Статья из журнала «Профессия Директор

06.2012
Работа любого управляющего заключается
в распределении между своими подчиненными
текущих заданий. Недаром слово «руководитель»
образовано от словосочетания «водить рукой».
Босс должен именно направлять, а не без
толку размахивать указкой. В противном
случае результатом могут стать исключительно
бессистемные метания подчиненных,
ориентированных на процесс, а не на достижение
цели. Так как же добиться от сотрудников
эффективного выполнения поставленных задач?
В первую очередь, необходимо четко и грамотно
давать указания.
Павел Вербняк,
бизнес-консультант
www.verbnyak.com
Делегирование полномочий
как эффективный инструмент
настоящего управленца
Правильно поставленную задачу отличают:
1. Четкость и понятность формулировок. Чем точнее подобраны слова, тем правильнее задание будет выполнено и тем лучше станет достигнутый результат.
Во избежание недоразумений желательно еще раз уточнить у работника, как
именно им было понято то, что требуется.
2. Срочность. Близость времени исполнения мобилизует персонал и делает его более собранным. Эта психологическая особенность свойственна практически
каждому. Чем отдаленнее заявленная перспектива, тем ближе к dead-line будет
выполнено задание. Это знакомо всем студентам, которые начинают подготовку
к сессии буквально накануне предстоящего экзамена.
3. Приоритетность, равномерность и непротиворечивость. Понятно, что работа
без авралов более соответствует человеческому представлению о нормальной
деятельности. Немногие в экстремальных ситуациях умеют действовать эффективно. Остальные в этом случае не застрахованы от ошибок по невнимательности или из-за стресса.
18
p o d p i s k a @p r o f- d i r e c t o r. r u
Управление компанией
4. Распределение ответственности. Каждое направление или
функция должны кем-то контролироваться, иначе концы найти будет сложно. Ответственность подразумевает
и определенные меры поощрения, и наказание, что менее
желательно.
5. Выполнимость. Задание должно находиться в рамках компетенции его исполнителя.
6. Предоставление возможности проявить инициативу. В отделе желательно развивать самостоятельность, не выдавая чрезмерно подробных инструкций. Лучший руководитель — тот, кто не мешает и помогает. Безусловно, осуществлять контроль на промежуточных этапах можно и нужно.
В случае, если нет принципиальной разницы, как будет
достигнут результат, лучше наблюдать со стороны, вмешиваясь только тогда, когда подчиненный обращается за помощью. Однако для этого должны быть изначально созданы все психологические условия.
Развитием последнего критерия является делегирование полномочий.
Это в каком-то смысле следующий уровень эффективной постановки задачи.
ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Сопутствующая передача полномочий, необходимых для реализации конкретной
задачи, повысит результативность процесса исполнения распоряжения. От прямого указания делегирование отличается рядом критериев.
1. Вместо директив работнику передается комплекс задач
либо целый проект с установкой ответственности.
2. Тот, кому передано такого рода задание, должен быть привлечен к постановке, обсуждению и корректировке целей.
Он обязан находиться внутри проекта еще на этапе планирования.
3. Сотрудник несет ответственность, но при этом получает
право на самостоятельное принятие решений. Получается,
что делегируется не только поручение, но и возможность
управлять развитием переданного проекта. Успешность
такого принципа руководства определяется степенью решения поставленных задач и способом их достижения.
Закон правильного управленца: не умеешь делегировать —
значит, и управлять не способен.
w w w. p r o f- d i r e c t o r. r u
19
06.2012
ЦЕЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
При передаче полномочий включается механизм мотивации. Поручения выполняются с охотой, так как человек сам принимает решения и ищет пути выполнения
задачи. В этом случае он по-настоящему замотивирован.
В отлаженном взаимодействии по делегированию обе стороны — руководитель
и подчиненный — получают свое. Сотрудник становится заинтересованным лицом, но при этом четко осознает ответственность за свои действия. Он мобилизует
усилия, получает представление о необходимых ресурсах и учится их ценить и рационально использовать. На долю топ-менеджера остается контроль, но только направленный на устранение отклонений.
ВОЗМОЖНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ
ДЛЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Самой главной причиной, которая может помешать эффективному прохождению
процесса, становятся личностные характеристики как вручающего власть, так
и принимающего ее. Прежде чем кому-то что-то передавать, нужно ясно понимать,
что именно и как делегировать. Руководитель должен распределять нагрузку, четко осознавая, какой сотрудник при имеющихся условиях выполнит задачу лучше
всех. Это и есть эффективное делегирование.
На практике очень многое может помешать отладке процесса правильного взаимодействия между начальником и подчиненными. Обычно препятствием становится определенная ограниченность управленца, отсутствие опыта или знаний. Однако
следует осознать тот факт, что даже в природе все стремится к минимальным трудозатратам. Если энергия, потраченная на вызов сотрудника и введение его в курс
дела, превышает необходимую для самостоятельного выполнения задачи, то такие
разовые действия можно выполнить лично. В противном случае с чистой совестью
нужно отдать дело на откуп работникам. Для предприятия даже прибыльнее, если
большинство рутинных функций будет передано людям с меньшей, чем у руководителя, зарплатой. Как тут не вспомнить о забивании гвоздей микроскопом.
К возможным причинам, мешающим развитию в подразделениях системы делегирования, можно отнести и полное отсутствие способности руководить, желание
показать собственную незаменимость и боязнь риска. Безусловно, вероятность
ошибки при выполнении задания существует. Избежать нежелательной ситуации
поможет налаженный операционный контроль.
ЧТО МОЖНО ПЕРЕДАТЬ СОТРУДНИКАМ,
А ЧТО НЕЛЬЗЯ
Есть ряд задач, исполнение которых необходимо делегировать своим подчиненным. К ним относятся:
ежедневная рутинная работа;
специализированная деятельность (такой функционал
должен быть передан узкопрофильным специалистам);
подготовительная работа. Подчиненные с легкостью
могут взять на себя функции по подсчету, сведению или
сбору информации. Руководителю останется только
перепроверить полученные данные и использовать их для
решения собственных задач.
20
p o d p i s k a @p r o f- d i r e c t o r. r u
Управление компанией
Нельзя передавать подчиненным функции, закрепленные за самим начальником:
постановку целей и задач, разработку стратегии и контроль. Особо важные операции также не должны уходить из рук топ-менеджера, так как при исполнении подобных заданий на него возлагается личная ответственность. Не допускается делегировать и дела личного характера: работа — это работа, подчиненные — не слуги.
ЗАЛОГ УСПЕШНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
СИСТЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Для того чтобы система делегирования заработала, процесс передачи полномочий
должен соответствовать ряду требований.
1. Заблаговременность. Для выполнения задачи должен быть
выделен адекватный ее сложности временной интервал.
2. Общность задачи. Лучше всего отдавать одному
сотруднику весь проект, а не дробить его на куски.
3. Учет особенностей самого подчиненного.
4. Обеспечение доступа к необходимым ресурсам
и информации.
5. Установка контрольных точек.
Только при комплексном подходе возможно достижение необходимых результатов. В итоге работающий процесс делегирования в подразделении должен выглядеть так: запланировали — поручили — замотивировали.
w w w. p r o f- d i r e c t o r. r u
21