Управление продажами Продажи это наука со своими правилами и закономерностями 1
реклама
Управление продажами Продажи это наука со своими правилами и закономерностями 11 Анализ рынка Принятие решения Маркетинг Цель Выбор стратегии Цепочка создания ценности Проникновение на рынок Системный анализ Голубой океан USP Channel management SKAM Структура Планирование – База клиентов, Pipeline, Funnel Бюджет Ситуации продаж Техники продаж Планирование – Компетенции КАМ, Консультативный подход 2 КАМ, Сбор и анализ информации Финансы Анализ рынка Принятие решения Маркетинг Цель Выбор стратегии Цепочка создания ценности Проникновение на рынок Системный анализ Голубой океан USP Channel management SKAM Структура Планирование – База клиентов, Pipeline, Funnel Бюджет Ситуации продаж Техники продаж Планирование – Компетенции КАМ, Консультативный подход 3 КАМ, Сбор и анализ информации Финансы Формирование индивидуальных целей Конкурентные преимущества компании 1. Цели компании 2. Стратегия компании Функционал 3. Региональные бизнес-планы «Профиль» сотрудника 4. Структура 5. Показатели эффективности 6. Система мотивации 44 Цепочка стоимости Цепь розничных поставок ПРОЦЕСС МАТЕРИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ Управление риском/прибылью Покупка Снабжение и Продвижение товара Планирование поставки СИСТЕМЫ Логистика Развитие поставщика Планирование и Пополнение Планирование наличных товаров и их потока Хранение Распространение Управление каналом распределения Планирование транспорта и объема Наличие товара Планирование пополнение запаса ‘Опыт’ Электронная точка продажи Потоки информации ОРГАНИЗАЦИЯ Потребитель Поток товара Магазин Операции поставщика Первичная транспортировка Source: PWC Consulting 5 Центры накопления Центры распределения Доставка Дом и Пункт сбора Цепочка создания ценности в компании 6 Цепочка создания ценности в компании 7 Процесс планирования ФОКУСИРОВАНИЕ НА ОБЩЕЙ КАРТИНЕ СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАНВЫ 8 Индекс идей Голубого океана 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Arla Food Artis Сегодня 9 Arla Завтра tomorrow Конкурент Lactalis Анализ рынка Принятие решения Маркетинг Цель Выбор стратегии Цепочка создания ценности Проникновение на рынок Системный анализ Голубой океан USP Channel management SKAM Структура Планирование – База клиентов, Pipeline, Funnel Бюджет Ситуации продаж Техники продаж Планирование – Компетенции КАМ, Консультативный подход 10 КАМ, Сбор и анализ информации Финансы Определение Channel это: Канал сбыта - цепь компаний, участвующих в покупке и продаже товаров по мере их продвижения от изготовителя к потребителю. Каналы сбыта – система взаимосвязанных компаний, делающих товар или услугу доступными для потребления или использования. Каналы сбыта бывают: 11 Дистрибьюторские Розничные Оптовые Корпоративные Нерегулярные Определение Оптовый канал – объединяет в себе оптовые компании осуществляющие перепродажу закупленного товара с ограниченным контролем дальнейшего его распространения. Дистрибьюторский канал – объединяющие дистрибьюторов и состоящий из них. Данные компании занимаются распространением продукции и контролируют потоки информации связанные с ними. Корпоративный канал Создается для обслуживания специфических покупателей – компаний закупающих товары для собственного пользования либо для производства изделий на их основе. Розничный канал – состоит из предприятий розничной торговли, осуществляющих продажу конечным потребителям – физическим лицам Нерегулярный канал – Подразумевает наличие разовых сделок осуществляемые на нерегулярной основе с плохо предсказуемой динамикой и слабо прогнозируемым результатом, часто подразумевает разовые сделки. 12 Различные каналы продаж ? 13 Дифференциация Дистрибьюторы 14 Лояльность Ассортимент Контроль потоков Управляемость Штат Горизонт планирования Желание получить дополнительные знания Уровень сервиса для клеинтов Оптовики Дифференциация Различные клиенты/каналы дают компании различные отдачи на инвестиции в сотрудничество с ними. Дифференциация клиентов/каналов позволяет компании рациональнее распределять ресурсы между своими клиентами. 