disskostinon - санкт-петербургский государственный

МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Государственное образовательное учреждение высшего образования
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
На правах рукописи
Костин Константин Борисович
Методология развития инструментария маркетинга и
оценки эффективности предпринимательства
в сфере туризма
Диссертация на соискание ученой степени
доктора экономических наук
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
(маркетинг; рекреация и туризм)
Санкт-Петербург
2016 г.
2
Содержание
Введение ........................................................................................................... 4
Глава 1.
Философия
и
инструментарий
маркетинга
в
повышении
эффективности предпринимательства в сфере туристских услуг ........... 15
1.1. Сущность и формы маркетингового инструментария, определяющего
развитие предпринимательской активности в индустрии туризма ......15
1.2. Развитие методологии и задачи совершенствования маркетингового
инструментария применительно к рынку туристских услуг .................25
1.3. Теоретические подходы к формированию конкурентоспособности39
1.4. Рыночные
и
маркетинговые
инструменты
коммерциализации
инновационных продуктов ........................................................................58
Глава 2.
Маркетинговые технологии в организации торговли и продвижении
услуг на виртуальных рынках ...................................................................... 74
2.1. Разработка алгоритма продвижения на основе инструмента «интернет
маркетинг» ..................................................................................................75
2.2. Теоретические основы применения цифровых технологий в продвижении
туристских услуг ........................................................................................87
2.3. Маркетинг-менеджмент продвижения туристских услуг в социальных сетях
(SMM) как фактор развития предпринимательства ...............................99
Глава 3.
Форсайт
технологии
маркетинга
в
системе
повышения
эффективности предпринимательства на туристских рынках ............... 119
3.1. Ревеню-менеджмент
как
технология
ценовой
политики
предпринимательских структур ..............................................................120
3.2. Эвристическая
и
экономическая
модель
обеспечения
доходности
предпринимательства на основе «овербукинга» ..................................149
3.3. Инновационные технологии маркетинга взаимоотношений с потребителем в
индустрии туризма ...................................................................................159
Глава 4.
Методологическая и теоретическая платформы: принципы и методы
оценки эффективности предпринимательства ......................................... 174
4.1. Методологическая платформа инвестиционных процессов в развитии
3
маркетинга туристской индустрии .........................................................174
4.2. Развитие
теоретических
представлений
о
классификации
объектов
инвестирования в туристской индустрии ..............................................187
4.3. Показатели оценки эффективности предпринимательской и инвестиционной
деятельности туристских предприятий..................................................217
4.4. Метод
оценки
инвестиционной
привлекательности
маркетингового
потенциала туристского предприятия....................................................239
4.5. Разработка
инвестиционного
портфеля
туристских
ТНК
с
маркетингового потенциала предприятий туристской индустрии .....258
Основные положения и выводы ................................................................ 295
Литература ................................................................................................... 300
Приложения ................................................................................................. 328
учетом
4
Введение
Эффективность маркетинговых и рыночных инструментов является
определяющей в формировании конкурентоспособности. Именно поэтому современные исследования направлены на поиск новых и адаптацию традиционных
инструментов к изменяющимся институциональным взаимодействиям на конкурентных рынках. Трансформация рынков определяется глобальными вызовами и
новыми экономическими реальностями: определяющая роль информации и инноваций в общественном потреблении; переход рыночных взаимодействий в виртуальную среду; глобализация, интернационализация и консолидация рынков и другие. В свою очередь изменение маркетинговых инструментов требует ревизии методологии и принципов оценки эффективности предпринимательства.
Помимо теоретических предпосылок исследование вопросов развития маркетинговых инструментов и оценки эффективности предпринимательских систем
предопределено значительной трансформацией отраслей и рынков. Применительно к сфере туризма, на примере которой в работе исследуются теоретические и
методические аспекты проблемы, объективно наблюдаются изменения форм и
методов конкуренции, значительные структурные изменения производственных
сил и отношений.
Именно поэтому автор видит актуальность исследования вопросов методологии развития инструментария маркетинга и оценки эффективности предпринимательства как в контексте трансформации экономических отношений туристского рынка, так и эволюции научных концепций маркетинга, технологических
инноваций и современных инфокоммуникационных сред.
Степень разработанности проблемы. Теория и методология формирования и адаптации к рынкам маркетинговых инструментов и механизмов глубоко
исследована в национальной и зарубежной школах маркетинга. Наиболее интересные результаты представлены в работах российских и зарубежные ученых: Багиева Г.Л., Аренкова И.А., Будрина А.Г., Кулибановой В.М., Масловой Т.Д.,
Наумова В.Н., Песоцкой Е.В., Юлдашевой О.У., Афанасьева А.А., Вертоградова
5
В.А., Горенбургова М.А., Дуровича А.Н., Карповой Г.А., Квартальнова В.Л.,
Лесниковой О.В., Папиряна Г.А., Петрова А.Н., Скобкина С.С., Кузнецова Ю.В.,
Беляевского И.К., Блинова Е., Бронниковой Т.С., Газирова О. В., Галеева А., Галицкого Е.Б., Елисеева О.С., Живайкина С. Н., Иншакова О.В., Кетова Н.П., Месропян Л. М., Орлова Т. С., Чикуровой Т. Ю., Пацанова С.В., Петрика Е. А., Соколова К.А., Эриашвили Н.Д., Blain C.1, Ellis, C. A. Kamath V., Bhosale S.,
Manjrekar P., Koh J., Petkus E., Roberts Z., Strauss J., El-Ansary A., Frost R., Talluri
K. T., van Ryzin Garrett J., Wang Y. C., Zott C. Вопрос оценки маркетингового потенциала предпринимательских систем изучали Хорева Л.В., Уваров С.А.,
Афоничкин А.И. , Горбунов А.А., Власова Т.И., Лукин Г.И., Кулибанова В.В.,
Моисеева Н.К., Абдикеев Н.М., Алешин В. А. Галанова В.А., Басова А.И., Бондарев А.К., Борлакова З. А., Семенова Ф. З., Медведев А.Л., Сологубова Г.С., Дмитриева М.Н., Забаева М.Н., Егорова Л.С., Иванова И.Н., Иванова И. Н., Орлова Е.
С., Кирьянко А. В., Медведева О.В., Немова А.В., Шпилевская Е.В., Медведева О.
В., Тимофеева Е.С., Allenby G., Berge M. E., Jones P. Наиболее значимые теоретические результаты по проблемам стратегического маркетинга, в том числе вопросы корпоративного управления и инвестиций сформулированы в работах:
Ансоффа И., Бочарова В.В., Браун Т., Быстрова С.А. Валинуровой Л.С., Дэя Д.,
Ендовицкого Д. А., Колмыковой Т.С., Крылова Э.И., Левченко Т.Л., Мальковой
А.В., Марковкиной Е.В., Никифорова И. В., Осадчей И. М., Пельмана Е., Штейна
В.Б., Турманидзе Т.У., Холта Р. Н., Баренса С. Б., Чернова В.А., Шарпа У.Ф.,
Александера Г. Дж., Бейли Дж. В., Бернарда А.Б., Вернона Р., Даннинга Дж.,
Дженсена Н., Кернкросса А., Киндлебергера Ч., Махлупа Ф., Ривера Дж., Стивенса Дж., Тобина Дж., Хаймером С., Arnold G., Ballotta M. Bartlett C.A., Ghoshal S.,
Beamish P. W., Bernard A.B., Block B., Hirt G.A., Booms, B.H., Bradley, M. Dunning
J. H. Fabozzi F. J. Giannotti С., Go F.M., Hymer S. Jensen N. M., Rivera J., Chang Oh,
Rybalko Yu.S., Shroff N., Rodrigo S., Gwen Yu.
В отраслевом фокусе специфику маркетинговых инструментов продажи
Автор приводит фамилии зарубежных авторов без перевода в том случае, если их работы не переводились на
русский язык.
1
6
и продвижения туристских услуг исследовали российские и зарубежные ученые: Авилова Н.Л., Амосова Г.М., Барашок И.В., Барышев А.Ф., Биржаков М.Б.,
Кузнецов Ю.В., Воскобойникова Н.Н., Трофимов С.К., Боголюбов B.C., Боуэн Д.,
Власова Т.В. Горенбургов М. А., Медведев А. Л., Джанджугазова Е. А., Дмитриева М.Н., Домашин Г.У., Дурович А.П., Егорова Л.С, Макарычев А.А., Казакова
Т.П., Карпова Г.А., Ковалев С.Н., Карпова С. К., Квартальнов В.А., Киселева И.
А., Кусков А.С., Лайко М.Ю., Скобкин С.С., Морозова М. А., Незамайков И.С.,
Кострикин О.А., Овчаренко А.В., Панов Н.И., Семенов В.Ф., Бортник Л.В., Уокер
Джон Р., Brunner-Sperdin, A., Chatwin R.E. Chen J. J., I. Dimou, Dwyer L., Forsyth
P., Groote, P. Kindleberger C. P. Kinsella, B. Liu P., Quan D. Martorell Cunill О. Medlik, S. Penzin A. Medlik, S. Powers T., Ritchie B., Crouch G., Robinson G.M., Tiainen
P., Williams A.
Вместе с тем, автор обнаруживает незавершенность научной дискуссии в
отношении ряда проблем развития методологии инструментария маркетинга и
оценки эффективности предпринимательства в сфере туризма:
1. Нет солидарного видения методологической базы формирования и совершенствования маркетинговых инструментов;
2. Актуальные тенденции институционального изменения конкурентных рынков определяют необходимость ревизии теории и методологии оценки эффективности предпринимательства;
3. Недостаточно адаптированы современные маркетинговые инструменты
повышения эффективности предпринимательства применительно к туристским рынкам;
4. Высокие темпы инновационного развития инфокоммуникационных технологий открывают значительные возможности совершенствования организации электронной торговли и продвижения. При этом не в полной мере
исследованы методические аспекты перехода от традиционного к электронному маркетингу.
Именно поэтому, целью настоящей работы автор определил совершенствование методологии развития маркетинговых инструментов, обеспечивающих рост
7
эффективности предпринимательства в сфере туризма.
Рабочей гипотезой исследования выступает утверждение автора о наличии
взаимосвязи уровня инструментария маркетинга и эффективности предпринимательства в сфере туризма.
В рамках цели исследования поставлены следующие задачи:
1. Выявить место и роль философии и инструментария маркетинга в повышении эффективности предпринимательства в сфере туризма;
2. Упорядочить терминологию, касающуюся сущности и видов маркетингового инструментария применительно к сфере туризма;
3. Предложить пути развития методологии и сформулировать задачи совершенствования маркетингового инструментария с учетом особенностей туристских услуг;
4. Обосновать маркетинговые технологии в системе продвижения туристских
услуг на виртуальных рынках;
5. Разработать форсайт технологии маркетинга в системе повышения эффективности предпринимательства на туристских рынках;
6. Рассмотреть потенциал технологии «ревеню-менеджмент» в формировании
ценовой политики предпринимательских структур;
7. Развить методологическую и теоретическую платформы: принципы и методы оценки эффективности предпринимательства в сфере туризма;
8. Синтезировать показатели и метод оценки инвестиционной привлекательности маркетингового потенциала туристского предприятия.
Соответственно, объектом исследования в настоящей работе являются процессы продвижения и продаж на глобальном и национальном рынке туристских
услуг. А предметом – методологические и теоретические основы и методы формирования рыночных и маркетинговых инструментов, направленных на повышение эффективности предпринимательства в сфере туризма.
Методологической базой диссертационного исследования определены
диалектический материализм, экономическая теория и философия маркетинга
8
взаимодействия, как современная парадигма исследования взаимодействия рыночных институтов. В формулировке базовых категорий и определений автор
опирался на современную методологию маркетинга, сформулированную в академических работах Беста Р., Блайта Дж., Котлера Ф., Мак-Дональда М., Портера
М.Е., Романова А. Н., Уолкера У., Донахи К., Иосомана И., Кросса Р.Г., Кайме
Ш.Е., Шумски Р., Либермана У., Друкера П.Ф., Дойля П. и других.
Основными методами исследования являлись системный подход, ретроспективный и перспективный, корреляционный, вертикальный и горизонтальный
анализ, статистический эксперимент, эвристическое и эконометрическое моделирование, экспертный метод.
Информационная база исследования построена на специализированных
статистических изданиях, базах данных и научно-исследовательских отчетах: Федеральной службы государственной статистики - база данных «ЦБСД» (20052015); «Elsevier» (2009-2015); «ProQuest» (2010-2015); «Reuters» (2009-2014);
«Bloomberg» (2009-2015); «Thompson One» (201-2014); «Thompson Financial»
(2010-2015); «Morningstar» (2010-2015); «The Value Line» (2009-2014). Автором
использованы материалы периодических изданий (в том числе рекомендованных
ВАК Российской Федерации): «Журнал Маркетинг в России и за рубежом» (20122015); «Российское предпринимательство» (2010-2015); «Экономика и управление» (2011-2015); «Экономические науки» (2011-2015); «Пять звезд. Гостиничный
бизнес» (2009-2015); «Экономическое возрождение России» (2013-2015); «The
Wall Street Journal» (2009-2015); «Forbes» (2010-2015); «AIMS International Journal
of Management» (2012-2015); «Journal of Marketing Research» (2004-2015); «Cornell
Hospitality Quarterly» (2010-2015); «International Journal of Internet Marketing and
Adverstising» (2011-2015); «International Journal of On-line Marketing» (2012-2015)
и других. В процессе аргументации положений использованы отдельные материалы конгрессов и семинаров, сборники тезисов научно-практических конференций
ВУЗов России, посвященных вопросам маркетинга и развитию рыночных инструментов предпринимательства: СПбГЭУ, НИУ ВШЭ и других; аналитические
публикации сетевых ресурсов «BMI Research» (Fitch Gr.), «Web of Science», «EB-
9
SCO», «E-Library», «Scopus».
Информационная база диссертационной работы также сформирована в рамках экспериментов и научно-исследовательских работ, выполненных автором в период 2009-2015 года:
1. В рамках выполнения НИР по гранту «Фулбрайта» в 2013-2014 гг. разработаны научные положения об «электронном маркетинге», модели формирования и
развития «он-лайн сообщества», основанные на материалах и отчетах:
«Forbes»,
«TripAdvisor»,
«Kayak»,
«TravelMenu»,
«ApartmentsApart»,
«TravelData»,
«TripIt»,
«HomeExchange»,
«LonelyPlanet»,
«RailEurope»,
«HolidayPad», «DontForgetYourToothBrush»;
2. В период 2009-2014 проведено исследование «модели общественного потребления», основанное на опросе (выборка - 210 анкет пользователей России,
США, ЕС) и открытой финансовой отчетности 23-х предприятий: «AirBnb»,
«YouDo», «BlaBlaCar», «Avis», «Zipcar», «Zimride», «Getaround», «RelayRides»,
«SideCar», «Spareroom», «CouchSurfing», «Home Exchange», «Vayable»,
«Kitchit», «Zokos», «SnapGoods», «Neighborgoods», «thredUP», «ReDigi», «Netflix», «TaskRabbit», «TradeSchool», «LooseCubes»;
3. В рамках выполнения НИР по научному гранту ФГБОУ ВПО в 2012 году был
обследован массив 14 ТНК в туристской индустрии («Four Seasons»,
«Fairmont», «Hilton Hotels», «Best Western», «Great Hotels of the World», «Nikko
Hotels International», «Rocco Forte Hotels», «Grecotel», «Orient Express Hotels,
Trains and Cruise», «Swissotel Hotel & Resorts», «Home Inns», «Shangri-La»). В
рамках обследования выявлена классификация инвестиционных признаков, исследована финансовая отчетность (МСФО), проведена оценка эффективности
маркетинговой политики в период 2010-2014 г., проведено анкетирование 108
предприятий (топ-менеджмент, менеджмент среднего звена и фронт офиса) и
потребителей - компаний в Российской Федерации, США, и ЕС;
4. В рамках выполнения НИР по научному гранту ФГБОУ ВПО в 2014 году развита методология экономической оценки эффективности предпринимательства
и инвестиционной привлекательности ТНК туристской индустрии. Проведен
10
анализ финансовой отчетности (МСФО) за период с 2010-2015 г. 15-ти предприятий: «Marriott», «Hyatt», «Starwood», «Wyndham», «Choice Hotels International», «Shanghai Jin Jiang International Hotels Group», «Blackstone Group», «NH
Hotel Group», «Carlson company», «InterСontinental Hotels Group», «Chatham
Lodging Trust», «Chesapeake Lodging Trust», «RLJ Lodging Trust», «Pebblebrook
Hotel Trust», «Hospitality Properties Trust»;
5. Выполнено маркетинговое исследование туристского потока в Ленинградскую
область в период 2008-2013 гг. Проведено смешанное (по источникам) анкетирование на выборке 290 человек;
6. Раскрыта, обобщена финансовая и публичная отчетность 7-ми Российских
предприятий туристской индустрии в период 2009-2015 года: «Azimut Hotels»,
«Amaks Hotels and Resorts», «Heliopark Hotels and Resorts», «Intourist Hotel
Group», «Cronwell Hotels and Resorts», «Korston Hotels», «New Peterhof» (ЗАО
«Звезда Петергофа»). В период 2010 - 2014 проведено анкетирование 152
представителей предприятий (топ-менеджмент, менеджмент среднего звена и
фронт офиса) и потребителей в Российской Федерации.
Соответствие диссертации Паспорту научной специальности ВАК Российской Федерации. Диссертационное исследование выполнено в соответствии с
п. 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: «9.1. Теоретические
основы и современные направления развития рыночной политики компаний на
основе концепции маркетинга»; «9.10. Стратегии, формы и методы ценовой и неценовой конкуренции на современных рынках товаров и услуг»; «9.17. Формирование эффективной системы распределения товаров в компании, управление продажами в современных условиях конкурентной рыночной среды»; «9.20. Развитие виртуальных рынков, маркетинговые технологии в организации электронной
торговли и продвижении товаров и услуг в сети Интернет»; «15.15. Формирование механизмов инвестиционной привлекательности в сфере рекреации и туризма»; «15.20. Повышение эффективности использования рыночных инструментов в
сфере рекреации и туризма».
