процесса с помощью семинаров по кайдзен и инструментов шести сигм. 11 Лекция №3 Виды моделей бережливого производства. Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни. Kai (change) перемены, изменения Zen (good) к лучшему «Кайдзен» в бизнесе — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (стратегии управления процессами). Современное определение кайдзен: Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения) Everybody improvement (улучшения всех и каждого) Everywhere improvement (повсеместно) From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений) Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие. Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita. Результаты внедрения улучшений Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра. Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера. Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живѐт в этой концепции) Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим 12 победам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%. Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как еѐ можно улучшить. В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции. Кайдзен и менеджмент Японское понимание управления: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса. Циклы улучшения Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plandocheck-act – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй). Мотивация сотрудников Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 13 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить. Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки. Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать. Не извиняйтесь. Начинайте. Исправляйте ошибки сейчас же. Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги. Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями. Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень. Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала. Принципы кайдзен Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее. Открытое признание проблем. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение. Пропаганда открытости в компании. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»). Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечѐнность работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчѐтном периоде) приведет организацию к высоким результатам. Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом. 14 Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач) Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объѐма полномочий каждому сотруднику. Обучение по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные) Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями). Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества) Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех) Нулевые потери Все процессы делят на те, которые добавляют ценности, и те, которые не добавляют (например, курение сотрудника, бардак на рабочем месте и проч.). Эти издержки/потери надо снижать. Классификация издержек (muda): Перепроизводство, Простой, ожидания: потери машинного времени, либо оператор ждѐт, пока закончится процесс, неэффективное использование времени. Потери, связанные с транспортировкой изделий, Потери в обработке, Запасы. Напрасное складирование, Потери, связанные с лишними движениями, Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей). Система «Упорядочение» преследует следующие цели: а) в области качества: - сокращение потерь от брака -организация производственного процесса, обеспечивающего требуемый уровень качества б) в области безопасности 15 предотвращение утечек пара, газа, сжатого воздуха, масла, воды и др. веществ, включая вредные и опасные для здоровья сокращение аварий и неисправной работы оборудования улучшение санитарно-гигиенических условий устранение причин аварий, пожаров, несчастных случаев повышение дисциплинированности персонала в соблюдении правил и инструкций по охране труда в) в области производительности сокращение ненужных запасов эффективное использование рабочих мест предотвращение потерь и поисков нужных предметов сокращение простоев из-за неисправности оборудования улучшение организации труда повышение ответственности персонала мотивирование коллектива на производительный труд При внедрении системы «Упорядочение» требуются кардинальные изменения в первую очередь в корпоративной культуре, где работник - богатство предприятия, т.е. не работник, а сотрудник. Система «У» - модернизированная 5 S с учѐтом принципов НОТ и практики улучшения качества. 5 S: сортировка, очистка, организация, стандартизация, самопроверка. Японские исследователи считают, что если менеджеры не могут реализовать 5S, то не смогут эффективно управлять. 1. Система «Упорядочение» является основой для реализации более сложных приемов и методов организации производства. 2. Наличие или отсутствие системы «Упорядочение» может служить важным источником информации для диагностики состояния производственной или организационной системы, как высшими менеджерами, так и деловыми партнерами. 3. Зачастую менеджеры не придают значения наведению элементарного порядка, уповая на то, что высокий уровень организации и производительности труда может быть достигнут только в условиях производства с современным техническим оснащением. Однако капитальный ремонт, реконструкция или даже полное техническое перевооружение производства или перевод офисного труда на информационные технологии не приносят результата, если при этом не сформированы новые навыки персонала, не изменилось его отношение к средствам труда и организации рабочей среды. 4. Система «Упорядочение» не только предусматривает воспитание высоко ответственного отношения человека к своей деятельности, но и целый комплекс мер, исключающих возможность случайной ошибки, а также достаточно простую и - 16 стройную систему профилактики, устраняющую возможность неожиданных и тяжелых сбоев в работе оборудования. 