15 Отличия каналов Каналы отличаются между собой: 16 1. Потребностями клиентов 2. Процессом покупки 3. Факторами, определяющими успех 4. Точками потенциального роста Дифференциация Производитель Производитель Зона менеджерских решений Цели, задачи, ресурсы Цели, задачи, ресурсы Цели, задачи, ресурсы Цели, задачи, ресурсы Канал 1 Канал 2 Канал 3 Канал 4 Покупатель Покупатель Покупатель Зона ответственности специалистов 17 Характеристики каналов Ширина канала определяется количеством компаний, одновремнно принимающих участие в сбыте на конкретной стадии. Длинна/глубина канала Определяется количеством промежуточных звеньев между производителем и конечным потребителем Одноуровневый канал Производитель ->Торговая компания -> Потребитель Двухуровневый канал Производитель-> Оптовая компания -> Розничная компания -> Потребитель Трехуровневый канал Производитель -> Оптовая компания в районе пр-ва товара -> Оптовая компания в районе потребления товара -> Розничная компания -> Потребитель 18 Различные методики продаж Производство Экспорт и дистрибьютор Филиал без операций Филиал, импорт и опт Риски Контроль Затраты Структура Рентабельность 19 Региональные дистрибьюторы Собственная дистрибьюция Собственная розница Различные методики продаж Производство 20 Экспорт и дистрибьютор Филиал без операций Филиал, импорт и опт Региональные Интернет дистрибьюторы магазин Собственная дистрибьюция Собственный Собственная интернет розница магазин Зоны ответственности Производитель Зона менеджерских решений Цели, задачи, ресурсы Зона ответственности специалистов Канал 1 Цели BSC KPI Info Клиенты Преимущества и аргументы ГПР Взаимодействие CRM Action Plan Покупатель Профиль Команда Приоритетные клиенты CRM Action Plan 21 Формирование индивидуальных целей Конкурентные преимущества компании 1. Цели компании 2. Стратегия компании Функционал 3. Региональные бизнес-планы «Профиль» сотрудника 4. Структура 5. Показатели эффективности 6. Система мотивации 22 22 Источники компетентности Клиенты 50% USP Клиенты 60% Клиенты 75% Ресурсы людские = Клиенты * Встречи * Конверсия V = Клиенты * Средний чек * Вероятность / T 23 Анализ рынка Принятие решения Маркетинг Цель Выбор стратегии Цепочка создания ценности Проникновение на рынок Системный анализ Голубой океан USP Channel management SKAM Структура Планирование – База клиентов, Pipeline, Funnel Бюджет Ситуации продаж Техники продаж Планирование – Компетенции КАМ, Консультативный подход 24 КАМ, Сбор и анализ информации Финансы Вызовы Меньшее число клиентов несет ответственность за рост наших продаж Самые главные клиенты укрупняются/растут Баланс сил в пользу заказчика Давление на цены, а с ними и на показатели доходности, растет Стоимость обслуживания крупнейших клиентов постоянно увеличивается Отклонения наблюдаются в условиях, системах, рыночных долях, организациях и т.д. в зависимости от клиента, страны и региона 25 Зачем нужна систематическая концепция управления отношениями с ключевыми клиентами? Этого требует рыночная конъюнктура До сегодняшнего времени картина того, что собой представляет метод КАМ, была ограниченной Для эффективной работы КАМ нужна ясность в отношении составных элементов Существующие подходы не охватывают всего, что необходимо для КАМ Невозможно рассмотреть, оценить и размножить самые лучшие практики Компании нуждаются в интегрированной руководящей установке как в области применения на практике, так и в сфере обучения Чем более систематически компания работает над подходом к КАМ, тем она успешней 26 Определение Управление отношениями с ключевыми клиентами (KAM) означает систематический анализ, подбор и управление фактическими и потенциальными стратегически важными клиентами в целях достижения сравнительного конкурентного преимущества. 27 Определение Key account management (КАМ) система построения отношений с ключевыми клиентами компании. Целью КАМ является управление портфелями заказов ключевых клиентов компании, развитие стратегии продаж. Способы и методы КАМ переговоры и презентации, координация деятельности в области продаж и маркетинга. 28 История Решения по закупке в промышленной фирме, в особенности наиболее важные, принимаются, как правило, группой лиц, называемой группой закупки или центром закупки (Webster and Wind, 1972). Центр закупки состоит из лиц, которые взаимодействуют ради решение задач закупки. Указанные лица взаимодействуют на базе особых ролей, которые они играют в процессе закупки. Группа закупки характеризуется как структурой коммуникации (взаимодействия), так и набором общих ценностей (норм), направляющих и ограничивающих поведение индивида в рамках группы. Центр закупки объединяет людей, имеющих различные функции и соответственно характеризующихся различными целями, мотивацией и поведением. Отсюда следует, что многие решения по закупке конфликтны принимаются в рамках сложного процесса внутренних переговоров. 