Эссе на тему: Мотивация как функция менеджмента. Слово «менеджмент», в переводе с английского означает управление. При этом в бизнес-среде это слово используется в контексте управления людскими ресурсами в организации. Любое управление невозможно без цели. Поэтому менеджмент – это эффективное достижение целей организации посредством планирования, организации, мотивации и контроля над организационными ресурсами. Для того что бы сотрудники организации выполняли распоряжения руководителя, у них должна быть мотивация к этому. Мотивация (от лат. movēre «двигать») — побуждение к действию, психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость. То есть менеджер для достижения целей организации должен уметь мотивировать сотрудников на выполнение ими действий, которые позволят достичь запланированных им результатов. При этом необходимо учитывать, что мотивация у людей разная. Она зависит от возраста, образования, воспитания и других факторов. Мотивация возникает, как желание человеком удовлетворить потребность. Потребности принято ранжировать по пирамиде Маслоу, но надо понимать, что иерархия пирамиды больше отражает желание людей видеть потребности в такой последовательности, нежели естественное положение вещей. Не всегда снятие физиологических потребностей приведёт к возникновению потребностей безопасности и защищённости, так же, как и неудовлетворённые физиологические потребности, не помешают возникнуть потребностям в самовыражении. Это обстоятельство делает работу менеджера ещё более сложной. Менеджер должен уметь выявлять эти потребности в сотрудниках. Например, с помощью теста Герчикова. Который разделяет мотивацию людей на 2 основных вида: 1. Мотивация достижения. Предполагает работу за вознаграждение, определённые материальные блага или преференции. 2. Мотивация избегания. Нацелена на избежание негативных последствий за плохую работу и отсутствие результатов. При этом мотивация достижения разбивается на 4 подвида Хозяйский, патриотический, профессиональный и инструментальный. Профессиональный тип интересует содержание работы не согласен на неинтересную для него работу, сколько бы за нее ни платили интересуют трудные задания – возможность самовыражения считает важной свободу в оперативных действиях важно профессиональное признание как лучшего в профессии Патриотическому типу необходима идея, которая будет им двигать важно общественное признание участия в успехе главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме. Хозяйский тип-добровольно принимает на себя ответственность, характеризуется обостренным требованием свободы действий, не терпит контроля. Для управления всегда использовались кнут и пряник. Но в текущих реалиях, при остром дефиците персонала и очень высокой конкуренции, надо понимать, что для сотрудника является пряником, а что кнутом. Когда руководитель знает, мотиваторы своего сотрудника, он, экономя на ресурсах добивается высоких результатов. Например, для профессионала интересная задача уже будет являться вознаграждением. Тем не менее в рамках всей организации необходима разумная стандартизация. Поэтому мотивацию в организациях разделяют на материальную и нематериальную. К материальной мотивации, как относят денежную мотивацию – заработную плату, материальную помощь, так и её эквиваленты – ДМС, оплата или скидка фитнесс-зала, туристических путёвок, санаториев и т. п. Форма оплаты труда зависит от того, какие задачи выполняет работник. Например, когда необходимо поддерживать процесс, на должностях таких, как секретарь, кладовщик, офисменеджер используется окладная или окладно-премиальная система оплаты. При этом премиальная часть зарплаты составляет в среднем около 25 процентов от окладной части. Размер премиальной части может зависеть, как от субъективной оценки руководства, так и от заранее определённых ключевых показателей. Ещё их часто называют KPI (key performance indicators) – ключевые показатели эффективности. Это может быть как один показатель, например показатели работы всего подразделения, департамента или компании, так и несколько, но не более 5 метрик. Оптимально не более 3. Среднестатистический человек способен удерживать внимание на 5 объектах. К сожалению, за последние 20 лет давление информационной среды значительно возросло, и среднестатистический работник может концентрироваться не более чем на 3 KPI и при увеличении их количества он лучшем случае будет ориентироваться на одну из задач в худшем будет демотивирован. Вознаграждение за выполнение каждого KPI может как одинаковым, так и распределено по весам. KPI могут определяться, как на долгий срок, так и периодически изменятся, частично или полностью в зависимости от целей подразделения, организации, повышения квалификации работника (например, в период адаптации, прохождения обучения и т. д.) По моему опыту, ежемесячно изменять стоит не более одного показателя. Более одного не чаще раза в три месяца. Когда основной задачей работника является результат, используют сдельную систему оплаты труда, где в качестве единицы измерения может использоваться, операция, изделие, процент с продаж, достижение плановых показателей и т. п. Сдельную систему оплаты труда в чистом виде в последнее время используют редко. Во первых в виду дефицита рабочей силы работодатель вынужден вводить или увеличивать окладную часть заработной платы, как минимальный гарантированный доход, во