KPI

KPI определение
KPI дословно – это ключевые индикаторы эффективности (Key Performance Indicator).
Это измеримые значения, которые демонстрируют как компания достигает своих целей. Также
организации используют KPI, чтобы оценить свое положение и скорректировать действия по
достижению своих целей.
Можно провести аналогию между KPI и приборной панелью автомобиля – водитель отслеживает
скорость, топливо, состояние других систем. И на основании показателей принимает решения о
своих действиях.
Выбрав стратегические цели, компания должна развернуть их внутри организации (тем, кто
занимается созданием СМК знаком термин Policy Deployment – развертывание политики по
качеству). Именно KPI задают “коридор”, в рамках которого осуществляется операционная
деятельность компании.
Управление с помощью KPI
Если ты не можешь измерить процесс – ты не можешь им управлять. Найдите несколько измеряемых
показателей и начните управлять основываясь на фактической информации по достижению целей.
Чтобы не сбиться с курса, нужно постоянно сверять движение с картой. Этой “картой” и является
KPI. Выбери стратегию, цели и через одинаковые промежутки времени измеряй свой успех/неудачи.
KPI и мотивация сотрудников
KPI это не секретная информация внутри организации. Наоборот, компании открыто объявляют те
индикаторы, которые важны, которые отслеживаются еженедельно. Ясность ожиданий руководства и
прозрачность оценки способствует созданию благоприятного климата в компании. Это хорошо
сказывается на мотивации сотрудников. На основании KPI принимаются решения о премировании
или выделении дополнительных ресурсов тому или иному отделу.
KPI – самые важны показатели
Частый вопрос, который нам задают постоянные читатели “Приведите примеры KPI, теорию мы
знаем и без вас”. Мы собрали 75 примеров KPI, которые должны быть известны каждому
руководителю. Среди них самые важные это финансовые индикаторы и индикаторы
удовлетворенности клиента. Не поленитесь и не спеша разберите каждый из этих индикаторов.
Инструменты менеджера
Мы тщательно отбираем и пишем статьи на темы важные для каждого руководителя и
предпринимателя. Мы разделили их на несколько категорий. Всеми обновлениями мы делимся на
страницах блога и в наших группах в социальных сетях.
Методы психологической активизации

Мозговой штурм
Мозговой штурм определение
Мозговой штурм – это метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности,
при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество
вариантов решения.
История
Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году, первоначально метод
использовался в консалтинговых фирмах при разработке маркетинговых и рекламных кампаний.
Описание метода
Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных
принципах:
1. Отсрочка вынесения приговора идее
2. Из количества рождается качество
Процесс мозгового штурма начинается с постановки вопроса (проблемы), затем участники
высказывают свои предложения и идеи. Следующий этап самый важный – группировка и
комбинирование идей. На данном этапе необходимо еще раз проработать идеи, постараться их
объединить.
Один из способов выполнить заключительный этап мозгового штурма – записать идеи на карточках,
перетасовать их и вытянуть наугад две карточки. Пытаться объединить идеи, смешать их. В таком
«слепом» методе группировки могут родиться очень неожиданные и смелые решения.
Мозговой штурм можно проводить индивидуально (используя технику фрирайтинг – поток записей
на определенную тему), в группах или опрашивая участников по отдельности, а затем комбинируя их
ответы в отдельной группе экспертов.
Роль ведущего (модератора)
Ведущий следит за правилами проведения мозгового штурма, а также ведет разговор в выбранном
направлении, не позволяет отклоняться от проблематики. Важно пресекать любую критику и
негатив. Целесообразно перед активной фазой штурма разогреть участников, расслабить, снять
стресс с помощью быстрой групповой игры
Количество участников
5 – 7 человек, если больше, то целесообразно провести 2 штурма в разных группах
Оборудование
Место для встречи, бумага (карточки) для записи идей
Критика мозгового штурма
На сегодняшний день не существует доказательств в пользу более высокого качества идей,
генерируемых группами.
Интересное сравнение привел Эдвард Де Боно в своей книге “Гениально!” : “Можно посадить за
пишущие машинки тысячу мартышек в надежде, что одна из них создаст литературный шедевр”.
Мозговой штурм хорош в рекламной индустрии

Метод “диверсанта” – разновидность мозговой атаки
Эффективный мозговой штурм. Метод “Диверсанта”
Нет новых идей?
Иногда команда не может сдвинуться с места «штурмуя» проблему или ситуацию. Не
хватает маленького толчка, чтобы посыпались идеи и началось конструктивное обсуждение
проблемы. В этом случае вам поможет мега-эффективный способ провести мозговой штурм – метод
“Диверсанта”.
Описание метода?
Метод очень прост – представьте, что вы работаете не над улучшением и развитием, а наоборот, над
разрушением своей компании.
Ваша задача как модератора задавать вопросы, направленные не на созидание, а на разрушение.
Например, вам нужно улучшить функцию продукта, приложение, услугу и пр. И вы «застряли» с
этим вопросом. Задайте вопрос иначе, как создать самый худший в мире продукт? Запишите весь
негатив, который выдаст команда, а затем преобразуйте негатив в идеи для улучшения.
Этот метод отлично разогревает воркшопы и позволяет быстро выявит наиболее чувствительные
места для дальнейших обсуждений и улучшений.
Задавайте эти вопросы:

Как ухудшить..?

Как разрушить…?

Как быстрее растерять всех клиентов…?

Как сделать наш продукт самым неудобным для пользователей?
Через 10-15 минут, у вас будет огромный список, который вы можете преобразовать в
конструктивные и полезные идеи. Важно не терять из фокуса конечную цель вашей встречи и
вовремя переключить негативный поток в созидательную работу по улучшению.

Обратная мозговая атака

Теневая мозговая атака

Корабельный совет

Метод фокальных объектов

Аналогии. Синектика

Метод “Приемы аналогий”

Оператор РВС

Конференция идей

Метод маленьких человечков

Метод гирлянд ассоциаций и метафор

Метод “Шесть шляп мышления”

Метод “Коучинг”

Методы систематизированного поиска творческих решений

Списки контрольных вопросов

Морфологический анализ

Функциональный анализ

Функциональный метод проектирования Мэтчетта

Метод фокальных объектов

Метод гирлянд ассоциаций и метафор

Метод многократного последовательного классифицирования

Метод синтеза оптимальных форм

Метод системного экономического анализа и поэлементной отработки конструктивных
решений
Метод “Пять почему”
Методы управления

Метод “Шесть сигм”

Семь инструментов управления качеством

Семь основных инструментов контроля качества

Метод “ABC-анализ”

Метод “PDPC”

Метод “Контрольный листок”

Метод Дельфи

Метод “Диаграмма разброса”

Метод “Диаграмма сродства”

Метод “Диаграмма связей”

Метод “Диаграмма Парето”

Метод “Гистограммы”

Метод “Диаграмма Исикавы”

Метод “Контрольные карты”

Метод “Матрица приоритетов”

Метод “Модель Кано”

Метод “Аутсорсинг”

Метод “Параллельная инженерная разработка”

Метод “Развертывание политики”

Метод “Защита от ошибок”

Метод анализа видов и последствий отказов

Метод “ABC”

Метод “Бенчмаркинг”

Методы Тагути

Метод “Стрелочная диаграмма”

Метод “Стратегические карты”
Лидерство

5 Запретных фраз, которые лидер не должен произносить
Команда
Стратегия

SWOT анализ. Правила составления

Базовые конкурентные стратегии Портера
Методы решения проблем

Тушение пожаров – советы руководителю
Эффективный мозговой штурм. Метод “Диверсанта”
Методы принятия решений
Управление проектами
Диаграмма Ганта (скачать Excel)
SCRUM для постоянных улучшений
Управление временем
Управление стрессом
Бережливое производство
Друзья, мы стараемся постоянно обновлять материал на сайте. Наша цель – сделать его максимально
полезным и дать вам готовые решения и идеи, которые вы немедленно можете применить в своей
работе.
Все статьи из списка ниже обновляются. Мы следуем принципу постоянного улучшения для
развития нашего сайта – то, что вы прочтете сегодня, будет обновлено новой информацией через
какое-то время. Устаревший материал безжалостно удаляется, ошибки исчезают.

Определение lean и бережливого производства
Lean или бережливое производство
концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к
устранению всех видов потерь.
Дословно “lean” с английского переводится как худой, тощий. Применительно к организации это
означает, что у компании работающей по философии lean нет избыточных запасов. Такая
организация фокусируется только на той деятельности, которая добавляет ценность продукту и
активно борется с основными потерями.
Lean и 8 видов потерь
Понять что такое lean проще через рассмотрение основных видов потерь:

потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции

потери от нереализованных идей
Подробнее о потерях вы можете прочитать в нашей статье на эту тему.
Lean с чего начать?
Прежде всего повторим основную идею lean – каждое действие и каждый процесс в организации
должны добавлять ценность продукту или услуге.
Логично начать построение бережливого производтсва от “точки выхода”, т.е. от клиента.

Узнайте у ваших клиентов за что они готовы платить?

Какие свойства продукта и услуги для них важны?

Определите ценность конкретного продукта, конкретной услуги

Что создает эту ценность? какие люди? какие процессы? инструменты?

Устраните любые препятствия на пути этих людей и процессов!

Постоянно прислушивайтесь к своему клиенту. Позвольте клиенту решать, что ценно, а что
нет.