29 Разница между ключевыми и «обычными» клиентами «Обычные» • Клиенты со сравнительно низкой индивидуальной ценностью для поставщика с точки зрения - оборота - коэффициента доходности - имиджа - технологического потенциала • Решения принимает, как правило, один человек; решения о покупках, исходящие из центра, не являются нормой • • 30 клиенты Прямой контакт с лицом, принимающим решения, как правило, возможен Клиенты используют в основном схожие критерии решений и процессы Ключевые клиенты • Клиенты со сравнительно высокой индивидуальной ценностью для поставщика с точки зрения - оборота - коэффициента доходности - имиджа - технологического потенциала • Решения о покупках, исходящие из центра, являются нормой • Не всегда возможен прямой контакт с лицами, принимающими решения • Критерии принятия решений и процессы очень индивидуальны 3. KPI КАМ, задачи и приоритеты 2. Зоны ответственности КАМ. Обязанности других подразделений и связь между ними Стратегический KAM 4. Планирование деятельности с КК Оперативный KAM 1. Критерии выбора КК. Место КК в системе продаж 31 5. Компетенции КАМ Корпоративный KAM для высшего руководства ЗОНЫ ОТВЕТСВЕННОСТИ • Каковы зоны ответственности подразделений, отвечающих за работу с КК? • Какова власть КАМ в формировании предложения для КК? ЦЕЛИ И ПРИОРИТЕТЫ • Каковы KPI КАМ? • Каковы дополнительные цели и приоритеты? УПРАВЛЕНИЕ • Каков период оценки? • Каков способ управления нашими отношениями с КК? • Что за собой влечет применение выбранной нами методики процесса? • Какую информацию 3. KPI КАМ, собираем? задачи и приоритеты СТРАТЕГИЯ • Какую роль должны играть КК в нашей системе продаж? • Каковы критерии, превращающие заказчика в КК? 2. Зоны ответственности КАМ. Обязанности других подразделений и связь между ними 1. Критерии выбора КК. Место КК в системе продаж 32 4. Планирование деятельности с КК 5. Компетенции КАМ КОМПЕТЕНЦИИ • Кто можем эффективно работать с нашими КК? • Что нужно знать и уметь КАМ чтобы достичь успеха в применении КАМ? История «…..ни один из типов взаимоотношений даже стратегическое партнерство по своей сути не превосходят друг друга. Каждая из комбинаций вовлеченности во взаимоотношения может приводить как к низким, так и к высоким результатам от взаимоотношений, поскольку каждый тип взаимоотношений может быть либо хорошо, либо плохо управляемым» [Bensaou, 1999, p. 37]. Таким образом, компании необходимо формировать индивидуальную стратегию управления взаимоотношениями с каждым конкретным поставщиком, учитывая при этом взаимоотношения между поставщиками. 33 Стратегия взаимоотношений с дистрибьюторами Milman and Wilson Наша стратегия взаимодействия с дистрибьюторами Широкое партнерство Стратегическое партнерство Затраты Операционное взаимодействие Рационалистическое взаимодействие Риск Нерегулярное взаимодействие Ограниченное партнерство Транзакционные сделки Широкое партнерство Стратегия дистрибьютора в области партнерства с поставщиками 34 Определение Эволюционный подход развитие взаимоотношений со всеми партнерами с течением времени, то есть переход на более высокую ступень развития взаимоотношений с каждым партнером. В основе данного подхода лежит предположение, что компании стремятся снизить транзакционные издержки (ТАИ), возникающие в процессе рыночного обмена, и увеличить доход за счет эффективного управления отношениями с партнерами. 35 Определение Портфельный подход в основе которого лежит формирование системы взаимоотношений с партнерами на основе заранее определенных критериев (2-3 критерия), что дает возможность оценить портфель взаимоотношений компании с партнерами в определенный момент времени. Целью портфельного подхода является установление и развитие только тех взаимоотношений с партнерами, которые максимально соответствуют установленным для формирования портфеля взаимоотношений критериям 36 Формирование индивидуальных целей Конкурентные преимущества компании 1. Цели компании 2. Стратегия компании Функционал 3. Региональные бизнес-планы «Профиль» сотрудника 4. Структура 5. Показатели эффективности 6. Система мотивации 37 37 Поведение сотрудника Специфика канала/сектора Культура KPI 38 Цикл жизни компании Приоритеты Менеджмент Компоненты предложения 39 Цены Ассортимент Коммерческие условия Дополнительные бюджеты на продвижение Совместные мероприятия по продвижению Контакты руководства Персонал Дополнительные услуги Логистические услуги Результаты Чистая Фактурная Цена - Скидки = Общий объем продаж третьим лицам - Затраты на продажу (вкл. себестоимость) = Суммарная валовая прибыль - Переменные затраты на продажу = Суммарная переменная прибыль - Постоянные затраты на продажу Общие расходы (Административные, исследования и разработка) = Прибыль от операций по клиенту - Финансовые затраты (Стоимость капитала) = Чистая прибыль по клиенту 40 План работы с клиентом 1. Контактная информация 1. 2. 2. История взаимодействия 1. 2. 3. 3. 6. Скидки Кредитная линия Ассортимент Специальные условия Текущая ситуация 1. 41 Люди Бюджет Коммерческие условия 1. 2. 3. 4. 5. Финансы Мероприятия Предыдущие планы Ресурсы выделенные на клиента 1. 2. 