11
Научная новизна диссертационного исследования заключается, прежде
всего, в развитии методологических основ, теории и методов развития маркетинговых инструментов, обеспечивающих рост эффективности предпринимательства
в сфере туризма. К числу наиболее важных, обладающих новизной научных результатов диссертационного исследования, автор относит следующие:
В сфере маркетинга:
1. Предложена методологическая платформа («ревеню-менеджмент») развития
маркетинговых инструментов, концепций использования технологических инноваций и электронных систем для эволюционно развивающихся рынков
услуг. Методология апробирована применительно к рынку туристских услуг;
2. Разработан алгоритм ценообразования на методологических принципах «ревеню-менеджмента». Выявлены этапы и программные компоненты формирования ценовой политики туристского предприятия;
3. Развиты теоретические принципы и алгоритмы реализации маркетинговых инструментов в организации электронной торговли и продвижения на виртуальных рынках: «интернет маркетинг»; «цифровые технологии» в продажах и
продвижении; «маркетинг социальных сетей» (SMM). Предложена проекция
на индустрию туристских услуг, обосновывающая научную состоятельность и
потенциал использования предложенных алгоритмов;
4. В рамках современных возможностей «маркетинга социальных сетей» (SMM)
сформирован научный взгляд на развитие инструмента - «он-лайн сообщество». Сформулированы основные этапы, цели и задачи развития «он-лайн сообщества», предложена количественная оценка основных показателей в динамике развития инструмента;
5. Разработана эвристическая и эконометрическая модели маркетингового инструмента «овербукинг», обеспечивающего рост доходности услуг туристкой
индустрии;
В сфере рекреации и туризма:
6. Уточнена структура показателей эффективности предпринимательской деятельности туристкой индустрии. Предложены эталонные значения индексов и
12
коэффициентов, позволяющие проводить оценку инвестиционной привлекательности предприятий;
7. Предложен метод оценки эффективности предпринимательства туристских
предприятий. Алгоритмические принципы метода позволили развить подходы
к формированию инвестиционного портфеля с учетом потенциала развития туристских сетей.
Личный вклад автора в проведенное исследование заключается в развитии
методологических и методических основ современной теории маркетинга взаимодействия применительно к туристским рынкам. В числе наиболее существенных научных и практических достижений автора следует отметить:
1. Сформированы научные положения, развивающие философию, методологию и
инструментарий маркетинга, направленные на повышение эффективности
предпринимательства в сфере туристских услуг;
2. Предложены новые и развиты традиционные маркетинговые технологии организации торговли и продвижении услуг на виртуальных рынках;
3. Сформулированы теоретические взгляды на ревеню-менеджмент как технологию формирования ценовой политики предпринимательских структур;
4. Выявлены и описаны инновационные технологии маркетинга взаимоотношений с потребителем в индустрии туризма;
5. Предложен комплекс оценки эффективности предпринимательства на туристких рынках: теоретическая платформа, структура индикаторов, их эталонные
границы, метод оценки инвестционной привлекательности туристких активов.
Теоретическая значимость исследования заключается в развитии современной теории маркетинга взаимодействия. В диссертации развиты подходы и
концепции, направленные на совершенствование инструментария маркетинга в
рамках проблем, сформулированных научной школой «Санкт-Петербургская
школа маркетинга взаимодействия» под руководством заслуженного деятеля
науки РФ, д.э.н., профессора Багиева Г.Л. Предложенные теоретические положения, методы, модели, алгоритмы раскрывают маркетинговые механизмы и инструменты, направленные на рост конкурентоспособности рынка туристских
13
услуг. Методически определенный подход к оценке привлекательности объектов инвестирования – маркетингового потенциала предпринимательских систем,
связывает инструментальное поле и систему управления экономикой национальной туристской индустрии.
Практическая значимость результатов исследования определяется возможностью использования разработанных маркетинговых инструментов в операционной и стратегической деятельности предприятий индустрии туризма. Предложенные методы анализа эффективности предпринимательских систем адресованы
инвесторам для оценки привлекательности капиталовложений в маркетинговый
потенциал национальной туристской отрасли.
Апробация результатов исследования. Авторские разработки, выводы и
рекомендации были использованы в деятельности предприятия «Новый Петергоф» (Санкт-Петербург) и компании «Стройкруг», что подтверждается соответственно актом внедрения и справкой о внедрении.
Основные результаты диссертационного исследования представлялись автором на 25 международных, 4 всероссийских и 4 межвузовских научнопрактических конференциях и семинарах, основными из которых являются следующие: UNF Conference on Teaching Research and Practice’15. (Jacksonville, FL,
USA. 20-21 February 2015); XI Международная научно-практическая конференция
«Актуальные проблемы развития индустрии гостеприимства на современном этапе» (Санкт-Петербург, СПбГЭУ. 26-27 марта 2015); «Международный туристский
кадровый форум’2013» (Санкт-Петербург, СПбГЭУ, 28.02-01.03 2013); III International Scientific and Practical «Conference Innovative Technologies in Service» (SaintPetersburg, October 18-19, 2012); XIII International Forum «Modern Information Society Formation – Problems, Prospects, Innovation Approaches» (Saint-Petersburg, 5-10
September, 2012); International conference «Trends and challenges in the economic development» (Varna, Bulgaria, May 10-11, 2012); 1-я Международная научнопрактическая конференция «Сельский туризм: опыт, проблемы, перспективы»
(Санкт-Петербург, 23-24 мая 2012); Учебно-методическая конференция «Учебнометодическое обеспечение основных обязательных программ в рамках компе-
14
тентностного подхода» (Санкт-Петербург, ИНЖЭКОН, 8.02. 2012); межвузовская научно-практическая конференция «Опыт, проблемы и перспективы социально-экономического развития и социального управления в России и за рубежом» (Гатчина, 21-22 апреля 2011); «Современные проблемы и пути их решения в
науке, транспорте, производстве и образовании´2010». (Одесса, 20 – 27 декабря
2010); II Всероссийская конференция по науковедению «Модернизация России:
Наука, образование, высокие технологии». (Москва, 15-17 ноября 2010); Международная научно -практическая конференция «Туризм и биологическое разнообразие» (Санкт-Петербург, 21-22 сентября 2010).
По материалам диссертационного исследования подготовлен учебный курс
«Ревеню-менеджмент в международном бизнесе», включенный в учебную программу СПбГЭУ с 2015 года.
Публикации. По теме диссертации автором опубликована 71 работа (авторский объем 85,4 п. л.), в том числе 8 монографии (авторский объем 59,9 п.л.) и 28
статей в научных журналах международных баз цитирования и изданиях, рекомендованных ВАК России (авторский объем 12,7 п.л.).
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, четырех глав,
заключения, библиографического списка из 319 наименований, 15 приложений.
15
Глава 1. Философия и инструментарий маркетинга в повышении эффективности предпринимательства в сфере туристских услуг
Научное обсуждение маркетинговых инструментов, обеспечивающих эффективность предпринимательства, необходимо построить на формализованной
методологической платформе, современной философии маркетинга. Именно
поэтому в первой главе автор предлагает видение и обобщение современной
научной дискуссии по двум вопросам, связанным внутренней экономической логикой. Во-первых, уточнен современный теоретический базис «рыночных инструментов», формирующих доходность предпринимательской системы. Вовторых, скомпилированы современные научные представления о методологии и
концепции маркетинга в проекции на конкурентный рынок туристских услуг. Втретьих, автором сформулированы теоретические подходы к формированию конкурентоспособности национальной индустрии. В-четвертых, развито представление о рыночных и маркетинговых инструментах коммерциализации инновационных продуктов на примере агротуризма.
1.1.
Сущность и формы маркетингового инструментария, определяющего
развитие предпринимательской активности в индустрии туризма
В настоящем параграфе автор развивает современную научную дискуссию о
методологии рыночных инструментов применительно к туристским рынкам. Выявлены базовые признаки, классификации и модели формирования конкурентоспособности, создания маркетинговых механизмов повышения эффективности
системы предпринимательства. Предложенные определения и таксономические
разграничения определяют теоретическую платформу последующего развития
концепции маркетинга применительно к рынку туристских услуг.
Согласно заявленным цели, предмету и объекту диссертационного исследования, формируемые научные выводы и положения демонстрируются в проекции на рынки туристских услуг. Поэтому первично следует определиться с границами рынка, маркетинговыми принципами взаимодействия субъектов предпринимательства.
16
Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности» №47-ФЗ [1]
определяет: «Туристская индустрия – это совокупность гостиниц и иных
средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих
экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков». В соответствии с этим
определением, структура туристской индустрии может быть представлена следующим образом (рисунок 1.1).
Транспортные
услуги
Гостиницы и
иные
средства
размещения
Туристская индустрия
Объекты и
средства
досуга и
развлечений
Объекты познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения
Услуги
предприятий
питания
Услуги туроператоров, турагентств,
экскурсионных
организаций
Рисунок 1.1. Структура туристской индустрии
Для формирования методологии оценки факторов, обеспечивающих повышение эффективности предпринимательства (бизнеса2) в туристской деятельности, представляется необходимым, прежде всего, раскрыть сущность и дать анализ понятия «рыночные инструменты» в контексте их использования в качестве
эффективного средства и движущей силы развития туристской индустрии [97].
Любые стратегии управления предприятием, направленные на обеспечение
эффективности деятельности, как отдельного хозяйствующего субъекта, так и
экономической системы, в целом, могут быть осуществлены, прежде всего, в
условиях рыночных отношений, развитие которых является основой для использования рыночных инструментов. Рыночные отношения (отношения между
В контексте настоящего диссертационного исследования автор определяет синонимичными понятия «предпринимательства» и «бизнеса». Первое определяется как нормативно обоснованное - присутствующее в законодательной (ФЗ «Гражданский кодекс») и научной (в частности паспорт научных специальной ВАК) практике использования. Второе – в контексте распространенности в языковой практике предпринимательства. Например, законодательная база Российской Федерации определяет сегмент предпринимательства «малый и средний бизнес». Понятие
«бизнес» широко распространенно и в разговорной практике: правительство Российской Федерации, публицисты и
другие.
2
17
продавцами и покупателями товара, субъектами рынка) имеют место при наличии рыночной экономики (экономики, основанной на принципах свободного
предпринимательства, многообразия форм собственности на средства производства, рыночного ценообразования, договорных отношений между хозяйствующими субъектами, ограниченного вмешательства государства в хозяйственную деятельность субъектов [233].
Становление и развитие рыночных отношений в Российской экономике
сделало актуальной проблему эффективного использования предприятиями различных отраслей хозяйствования рыночных инструментов, поскольку именно использование рыночных инструментов способствует не только повышению рентабельности бизнеса, но нередко и просто выживанию туристских предприятий в
условиях возможной нестабильности рынка.
Понятие «рыночный инструмент» (или «экономический инструмент») используется в отечественной экономической литературе относительно недавно,
при этом различные литературные источники предлагают его различное толкование. В [39], например, оно фигурирует только как характеристика экономического
воздействия на участников рынка в качестве схемы выдачи или отъема денежных
средств. В [126] — это отчуждаемый/переуступаемый инструмент (negotiable
instrument), используемый при краткосрочном кредитовании; в [116] – это цена,
спрос, предложение как элементы рыночного механизма. Однако эти определения
отражают лишь финансовую составляющую рыночных экономических отношений. Авторы [220] и [125], обсуждая комплексные инструменты экономического
рынка, кроме параметров денежного обращения, доходов и расходов бюджета,
трансфертов, налогов, цен и кредитов, относят к ним также структуру и формы
собственности, объем и структуру производства, инвестиции. Инвестиции в качестве рыночного инструмента играют огромную роль в становлении и развитии туристского бизнеса. Совершенно очевидно при этом, что повышение эффективности использования всего комплекса рыночных инструментов (т.е. достижение туристским предприятием высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами) способствует, в целом, повышению инвестиционной привле-
18
кательности туристского бизнеса, а, следовательно, расширению перспектив
развития и самого туризма как одной из важнейших отраслей экономики. Методологические аспекты формирования и оценки инвестиционной привлекательности компаний3 туристского сектора составят предмет исследования в главе 4.
Обращаясь к понятию рыночного инструмента как способу оценки равновесия между спросом и предложением, автор [125] предлагает разделить рыночные
инструменты на маркетинговые, формирующие спрос, и логистические, формирующие предложение. Подобный прием, по мысли авторов [125], позволяет повысить эффективность деятельности компании в условиях рынка.
Автор [56] обоснованно относит к рыночным инструментам аутсорсинг передачу бизнеса третьей стороне с целью повышения его эффективности и снижения затрат (перераспределение имеющихся в компании ресурсов).
В работах [58,67,68,128] автор обосновывает отнесение к рыночным инструментам всю систему маркетингового инструментария. Маркетинговые исследования (сбор, анализ и интерпретация информации о рынке) позволяющие повысить уровень осведомленности о рыночной ситуации и способствующие принятию руководством предприятия более обоснованных управленческих решений,
предлагаются к рассмотрению в качестве рыночного инструмента в [58]. В [67] в
качестве рыночных рассматриваются маркетинговые коммуникации, кроссмаркетинг, малобюджетный маркетинг, брендинг, т.е. инструменты маркетинга,
способствующие повышению конкурентоспособности предприятий. В [68] в качестве рыночных приводятся примеры основных инструментов маркетинга; в
[128] к рыночным инструментам относят развитие каналов продаж, работу с «повторными продажами», интернет-продвижение услуги, проведение PR-акций, телемаркетинг и т.п. Подробнее действие всех рыночных инструментов, связанных
с маркетингом, рассмотрено в разделе 1.2.
В [137] под рыночными инструментами понимается совокупность экономиВ контексте настоящего диссертационного исследования понятия «компания», «предприятие», «организация»
понимаются синонимическими. Автор понимает различный характер, смысловую нагрузку данных экономических
понятий в различных научных и публицистических контекстах. Но применительно к индустрии туризма наиболее
распространено использование в научных и публицистических контекстах понятия «компания», которому автор и
считает целесообразным исследовать в описательном контексте.
3
19
ческих, управленческих и маркетинговых методов, используемых для управления организациями, совершенствования их функционирования, расширения и закрепления их позиций на рынке.
На сайте портала «экономика» [251] рыночные инструменты определяются
как приемы, которые применяются субъектами рыночных отношений с целью реализации собственных интересов.
В [54] предлагается классифицировать рыночные инструменты по способам
их воздействия на процесс производства конечного продукта и закрепления позиций хозяйствующего субъекта на рынке. Подобная классификация схематически
представлена на рисунке 1.2.
Наиболее емким, с нашей точки зрения, представляется определение [233]:
«под рыночными инструментами следует понимать методы воздействия на рынок,
направленные на увеличение рыночной доли предприятия и максимизацию его
прибыли, использование которых повышает конкурентоспособность предприятия».
Инструменты повышения
качества конечного
продукта
Инструменты увеличения
размера функционирующего капитала
Группы
инструментов
Инструменты сегментирования рынка и закрепления своих позиций
Инструменты снижения издержек производства и сбыта
продукции
Инструменты согласования
экономических интересов
субъектов внутренней и внешней среды предприятия
Рисунок 1.2. Классификация рыночных инструментов, используемых в современной хозяйственной практике [54].
Рассмотрим особенности использования рыночных инструментов в сфере
туризма.
Туристский рынок можно охарактеризовать как сферу проявления экономических отношений между производителями и потребителями туристского продукта. Туристское предприятие ─ это самостоятельно хозяйствующий субъект, организующий свою деятельность в сфере туризма в целях удовлетворения обще-
20
ственных потребностей и получения прибыли [51]. Деятельность туристских
предприятий как организаторов путешествий и обслуживания туристов занимает
центральное место в системе рыночных экономических отношений в туристской
индустрии.
Компании, строящие свой бизнес в сфере туризма и туристских услуг, не
должны упускать из виду определенные весьма специфические особенности своего продукта, которые можно охарактеризовать как неосязаемость, неотделимость
от источника, непостоянство качества, несохраняемость [29,45,50]. Рассмотрим
эти признаки подробнее.
1) Неосязаемость. В отличие от продукта материального, услуги нельзя попробовать на вкус, на ощупь, их нельзя ни увидеть, ни услышать до самого момента их
оказания. Чтобы уменьшить неопределенность, порождаемую неосязаемостью туристских услуг, потребитель, прежде чем обратиться за ними, ищет нечто осязаемое, свидетельствующее хотя бы в какой-то мере об их качестве.
2) Неотделимость от источника и объекта услуги. В большинстве ситуаций, типичных для индустрии гостеприимства, оказание услуги требует присутствия и
того, кто ее оказывает, и того, кому она оказывается. Персонал, обслуживающий
потребителя на турпредприятии, фактически становится частью продаваемого
продукта, т.е. предлагаемой услуги. Сам потребитель, «неотделимый» от предоставляемой ему услуги, также оказывается ее частью. Поскольку тур-менеджер
призван управлять этим процессом, в целом, он, следуя принципу неотделимости,
должен управлять не только своими служащими, но и потребителями.
3) Непостоянство качества. Услуги сферы туризма, в общем случае, отличаются
изменчивостью: их качество зависит от того, кто их оказывает и при каких условиях. Из-за неустойчивости спроса сохранение высокого качества обслуживания в
периоды, когда спрос становится повышенным, как правило, становится проблематичным. Возможность осуществлять контроль качества услуг нередко ограничивается тем, что они оказываются и принимаются одновременно. Непостоянство
качества услуги – главная причина претензий, предъявляемых потребителями в
адрес индустрии гостеприимства.
21
4) Несохраняемость. Услуги нельзя «держать на складе». Например, отель, в
котором из 100 имеющихся комнат сегодня заполнено только 60, не может сдать
завтра 140 комнат. Потери от несданных 40 комнат из-за отсутствия на них спроса
невосполнимы, компенсировать их уже невозможно. Поэтому, чтобы постоянно
обеспечивать туристскому бизнесу стабильный доход, его менеджменту приходится проводить политику лавирования между возможностями туристского предприятия и текущим спросом. Например, отели нередко вынуждены брать с потребителей плату за бронирование номеров даже в тех случаях, когда потребитель
номером не воспользовался, чтобы как-то компенсировать убытки.
Специфика туриндустрии заключается в том, что, устойчивость положения
туристского предприятия на рынке и конкурентоспособность этого вида бизнеса,
в целом, может быть существенно повышена, если бизнес ориентируется на комбинированное использование совокупности современных рыночных инструментов с достижением синергетического эффекта от объединенного действия выбранных комбинаций. Синерги́я — суммирующий эффект взаимодействия двух
или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы [247].