Стремитесь к совершенству.
Введение в бережливое производство (7 видов потерь)
Введение в бережливое производство

Основная идея бережливого производства на самом деле довольно проста … неустанно работать над
уменьшением потерь.
В целях повышения эффективности, результативности и прибыльности, сосредоточиться на
устранении всех аспектов производственного процесса, которые не добавляют никакой ценности с
точки зрения вашего клиента.
Итак, если цель бережливого производства устранение потерь, то вы должны уметь легко различать
эти потери и уметь с ними бороться. Предлагаем вам ознакомиться с семью видами потерь, а также
методами по их ликвидации. Желающие могут скачать таблицу и использовать по своему
усмотрению.
Потери
Описание
Как избавиться от потерь
Перепроизводство
Делать что-либо до того как
это понадобиться. Это очень
серьезный вид потерь,
который кроме траты ресурсов
помогает скрывать и другие
проблемы в компании.
Введение вытягивающей системы
(Kanban)
Выравнивание производственного
такта в соответствии с потребностями
клиента (Takt time)
Уменьшение времени переналадки, с
целью выпускать партии разных
товаров в небольшом количестве и с
меньшими потерями (SMED)
Ожидание
Время, когда незавершенная
работа ожидает следующего
действия. Это время можно
легко вычислить если
проанализировать время
между поступлением заказа и
его полным выполнением.
Задайте вопрос какие действия
действительно добавили
ценность заказу и сколько
времени эти действия
выполнялись?
Организуйте процесс так, чтобы у вас
получался непрерывный поток изделий
с минимальным (или нулевым) запасом
между шагами процесса. Единичный
поток изделий - лучший способ
организации работы. (Непрерывный
поток)
Используйте стандартизированные
методы работы, которые четко
описывают очередность и время
выполнения операций
(Стандартизация)
Транспортировка
Ненужное перемещение
компонентов, незавершенной
или готовой продукции.
Визуализируйте процесс - опишите
поток последовательно
преобразующий компоненты в готовое
изделие (вход в выход) - (VSM - Value
Stream Mapping)
Избегайте изменения приоритетов в
работе (Теория ограничений)
Передвижения
людей
Движения людей, в которых
нет необходимости (движения
не добавляющие ценности).
Убедитесь, что работа в офисах и
производственных ячейках хорошо
организована (5S)
Попробуйте иначе организовать
расстановку оборудования, чтобы
уменьшить перемещения людей (VSM
- Value Stream Mapping)
Лишние операции
Более сложные операции чем
те, которые на самом деле
необходимы, или чем те за
которые клиент готов платить.
Сравните требования клиента и
существующие процессы (Kaizen)
Попробуйте избавиться от некоторых
процессов (шагов в процессе) (Kaizen)
Излишние
Запасы любых материалов и
Организовать поставку материалов
Потери
Описание
Как избавиться от потерь
складские запасы
продукции, которые не
востребованы клиентом /
пользователем.
именно в тот момент, когда в них есть
потребность (Just-in-time).
Уменьшить или полностью
ликвидировать буфер между
производственными этапами
(Непрерывный поток)
Также смотрите корректирующие
действия из таблицы для
Перепроизводство (Takt Time, Kanban,
SMED).
Брак
Произведенные детали,
которые нельзя продать
клиенту
Организовать процесс, который не
позволит создать дефект (Poka Yoke).
Организовать процесс, который
немедленно выявит отклонение и
новый брак не будет произведен
(Jidoka).
Найти причину наиболее дорогих или
наиболее частых дефектов (Анализ
коренных причин)
Создавать стандартизированный метод
работы по инструкциям не
допускающим отклонений / вариаций
выполнения работы (Стандартизация)
Концепция бережливого производства (Lean) становится интуитивно понятной, если вы
фокусируетесь на одной единственной цели – уменьшение потерь.
Восьмой вид потерь
Уже ставший классикой, восьмой вид потерь, это нереализованный потенциал сотрудников. Его
сложно измерить, и он целиком зависит от руководства компании. Мы еще не раз вернемся к этой
теме.

25 инструментов бережливого производства

5S
5S – система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной
Японии.
Благодаря простоте и “японской харизме” эта система приобрела большую популярность. Как
правило, именно с нее начинается знакомство с бережливым производством. И именно система 5S
становится причиной разочарования в бережливом производстве.
Совершенно неправильно возлагать на вспомогательный инструмент по поддержанию порядка и
быстрому выявлению отклонений надежды на быстрый выход из тупика и огромную экономию
средств. Этого не произойдет только лишь благодаря системе 5S.
Но это не значит, что на 5S можно махнуть рукой. Система хороша и полезна для:

Быстрого выявления отклонений

Поддержания порядка на рабочих местах

Уменьшение рисков по безопасности

Уменьшение рисков для качества продукции
Вообще 5S это хороший производственный “фитнес”. С этого может начинаться рабочий день
(например передача смены) и заканчиваться. Эта система позволяет привлечь к производству
внимание офисных сотрудников (в роли приглашенных аудиторов), что благоприятно сказывается на
дисциплине работников производства и самооценке “офиса”.
Подробности о внедрении вы найдете на страницах нашего сайта. Ниже представлена известная
информация о 5 буквах S.
Методология системы 5S
5S – это систематический, а не разовый подход к организации рабочего места. Свое название система
5S получила благодаря пяти японским словам, начинающимся на букву S. Эти слова являются
этапами (шагами) системы:

Сэири (整理) «сортировка» — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление
от последних.

Сэитон (整頓) «соблюдение порядка» (аккуратность) — организация хранения необходимых
вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Сэисо (清掃) «содержание в чистоте» (уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и
опрятности.

Сэикэцу (清潔) «стандартизация» (поддержание порядка) — необходимое условие для
выполнения первых трёх правил.

Сицукэ (躾) «совершенствование» (формирование привычки) — воспитание привычки
точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Если упростить систему 5S до одного предложения, то это регулярный аудит рабочего места, во
время которого выявляются ненужные вещи, необходимое возвращается или находит свои места, а
грязь убирается.
Лучшей практикой проведения 5S является использование чек-листа, на котором будут заранее
обозначены необходимые действия, которые ваши сотрудники будут выполнять на регулярной
основе.
Регулярно практикуя метод пять с вы будете использовать маркировочные ленты, ярлыки и прочие
средства визуализации. Не забывайте, что система 5S создана для того, чтобы вы эффективно могли
выполнить свою работу, обнаружить потери. Не доводите систему до абсурда, как это любят делать
недалекие любители, всегда помните об этих двух целях: найти потери, увеличить свою
эффективность.
Компания Toyota внедряла систему 5S для того, чтобы улучшить доставку “точно-в-срок” (JIT). Т.е.
производить только то, что необходимо. И во время 5S лишним считались любые неучтенные
материалы, компоненты и готовые детали. А вы по-прежнему обводите молотки и шариковые ручки
изолентой и считаете, что делаете 5S правильно?
Настоящая система 5S поможет вам найти потери и источники для увеличения прибыли. Порядок на
рабочих местах – это всего лишь приятный бонус.

Andon
Андон (в переводе с японского «лампа», англ. andon) – средство информационного управления,
которое дает преставление о текущем состоянии хода производства, а также при необходимости
создает визуальное и звуковое предупреждение о возникновении дефекта. Это один из главных
инструментов в реализации принципа организации производства дзидока (jidoka) – остановка
процесса ради улучшения качества! К таким информационным средствам могут относится цветные
лампы, световое табло, информационные панели, мониторы.
Принцип действия (см. схему 1) можно продемонстрировать на примере производственной
системы Тойота (TPS). В сборочной линии в Toyota, которая работает следующим образом. Если
рабочий замечает дефект или проблему, то он дергает канат, который тянется вдоль всего
сборочного конвейера на любом предприятии фирмы Toyota. Затем раздается сигнал и на
индикаторном табло загорается желтый цвет, сигнализирующий о том, что в области Х появилась
неисправность. К месту сразу прибывает старший рабочий и вместе с исполнителем
анализируется причина ненормальности, и проблема устраняется. В течение всего времени
события на рабочей станции вспыхивает красный свет, чтобы сигнализировать, что над
проблемой работают. При этом остальная лента конвейера продолжает двигаться, но только до
определенного временного момента.

Bottleneck analysis / Поиск бутылочного горлышка
Бутылочное
горлышко или,
как
чаще
говорят
специалисты
Lean “ботлнек”,
“батлнек” (заимствованный термин с англ. bottleneck — ботлнек, батлнек) — выражение-калька из
английского языка, используемое для описания самого узкого места в системе (ситуации,
расположении
и т. п.),
ограничивающего
перемещение
чего-либо,
по
аналогии
с
горловиной бутылки, узость которой не позволяет вылить или высыпать всё её содержимое сразу,
даже если её перевернуть.
Из-за бутылочного горлышка часть чего-то, что должно было быть перемещено, либо вообще не
перемещается, либо перемещается дольше, чем это было бы возможно, если бы перемещено должно
было быть меньшее количество, в результате чего возникает затор.
В русском языке в схожем смысле широко употребляется словосочетание «узкое место».
Поиск бутылочного горлышка в методологии бережливого производства (lean) необходим для
того, чтобы:

расширить его или

выровнять объемы производства, чтобы излишки произведенной продукции не скапливались
у “горловины”

Выстраивание непрерывного потока (Continuous Flow)
Концепция потока – ключевая в создании производства без потерь (бережливое производство).
Любое ожидание, складирование и затор – являются признаками больших потерь эффективности и
“застоя” (т.е. противоположность непрерывному потоку).
Итоговая цель специалиста по lean – организовать производство как единый и непрерывный поток.
Он перемещает сырье от одной точки, где сырью добавляют ценность, до другой и так далее до
клиента по самому короткому (эффективному) пути.