4. Статус ГПР Промежуточные KPI Другая информация Пути Управления Клиентами - Pivot Преимущества Позволяет всегда знать, что происходит Контроль Простота структуры Некоторым клиентам нравится именно эта структура Все зависит от менеджера по работе с КК Клиент КАМ Компания 42 Недостатки Может создаваться эффект «узкого места» Ограничивает решения Ограничивает контакты Не полностью использует компетентность команды Риски Временной ресурс Упущенные возможности Все зависит от менеджера по работе с КК Пути Управления Клиентами - Broadband Недостатки Преимущества Гибкость Широкий спектр личных контактов Творческие решения Широкие возможности для командной работы Клиент Компания 43 Отсутствие общей концепции Отсутствие четкого плана, основанного на приоритетах Риск конфликтов Удвоение усилий Создает путаницу для клиента Создает путаницу для компании Неудовлетворительная отчетность Пути Управления Клиентами – «Managed osmosis» Преимущества Гибкость Широкий спектр личных контактов Творческие решения Полностью используются ресурсы команды (и компании) Рациональное и эффективное использование ресурсов Устанавливается очередность действий отдельных лиц в соответствии с планом Свободные каналы для коммуникации Один человек имеет полную картину 44 Недостатки Клиент КАМ Команда работающая с клиентом Поддержка Управление Необходимы доверие и самодисциплина Необходимы четкая система общения и согласованный план Необходим опытный менеджер по работе с КК Невозможно осуществить без целенаправленного выделения времени Анализ рынка Принятие решения Маркетинг Цель Выбор стратегии Цепочка создания ценности Проникновение на рынок Системный анализ Голубой океан USP Channel management SKAM Структура Планирование – База клиентов, Pipeline, Funnel Бюджет Ситуации продаж Техники продаж Планирование – Компетенции КАМ, Консультативный подход 45 КАМ, Сбор и анализ информации Финансы Продажи как «Черный ящик» КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ 46 Вход Выход Цели по продажам Результаты продаж Деятельность по продаже Виды планирование Сверху вниз Замысел акционеров Стратегические Планы Маркетинг Производство Снизу вверх От рынка От продуктового портфеля От клиентов 47 Развитие рынка Стратегия Анализ и планирование результатов Анализ и планирование деятельности Анализ и планирование развития компетенций 48 Обслуживание Обслуживание существующих клиентов Конверсия усилий Вероятность Аккуратность планирования Переговоры о расширении продаж Pipeline Funnel Сегментация и выбор клиентов и продуктов Критерии USP Ожидания Вероятности Переговоры Услуга 49 Клиент Услуга Клиент Услуга Клиент Услуга Клиент Общий объем продаж По клиентам По товарным группам По позициям 50 Развитие рынка Стратегия Анализ и планирование результатов Анализ и планирование деятельности Анализ и планирование развития компетенций 51 Funnel 52 53 Анализ рынка Принятие решения Маркетинг Цель Выбор стратегии Цепочка создания ценности Проникновение на рынок Системный анализ Голубой океан USP Channel management SKAM Структура Планирование – База клиентов, Pipeline, Funnel Бюджет Ситуации продаж Техники продаж Планирование – Компетенции КАМ, Консультативный подход 54 КАМ, Сбор и анализ информации Финансы Ожидаемая клиентом экономическая ценность max Защита позиций Создать стратегическую ценность Экспертные продажи Консультативные продажи Финансы КАМ Коучинг Манипуляции Ожидаемая клиентом эмоциональная ценность Социальные max типы, Insight, DISC, 4P Категорийный менеджмент SPIN Продажа на основе USP Сегментирование MBTI Базовые навыки Ожидаемая клиентом эмоциональная ценность min Ассертивные продажи Планирование Теория игр «Ценный» человек 55 Мен, торг 16PF Ожидаемая клиентом экономическая ценность min Продажа идеи Анализ рынка Принятие решения Маркетинг Цель Выбор стратегии Цепочка создания ценности Проникновение на рынок Системный анализ Голубой океан USP Channel management SKAM Структура Планирование – База клиентов, Pipeline, Funnel Бюджет Ситуации продаж Техники продаж Планирование – Компетенции КАМ, Консультативный подход 56 КАМ, Сбор и анализ информации Финансы Развитие рынка Стратегия Анализ и планирование результатов Анализ и планирование деятельности Анализ и планирование развития компетенций 57 XXXXXXXXXX 1. Воздействие и оказание влияния XXXXXX 2. Ориентация на достижение XXXXX 3. Инициатива XXXXXX 4. Межличностное понимание XXX 5. Ориентация на обслуживание клиента XXX 6. Уверенность в себе XX 7. Построение отношений XX 8. Аналитическое мышление XX 9. Концептуальное мышление XX 10. Поиск информации XX 11. Понимаение компании К К К К К 12. Обладает соответствующими техническими данными Порог или знаниями о продукте 58 58 К XXXXXXXXXX 1. Воздействие и оказание влияния К XXXXX 2. Ориентация на достижение XXXXX 3. Инициатива XXX 4. Межличностное понимание К XXX 5. Ориентация на обслуживание клиента К XX 6. Уверенность в себе X 7. Построение отношений К XX 8. Аналитическое мышление X 9. Концептуальное мышление X 10. Поиск информации К К XXXXXX 11. Понимание компании 12. Обладает соответствующими техническими данными или К Порог знаниями о продукте 3 59 59 Компетенции Personal Development Группа 2 Группа 3-1 Группа 3-2 70% 30% 25% 5% 40% 50% 25% 30% 25% Функциональные / Технические навыки. Навыки презентаций. Управление временем. Customer Development Ориентация на клиента. Межличностные коммуникации. Активное слушание. Навыки переговоров. Business Development Ориентированность на деятельность. Настойчивость. Организация процессов. Планирование. Стремление к результату. 