5. Система «Упорядочение» - это не только способ эффективного включения персонала в практику непрерывных усовершенствований, но и метод, способствующий радикальному изменению качества менеджмента на оперативном уровне. 6. Еще одной стороной системы «Упорядочение» является высокий уровень дисциплинированности персонала, который достигается при ее внедрении, а это, в свою очередь, позволяет гарантировать соблюдение всех правил охраны труда и промышленной безопасности. Система менеджмента качества - является частью системы менеджмента организации. Качество — ѐмкая, сложная и универсальная категория, имеющая множество особенностей и различных аспектов. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества, к еѐ основным аспектам можно отнести: философский; социальный; технический; экономический; правовой. Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации. Широко применяется сертификация СМК по ISO 9001. Сертификация СМК основана на проведении независимых аудитов третьей стороной (органом по сертификации). Основа организации Системы менеджмента качества приводятся в движение требованиями потребителя организации. Потребителям необходима продукция (услуга), характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Потребности и ожидания потребителей постоянно изменяются, из-за чего организации испытывают давление, создаваемое конкурентной средой (рынком) и техническим прогрессом. Для поддержания постоянной удовлетворенности потребителя организации должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы. СМК организации, как один из инструментов менеджмента, дает уверенность высшему руководству самой организации и еѐ потребителям, что организация способна поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям (необходимого качества, в необходимом количестве за установленный период времени, затратив на это установленные ресурсы). СМК основана на восьми принципах менеджмента качества: 17 Ориентация на потребителя — организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Лидерство руководителя — руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Вовлечение персонала — работники всех уровней составляют основу организации, поэтому их полное вовлечение в решение задач дает возможность организации с выгодой использовать их способности. Процессный подход — желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Системный подход к менеджменту — выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей. Постоянное улучшение — постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Принятие решений, основанных на фактах — эффективные решения должны основываться на анализе данных и информации. Взаимовыгодные отношения с поставщиками — организация и ее поставщики взаимозависимы, поэтому отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Цель Достижение долгосрочного успеха путѐм максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации и общества. (соответствие как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям). Задачи Постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества посредством использования цикла PDCA (цикл Деминга), состоящего из: планирования, действия, анализа, корректировки (устранение причин несоответствия, а не просто коррекция полученных результатов); создание у потребителей уверенности в отсутствии брака за счет сертификации системы менеджмента качества. Тактика Предупреждение причин дефектов. Вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества. Активное стратегическое управление. 18 Непрерывное совершенствование качества продукции и процессов за счет корректирующих и предупреждающих мероприятий. Использование научных подходов в решении задач. Регулярная самооценка. Управление знаниями. Методические средства Средства для сбора данных. Средства предоставления данных. Методы статистической обработки данных, например Индексы воспроизводимости, Контрольные карты Шухарта. Теория общего менеджмента. Теория мотиваций и межличностных отношений. Экономические расчеты. Системный анализ производства, например Стратегии управления процессами. Управление с помощью планирования. Составляющие Основные составляющие систем менеджмента качества: Бизнес-процессы (установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги и другие). Политика и цели организации (или выделенной части организации), соответствующие потребностям потребителей (внешних и внутренних). Определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации (или выделенной части организации) Разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества Определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов в процессах СМК Разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей СМК 19 Лекция №4 Виды моделей бережливого производства. Система «Точно-вовремя -JIT». Система общего производительного обслуживания оборудования TPM. JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя — система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах. Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи. Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение. Наиболее часто используемые методы визуализации: 1. Оконтуривание — это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить — значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента. 2. Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет. 3. Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков: · указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы · указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут · указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте 4. Маркировка краской — это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах. 20 Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов. 5. «Было» — «Стало». Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт. 6. Графические рабочие инструкциив максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов. U-образные ячейки. Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла. ЛИН-подход позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время. TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) — концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь. TPM означает в свободном переводе „всеобщее эффективное техническое обслуживание―. При этом "всеобщее" относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуется определенные обязательства со стороны руководства предприятия. В системе Всеобщего ухода за оборудованием речь идет не об исключительной проблеме содержания в исправности оборудования, а о широком понимании обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода, раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков 21 обслуживания оборудования и точном учете состояния оборудования для целенаправленного содержания его в исправности. TPM играет важную роль, в частности, в управлении производством в системе «точно вовремя», так как наличие обусловленных содержанием в исправности помех ведут к потерям времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости. Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь: Выход из строя оборудования Высокое время переналадки и юстировки Холостой ход и мелкие неисправности Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования Дефектные детали Потери при вводе в действие оборудования. Восемь принципов TPM Непрерывное улучшение: нацеленное на практику предотвращение 7 видов потерь. Автономное содержание в исправности: оператор обрудования должен самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работыпо технического обслуживанию. Планирование технического обслуживания: обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение мероприятий кайдзен в области технического обслуживания. Тренировка и образование: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за обрудованием. Контроль запуска: реализовать вертикальную кривую запуска новой продукции и обрудования. Менеджмент качества: реализация цели "нулевые дефекты в качестве" в изделиях и обрудовании. TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях. Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование преобразование аварий на предприятии в нуль. Автономное содержание в исправности – важнейший принцип TPM. Ее цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они 22 получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С другой стороны, теперь оборудование (устройства) могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла предоставляться в распоряжение вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов. Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме "Ниппон Дэнсо", поставщике электрооборудования для корпорации Тойота, во взаимосвязи с формирование Производственной системы Тойота (TPS). В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в разных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира. Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования». Опыт российский и мировых компаний по внедрению и использованию системы TPM вы можете найти в Альманахе "Управление производством". 23 Лекция №5 Основные проблемы внедрения моделей бережливого производства. Основной проблемой на российских предприятиях является модернизации производственных систем. Множество компаний в основу своей производственной системы вкладывают концепцию массового производства, которая не соответствует современным требованиям производства товаров и услуг и не приносит ожидаемого эффекта. Следовательно, необходимо провести модернизацию производственной системы, взяв за основу более эффективную и продуктивную. Некоторые российские компании, пытаются провести модернизацию своего производства, однако используют не весь спектр имеющихся инструментов, что приводит к ограничению прибыли. Из этого следует, что модернизация всего производства – это сложный и трудоемкий процесс, требующий больших усилий от руководства и персонала компании. Американские и японские компании являются наиболее передовыми в этой области. Одной из самых известных систем производства является Lean Production (LP), которая в России известная под названием «бережливое производство». Данная концепция является упрощенной версией производственной системы TPS (Toyota Production System). Изучив и грамотно систематизировав известные знания и навыки управления производством, японская компания успешно применила их на практике и изложила в доступной форме. Система, разрабатывалась тридцать лет в компании Toyota , и в результате оказалась чрезвычайно успешной и продуктивной. В основе концепции лежит системное снижение затрат и цены без ущерба прибыли. Данный эффект достигается путем улучшения качества потребительских свойств продукции и ускорения скорости движения потока создания ценностей. Все это приводит к улучшению конкурентоспособности продукции и предприятия. Бережливое производство характеризуется процессом устранения потерь. При этом необходимо определить глубинный смысл проблемы с установлением причинно следственных связей. Существует целая система инструментов для определения проблем. Эта система позволяет выделять этапы производства, которые приносят убыток компании. С помощью этой системы компания способна увидеть причины, которые нарушают качественную структуру производства. Благодаря способности отследить события, которые влекут за собой неэффективность производства, компания способна устранить эти причины, при этом, не увеличивая стоимость самого товара. ри внедрении Бережливого производства компании также сталкиваются с рядом внешних и внутренних ограничительных факторов. 