Концепция делегирования полномочий является частью изменений, происходящих сегодня в организациях. Иерархические уровни управления сменяются пластичными децентрализованными, сетевыми структурами. Д.Д. Вачугов определяет термин «полномочия» как ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации. Слово «делегирование» пришло из английского языка и означает передачу полномочий, однако у английского глагола «to delegate» есть еще одно значение — «перепоручать». Эти два значения настолько тесно переплелись, что иногда сложно разобраться, где кончается делегирование полномочий и начинается раздача поручений. Делегирование полномочий — это процесс, при котором сотрудники получают больше автономии и свободы действий, связанных с выполнением задания, распоряжаясь при этом определенными ресурсами — денежными, временными, информационными и прочими. Очень важным функциональным последствием делегирования полномочий становится сохранение знаний в компании даже после ухода коголибо из сотрудников. Делегирование полномочий превращается в перекладывание обязанностей, когда: передается много ответственности, но мало полномочий, поэтому у исполнителей часто недостаточно влияния на положительный исход дела, особенно если задействованные стороны откажутся от сотрудничества; поручаются задания, которые лежат за пределами умений и возможностей исполнителей; привлеченные сотрудники не до конца понимают, как порученное им задание вписывается в общую картину деятельности коллектива. Таким образом, наделение работников полномочиями является усиливающейся тенденцией, поскольку способствует созданию популярных самоуправляемых проектных команд и других творческих групп. Кроме того, делегирование полномочий — важный для любого успешного человека навык, так как позволяет высвобождать время для решения стратегических задач Уполномоченный сотрудник имеет право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей. Различают два вида полномочий. Линейные – это полномочия, которые непосредственно передаются от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным, таким образом выражая существующую в организации систему отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, которая называется цепью команд или по-другому цепью инстанций. Передаются по служебной иерархии сверху вниз — от руководителей к подчиненным. Такая схема называется вертикальным делегированием. Линейные полномочия могут делегироваться линейным руководителям, которые возглавляют подразделения, осуществляющие выполнение основных операций, которые, в свою очередь, определяют природу организации, её отраслевую направленность и тех, кто формирует основной вклад в достижение конечного результата её деятельности. Примечательно, что характер такого рода подразделений в большинстве своём зависит от множества факторов. В компаниях, которые заняты в производственной деятельности, среди основных видов деятельности сегодня традиционно производственная, маркетинговая и финансовая. Таким образом, линейные руководители, это те, кто руководят маркетинговой, производственной и финансовой деятельностью. При этом стоит обратить внимание на то, что линейный аппарат не может удовлетворить все требования к управлению деятельностью сложных организаций. Руководитель, которому необходимо отвечать за весь спектр деятельности, не способен быть в достаточной степени профессионалом во всех сложных специфических видах деятельности, которые в совокупности необходимы для получения эффективного результата. В помощь линейным руководителям важно привлекать специалистов с той целью, чтобы поручить им решение сложных специальных задач, с которыми руководителям приходится сталкиваться в процессе управления основной деятельностью организации. Данные специалисты должны сформировать административный аппарат при линейных руководителях. В составе такого аппарата особая роль принадлежит консультативному, обслуживающему и личному подразделениям. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия не опираются на принцип подчиненности, скорее носят характер рекомендаций. Такое делегирование иначе называют горизонтальным. В свою очередь штабные полномочия подразделяются на: рекомендательные (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства); параллельные (представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства); функциональные (означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции) [2, с.128]. Помимо этого, делегирование полномочий руководителя может быть отнесено к одной из четырех степеней: Полное. Сотрудник единолично несет ответственность за выполнение порученного задания. Руководитель никак в этой работе не участвует. Ограниченное. Основная часть работы делегирована сотруднику, но ответственность за выполнение в равной степени разделена между ним и его непосредственным руководством. Нулевое. За результаты выполненной уполномоченным сотрудником работы полностью отвечает его руководитель. Обратное. Делегированные задачи передаются для выполнения менеджеру. К основным целям делегирования можно отнести: разгрузку работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текущих задач и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических задач управленческого характера; повышение дееспособности работников нижестоящих должностей; активирование «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс [4]. Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы (рис. 1.2). 1. Выбрать задачи, которые можно делегировать. Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду. 2. Определить исполнителя. Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам. Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата. Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения. 3. Предоставить инструкции. Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно. 4. Установить конкретный срок исполнения. Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям. 5. Наделить подчиненного свободой исполнения. Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения. 6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе. Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя. 7. Предоставить возможность обратной связи. Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче. 8. Защитить себя от возврата поручения. Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника. 9. Контролировать выполнение. Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат. Что касается трудностей, с которыми можно столкнуться при делегировании полномочий, то выделим следующие: 1. Недостаточная компетентность и надежность персонала. Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль. Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них. 2. Сложность процесса делегирования. У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном. 3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами. Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще. 4. Страх руководителя оказаться ненужным. «Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам. 5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления. Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения. ООО «Вайлдберриз» – это российский интернет-магазин, который специализируется на торговле одеждой, обувью, электроникой, детскими товарами, товарами для дома и различного рода аксессуарами. В настоящее время на Wildberries можно купить товар на любой вкус и размер. ООО «Вайлдберриз» был основан в 2004 году. Основателями интернетмагазина являются Владислав и Татьяна Бакальчук. Штаб-квартира ООО «Вайлдберриз» находится в подмосковной деревне Мильково. Юридический адрес ООО «Вайлдберриз»: Московская область, Ленинский район, деревня Мильково, вл. 1. На 2023 год занимает 17 место в списке Российских миллиардеров [16]. Бизнес-модель ООО «Вайлдберриз» характеризуют как онлайнгипермаркет, магазин универсального формата или маркетплейс (торговая площадка с товарами компаний-партнёров). Компания напрямую сотрудничает с производителями одежды и официальными дистрибьюторами. Они самостоятельно формируют ассортимент своих товаров в интернетмагазине и розничные цены, а ООО «Вайлдберриз» зарабатывает на комиссии по итогам продаж. По форме собственности компания частная, принадлежит основателям – семье Бакальчук; не привлекает инвестиции, а развитие идёт за счёт собственных и заёмных средств [14]. Как отмечал Forbes, ООО «Вайлдберриз» – одна из самых закрытых компаний на российском интернетрынке: основатель и генеральный директор Татьяна Бакальчук не общается с прессой и не участвует в профильных для рынка мероприятиях. Миссия ООО «Вайлберриз» состоит в том, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов, предлагая широкий выбор качественных продуктов, превосходное обслуживание и исключительную атмосферу, внося вклад в сообщество, которое он обслуживает, и повышая удовлетворенность работой своих сотрудников [10]. Целью компании является мотивация покупателей к более осознанному заказу товаров на маркетплейсе, что позволяет им получать вещи с минимальным количеством примерок, улучшает их внешний вид, сокращается количество брака, возникающего из-за большого числа примерок, уменьшается объем транспортировочной упаковки, которая загрязняет окружающую среду [11]. Со своей стороны Wildberries продолжает уменьшать свою комиссию на товары, что позволяет сделать их еще дешевле и доступнее для покупателей, сохраняет бесплатную доставку и расширяет долю продаж с постоплатой. Обновленный логотип Вайлдберриз довольно минималистичный, представляет собой белое название на градиентном фоне. Поддавшись на тренд на минимализм, охвативший все крупные компании, Вайлдберриз также поспешил сменить объемный и насыщенный логотип на более сдержанный вариант (рис. 2.1). Исходя из данных рисунка, можно отметить, что в организационной структуре нет совета директоров, также невелико число руководителей отделов и подразделений: структура управления проста, его стиль описывают как демократический. Штат предприятия состоит из отделов и подразделений, а также сотрудников работающих в данных подразделениях, все подразделения подчиняются руководителю общества. ООО «Вайлдберриз» в своей деятельности преследует цели, которые распределены по уровням: стратегическая цель и тактические цели, которые распределены по различным подразделениям предприятия, но все они направлены на достижение общей цели управления – эффективное экономическое развитие и получение прибыли. С каждым годом финансово-экономические показатели ООО «Вайлдберриз» продолжают расти. Компания является крупнейшим интернетмагазином в РФ. Однако, чтобы успешность компании на российском рынке необходимо проанализировать основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Проведем горизонтальный анализ по имеющимся данным ООО «Вайлдберриз» (табл. 2.1) [13]. Таким образом видно, что выручка с каждым годом только растет, заметно небольшое падение прибыли от продаж за последний год. Это можно связать с окончанием пандемии, снижением необходимости в маркетплейсах в таком количестве, а также с обострившейся в 2022 году экономической ситуацией. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод: ООО «Вайлбдерриз» – это крупнейший интернет-магазин различных категорий товаров, штаб квартира которого расположена в Московской области. В организационной структуре нет совета директоров, также невелико число руководителей отделов и подразделений: структура управления проста. Штат предприятия состоит из отделов и подразделений, а также сотрудников работающих в данных подразделениях. Финансово-экономические показатели компании с каждым годом увеличиваются. Для оценки эффективности системы делегирования полномочий в ООО «Вайлдберриз» был произведен анализ системы распределения и делегирования полномочий в компании. Для этого использовались следующие методики: – диагностическая методика «Метафора» по А.И. Пригожину; – анкетирование сотрудников (разработано В.Х. Гербером) Эти методы позволили выявить ряд затруднений в управлении организацией, которые оказывают непосредственное влияние на распределение и делегирование полномочий. Диагностическая методика «Метафора» используется, чтобы войти в контакт с руководством и самыми активными сотрудниками организации и получить первое представление о ее проблемах. Данная методика показывает подсознательное восприятие сотрудниками образа организации. Для исследования были выбраны 17 работников из разных филиалов ООО «Вайлдберриз». В ходе проведения исследования с помощью методики «Метафора», они выполнили специальное творческое задание, а именно: нарисовали образ организации, данные этого метода представлены в приложение. В основном, компания была изображена в виде магазинов либо солнца, процветающего и работающего «здесь и сейчас». Однако можно предположить, что почти все рисунки символизируют напряженность во взаимоотношениях в коллективе, «отсутствие персонала», т.е. персоналу в организации не уделяется должного внимания, нет осознания руководства в том, что работа организации, в первую очередь, зависит от команды (недооценка человеческих ресурсов). Схематичные рисунки показывают, что в компании заметно рассогласование по вертикали и горизонтали, нет единства целей и действий. Два рисунка отражают, по мнению сотрудников, негативное отношение руководства к персоналу. Затем было проведено анкетирование сотрудников с помощью анкеты. В исследовании приняли участие 17 сотрудников из разных филиалов ООО «Вайлдберриз». По итогам анкетирования был сделан ряд выводов. Больше половины респондентов не видели свою должностную инструкцию (рис.2.3) Большинство руководителей контролирует только результаты работы (рис. 2.4). В основном руководители, передавая подчиненному поручение, дают ему возможность самостоятельно принимать решения. При этом руководители достаточно редко (3 из 17 человек) проговаривают как правильно было бы решить вопрос. При этом ни один респондент не указал, что если возникают проблемы, то руководитель обсуждает способы решения затруднений на равных. Если сотрудники не понимают, как решить ту или иную проблему, то они в основном обсуждают это с коллегами и только после этого обращаются за разъяснениями к руководству. Другая часть сотрудников после обсуждения с коллегами решает проблему самостоятельно. И 5 опрошенных сразу обращаются к руководителю за разъяснениями. Следует отметить, что при этом все сотрудники так или иначе решают поставленные задачи, не заставляя непосредственного руководителя заново давать это же задание или исправлять его. В результате анализа первой части анкеты было выявлено, что в основном руководители осуществляют контроль результатов, при этом их взаимодействие с подчиненными является недостаточным. Сотрудники не обращаются к ним за разъяснениями и с предложениями и являются достаточно самостоятельными. Таким образом, в результате применения методики «Метафора» было выявлено, что компания имеет ориентацию на клиентов, но при этом в самой компании заметно рассогласование по вертикали и горизонтали, нет единства целей и действий, рисунки символизируют напряженность во взаимоотношениях в коллективе, «отсутствие персонала». В результате анкетирования было выявлено, что в основном руководители осуществляют контроль результатов, при этом их взаимодействие с подчиненными является недостаточным. Сотрудники не обращаются к ним за разъяснениями и с предложениями и являются достаточно самостоятельными. Сотрудниками были выделены такие проблемы как высокий уровень загруженности сотрудников, низкая удовлетворенность условиями труда, отсутствие четкости распределения обязанностей внутри отделов. Таким образом, проведенное исследование позволило выявить несоответствие действующей системы делегирования полномочий ООО «Вайлдберриз» основным критериям