3 60 60 Пример распределения таких инструментов по этапам работы с новым клиентом. Инструмент: Список необходимых параметров клиента Выбор целевых Клиентов Mail Инструмент: «Сценарий» телефонных переговоров Установка контакта с клиентом по телефону Тренинги: • Сбор информации о целевых клиентах • Установление контакта с клиентом по телефону • Подготовка к встрече 61 Инструмент: Исследования, Опросные листы, Презентационные материалы Первая встреча с клиентом Анализ результатов встречи Тренинги: • Построение отношений с клиентами • Успешные переговоры • Анализ спроса • Формирование спроса Инструмент: Каталоги ответов на типичные Возражения. Инструмент: Конфигуратор Коммерческих предложений Подготовка предложения Презентация и работа с возражениями Тренинги: • Подготовка предложения новому клиенту • Обсуждение цены и заключение сделки • Сопровождение сделки Тренинги: • Project management • Внутренние коммуникации • Сервисное • обслуживание Подготовка документов Результат Тренинги • Техники аргументирования • Работа с возражениями новых клиентов 61 Анализ рынка Принятие решения Маркетинг Цель Выбор стратегии Цепочка создания ценности Проникновение на рынок Системный анализ Голубой океан USP Channel management SKAM Структура Планирование – База клиентов, Pipeline, Funnel Бюджет Ситуации продаж Техники продаж Планирование – Компетенции КАМ, Консультативный подход 62 КАМ, Сбор и анализ информации Финансы Оперативный KAM ЗОНЫ ОТВЕТСВЕННОСТИ • Что можно ожидать от других подразделений? • Каковы мои переговорные возможности с КК? • • • • ЦЕЛИ И ПРИОРИТЕТЫ Каковы мои KPI? Каковы мои дополнительные цели и приоритеты? УПРАВЛЕНИЕ Каков период оценки моей эффективности? • Каков способ управления Какая деятельность приветствуется? нашими отношениями с КК? • Какие ограничения существуют? • Какую информация собирать? • Action Plann 3. KPI КАМ, задачи и приоритеты СТРАТЕГИЯ • Оценка и сегментация клиентов? • Оценка стратегии работы с КК? 2. Зоны ответственности КАМ. Обязанности других подразделений и связь между ними 1. Критерии выбора КК. Место КК в системе продаж 63 4. Планирование деятельности с КК 5. Компетенции КАМ КОМПЕТЕНЦИИ • Чего не хватает? • Что нужно развивать? • Какие люди в мой команде? 64 64 65 65 66 66 67 67 SWOT анализ стратегии в области КАМ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Какие сильные стороны нашей стратегии? Каковы слабые присущи стратегии? В чем ее преимущества? Несоответствие требованиям рынка? Какие выгоды, ценимые клиентами дает? 68 Риски? ВОЗМОЖНОСТИ ОПАСНОСТИ/УГРОЗЫ Рост Потерянные возможности Лояльность Недополученная ……… Дополнительная прибыль Потерянные возможности Ввод новых позиций Длительная перспектива? Оперативный KAM ЗОНЫ ОТВЕТСВЕННОСТИ • Что можно ожидать от других подразделений? • Каковы мои переговорные возможности с КК? • • • • ЦЕЛИ И ПРИОРИТЕТЫ Каковы мои KPI? Каковы мои дополнительные цели и приоритеты? УПРАВЛЕНИЕ Каков период оценки моей эффективности? • Каков способ управления Какая деятельность приветствуется? нашими отношениями с КК? • Какие ограничения существуют? • Какую информация собирать? • Action Plann 3. KPI КАМ, задачи и приоритеты СТРАТЕГИЯ • Оценка и сегментация клиентов? • Оценка стратегии работы с КК? 2. Зоны ответственности КАМ. Обязанности других подразделений и связь между ними 1. Критерии выбора КК. Место КК в системе продаж 69 4. Планирование деятельности с КК 5. Компетенции КАМ КОМПЕТЕНЦИИ • Чего не хватает? • Что нужно развивать? • Какие люди в мой команде? Формирование индивидуальных целей Конкурентные преимущества компании 1. Цели компании 2. Стратегия компании Функционал 3. Региональные бизнес-планы «Профиль» сотрудника 4. Структура 5. Показатели эффективности 6. Система мотивации 70 70 Иерархия целей Стратегия компании SMART цели 71 Задача Действия/Анализ Перспективные цели Зона влияния на результат Зона ответственности за результат 72 Оперативный KAM ЗОНЫ ОТВЕТСВЕННОСТИ • Что можно ожидать от других подразделений? • Каковы мои переговорные возможности с КК? • • • • ЦЕЛИ И ПРИОРИТЕТЫ Каковы мои KPI? Каковы мои дополнительные цели и приоритеты? УПРАВЛЕНИЕ Каков период оценки моей эффективности? • Каков способ управления Какая деятельность приветствуется? нашими отношениями с КК? • Какие ограничения существуют? • Какую информация собирать? • Action Plann 3. KPI КАМ, задачи и приоритеты СТРАТЕГИЯ • Оценка и сегментация клиентов? • Оценка стратегии работы с КК? 2. Зоны ответственности КАМ. Обязанности других подразделений и связь между ними 1. Критерии выбора КК. Место КК в системе продаж 73 4. Планирование