Кадровая политика.

кадры >
найм
обучение
мотивация
не требуется прочесть много умных книг, пройти массу
тренингоВ и иметь огромный опыт рукоВодящей работы,
чтобы убедиться В прописной истине: от умения работать
с персоналом заВисит В конечном итоге Весь результат
работы или проекта. Всегда и Везде.
Кадровая политика.
полезные советы нАчинАющим CIO
CIO+CEO
О
Владимир Пышнов |
IT-директор
38
чень важно выстроить
д е л о в ы е о т н о ш е н и я
между CIO иСЕО на
п р и н ц и п а х д о в е р и я
ипартнерства,осознанияипониманиязначимостисвоихмествкомпании,отэтогозависитнормальноефункционированиеиразвитие
предприятия.
Оптимально,когдаСЕОставит
глобальныезадачи,невмешиваетсявработуслужбыпомелочам
исвоевременнодобиваетсявыделениядополнительныхбюджетов
иповышениязарплаты,аCIOпри
этомпомогаетему,своевременно
делаяобзоры,подготавливаятендеры,проекты,вариантысметиостальное.Сложностьвтом,чтона
ситуациюкаждыйсмотритсосвоей
колокольни.СЕОвидиттольковозможныйрезультатипотраченные
средства,CIOможетиметьдругой
уголзрения,например:кажущийся
СЕОинтереснымпроектпотребует перестройки всей сетевой инфраструктуры или приобретение
дополнительныхвычислительных
мощностей,увеличениештатаIT
ибюджета.Отсюдавозможенконфликт.ГлавноедляCIO(впрочем,
как идля СЕО)— желание идти
накомпромиссиприслушиваться
кдругойточкезрения,одновременноотстаиваясвойвзгляд,незабывая,впрочем,чтоточказренияСЕО
приоритетнее.
Могусказать,чтозавремясвоей
работымнепопадалисьСЕО,которыереальномоглименянаучить.
Статистика примерно такая: 90%
моглинаучить,какнадоделатьчтолибо,10%—какненадо.
Намойвзгляд,CIOдолжен,как
хорошийшахматист,нанесколько
IT-MANAGER І январь І 01.2009
найм
ходоввпередпросчитыватьвариантыразвитияситуацииибыстро
оценивать возможные решения
иихпоследствиядляорганизации
вцелом.
обучение
мотивация <
кадры
Желание сотрудника сделать больше, чем обычно или
чем требуется, должно быть замечено руководителем
и одобрено
КомАндА
Первыйисамыйидеальныйслучай—когдасвоюкомандуновый
руководитель набирает сам. Это
наиболеебыстрыйиэффективный
путь.Принаймебольшоезначение
приобретаютличныеинтервью,рекомендательныеписьма,примеры
конкретных проектов иобщение
спредыдущимиработодателями.
Обычнонайтихорошегоспециалистадостаточносложно,потому
что,помимопрофессиональныхITнавыков,ондолженобладатьадекватностью,обучаемостью,стрессоустойчивостью,психологическими
предпосылкамидлялегкоговхождениявкоманду.
Посведениям,опубликованным
вИнтернете компанией «Илим
Палп»,психологическиеособенностиIT-специалистовнесколькоиные,
чемуспециалистовдругихфункциональныхнаправлений:
• более независимы, самостоятельны— ставят перед собой
высокиецелиинеукоснительно
ихдобиваются;
• самодостаточны—имнеобходима свобода впринятии решений;
• уверены,чтоотличаютсяотдругихотделов,—имнеобходимо
«особое»отношение;
• имеютвысокийуровеньответственностиилояльности;
• стараютсяпланироватьвсезаранее;
• переменампредпочитаютпредсказуемость.
Второйслучай,какправило,болеераспространенный—CIOработаетсужесформированнойкомандой.Этоболеетрудоемкийвариант,
таккакдостаточноеколичествовременитребуетсянаперестройкуработы,налаживаниесвязей,внедрениеновыхметодов,заменустарых
стереотиповишаблонов.
IT-MANAGER І январь І 01.2009
мАтеРИАльнАя
мотИвАцИя
Оматериальномстимулировании
персоналаговоритсячастоимного.
Ясчитаю,чтоосновное—этозарплата,котораяявляетсярыночнойоценкойработника,выраженнойвденежномэквиваленте.Оченьважно,чтобы
зарплатанебыланижерыночной.
