бюджетное планирование: проблемы и пути их решения

БЮДЖ ЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ:
ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШ ЕНИЯ
М.И. Дружинина
Нижегородский государственный университет
Планирование необходимо для того, чтобы руководство предприятия понимало: где, когда, как и для кого производить продукцию; какие ресурсы необходимы
для решения поставленных целей; как добиться эффективного использования
привлеченных ресурсов и решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов. Для получения такой информации используется бюджетный
процесс.
Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления
деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей.
С помощью бюджетов осуществляется управление с учетом отклонений от запланированных (нормативных) показателей. В качестве таких показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др.
Чтобы рассчитать отклонения должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т.д.
Анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения
на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и
стоимость сырья, технологические особенности) и кто несет ответственность за
неблагоприятные отклонения.
На примере одного из предприятий показана схема движения информации в
процессе контроля исполнения бюджета (схема 1).
Основное преимущество бюджетирования состоит в том, что составление основного бюджета начинается не с производственного плана, а с определения объема продаж. Бюджет продаж подготавливается службами маркетинга. Маркетинговые исследования позволяют выяснить, какое изделие, по какой цене и в каком
количестве можно будет продать в планируемом периоде. Такие исследования
помогают руководству предприятия правильно спланировать доходы и расходы,
выявить движение денежных средств, определять и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности предприятия в целом, а также отдельных его
подразделений.
Однако методы бюджетного управления до сих пор недооцениваются предприятиями. Происходит это потому, что планирование и отчетность не являются
элементами единого контура бюджетного управления. Для построения такого
контура необходимо интегрировать совершенно разные управленческие структуры. Дело в том, что в современных условиях только бухгалтерия располагает информацией, которую можно использовать для финансовой отчетности. Нестыковки между дискретностью финансовых отчетов и непрерывностью информации
делают невозможным для предприятия углубленный анализ планов и прогнозов.
Очевидно, что информация должна обрабатываться в таком темпе, который необходим для предоставления в службу финансового директора, то есть день в день.
101
Схема 1. Движение информации «снизу вверх» в процессе контроля исполнения
квартального бюджета на предприятии
Отдел маркетинга
Бухгалтерия
1. Отчет о продажах
2. Отчет о коммерческих расходах
1. Отчет о движении денежных
средств
2. Отчет об изменении финансового состояния
Конструкторское
бюро
Отчет об
инвестициях
ОТиЗ
Отчет по
труду и заработной плате
Сводные промежуточные отчеты по:
— затратам;
— продажам;
— движению денежных средств;
— инвестициям
Сводные промежуточные отчеты по:
— выпуску;
— производственным затратам;
— общехозяйственным расходам
Зам. ген. директора по
экономическим вопросам
ОМТС
Отчет по закупкам сырья
Генеральный
директор
ПЭО
Агрегированный отчет о графике
выпуска и производственных
затратах по подразделениям и
видам продукции
Отчеты об использовании смет административных расходов
1
2
3
4
Зам. ген. директора по производству и развитию
Административные службы
Промежуточные отчеты о затратах и
графике выпуска готовой продукции и
полуфабрикатов
Завод
Завод
Завод
Завод
Завод
Сегодня на большинстве российских предприятий плановые и финансовые
службы работают раздельно. На многих же западных предприятиях используется
рациональная структура планово-финансовых служб. Во главе находятся финансовый директор или вице-президент по финансам в зависимости от размера компании. Ему подчинены две службы: т.н. «казначейская» (объединенные финансовые и бухгалтерские функции) и служба контроля затрат (функции плановоэкономической службы). Такая организационная структура позволяет сосредоточить всю полноту прав и ответственности за финансовое благополучие предпри102
ятия в одних руках — финансового директора. Кроме того, она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений при составлении основного бюджета предприятия.
Следует также отметить, что на многих предприятиях отсутствуют маркетинговые службы или они находятся в составе отдела сбыта и выполняют его функции. На западных же предприятиях отдел маркетинга — это самостоятельный
департамент со своей внутренней структурой. Функции такого департамента:
стратегический маркетинг (сегментация рынка, определение наиболее перспективных продуктов); операционный маркетинг (товар — цена); и только после этого — сбыт (каналы сбыта). Такая последовательность действий позволяет предприятию оперативно ориентироваться на рынке.
Для качества и скорости подготовки бюджета чрезвычайно важным является
повышение уровня автоматизации планово-финансовых расчетов. Основная задача автоматизации — освободить время менеджеров от рутинных операций предоставить отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.
В настоящее время многие российские предприятия решают задачи бюджетирования с помощью электронных таблиц Excel. Подобные «системы» уже не
справляются с поддержанием сложной структуры предприятия, включением в
процесс бюджетирования большого количества специалистов из разных подразделений, подготовкой специализированных отчетов. Эффективность использования технических средств в бюджетировании достигается при применении полнофункциональных программных продуктов (пакетов), полностью охватывающих
систему оперативного и бухгалтерского учета на предприятии и позволяющих
полностью автоматизировать технологию составления мониторинга и лан-факт
анализа сводного бюджета. Хотя внедрение таких программ дорогое, но оно полностью себя оправдывает.
Опыт предприятий свидетельствует об эффективности создания единой корпоративной информационной системы для управления сырьевыми потоками. Это
нужно для того, чтобы вся информация по движению финансовых и товарных
потоков стала фиксироваться в рамках единой программы. В результате такой
систематизации информационных потоков станет возможным формирование базы
данных поставщиков, оперативное отслеживание сырьевых потоков и складских
отчетов, активный мониторинг рынка поставщиков, оперативная оценка эффективности работы отдела и каждого работника в отдельности.
Это позволит приблизиться к формированию методики планирования закупки
качественного сырья в оптимальном количестве, точно в срок и по минимальным
ценам. Можно расширить объем задач: информационная организация транспортных перевозок, движения складского сырья, планирования закупок и платежей.
Таким образом, совершенствование технологии бюджетирования позволит сделать точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных
целей, повысить оперативность и качество принимаемых управленческих решений.
Литература
1. Щиборш К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий
России. М.: ДИС, 2003.
2. Финансовый менеджмент CARANA Corporation – USAID – RPC. М., 1998.
3. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. М.: НИКА центр, 1999.
103