Прибыль двух компаний после слияния может превосходить сумму прибылей
этих компаний до объединения при грамотном использовании стратегии синергизма [157], которая сможет обеспечить конкурентное преимущество за счет совместного использования планирования и управления, инфраструктуры рынка, ресурсов и т.п. Главной опасностью здесь могут стать недостаток гибкости в совместном управлении, задержки в принятии решений, возможные компромиссы
[11]. Туристская компания для эффективного ведения предпринимательской деятельности должна постоянно находиться в развитии, в поиске неординарных
идей, технологий, инновационных решений, направленных на создание стабильной «клиентуры»4, постоянное обновление собственной политики по продвиже-
В туристской индустрии сложилось общеупотребительное определение «потребителя» как «клиента», именно
поэтому использование данного понятия в работе синонимично, отражает научную и публицистическую практику
рынка туристских услуг.
4
22
нию туристского продукта при эффективном использовании условий динамично развивающегося рынка туристских услуг. Именно это при использовании совокупности рыночных инструментов позволит решить основную задачу предпринимательства предприятия в индустрии туризма – увеличения прибыли и достижения конкурентного преимущества на рынке.
В [54] при анализе функционирования рыночных инструментов на туристском рынке предлагается использовать производственную функцию, введенную
ранее О. Иншаковым [59], модифицировав ее с учетом специфики индустрии туризма:
Qу = F (A, Т, Rn, Ins, O, Inf)
(1.1)
где Qу ‒ совокупный результат деятельности (совокупная стоимость предлагаемого туристского продукта), A – человеческий фактор; Ins – институциональный
фактор; Т –технологический фактор; O – организационный фактор; Rn – природно-ресурсный фактор; Inf – информационный фактор.
Модель привела автора к разграничению рыночных инструментов на два
вида:
- дифференцирующие, позиционирующие создание определенного турпродукта
в данной сфере в соответствии с рыночным спросом;
- интегрирующие, ориентированные на включение создаваемого турпродукта в
общее пространство рыночного взаимодействия.
К числу дифференцирующих рыночных инструментов отнесены прямые
инвестиции (в том числе и заемные средства кредитных организаций), инновационные технологии создания турпродукта, обучения персонала, инструменты согласования экономических интересов между участниками воспроизводственного
процесса в данной конкретной сфере деятельности [54].
К числу интегрирующих инструментов отнесены эмиссия и обращение ценных бумаг, оценка бизнеса, функционирующего в данной сфере, формирование и
развитие корпоративного брэнда, поглощение и слияние с другими субъектами
рынка, диверсификация бизнеса [54].
23
В России на современном этапе развития туриндустрии проблема использования и повышения эффективности функционирования рыночных инструментов в сфере туризма является более чем злободневной, тем более что потенциал
этих инструментов в деятельности российских туроператоров еще нельзя считать
полностью раскрытым. Рыночные инструменты были заимствованы из практики
стран с уже развитой рыночной экономикой. Опыт становления рыночной экономики России показывает, что они не являются универсальными и, прежде чем
дать необходимый положительный эффект, должны были пройти определенную
адаптацию к конкретным условиям их применения. Эта сфера деятельности находится в постоянном поиске и развитии – новые рыночные концепции, инновационные стратегии и технологии на данный момент все активнее используются как
российскими, так и западными, работающими на российском туристском рынке
компаниями. Процессы интеграции и глобализации, происходящие в настоящее
время во всех отраслях мировой экономики, оказывают также существенное влияние и на развитие туристской отрасли России, способствуя продвижению страны
на мировом туристском рынке. Глобализация тем более актуализирует проблему
повышения эффективности использования рыночных инструментов, поскольку
конечная цель их использования ─ это улучшение экономических показателей,
характеризующих конкурентоспособность услуг, предоставляемых предприятиями туриндустрии как на национальном, так и на мировом уровне.
Именно повышение конкурентоспособности предприятий туристской сферы как способности использовать свои преимущества и особенности в целях привлечения туристских потоков, достижения лидирующего положения на рынке и
обеспечения прибыли можно считать обобщающим совокупным результатом использования рыночных инструментов в деятельности хозяйствующих субъектов
туриндустрии.
В общем случае, конкурентоспособность предприятия любой сферы деятельности можно определить как способность максимизации прибыли и доли на
рынке, опираясь на имеющиеся собственные ресурсы и используя при этом инновационные стратегии и технологии. Это способность товара или услуги выдер-
24
жать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей
при сохранении среднерыночной цены.
Конкуренция в сфере туризма - это соревнование между организациями за
наиболее выгодные условия производства и сбыта туристского продукта в целях
достижения лучших результатов своей предпринимательской деятельности.
Предметом конкуренции в туристском секторе экономики является соревнование
за потребителя туристских услуг, удовлетворение его потребностей; в экономическом смысле за долю рынка за счет качества и цены услуг [46, 117, 138].
Конкурентоспособность туристского предприятия – это его способность
противостоять конкурентному взаимодействию на рынке. О конкурентоспособности предприятия можно судить по его экономическим показателям (приводимым,
как правило, в финансовой отчетности) [53]:
 динамика продаж в стоимостном и количественном выражении;
 отношение прибыли к объему продаж;
 отношение объема продаж к стоимости нереализованных услуг (уменьшение этого отношения уменьшения означает снижение спроса или избыток
предложения);
 портфель заказов (тот факт, что он значителен, означает высокий уровень
спроса на туристские услуги данного предприятия);
 объем и направление капиталовложений.
Критерием конкурентоспособности туристского предприятия является, в
первую очередь, конкурентоспособность туристского продукта. Туристский продукт — комплекс товаров, услуг, работ, необходимых для удовлетворения потребностей туриста в период его туристского путешествия [248]. К факторам,
определяющим конкурентоспособность туристского предприятия, относятся его
финансовое состояние, технологический уровень предоставляемых туристских
услуг, репутация, стабильность на рынке, инвестиционная привлекательность.
Весьма существенным является также соответствие параметров, характеризующих туристское предприятие, международным и национальным стандартам и
нормативам.
25
Выводы:
В настоящем разделе автором развита научная дискуссия о сущности, признаках и формах рыночных инструментов применительно к индустрии туризма. В
процессе научного обсуждения автором сформулированы теоретические выводы
и положения:
1. Эффективность предпринимательства и инвестиционная привлекательность
предприятий реализуются «рыночными инструментами», под которыми понимается комплекс маркетинговых, формирующих спрос, и логистических предложение;
2. Предложен подход к оценке эффективности функционирования рыночных инструментов туристкой индустрии на основе развитой модели «производственной функции Иншакова»;
3. Развита классификация рыночных инструментов применительно к туристской индустрии, выделены две группы механизмов рыночного взаимодействия: дифференцирующие, позиционирующие продукт в соответствии с рыночным спросом; интегрирующие, включающие продукт в общее пространство рыночного взаимодействия;
4. Уточнена современная парадигма конкурентоспособности в части сопоставимых экономических показателей и ее проекция на специфику маркетингового
взаимодействия на рынке туристских услуг.
1.2.
Развитие методологии и задачи совершенствования маркетингового
инструментария применительно к рынку туристских услуг
В настоящем разделе представлены методологические и концептуальные
положения современной теории маркетинга. С позиции формализованных характеристик туристкой услуги предложен взгляд на функциональные подсистемы
маркетинга: «маркетинг-микс»; исследования рынков; информационные систем,
обеспечивающие принятие решений; стратегическое планирование.
1.2.1.
Современная методологическая платформа маркетинга
Маркетинг представляет собой наиболее актуальную и научно обоснован-
ную концепцию управления факторами предпринимательства. В условиях кон-
26
курентных отношений это один из основных рыночных инструментов, используемых компаниями туристской индустрии в конкурентном соревновании за развитие и доходность на рынке. Маркетинг обеспечивает не только хозяйственную
эффективность предприятия в конкурентном противостоянии, но и удовлетворение потребностей рынка. Как философия предпринимательства маркетинг предполагает определенную управленческую культуру менеджмента организации. Для
использования инструментов маркетинга, руководителям и специалистам предприятий туриндустрии необходимо владеть его методологией и навыками применения в различных ситуациях [6,18,29,40,45,71,174].
В экономической литературе существует множество определений маркетинга [6,13,15,19,23,29]. Наиболее емким представляется определение, предложенное
одним из ведущих мировых маркетологов Ф. Котлером [101,102]: «Маркетинг –
это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять
и наращивать количество потребителей посредством создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для компании; это
упорядоченный и целенаправленный процесс осознания проблем потребителей и
регулирования рыночной деятельности». Основные понятия маркетинга представлены на рисунке 1.3 [23].
Нужды, желания и
спрос
Рынок
Обмен, сделки и
взаимоотношения
Сущность
маркетинговых
понятий
Товары
Стоимость и
удовлетворенность
Рисунок 1.3 Основные понятия маркетинга [23].
1.2.2.
Проекция концепции маркетинга на индустрию туризма
Современное социально-экономическое развитие характеризуется значи-
тельными темпами роста деятельности сферы услуг, т.е. производства продукта,
не имеющего материальной составляющей. Туризм, как и индустрия гостеприим-
27
ства, в целом, – один из секторов этой быстро развивающейся сферы
[45,50,106]. Быстрый рост индустрии туризма сделал чрезвычайно актуальными
проведение научных исследований в этой области, особенно в сфере развития и
грамотного использования маркетинга. Сегодня маркетинг – это не только функция предпринимательской системы. Это философия и способ мышления. Туристский бизнес в наши дни является одним из важнейших в мировой экономике.
Главной целью маркетинга в индустрии туризма является удовлетворение нужд
потребителя, ведущее к увеличению доходов туристского предприятия. В соответствии с маркетинговой концепцией, которая уже принята на вооружение современной индустрией гостеприимства, каждая туристская компания должна
направлять все свои действия на то, чтобы способствовать удовлетворению нужд
потребителя, и каждая компания обеспечивает себе прибыль, создавая и поддерживая в потребителе состояние удовлетворенности. Если маркетинг реализуется
эффективно, т. е. если правильно определяются нужды и потребности потребителя, в соответствии с которыми потребителю затем предлагаются нужные ему товары и услуги по адекватной цене, то результатом такой политики будет привлекательный товар и удовлетворенный потребитель. При этом достигается главная
цель бизнеса – привлекать и удерживать выгодных потребителей. Питер Друкер,
один из теоретиков менеджмента, выразил эту мысль следующим образом: «Цель
маркетинга заключается в том, чтобы узнать и понять нужды покупателя до такой
степени, чтобы производимые услуги идеально подходили ему, и тогда они будут
продаваться как бы сами собой» [49]. Культура обслуживания, удовлетворения
даже самых незначительных, на первый взгляд, нужд потребителей должна быть
главным отличительным признаком стиля работы персонала индустрии туризма.
Специалисты, работающие в сфере индустрии гостеприимства, могут значительно повысить эффективность своих услуг, если будут учитывать некоторые
характерные особенности этого вида бизнеса [17,18]. Рассмотрим их.
1). Материализация “неосязаемого товара". Маркетинг в туризме обеспечивает
возможных потребителей материалами, помогающими им зрительно получить реальное представление о предлагаемых услугах. К ним относятся рекламные бук-
28
леты, внешний вид (визуальный имидж) как самого туристского предприятия
(например, отеля), его интерьера, прилежащей к нему территории, так и его служащих и т.п. Предприятия индустрии туризма всегда очень ревниво относились к
своему визуальному имиджу – так называемому фирменному оформлению. Для
формирования конкурентной позиции на современном рынке, владелец или руководство компании специально разрабатывает ее фирменное оформление, которое
не должно точно копировать оформление предприятий их конкурентов. Внешний
вид предприятия индустрии туризма, равно как и форменная одежда служащих,
должны соответствовать его специфике, отличая его от всех других предприятий
подобного рода, и вызывать гордость персонала. Это неотъемлемая часть общего
впечатления, которое должно сформироваться в сознании и сохраниться в памяти
потребителя. Дизайн внешнего вида совместно с другими используемыми средствами продвижения и стимулирования сбыта туристского продукта (услуг) должен усиливать позиционирование этого продукта в представлении потребителя.
Позитивный имидж, например, создается оригинальным световым оформлением
здания туристского комплекса снаружи и внутри, озеленением как интерьеров
помещения, так и участков земли, на которых расположено предприятие туриндустрии (например, гостиница).
2) Управление обслуживающим персоналом. В индустрии туризма персонал –
практически самый важный компонент производимого продукта (услуг) и маркетинговых средств воздействия на рынок. Отдел маркетинга предприятий этой индустрии, по сути дела, должен работать в тесном контакте с отделом кадров. Использование маркетинга в работе с наемными сотрудниками составляет сущность
внутрикорпоративного маркетинга, который включает в себя обучение персонала
и развитие в нем ориентации на потребителя, оказывает поддержку сотрудникам
и способствует их поощрению за хорошее обслуживание.
3) Преодоление боязни риска у потребителя. Обычный риск, на который потребителю приходится идти, – это когда он впервые обращается в любое из предприятий индустрии туризма. Именно из-за этой боязни люди часто не решаются обращаться в другие фирмы, «прикипев» к тем, услугами которых им часто прихо-
29
дилось пользоваться ранее.
4) Адаптация своих возможностей к спросу. Приспособление возможностей к
спросу является одним из главных условий эффективной работы предприятий
сферы туризма. Система их функционирования должна находиться в соответствии
с возможностями бизнеса, обеспечивая работу в максимальном режиме, поскольку их цель - удовлетворение потребителей. Исследования показали, что жалобы
посетителей на недостатки обслуживания значительно возрастают, когда мощности предприятия задействованы на 80% и ниже [174].
5) Постоянство качества предоставляемых туристских услуг – это когда потребитель получает нужный ему продукт (услугу), не опасаясь неожиданных
сюрпризов. Постоянство – один из ключевых факторов успеха предприятия туриндустрии.
1.2.3.
Маркетинг-микс в отношении туристских услуг
В туристском бизнесе маркетинг часто отождествляют с рекламой и сбытом
туристских услуг. В концептуальном понимании реклама и сбыт в индустрии туризма – лишь компоненты политики продвижения в системе маркетинговых мер
воздействия на рынок. Эта система – комплекс маркетинга, - известная как маркетинг-микс (с англ. marketing-mix), включает в себя товарную политику, ценовую
политику, политику формирования каналов сбыта, политику продвижения продукта на рынок [101,102,118,128,147]. Комплекс маркетинга можно охарактеризовать как набор маркетинговых инструментов, управляя которыми, компания воздействует на рынок или приспосабливает свою деятельность к ситуации на рынке.
Иными словами, это совокупность практических мер воздействия на рынок
[12,29,32,231], которые являются, как и в любом другом виде бизнеса, приоритетными и для индустрии туризма.
В соответствии с концепцией Маккарти, впервые опубликованной в 1965
году, комплекс маркетинга состоит из четырех компонентов (сам продукт, цена на
него, стимулирование сбыта товара и каналы его продаж), названия которых в английском языке начинаются с буквы "P": product, price, place and promotion
[29,101,102]. Многие из современных исследователей, теоретиков и практиков
30
маркетинга не ограничиваются концепцией 4P. В 1981 году Б. Бумсом и Дж.
Битнером [156] при разработке концепции маркетинга в сфере услуг было предложено дополнить комплекс маркетинга тремя дополнительными "P": люди (people), процесс (process) и физическое доказательство факта оказания услуги
(physical evidence). Ф. Котлер в 1986 г., кроме учета элемента «кадры (люди)»
(people), добавил в 4P связи с общественностью (паблик рилейшнз – public
relations) и политику (politics). Комплекс маркетинга 7P для сферы услуг графически представлен на рисунке 1.4 [214].
Рисунок 1.4. 7Р маркетинга для сферы услуг [214]
Каждая компания должна ставить перед собой задачу создания условий
стимулирующих спрос и сбыт производимых товаров и услуг. Кроме комплекса
маркетинга, маркетинг также включает в себя маркетинговые исследования, информационные системы и стратегическое планирование.
1.2.4.
Структура маркетинговых исследований и информационных систем в индустрии туризма
В условиях рыночной экономики в жестком конкурентном взаимодействии
предприятия туриндустрии остро нуждаются в постоянном притоке самой актуальной информации – о состоянии рынка, потребителях, конкурентах, поставщи-
31
ках и т.п., – на основе которой осуществляются исследования, необходимые для
своевременного принятия оптимальных маркетинговых решений на рынке туристских услуг.
Суть маркетинговых исследований заключается в сборе и анализе информации о рынке, которая затем представляется заинтересованным лицам. Это целенаправленный процесс, имеющий начало и конец, включающий в себя определение
исследуемой проблемы и формулировку цели исследования, разработку плана исследования и его реализацию и, в завершающей стадии, – интерпретацию и представление результатов. Проводя маркетинговые исследования, предприятие (фирма) определяет свои возможности функционирования на рынке и анализирует
проблемы, которые при этом возникают. Главные из множества проблем, которые
изучают исследователи рынка, заключаются в следующем: определение характеристик рынка, анализ продаж, изучение тенденций в бизнесе, оценка рыночного
потенциала собственной фирмы, изучение товаров конкурентов, краткосрочные и
долгосрочные прогнозы и т.п. Сбор и анализ мнений потребителей товаров и
услуг, а также потребительский предпочтений в предлагаемом наборе услуг – это
также задача исследователей в области маркетинга [71].
Маркетинговые исследования являются неотъемлемой частью маркетинговой информационной системы (МИС), разработка, внедрение и использование
которой является обязательной составляющей современного туристского бизнеса
как в национальном, так и в международном масштабе, поскольку деятельность
любого туристского комплекса неизбежно связана с необходимостью учета, контроля и статистической обработки значительного объема информации. Маркетинговая информационная система включает в себя специалистов, оборудование и
процедуры, которые используются для сбора полезной информации, ее сортировки, анализа, оценки и своевременного доведения до тех, кто принимает маркетинговые решения [29]. Принципиальная схема информационной системы дана на
рисунке 1.5 [29].