Гемба Gemba – “место сражения”, “поле битвы”
Эта статья будет полезна тем, кто еще ни разу не встречал термин “гемба”. Гемба обозначает место, в
котором создается ценность, клиенты получают услуги, а товары получают добавочную стоимость
(т.е. место где непосредственно происходит производство). Не случайно один из переводов слова
gemba означает “поле боя”. Именно там происходят все производственные сражения и философия
постоянных улучшений становится реальностью. Именно в гемба создается та ценность, за которую
готов платить клиент.
Мы напомним, что гемба это лишь один из инструментов бережливого производства. В нашей
большой статье “25 инструментов бережливого производства” вы найдете и другие идеи.
Внедрение гембы на традиционных российских предриятиях это болезненный процесс. Основная
проблема – “звездная болезнь” руководителей, которые считают ниж своего достоинства спускаться
в производство и самостоятельно участвовать в решении проблем.
Ежедневно вы можете видеть свидетельства того, что у каждого человека свое понимание проблем и
их решений. Часто, сталкиваясь с проблемой, мы пытаемся найти решение, не спросив у
непосредственных исполнителей, почему так происходит. Чем выше руководитель, тем “проще” он
решает проблему – он просто отдает распоряжение или приказ, который спускает нижестоящим
сотрудникам и часто на этом его участие заканчивается.
Подход гемба принципиально другой. Руководитель регулярно своими глазами видит и своими
руками трогает проблему. Никаких испорченных телефонов, только прямое общение между топом и
непосредственным участником событий.
Реализовать гембу на предприятии или с сфере услуг можно несколькими способами. Например,
руководитель может принять решение раз в неделю делать обход предприятия в случайном порядке и
тут же а) общаться с людьми, б) видеть проблемы своими глазами и принимать взвешенные решения
(сови решения, а не подготовленные с чужих слов).
Можно использовать второй способ – руководитель приходит на место возникновения проблем и сам
участвует в мероприятиях по расследованию коренных причин. Т.к. проблем много, а времени у
руководителя мало, то целесообразно установить “порог” например в денежном выражении – если
проблема приведа к убыткам больше 5000$ то руководитель выходит в gemba. Или если просто
оборудования более 3-х часов, то необходимо эскалировать вопрос и пригласить руководителя.
Управление по гемба является составной частью бережливого производства (Lean), но конечно же
как и любой инструмент он должен использоваться в меру и с умом. Не забывайте, что в арсенале
lean огромное число инструментов.
И еще одно важное дополнение во многих секторах услуг гемба – это место, где клиенты
соприкасаются с предлагаемыми услугами. Например, в банках кассиры работают в гемба, также как
и служащие работают за своими столами в офисах, а телефонные операторы сидят перед
телефонными аппаратами. Таким образом, гемба может применяться не только в производстве, но и
иных секторах.

Хеюнка (хейджунка, Heijunka). Выравнивание производства
В известной басне Лафонтена «Заяц и черепаха» ярко проиллюстрирован принцип кайдзен –
небольшие, но постоянные улучшения приводят к победе быстрее, чем краткосрочные проекты,
требующих больших ресурсов и энергии. Иными словами, быстро – это медленно без перерывов.
Этот принцип справедлив для выравненного производства, при котором нагрузка равномерно
распределена внутри определенных временных интервалов. Такой способ планирования благотворно
влияет на точность отгрузок клиентам, запасы на складе (min / max), на интенсивность труда.
Давайте на простом примере разберем, как выровнять производство. Отдельно уделим внимание
инструменту планирования Хеюнка.
Как выровнять производственный план?
Отправная точка для выравнивание производства – анализ рынка и частоты отгрузок вашим
клиентам.
Вот пример. Потребность рынка в определенной продукции 140 шт в месяц. Продукт выпускается в
шести вариантах. Есть более продаваемые модели (синие) и менее продаваемые (фиолетовые).
Предприятие работает 20 дней в неделю по 7 часов. Задача стоящая перед нами – увеличить частоту
отгрузок клиентам и обеспечить минимальный запас готовых изделий на складе.
Традиционный подход планирования производства
Для этого подхода характерно выпускать продукцию большими укрупненными партиями и начинать
производство с самых продаваемых продуктов. Причина популярности этого метода планирования –
меньше переналадок, выше производительность (OEE), длительный период спокойного
существования многих специалистов работающих на предприятии (логистика, закупки, механики и
пр.), т.е. все спокойны.
Какие минусы у данного подхода? Если у вас есть клиент, которому необходима вся номенклатура
выпускаемых товаров, то прежде чем вы сможете отгрузить ему минимальную партию (все товары
по 1 шт), клиенту придетсяждать 20 дней (см. иллюстрацию). Также возрастает нагрузка на
складское хозяйство – стоимость хранения и «замороженных» денег. А это уже не понравится
акционерам и владельцам компании – содержать месячный запас склад сырья и готовой продукции.
Как уменьшить время ожидания выполнения заказа? или быстрая победа в планировании
производства – «разворот» производственного плана
Внимание, сейчас я расскажу как уменьшить срок выполнения заказа почти в 2 раза. Готовы?
Начинаем месяц с производства самых коротких (менее востребованных на рынке) партий. У нас
получится вот такая картина:
Теперь доставка клиенту возможна через 12 дней, а не 20 как раньше. Это улучшение сроков
доставки на 40%! Просто за счет «разворота» производственного плана.
Расчет минимального размера партии
После «разворота» производственного плана, самое время приступить к расчету минимального
размера производственной партии для всей номенклатуры товаров. Идеальная ситуация – каждый
день вы производите все возможные виды товаров и отгружаете их клиентам.
Но тут вы встретитесь с проблемой chngeover’ов – время на переналадку оборудования может
«съедать» все выгоды от производства минимальными партиями. Необходимо решить как часто вы
будете отгружать товар своим клиентам и уже в зависимости от этого выстраивать свою систему
планирования. Если отгрузки всех видов продукции происходят каждый день, то и производить вам
необходимо все каждый день.
Вернемся к нашему примеру. Отгрузки происходят раз в неделю. В этом случае давайте выровняем
производство с учетом а) месячной потребности рынка, б) еженедельных отгрузок и в) минимальным
количеством смен партий (changeover).
В нашем примере, берем месячную потребность рынка, делим на 4 недели. Округляем результат в
меньшую сторону (функция в excel =ROUNDDOWN). Как видно, после округления мы можем
«выйграть» 2 единицы продукции, и произвести их «про запас». Выбираем, что именно будем
производить. Применяем этот паттерн 4 раза подряд. Сравниваем с потребностью рынка. И в
последней колонке рассчитываем коррекцию производственных планов. Скорректированный паттерн
будет применяться в последнюю неделю производства.
Визуально наш план будет выглядеть вот так. Рамкой обведена одна производственная неделя.
Учитывая минимальный запас готовой продукции на складе, доставка всех видов продукции
возможна уже на второй день.
Как выглядит Хеюнка?
В галерее ниже представлены фотографии хеюнки. Внешний вид отличается, но суть остается
неизменной – ячейки обозначают временной интервал, карточка – артикул выпускаемой продукции.
Кстати, это и есть канбан карточки. В инструментах бережливого производства все связано между
собой.

Hoshin Kanri (Хосин канри), развертывание политики
Hoshin Kanri – это метод развертывания стратегических целей внутри компании. Другими словами,
это процесс постановки целей от руководства компании до более мелкого операционного уровня.
С помощью процесса постановки целей достигается “движение в нужном направлении” всей
организации, уменьшение потерь от несущественный или вообще ненужных действий.
“Самый большой вид потерь – это делать хорошо то, что вообще не стоило делать.”
В терминологии ISO это называется Policy Deployment или развертывание политики п – это процесс
превращения заявлений сделанных в политике в измеримые показатели и их дальнейшее
отслеживание.
Можно сказать, что это процесс превращения стратегических целей компании в тактические задачи и
далее их разбивка на более мелкие действия.
Многие компании терпят неудачу в реализации своих стратегических целей именно потому, что не
смогли донести стратегию до каждого из своих сотрудников.
Чтобы лучше понять, как происходит процесс постановки целей или развертывания политики (или
policy deployment, или новое модное Hoshin Kanri), давайте в деталях рассмотри этот процесс шаг за
шагом на примере вымышленной организации.
Выбор стратегических целей
Руководство компании оценив обстановку, динамику развития рынка изменения в законодательстве
и свое положение по отношению к конкурентам, выделило следующие основные цели на ближайший
год (мы упрощаем, реально цели должны покрывать период 3-5 лет):
1. Уменьшить количество опозданий по доставке готовой продукции клиенту в 2 раза
2. Уменьшить количество рекламаций от клиента (приемлемый уровень 2 в месяц, цель 0)
3. Стандартизировать упаковку и снизить затраты на упаковку на 400000 рублей
4. Запустить производство нового продукта “X” точно в срок
Стратегические цели выбираются с учетом ценностей, миссии и политик компании. Хороший
пример приведен на сайте www.quality-manager.ru – если ваша компания занимается оказанием
курьерских услуг и в политике по качеству заявляет, что доставка в срок является важнейшим
фактором успеха и ценностью, то ваши цели должны отражать это заявление. Таким образом
внешние заявления не остаются пустыми лозунгами, а трансформируются в конкретные цели, а затем
в действия.
Развертывание целей на всю организацию
Каждый отдел (правильнее процесс) должен внести свой вклад в достижение стратегических целей
компании. Лучшим примером является составление документа, в котором каждый отдел отмечает на
какие цели он может повлиять, и какие действия будут этому способствовать.
Вместе с руководством выбираются индикаторы и периодичность отслеживания этих индикаторов.
Документ выглядит примерно так:
Пример Policy Deployment
Каждый отдел может добавлять цели и индикаторы, которые важны для отдела, но не “вносят свой
вклад” в стратегически важные для организации цели. Это можно и нужно делать.
Итак, цели от высшего руководства были распространены на отделы, что дальше? А дальше точно
такой же процесс: цели которые записаны в Policy Deployment для того или иного отдела,
распределяются внутри отдела между сотрудниками или внутренними подразделениями. Со своими
индикаторами, планами, действиями.
Для отдела логистики это выглядит так:
Развертывание политики и стратегических целей
Таким образом, стратегия выбранная руководством поддерживается стремлением всей компании.
Чем выше цель в иерархии тем меньше она подвержена изменениям. Цели и планы на самом нижнем
операционом уровне могут незначительно меняться. Стратегия задает направление и коридор по
которому движется компания, менеджеры, инженеры сотрудники обладают свободой, чтобы
маневрировать в рамках этого коридора, обходя препятствия и реагируя на возникающие проблемы.
Цели “двигающие” кайдзен
Вернемся к теме постоянных улучшений. Вы спросите, какие цели можно поставить для этого
процесса, да еще и распространить их на всю организацию? Мы сделали список возможных целей и
индикаторы к ним. Как вы понимаете цели процессов кайдзен тесно переплетены с темами
бережливого производства.