Сейчас,вовремякризиса,наблюдаетсятенденциясниженияоплатвITсекторе.Поэтомуважнонезабывать
иодругихстимулах,например:хорошийморальныйклиматвколлективе,
возможностькарьерногороста,хорошиеусловиятруда,индивидуальная
надбавка,честныепремиипоитогам
работыотдела,возможностьвыдачи
кредитовсотрудникам,медицинское
страхование,обучение,оплаченные
обеды,компенсацииавтомобиляимобильноготелефона.Ксловусказать,
несмотрянакризис,внашемрегионе
материальныестимулынепотеряли
своейактуальности.
Насчетпремий:несекрет,чтона
многихпредприятияхпремиявыплачиваетсяпоумолчанию,размерее
фиксированинезависитотконечного
результата.Это,намойвзгляд,неправильно.Например,внашейкомпании
ивнекоторыхкомпанияхмоихколлег
ежемесячнаяпремиясоставляется
сучетомнесколькихкритериев:от
дисциплинарных(соблюдениеправил
компании)ипрактических(результаты
деятельностипоконкретномупроекту)дообщеэкономических(например,
долявприбылиорганизации),попримерузападныхкомпанийспрогрессивнымменеджментом.Естественно,
данныйкритерийдолженбытьразработансовместноCIOиэкономическим
сектороморганизации.
немАтеРИАльные
СтИмУлы
Желание сотрудника сделать
больше,чемобычноиличемтребу-
ется,должнобытьзамеченоруководителемиодобрено.Полезным
будетпохвалитьсотрудника,втом
числеипублично,вслучаедействительнокачественнойработы.
Важнымявляетсяиделегированиеответственностинаиболееподготовленнымидобросовестнымработникам.Этоможетстимулировать
ихвнутреннееразвитие,повысить
самооценку, атакже значимость
своей личности для организации.
Данныйметодвсвоейработеиспользуюоченьчасто,сотрудникиниразу
менянеподводили.Безусловно,необходимопредварительноубедиться
вспособностисотрудникасправиться
споручением,важноправильнорасставитьконтрольныеточки,обучить
принеобходимостии,самоеглавное,
невмешиватьсяпомелочам.
Дополнительно мотивировать
персоналдаетвозможностьобучение.Онодолжнобытьпродуманным
исистематизированным.Например,
обучениевнутрислужбы,когданаиболееподготовленныесотрудники
разрабатываютипроводяттренинги. Или приглашение для чтения
курсастороннегоэксперта.Каквариант,можнообязатьсотрудников
пройтиодинизбесплатныхкурсов
обучения, получить сертификат
ипривязать прохождение курса
иполучениесертификатакодному
изкритериевпремии.
Ещеодноправило,намойвзгляд,
вполнеуместное:неумеешьмотивироватьилинетвозможностейдля
этого—недемотивируй.Посвоему
опытузнаю,насколькосильнодемотивируют персонал IT следующиефакторы:неуважительноеотношение,тотальныйконтрольили,
наоборот,хаос,частаясменазадач,
выполнениеработызапользователей,рутинныеоперации,работы,не
связанныесIT,некомпетентность
руководителя.
IT-служба (как, впрочем, и другие подразделения) должна избегать людей, которые не хотят делиться знаниями ввиду желания быть незаменимыми или иных факторов 39
кадры >
найм
Конфликты — вещь полезная: в случае умелого управления конфликтом руководитель может скомпенсировать противоречия и, например, оптимизировать проект, сдвинуть графики отпусков, перераспределить ресурсы, материально заинтересовать, наконец 40
обучение
мотивация
КАРьеРА
доКУментАцИя
Надоучитывать,чтосотрудникможетвырастииззанимаемойдолжности.Еслиестьвозможность—необходимопрогнозироватьегороствнутри
службыIT,аеслитакойвозможности
нет,следуетдуматьозамене,ибо
вполнеможетслучиться,чтоданный
специалистуйдет.Можно,каквариант,предложитьемувозглавитьважныйпроект,которыйвсегдаимеется
влюбойорганизации,илипридумать
неформальнуюдолжность(например,
региональныйкоординаторпопроектам).Смоднойнынчеидеей,что
«IT-проектывкризиссильнозаморожены»,несогласен.Естьпроекты,
направленныенаувеличениеобщей
эффективностидеятельностислужбыIT,вчастности,например,проект
уменьшениязатрат,проектвнедренияресурсосберегающихтехнологий,
проектсокращенияколичестваоборудования,уменьшенияпотребления
электроэнергии,наконец.
IT-служба(как,впрочем,идругие
подразделения) должна избегать
людей,которыенехотятделиться
знаниямиввидужеланиябытьнезаменимымиилииныхфакторов.
Наличиетакихсотрудниковснижаетобщуюэффективностьработы,
т.к.вслучаеотсутствияколлеги(болезнь,отпуск,командировкаит.д.)