32
Маркетинговая информационная система
Менеджеры по
маркетингу
Анализ
Оценка
потребности в
информации
Внутренние
источники
Маркетинговая
разведка
Целевые рынки
Маркетинговые
каналы
Планирование
Внедрение
Конкуренты
Организация
Контроль
Маркетинговая
среда
Широкая общественность
Распределение
информации
Анализ
информации
Маркетинговые
исследования
Макросреда
Маркетинговые решения и коммуникации
Рисунок 1.5. Принципиальная схема маркетинговой информационной системы
[29]
Маркетинговая информационная система формируется как на основе внутренних источников информации, так и путем маркетинговой разведки и маркетинговых исследований [29,31,102,134]. Маркетинговая разведка собирает и поставляет ежедневную информацию обо всех изменениях в рыночной среде. Разведывательные данные могут быть получены из внутренних и внешних источников.
Внутренние источники – это, прежде всего, сами служащие данной туристской
фирмы (обслуживающий персонал, агенты по закупкам, торговые представители
и т.п.), сами владельцы фирмы и ее руководящие работники. Внешними источниками информации могут быть работники конкурирующих фирм, государственные
учреждения, поставщики, пресса (профессиональные журналы, журналы по бизнесу, газеты, бюллетени профессиональных ассоциаций, труды конференций), базы данных, которые можно получить через интернет. Поскольку предприятиям
индустрии туризма сложно обойтись лишь своими средствами в сборе данных,
33
каждое из них пытается заинтересовать представителей организаций, с которыми оно работает в контакте, в передаче сведений о конкурентах, изменениях факторов макросреды (экономических, политических, социальных, технологических,
природных, демографических), о различных новшествах и тенденциях в обществе. Информацию о конкурентах можно получить из годовых отчетов, прессрелизов, рекламы, речей и статей представителей конкурирующих фирм. Можно
также приобретать маркетинговую информацию о рынке, используя специализирующиеся на ее сборе коммерческие источники.
1.2.5.
Маркетинговые стратегии применительно к индустрии туризма
Основным инструментом координации и направления маркетинговых уси-
лий является «маркетинговая стратегия», или маркетинговый план, который в
большинстве организаций разрабатывается командами специалистов из ведущих
отделов фирмы по двум главным направлениям: стратегическому и тактическому.
Стратегический маркетинговый план, основываясь на анализе ситуации и возможностей рынка, определяет целевые рынки для предложения товаров и услуг.
Тактический план ориентирован на решение текущих маркетинговых задач, он
содержит необходимые характеристики товаров и услуг, сервиса, каналов распределения и т.п.
Маркетинговая стратегия, являясь составным элементом корпоративной
стратегии, определяет основные направления деятельности компании на рынке в
отношении потребителей и конкурентов. Это разработанная на перспективу система мер, направленных на концентрацию ресурсов и осуществление маркетинговой деятельности на выбранных целевых рынках (сегментах рынка), учитывающая положение компании на рынке, поставленные в отношении рынка и его
сегментов цели, перспективы изменения рынка и будущих действий конкурентов
[14,40,47,52,142]. Процесс разработки маркетинговой стратегии предприятия туриндустрии можно условно разделить на следующие этапы [50,137]:
- установление целей;
- разработка альтернативных стратегий;
- выбор и оценка стратегии.
34
Маркетинговые цели условно можно разделить на ряд категорий:
- экономические (увеличение объемов продаж, освоение новых сегментов рынка и
т.п., в конечном итоге – получение прибыли),
- коммуникационные (создание и поддержание на должном уровне имиджа и престижа фирмы),
- социальные (удовлетворение запросов и желаний потребителей с разным уровнем дохода, предложение услуг, позитивно сказывающихся на здоровье и настроении потребителей и т.п.).
Цели должны быть конкретными, избирательными (с выделением приоритетных),
ориентированными во времени (с разделением на долго-, средне- и краткосрочные) и, главное, – достижимыми, т.е. рассчитанными на то, что у предприятия достаточно средств для их осуществления.
Разработка альтернативных маркетинговых стратегий может быть осуществлена в
рамках одного из трех направлений: стратегий развития, «портфельных» или конкурентных.
При выборе маркетинговой стратегии развития разработчики обычно используют предложенную И.Ансоффом матрицу «продукт-рынок» [11,50,137],
иными словами, матрицу возможностей по товарам-рынкам, предлагающую четыре варианта развития деловой активности предприятия с целью увеличения
прибыли: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта и диверсификация. Первый вариант целесообразно использовать, когда предприятие уже
работает на рынке с известным продуктом. От него в этом случае требуется усиление маркетинговых мероприятий для укрепления своих позиций на рынке. При
втором варианте развития предполагается выход с существующим продуктом на
новые рынки. Стратегия развития продукта – это продажа новых продуктов на
старых рынках. Стратегия диверсификации – выход на новые рынки с новым продуктом; она может проявляться в самых разнообразных формах, и главная задача
для компании при этом – избежать распыления сил.
"Портфельные стратегии" – это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием
35
критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы [137]. Портфель – совокупность хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании. Выбор конкретной «портфельной» стратегии часто осуществляется на основе матрицы «рост
рынка-доля рынка», разработанной Бостонской консалтинговой группой (БКГ)
[121,137]. Эта матрица позволяет классифицировать свои продукты по их относительной доле на рынке и темпу роста объемов продаж, что позволяет, соответственно, выстроить определенные сценарии развития «портфеля» на рынке (сохранение лидерства, получение максимальной прибыли, инвестирование и избирательное развитие, малая активность или уход с рынка). В то же время, применение ее ограничено, т.к. она дает лишь общую стратегическую ориентацию и по
ограниченному кругу показателей применительно только к стабильным условиям
рынка. Более дифференцированные маркетинговые решения позволяет принимать
матрица, разработанная компанией McKinsey: «привлекательность рынка – стратегическое положение предприятия», которая позволяет выработать следующие
маркетинговые стратегии:
 атакующую (активная и агрессивная позиция предприятия с целью завоевания или расширения своей доли на рынке);
 оборонительную (направлена на сохранение предприятием своих позиций
на рынке);
 отступления (вынужденная стратегия, предполагающая сокращение присутствия на рынке или даже уход с рынка).
Комплексный план действий компании на рынке относительно фирмконкурентов–это конкурентная стратегия. Маркетинговый смысл конкурентных
стратегий заключается в том, что они способствуют укреплению или удержанию
предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов [242]. Как
сказал создатель маркетинговой модели конкурентных сил Майкл Портер, «конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться от других». Это означает
осознанный выбор иного комплекса мероприятий по предоставлению уникальной
ценности. «Сущность стратегии заключена в составляющих ее мероприятиях: в
36
решении осуществлять их по-другому или в решении осуществлять другие мероприятия, нежели у конкурентов» [131, 242]. Модель конкурентных сил позволяет предприятию в зависимости от планируемой им степени охвата рынка использовать стратегии массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга [50]. Первая предполагает ориентацию предприятия на широкий круг потребителей без учета сегментационных различий; вторая предусматривает различное предложение для отдельных сегментов рынка; при выборе третьей стратегии предприятие сознательно сосредоточивает свои усилия на одном сегменте
рынка, предназначая предложение товара (или услуг) покупателям именно из этого сегмента.
Выбор маркетинговой стратегии реализуется руководством компании или
предприятия на основе анализа преимуществ и недостатков существующих маркетинговых стратегий и стратегий, используемых на данный момент конкурентами. При этом учитываются сильные и слабые стороны самого предприятия, его
финансовые возможности и конкурентные преимущества, его обязательства по
предыдущим стратегиям, а также квалификация персонала. Обязательно принимается во внимание и временной фактор, поскольку каждая стратегия может быть
осуществлена лишь тогда, когда для этого созрели соответствующие условия.
Оценка выбранной стратегии производится по критериям соответствия факторам, способствующим ее реализации:
 потенциалу и возможностям предприятия (сочетание поставленных маркетинговых целей с общекорпоративными, совершенство организационной
структуры, возможности персонала и т.п.),
 состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (динамика рынка,
состояние конкурентов),
 степени риска (реалистичность предпосылок выбора именно данной стратегии, оценка последствий в случае ее провала и т.п.)
Каждая выбранная стратегия в процессе выполнения корректируется и уточняется
в соответствии с достигаемыми по мере ее осуществления результатами и происходящими на рынке изменениями. При этом каждое предприятие на разных рын-
37
ках по отношению к разным видам предлагаемых продуктов может одновременно осуществлять несколько маркетинговых стратегий.
Основная функция предприятий индустрии туризма – это процесс удовлетворения нужд потребителей. Стратегическое планирование таких предприятий,
функционирующих и развивающихся в постоянном противостоянии в условиях
быстро меняющегося рынка и постоянной конкуренции, необходимо строить с
учетом специфики их организационной структуры и менеджмента, что, соответственно, требует включения в маркетинговый план предприятия туристского бизнеса требований по решению следующих задач [29, 102, 111]:
1. определение своей специфической миссии как представителя отдельной (специфической) сферы бизнеса (сферы туризма) с формулировкой своих специфических целей, конкретной позицией и политикой;
2. определение целей гостиничного предприятия в иерархической последовательности – от самых важных до второстепенных. Цели должны быть реалистичными, содержать количественные показатели с указанием конкретных
цифр и сроков и, в тоже время, компромиссными (допускающими, например,
компромисс между высокой прибылью и долей предприятия на рынке), поскольку нередко поставленные цели реализуются именно путем компромиссов;
3. определение стратегии своего предприятия, т.е. способа достижения поставленных целей. По Майклу Портеру [131], этой стратегией может быть одна из
трех:
a. стратегия завоевания лидерства среди конкурентов за счет снижения издержек,
b. стратегия дифференциации – концентрация усилий на завоевание лидерства на одном или на нескольких привлекательных для потребителя сегментах рынка,
c. стратегия фокусирования своей деятельности на узком сегменте рынка с
целью обойти конкурентов именно в этом сегменте;
4. анализ факторов внешней среды, включающих в себя факторы макросреды
(демографические, экономические, правовые, технологические, политические,
38
социальные, культурные) и факторы микросреды (поставщики, каналы распределения, потребители, конкуренты). Все они, так или иначе, влияют на способность туристского предприятия получать прибыль на рынке. Кроме того,
следует подвергать анализу благоприятные маркетинговые возможности (зону
действия с прибылью для компании) и угрожающие факторы (неблагоприятные тенденции на рынке, способные привести к падению доходов);
5. анализ факторов внутренней среды: регулярную оценку уровня конкурентоспособности своего предприятия;
6. определение программы, поддерживающей выбранную стратегию (найма и переподготовки персонала, повышения качества услуг, проведения рекламных
компаний и т.п.);
7. определение ресурсов для реализации: компания должна обеспечить ресурсы,
достаточные для претворения в жизнь намеченных стратегий;
8. осуществление обратной связи и контроль. Осуществление мониторинга
внешней среды и организация проверок текущих результатов, необходимых
для внедрения принятой стратегии.
В заключение раздела еще раз подчеркнем, что без объективной маркетинговой стратегии (равно как и без маркетинговых исследований, работы информационных систем и действия системы маркетинг-микс) невозможно обеспечить долгосрочный успех компаний туристского бизнеса на рынке услуг. Предприятиям туристской индустрии всего мира, в том числе и России, приходится
работать и наращивать свой потенциал в условиях жесткой конкуренции между
собой, и только грамотное использование всех инструментов современного маркетинга может обеспечить реальный успех на рынке.
Выводы:
В настоящем разделе автором предложены научные взгляды на методологические и концептуальные аспекты современной теории маркетинга применительно к рынку туристских услуг. Совокупность рассмотренных аспектов рассматривается как теоретическая платформа последующего синтеза маркетинговых инструментов, обеспечивающих рост эффективности системы предпринима-
39
тельства и инвестиционной привлекательности активов на рынке туристских
услуг. В процессе научного обсуждения были сформулированы следующие принципиальные положения:
1. Туризм является быстрорастущим эволюционным рынком, что определяет
фокус на полном спектре маркетинговых инструментов (7Р);
2. Определены маркетинговые характеристики туристской услуги на конкурентных рынках: материализация «неосязаемого товара»; управление обслуживающим персоналом; преодоление боязни риска у потребителя; адаптация возможностей предприятия к спросу; постоянство качества предоставляемых туристских услуг;
3. Основная задача маркетинговых исследований на настоящем этапе развития отрасли – формирование экономического профиля потребителя и его
непрерывный мониторинг;
4. Выделено 8 ключевых аспектов разработки маркетинговой стратегии
предприятий на конкурентном рынке туристских услуг.
Решение поставленных научных задач позволит создать комплекс научно новых
и развитых положений, направленных на совершенствование механизмов маркетинга на рынках туристических услуг.
1.3.
Теоретические подходы к формированию конкурентоспособности
В настоящем разделе автором предложен экономический анализ состоя-
ния и перспективы развития национальных туристских рынков. Представлены
макро- и мезо- факторы формирования конкурентоспособности, которые соотнесены с маркетинговым потенциалом, структурными и финансовыми показателями туристской индустрии. Сформулированы проблемы привлечения инвестиций и формирования адаптивных маркетинговых стратегий.
1.3.1.
Взаимосвязь с макро- факторами
В современной России, как и во всем мире, индустрия туризма представляет
собой наиболее динамично развивающуюся отрасль экономики, прогресс в развитии которой обеспечивается как обновлением производственного потенциала (ис-
40
пользованием научно-технических инноваций, информационных технологий),
поиском и внедрением новых стратегий и подходов к управлению бизнесом, так и
повышением образовательного уровня персонала [38,110]. При этом перманентное накопление материальных активов, использующееся на мировом рынке услуг
в качестве ресурса повышения конкурентоспособности, изменчивость и неустойчивость рынка, связанные, в частности, с финансовым кризисом 2009 года, возможная переориентация потребительских предпочтений, и т.п. всегда оставляют
актуальной проблему обеспечения гибкого и эффективного менеджмента. К сожалению, отечественные исследования в области создания методологии и алгоритмов построения управленческих процессов стратегического и операционного
характера в этой сфере с учетом использования инвестиционно-маркетинговой
составляющей бизнеса до сих пор носят разрозненный, фрагментарный характер и
далеки пока от разработки комплексного методического подхода к формированию
конкурентоспособных стратегий развития.
Одна из главных особенностей адаптации российской индустрии гостеприимства в процессе перестройки 90-х годов к развивающимся рынкам заключалась
в том, что мировые стандарты ведения бизнеса были предъявлены к предприятиям, которые никогда не были рыночными [136]. Командно-административная система управления страной рухнула, а переход к новой системе хозяйствования в
весьма сложных экономических условиях потребовал решения новых задач, связанных с необходимостью адекватного реагирования всех составляющих бизнеса
на существенное изменение как внешней, так и внутренней среды функционирования предприятий российской индустрии туризма. К важнейшим рыночным реформам, проведённым Российским Правительством в процессе перестройки на
макроуровне, можно отнести: либерализацию цен, децентрализацию процессов
управления, финансирования и распределения ресурсов, создание новой банковской системы и приватизацию. Устранение административного контроля над принятием решений на микроуровне явилось одним из важнейших достижений в либерализации поведения предприятий туристской индустрии как субъектов хозяйствования.
41
С момента проведения этих реформ прошло более 20 лет. Сейчас можно с
уверенностью сказать, что в наши дни туристско-гостиничная индустрия России
вносит свою лепту как в экономическое развитие государства, так и в повышение
качества жизни его населения. Однако состояние экономики отрасли определяется, прежде всего, общим состоянием экономики страны. В частности, изменившаяся вследствие мирового экономического кризиса финансовая ситуация привела к
пересмотру объемов и сроков реализации многих проектов в сфере туристскогостиничного бизнеса, а в некоторых случаях даже к «замораживанию» объектов
туристских дестинаций и продаже гостиничных активов. Нынешняя экономика
России до сих пор характеризуется несовершенной структурой собственности
(несовершенством законодательства в области управления собственностью), недостаточной развитостью рынка труда, финансово-организационными проблемами, нередко отсутствием рычагов урегулирования сложностей внутриотраслевого
взаимодействия. Как ранее отмечено, проблема эффективного использования
предприятиями различных отраслей хозяйствования рыночных инструментов
также весьма актуальна для современной отечественной экономики, поскольку
оно способствует не только повышению рентабельности предприятий, но нередко
и просто их выживанию в условиях возможной нестабильности рынка.
Благодаря социальному, политическому и экономическому прогрессу за последние двадцать лет, туризм становится доступным все более широким слоям
населения страны. Постоянный рост общего числа туристов стимулирует развитие гостиничного сектора, главными тенденциями в котором, как и во всем мире,
являются глобализация и интеграция, приводящие к созданию крупных корпораций и сетевых гостиничных комплексов. Рассмотрим подробнее ситуацию, сложившуюся к настоящему моменту в туристско-гостиничной индустрии нашей
страны.
1.3.2.
Экономический анализ национальной туристской отрасли
Туристско-гостиничный бизнес для российской экономики – достаточно
новый, быстрорастущий и быстроразвивающийся сектор. Российский туристскогостиничный рынок, как и в целом, мировой, в течение последних нескольких лет
42
развивается особенно интенсивно. Мировой номерной гостиничный фонд
растет, в среднем, на 25% каждые 5 лет. В 2014 году стоимостный объем
российского рынка составил 174,7 млрд. руб, и, несмотря на замедлившийся по
сравнению с 2013 годом рост в 7,6%, ежегодно с кризисного 2008 года он
демонстрирует прирост в 10-14% (рис. 1.6).
Глобализация и транснационализация мировой экономики, прежде всего,
выступают драйверами роста данной отрасли и способствуют экономическому
развитию страны. Неустойчивость экономической конъюнктуры России заставляет участников рынка гостиничных услуг повышать уровень операционной и финансовой устойчивости за счет постоянной модернизации предлагаемого сервиса
и повышения качества предоставляемых услуг, что в свою очередь стимулирует
диверсификацию и специализацию бизнеса. Поддержание и развитие одного из
наиболее перспективных секторов услуг, таким образом, может рассматриваться
как эффективный способ осуществления процесса диверсификации национального хозяйства.
200,0
150,0
100,0
50,0
0,0
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Рисунок 1.6 Динамика стоимостного объема российского рынка гостиничных услуг в 2008-2014 гг., млрд.руб. [122, 244, 283]
Россия традиционно является крупнейшим участником рынка гостиничных
услуг Восточной Европы. К концу 2014 года самые значительные показатели совокупного номерного фонда в Восточной Европе - в России (107 355 номеров), за
ней следуют Польша (62 000 номеров), Болгария (58 000 номеров).
По данным экспертов STR Global, по завершению 2015 года предложение
номерного фонда в России возрастет на 4,8%, а к 2017 году – рост составит 48%
по сравнению с 2014 годом, а общий номерной фонд составит 158 874 номеров.