Организовать процесс по сбору идей и рационализаторских предложений, начать считать
количество предложений и экономический эффект (KPI: количество предложений, экономический
эффект)

Создать список регулярно повторяющихся процессов и стандартизировать их (в каждом
отделе 2-3 ключевых процесса) (KPI: % стандартизированных операций)

Создать карту потока создания ценности в виде блок-схемы и попробовать избавится от
деятельности не добавляющей ничего (muda) (KPI: VSM для каждого процесса организации)

Для каждого процесса определить клиента и начать отслеживать его удовлетворенность (KPI:
зависит от того, что нужно клиенту)

Внедрить процесс 5S на каждом рабочем месте (KPI: количество 5S улучшений/отклонений)

В каждом отделе создать стенд с основными индикаторами деятельности, обновлять
еженедельно (KPI: еженедельный обход руководством всех стендов, собрания у стендов).
Это только наброски. Для конкретной организации цели могут отличаться, но цели перечисленные
выше не так уж и плохи – реализовав их вы сделаете большой шаг в направлении постоянных
улучшений и бережливого производства.
На нашем сайте есть несколько статей на тему KPI. Мы уверены, что вы сможете найти много
полезной информации (тут, тут и вот тут) и применить у себя советы по выбору ключевых
индикаторов эффективности.

Джидока (Jidoka)
Джидока – это автономизация, привнесение человеческого интеллекта в оборудование.
Идея джидока – при обнаружении проблемы, оборудование останавливает работу и подает сигнал
оператору.
Джидока тесно связана с понятием “андон“, т.е. визуальным или аудио сигналом подающимся при
обнаружении проблемы на производственном конвейере (или оборудовании).

Точно в срок (Just in time, JIT)
Система JIT – полная синхронизация поставок с процессами производства и реализации:
производственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки
производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.
Важная часть системы JIT (системы “точно в срок”) сводится к отказу от производства продукции
крупными партиями. Взамен создается непрерывный поток или поточное предметное производство.
Система JIT (система “точно в срок”) рассматривает наличие любых запасов как зло, существование
которого затрудняет решение многих проблем. Требует значительных затрат на содержание, большие
материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и
конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью
системы JIT(системы “точно в срок”) является уничтожение любых лишних расходов и эффективное
использование производственного потенциала предприятия.

Постоянное улучшение (Kaizen)
Что такое кайдзен?
В самом узком смысле кайдзен – это совокупность практических действий, направленных на сбор и
внедрение идей по улучшению жизни, бизнес-процессов, продукта или услуги.
В широком смысле кайдзен – это философия постоянного совершенствования. Данная философия
применима не только к бизнесу, но (и в первую очередь) и к личной жизни.
Наш блог создан для людей, практикующих инструменты самосовершенствования как в бизнесе, так
и в личной жизни.
Отличительные черты кайдзен

Кайдзен основан на реализации множества небольших шагов

Кайдзен не требует значительных инвестиций

Кайдзен охватывает все сферы жизни предприятия и всех сотрудников
Кайдзен это о небольших победах и маленьких делах, но каждый день и по всем направлениям.
Инструменты кайдзен
Есть два подхода к практике кайдзен: пассивный и активный. Инструменты реализации кайдзен
деляться на 2 типа.
Пассивные инструменты кайдзен

Система рационализаторских предложений.
Эта система хорошо знакома многим. Как правило, это бланк, на котором любой сотрудник может
изложить свою идею. Комиссия или руководитель принимает решение о внедрении. Она может быть
реализована по-разному: электронный вид, соцсети, бумажные бланки и почтовые ящики.
Есть несколько обязательных условий, без которых система не заработает и не станет кайдзеном.
Низкая вовлеченность персонала в систему подачи рацпредложений, фокус только на экономический
эффект, непрозрачность оценки предложений и длительность их внедрения – это все делает систему
далекой от философии кайдзен. Подробнее в нашем блоге.
Активные инструменты кайдзен
Это управляемые инструменты, которые направлены улучшение в выбранных областях и
направлениях. Прежде всего это: Kaizen blitz и Воркшоп (Workshop).
Kaizen blitz (быстрые улучшения) – это несколько последовательных и интенсивных
проектов направленных на улучшение в конкретной области. Важная особенность блитца – быстрая
и видимая победа. Т.е. после окончания проекта, который длиться от 1 дня до 1 недели, на выходе у
вас есть улучшения, которые вы можете предъявить (физически) миру.

Воркшоп (Workshop) – по своему инструментарию похож на блитц, но после окончания
воркшопа (как события) у команды на рвках остается план мероприятий. Окончательные итоги
воркшопа подводятся после внедрения этих мероприятий и результат (успех или нет) будет виден
спустя продолжительное время (от нескольких месяцев до года).
Оба инструмента кайдзен требуют, чтобы участники понимали основные инструменты бережливого
производства и были знакомы с набором этих инструментов (хотя бы некоторых). Имеет смысл в
подготовительных целях провести несколько мозговых штурмов, поиграть в “Шесть шляп” и
попробовать что-то еще. И после проводить кайдзен активности, чтобы не тратить время на
объяснения азов.
Какие проблемы решает кайдзен
Кайдзен не способ решить проблему, а способ что-то улучшить, что-то изменить. Методы решения
проблем – это о поиске причин и виновного, с их дальнейшим устранением. Методы кайдзен – это о
поиске идей и небольших улучшениях, но часто, много и по всем фронтам.
Предложения от ваших сотрудников будут больше отвечать ожиданиям бизнеса, если работники
знают основные виды потерь, понимают свою роль в их обнаружении и устранении, видят своего
клиента. Для этого мы рекомендуем в обязательном порядке обучать их инструментам бережливого
производства.


Канбан (Вытягивающая система, Kanban)
Очень короткая история канбан
В конце 40-х годов прошлого века инженеры Тойоты получили неожиданный инсайт (озарение) о
том как улучшить свои производственные процессы. Источник озарения оказался необычным – это
был самый простой американский супермаркет. Инженеры обратили внимание на то, что товар на
полках в магазинах пополняется новыми запасами не тогда, когда поставщику будет удобно привезти
новую партию, а тогда, когда уровень запасов в самом магазине достигнет установленного
минимума.
Эта методика пополнения запасов “just-in-time” (точно в срок) вдохновила инженеров Тойота
переосмыслить методы пополнения запасов производственных материалов и стать пионером в
области системы канбан – пополнения запасов по сигналу.
Что конкретно сделали инженеры Тойота? В самых простых словах – они улучшили систему
коммуникации через визуальный менеджмент (visual management).
Определение канбан
Мы не можем определиться с лучшим определением канбан, поэтому приведем несколько, чтобы
дать вам полное представление об этой системе:
Инструмент вытягивающей системы, который дает сигнал для выполнения определенной операции,
например, производство изделий с одного процесса на другой или сигнал для подготовки
компонентов (информации) для производства следующего лота.
Система, направленная на уменьшение количества одновременно выполняемых задач.
Система организации непрерывного потока
Система вытягивающего управления складскими запасами
Канбан с японского переводится как “табличка”, “карточка”, “вывеска”, “визуальный сигнал”.
Первоначально работники Тойота вывешивали карточки, сигнализируя свои коллегам со склада о
том, что необходимо пополнить запасы компонентов для сборки автомобилей. Те в ответ привозили
нужное количество компонентов, и затем отправляли такой же сигнал своим поставщикам.
Цепочка вытягивающей системы позволяла уменьшить количество запасов на складе, и со временем
поставлять детали с определенным тактом.
Правила любой системы канбан
О канбан написано много книг и статей. В России много пишут о применении канбан в IT сфере. Мы
не хотим обсуждать интерпретации систем канбан, а становиться на общих принципах. Эти правила
есть в любой системе канбан, и о них пишут все авторы.
1. Визуализируйте работу
Создайте визуальную модель своей работы. Самый простой способ используйте бумагу для записей
и белую доску. На каждой карточке пишите отдельную задачу, над которой работаете, которую
планируете когда-нибудь реализовать. Приклейте все записки на стену или доску.
На доске сделайте несколько колонок: Планирую, Делаю, Сделано
2. Ограничьте количество одновременно выполняемых задач
Определите сколько задач или проектов может находиться в колонке “Делаю”. Сколько вы можете
реализовать за определенное время (например за неделю)? Предположим, что это две задачи.
3. Фокусируйтесь на незавершенных задачах
Фокусируйтесь на задачах в колонке “Делаю”. Перестаньте планировать и начинать, начните
завершать задачи! Начните измерять время начала и завершения. Стремитесь к созданию потока или
“такта”, чтобы задачи выполнялись за определенную единицу времени. Со временем вы научитесь
правильно разбивать задачу на подзадачи и у вас получится поток.
4. Постоянное улучшение
Наличие системы канбан позволит выявить множество проблем в организации вашего труда, в вашей
компании, что в свою очередь запустит систему постоянного улучшения. Ведь эти выявленные
проблемы необходимо решать!
Примеры канбан
Канбан на производстве
Пример канбан 1.
Классическая модель канбан, чисто вытягивающее производство от клиента к поставщику. Два
потока: информационный (канбан) и материальный (товары).
Пример канбан 2.
В следующем примере описана система электронных канбан карт (мы ведь не в 40-хх годах
прошлого века). Поставщик получает электронные сообщения (а именно заказы на поставку
продукта “красная корбка”)от своего клиента, каждый раз, когда товар из красной коробки
продается. Таким образом у клиента всегда есть минимальный запас на складе, склад не перегружен.
Определение минимального запаса – это большая и больная тема. Минимальный запас определяется
таким понятием как lead time, т.е. временем поставки от размещения заказа, до прибытия на склад.
Система канбан
Канбан для офиса и IT
Пример канбан 3.
Пример доски канбан в команде разработчиков софта.
Как видите, доска разбита на три части: To Do (Сделать!), Doing (Делаем), Done (Сделано!). Цвета
карточек означают направление работы или сотрудника отвечающего за выполнение задачи.
Собрания проводятся раз в неделю, руководитель группы прямо на записках делает пометки о
трудностях и опозданиях. Фокусируются только на колонке Делаем, на незавершенных задачах.
Пример канбан 4.
Еще один пример канбан для офиса или IT. Принцип тот же, но есть существенная деталь –
количество задач в каждой колонке ограничено (цифры сверху). Очевидно, что в этой компании не
только выполняют задачи, но их предварительно анализируют, разрабатывают решение, тестируют и
затем разворачивают решение на всю организацию (или линейку продуктов).
Внутри колонок тоже есть под-колонки. Это нужно, чтобы визуализировать”бутылочное горлышко“,
место где задачи не могут перетекать (мы ведь строим поток) на следующий этап, потому что
следующий этап не может “переварить” количество свалившейся работы. Новые задачи нельзя
подкидывать, т.к. количество задач в каждой колонке ограничено.