24 Первым значимым внешним фактором является – это недостаток информации о применении концепции на практике. Различные информационные источники рассказывают об эффективности использования концепции на предприятии, но не раскрывают единой инструкции к ее внедрению и дальнейшему ее распространению на производстве. Еще один фактор – это отсутствие поддержки со стороны государства. Многие компании не предоставляют условий для внедрения и распространения производственных систем, так как ждут помощи от государства. Основным внутренним фактором является, нежелание со стороны компании принимать, внедрять новые технологии на производство. Нежелание воспринимать информацию, не дает возможности предприятию развиваться, тормозит производственные процессы, мешая ему перейти на более высокий уровень. Обучения персонала является серьезной проблемой, во – первых – это нежелании рабочего персонала учиться, совершенствоваться, во – вторых нехватка финансирования этого процесса. Так же значимой проблемой считается неправильное понимание всей концепции Бережливого производства. Зачастую ее воспринимают как набор инструментов по сокращению затрат на производство, а не как глобальный подход по управлению предприятием с целью повышения качества товаров и снижения ненужных издержек. Причиной этому является недостаток информационной базы. Причина еще в том, что некоторые информационные источники владеют недостоверной информацией о концепции. В результате в сумме внутренние и внешние факторы приводят к ситуации, когда руководство не решается произвести изменения на глобальном уровне, а использует только некоторые инструменты и приемы из концепции LP. [2, с. 5]. Зарубежные специалисты выявили проблему, препятствующую эффективному внедрению Бережливого производства на предприятия, заключается это в тоталитаризме руководителей. Данная особенность не соответствует философии, входящей в основу LP: «Вам не нужен руководитель — Вам нужен наставник». Если персонал примет данную философию, то проблемы будут устранены. [3, с. 41]. В первую очередь следует понять, что речь идет о концепции, которая содержит в себе философию, которая была разработана людьми с отличительным от России менталитетом. Конечно, возникнут различные затруднения при внедрении Lean Production на производство, но необходимо быть готовым и владеть достоверной информацией о данной концепции. При подробном изучении концепции и осмыслении ее философии, можно достигнуть усовершенствования производства и снизить затраты на него. В этом убедились зарубежные компании активно и успешно использующие Lean Production System. 25 Лекция №6 Проектирование работ по внедрению систем бережливого производства. ЭТАП 1. Инициализация и запуск проекта Цель: запустить проект по внедрению! Сформулировать стратегическое видение будущего компании. Определить состав команд и обучить участников. Составить план действий. Определить полномочия команд и их задачи. Начать сбор информации, необходимой для проектирования линии и системы КАНБАН. ЭТАП 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов Цель: задокументировать все производственные процессы. Определить выработку процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов. Определить семейства продуктов на основании общности процессов. Задокументировать точки потребления и пополнения компонентов КАНБАН. Установить цепочки вытягивания и времена пополнения. Определить компоненты однобункерной системы КАНБАН. ЭТАП 3. Окончательная проверка Цель: завершить все действия по сбору информации. Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по продуктам, объемам и рабочим минутам в день на бережливой линии. Завершить документирование задач ПС, времен процессов и переменных параметров производительности процессов. Окончательно выбрать компоненты для системы КАНБАН и последовательности вытягивания для целевой зоны. Выполнить все вычисления ресурсов для окончательного плана линии. ЭТАП 4. Планировка производственных мощностей Цель: создать точный макет бережливых производственных мощностей на основании вычисленного количества ресурсов, указанных на СТП. Определить местонахождение канбан, запускающих предыдущих процесс (IPK), и хранилищ RIP. Разработать подробный план реализации системы КАНБАН. Определить требования к обучению операторов. Разработать план производственных мощностей и исходную стратегию бережливой линии ЭТАП 5. Ввод линии в эксплуатацию Цель: ввести линию в эксплуатацию. Проверить сбалансированность в соответствии со временем такта и способностью операторов переключаться. Убедиться в правильности распределения задач по рабочим местам и проверить эргономичность планировки. Убедиться в том, что все IPK хорошо видны операторам. Наладить двухбункерную канбан-систему управления материальными запасами. Удостовериться в том, что было проведено все необходимое обучение. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса. 26 ЭТАП 6. Усвоение Цель: проверить работу линии и оценить ее соответствие методам бережливого производства. Определить отклонения и разработать стратегии коррекции. Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой КАНБАН. Производственный процесс - это совокупность взаимосвязанных процессов труда, при которых предмет труда подвергается физическим или химическим, биохимическим воздействиям с целью получения готового продукта. Процессы труда бывают с преобладанием химических, физических воздействий или биологических, биохимических процессов. Производственный процесс делится на: 1. основной процесс, 2. вспомогательный, 3. обслуживающий. Общим для производственного процесса любого типа является то, что у любого типа производственного процесса имеется основной и вспомогательный процесс. Основной процесс - часть производственного процесса, организационно законченный по изготовлению продукта. Вспомогательный процесс – это часть производственного процесса труда, при котором продукт труда не подвергается непосредственным воздействиям, но без которого основной процесс производства протекать не может. Вспомогательный процесс организуется на