Это самые высокие показатели темпов роста из всех стран Восточной Европы
43
(рисунок 1.7).
200000
150000
рост 48%
за 2014-2017 гг. Россия
100000
Польша
Украина
50000
0
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015*
2017*
Рисунок 1.7 Динамика совокупного номерного фонда по выбранным странам Восточной Европы в 2008-2017 гг. (за 2015, 2017 гг. – прогнозные данные),
номеров [304]
Основные показатели эффективности деятельности предприятий российской гостиничной индустрии за 2012-2014 гг. представлены на Рисунке 1.8 ADR
[Average daily room rate - средняя цена за номер (ночь) за период] и RevPAR [Revenue per available room - средняя за период выручка отеля на один доступный номер] для отечественных объектов за трехлетний период колеблются у значений
5 063 рубля и 2 850 рублей за номер.
6000
70
5000
60
50
4000
40
ADR
30
RevPAR
3000
2000
20
1000
Загрузка,%
10
0
0
2012
2013
2014
Рисунок 1.8 Основные показатели эффективности российских предприятий
гостиничной отрасли за 2012-2014 гг., руб., % [285,290]
Соответственно, наблюдается некоторая тенденция к снижению в 2014 году.
Эти значения, которые в среднем являются на 16-18% ниже соответствующих
значений по европейскому региону, отличаются друг от друга более чем на 70%.
Таким образом, можно утверждать, что высокие тарифы на размещение в среднем
по России не соответствуют выручке от фактически проданных номеров. Тенденция недостаточной загрузки номерного фонда также очевидна. Снизившись в
44
2014 году на 18% по сравнению с предыдущим годом, показатель составил
49,9%, что ниже среднеевропейского – 62,6%.
При этом, на конец 2014 года значение коэффициента обеспеченности гостиничными номерами, приближаясь к 5,5 мест на 1 тысячу населения, несмотря
на значительный рост по сравнению с кризисным 2008 годом (без учета населения
Крымского Федерального округа), в два-три раза отстает от европейских показателей (12-30 мест). Даже учитывая, что в крупнейших городах России, Москве и
Санкт-Петербурге, на каждую тысячу жителей приходится 10 и 8 номеров, соответственно, (для сравнения: в Амстердаме - 20, в Вене и Лондоне – 13 номеров), в
среднем в большинстве городов России коэффициент не превышает 2,5
[236,237,304].
В целом, статистические данные свидетельствуют о значительном потенциале российского рынка гостиничных услуг. В то же время, очевидна потребность
отрасли в значительной финансовой поддержке для осуществления процессов
расширения, наращивания операционных возможностей, модернизации существующих объектов, предоставляющих качественные услуги, прежде всего, отечественных брендов. Однако на современном рынке гостиничных услуг России
доминируют сетевые комплексы, управляемые иностранными компаниями. Они
стали частью отечественного бизнеса еще в конце прошлого века и в настоящее
время являются локомотивами роста и модернизации отрасли. Это крупные международные гостиничные сети, которые, в свое время, обеспечили российским
гостиницам первичную узнаваемость на мировом рынке.
По данным компании Ernst & Young, на конец 2014 года в России присутствует 137 отелей, принадлежащих иностранным операторам, с совокупным номерным фондом в 31485 номеров. Таким образом, за прошедший год было введено в эксплуатацию 37 отелей иностранных брендов, их номерной фонд возрос более чем на четверть. В течение последних четырех лет иностранные бренды значительно усилили свое присутствие: число гостиниц возросло более чем в 2,5 раза, номерной фонд увеличился на 60% (таблица 1.1). В 2014 году номера в объектах под иностранным управлением занимали 30% всей совокупности номерного
45
фонда России.
Таблица 1.1
Динамика числа отелей и номерного фонда, принадлежащих иностранным
гостиничным сетям, в России за 2011-2014гг. [264, 281]
2011
2012
2013
2014
79
87
100
137
Отелей
19671
21885
24823
31485
Номеров
Тем не менее, введение санкций со стороны США и Европейского союза, а
также неблагоприятные оценки экономического роста России значительно сказываются на настроениях инвесторов. Объем прямых иностранных инвестиций в
отечественный гостиничный сектор в 2014 году составил около 890 млн.долл. спад составляет 17% по сравнению с предыдущим годом. С пикового 2011 года,
когда инвестиции в отрасль достигали 1,3 млрд.долл, произошло снижение на
треть. Однако эксперты оценивают состояние отечественного рынка гостиничных
услуг оптимистично. Отрасль полностью оправилась от кризиса 2008-2009 годов
(вложения капитала возросли к 2014 году более чем в шесть раз), а также очевидна недостаточность существующих средств размещения. В конце 2015 года прогнозируется рост объема инвестиций на 4%, он составит более 900 млн.долл.
Кроме того, об усилении значимости сектора свидетельствует и расширение его
доли в совокупных инвестициях в рынок недвижимости России, с 3% в 2009 2010 гг. до 24% в 2014 году и 26% в 2015 году (прогноз) (рисунок 1.9).
1,4
30
1,2
25
1
20
0,8
15
0,6
10
0,4
5
0,2
0
0
2008
2009
2010
2011
2012
Объем ПИИ в гостиничную отрасль России, млрд. долл.
2013
2014
2015*
% от инвестиций в недвижимость
Рисунок 1.9 Прямые иностранные инвестиции в гостиничный рынок России
в 2008-2015 гг. (данные за 2015г. прогнозные), млрд.долл. [296,297]
46
Действительно, несмотря на геополитические препятствия, стратегические зарубежные инвесторы считают отечественный гостиничный рынок перспективным и продолжают развивать новые инвестиционные проекты. К 2020 году, согласно аналитикам Ernst & Young, иностранные операторы откроют в России 147 новых объектов с номерным фондом в 30 126 номеров. Немаловажными
факторами укрепления уверенности в российском инвестиционном климате являются значительное улучшение инфраструктуры, программы государственной
поддержки развития отрасли, организация в стране международных мероприятий
(Олимпиада Сочи 2014, Гонки Формула 2 Сочи 2014, ФИФА 2018 и др.).
При этом, более половины текущего номерного фонда зарубежных операторов (57%) располагается в крупнейших городах – Москве и Санкт-Петербурге,
далее следуют Сочи (13%), Московская область (5%) и Екатеринбург (4%). В то
же время, к 2020 году, по оценкам экспертов, иностранные инвесторы попрежнему будут выбирать Москву как наиболее приоритетное направление размещения объектов. Доли в совокупном номерном фонде таких городов, как
Санкт-Петербург, Сочи, Екатеринбург, однако, значительно снизятся, и операторы начнут развивать свое присутствие в других регионах, которые составят более
трети рынка (Рисунки 1.10 и 1.11).
Самой крупной иностранной гостиничной сетью на российском рынке в
2014 году являлась «Carlson Rezidor Hotel Group», штаб-квартира которой находится в Бельгии. Удельный вес группы в совокупном показателе номерного фонда
принадлежащего иностранным операторам составил 28%, и 8,4% совокупного
номерного фонда страны. В 2014 году компания владела 32 отелями в России, при
этом планируя дальнейшее наращивание своего присутствия и операционных
возможностей – в частности, строительство 16 новых отелей с более 4,6 тысяч
номеров к 2020 году.
47
Рисунок 1.10 Распределение номерного фонда иностранных операторов в
городах России в 2014 году [265]
Рисунок 1.11 Прогноз распределения номерного фонда иностранных операторов в городах России в 2020 году [265]
За «Rezidor» следуют «Accor», Франция (14% номерного фонда с зарубежным владением и 4% совокупного по России), «InterContinental Hotels Group», Великобритания (13% и 3,6%), «Marriott International», США (11% и 3,5%), «Hilton
Worldwide», США (6% и 1,8%), «Best Western», США (4% и 1,5%), «Starwood Hotels and Resorts», США (4% и 1,3%). Самые крупные планы по расширению своего
присутствия имеет французская сеть «Accor», которая к 2020 году планирует со-
48
здать около 50 новых объектов, что составит 9 тысяч дополнительных номеров.
Компания планирует увеличить число отелей более чем в три раза и почти вдвое номерной фонд. Если все объекты будут сданы в срок, «Accor» займет лидирующее положение на российском рынке по располагаемым мощностям (рисунки
1.12, 1.13).
Starwood Hotels and Resorts (США)
Best Western (США)
Hilton Worldwide (США)
Mariott International (США)
InterContinental Hotels Group (Великобритания)
Accor (Франция)
The Rezidor Hotel Group (Бельгия)
0
2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
Текущий номерной фонд
Дополнительно к 2020
Рисунок 1.12 Распределение текущего номерного фонда (2014 г) и введенных к 2020 году в эксплуатацию номеров среди крупнейших иностранных гостиничных сетей на российском рынке, номеров [283]
Starwood Hotels and Resorts (США)
Best Western (США)
Hilton Worldwide (США)
Mariott International (США)
InterContinental Hotels Group (Великобритания)
Accor (Франция)
The Rezidor Hotel Group (Бельгия)
0
Текущее число объектов
10
20
30
40
50
60
70
80
Дополнительно к 2020
Рисунок 1.13 Распределение текущего числа объектов (2014 г) и введенных
в эксплуатацию к 2020 году среди крупнейших иностранных гостиничных сетей
на российском рынке, отелей [283]
Несмотря на это, с начала 2000-х годов, перенимая опыт иностранных операторов в отношении операционной, маркетинговой, рекрутинговой политики,
началось поступательное создание и развитие отечественных брендов. Активное
развитие отечественного гостиничного бизнеса в течение последних двух десятилетий началось с сотрудничества с крупными международными управляющими
49
компаниями. Толчком к развитию и модернизации гостиничной отрасли России, а также и возникновению отечественных сетей послужило появление на российском рынке международных гостиничных сетей.
В отечественной индустрии гостеприимства пока еще преобладают гостиницы старого советского образца — их в стране порядка 60%, в то время как полностью реконструированных отелей не более 8% [273, 274]. В условиях рыночной
экономики туристско-гостиничная индустрия страны претерпевает в настоящее
время полную перестройку с ориентацией на мировые стандарты XXI века. Переход к сетевой системе управления осуществляется по мере перестройки гостиниц
Советского периода в современные гостиничные комплексы, удовлетворяющие
международным мировым стандартам. К ключевым направлениям развития российского гостиничного рынка можно отнести строительство крупных многофункциональных комплексов, реализацию проектов по возведению типовых гостиниц
в регионах, строительство мини-гостиниц, реконструкцию советских гостиниц.
Появление национальных гостиничных сетей еще нельзя назвать массовым, и
российские гостиничные бренды пока не имеют такого веса, как иностранные.
Тем не менее, уже можно говорить о серьезных успехах операторов таких сетей
как «Амакс», «Азимут» и «Хелиопарк».
Сеть “Хелиопарк”, принадлежащая компании «Heliopark Group» и весьма
динамично развивающая свой бизнес с 2000 года по трем основным направлениям
(бизнес-отели, клубные и курортные), является первым российским сетевым оператором, вышедшим на международный рынок: в 2008 г. она открыла отель
Heliopark Bad Hotel Zum Hirsch в Германии (Баден-Баден). Приоритетом компании, предлагающей 2-4 - звездные гостиницы, является продажа сопутствующих
услуг, число которых возрастает: спа-салоны, фитнесс-центры, конференц-залы,
рестораны. Крупнейшая отечественная сеть «Азимут Хотелс» первой начала экспансию на мировой рынок после покупки европейской гостиничной сети
«Austrian Hotel Company», средства размещения которой находятся в городах
Германии, Австрии, Чехии [211]. Группа “Азимут”, созданная в 2004 году, является лидером среди Российских гостиничных комплексов по количеству номеров.
50
В октябре 2008 г. «Азимут» открыл отели в Мюнхене и Кельне [161]. Сеть
Амакс «Amaks Grand Hotels», основанная в 2004 году, ориентируется на приобретение проблемных гостиниц старого образца. Проводя реконструкцию с ориентацией на средний ценовой сегмент, изменив систему управления и создав широкий
спектр дополнительных услуг класса 4*, компания стремится сделать их доступными для массового потребителя в регионах, где она уже сейчас объединяет 15
гостинично - развлекательных комплексов.
Таким образом, основными проблемами развития отечественных сетевых
структур на этапе становления выступали низкий уровень модернизации объектов, нехватка квалифицированного персонала, низкий уровень технологической
оснащенности [16, 74, 124, 135]. В течение почти 15 лет своего развития многие
отечественные бренды усиливают свои позиции, при этом, все же уступая зарубежным сетевым организациям. В 2014 году под управлением отечественных
операторов функционировали 72 отеля, что почти в два раза меньше отелей под
иностранным управлением (Таблица 1.2).
Таблица 1.2
Присутствие российских гостиничных сетей на национальном и международных рынках [264]
Azimut Hotels
Amaks Hotels and Resorts
Heliopark Hotels and Resorts
Intourist Hotel Group
Cronwell Hotels and Resorts
Korston Hotels
Общее число объектов
Присутствие в мире
22
Австрия, Германия, Чехия
15
Беларусия, Китай
11
Германия
11
Чехия, Италия, Турция, Намибия
10
Греция
3
-
Однако, постепенно принимая международные стандарты качества, модернизируя имеющиеся объекты, российские бренды продолжают развиваться и открывают новые гостиницы, как в регионах России, так и за рубежом. В 2014 году
пять отечественных сетей имеют объекты в более чем одной стране (Таблица 1.2).
Динамика по увеличению количества отелей российских сетей также очевидна. Распределение российских гостиничных сетей по числу отелей в 2012-2014
гг. представлено на рис. 1.14.
51
25
20
Amaks Hotels and Resorts
15
Azimut Hotels
Cronwell Hotels and Resorts
10
Intourist Hotel Group
5
Heliopark Group
0
2012
2013
2014
Рисунок 1.14 Распределение российских гостиничных сетей по числу отелей
в 2012-2014 гг. [236]
За 2012-2014 гг. сменился лидер среди российских сетевых комплексов:
«Azimut Hotels» за три года удвоил количество гостиниц, обойдя прежде крупнейшего отечественного оператора «Amaks Hotels and Resorts», который в 2014
году сократил количество гостиниц.
В последние годы появились национальные управляющие компании Accord
Management Group, «Интурист Хотел Групп» (созданный на базе ВАО «Интурист), «Алросо», «Русские отели», «Евразия», «Форстон» и др. По прогнозам Российской гостиничной ассоциации (РГА), в ближайшие годы количество отечественных гостиничных сетей будет неуклонно расти. Этот процесс постоянно
стимулируется деятельностью на российском рынке международных сетевых
операторов. Предлагаемые ими стандарты и технологии по обеспечению высокого уровня услуг являются для российской индустрии гостеприимства моделью
повышения эффективности управления сетевыми гостиницами и дальнейшего
развития гостиничного хозяйства в целом. Однако при этом российские сетевые
компании в процессе создания своей ниши в индустрии гостеприимства должны
вести бизнес с учетом российской специфики, местного законодательства и т.п. В
современных условиях неизбежной конкуренции отечественного гостиничного
бизнеса с международными гостиничными сетями подобный учет местных экономических условий хозяйствования, ценовой политики, географической репрезентативности в сочетании с комплексным подходом к формированию стратегий
развития и эффективным профессиональным менеджментом может дать неоценимые конкурентные преимущества именно российским сетевым операторам,
52
развивающимся не по стандартным западным сценариям. Повсеместное изменение структуры гостиничной отрасли России путем увеличения количества гостиничных сетей в масштабах всей страны откроет возможности повышения эффективности управления предприятиями гостиничной индустрии, распространения высоких стандартов и технологий функционирования гостиниц на корпоративном уровне и, тем самым, улучшения качества обслуживания.
Параллельно с крупными сетевыми структурам на российском рынке гостиничных услуг развивается малое предпринимательство. Несмотря на незначительные объемы, отечественный сектор малых гостиниц демонстрирует уверенный рост. В 2008 году на российском рынке гостиничных услуг действовало 210
малых предприятий, к 2014 году их число возросло в более чем четыре раза и достигло 850 отелей [7]. Принимая во внимание текущее сужение строительства
крупных гостиничных объектов, можно сделать вывод в том, что в данный момент открываются возможности для развития сектора малых отелей, в первую
очередь, в сегменте «хостелов», малых отелей, ориентированных на бюджетных
потребителей, которые имеют возможность конкурировать с крупными сетевыми
структурами.
Основными проблемами малых предприятий отечественной гостиничной
отрасли, как и всего отечественного малого бизнеса, являются дорогое финансирование, сложность его получения, несовершенство системы налогообложения и
регулятивной базы. Эти факторы значительно тормозят становление мини-отелей
и хостелов, структур и без того не столь устойчивых к кризисным явлениям.
Доминирующее влияние на состояние гостиничной отрасли страны, в целом, оказывают гостиничные рынки Москвы и Санкт-Петербурга. Сегодня, по
данным РГА, на Москву и Санкт-Петербург приходится около 70% всего оборота
гостиничного рынка России. Доля пятизвездочных отелей в обоих городах составляет всего (7-7,6%), при этом наибольшим спросом пользуются 2-3-звездные
отели или даже не имеющие категорий, в которых загрузка достигает 80% в год.
Тем не менее, оба мегаполиса делают ставку на наращивание числа гостиниц
класса “премиум”, т.е. на создание отелей для путешественников с высоким до-
53
статком. Причина в том, что большинство постояльцев московских и петербургских гостиниц – это иностранцы и весьма обеспеченные россияне, приехавшие с деловыми целями или с целью туризма. Структура делового туризма хорошо развита в обоих городах. Зарубежные и отечественные бизнесмены, посещающие города-мегаполисы, предпочитают отели 4-5 звезд, располагающие возможностями не только для отдыха, но и для организации деловых переговоров –
несколькими конференц-залами с необходимым сверхсовременным оборудованием. Среднегодовая заполняемость гостиниц первого класса в Москве приближается к максимальным показателям европейских отелей того же класса – в среднем
57%; заполняемость в летний период достигает 95%. Похожая ситуация наблюдается в ведущих отелях Петербурга среднего класса, наиболее соответствующих по
уровню сервиса и обслуживанию европейским стандартам. Нацеленность западных гостиничных сетей на создание высокой концентрации своих гостиничных
комплексов в Москве и Санкт-Петербурге объясняется их высокой доходностью в
этих городах, являющейся, в первую очередь, следствием завышения цен вследствие практического отсутствия гостиничного сегмента “эконом” класса.