деятельности с КК 5. Компетенции КАМ КОМПЕТЕНЦИИ • Чего не хватает? • Что нужно развивать? • Какие люди в мой команде? Формирование индивидуальных целей Конкурентные преимущества компании 1. Цели компании 2. Стратегия компании Функционал 3. Региональные бизнес-планы «Профиль» сотрудника 4. Структура 5. Показатели эффективности 6. Система мотивации 74 74 Результаты Чистая Фактурная Цена - Скидки = Общий объем продаж третьим лицам - Затраты на продажу (вкл. себестоимость) = Суммарная валовая прибыль - Переменные затраты на продажу = Суммарная переменная прибыль - Постоянные затраты на продажу Общие расходы (Административные, исследования и разработка) = Прибыль от операций по клиенту - Финансовые затраты (Стоимость капитала) = Чистая прибыль по клиенту 75 75 Balanced Scorecard, Каплан и Нортон Финансовые показатели Обслуживание клиентов Стратегическая цель Развитие и обучение 76 Процессы и процедуры Система мотивации Премирование ?% 80% 100% Выполнение плана 77 77 120% Оперативный KAM ЗОНЫ ОТВЕТСВЕННОСТИ • Что можно ожидать от других подразделений? • Каковы мои переговорные возможности с КК? • • • • ЦЕЛИ И ПРИОРИТЕТЫ Каковы мои KPI? Каковы мои дополнительные цели и приоритеты? УПРАВЛЕНИЕ Каков период оценки моей эффективности? • Каков способ управления Какая деятельность приветствуется? нашими отношениями с КК? • Какие ограничения существуют? • Какую информация собирать? • Action Plann 3. KPI КАМ, задачи и приоритеты СТРАТЕГИЯ • Оценка и сегментация клиентов? • Оценка стратегии работы с КК? 2. Зоны ответственности КАМ. Обязанности других подразделений и связь между ними 1. Критерии выбора КК. Место КК в системе продаж 78 4. Планирование деятельности с КК 5. Компетенции КАМ КОМПЕТЕНЦИИ • Чего не хватает? • Что нужно развивать? • Какие люди в мой команде? Шаги в понимании клиента Понимание КК Анализируйте информацию Собирайте информацию Планируйте, как будете собирать информацию Определите, какая информация необходима 79 Информация Корпоративная Глобальная ГВПР Ключевая информация 80 Корпоративная информация Стратегии Финансы Действия Рынки Культура “Каким образом мы работаем” Структура Люди Отношения 81 Анализ ключевых клиентов SWOT 82 СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Какие сильные стороны присущи данной организации? Это может включать внешние сильные стороны, как, например, растущий рынок, внутренние – например, финансы и гибридные - например, профиль рынка. Каковы слабые стороны организации? Это может включать устаревшие поточные линии, слабый менеджмент, неудовлетворительная коммуникация. ВОЗМОЖНОСТИ ОПАСНОСТИ/УГРОЗЫ Учитывая сильные стороны, какие возможности есть у организации? Сюда могут быть включены географическое расширение, доминирование на рынке, слияние / поглощение И наоборот, что может угрожать организации? Угрозы могут исходить от конкурентов, рынка и т.д. История Концепция маркетинга взаимоотношений, возникшая в начале 1980 х гг., в настоящее время является одним из наиболее актуальных и обсуждаемых направлений развития теории маркетинга «...маркетинг взаимоотношений относится ко всем маркетинговым действиям, направленным на установление, развитие и поддержание успешных отношенческих обменов» Р. Морган и Ш. Хант: [Морган, Хант, 2004, с. 76], 83 Поведение сотрудника Специфика канала/сектора Культура KPI 84 Цикл жизни компании Приоритеты Менеджмент Дискретный анализ Холистический анализ Латеральное мышление 85 Должность Внутренняя мотивация Степень влияния 86 KPI Тип коммуникации Лояльность Функция Ожидания от работы Связи Группа, влияющая на принятие решения Должность Функция KPI Внутренняя мотивация Должность KPI Внутренняя мотивация Функция Степень влияния Структура организации Ожидания от работы Лояльность Связи Ожидания от работы Должность Степень влияния Лояльность KPI Связи Внутренняя мотивация Должность KPI Внутренняя мотивация Степень влияния Ожидания от работы Лояльность Ожидания от работы Функция Степень влияния 87 Функция Связи Лояльность Связи Функции Стратег Что это даст моей компании? Какой ожидается результат? Финансист Как это отразится на Cash Flow? Какие финансовые риски возникают? Технический эксперт Подойдет ли нам это решение с технической точки зрения? Как это предложение впишется в нашу систему? Коммерческий специалист Соответствует ли это нашим политикам? Впишется ли в бюджет? Пользователь Удобно ли пользоваться этим товаром/услугой? Насколько тяжело/легко? Политик Как это отразиться на моем положении в компании? Функций может быть несколько 88 Группа, влияющая на принятие решения Должность Исполнительный директор KPI Внутренняя мотивация Должность Категорийный менеджер KPI Внутренняя мотивация Степень влияния Функция Технический эксперт Степень влияния Функция Стратег Функция Ожидания от работы Лояльность Связи Ожидания от работы Лояльность Должность Закупщик Связи KPI Функция Коммерческий специалист Ожидания от работы Должность Продавец KPI Функция Пользователь Степень влияния Внутренняя мотивация Степень влияния 89 Ожидания от работы Лояльность Связи Лояльность Связи Власть 5 Высокая Концентрирует решения в своих руках. Контролирует процесс 4 Значительная Влияет на принятие решения, допускает влияние других людей 3 Средняя Может повлиять на принятие решение, но ограниченно. Мнение учитывается как дополнительное 2 Низкая Мнение учитывается, но не запрашивается. Дополнительная точка зрения. 