предприятии за счет открытия вспомогательных цехов, служб, участков, а в случае маленького объема работ можно воспользоваться услугами сторонних организаций. По своему характеру производственные процессы бывают синтетические, аналитические и прямые: - Синтетические - из многих видов сырья получается один вид продукта. - Аналитические - процессы разделения продукта на составные части. - Прямые - один вид сырья, один вид продукта. Любой производственный процесс может быть расчленен на отдельные операции. Под операцией понимают часть производственного процесса, организационно законченного по своим трудовым действиям. Каждая отдельная операция состоит из отдельных элементов, и делиться на части в трудовом и технологическом отношении. Такое расчленение операции позволяет нормировать и автоматизировать труд конкретных специалистов. Таким образом, производственный процесс это сложный процесс труда который требует регулирования и управления на всех стадиях его организации. 27 Производственный процесс составляет основу деятельности предприятия. Он состоит из совокупности организационных действий, которые решают и помогают реализации технологического процесса, направленного на выполнение принятого плана производства продукции или услуг. Технология производства продукта или услуг определяет характер деятельности предприятия и его направленность. Технологию производства определяет продукт, а продукт определяется потребностью потребителя, а потребителем может быть предприятие, государство, общество, конкретный коллектив или конкретный человек. Внедряемая технология производства продукции должна обеспечивать качественные параметры, удовлетворяющие потребителя, иметь высокую технологичность, и стремиться к минимуму затрат на изготовление этого продукта. Производительность труда в любой производственной системе обуславливается технологией производства. Наиболее высокую производительность труда дает технология массового производства. Основными элементами при организации производства в такой системе являются: Средства производства; Предметы труда; Профессиональный труд человека; Технология производства; Финансовое обеспечение всего производства. Средства производства в себя включают: Здания, сооружения, машины, оборудование и оснастку, с помощью которых осуществляется процесс производства. Предметы труда в себя включают: Сырье, материалы, полуфабрикаты, подвергающиеся какой-либо технологической обработке с целью получения готового продукта, с новыми качественными параметрами. Профессиональный труд человека: Это целесообразная профессиональная деятельность, с помощью которой и получается продукт с новыми качественными параметрами. Технология производства состоит: из производственных процессов разбитых на отдельные операции. Процессы производства могут быть: - трудовыми (когда человек влияет непосредственно на продукт), естественными (продукт подвергается естественным силам природы). 28 В трудовых процессах следует различать технологические и вспомогательные операции. Под технологическими операциями следует понимать конкретные действия человека и оборудования, с помощью которых происходит изменение продукта труда. Вспомогательные операции не изменяют продукт, но дают возможность протекать технологической и организационной части производственного процесса. В каждой части операционных действий есть основная – технологическая часть производственного процесса, и вспомогательная часть – организационного процесса. Следует иметь в виду что, по отношению к основному производственному процессу, часть основных процессов, но протекающих во вспомогательном производстве, классифицируются как вспомогательные технологические операции. Во вспомогательном производстве есть основные трудовые процессы, которые обеспечивают основное производство. Например: цех оснастки и инструмента поставляет свою продукцию в основной цех сборки автомобиля. Таким образом, совокупность технологических процессов, вспомогательных операций и трудовых процессов образует производственный процесс, который требует организации и управления. И так, в основе производственного процесса лежит операция. Под операцией понимают часть производственного процесса, которая технологически и операционно закончена по своим трудовым действиям. Для выполнения операций организуются производственные цехи, в которых изготавливают продукцию. На предприятии могут создаваться следующие цехи: 1. Цехи основного производства. 2. Цехи вспомогательного производства. 3. Обслуживающие цехи. 4. Побочные цехи (ширпотреба). Цехи основного производства подразделяются: - Заготовительные; - Обрабатывающие; - Сборочные. К вспомогательному производству относится: - производство инструмента, - производство технологической оснастки, - ремонт оборудования, - производство и передача всех видов энергоносителей. Обслуживающие производственный процесс цехи: - транспортировка и изготовление изделий, - поставка основных и вспомогательных материалов, - комплектование полуфабрикатами и инструментом, - складские работы, - сбыт готовой продукции. 29 По степени сложности производства процессы производства подразделяются на простые и сложные. Простые производственные процессы состоят из простых операций. Сложные процессы – совокупность простых взаимосвязанных процессов по изготовлению готового продукта или его части. Организация любого производственного процесса должна обеспечить рациональное сочетание технологических и трудовых процессов. При организации производственного процесса в цехах руководствуются следующими принципами: 1. Принцип специализации означает закрепление за каждым подразделением и рабочим местом конкретных производственных операций. При этом операции подбираются по признаку технологической однородности. 2. Принцип пропорциональности предлагает обеспечение выпуска равных объемов подразделениями, рабочими местами, линиями, группами оборудования. 