Отечественный гостиничный бизнес, развивая свое присутствие в городах мегаполисах в условиях жесткой конкуренции с международными гостиничными
сетями, позиционирует себя, главным образом, в среднем ценовом диапазоне и
широкой географической репрезентативностью в различных регионах страны.
При этом современный гостиничный рынок российских регионов на 80% формируется гостиницами старой постройки советской эпохи и нуждается в новых отелях, оборудованных в соответствии с современными требованиями, – в основном,
класса 3 звезды. Их клиентскую базу составляют, главным образом (порядка
87%), командировочные, путешествующие внутри страны. Рост объема делового
туризма, все шире охватывающего мегаполисы и другие крупные России, безусловно, способствует увеличению темпов развития гостиничного бизнеса в городах. В сельской местности все увереннее завоевывает свою нишу агротуризм,
ставший во многих странах бесспорным драйвером экономического роста регионов. С целью сохранения экологического равновесия в сельских местностях за ру-
54
бежом используется инструментарий визитного менеджмента, который контролирует время пребывания и количество туристов в данном регионе, интенсивность его использования [210]. Создаются экологические фонды, средства которых используются для расширения зеленых зон, очистки зон отдыха и т.п. Эта
модель развития агротуризма, в целом, представляется весьма привлекательной и
для России – естественно, с учетом специфики состояния сельского хозяйства
страны. По экспертным оценкам, усредненный показатель туристского потенциала России составляет 55,8%. Такой высокий показатель демонстрирует, что более
половины ландшафтно-географических и климатических ресурсов страны могут
быть использованы для развития самых различных туристских направлений с
учетом потребностей туристов. С развитием этой отрасли экономики открываются широкие возможности создания альтернативы сетевому бизнесу – организации
мини-гостиниц, становящихся все более популярными в отечественной индустрии
гостеприимства вследствие их высокой рентабельности, растущего спроса на туристские услуги и т.п. Не требуя больших стартовых инвестиций и решения
сложных стратегических задач, не являясь слишком трудоемким в управлении и
исполнении, этот бизнес, рассчитанный на массовый недорогой туризм, сможет
удовлетворить потребности широкого спектра потребителей, путешествующих по
России, приблизив туристов к объектам показа, и обеспечив их всем необходимым для комфортного проживания. При этом он становится по силам не только
крупным корпорациям или муниципальным объединениям, но и достаточно мелким компаниям и даже частным предпринимателям. Деятельность таких предпринимателей играет положительную роль в развитии гостиничного рынка не только
в сельской местности, но и в больших городах, в частности, в Санкт-Петербурге, –
за счет создания малых гостиниц на базе квартир в домах, расположенных в центре. В целом по России в городах находится до 60% гостиниц, в сельской местности ~34%, а объем ввода малых отелей увеличивается ежегодно почти на 50%
[298]. 3-звездный сегмент становится все более привлекательным для инвесторов
как отечественных, так и зарубежных, – в первую очередь, вследствие достаточно
быстрой окупаемости проектов в этом сегменте.
55
По результатам проведенного анализа можно заключить, что гостиничный бизнес России находится в стадии становления. Несмотря на усиление позиций отечественных сетевых брендов, основными участниками национального
рынка являются комплексы под управлением иностранных компаний. Неблагоприятное геополитическое положение сказывается на объемах иностранного финансирования гостиничной отрасли, однако российский рынок остается перспективным, и стратегические инвесторы планируют развивать намеченные проекты.
Ведение бизнеса не по стандартным сценариям, а с учетом национальной
(российской) специфики, местного законодательства, местных экономических
условий хозяйствования, ценовой политики и т.п. может дать неоценимые конкурентные преимущества именно российским гостиничным операторам в процессе
создания своей ниши в индустрии гостеприимства. Занимая сегменты рынка, свободные от конкуренции с международными сетями, отечественные туроператоры
ставят перед собой задачу, прежде всего, внедрения новых для них гибких форм
управления, открывающих возможности совершенствования туристского продукта, повышения потребительского спроса, продвижения торговой марки и т.п. Активное использование рыночных инструментов, а именно, введение в повседневную практику отечественного туристского бизнеса принципов инвестиционного
менеджмента и маркетинга поможет интенсифицировать этот процесс.
1.3.3.
Проблема инвестиций
Увеличение объемов инвестиций характеризует конкурентоспособность
экономики. Однако, без анализа, выбора и оценки инвестиционной привлекательности объектов в условиях множества работающих на рынке предприятий и наличия большого массива информации инвестору часто очень непросто принять правильное инвестиционное решение. Формирование методологии оценки инвестиционной привлекательности предприятий в России находится, по сути, на начальной стадии. Проблемы системного исследования закономерностей развития инвестиционной деятельности, повышения эффективности управления движением инвестиционных потоков и выработки подходов к анализу инвестиционной привлекательности в отечественной экономической науке решаются преимущественно
56
для отраслей материального производства [75]. В Главе 4 автором представлен
алгоритм оценки инвестиционной привлекательности компаний, работающих в
индустрии туризма, и показано, что предложенные им стратегия и практический
инструментарий могут быть использованы как самими предприятиями индустрии
туризма, так и потенциальными инвесторами для принятия правильных инвестиционных решений.
1.3.4.
Проблема развития и использования маркетинговых стратегий
В России на пути вступления в эру развития рыночных отношений осу-
ществление маркетинговых стратегий на предприятиях туристско-гостиничного
бизнеса сдерживалось отсутствием равных изначальных условий для развития
бизнеса, неразвитостью рынка, неэффективным менеджментом в организации деятельности гостиниц. Организованные на туристских предприятиях службы маркетинга, призванные работать над внедрением всех элементов комплекса маркетинга в едином цикле, не до конца осознавали необходимость следовать своей
функциональной направленности, концентрируя усилия, в основном, на рекламе и
сбыте.
С переходом к рыночной экономике конкурентная среда в России стала активно формироваться во всех сферах экономической деятельности, в том числе, и
в индустрии туризма [33]. Но, к сожалению, маркетинговые стратегии российских
предприятий туристско-гостиничного бизнеса, являющиеся, по сути дела, основным инструментом конкурентного взаимодействия, пока не всегда эффективны.
Следование основным принципам маркетинга, включающим в себя, прежде всего,
главный момент – фокусирование на удовлетворении нужд потребителя, – еще не
стало доминантой в деятельности большинства предприятий отечественной индустрии гостеприимства. Для представителей российского туристского бизнеса ответственность перед потребителями и партнерами, бюджетом и акционерами не
всегда оказывается приоритетной задачей. Об этом зачастую говорят низкий уровень управленческой дисциплины и качества обслуживания, отсутствие заинтересованности персонала в улучшении работы и т.д. У наших маркетологов нет достаточного опыта проведения глубоких маркетинговых исследований, стратегиче-
57
ского планирования, работы в информационном пространстве с использованием информационных систем последнего поколения. При этом не всегда и не везде
владельцы российских отелей обеспечивают службы маркетинга необходимой
материальной базой для проведения маркетинговых исследований на должном
уровне с применением современных методик. Между тем, российским сетевым
компаниям, как и во всем мире, приходится работать, выживать и наращивать
свой бизнес в условиях жесткой конкуренции между собой, и только грамотное
использование всех инструментов современного маркетинга может обеспечить
реальный успех на рынке услуг. В соревновании за долю рынка гостиничные сети
изобретают новые инструменты маркетинга или используют традиционные, но в
свете новых технологий (ревеню-менеджмент, овербукинг и т.п.). С появлением
цифровых медиа и расширением доступа населения всего цивилизованного мира
к интернету все большую роль в деятельности коммерческих структур, и особенно гостиничного бизнеса, начинает играть интернет–маркетинг. Все крупные гостиничные сети на данный момент имеют качественный информационный вебсайт, созданный с учетом мировых тенденций в области дизайна, возможностей
пользования, с установленной системой онлайн-бронирования, возможностью регистрации посетителей, рассылки новостей отеля по почте, трансляции новостей в
формате RSS и других сервисов.
Для того чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент
достижения успеха на рынке, руководителям и специалистам предприятий индустрии гостеприимства России необходимо овладеть его методологией, умением
творчески применять ее в зависимости от конкретной ситуации, внимательно изучать и использовать опыт работы зарубежных коллег.
Создание положительного имиджа России также является одной из стратегических целей маркетинга туристско-гостиничного комплекса страны. Для дальнейшего развития туризма и гостиничной отрасли большое значение приобретает
формирование позитивного информационного поля вокруг туризма в Российской
Федерации.
58
Выводы:
Результатом исследования экономического состояния национальной туристкой индустрии определяется формулировка ключевых факторов и
направлений формирования стратегической конкурентоспособности. Анализ
позволил сформулировать ряд обобщающих научных выводов положений:
1.
Несмотря на географическую локализацию основных материальных ак-
тивов и логистических ресурсов туристской отрасли, в экономическом смысле
она рассматривается как часть мировой индустрии гостеприимства, что отвечает текущей институциональной тенденции глобализации рынков;
2.
Национальная индустрия имеет значительный инвестиционный потенци-
ал, привлекательность которого для инвесторов определяется наличием объективной маркетинговой стратегии;
3.
Реализация ресурсного потенциала национальной индустрии пред-
определяется подготовкой эффективных кадров нового поколения и внедрением инновационных направлений туризма.
1.4.
Рыночные и маркетинговые инструменты коммерциализации инновационных продуктов
В настоящем разделе автором предложены результаты исследования ры-
ночных и маркетинговых инструментов в продвижении инновационных продуктов туристской индустрии. В качестве сквозного примера демонстрации потенциал маркетинговых механизмов рассматривается инновационная туристская
услуга – агротуризм. Предложен анализ маркетинга в качестве рыночного инструмента в практике агротуризма. Разработан алгоритм развития дестинации как
объекта агротуризма.
Сельский (аграрный) туризм – путешествия граждан в сельскую местность с
туристскими целями – в настоящее время уверенно завоевал свою нишу в туристском бизнесе западных стран и в течение последних лет все активнее внедряется в
экономику России. Туристские цели могут быть, с одной стороны, образовательными (т.е. включать в себя ознакомление с достопримечательностями и культурным наследием данного региона, посещение ферм, садов, рыбных хозяйств, пред-
59
приятий, перерабатывающих сельскохозяйственную продукцию), а с другой, –
предполагают просто отдых в сельской местности, осуществление покупок или
даже участие горожан в сельскохозяйственных работах.
Агротуризм как сопутствующий сельскохозяйственному труду вид экономической деятельности зародился изначально в Европейском Союзе 20 - 30 лет
тому назад, прежде всего, вследствие необходимости оказания со стороны государства социальной поддержки отсталым регионам, аграрная продукция которых
оказывалась неконкурентоспособной на рынке [57]. Подобная бизнес-модель в
дальнейшем была адаптирована к использованию и в США, где падение цен на
зерно, перманентно увеличивающиеся затраты фермеров на его производство и
растущая конкуренция между производителями сельскохозяйственной продукции
стали мощным стимулом развития агротуризма.
В настоящее время в международной практике агротуризм выступает в качестве катализатора развития целого ряда направлений экономики и социальной сферы, вовлеченных в создание комплексного регионального туристского продукта. Эта отрасль хозяйствования при сравнительно небольших капиталовложениях способна обеспечить экономически рентабельное использование местных историко-культурных и природных ресурсов и тем самым поддержать становление малого и среднего бизнеса, что положительно сказывается на развитии,
укреплении и диверсификации экономик сельскохозяйственных регионов. По
признанию правительств многих государств, некоммерческих организаций и
представителей сельскохозяйственных общин, агротуризм в настоящее время стал
бесспорным драйвером экономического роста регионов. Не случайно в развитых
европейских странах сельский туризм по популярности занимает второе место
после пляжного. В настоящее время доход от агротуризма в Европе составляет
около 20-30% от общего дохода туриндустрии [229].
В каждой стране, в зависимости от экономических условий, формируется
собственная стратегия и национальная модель развития сельского туризма. Тем не
менее, практически в каждой из стран агротуризм в своем развитии проходит, как
правило, две основные стадии: сначала становление и развитие благодаря усили-
60
ям сельских предпринимателей и затем с помощью как государственной поддержки путем принятия соответствующих законов, так и внешних инвестиций –
превращение в независимую экономическую отрасль. В наши дни общие подходы
к стандартам качества услуг и объектов размещения в сфере агротуризма разрабатываются на международном уровне в рамках различных программ, принимаемых
как государственными учреждениями, так и различными туристскими организациями. В Европе это Европейский центр эко-агротуризма ECEAT, Европейская
федерация фермерского и деревенского туризма EUROGITES и т.п. На Кипре,
например, концепция агротуризма была разработана государственным агентством
- Кипрской организацией по туризму (КОТ), в Германии этот вид туризма был
включен в национальную программу устойчивого развития сельской местности.
Сельское хозяйство и туризм в настоящий момент являются основой экономик
многих провинций Канады и округов США. Ключевым фактором развития агротуристской индустрии в США и Канаде послужило создание взаимовыгодных отношений между фермером и туристом, т.е. между сельскохозяйственной и туристской индустрией. Здесь фермерское хозяйство с привлечением гостей к участию в доступных сельскохозяйственных работах, (кормление животных, сбор
урожая овощей или фруктов и т.п.), обеспечением их экологически чистыми продуктами питания стало неотъемлемой компонентой отдыха туриста.
Традиционно планирование в сфере туризма являлось макроэкономической
деятельностью и осуществлялось по принципу “сверху вниз” с целью создания
предпосылок для экономического роста [79]. Однако, из-за ряда негативных факторов, сопутствующих все большему распространению массового туризма, этот
подход к организации сельского туризма оказался неприменимым. Загрязнение и
разрушение окружающей среды рано или поздно приводит к исчезновению в данном регионе сельского туризма, ведь привлекает туристов и обеспечивает им полноценный отдых только первозданная природа. С целью сохранения экологического равновесия в сельских местностях за рубежом используется инструментарий визитного менеджмента, который контролирует время пребывания и количество туристов в данном регионе, интенсивность его использования [210]. Созда-
61
ются экологические фонды, средства которых используются для расширения
зеленых зон, очистки зон отдыха и т.п.
В соответствии с западной концепцией устойчивого развития агро-систем,
сельский туризм в состоянии создать экономическую культуру, определяемую как
“капитализация региональных особенностей и сельского уклада для коммерческих целей” [200]. Анализ опыта разных стран, подтверждает, что микроэкономическая модель агротуризма как отрасли экономики является весьма эффективной.
Производство турпродукта по сравнению с другими секторами туриндустрии выглядит крайне малозатратным, а это означает, что агротуризм вправе конкурировать по показателю «цена-качество» с другими турпродуктами [200]. В ряде стран
в настоящее время агротуризм функционирует как самостоятельный конкурентоспособный бизнес со всеми присущими ему атрибутами: рекламой, маркетингом,
ценовой политикой, квалифицированными кадрами и т.д. Сформировалась новая
индустрия, создавшая обширное поле для предпринимательской деятельности,
приносящей немалые доходы, – от развития инфраструктуры до возрождения
утраченных культурно-исторических связей, разработки и реализации крупных
проектов реставрации старинных замков, сельских усадеб, ферм и т.п. Цель этой
новой индустрии все та же – развитие региональной экономики, культуры и ремесленничества в условиях открытого рынка.
В России сельский туризм пока развивается, в основном, как отдых горожан
на природе в гостевых домах или мини-гостиницах, созданных сельскими семьями на базе собственных жилых построек. На Российском рынке конкуренция агродестинаций практически отсутствует. Однако современные стратегии развития
агротуризма представляются весьма привлекательными и для России, – естественно, с учетом специфики состояния сельского хозяйства страны, в сельской
местности которой на сегодняшний день доминируют небольшие хозяйства, причем большинство из них находится в упадке. В этих условиях подход, в рамках
которого агротуризм может явиться мощным подспорьем для развития самого
сельскохозяйственного производства, представляется весьма логичным. Например, совмещение оказания туристских услуг с продажей продуктов питания по
62
ценам производителей позволит создать недорогой и конкурентоспособный
рыночный продукт.
Маркетинговое позиционирование сельскохозяйственных регионов как источников продуктов питания для туристов создает базу для интенсивного выращивания сельскохозяйственных культур, разведения скота, организации рыбоводческих хозяйств и т.п. за счет прибыли от туристской деятельности. Большинство
предприятий сельхозиндустрии при этом попадают в категорию “добавленной
стоимости”, т.е. они увеличивают свои доходы за счет того, что выращивают,
производят, продвигают и продают свою продукцию прямо на местах – нет необходимости закладывать в стоимость продукции транспортные расходы, логистическую составляющую и т.п. Комплексное использование маркетингового инструментария, включающего в себя все составляющие традиционного маркетинга
– от анкетирования как основного маркетингового инструмента оценки с целью
выявления и анализа потребительских предпочтений – до проведения маркетинговых исследований с использованием SWOT-анализа, PEST-анализа, GAPанализа, и др. является одним из наиболее действенных механизмов в применении
к становлению и развитию агротуризма. Оно позволяет оценить состояние отрасли и качество предоставляемых туристам услуг; систематизировать проблемы с
выделением тех, которые требуют незамедлительного решения; выявить риски и
факторы, определяющие потенциал и перспективы развития сельского туризма в
отдельно взятом регионе; прогнозировать будущее.