вторых чистая «сделка» не мотивирует работников к бережному отношению к оборудованию, 2 инструменту, удовлетворённости клиентов, в третьих в связи с большей инфантилизацией последних поколений выходящих на рынок труда, и усложняющимися технологиями достижения результата, работодатель вынужден мотивировать не за конечный результат, а за действия ведущие к этому результату и промежуточные результаты. Например, менеджер по продажам получает вознаграждение не только за продажу, но и за количество звонков, которые он делает, чтобы эту продажу совершить. Поэтому чаще всего мы можем видеть материальные мотивации, как комбинации из оклада, KPI и сдельной оплаты (когда необходимо обеспечение процесса). Так же, в последнее время компании оплачивают ДМС, фитнес залы, депозит на такси, стараясь создать привлекательные условия труда, чтобы удержать сотрудников в организации и сделать их более лояльными по отношению к компании. К нематериальной мотивации относят поощрения сотрудников, которые позволяют им ощутить признание. К мотивации признанием относят карьеру, самореализацию, сопричастность, влияние, власть. К безопасности – социальные условия, психологические факторы. Нематериальная мотивация позволяет так же выделить и поддержать ценности компании, мотивировать сотрудников на действия и результаты, которые сложно контролировать и измерять на постоянной основе. Например, за высокую квалификацию, работу без брака в течение длительного периода времени, за следование миссии компании, за популярность среди клиентов компании, за клиентоориентированность. В этих случаях создаётся комиссия, которая выбирает одного или нескольких сотрудников из предложенных к поощрению коллективами или руководителями подразделений. Поощрение проводится в торжественной обстановке с вручением ценных подарков. Хоть это и не материальная мотивация, экономить на стоимости подарков не стоит. Грамотой можно обойтись только, когда все сотрудники знают о финансовых сложностях организации или размер подразделения очень мал, а таких подразделений в организации много. Так же не плохие результаты приносит игрофикация, например конкурс. И хоть на призе за победу так же лучше не экономить, что бы привлекательность приза могла вовлечь, как можно больше сотрудников к участию в конкурсе, тем не менее главной движущей силой становится не сам приз, а победа и связанное с ней чувство признания. При этом при правильно организованном мероприятии организация получает результаты значительно больше, чем если бы она назначила денежные премии за достижение этих результатов. Это и сплочение сотрудников в подразделении, выявление противоречий, выработка эффективных технологий работы, профессиональный рост сотрудников. Иными словами, возникает синергетический эффект. Так же нематериальная мотивация помогает создать и поддерживать корпоративную культуру, когда правила поведения не спускаются жёстко и директивно (что часто невозможно сделать в принципе), а прививаются через поощрение одобрением, выделяя авторитеты и их поступки, на которые следует равняться, 3 делая их приверженцами компании, искренне поддерживающими корпоративную культуру. Для успешной мотивации персонала необходимо применять, как материальную, так и нематериальную мотивацию. И если формы и виды материальной мотивации должны учитывать чаще тактические задачи предприятия, состояние рынка труда и квалификацию, и психологические особенности персонала, то нематериальная мотивация, чаще необходима для достижения стратегических целей, она должна исходить из миссии компании и корпоративных ценностей. В нашей организации можно выделить мотивацию для 4 группы сотрудников. Это сотрудники отдела продаж - менеджер направления, менеджеры по продажам и офис-менеджеры, сотрудники бухгалтерии, кладовщики, сотрудники цеха – начальник цеха и рабочие цеха. У сотрудников со сдельной оплатой труда в любом случае присутствует оклад, который позволяет удерживать размер заработной в гигиенических пределах по Ф. Герцбергу. Сдельная часть оплаты труда и KPI мотивируют сотрудников концентрировать усилия на основных целях их работы. У менеджеров по продажам главной целью является результат и если на этой должности работает человек с профессиональным типом мотивации, то процент, с продаж мотивирует его к закрытию сделок. Так как сотрудник с профессиональными типом, может слишком увлечься интересной задачей в ущерб выполнения плана по продажам. Система мотивации в нашей организации изменялась и дорабатывалась уже много лет и продолжает изменяться. Изменения необходимы в связи с изменением внешней среды, усилением конкуренции, смены поколений соискателей, изменением стратегии компании, миссии компании. В данный момент мотивация в нашей компании выглядит следующим образом: Менеджер направления отвечает за продажи товаров направления и их закупку, у него в подчинении менеджеры по продажам и офисменеджеры. Его мотивация состоит из окладной части в размере 40 тысяч рублей, бонуса за выполнения плана в размере 16 тысяч рублей который выплачивается пропорционально выполненному плану, с момента достижения 80 процентов, и процента от продаж. Сумма для расчёта — это маржинальная прибыль от продажи оплаченных и отгруженных товаров за вычетом заработных плат подчинённых сотрудников и расходов на привлечение клиентов. Так же ведётся контроль за неликвидными товарами, лежащими на складе год и более. Если