полную тематическое исследование

реклама
Исходная ситуация
Подразделение по производству V-образных двигателей немецкого производителя автомобилей класса «люкс» на
протяжении нескольких лет предпринимало усилия по применению системы непрерывного исключения процессов,
не добавляющих ценности. Инициатива, изначально в рамках одной корпоративной системы производства,
выполнялась посредством нескольких разобщённых схем непрерывного улучшения, семинаров, учебных курсов и
индивидуальных проектов на основе систематизированных и широко известных инструментов. Инициатива не смогла
закрепить реализованные улучшения, и вследствие, реализовать обозначенный потенциал.
Инициация изменения
Применив модель проекта,
показанную здесь, Лин Коучинг
смогли определить и понять текущую
ситуацию, что позволило разработать
простой план для достижения
стабильного улучшения
Ознакомление
Повышение
осведомлённости менеджеров с
Введение
менеджеров о Лин инструментом «иди
«производственног
и посмотри»
о дневника»
Направленность на
ключевые показатели
эффективности (KPI)
Стабилизация и
передача
Конценпция коучинга
Лин Коучинг Лтд. помогли клиенту определить главную проблему, а именно, недостаток
«нисходящего» взаимодействия, поддержки и целостности. Впоследствии мы порекомендовали
подход сенсей-коучинга и направили успешных лидеров нашей команды, прежде работавших в
компании «Toyota», для каждого ключевого менеджера на каждом уровне руководства.
Директор завода
Руководитель
проекта ЛК
(нагрузка 50%)
Коучи ЛК
(нагрузка 70%)
Руководители
отделов наставляют
супервайзеров
1 х коуч ЛК (РП)
2 х руководители производственных
подразделений
Менеджер по контролю качества и ТО (вспом.)
1 х коуч ЛК
1 х коуч ЛК
1 х коуч ЛК
1 х коуч ЛК
3 х РО
2 х инженерымеханики
3 х РО
2 х инженерымеханики
3 х РО
2 х инженерымеханики
3 х РО
2 х инженерымеханики
Супервайзеры
Супервайзеры
Супервайзеры
Супервайзеры
Улучшение навыков работы с
людьми
Наши коучи развили навыки своих «стажёров», работая с ними над практическим управленческим образом
действий, таким как установка направления, управление эффективностью, управление из мест создания
ценности и практическое решение проблем. Данный подход обеспечил отличное понимание техник,
которыми руководители уже владели, но не применяли в полной мере.
Распределение времени
Было важно возвратиться на само производство,
собранные данные показали, что время,
проводимое на местах создания ценности в
среднем составляло 20% от общего доступного
времени. К завершению проекта данный показатель
увеличился на 150%.
Проект дал 39% улучшение не только в знаниях
руководства, но и в модели поведения;
· 44% увеличение в информационном
взаимодействии.
· 27% увеличение поддержки со стороны
руководства.
· 47% улучшение времени реагирования на
проблемы.
· 32% улучшение в нисходящем управленческом
коучинге супервайзеров.
Увеличение
Времени для
SFM На 150%
Итого
времени
доступно
Время
Запланиров Запланиров Офис,
анные администр., доступное
анные
встречи e-mail и пр. на SFM
встречи
Вне участка В пределах
участка
Улучшенное Стандарт Лин
время SFM Начальник
отдела
Toyota
Улучшение знаний и образа действий
Улучшение
39%
Знание и образ действий
Цель
мес. 1
мес. 8
Улучшение KPI
Подтверждённое, количественно измеряемое улучшение KPI было достигнуто применением того, что было
усвоено из таких мероприятий коучинга, как «иди и посмотри», обучение на живых примерах с практической
Улучшение общей эффективности оборудования
поддержкой коучей ЛК.
Улучшение
9%
мес. 1
мес. 8
Результаты показывают, что модель сенсей коучинга способствует созданию чувства личной ответственности и
помогает руководителям устанавливать приоритеты мероприятий, что в свою очередь создаёт «вытягивание» для
инструментов и проектов, которые прежде «выталкивались» корпоративными отделами производственных систем.
«Вытягивание» существенно укрепляет долгосрочную успешность всей системы.
Выгода клиента
По завершению проекта были получены количественно измеряемые результаты по возврату и выделены
некоторые отличительные награды:
· Приблизительно четырёхкратный возврат инвестиций в размере 7-8 млн. Евро.
· 60% улучшение качества.
· 30% увеличение производительности с той же численностью персонала.
· Второе место в конкурсе «Самый усовершенствованный завод года 2007».
· Пять дополнительных наград в этой сфере.
Скачать