Анализ маркетинга в качестве рыночного инструмента в практике агротуризма. Кроме того, в настоящее время все большее распространение на Западе
приобретает концепция маркетинга, основанного на впечатлениях, – «маркетинга
впечатлений» [80]. Проведение научных исследований в этом весьма специфическом сегменте туризма показало, что, помимо маркетингового анализа хозяйственной деятельности малых предприятий на местах, подсчета количества агротуристов, посетивших ту или иную туристскую дестинацию, количества проданных товаров и стоимостного эквивалента, представляется более чем целесообразным, c точки зрения бизнеса, не забывать об анализе предпочтений агротуристов
63
и приобретаемых ими эмоциональных ценностей [196]. «Маркетинг впечатлений» состоит в том, чтобы проникнуть в суть продукта и усилить впечатление потребителя от него как наиболее привлекательного – такова концепция осязаемых,
физических, интерактивных впечатлений [207]. «Маркетинг впечатлений» начинает действовать, когда турист входит с контакт с существующим брендом, разработанным с использованием должного маркетингового инструментария, поскольку при этом незабываемым образом у человека начинают работать чувства,
зрение, слух, осязание [80]. Можно выделить четыре основных элемента туристских впечатлений: эмоциональный опыт, знакомство с чем-то новым, практический опыт и впечатления от трансформации. Туристские впечатления могут быть
как индивидуальными, так и коллективными. «Маркетинг впечатлений» служит
для консолидации и укрепления эмоциональных связей между туристом и дестинацией. Это, с точки зрения бизнеса, ведет к уникальному торговому альянсу и
соответствующему увеличению туристских расходов [154]. Агротуризм, агродестинации на Западе научились в настоящее время предоставлять маркетинговый продукт, основанный на удовлетворении потребности в новых впечатлениях,
на вовлечении туристов в интерактивное общение с агро-дестинацией в наиболее
приятной и запоминающейся форме. Если раньше все существующие модели и
способы оценки качества не касались эмоциональной составляющей, т.е. не рассматривали эмоции как необходимый аспект при анализе взаимодействия потребителя с объектами туристской индустрии, то к настоящему времени отрасль агротуризма на Западе эволюционировала от производства сырья до производства
товаров, затем от производства товаров до производства услуг, и, в конечном счете, от производства услуг до «производства» впечатлений [196]. При этом дальнейший маркетинговый вектор в агротуризме строится, в основном, вокруг четырех основных категорий, а именно: регион, дестинация, локальная продукция,
люди. Практика использования маркетингового инструментария для дальнейшего
развития сельского туризма на Западе показала, что формирование положительных эмоций как необходимой потребительской ценности должно быть взято за
основу при разработке новых турпродуктов в сфере сельского туризма [158].
64
Эмоциональная ценность туристских продуктов становится ключевым фактором, определяющим их предоставление.
Позитивный социально-психологический эффект от установления теплых
дружеских отношений с местными фермерами; возможность вдыхать чистый воздух; питаться экологически чистыми продуктами; трудиться (при желании), ощущая свою близость к природе, до проявления заботы об окружающей среде во
время путешествия и пробуждения чувства гражданской гордости от знакомства с
просторами своей Родины положительно сказывается и на состоянии экономики.
Подтверждением тому служит значительный рост прямых продаж сельскохозяйственных продуктов агро-туристам непосредственно самими фермерскими хозяйствами и рынками при фермерских хозяйствах. Такое взаимодействие, в свою
очередь, приводит к рождению новых идей по улучшению агро-туристской инфраструктуры и экономик сельскохозяйственных регионов, в целом.
Разработка алгоритма развития дестинации как объекта агротуризма. Описанная выше практика все более широкого использования «маркетинга впечатлений», приносящего немалые прибыли западному агро-бизнесу, представляется
весьма привлекательной и более чем полезной для предпринимательской деятельности на российском рынке агротуризма.
Покажем, каким образом маркетинговый инструментарий с учетом изложенных принципов «маркетинга впечатлений» может быть использован для оценки состояния и прогнозирования развития агротуризма в отдельно взятом российском регионе. Исследование проведем, приняв за основу предварительно разработанный нами алгоритм, включающий в себя последовательно итерации, представленные на Рисунке 1.15 [78].
65
Проведение
исследований→
Методы оценки→
Анализ данных→
Результаты
→
Характеристика агротуристской
дестинации
Анализ преимуществ от
развития агротуризма
Удовлетворение
системе ценностей
от агротуризма
SWOT-анализ, PEST-анализ, проведение интервью. Выявление предпочтений различных групп опрошенных лиц
Анализ и отбор данных с ориентацией на улучшение и
оптимизацию работы объектов и субъектов агродестинации
Построение иерархии ценностей (бизнес и потребительские
предпочтения)
Рис. 1.15 Алгоритм оценки состояния и перспектив развития сельскохозяйственной дестинации как объекта агротуризма
В качестве объекта исследования выберем Ленинградскую область с населением чуть менее 1,7 млн. человек, которую ежегодно посещает около 2 млн. туристов [241]. Среди регионов-лидеров по конкурентоспособности в сфере развития туризма в Российской Федерации Ленинградская область среди 27 регионов
занимает седьмое место в секторе развлекательного туризма [241]. Практически
все районы области обладают значительным рекреационным потенциалом как в
плане развития экскурсионно-познавательного, так и событийного туризма.
В 2005 году при разработке программы развития туризма на 2006 – 2008 годы администрацией Ленинградской области среди приоритетных видов туризма,
кроме культурно-познавательного, был выделен сельский туризм. Программа
предполагала разработку определенных мероприятий по привлечению туристов и,
66
соответственно, бизнеса, в эту отрасль.
Высокий уровень социально-экономического положения области, признание органами власти туристской индустрии в качестве одного из приоритетных
направлений развития экономики региона являются стимулом для организации
туров, в частности агротуров. С другой стороны, в области более чем достаточно
проблем, препятствующих развитию сельского туризма. К ним следует отнести
невысокий уровень жизни населения; слабо развитую инфраструктуру (в частности, дороги области недостаточно оборудованы стоянками, туалетами, дорожными указателями, заправочными станциями и т.п.); недостаток специализированного туристского транспорта, практически полное отсутствие объектов развлечений,
сувенирной продукции; недостатки в обслуживании и т.п. В год на решение этих
проблем выделяется 4,4 млн. руб., что составляет всего лишь 0,1% от всех бюджетных расходов области [3]. На сегодняшний день статистика или маркетинговое исследование на предмет оценки объема потока сельских туристов и соответственно денежных средств в регион также практически отсутствуют.
Предлагаемый автором анализ состоит из нескольких этапов, включающих
в себя проведение SWOT-анализа, PEST-анализа, выделение основных маркетинговых клиентских групп с последующим их анкетированием на предмет анализа
конкретных предпочтений участников, количественную оценку существующей и
прогнозируемой наполняемости туристского рынка и среднего показателя роста
посещаемости данного региона.
SWOT-анализ, как известно, рассматривает сильные и слабые стороны отрасли с позиции потребителей, определяет угрозы и риски и одновременно возможности и перспективы развития и тем самым, позволяет оценить состояние
проблемы в комплексе.
SWOT-анализ представлен в таблице 1.3.
67
Таблица 1.3
SWOT-анализ условий развития агротуризма в Ленинградской области
Сильные стороны
Слабые стороны
1). Наличие природных ресурсов (Ла1). Неблагоприятная эпидемиологидожское озеро, Финский залив, заказческая ситуация по клещевым инники «Мшинское болото» и «Глебовфекциям – в 2014 году угроза началась на месяц раньше [240].
ской болото», «Нижнесвирский заповедник», Саблинские пещеры, Вепс2). Незащищенность от угроз приский лес и др.).
роде, связанных с массовым неор2). Высокий сельскохозяйственный
ганизованным посещением лесов
потенциал региона – животноводство, области туристами.
птицеводство, рыболовство, теплич3). Беспокойство и шум, нарушаюные предприятия [227].
щие размеренный сельский быт
3). Многоотраслевая направленность
вблизи крупных промышленных
крестьянских и личных подсобных хо- центров.
зяйств. 4). Высокий удельный вес
4) Слабое продвижение турпродукта на туристском рынке.
сельского населения в регионе – 34%
[249].
Возможности (перспективы)
Благоприятный инвестиционный
климат для реализации проектов развития туристской инфраструктуры
(реализация долгосрочной целевой
программы «Развитие сферы туризма
и рекреации ЛО на 2010-2015 годы»
[3]).
Рост доходов местного населения и
региона в целом в 2014 году [4]. Создание дополнительных рабочих мест.
Развитие малого предпринимательства
на селе. Развитие объектов инфраструктуры села.
Привлечение иностранных туристов.
Угрозы
Конкуренция со стороны туристских центров других регионов России, а также ближнего и дальнего
зарубежья – сильные позиции Прибалтики, Карелии, Финляндии.
Потеря туристского потока по
причине низкого уровня туристского сервиса.
Рост цен на туристские услуги.
Увеличение количества проблем,
связанных с ухудшением экологи
ческой обстановки.
PEST-анализ позволяет проанализировать потенциальное воздействие на
туристскую деятельность в регионе определенных внешних факторов (табл. 1.4).
68
Таблица 1.4
PEST-анализ
Политические факторы
Влияние экономики
1). Создание концепции развития ту1). Компаниям, реализующим инверизма в Ленобласти на 2010 – 2015 гг. стиционные проекты и осуществля2). Выделение отдела туризма из Коющим трейдерскую деятельность на
митета по туризму в самостоятельную территории Лен. области, предоставединицу.
ляются льготы.
3) Проведение ежегодной выставки
Lentravel при поддержке губернатора
Ленобласти. 4). Отсутствие в полной
мере нормативно-правового регулирования отрасли. 5). Сложности в получении визы гражданами Евросоюза.
2) Уровень инфляции в Лен. области
составляет 6,5%. 3). Увеличение курса валют способствует увеличению
туристов из Европейских стран. 4).
Строительство коттеджных поселков.
Социокультурные тенденции
Технологические инновации
1). Увеличение рождаемости. 2). Под- 1). Отмена лицензирования туристдержка молодых семей (выделение зе- ской деятельности. 2). Использование
мельных участков и жилой площади). интернет-технологий в системах бро3) Поддержка коренных малочисленнирования. 3). Создание новых туных народов через субсидирование не- ристских маршрутов. 4). Мастеркоммерческих организаций. 4) Наликлассы сельского быта (проект
чие потребительских предпочтений,
«Школа сельского туризма»). 5). Сокоторые подтверждаются ростом
здание интерактивных маршрутов деспроса жителей СПб и Лен. области на стинаций.
поездки за рубеж для за городного от- 6). Использование цифрового маркедыха. 5). Наличие краеведческих изда- тинга (соц. сетей) для продвижения
ний в регионах Лен. области, популяЛен. области, как дестинации для
ризирующих историко-культурное
сельского туризма.
наследие.
Все вышеперечисленные факторы позволяют предположить, что основу
турпотока в регион составят, в первую очередь, жители Санкт-Петербурга как
наиболее духовно и социально развитая часть населения региона. Их непременно
заинтересует все то, что не может им дать мегаполис, а также привлекут быт и
культура коренных народностей области (вепсы, карелы, ижоры, водь). Иностранных туристов, прибывающих в Санкт-Петербург, также можно заинтересовать поездками в область. Уже давно замечен и выявлен интерес иностранцев к
русскому селу, глубинке, где можно посмотреть «настоящую» Россию. Заинтересуются также полноценным комфортным отдыхом «на расстоянии вытянутой руки» и сами жители Ленинградской области, тем более что в регионе власти актив-
69
но поддерживают молодые многодетные семьи, которым сложно было бы с
детьми выезжать на далекие расстояния. Кроме того, нет сомнений, что постоянно
совершенствующиеся информационные технологии, позволяющие на расстоянии
оценить туристский потенциал данного региона, привлекут в Ленинградскую область туристов из других регионов России.
Результаты проведенного анализа позволили выделить четыре клиентские
группы, участникам которых было предложено принять участие в маркетинговом
исследовании, направленном на изучение поступающего в область туристского
потока: 1) жители Санкт-Петербурга – основные потребители турпродукта области; 2) прибывающие в СПб иностранцы, 3) жители Ленинградской области; 4)
прибывающие в СПб иногородние жители России. Исследование проводилось путем анкетирования в разнообразных формах: личный опрос, посредством интернет-среды (соц. сети), краудсорсинг. Общая случайная выборка составила 290 человек. Результаты опроса представлены в таблице 1.5.
Таблица 1.5.
Выбор потенциальных туристов из анкетируемых групп
Количество участников (в % от общего числа опрошенных)
Предпочитают агротуризм
Готовы платить в
сутки
Категория
туристов
Прожива-ние
Жители
СПб
43
0,5-1,0
тыс.руб
Питание
и пр. расходы
2-5
тыс.руб
Предпочитают городской туризм
Согласны стать агротуристами при доп.
условиях*.
31
Категорически отказываются
отдыхать
на селе
26
Примечание
19% респондентов выбрали отдых
выходного
дня, 38%
предпочли 12-недельный
отпуск, 28%
готовы
остаться на
период свыше 2-х
недель.
70
Продолжение таблицы 1.5
55% респон20-50€ –
дентов гото66%; до
до 50 €–
вы провести
Иностран20€–
73%; от 50
на селе вы40
48
12
цы
26%;
до 150€ –
ходные, 41%
>50€–
27%
–1-2 недели,
8%
4 % – свыше
2 недель.
Мнения разделились поЖители
0,5-1,0
2-5 тыс.
ровну между
30
60
10
Лен.обл.
тыс. руб
руб
отдыхом
в
России и зарубежом.
Мнения разИногоделились породние
0,5-1,0
2-5 тыс.
ровну между
жители
71
29
0
тыс. руб
руб
отдыхом
в
России в
России и заСПб
рубежом
*дополнительные условия включили пожелания в организации экологического туризма, новых
туристских маршрутов, экстремальных видов спорта.
Кроме того, 38% опрошенных в клиентской группе «Жители СанктПетербурга» предпочли отдых в России, нежели за рубежом; 47% опрошенных
заявили, что их привлекает культурно-познавательный отдых, 14% - пляжный,
33% - отдых на природе, 28% предпочитают активный отдых. 86% из этой группы
и 92% из клиентской группы «Иностранцы» заявили, что на их выбор сельского
туризма для отдыха могло бы повлиять широкое представление информации в социальных сетях. 72% опрошенных из группы «Иностранцы» готовы приехать для
отдыха в село летом, 20% – осенью, 28% – зимой, 32% – весной.
В рамках концепции “маркетинга впечатлений” в соответствии с представленным алгоритмом было также проведено исследование предпочтений агротуристов из выбранных клиентских групп. Результаты представлены в таблице 1.6.
Подобные исследования способствуют лучшему пониманию впечатлений агротуристов, полученных в ходе посещения любой выбранной для путешествия агродестинации, а значит, и лучшему пониманию потребительской ценности агроуслуг. Это, в свою очередь, помогает глубже понять сущность агротуризма в его
71
разносторонности и разнообразии и его значение как для социальной сферы,
так и для национальных экономик всех заинтересованных в его развитии стран.
Таблица 1.6.
Предпочтения сельских туристов в Ленобласти
Категория
туристов
Количество участников (в % от общего числа опрошенных)
Катание
Пешеходные
Грибы
на лоОсмотр достопримеча/лыжные проБаня
/ягоды
шадях /
тельностей
гулки
сене
%
%
%
%
%
17
17
19
14
10
52
20
64
52
48
Рыбалка
%
Жители СПб
23
Иностранцы
44
Жители
11
15
20
20
23
11
Лен.обл.
Иногородние
жители Рос12
18
12
25
12
18
сии в СПб
Примечание. Иностранцам показалась весьма интересной дегустация продуктов/напитков –
88%. Работа на земельном участке привлекла 8% из них; знакомство с ремеслами – также 8%.
90% выразили желание ознакомиться с русским национальным бытом.
Результаты проведенного анализа могут быть экстраполированы на реальное количество людей в клиентских группах, представители которых были опрошены при проведении данного исследования, и взяты за основу при выполнении
количественных оценок. Используем данные, сведенные в Таблицу 1.5 для прогнозирования наполняемости рынка и поступления денежных потоков от агротуризма в Ленинградской области на примере двух клиентской групп, составляющих, в определенном смысле, основу турпотока в Ленобласть, – «Жители СПб» и
«Иностранцы в СПб».
По данным Федеральной службы государственной статистики, численность
экономически активного населения Санкт-Петербурга на 2013 год составила
2 848 900 человек [222]. Тогда, принимая во внимание данные Таблицы 1.5, можем считать, что объем рынка потенциальных сельских туристов из СанктПетербурга в год (именно тех, кто изначально выберет для отдыха агротуризм)
составляет 2 848 900×0,43=1 225 027 чел. Опираясь на наиболее консервативный
прогноз [22], подсчитаем приход денег в регион из расчета, что эти туристы тратят
минимум
на
проживание,
питание
и
прочие
расходы
(500руб+2000руб=2500руб в сутки, как следует из Таблицы 1.5). Туристы, жела-
72
ющие провести в сельской местности только выходные (2 дня), а их 34% из общего числа (т.е. 1225027 × 0,34 =416509 чел.) оставят в регионе 2500×2×416509
руб = 2082545000 руб (~2 млрд. руб). Те, кто готовы отдыхать на селе неделю (а
их 38%, т.е. 1225027 × 0,38 = 465510 чел.), оставят в регионе 2500×7×465510 =
8146425000руб (~8,1 млрд. руб). И те, кто приедет на 2 недели (а их 28%, т.е.
1225027 × 0,28 = 343007 чел.), потратят 2500×14×343007 = 12005245000руб (~12
млрд. руб). В сумме это составит 2 + 8,1 + 12 = 22,1 млрд. руб. (~ 442 млн. €).
Таким образом, можно сказать, что потенциально рынок сельского туризма
Ленинградской области только за счет жителей Санкт-Петербурга может наполниться в количественном выражении 1,225 млн. посещениями, а приток денег в
регион в течение одного только года составит 22,1 млрд. руб. (~ 442 млн.€).
По данным информационного агентства «Финмаркет» [319], ежегодно в
Санкт-Петербург прибывает не менее 2,5 млн. иностранцев, причем эта цифра из
года в год непрерывно растет. Опираясь на наиболее консервативный прогноз
[22], подсчитаем приход денег в регион из расчета, что туристы, предпочитающие
именно агротуризм, а их 40% (см. Табл.1.5), т.е. 2,5млн.×0,4=1млн.чел., тратят
минимум на проживание, питание и прочие расходы (20+50=70€, как следует из
Таблицы 1.5). Туристы, желающие провести в сельской местности только выходные (2 дня), а их 55% из общего числа (т.е. 550 тыс.чел) оставят в регионе
70€×550 000 ×2= 77,7 млн €. Те, кто готовы провести на отдыхе на селе неделю (а
их 41%, т.е. 410 тыс чел.), оставят 70€×410 000 ×7= 200,9 млн €, и те, кто приедет
на 2 недели (а их 4%, т.е. 40 тыс. чел.), – 70€×40 000 ×14= 39 млн.€. В сумме это
составит 77,7 млн. €+200,9 млн. €+39 млн. € = 317,8млн.€.