KPI, Ключевые индикаторы
 75 самых популярных KPI
75 KPI, о которых должен знать любой руководитель
Среди множества возможных индикаторов мы выбрали те, которые действительно используются
чаще других, и о которых можно найти достаточно информации в основном в западных источниках.
Вам не обязательно выбирать их все, сфокусируйтесь лишь на нескольких.
KPI для измерения финансового состояния компании
1. Net Profit
2. Net Profit Margin
3. Gross Profit Margin
4. Operating Profit Margin
5. EBITDA
6. Revenue Growth Rate
7. Total Shareholder Return (TSR)
8. Economic Value Added (EVA)
9. Return on Investment (ROI)
10. Return on Capital Employed (ROCE)
11. Return on Assets (ROA)
12. Return on Equity (ROE)
13. Debt-to-Equity (D/E) Ratio
14. Cash Conversion Cycle (CCC)
15. Working Capital Ratio
16. Operating Expense Ratio (OER)
17. CAPEX to Sales Ratio
18. Price Earnings Ratio (P/E Ratio)
KPI для понимания нужд клиентов
1. Net Promoter Score (NPS)
2. Customer Retention Rate
3. Customer Satisfaction Index
4. Customer Profitability Score
5. Customer Lifetime Value
6. Customer Turnover Rate
7. Customer Engagement
8. Customer Complaints
KPI для оценки компании на рынке
1. Market Growth Rate
2. Market Share
3. Brand Equity
4. Cost per Lead
5. Conversion Rate
6. Search Engine Rankings (by keyword) and click-through rate
7. Page Views and Bounce Rate
8. Customer Online Engagement Level
9. Online Share of Voice (OSOV)
10. Social Networking Footprint
11. Klout Score
KPI для оценки эфективности производственной деятельности
1. Six Sigma Level
2. Capacity Utilisation Rate (CUR)
3. Process Waste Level
4. Order Fulfilment Cycle Time
5. Delivery In Full, On Time (DIFOT) Rate
6. Inventory Shrinkage Rate (ISR)
7. Project Schedule Variance (PSV)
8. Project Cost Variance (PCV)
9. Earned Value (EV) Metric
10. Innovation Pipeline Strength (IPS)
11. Return on Innovation Investment (ROI2)
12. Time to Market
13. First Pass Yield (FPY)
14. Rework Level
15. Quality Index
16. Overall Equipment Effectiveness (OEE)
17. Process or Machine Downtime Level
18. First Contact Resolution (FCR)
KPI для сотрудников и HR служб
1. Human Capital Value Added (HCVA)
2. Revenue Per Employee
3. Employee Satisfaction Index
4. Employee Engagement Level
5. Staff Advocacy Score
6. Employee Churn Rate
7. Average Employee Tenure
8. Absenteeism Bradford Factor
9. 360-Degree Feedback Score
10. Salary Competitiveness Ratio (SCR)
11. Time to Hire
12. Training Return on Investment
KPI для отслеживания экологичных аспектов и социальной ответственности
1. Carbon Footprint
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Water Footprint
Energy Consumption
Saving Levels Due to Conservation and Improvement Efforts
Supply Chain Miles
Waste Reduction Rate
Waste Recycling Rate
Product Recycling Rate
Lean или бережливое производство
концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к
устранению всех видов потерь.
Дословно “lean” с английского переводится как худой, тощий. Применительно к организации это
означает, что у компании работающей по философии lean нет избыточных запасов. Такая
организация фокусируется только на той деятельности, которая добавляет ценость продукту и
активно борется с основными потерями.
Lean и 8 видов потерь
Понять что такое lean проще через рассмотрение основных видов потерь:

Их несколько: потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции

потери от нереализованных идей
Подробнее о потерях вы можете прочитать в нашей статье на эту тему.

4 самых важных KPI
4 KPI, которые должны использоваться каждым руководителем
Мы уже писали о KPI и привели 75 примеров самых часто используемых и важных KPI. Несколько
читателей не поняли идею – вам совсем не обязательно использовать все 75 показателей, выберите
несколько из списка. Мы просто привели пример для того, чтобы вам было из чего выбрать.
Ситуация и текущий момент развития компании подскажет вам, какой индикатор выбрать. Нет
необходимости измерять каждое движение происходящее в компании.
В этой статье мы хотим обратить внимание на то, что вам нужно сфокусировать на 4х направлениях.
Эти KPI самые важные для вашего бизнеса. Не знаете с чего начать внедрение KPI? начните с этих
четырех:

Удовлетворенность клиентов / Customer Satisfaction,

Качество внутренних процессов / Internal Process Quality,

Удовлетворенность сотрудников / Employee Satisfaction

Financial Performance Index
Вот причины, подтолкнувшие нас к этому выбору.
Удовлетворенность клиентов
Тут все просто – без клиентов вашей организации нет смысла существовать. Вы существуете, чтобы
создавать ценность для людей и компаний. И вы должны найти возможность получения обратной
связи от клиентов, чтобы понимать насколько хорошо вы удовлетворяете их потребности.
Качество внутренних процессов
Чтобы изо дня в день выдавать первоклассные товары и услуги, вы не должны зависеть от
случаностей – ключевые процессы создающие ценность должны быть стандартизированы и
измеримы. С помощью измерений процессов компания находит отклонения и быстро реагирует на
них без ущерба для клиентов (и прибыли).
Удовлетворенность сотрудников
Ни одна компания не будет успешной, если ее сотрудники не мотивированы или несчастны на
работе. Компьютеры и технологии без человека – это просто груда железа. Мотивировать
высоклассных специалистов – самая главная задача любого предпринимателя.
Финансовые индикаторы
Деньги имеют значение в любой организации. Вы всегда долдны отслеживать потупление денежных
средств и их остатки. Деньги – это кровеносная система любой организации, они должны вращаться
и помогать развивать компанию.

Muda, Mura, Muri
Три загадочных японских слова: Muda, Mura, Muri. Что они означают?
Муда, что по-японски означает «потери», это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не
создает ценности для клиента.
Мура – это неравномерность выполнения работы.
Мури — это перегрузка оборудования или операторов, по сравнению с расчетной нагрузой.
Как избавиться от “муды”?
Исключите любую неравномерность в процессе и выровнять поток (см. также бутылочное
горлышко).
Стандартизируйте правила выполнения работы – не допускайте вольностей и вариаций.
Визуализируйте любые отклонения от заданного стандарта (5S и Andon вам в помощь).
OEE – Общая эффективность оборудования (Overall Equipment
Effectiveness)


PDCA (Планируй Делай Проверяй Воздействуй)
Что такое PDCA?
Как правильно: PDSA, PDCA, цикл Деминга или цикл Шухарта? Все варианты правильны и равны
между собой. Не вдаваясь в излишние детали – Уолтер Шухарт разработал свой цикл первым, позже
Эдвард Деминг “пропиарил” колесо постоянных улучшений в Японии. Сами аббревиатуры
различаются всего одной буквой S-C, одна означает Study (изучи), другая Check (проверь).
Сам Деминг на своих лекиях рисовал этот круг (цикл Шухарта) следующим образом:
Как расшифровать PDCA?
Давайте вместе пройдем цикл PDCA, чтобы лучше понять этот рисунок.
Plan
Планируй изменения или тест (проверку), которая нацелена на улучшение. Важно: планируй не
какую-то деятельность или рутинную работу, а само улучшение.
Do
Реализуй это изменение в небольшом масштабе, в качестве пробного испытания на каком-либо
объекте или в какой-либо ситуации. Выбери пилотную территорию, участок, область для
эксперимента.
Check
Изучи результаты. Ответь на вопрос: чему мы научились?
Act
Предприми действия. Здесь могут быть варианты:

внедрить изменение

отказаться от изменения

пройти еще раз по циклу, но с корректировками в условиях изменения
Важный этап – планирование
Обратите особое внимание на этап планирования изменения. Опишите проблему по методу 5W + 2
H.
Метод 5W + 2H
Всегда важно до конца понять какую именно проблему или какое улучшение вы собираетесь решать
или внедрять. Для точного описания используйте структурированный подход известный под
названием «5W2H». Этот метод хорошо описан, мы коротко опишем его суть.
Who Кто жалуется? Для кого конкретно это является проблемой? Идентифицируйте этих людей
(конкретно имя, контактные данные). ИЛИ кто занимается внедрением изменений? Улучшений?
Возможно есть кто-нибудь более подходящий?
What Опишите максимально точно в чем проблема. ИЛИ понимаем ли мы, что именно мы хотим
изменить?
When Когда проблема была обнаружена (время, время года)? ИЛИ когда мы планируем внедрить
изменение, улучшение?
Where Где проблема обнаружена? ИЛИ где мы планируем внедрить улучшение?
Why Почему это является проблемой для конкретного человека, службы, организации? ИЛИ зачем
вообще нам это нужно?
How При каких обстоятельствах была обнаружена проблема? ИЛИ какой наш следующий шаг? Как
мы будем внедрять изменение?
How many Сколько брака? Каков масштаб проблемы? Числовой показатель проблемы? ИЛИ как мы
можем измерить успех или неудачу при внедрении изменений на экспериментальном участке?

Poka-Yoke, пока-йоке (Защита от ошибки, защита от дурака)
Это японский термин, который обозначает “защита от ошибки”. Это любой механизм, который
помогает оператору избегать (yokeru) ошибок (poka). Цель пока-йоки уменьшить дефекты продукции
предотвращая, корректируя или привлекая внимание человека к ошибке в момент, когда она
происходит. Концепция пока-йок была описана Шигео Шинго как часть производственной системы
Тойота. Изначально использовался термин baka-yoke «защита от дурака», но впоследствии трактовка
была смягчена и названа защитой от ошибки.
Пока-Йоке может быть внедрена на любом шаге производственного процесса, где может произойти
ошибка. Например, это может быть держатель для деталей, который ориентирует их в одном
направлении, или более сложные датчики, которые проверяют правильность сборки.
Шигео Шинго выделил три типа пока-йок для обнаружения и предотвращения ошибок в массовом
производстве:
Контактный метод определяет наличие ошибки проверяя форму, размер, цвет продукции или
другие физические параметры
Фиксированный метод сигнализирует оператору если он не выполнил необходимое число операций
(например использовал шуруповерт 3 раза вместо 4 положенных)
Динамический метод определяет последовательность шагов в процессе
Пока-Йока полезна, когда работник оперирует большим количеством деталей и может забыть
установить одну из них, или у него есть возможность собрать деталь в неправильной
последовательности.
Вообще термин пока-йока может применяться и к процессам организованным по принципам защиты
от ошибки. Пример, который приводит Шигео Шинго – работники при сборке выключателей часто
забывали вставить одну из пружин под кнопку. Для того, чтобы избежать этого, был изменен процесс
– добавлен промежуточный шаг. Теперь работник собирающий выключатель должен сперва
установить 2 пружины в специальный держатель, а затем установить их оттуда в выключатель. Если
одна из двух пружин оставалась в держателе – это был сигнал о том, что один из выключателей был
собран без пружины.
Примеры пока-йок
Интернет кабель можно подключить к компьютеру только одним способом
Карту памяти можно вставить только одной стороной
Шаблоны и ограничители тоже являются своеобразной пока-йокой

Анализ коренных причин
Грамотный анализ коренных причин – ключ к решению проблем производства. Анализ коренных
причин не надо путать с методами решения проблем.
Методы решения проблем – это деятельность включающая в себя обнаружение проблемы, анализ
коренных причин, разработку и внедрение мероприятий, а также отслеживание эффективности этих
мероприятий. Т.е. анализ коренных причин – маленькая часть большого процесса по решению
проблем.
Вернемся к нашей теме, при анализе коренных причин используется множество инструментов.
Семь инструментов качества
Семь инструментов качества – это набор простых графических методов, которые были определены
как наиболее полезные для решения простых, повседневных вопросов, связанных с качеством. Они
называются основными, потому что даже люди с недостаточной квалификацией или без
статистической подготовки будут в состоянии понять эти принципы и применить их в своей
повседневной работе.
Они вам знакомы, перечислим (по ссылкам вы перейдете на страницу с описанием метода)
 Гистограмма
 Стратификация
 Диаграмма Парето
 Контрольная карта (карта Шухарта)
 Диаграмма разброса(распределения)
 Диаграмма Исикавы (Ишикавы)
 Контрольный листок
5 Почему
Уже писали об этом методе. Это вишенка на торте среди остальных инструментов. Повторим кратко,
как использовать пять почему (5 Почем? 5 why?).
Пять почему простой и практичный инструмент, который очень просто использовать. Когда
появляется проблема, просто продолжайте задавать вопрос «Почему» до тех пор пока не найдете
корень проблемы. Если причина проблемы найдена, то корректирующие действия станут
очевидными.
Каждый раз когда вы задаете вопрос «Почему?» в ответ должны засчитываться только факты, только
то, что действительно произошло. Если хоть раз вы примете свое допущение за реальный факт, то вы
можете уйти в сторону от решения коренной проблемы.
Продолжайте спрашивать «Почему?» столько раз, сколько потребуется, чтобы дойти до сути. Когда
вопрос «Почему?» больше нельзя задать, знайте это и есть причина проблемы. На самом деле дело не
в том сколько раз спросить Почему. Один, два, три или десять. Иногда нужно спрашивать и 8 раз,
иногда достаточно 4. Идея инструмента в том, что корень проблем не так очевиден, как это может
показаться на первый взгляд.
Пример использования метода «5 Почему» (“Five Why?»):
Проблема: Клиент отказывается платить за поставленный товар (например, брошюры)
 Почему? Брошюры были доставлены слишком поздно и не могли быть использованы вовремя
на запланированном мероприятии
 Почему? Работа по созданию брошюр заняла больше времени чем обычно
 Почему? Закончилась краска в принтере
 Почему? Расход чернил увеличился на последнем заказе (большой объем в последнюю
минуту)
 Почему? На нашем складе не было необходимых чернил, и мы потратили много времени на
заказ и доставку новой партии
Диаграмма связей
Подробнее об инструменте «Диаграмма связей» вы можете прочитать здесь. Если коротко, то это
способ проведения мозгового штурма, сопровождающийся визуализацией связанных ассоциаций и
явлений. Итог выглядит вот так. В рамках поиска коренных причин вы можете увидеть новые
неожиданные факторы, которые ранее игнорировались
Как сделать диаграмму связей
 Запишите проблему в центре листа (или белой доски). Обведите ее в круг
 Начните записывать ключевые слова и ассоциации связанные с этой «центральной»
проблемой
 Связывайте ключевые слова и ассоциации друг с другом
 Группируйте идеи и направления (постарайтесь избегать стандартного Man, Machine, Method,
Material)
 Выделите наиболее значимые факторы
 Отдельно записывайте всплывающие решения и идеи. Они вам пригодятся на стадии
разработки корректирующих действий.
Теперь вы вооружены знанием – от проблем не должно остаться и следа! Вперед!