3. Принцип параллельности обеспечивает параллельность изготовления продукции на одинаковых рабочих местах. 4. Принцип прямоточности предполагает последовательное размещение операций по технологической цепочке. 5. Принцип непрерывности позволяет в ряде производств обеспечивать технологическую непрерывность, например: аппаратные, аппаратурные процессы. 6. Непрерывность производства обеспечивается за счет четкого оперативнокалендарного планирования. 7. Принцип ритмичности обеспечивает равномерность выпуска продукции. 8. Принцип автоматизации производства дает возможность замены тяжелого и монотонного ручного труда. Особое место в производстве продукции занимает процесс финансового обеспечения всего производства. Необходимо обеспечить финансами на всех стадиях движения обработки – изготовления продукта или услуги. Другими словами это обеспечение оборотными средствами всего цикла производства. Источниками оборотных средств могут быть как собственный оборотный капитал, так и другие источники пополнения оборотных средств (заемные, кредиты банка и т.д.). 30 Лекция №7 Методы снижения степени риска. Сами по себе методы риск-менеджмента достаточно разнообразны. Это связано с неоднозначностью понятия риска и наличием большого числа критериев их классификации. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим основные методы, а здесь ограничимся лишь кратким их обзором. Во – первых, подходы к управлению рисками можно сгруппировать как методы минимизации негативного влияния неблагоприятных событий следующим образом. • Дособытийные методы управления рисками – осуществляемые заблаговременно мероприятия, направленные на изменение существенных параметров риска (вероятность наступления, размеры ущерба). Сюда можно отнести методы трансформации рисков (Risk control, Risk control to stop losses), которые связаны, в основном, с препятствованием реализации риска. Обычно эти методы ассоциируются с проведением превентивных мероприятий. • Послесобытийные методы управления рисками – осуществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию последствий. Эти методы направлены на формирование финансовых источников, используемых для покрытия ущерба. В основном это методы финансирования риска (Risk financing, Risk financing to pay for losses). Послесобытийные и дособытийные методы объединяются в общем направлении методов компенсации. Методы управления рисками можно разделить на четыре группы: o методы уклонения от риска; o методы локализации риска; o методы диссипации риска; o методы компенсации риска. Методы уклонения от риска предполагают: • исключение рисковых ситуаций из бизнеса; • избегание сделок с ненадежными партнерами, клиентами; • отказ от услуг неизвестных или сомнительных фирм; 31 отказываются от инновационных или инвестиционных проектов, если те вызывают хоть малейшую неуверенность в успешной реализации. Если руководство решает использовать в качестве «уклонения» - страхование то необходима разработка комплексной программы защиты, а не единичные обращения в страховую фирму. Если у предприятия не хватает средств для комплексной страховой защиты, необходимо выделить те риски, реализация которых связана с наибольшими потерями и застраховать именно их. Метод локализации риска Применяется только, когда можно четко идентифицировать источники риска. Наиболее опасные участки производственного процесса локализуются, и над ними устанавливается контроль, снижается уровень финансового риска. Подобный метод используют крупные компании для внедрения инновационных проектов, освоения новых видов продукции и т. д. В самых простых случаях для локализации риска создается специализированное подразделение в структуре компании, которое осуществляет реализацию проекта. Методы диссипации (рассеивания) риска Представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из них связан с распределением риска между стратегическими партнерами. В качестве партнеров могут выступать как другие предприятия, так и физические лица. Здесь могут создаваться акционерные общества, финансово – промышленные группы. Предприятия могут вступать в консорциумы, ассоциации, концерны. Объединение предприятий в одно либо в группу носит название интеграции. Выделяют четыре основных вида интеграции риска: • (обратная) интеграция - предполагает объединение с поставщиками; • (прямая) интеграция - подразумевает объединение с посредниками, образующими дистрибьюторскую сеть по сбыту продукции предприятия; • горизонтальная интеграция - предполагает объединение с конкурентами; обычно такие ассоциации создаются с целью согласования ценовой политики, разграничению зон хозяйствования, каких-либо совместных действий; • вертикальная интеграция – это объединение организаций, осуществляющих разные виды деятельности для достижения совместных стратегических целей. Другая разновидность методов диссипации риска – это диверсификация. подразумевает увеличение разнообразия видов деятельности, рынков сбыта или каналов поставок. Диверсификация закупок – это увеличение количества поставщиков, что позволяет ослабить зависимость предприятия от конкретного поставщика. (нарушение графика, форс – мажор, банкротство и др.) • 32 Диверсификация рынка сбыта (развитие рынка) - предполагает распределение готовой продукции предприятия между несколькими рынками или контрагентами. В этом случае провал на одном рынке будет компенсирован успехами на других. Диверсификация видов хозяйственной деятельности - подразумевает расширение ассортимента выпускаемой продукции, оказываемых услуг, спектра используемых технологий. При возникновении проблем с реализацией одного вида продукции, организация сможет компенсировать потери при помощи других сфер хозяйствования либо вообще перейти в другую отрасль. Методы диссипации (распределения) рискапредставляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны. Интеграция может быть либо вертикальной (или диагональной) - объединение нескольких предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения согласованной ценовой политики, для разделения зон хозяйствования, для совместных действий против «пиратства» и т.