никто,кроменего,несможетсправитьсясегообязанностями.Ктому
же невозможно оптимизировать,
заменить, улучшить процесс без
достаточноширокогодоступакинформацииисвежеговзгляда.Еще
возможен вариант, когда группа,
единоличновладеющаяинформациейиумениями,можетставитьдостаточножесткиеусловияруководству.
Вэтомслучаеможнопредложить
мягкодублировать«незаменимых
людей»другими,болеелояльными
сотрудниками,обязатьдокументироватьинформациюиумения.
Очень полезно регулярно проводитьсобраниясколлективомIT
(можносключевымисотрудниками)
нереже1разав2недели,накоторыхразбиратьходпроектов,презентоватьновыеидеиирешенияруководства,получатьобратнуюсвязь.
ВкаждойслужбеITдолжныбыть
работающие инструкции иположения,необходимозадокументироватьдолжностныеобязанности
работников ипроцедуры, самая
простаяизкоторых—«процедура
обслуживанияпользователейинформационнойсистемыпредприятия»,котораявтомилииномвиде
имеетсявкаждойслужбеIT.Вчислообязательнойдокументациивходит«Соглашениеобобслуживании
пользователейсистемы»(т.н.SLA),
гдеуказываетсямаксимальноевремя простоя сервисов, например,
времяпростоясерверабазыданныхнеболее1часа,относительно
SLA далее считаются бюджет IT,
численностьиквалификацияперсонала.Я,например,всегдаимею
такиедокументыивсегдаонимне
помогаютвработе.
Без четкого распределения
работы,правиобязанностейсотрудников, без формализации
отношений между ними, на мой
взгляд,эффективноработатьневозможно.Такжехорошонаписаннаяиработающаядокументация
можетпослужитьнетолькощитом
от двусмысленного понимания
ситуацийиконфликтов,ноодновременно создается предпосылкадляоптимизациииулучшения
работыслужбы.Ведьимеющуюся
документациюможнопрезентовать
иобсудитьспредставителямидругихотделов,получитьотнихобратнуюсвязьиеезафиксировать.
Полезнаямера—включениеврегулярныеобщиесобранияITтемы
«ОптимизацияработыслужбыIT»
наосновеанализазаявокпользователей,выполненияSLA.
КонфлИКты
КонфликтывнутриIT-службы—
вещьдостаточноредкаяввидуособенностейхарактераIT-специалиста,однако,полностьюисключить
ихневсегдаудается.Разногласия
могутвозникать,например,вслучае, когда расходятся цели или
взглядысотрудниковнарешаемую
проблему.Сдругойстороны,конф-
ликты—вещьполезная:вслучае
умелого управления конфликтом
руководитель может скомпенсироватьпротиворечияи,например,
оптимизироватьпроект,сдвинуть
графикиотпусков,перераспределитьресурсы,материальнозаинтересовать,наконец.Такжевполне
можетоказаться,чтоцелиилизадачи,выдвигаемыеруководителем,
нуждаютсявкорректировке.Бывает
так,чтовозникаюттрениявпроектах,где,например,участвуютнесколькослужбиорганизаций.Здесь
правильноеуправлениеможетне
толькоснизитьненужноепсихологическоенапряжение,ноиувеличить
эффективностьпроекта.
Частобывает,чтоконфликты
возникаютнапочвенепонимания
между IT-сектором ивнешними
потребителями услуг. Я считаю,
чтоздесьглавное—четкийидокументированныймеханизмфункционированияслужбыITипользователей. Если есть соответствующиерегламенты,процедуры
(например,SLA,ISO),утвержденные директором, исотрудник IT
следуетим,уклиентавопросов,
какправило,небудет.
Цель,стоящаяпередCIO,—основываясьнасовременныхметодах
управленияиматериально-психологическогостимулированиясоздать
слаженныйигибкийколлективмотивированных сотрудников. Ядумаю,чтоеслиданнаязадачабудет
решена, то всех приятно удивит
изобретательностьитрудолюбие,
которыепроявитперсонал,отдавая
работевсюсвоюэнергиюитворческиеспособности.
Уточнение
Впредыдущемномережурналавстатье«КонференцияPMIпоуправлению
проектами»былидопущенынеточности.Вместо«БетПартлетонрассказал…»следуетчитать«БетПартлетонрассказала…»Такжеучастникам
конференцииошибочноприписаны
слова:«ВРоссиивопросделегированиятакихполномочийивозложения
соответствующейответственностина
руководителяпроектанерешенназаконодательномуровне».
IT-MANAGER І январь І 01.2009