SMED, Быстрая переналадка (Single Minute Exchange of Die)
Что такое SMED
SMED – это аббревиатура английского термина Single Minute Exchange of Dies (быстрая замена
штампов, букв. «быстрая смена пресс-форм»). По сути, система SMED – это набор теоретических и
практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки
оборудования. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции
замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой
переналадки» можно применять ко всем типам процессов.
Зачем заниматься SMED
Прежде всего, время переналадки – это потери с точки зрения бережливого производства. Вы ничего
не производите, а время идет. Благодаря этой системе вы сумеете значительно уменьшить количество
сложных, длительных и непродуктивных действий по переналадке оборудования, а то и вовсе
избавитесь от них. Добавляете ценность своему труду и сокращаете издержки. В этом суть.
Перечислим цели SMED:
 Снизить простои оборудования;
 Сократить размеры производственных партий;
 Сократить запасы незавершенного производства – межоперационные запасы деталей,
материалов, полуфабрикатов;
 Расширить ассортимент продукции
Где применима методика SMED
Конечно же прежде всего в производственных процессах которые требуют переналадки
оборудования, производственной линии. Классический пример – смена пресс-форм или штампов. На
сборочном производстве – это замена набора пока-йок для выпуска нового продукта. Для пищевого
производства (и FMCG в целом) подготовка линии к выпуску новой продукции (чистки, замена
оборудования упаковочных комплексов и пр.).
Известны случаи по переводу внутренних операций во внешние в отделах HR и IT – как вы
догадались это аутсорсинг. Или если вы нанимаете личного ассистента, чтобы он заботился о
бытовых вопросах, это тоже своего рода SMED.
Когда применять методику SMED
Когда время стоит очень дорого – конечно это производство и ситуация безумного количества
заказов, которые некогда выполнять. В комплексе с другими инструментами бережливого
производства SMED дает результат по сокращению времени на бесполезные (т.е. не ценные
операции) и вы можете делать действительно нужные вещи
Кто использует методику SMED
Вовлеченный производственный персонал, технические службы и, конечно все кто интересуется тем,
как делать больше за меньшее время. Настаиваем на том, что принципы SMED просты и никакого
сакрального знания нет. Чем выше уровень ваших людей, тем проще вам донести до них свои идеи и
реализовать их.
Сколько SMED может сэкономить
SMED может сэкономить часы, превратив их в минуты. Классический пример из историй про SMED
– компания Тойота сократила время переналадки 1000 тонного с 4-х часов до 3 минут! Как следствие,
выигрыш заключается в возможности быстро менять модельный ряд и избегать скапливания лишних
запасов продукции на складе.
Как внедрить SMED
Классика внедрения SMED изображена на картинке:
Семь шагов внедрения SMED
1. Разделите внутренние и внешние операции
2. Стандартизируйте внешние операции
3. Превратите внутренние операции во внешние
4. Улучшайте внутренние операции
5. Улучшайте внешние операции
6. Автоматизируйте
7. Тюнингуйте процесс (постоянные улучшения)
1. Разделите внутренние и внешние операции
 Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после
остановки оборудования. Например, пресс-форму можно заменить только при остановленном прессе.
Или (для не производства) операции, которые может выполнить только персонал вашего отдела
 Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во
время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы можно подобрать и
отсортировать и при работающем прессе.
Или (для не производства) операции, которые могут выполняться параллельно другим аутсорсингом
Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет
в несколько раз сократить время переналадки оборудования.
Иллюстрация ниже показывает, как происходит этот процесс: изучается сам процесс (используйте
видео), потом процесс делится на два (внутренние и внешний), все стандартизируется. Ссылка на
источник
2. Стандартизируйте внешние операции
Даже после разделения операций на внешние и внутренние вы можете потерять много времени.
Поэтому обратите внимание на стандартизацию следующих процессов:
 Транспортировка
 Оформление документов
 Подготовка заказа (научите людей работать по чек-листу, а не по памяти!)
 Заблаговременно получать заказы, запчасти со склада
3. Превратите внутренние операции во внешние
Теперь мы должны пристально взглянуть на те внутренние операции, которые остались и попытаться
превратить их во внешние. Что это может быть? Вот классический список:
 Настройка ножей (сразу выставление нужных размеров)
 Подогрев/охлаждение материалов
 Наличие второго чистого и готового к использованию набора приспособлений для работы
4. Улучшайте внутренние операции
Безусловно, выделив внешние операции, вы сможете добиться больших улучшений в вопросе
переналадки, но не прекращайте задавать вопросы о том, как улучшить внутренние процессы. Эти
вопросы звучат так:
 Это лучший момент времени для данной операции? Можно сделать позже или раньше?
 Это правильный человек для выполнения операции? Может ли другая служба выполнить ее?
 Это правильное место для выполнения работы? Можно ли это сделать вне производственной
линии?
Также помните об этих простых инструментах:
 Используйте контрольные листы
 Проводите функциональные проверки
 Используйте вспомогательную оснастку
 Внедряйте параллельные операции
 Используйте функциональные зажимы
5. Улучшайте внешние операции
При переводе внутренних операций во внешние можно увлечься и перейти грань, за которой
экономия превратиться в дополнительные расходы. Всегда контролируйте внешние операции.
Задавайте все те вопросы, которые вы задаете при улучшении внутренних процессов. Ищите способы
сэкономить.
6. Автоматизируйте
Все, что можете, автоматизируйте. Обратите внимание на вспомогательные инструменты для
перемещения тяжелых предметов.
7. Тюнингуйте процесс (постоянные улучшения)
Обучите своих сотрудников принципам бережливого производства, внедрите инструменты кайдзен и
собирайте урожай рационализаторских предложений. Технологии не стоят на месте, ищите новые
методы работы, учитесь у своих конкурентов.

6 потерь производительности
Шесть больших потерь или Шесть потерь производительности (The Six Big Losses) – это очень
эффективный способ категоризировать потери связанные с работой оборудования:
незапланированные остановки, запланированные остановки, короткие остановки, замедленная
скорость, производственные дефекты, дефекты на старте. Эти потери связаны с индикатором OEE и
являются отличными целями для улучшений.
 Что такое “Шесть больших потерь”?
Шесть потерь появились в концепции TPM. Сеичи Накаяма разработал TPM и Шесть больших
потерь в 1971 году. Он считал, что техническое обслуживание оборудования это ответсвенность
каждого сотрудника. Лучший способ оганизации ТО через группировку близких задач с целью
увеличить эффективность оборудования.
Шесть больших потерь – описывают потери вызванные оборудованием. Они напрямую связаны с
ОЕЕ и дают новую глубину информации о потерях ОЕЕ.
Зачем использовать Шесть Больших Потерь?
6 потерь обеспечивают более глубокий уровень понимания потерь оборудования, чем ОЕЕ. И такое
понимание способствует разработке более детальных и глубоких корректирующих мероприятий.
 Шесть потерь производительности
Незапланированные остановки
Незапланированные остановки – это значительные периоды времени, которые изначально
предназначены для производства, но в силу обстоятельств в это время ничего не производится.
Примеры незапланированных остановок: поломки, нехватка материалов, людей, а также ограничения
следующего или предыдущего производственного звена.
Запланированные остановки
Это время предназначенное для проведения плановых ТО, настроек инструмента, чисток, проверок
по качеству, тестов, смены партий. В некоторых компаниях в эту категорию заносят перерывы на
обед и время оперативных совещаний с персоналом.
Короткие остановки
Короткие остановки – это остановки оборудования обычно на 1-2 минуты. Как правило, причины
таких остановок оператор может устранить самостоятельно. Часто короткие остановки носят
хронический характер, и взгляд “замылен” и не воспринимает их как проблему. Примеры коротких
остановок: затревания, буражи материалов, неверные настройки параметров, ложные или
частые срабатывания датчиков, необходимость частых чисток.
Замедленная скорость
Замедленная скорость – это когда оборудование производит единицу товара медленнее чем
положено в “идеальных” условиях. Идеальные условия – это теоритическое время производство
одной единицы товара. Замедление может быть вызвано неопытностью персонала, настройками
оборудования, особенностями окружающей среды и другими.
Производственные дефекты
Производственные дефекты – любой брак, который производится во время работы оборудования.
Сюда же включены изделия, которые подлежат переработке. Причины брака различны, мы не будем
их перечислять.
Потери на старте
Потери на старте – потери происходящие между запуском оборудования и выходом его на
стабильную скорость работы. Это вызвано особенностями некоторых производств (необходимость
прогреть оборудование и т.п.).
Выгоды от использования шести потерь производительности
В краткосрочной перспективе обеспечивает полученние дополнительной информации о
производстве, которая дополняет ОЕЕ.
В долгосрочной – позволяет выявить области для улучшения оборудования и производственных
процессов.
Где и когда использовать шесть потерь производительности?
Этот метод используется на крупных предприятиях, на которых простой оборудования стоит
больших денег, а заказов на продукцию много. В этих условиях важно видеть потери, адресовать
выявленные проблемы инженерам и производителям оборудования.

Цели SMART / Методика постановки целей SMART
Цели SMART
Методика постановки SMART-целей
SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
 конкретный (specific);
 измеримый (measurable);
 достижимый (attainable);
 значимый (relevant);
 соотносимый с конкретным сроком (time-bounded)
Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом, правильная постановка
цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с
конкретным сроком.
Любую цель необходимо проверить по пяти описанным критериям:
1. Конкретная. Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше»,
«раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (рублей, минут, процентов и т.д.).
2. Измеримая. Результат достижения цели должен быть измеримым. «Стать счастливой» –
трудно измеримый результат (и не конкретный тоже). А вот «выйти замуж» – вполне измеримый;
достаточно одного взгляда в паспорт.
3. Достижимая. Вы должны быть способны достичь этой цели, хотя бы в потенциале. Должны
обладать ресурсами (внешними и внутренними) для ее достижения, либо быть способными эти
ресурсы обрести.
4. Реалистичная. Необходимо реально оценивать свои ресурсы по достижению цели. Это не
означает, что цель не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если цель не является
реалистичной, разбейте ее на несколько реалистичных целей. Также должна согласовываться с
другими целями, не противоречить им. Ставя цель раньше вставать, нам придется и раньше ложиться
для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего
восстановления.
5. Определенная по времени. Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без
сроков конкретной цели нет.