эффективности. Итак, изучив систему делегирования полномочий в ООО «Вайлдберриз», проанализировав систему мотивации и изучив самодиагностику сотрудников Казанского филиала ООО «Вайлдберриз». В результате применения методики «Метафора» было выявлено, что компания имеет ориентацию на клиентов, но при этом в самой компании заметно рассогласование по вертикали и горизонтали, нет единства целей и действий, рисунки символизируют напряженность во взаимоотношениях в коллективе. В результате анкетирования было выявлено, что в основном руководители осуществляют контроль результатов, при этом их взаимодействие с подчиненными является недостаточным. Следовательно, в ООО «Вайлдберриз» существует проблема эффективности делегирования полномочий. В результате анализа теоретических источников были сформулированы следующие критерии эффективности системы делегирования полномочий в организации: равномерное и четкое распределение обязанностей между сотрудниками организации; соблюдение принципа единоначалия; наличие системы взаимодействия между руководителями и подчиненными; инициативность персонала, наличие системы поддержки инициативных сотрудников - благоприятная атмосфера в коллективе. В результате применения диагностических методик и анкетирования сотрудников в организации ООО «Вайлдберриз» были выявлены следующие проблемы: неравномерное распределение обязанностей между сотрудниками, несоблюдение принципа единоначалия, низкий уровень инициативности сотрудников, неэффективная система поддержки инициативных сотрудников, низкий уровень взаимодействия между руководителями компании и подчиненными, неблагоприятная, напряженная атмосфера в коллективе. Решение данных проблем возможно при помощи организационных изменений на основе делегирования полномочий. Для улучшения системы взаимодействия между руководством и подчиненными рекомендуется два раза в год проводить общие внутриорганизационные собрания. Также необходимо 1 раз в квартал организовывать приемный день, когда сотрудники могут в индивидуальном порядке встретиться с руководителем организации, задать вопросы, высказать предложения и пожелания. Корпоративные мероприятия, приуроченные, например, к значимым для организации датам, будут способствовать улучшению системы взаимодействия и созданию благоприятной, дружественной атмосферы в коллективе. Для развития инициативности персонала, поддержки инициативных сотрудников необходимо соблюдение ряда условий: – сотрудник должен осознавать безопасность последствий для себя лично, если он высказывает какие-либо предложения; – должно быть разделение функций и командная работа; – сотрудник должен осознавать цели, с которым стремится весь коллектив. Для того, чтобы развивать инициативность нужно мотивировать сотрудников к активным действиям. Именно мотивация является основным инструментом, влияющим на инициативность работников. Мотивация должна включать как материальное, так и нематериальное направления. В организации в основном применяется материальная мотивация в виде премий. Также рекомендуется раз в полгода проводить анкетный опрос персонала для выявления степени удовлетворённости сотрудников действующими методами мотивации. Предложенная система мотивации поможет также создать благоприятную атмосферу в коллективе. Наделение работников полномочиями является усиливающейся тенденцией, поскольку способствует созданию популярных самоуправляемых проектных команд и других творческих групп. Кроме того, делегирование полномочий — важный для любого успешного человека навык, так как позволяет высвобождать время для решения стратегических задач. Была проведена оценка эффективности системы распределения и делегирования полномочий ООО «Вайлдберриз» посредством применения диагностической методики «Метафора» и анкетирования сотрудников. В результате применения методики «Метафора» было выявлено, что компания имеет ориентацию на клиентов, но при этом в самой компании заметно рассогласование по вертикали и горизонтали, нет единства целей и действий, рисунки символизируют напряженность во взаимоотношениях в коллективе. В результате анкетирования было выявлено, что в основном руководители осуществляют контроль результатов, при этом их взаимодействие с подчиненными является недостаточным. Сотрудниками были выделены такие проблемы как высокий уровень загруженности сотрудников, низкая удовлетворенность условиями труда, отсутствие четкости распределения обязанностей внутри отделов, высокий уровень самостоятельности при принятии решений, недопонимание требований руководства в связи с недостатком информации и несоответствие поручаемой работы основным обязанностям сотрудника. Таким образом, проведенное исследование позволило выявить несоответствие действующей системы делегирования полномочий ООО «Вайлдберриз» основным критериям эффективности. Решить данные проблемы возможно с помощью организационных изменений на основе делегирования полномочий. Разработаны рекомендации для совершенствования системы делегирования полномочий ООО «Вайлдберриз». Для решения проблемы неравномерного распределения обязанностей среди сотрудников организации и устранения перекрестного делегирования была предложена вертикально интегрированная система корпоративных отношений, основанная на делегировании полномочий.