1 Информационная Предоставляет информацию для принятия решения. Собственное мнение не учитывается 90 Группа, влияющая на принятие решения Должность Исполнительный директор KPI Внутренняя мотивация Должность Категорийный менеджер KPI Внутренняя мотивация Степень влияния 4 Функция Технический эксперт Степень влияния 2 Функция Стратег Влияние Ожидания от работы Лояльность Связи Ожидания от работы Лояльность Должность Закупщик Связи KPI Внутренняя мотивация Должность Продавец KPI Внутренняя мотивация Степень влияния 3 91 Ожидания от работы Функция Пользователь Ожидания от работы Лояльность Функция Коммерческий специалист Связи Степень влияния 3 Лояльность Связи KPI Операционная прибыль Оборот Оборачиваемость остатков EBITDA Работоспособность Прибыть по категории Исполнение бюджета 92 …. Группа, влияющая на принятие решения Должность Категорийный менеджер KPI Отсутствие висяков Функция Технический эксперт Внутренняя мотивация Отношение к культуре Ожидания от работы Степень влияния 4 Лояльность KPI Исполнение бюджета Функция Стратег Внутренняя мотивация Отношение к культуре Ожидания от работы Степень влияния 2 Лояльность Связи Связи Должность Продавец 93 Должность Исполнительный директор KPI Cash Flow KPI Должность Закупщик KPI Оборот Функция Коммерческий специалист Внутренняя мотивация Отношение к культуре Ожидания от работы Степень влияния 3 Лояльность Связи Функция Пользователь Внутренняя мотивация Отношение к культуре Ожидания от работы Степень влияния 3 Лояльность Связи Лояльность Лояльность Представитель Компания Продукт 5 Адвокат Советует как действовать в ситуации. Всегда высказывается «за» 4 Союзник Выскажется «за» при благоприятном стечении обстоятельств 3 Нейтральная позиция Нет заинтересованности в чьей либо успешности Не поддерживает вас и не противодействует 2 Противник Выскажется «против» при благоприятном стечении обстоятельств 1 Активный противник Только не они! 94 Группа, влияющая на принятие решения Должность Исполнительный директор KPI Исполнение бюджета Внутренняя мотивация Должность Категорийный менеджер KPI Отсутствие висяков Внутренняя мотивация Степень влияния 4 Функция Технический эксперт Функция Стратег Лояльность Ожидания от работы Степень влияния 2 Лояльность 3 Связи Ожидания от работы Лояльность 5 продукт Должность Закупщик Связи KPI Оборот Внутренняя мотивация Должность Продавец KPI Cash Flow Внутренняя мотивация Степень влияния 3 95 Ожидания от работы Функция Пользователь Ожидания от работы Лояльность 5 Представитель Функция Коммерческий специалист Связи Степень влияния 3 Лояльность 2 Компания Связи Power Map Лояльность max max min Реализуемая власть 3, Нейтральный 96 min Мотивация Иерархия потребностей Маслоу Абрахам Харольд (Abraham Harold Maslow. 1908–1970) 97 Мотивация Мотивирующие и гигиенические факторы Фредерик Герцберг (1923 - 2000) Неудовлетворенность Гигиенические факторы Контроль Условия работы Отношения в коллективе Зарплата и безопасность Политика компании 98 Удовлетворенность Мотивирующие факторы Достижения Признание Работа сама по себе Ответственность Рост и развитие Факторы, характеризующие 1,844 событий на работе, которые привели к крайней неудовлетворенности 50% 30 40 20 10 Факторы, характеризующие 1,735 событий на работе, которые привели к крайней удовлетворенности 0 10 20 40 30 50% Достижения Мотивирующие факторы Признание Суть работы Ответственность Продвижение, карьера Профессиональный рост Политика компании Уровень контроля Отношения с начальником Условия работы Гигиенические факторы Зарплата Отношение с коллегами Личная жизнь Отношения с подчиненными Статус Безопасность 99 Частота в процентах Группа, влияющая на принятие решения Должность Исполнительный директор KPI Исполнение бюджета Внутренняя мотивация Безопасность Должность Категорийный менеджер KPI Отсутствие висяков Внутренняя мотивация Признание Степень влияния 4 Функция Технический эксперт Мотивация Ожидания от работы Гигиенист, отношение с руководством Степень влияния 2 Лояльность 3 Связи Ожидания от работы Достижения Лояльность 5 продукт Должность Закупщик Связи Должность Продавец 100 Функция Стратег KPI Cash Flow Функция Пользователь Внутренняя мотивация Деньги Отношение к культуре Ожидания от работы Меньше работы, Степень влияния 3 Лояльность 5 Представитель Связи KPI Оборот Внутренняя мотивация Признание Степень влияния 3 