Стандартизированная работа
Что такое стандартизованная работа?
Стандартизированная работа – это эффективный и безопасный способ выполнения работы,
обеспечивающий выпуск продукции с требуемыми параметрами качества, производительности и
себестоимости.
Постоянные улучшения – это улучшения стандартных методов работы. Как только вы улучшили
метод и обновили стандарт работы, именно эта новая версия становится отправной точкой для
следующего улучшения. Процесс не заканчивается никогда.
Как выглядит стандартизованная работа?
Существует множество вариаций на эту тему. Лучшие практики включают в себя следующие
элементы.
 Размер документа – как правило это всегда одна страница формата А4
 Использование символов, блок-схем
 Визуализация “как для бабушки”
 Ссылка на вышестоящий или смежный документ. Важно – ни один документ не должен быть
сам по себе, он всегда связан с другими (основы основ СМК).
В стандартный метод работы всегда включают
 последовательность выполнения работ,
 время изготовления продукции (услуги),
 используемые инструменты,
 затраченные ресурсы.
Почему стандартизованная работа важна?
Прежде всего стандартизованная работа помогает снизить вариации процесса. Представьте в вашей
организации несколько смен, и каждая смена работает по своему стандарту. В этом случае очень
высока вероятность получить разную себестоимость продукции, ее качество и удовлетворенность
клиентов.
Стандартизованные методы работы облегчают обучение новых сотрудников, помогают быстрее
передать лучший опыт. Т.е. капитализация знаний внутри компании растет. Все сотрудники
подтягиваются до уровня лучших.
Повышение уровня безопасности при выполнении работ – это еще одно важное следствие
стандартизации рабочих процессов. Вопросами безопасности нельзя пренебрегать при
стандартизации рабочих процессов.
Использование стандартов повышает уровень дисциплины и культуры. Стандарт – это еще и способ
коммуникации. В нем транслируются ожидания от действий сотрудников.
Когда и где использовать стандартный метод работы?
Каждый раз когда у вас есть повторяющийся процесс, делайте стандарт. Если вам нужно
организовать небольшой коллектив, добиться от всех одинакового результата – сделайте стандарт.
Если вы работаете один, то вам поможет чек-лист для повторяющихся операций. Этой мелочью
часто пренебрегают фрилансеры и люди творческих профессий, и в итоге срыв сроков, забытые дела
и смазанное впечатление от результатов работы.
Используйте стандарт, чтобы сохранить знания внутри компании. Охота за головами – постоянный
процесс, что будет если светлые головы вашей организации уйдут к конкурентам? Останется ли
знание в компании?
Как реализовать инструмент “Стандартизированная работа”?
Стандартизировать рабочий процесс достаточно просто – начните перечислять действия, которые
приводят вас к желаемому результату быстрее и дешевле. Записывайте сколько времени вы
выполняли конкретные действия, какими инструментами пользовались, какие ресурсы потратили.
Список действий и инструментов превратите в чек-лист. Итоговое время выполнения работы – это
вызов вам, попробуйте его улучшить в следующий раз. Вышеописанный метод простой и работает
для простого линейного процесса.
Если процесс сложнее и имеет параллельные события и в него вовлечено несколько человек, то вам
нужно использовать более сложные инструменты для документации. Перечислим их:

Схема стандартной работы – графическое изображение процесса выполнения работ. Рисуем
lay-out рабочего места и схематично изображаем перемещения сотрудников и их работу. Вот как это
выглядит
График стандартных работ – диаграмма, которая демонстрирует последовательность и
продолжительность всех работ. Напоминает диаграмму Гантта. Выглядит график вот так

 Лист стандартной работы – визуальное и понятное изложение того как нужно выполнять
работу. Такой документ должен быть понятен любому сотруднику, умеющему читать (не
усложняйте)
Каким образом использовать эти документы?
Начните с наблюдения за текущим состоянием процесса. Для этого используйте схему стандартной
работы.
Разделите этот процесс на отдельные операции, строго соблюдайте их последовательность, следите
за временем. Для этого используйте график стандартных работ.
Теперь возьмите лист стандартной работы. Одна операция – это один лист стандартной работы. Тут
важно в здравом уме подойти к калибру операций и не мельчить.
Позже мы представим несколько шаблонов, с которых вы сможете начать свой пути на пути к
стандартизации процессов. Следите за обновлениями.

Время такта (Takt time)
Время такта – это интервал времени или периодичность, с которой потребитель запрашивает
готовую продукцию и именно с этим интервалом продукция а) производится и б) отгружается
клиенту.
Как рассчитать время такта (пример)
Нужно разделить время производства в течение определенного периода времени на спрос в штуках
на продукцию в течение этого же периода времени. Например время производства за день на спрос в
штуках за день.
Рассмотрим пример.
Длительность смены составляет 8 часов. В течение смены предусмотрены 4 перерыва по 10 минут.
В этом случае время производства будет равно длительности смены минус длительность
перерывов = 8 часов по 60 минут минус 4 перерыва по 10 минут = 440 минут или 26400 секунд.
Спрос на продукцию за месяц составляет 10560 штук. В месяце 20 рабочих дней. В таком случае
спрос в штуках за день будет составлять: 10560 делим на 20, получаем 528 штук в день.
Теперь мы можем рассчитать время такта. Делим время производства на спрос в течение дня,
26400 секунд делим на 528 штук – получаем 50 секунд.
Это означает, что каждые 50 секунд одна единица продукции должна переходить на следующую
стадию производства. Или что каждые 50 секунд мы должны отгружать нашим клиентам одну
единицу продукции. Если речь идет о сфере услуг, то это означает, что каждые 50 секунд
очередной клиент получает нашу услугу.
TPM, всеобщее предупредительное обслуживание оборудования

Total Preventive Maintenance (TPM) всеобщее предупредительное обслуживание оборудования – это
один из основных инструментов бережливого производства.
Что такое TPM
TPM – это комплекс мер по обслуживанию оборудования. Суть этого метода в разделении операций
на простые и сложные. Простые операции делегируются работникам, которые работают на
оборудовании, сложные становятся частью плана по техническому обслуживанию.
Вообще, TPM – это инструмент вовлечения сотрудников в процесс ухода за оборудованием. Это
наделение работников “хозяйскими” полномочиями и ответсвенностью. Поэтому постепенно все
более сложные операции делегируются на уровень рабочих. При этом растет их квалификация и
(возможно) мотивация.
Зачем заниматься TPM
TPM нужно заниматься, чтобы предотвратить поломки оборудования, чтобы продлить срок службы
оборудования, чтобы обнаружить угрозы поломки на ранних стадиях. Согласитесь, что в
производстве нередки ситуации, когда оборудование сломалось, “а мы и не знаем, когда поставщик
пришлет детали…”. Чтобы технический персонал не мямлил оправдания на собраниях, внедряйте
TPM и используйте его ежедневно.
Где применять TPM
Везде, где есть оборудование. Конечно, производство – это основное поле для внедрения TPM, но
ведь внезапная поломка офисной техники также стоит немало денег и может привести к простоям и
потере денег.
Когда использовать TPM
В TPM необходимо выделеить несколько уровней операций: ежедневные, еженедельны и т.д.
Например, чистка определенных узлов и датчиков должна проходить несколько раз в смену, а осмотр
конвеерных лент или труднодоступных агрегатов целесообразно проводить при определенном
“пробеге” моточасов.
Собственно сделать список операций по обслуживани, определить их периодичность и
ответсвенность за исполнение – это и есть внедрение TPM.
Кто использует TPM
Все производства используют методы предупредительного обслуживания. Например, проверка
уровня масла в двигателе – это тоже предупредительное обслуживание. Это станет управляемым
процессом, если у этой проверки появится график, ответсвенный и точка контроля или хотя бы
выборочного аудита этого процесса.
Сколько стоит и сколько может сэкономить TPM
Стоит недорого, а эффективность от внедрения высока. Это не только поломки, это и качество
работы оборудования, это более долгий срок службы. Множество проблем с качеством продукции
вызвано несвоевременными обнаружениями поломок – этот показатель также улучшиться.
Вероятность несчастных случаев также уменьшается.

VSM Создание карты потока создания ценности (Value Stream

Visual Factory (Визуализация)
Mapping)

Yokoten
Что такое Yokoten
В перевод на русский yokoten означает «горизонтальное распространение». Имеется в виду
распространение решения той или иной проблемы на схожие между собой процессы. Как и многие
другие практики организации производства и постоянных улучшений эта пришла к нам из Японии.
Зачем использовать Yokoten
Это системный способ распространения лучших практик. Очень часто хорошие идеи не
распространяются внутри организации. Чтобы не забыть об этих улучшениях, требуется
стандартизировать распространение лучших практик.
Где можно применять Yokoten
Если в вашей организации есть несколько одинаковых процессов, рабочих мест, то вы можете
применить инструмент Yokoten. Например, в банке – распространение лучших практик между
отделениями, в магазине – организация пространства вокруг кассы, или распространение лучших
практик между несколькими магазинами в рамках одной сети, на производстве – между
одинаковыми производственными линиями или оборудованием (защита от ошибок, правила чистки,
наладки и пр.).
Как создать матрицу Yokoten
Мы создали для вас готовый шаблон, вам остается только заполнить верхнюю строку. Скачать его вы
можете в конце статьи.
Итак, чтобы ваши улучшения не потерялись и были реплицированы на другие схожие процессы,
каждое улучшение фиксируется в таблице: порядковый номер, дата (добавления в таблицу Yokoten),
описание улучшения.
В верхней строке перечислены те области, на которые распространяется улучшение. В примере, мы
рассматриваем распространение нового стандарта технического обслуживания клиентов между
филиалами. Так как не все филиалы имеют службу техподдержки, то этот процесс применим не
везде.
Пример для производства – распространение poka-yoke (PY) на производственные линии. Т.к. линии
состоят из разных машин, то не везде можно применить PY, но там где это можно сделать – это будет
сделано и об этом никто не забудет благодаря матрице Yokoten.
Применительно к вашей организации – заполните желтые поля своими линиями, филиалами или
даже людьми (например распространить новую методику между сотрудниками и т.д.)
Кто заполняет матрицу Yokoten
Целесообразно определить лидера внутри организации, который на еженедельной основе будет
обновлять матрицуYokoten. Однако, решение о распространении лучших практик может
приниматься только командой.
И еще…
Yokoten это лучший способ завершения расследований по жалобам потребителя и пр. Вы
распространяете найденный способ решения проблемы на другие процессы. Таким образом проблема
решается во всей организации, а не только в отдельно взятом подразделении (или рабочем месте).
 Agile manufacturing
 Kaizen в бережливом производстве
 SIC (Short Interval Control)
Бережли́вое произво́дство – это концепция управления производственным предприятием, основанная
на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает
вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на
потребителя.
Другие названия бережливого производства – lean production, lean manufacturing от lean — «тощий,
стройный», также встречаются варианты перевода — «стройное», «щадящее», «рачительное»,
встречается вариант с транслитерацией — «лин»).