п., либо горизонтальной - по последовательности технологических переделов, операций снабжения и сбыта. При этом достигается дополнительный эффект, состоящий в том, что на «входах» и «выходах» предприятия создаются островки предсказуемого товарного рынка, надежного долговременного спроса и таких же поставок изделий, необходимых для производства продукции (Клейнер, Тамбовцев, 1993). В некоторых случаях бывает возможным распределение общего риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения. К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации: · диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа используемых или готовых к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т.п. - достаточно хорошо изученный в теории способ снижения риска, обретения экономической устойчивости и самостоятельности; 33 · диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других; распределение поставок между многими потребителями, при этом желательно стремиться к равномерному распределению долей каждого контрагента в общем объеме выпуска, чтобы отказ нескольких из них не сорвал производственносбытовую программу в целом; · диверсификация закупок сырья и материалов предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих; при нарушении контрагентом графика поставок по самым разным, в том числе и по объективным, причинам (аварии, банкротство, форс-мажорные обстоятельства и т.п.) предприятие сможет безболезненно переключиться на работу с другим поставщиком того же или аналогичного субпродукта. Естественно, такие методы смягчения последствий риска усложняют работу отделов материально-технического снабжения и сбыта и скорее всего вызовут их явное или скрытое сопротивление. Именно поэтому руководство предприятия, используя методы диссипации риска в целях поддержания своей экономической устойчивости, должно систематически контролировать такие показатели, как количество партнеров и доля каждого из них в общем объеме закупок и поставок данного предприятия, стимулируя постоянное расширение круга партнеров и равномерность распределения объемов материальных потоков между ними и предприятием. При формировании инвестиционного портфеля предприятия в соответствии с методами диссипации риска рекомендуется отдавать предпочтение программам реализации нескольких проектов относительно небольшой капиталоемкости перед программами, состоящими из единственственного инвестиционного проекта, который, поглотив практически все резервы предприятия, не оставит возможностей для маневра. Такой метод управления риском можно назвать диверсификацией инвестиций. В условиях действия разнообразных внешних и внутренних факторов риска могут использоваться различные способы снижения риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия. Многообразие применяемых в предпринимательской деятельности методов можно разделить на 4 группы: 1. Методы уклонения от риска 2. Методы локализации рисков 3. Методы диверсификации рисков. 4. Методы компенсации рисков. При выборе конкретного метода управления рисками риск-менеджер должен исходить из следующих принципов: 34 -нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капистал -Нельзя рисковать многим ради малого -Следует предугадывать последствия риска. Наиболее распостранены в хозяйственной практике методы уклонения от рисков. 35 Лекция №8 Бережливая внутрипроизводственная логистика. Если исходить из представленной выше пространственной декомпозиции логистики, то внутрипроизводственную логистическую систему (ЛС) следует отнести к микрологистике. Класс внутрипроизводственных ЛС, удовлетворяющих принципам логистики, весьма обширен: промышленные предприятия с высоким уровнем автоматизации производства, автоматизированные складские системы и РРЦ, транспортные узлы, грузовые станции, морские порты и т.д. - все это так называемые "островные" объекты логистики. Бесспорно, что наиболее обширной сферой реализации принципов логистики является промышленный транспорт. Роль внутрипроизводственных логистических систем (ВЛС) определяется следующими факторами: 1) ВЛС предприятий являются источниками материальных потоков и первичной информации; 2) ВЛС предприятий задают определенный ритм работе всей ЛЦ: остальные ее элементы, в том числе системы снабжения и сбыта, транспортная ЛС должны функционировать в соответствии с ритмом ВЛС; 3) благодаря системному исследованию хозяйственной деятельности логистика выступает в качестве координатора, инициатора и организатора связи между всеми субъектами предприятия и его окружения. Поэтому основная цель ВЛС состоит в планировании и управлении производством и реализации оперативных и стратегических планов; 4) ВЛС в миниатюре представляет собой макрологистическую систему, в рамках которой функционируют подсистемы снабжения и сбыта промышленного транспорта, производственные участки, предприятия. Моделирование производственных процессов ВЛС позволяет получить ценную информацию для исследования закономерностей работы всей ЛС (гибкость, устойчивость надежность и др.). Централизация управления ЛС на предприятии на основе интеграции ее основных компонентов обеспечивает такую комплексную информативность, которая позволяет эффективно осуществлять все технические, технологические и информационные связи. Для построения интегрированной информационно управляющей ВЛС, которая должна охватывать весь процесс движения материальных потоков от прибытия на завод сырья и других материалов до отправления готовой продукции, анализируется вся технологическая цепь предприятия (рис. 1). На схеме показано движение материальных и информационных потоков и взаимодействие между звеньями технологической цепи. При построении технической системы ВЛС каждому агрегату технологической цепи соответствует определенный тип или модель технических средств я элемент системы управления агрегатом. 