Функция Коммерческий специалист Ожидания от работы Отношения в коллективе Лояльность 2 Компания Связи Связи Коалиция Личный конфликт Конфликт интересов Авторитет Функциональный союз 101 Друзья Нет влияния …. Группа, влияющая на принятие решения Должность Исполнительный директор KPI Исполнение бюджета Внутренняя мотивация Безопасность Должность Категорийный менеджер KPI Отсутствие висяков Внутренняя мотивация Признание Степень влияния 4 Функция Технический эксперт Лояльность Ожидания от работы Гигиенист, отношение с руководством Степень влияния 2 Лояльность 3 Связи А Ожидания от работы Достижения Лояльность 5 продукт Должность Закупщик Связи Должность Продавец 102 Функция Стратег KPI Cash Flow Функция Пользователь Внутренняя мотивация Деньги Отношение к культуре Ожидания от работы Меньше работы, Степень влияния 3 Лояльность 5 Представитель Связи Конфликт интересов KPI Оборот Внутренняя мотивация Признание Степень влияния 3 Функция Коммерческий специалист Ожидания от работы Отношения в коллективе Лояльность 2 Компания Связи Связи Коалиция Личный конфликт Конфликт интересов Авторитет Функциональный союз 103 Друзья Нет влияния …. Группа, влияющая на принятие решения Должность Исполнительный директор KPI Исполнение бюджета Внутренняя мотивация Безопасность Должность Категорийный менеджер KPI Отсутствие висяков Внутренняя мотивация Признание Степень влияния 4 Функция Технический эксперт Лояльность Ожидания от работы Гигиенист, отношение с руководством Степень влияния 2 Лояльность 3 Связи А Ожидания от работы Достижения Лояльность 5 продукт Должность Закупщик Связи Должность Продавец KPI Cash Flow Внутренняя мотивация Деньги Степень влияния 3 104 Функция Стратег Функция Пользователь Ожидания от работы Меньше работы, Лояльность 5 Представитель Связи Конфликт интересов KPI Оборот Внутренняя мотивация Признание Степень влияния 3 Функция Коммерческий специалист Ожидания от работы Отношения в коллективе Лояльность 2 Компания Связи Зачем нужны планы по работе с КК? 105 Планы предоставляют нам возможность обнаруживать отклонения и формулировать меры управления и регулирования планов Решения будут приниматься на более четких основаниях Все действия нацелены на обеспечение реализации целей наших КК Признаки хорошего плана по работе с клиентами 106 Четкий план работы с клиентом, это: Описаны процессы продажи, доставки и поддержки решений Определены правила – четкие инструкции или регламент взаимоотношений Рекомендуемые методы – рекомендации по предпочтительным методам работы, например, стилю работы Управление проектами Содержит четко согласованный план внутреннего общения Результатом является надежный краткосрочный план, который привязан к действиям отдельных лиц и к планированию общего календаря План работы с клиентом 107 План работы с клиентом 108 План работы с клиентом 109 План работы с клиентом 110 Оперативный KAM ЗОНЫ ОТВЕТСВЕННОСТИ • Что можно ожидать от других подразделений? • Каковы мои переговорные возможности с КК? • • • • ЦЕЛИ И ПРИОРИТЕТЫ Каковы мои KPI? Каковы мои дополнительные цели и приоритеты? УПРАВЛЕНИЕ Каков период оценки моей эффективности? • Каков способ управления Какая деятельность приветствуется? нашими отношениями с КК? • Какие ограничения существуют? • Какую информация собирать? • Action Plann 3. KPI КАМ, задачи и приоритеты СТРАТЕГИЯ • Оценка и сегментация клиентов? • Оценка стратегии работы с КК? 2. Зоны ответственности КАМ. Обязанности других подразделений и связь между ними 1. Критерии выбора КК. Место КК в системе продаж 111 4. Планирование деятельности с КК 5. Компетенции КАМ КОМПЕТЕНЦИИ • Чего не хватает? • Что нужно развивать? • Какие люди в мой команде? Компетентность XXXXXXXXXX 1. Воздействие и оказание влияния XXXXX 2. Ориентация на достижение XXXXX 3. Инициатива XXX 4. Межличностное понимание XXX 5. Ориентация на обслуживание клиента XX 6. Уверенность в себе X 7. Построение отношений XX 8. Аналитическое мышление X 9. Концептуальное мышление X 10. Поиск информации XXXXXX 11. Понимание компании 12. Обладает соответствующими техническими данными или Порог знаниями о продукте 112 XXXXXX 1. Воздействие и оказание влияния XXXXXX 2. Ориентация на достижение XXXX 3. Командная работа и сотрудничество XXXX 4. Аналитическое мышление XXXX 5. Инициатива XXX 6. Развитие других XX 7. Уверенность в себе XX 8. Директивность/настойчивость XX 9. Поиск информации XX 10. Командное лидерство XX 11. Концептуальное мышление Базовые 12. Понимание компании, построение отношений, требования экспертиза/специализированные знания 113 Цикл обучения (Колб и Фрай) 1. Накопленный опыт (работа…) 4. Апробация на практике 2. Размышления и теоретизация 3. Формирование новых теории/подхода/приема 114 Управление продажами Назаров Алексей www.anazarov.org +7 916 522 16 45 Nazarov.nvision@gmail.com Продажи это наука со своими правилами и закономерностями 115 115
