Реструктуризация компании после слияния Тимур Ядгаров, к.э.н. эксперт по интеграции компаний Руководитель направления «Слияния и поглощения» Содержание: Зарубежный опыт 3 Российский опыт 6 О чем потом жалеют 10 Тенденция рынка 11 Роль HR-директора 12 О соленых огурцах 13 Верной дорогой 16 2 Зарубежный опыт (HBR и др.) • 60% сделок не приводят к созданию новой стоимости; • медленно растущие компании не набирают темп развития; • рост доходов в компаниях после слияния приостанавливается. 3 Зарубежный опыт (HBR и др.) • 70% потенциально успешных сделок губит низкое качество подготовки и проведения интеграции; • 75% лучших специалистов покидают компанию в течение 18 месяцев после сделки; • 80% сделок стали неуспешными из-за неспособности преодолеть отличия корпоративных культур. 4 Зарубежный опыт (HBR и др.) Отличия в стиле управления; Плохо продуманные назначения и оргструктура; Неопределенность тяготит людей. 5 Российский опыт Крупнейший производитель вкусностей: «мы построили компанию-лидер»; «у меня нет куратора в Париже!»; «я уж лучше промолчу». РЕЗУЛЬТАТ: замедление необходимых изменений; снижение мотивации; накопление негатива. 6 Российский опыт Крупнейший игрок на финансовом рынке: «наши КВНщики всяко знаменитее»; «этот ваш менеджмент качества»; «они уедут и все будет по прежнему». РЕЗУЛЬТАТ: снижение уровня доверия; потеря полезных технологий; потеря времени и средств. 7 Российский опыт Крупнейший региональный ритейлер : Шашки наголо! vs Составим модель; Доброе слово vs Описанный процесс; Я в эти Нижние Васюки не поеду! РЕЗУЛЬТАТ: демотивация топ-команды; конфликты в топ-команде; потеря лучших кадров. 8 Клинические проявления 1. Отсутствие согласованных общих ценностей и идеологического надзора приводит к беспринципности управленческих решений. 2. Топ-менеджеры затрудняются управлять бизнесом в новых масштабах. Старые подходы не работают. 3. Саботаж и препирательства менеджеров отнимают время и повышают издержки. 4. Фаворитизм препятствует объективному решению управленческих вопросов. 9 О чем жалеют неуспешные поглотители? 1. Думали, что проблемы сами рассосутся. 2. Пусть выживут сильнейшие. Конкуренция полезна. 3. Синергия появится сама собой со временем. 4. Как управлялись в старой компании, так и в новой. 5. Важные вещи мы сообщаем, а зачем мелочиться?! 6. Все и так понятно, мы стали еще круче! 7. Люди должны немножко побаиваться. 8. Оргструктура – вопрос формальный. 9. «Наши люди» нам вернее. 10. На глупости типа корпкультуры денег нет. 10 Тенденция рынка M&A Растет число «не денежных поглощений» во втором эшелоне. Дефицит компетенции интеграции компаний; Миф имени «рынка Работодателя»; Миф «стерпится-слюбится». РЕЗУЛЬТАТ: плохо подготовленные слияния бизнес не спасут, а только ускорят гибель. «Я еще не умер!» 11 Роль HR-директора HR – главный конструктор корпоративной души. Трудно скрестить самолет с пароходом? Внутренняя экспертиза или внешняя? HR-директор в числе первых жертв. Интересы бизнеса – превыше всего. РЕШЕНИЕ – вовремя вызвать доктора 12 Виктор Федорович Шаталов «Принцип соленого огурца» Вокруг ребенка надо создать такую обстановку чтобы он напитывался, как огурец в банке, знаниями. Если среда хорошая, то будет и результат. Ведь какой бы толстокожий огурец не был в рассоле он рано или поздно просолится. 13 14 Что успешные поглотители делают в первые 100 дней? 1. Приходят к пониманию как создать новую стоимость; 2. Имеют План интеграции и следуют ему; 3. Создают интеграционную команду из заинтересованных людей, с влиятельным лидером; 4. Спрашивают с людей о ходе реализации Плана; 5. Говорят лично с топ-менеджерами; 6. Снимают страхи коллективов; 7. Верно определяют новую структуру бизнеса; 8. Нанимают людей снова; 9. Подбирают новые технологии управления; 10. Изменяются сами и развивают своих людей. 15 «ASIA Consulting Group» работает с лидерами 16