36 5.2. Внутрипроизводственные логистические системы Внутрипроизводственные логистические системы оптимизируют управление материальными потоками в пределах технологического цикла производства продукции. Если задана программа выпуска готовой продукции (производственное расписание), то основными задачами внутрипроизводственной логистической системы являются: эффективное использование материальных ресурсов, уменьшение запасов материальных ресурсов и незавершенного производства, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, уменьшение длительности производственного периода, контроль и управление уровнем запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции в складской системе фирмы-производителя, оптимизация работы технологического (промышленного) транспорта. Критериями оптимизации функционирования внутрипроизводственных логистических систем обычно являются минимальная себестоимость продукции и минимальная длительность производственного периода при обеспечении заданного уровня качества готовой продукции. Внутрипроизводственные логистические системы можно рассматривать на макро- и на микроуровне. На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологистических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источниками материальных потоков. Возможность адаптации макрологистических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т.е. ассортимент и количество выпускаемой продукций. Качественная гибкость внутрипроизводственных логистических систем может обеспечиваться за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства. Количественная гибкость также обеспечивается различными способами. Например, на некоторых предприятиях Японии основной персонал составляет не более 20% от максимальной численности работающих. Остальные 80% — временные работники. Причем до 50% от числа временных работников составляют женщины и пенсионеры. Таким образом, при численности персонала в 200 человек предприятие в любой момент может поставить на выполнение заказа до 1000 человек. Резерв рабочей силы дополняется адекватным резервом оборудования. На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Эти подсистемы: закупка, склады, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и кадры, обеспечивают 37 вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. Микрологистические внутрипроизводственные системы могут быть детализированы до производственного (структурного) подразделения предприятия, например, цеха, участка или отдельного рабочего места. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия. 38 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Основная 1. 1. Агарков А. П. Управление качеством / Агарков А.П. - М.:Дашков и К, 2017. - 208 с.: ISBN 978-5-394-02226-5 http://znanium.com/bookread2.php?book=450883 2. 2. Сизикин Александр Юрьевич Управление качеством: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, А.Ю. Сизикин, Е.Б. Герасимова; Под ред. Б.И. Герасимова - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 216 с.: 60x90 1/16. - (ПрофОбр). (о) ISBN 978-5-91134-810-6, 500 экз. http://znanium.com/bookread2.php?book=425931. Дополнительная 1. Елохов А.М. Управление качеством: учебное пособие/А.М.Елохов - 2 изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 334 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат) (Переплѐт) ISBN 978-5-16-010389-1, 500 экз. http://znanium.com/bookread2.php?book=486424 2. Чуриков Ю.В. Управление качеством: Учебное пособие / Герасимов Б. Н., Чуриков Ю. В. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 304 с.: 60x90 1/16 (Переплѐт 7БЦ) ISBN 978-5-9558-0198-8 http://znanium.com/bookread2.php?book=503665 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Агарков А. П. Управление качеством / Агарков А.П. - М.:Дашков и К, 2017. - 208 с.: ISBN 978-5-394-02226-5 http://znanium.com/bookread2.php?book=450883 2. Сизикин Александр Юрьевич Управление качеством: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, А.Ю. Сизикин, Е.Б. Герасимова; Под ред. Б.И. Герасимова - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 216 с.: 60x90 1/16. - (ПрофОбр). (о) ISBN 978-5-91134-810-6, 500 экз. http://znanium.com/bookread2.php?book=425931 3. Сероштан Мария Васильевна Управление качеством: Учебник / Михеева Е.Н., Сероштан М.В., - 2-е изд., испр. и доп. - М.:Дашков и К, 2017. - 532 с.: 60x84 1/16 ISBN 978-5-394-01078-1 http://znanium.com/bookread2.php?book=336613 4. Бирюкова Л. И. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / Вдовин С.М., Салимова Т.А., Бирюкова Л.И. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 299 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат) (Переплѐт 7БЦ) ISBN 978-5-16-005070-6 http://znanium.com/bookread2.php?book=615221 5. Елохов А.М. Управление качеством: учебное пособие/А.М.Елохов - 2 изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 334 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат) (Переплѐт) ISBN 978-5-16-010389-1, 500 экз. http://znanium.com/bookread2.php?book=486424 6. Чуриков Ю.В. Управление качеством: Учебное пособие / Герасимов Б. Н., Чуриков 39 Ю. В. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 304 с.: 60x90 1/16 (Переплѐт 7БЦ) ISBN 978-5-9558-0198-8 http://znanium.com/bookread2.php?book=503665 СОДЕРЖАНИЕ Введение………………………………………………………………………………2 Тема 1………………………………………………………………………………….3 Тема 2………………………………………………………………………………….7 Тема 3………………………………………………………………………………….10 Тема 4………………………………………………………………………………….17 Тема 5………………………………………………………………………………….20 Тема 6………………………………………………………………………………….22 Тема 7………………………………………………………………………………….26 Тема 8………………………………………………………………………………….30 Список литературы………………………………………………………………….32 Библиографический список………………………………………………………...33 Содержание……………………………………………………………………………34 40 41