общая стоимость складских запасов неликвидных товаров увеличивается, то менеджеру направления эта сумма прибавляется к плану. Данная мотивация позволяет избежать увеличения дебиторской задолженности, пока не придёт оплата товара, выручка от отгрузки не будет участвовать в расчёте зарплаты, стимулирует менеджера направления требовать с подчинённых более эффективной работы, удерживает от продажи с очень низкими скидками. Так же менеджер направления мотивирован на то, чтобы внимательно следит за неликвидами и продавать залежавшийся товар. Бонус за выполнения плана стимулирует план выполнять. Мотивация менеджера по продажам состоит из окладной части в размере 40 тысяч рублей, KPI которые выплачиваются при достижении результатов по продаже определённого количества определённого товара, продаже новым клиентам на определённую сумму по маржинальной прибыли и прогрессивного процента от продаж, который увеличивается при достижении 80 процентов от плана продаж, достижения плана продаж и перевыполнении плана продаж. План продаж так же определён суммой маржинальной прибыли по полностью оплаченным отгрузкам. Мотивация офис-менеджера состоит из оклада 25 тысяч рублей, KPI в размере 15 тысяч рублей которые выплачиваются при выполнении задач, по обзвону клиентов, которые не совершали покупок более 2 месяцев, обзвоне определённого количества потенциальных клиентов, за обзвон всех клиентов с просроченной дебиторской задолженностью и прогрессивного процента от продаж, который увеличивается при достижении 80 процентов от плана продаж, достижения плана продаж и перевыполнении плана продаж. План продаж так же определён суммой маржинальной прибыли по полностью оплаченным отгрузкам. Расчёты сдельной части отдела продаж (процентов от продаж) осуществляет бухгалтерия на основании данных полученных из 1С. Размер вознаграждения за выполнение KPI отражён в листе мотивации и непосредственный руководитель отмечает выполненные и не выполненные KPI в документе расчёта заработной платы, на основании которого бухгалтерия производит начисление. В отделе продаж также используется элемент нематериальной мотивации – конкурс. Например, проходил конкурс среди менеджеров по продажам, кто продаст большему количеству новых клиентов. В бухгалтерии в качестве материальной мотивации используется только оклад. Руководитель для стимулирования использует нематериальную мотивацию. Начальник цеха получает оклад, премию за выполнение задач, которые ставятся ежемесячно и процент от общей стоимости услуг, отгруженных цехом за вычетом заработной платы рабочих и расходных материалов используемых для оказания услуг. Мотивация нацелена на более эффективное использование труда рабочих и стимулирование к выполнению плана по автоматизации и поддержания работоспособности цеха. Данные для расчёта зарплаты выводятся из программы 1С и предоставляются руководителю. Список задач на предмет выполнения проверяет непосредственный руководитель и в зависимости от выполнения согласовывает размер премии. Рабочие в цехе занимаются обслуживанием и ремонтом режущего инструмента. К сожалению, квалифицированных специалистов в данной отрасли в Воронеже не готовят ввиду низкого спроса на них. Поэтому вновь нанятый рабочий всегда обучается и получает специальность специалиста по обслуживанию инструмента. Специалист должен уметь затачивать несколько видов инструмента на разном оборудовании, в том числе на санках с чпу, сваривать ленточнопильные полотна, напаивать зубья не дисковые пилы и пр. При этом он должен знать и соблюдать параметры качества режущего инструмента. Поэтому просто окладной-сдельная оплата труда не позволит мотивировать сотрудника с инструментальным типом мотивации к качественной работе. Так же мотивация должна удерживать квалифицированных работников в организации, так как подготовка такого работника занимает достаточно продолжительное время и требует средств. В связи с этим у рабочих мотивация состоит из оклада 20 тысяч рублей, доплаты 9 тысяч рублей за квалификацию необходимой для стимулирования рабочих к освоению большего количества видов работ, сдельной заработной платы, которая рассчитывается исходя из объёма работ, выполненного за смену, и делится между рабочими поровну. Так же есть премия за выполнение плана всем подразделением в размере 18 тысяч рублей. Общая премия выплачивается пропорционально выполнению при условии выполнения не менее 50 процентов плана. Данная премия необходим для сглаживания конкуренции между сменами рабочих и стимулированию их к передаче оборудования, инструмента, информации о незавершённых заказах. Мотивация кладовщика состоит из оклада в 35 тысяч рублей и KPI, которые руководитель оценивает субъективно, собирая информацию об ошибках, недочётах от менеджера направления и бухгалтерии. Для нематериальной мотивации сотрудников проходят ежемесячные собрания с подведением итогов. Это даёт руководителям публично поощрить сотрудников. Негативные вопросы на таких собрания не поднимаются. Как я уже писал выше, мотивация в организации постоянно изменяется. Вышеизложенная мотивация не идеальна и требует доработки. Например, мотивация для рабочих достаточно сложная и им тяжело сориентироваться в ней. Поэтому мотивация будет упрощаться, делаться более понятной. Тем не менее я полагаю, что мотивация на нашем предприятии, довольно неплохо сбалансирована по сравнению с другими предприятиями отрасли.
