ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЯ

Два вида делегирования
Делегирование исполнения
Существуют два основных вида делегирования: делегирование исполнения и
делегирование руководства. Делегирование исполнения означает: «Пойдите туда, пойдите
сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет сделано!» Многим людямпроизводителям свойственна парадигма делегирования исполнения.
Помните тех, кто прокладывает себе дорогу в джунглях с помощью мачете? Они —
производители. Они засучивают рукава и выполняют работу. Даже оказываясь в
положении бригадиров или руководителей, они продолжают мыслить как производители.
Они не представляют себе, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой
человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Они сосредоточены
на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих.
Как-то раз, когда мы с семьей отправились кататься на водных лыжах, я сам поймал себя
на делегировании исполнения. Я управлял моторной лодкой, которая тянула за собой
моего сына, великолепного воднолыжника. Я передал Сандре фотоаппарат и попросил
сделать несколько снимков.
Сначала я просто попросил ее «тщательнее отбирать кадры для съемки», потому что
пленки оставалось не так много. Потом, увидев, что Сандра совершенно не умеет
пользоваться фотокамерой, я решил дать ей более конкретные указания. Я сказал, что
прежде всего нужно дождаться, чтобы солнце оказалось впереди катера, а затем поймать
момент, когда сын будет прыгать через волну или делать поворот.
Но чем больше я думал о том, как мало осталось пленки и как неопытна моя жена, тем
более озабоченным становился. В конце концов я сказал: «Вот что, Сандра, ты будешь
нажимать на кнопку, когда я скажу. Хорошо?». Следующие несколько минут я занимался
тем, что кричал: Снимай!.. Снимай!.. Не снимай!.. Не снимай!.. Я боялся, что, если не
буду ежесекундно контролировать каждое ее движение, у нее ничего не получится.
Это было самое настоящее делегирование исполнения, надзор за каждым шагом. Многие
постоянно пользуются именно этим методом делегирования. Но много ли работы можно
сделать таким образом? И каким количеством людей можно управлять, учитывая
необходимость контролировать каждое их движение?
Существует значительно лучший и более эффективный способ передачи ответственности
другим людям. Этот способ основан на парадигме, признающей наличие у других людей
таких качеств, как самосознание, воображение, совесть и свободная воля.
Делегирование руководства
Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Право выбора
метода при этом предоставляется людям, на которых возлагается ответственность за
результаты. Такое делегирование требует вначале больших затрат времени, но затраты эти
очень эффективны. Вы можете сдвинуть точку опоры, вы можете повысить свою
эффективность путем делегирования руководства.
Делегирование руководства предусматривает безусловное взаимопонимание и взаимные
обязательства сторон в пяти областях.
Желаемые результаты. Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего
требуется достигнуть, делая акцент на том, что, а не на том, как, т.е. на результатах, а не
на методах. Потратьте на это время. Будьте терпеливы. Зримо представьте желаемый
результат. Заставьте партнера увидеть его, описать, дать его качественные
характеристики и назвать сроки выполнения.
Правила. Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер. Их
должно быть как можно меньше — дабы избежать делегирования исполнения, — но
достаточно для того, чтобы описать все серьезные ограничения. Вам не нужно создавать у
партнера впечатления чрезвычайности его полномочий в достижении цели только ради
того, чтобы опровергнуть какие-то устаревшие методы и правила. Это губит инициативу и
отбрасывает назад — к постулату делегирования исполнения: «Только скажите мне, что я
должен сделать, и я сделаю это!». Если вам известны ошибочные способы выполнения
данного задания, расскажите о них. Будьте честны и открыты, укажите человеку, где его
ожидают зыбучие пески, а где притаились дикие звери. Незачем каждый раз заново
изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и на ошибках других людей.
Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите им, чего не надо делать, но при
этом не говорите, что надо делать. Ответственность за результаты сохраняйте за ними,
чтобы они делали все необходимое в очерченных вами границах.
Ресурсы. Определите человеческие, финансовые, технические или организационные
ресурсы, которые ваш партнер может использовать для достижения желаемых
результатов.
Отчетность. Установите стандарты и критерии исполнения, которые будут использованы
при оценке результатов, и оговорите конкретные сроки для отчетов и оценок.
Последствия. Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые
наступят по итогам оценки. Сюда можно включить финансовое вознаграждение, моральное
поощрение, перевод на другую работу и естественные последствия, связанные с общей
миссией организации.
Стивен Р. Кови. «Семь навыков высокоэффективных людей».