Таким образом, только за счет иностранцев с притоком в 1млн. посещений в
год бюджет сельского туризма Ленинградской области может потенциально пополниться 317,8млн. €.
Полученные результаты подтверждают значимость сферы агротуризма в создании положительной динамики социально-экономического развития региона.
Однако, для того, чтобы сделать агротуризм одной из главных доходных статей
регионального бюджета, в частности, в Ленинградской области, нужно приложить
73
значительные усилия для повышения здесь его рекреационного потенциала.
Они должны включать в себя существенное наращивание средств размещения,
подготовку и реализацию программ досуга, а также, что весьма действенно и существенно (как это следует из результатов данного исследования), разработку и
внедрение комплексной цифровой стратегии, направленной на продвижение региона в соц. сетях как весьма привлекательного объекта агротуризма. Представляется целесообразным ввести в практику работы местных органов власти систематическое проведение подобного рода анализа (в соответствии с предложенным в
работе алгоритмом, – в частности, используя основной маркетинговый инструмент оценки – анкетирование) с целью перманентного выявления проблем и принятия незамедлительных мер по устранению недочетов в деятельности по становлению и развитию агротуризма.
Выводы:
В настоящем параграфе на примере «агротуризма» автором продемонстрированы возможности формирования и коммерциализации инновационных
направлений в туристской индустрии. В процессе формулировки предпосылок и
процесса трансфера нововведения в туристскую индустрию автор пришел к ряду
обобщенных выводов и положений:
1. Существует значительный ресурсный потенциал развития новых форм и
направлений организации тематического туризма;
2. Инновационные направления развиваются на традиционной маркетинговой и новой логистической платформе;
3. Возможна экономическая оценка коммерческого эффекта внедрения
инновационных туристских услуг;
4. Оценка потенциала коммерциализации может быть построена на зарубежных аналогах и статистической информации о структуре потребления традиционных туристских услуг.
Выводы по 1 гл. и задачи последующего исследования:
В настоящей главе автором сформирован теоретический базис совершенствования маркетинговых инструментов и механизмов предпринимательской дея-
74
тельности в индустрии туризма. Основываясь на видении концептуальной экономической категории – «рыночные инструменты», автором выделены направления научного поиска методов и механизмов увеличения эффективности предпринимательства. А направления развития и совершенствования маркетинговых
инструментов определены в контексте сформулированных характеристик и актуального этапа эволюции туристского рынка.
Автор сформулировал предпосылки и макро- факторы конкурентоспособности национальной туристкой индустрии: в экономическом смысле отрасль часть мировой индустрии гостеприимства; инвестиционная привлекательность
определяется наличием объективной маркетинговой стратегии; реализация ресурсного потенциала предопределяется подготовкой эффективных кадров.
Развито представление о рыночных и маркетинговых инструментах коммерциализации инновационных продуктов. На примере агротуризма продемонстрированы возможность экономической оценки коммерческого эффекта внедрения и оценка потенциала коммерциализации.
Созданная методологическая платформа обнаруживает направления и архитектуру последующей научной дискуссии. Ее можно определить как задачи синтеза и развития научных положений теории маркетинга применительно к рынкам туристских услуг:
1. Выявить ключевые маркетинговые технологии в организации торговли и продвижении услуг на виртуальных рынках (глава 2);
2. Сформировать форсайт технологии маркетинга в системе повышения эффективности предпринимательства на туристских рынках (глава 3);
3. Разработать методологические и теоретические принципы инвестирования в
маркетинговый потенциал туристских предприятий (глава 4).
Глава 2. Маркетинговые технологии в организации торговли и продвижении услуг на виртуальных рынках
В настоящей главе предложен взгляд на применение современных маркетинговых технологий в организации электронной торговли и продвижения.
Представленная проекция в отношении туристского рынка позволяет полностью
75
раскрыть потенциал использования электронных, виртуальных инструментов продвижения, продаж и логистики. Предложено количественное обоснование
преимуществ электронных коммуникаций по отношению к традиционным, физически и географически локализованным методам «маркетинг-микс». Последовательно развиты методы и алгоритмы применения он-лайн маркетинговых инструментов: «интернет маркетинг»; «цифровые технологии» в продажах и продвижении; маркетинг «социальных сетей» (SMM).
2.1.
Разработка алгоритма продвижения на основе инструмента «интернет
маркетинг»
В настоящем разделе формализованы предпосылки развития инструмен-
тов «интернет-маркетинга», уточнено понятийное поле и методический аппарат.
Предложен научно развитый алгоритм продвижения на основе ресурсов и потенциала
виртуальных
рынков.
Обоснован
выбор
стратегии
«интернет-
маркетинга» (альтернативно традиционному), с позиции предпринимательского
эффекта, продемонстрированного в отношении глобальных предприятий туристской индустрии.
2.1.1.
Предпосылки развития понятийного аппарата «интернетмаркетинга»
В настоящее время инструментарий и технологии традиционного маркетингового аппарата уже не могут обеспечить эффективное функционирование компаний различных отраслей экономики, и, в особенности, предприятий, представляющих сферу туризма и услуг. В соревновании за долю рынка компании туристского бизнеса ведут непрерывный поиск новых инструментов маркетинга или используют традиционные, но уже в свете новых технологий. В первую очередь, в
их арсенале появляется электронный маркетинг [130,132,174,184,187,199,203].
Интернет-маркетинг – это практика использования всех аспектов традиционного
маркетинга в интернете, затрагивающая основные элементы маркетинг-микса:
цена, продукт, место продаж и продвижение [243]. Проекция методов традиционного маркетинга в цифровое поле обеспечивает более эффективное использование
рыночных стратегий по сегментации рынка, таргетированию потребительских
76
групп, дифференциации и позиционированию товаров и услуг. Интернет-среда
позволяет создать интерфейс обмена идеями, товарами и услугами, который
укрепляет конкурентные преимущества компании, способствует повышению эффективности ее работы и одновременно обеспечивает максимальную степень удовлетворенности потребителя. Цифровые технологии интернет-маркетинга обеспечивают существенное повышение эффективности реализации традиционных маркетинговых инструментов благодаря их адаптации к цифровой форме [203]. По
сути, интернет-маркетинг для сферы услуг и туризма можно определить как процесс построения, поддержания и развития отношений с потребителями туристских услуг посредством создания и реализации он-лайн мероприятий и стратегий,
направленных на удовлетворение потребностей потребителей. Схематично разница между традиционным маркетингом и интернет-маркетингом изображена на рисунке 2.1.
Туристское
предприятие
Одностороннее
воздействие
Потребители
услуги
ДА или НЕТ
а) Традиционные медиа-ресурсы: реклама на ТВ, радио, почтовая реклама
Туристское
предприятие
Двустороннее воздействие
Потребители
услуги
Диалог
б) Интернет-медиа
Рисунок 2.1. Различия между традиционным и интернет-маркетингом.
Очевидным недостатком традиционного маркетинга является практическое
отсутствие интерактивного взаимодействия с потенциальным потребителем услуги, в то время как в случае интернет-маркетинга зачастую сам потребитель инициирует контакт и анализирует информацию, размещенную на интернет сайте
предприятия. На рисунке 2.1 (б) продемонстрировано, что интернет-маркетинг
77
способствует двустороннему общению. Такое общение при правильной организации может не просто помочь туристскому предприятию продавать туристские
услуги потребителю, но еще и позволяет собирать, накапливать и анализировать
всю информацию о каждом конкретном потребителе: например, возраст, пол,
уровень дохода, предыдущие покупки, пожелания по улучшению предлагаемых
услуг и др.
Подобная информация, в свою очередь, может быть использована в построении в тандеме с интернет-маркетингом систем ревеню-менеджмента [73] (подробнее в гл. 3).
Правильным образом организованный интерфейс интернет-маркетинга
сближает коммуникации продавца и покупателя и сводит все взаимоотношения к
общению обеих групп с интерактивным интерфейсом, что способствует значительному увеличению объемов продаж и росту степени лояльности среди потребителей, т.к. они не ощущают, что услуги навязываются им продавцом. Все, что
нужно для этого от продавца – адаптированный под интересы потребителя контент интерфейса. Таким образом, интернет-маркетинг позволяет обеспечить массовую персонализацию своих услуг и, в конечном счете, – получение максимального эффекта от аудитории сайта.
В качестве примера такой работы можно привести опыт он-лайн туристского агентства Travelocity [313]. Персонифицированная рекламная интернетрассылка по электронной почте, запущенная еще в 2001 году, обеспечила в кратчайшие сроки вдвое больший эффект (количество покупок путевок), чем аналогичная деятельность без персонификации «клиентуры агентства» [313]. Подобные
действия могут быть адресованы всем предприятиям сферы туристскогостиничного бизнеса.
2.1.2.
Алгоритм проведения кампании «интернет-маркетинга» на туристском предприятии
Рассмотрим интернет-маркетинг как процесс, включающий в себя определенный набор действий, и представим эти действия в виде замкнутого цикла. По-
78
скольку эффективность интернет-маркетинговой кампании туристского предприятия будет непосредственно зависеть от степени организованности и скоординированности маркетинговых действий, попытаемся эти действия систематизировать и объединить в определенную последовательность, то есть спроектируем некий унифицированный алгоритм проведения интернет-маркетинговой кампании
на турпредприятии. Схематически предлагаемый алгоритм представлен на рисунке 2.2 [72].
Анализ маркетинговых возможностей
Формирование
маркетинговой
стратегии
II
I
Прогнозирование
потребностей потребителя
Анализ и
оценка интернеткампании
III
VII
Сбор и анализ данных
о каждом
потребителе
VI
Создание интерфейса для
работы с потребителем
IV
Создание маркетинговой
программы
V
Рисунок 2.2. Алгоритм интернет-маркетинговой деятельности.
В соответствии с ним, на первом этапе (октаэдр I Рисунок 2.2) определяются и оцениваются все новые существующие на рынке маркетинговые возможности. Для их анализа потребуется собрать максимум данных как в режиме он-лайн,
79
так и в режиме офф-лайн. С помощью маркетингового инструментария, в частности применения SWOT-анализа, GAP-анализа, PESTEL-анализа, матрицы
Ансоффа и др. необходимо:
1) скорректировать поиск и анализ этих возможностей применительно к ситуации в данной компании – планируется туристским предприятием создание
нового бизнеса/направления или оптимизация или расширение существующего;
2) провести сегментирование потенциальных потребительских групп;
3) выявить имеющиеся в компании потенциальные или неэффективным образом реализованные предложения, для удовлетворения потребностей;
4) критически оценить соответствующие ресурсы для реализации потенциальных предложений для удовлетворения выявленных потребностей;
5) оценить потенциальную конкурентоспособность, технологическую и финансовую привлекательность предприятия в результате потенциальной реализации новых маркетинговых возможностей рынка.
Второй этап (октаэдр II Рисунок 2.2), на котором необходимо сформировать
интернет-маркетинговую стратегию, представляется ключевым. В противном
случае, при неправильно сформированной стратегии все дальнейшие стадии интернет-маркетинговой кампании, даже при правильной организации, будут неэффективными. Формирование маркетинговой стратегии можно разделить на следующие стадии:
1) маркетинговая сегментация, то есть поиск и выявление соответствующих
маркетинговых сегментов, нужды которых компания потенциально сможет
удовлетворить;
2) таргетирование, или же выбор наиболее привлекательного конкретного
3) маркетингового сегмента, нужды которого компания в состоянии удовлетворить с учетом поставленных целей и имеющихся возможностей;
4) позиционирование или же определение стратегических возможностей по
работе с данным потребительских сегментом.
На третьем этапе (III октаэдр Рисунок 2.2) компания должна точно опреде-
80
лить ожидания потенциального сегмента для того, чтобы эффективно реализовать новые маркетинговые возможности, выявленные на первом этапе. Можно
выделить основные шаги, которые компания должна предпринять, для эффективной реализации этой стадии алгоритма:
1) создать описание целевых потребительских групп;
2) разработать пошаговые алгоритмы взаимодействия с каждой из потребительских групп;
3) продумать и провести интеграцию средств как традиционного маркетинга,
так и интернет-маркетинга для эффективного взаимодействия с каждой из
потребительских групп;
4) создать иерархию ожиданий целевых групп и конкретных действий,
направленных на их удовлетворение;
5) интегрировать механизмы мониторинга для оперативной коррекции своих
действий с целью полноценного удовлетворения ожиданий потребительских групп.
Четвертый этап (IV октаэдр Рисунок 2.2) предполагает программную реализацию итогов работы, проведенной на предыдущих этапах, – создание интерфейса
для работы с потребителем. Критерием эффективности взаимодействия потребителя с программным интерфейсом, который компания сможет разработать. На сегодняшний день это уже далеко не только разработка и техническая поддержка
веб-сайта компании. Реализацию данного этапа необходимо проводить с учетом
контента, способов передачи данных, используемых средств коммуникации потенциальными группами, и способов работы с этими группами в интернет-среде
(с помощью создания интернет-сообществ и др.). По данным издания Форбс
[268], в 2013 году 72% покупателей в развитых странах доверяли он-лайн - рекомендациям (в интернет сообществах или же социальных сетях) так же, как если
бы это были рекомендации близких друзей или родственников; 81% респондентов
заявили, что информация, размещенная на он-лайн ресурсах в социальных сетях,
касающаяся тех или иных товаров и услуг, оказывает непосредственное влияние
на их покупки. По данным интернет ресурса Sprout Social [301], 74% потребите-
81
лей перед покупкой того или иного товара или услуги на сегодняшний день руководствуются информацией, размещенной в социальных сетях. Кроме того, прослеживается явная динамика в пользу товаров и услуг, ассоциируемых с узнаваемыми брендами [184]. Результаты исследований, проведенных автором в этой области по темам работы с интернет-ресурсами, создания и эффективного функционирования интернет-сообществ, представлены в [72,76]. Особо тщательной проработки требует проблема он-лайн – оплаты с вытекающим отсюда аспектом
обеспечения безопасности потребительских данных и простоты работы с ними,
выбора систем и способов оплаты, их устойчивости и надежности.
По завершении четвертого этапа, на стадии перехода к пятому – этапу формирования маркетинговой программы (V октаэдр Рисунок 2.2) – у компании
должна иметься четко сформулированная стратегия дальнейшего развития маркетинговой деятельности в интернет-среде. Цифровая реализация маркетинговой
программы должна включать в себя цифровую реализацию эффективной модели
взаимодействия с потребителем. Такую модель можно сформировать, взяв за основу цикл взаимоотношений между компанией (поставщиком услуг) и потребителем. Этот цикл должен содержать, по меньшей мере, четыре фазы:
1) фаза 1 –информирование потребителя. На данном этапе посредством использования тех или иных интернет-технологий (например, Google AdWords,
Yandex Direct, посредством интернет-сообществ и др.) потребитель знакомится
с предложениями по предлагаемым услугам или турпродукту;
2) фаза 2 –развитие отношений. Потребитель взвешивает все за и против, а затем
принимает решение о целесообразности использования предлагаемых услуг
(покупки турпродукта). На данном этапе особенно важна деятельность компании в социальных медиа, которая должна быть нацелена на принятие потребителемположительного решения о покупке. Особенно действенным будет продвижение продукта или услуги в ассоциации с узнаваемым брендом, если таковой существует;
3) фаза 3 – покупка и постпродажное обслуживание. Потребитель принял положительное решение, сделка проведена посредством он-лайн платежа или же в
82
точке продаж, в зависимости от выбранной стратегии компании. На данном
этапе компания находится в процессе выполнения своих обязательств перед
потребителем, качество выполнения которых или приведет потребителя снова
к фазе 1 (на что должна быть направлена стратегия и все действия компании
как в интернет-медиа, так и при использовании традиционных маркетинговых
инструментов в офф-лайн), или же к фазе 4.
4) Фаза 4 –прекращение отношений. Потеря интереса потребителя к услугам
компании (по объективным причинам – например, в случае разовой покупки –
потребителю больше не нужны данные услуги или турпродукт) или же признание самой компанией нецелесообразности продолжения работы с данным
конкретным потребителем (например, в случае, если целью потребителя является не пользование услугами компании, а стремление получить выгоду на необоснованных рекламациях).
Эффективность работы компании по продаже тур-продуктов, ее конкурентоспособность и будущее развитие будут зависеть от того, насколько точно маркетинговая деятельность компании как в он-лайн-, так и в офф-лайн-среде будет
отвечать требованиям потребителей: будет качество предлагаемых услуг превосходить их ожидания или же не соответствовать им. Добиться успеха в этой области можно с помощью интегрированных технологий ревеню-менеджмента, использование которых предусмотрено в нашей модели на шестом этапе.
В рамках реализации шестого этапа (VI октаэдр Рисунок 2.2) компания на
основании использования механизмов сбора, анализа и обработки информации о
потребителях, полученной различными ненавязчивыми способами (например, с
помощью краудсорсинга, анкетирования, обработки данных обратной связи от
потребителей из интернет-сообществ, информации о проведенных транзакциях и
т.п.), должна быть в состоянии генерировать оперативные данные по требуемой
коррекции или оптимизации маркетинговых стратегий. Цель этой работы заключается в удержании существующих и привлечении новых потребителей, а также в
объективном анализе и оценке перспективности долгосрочного сотрудничества с
теми или иными потребительскими группами на основании изучения структуры
83
затрат и финансового результата. Кроме того, посредством использования технологий ревеню-менеджмента могут быть найдены глобальные стратегические
решения о целесообразности выхода на новые рынки с целью завоевания новых
сегментов [73, 180].
Задача завершающего этапа (VII октаэдр Рисунок 2.2) – оценить эффективность маркетинговой деятельности, в целом, и скорректировать стратегические
цели и тактику их исполнения на основании анализа эффективности проведения
каждого из этапов маркетинговой кампании. Необходима четкая корреляция анализируемых массивов данных с моделью, предложенной для цифровой реализации маркетинговой стратегии на этапе V. В частности, важно иметь возможность
качественно и количественно оценить эффективность информирования потребителя, а именно, иметь данные о том, какая часть проинформированных потребителей перешла в фазу развития отношений, и, самое главное, в фазу покупки. Качественный и количественный анализ этих данных позволит понять, оптимально
ли компания трансформирует затраты на информирование потребителей в финансовый результат, и проработать стратегии оптимизации, нацеленные на увеличение количества потребителей при переходе из фазы 1 рассмотренной выше модели в рамках описания пятого этапа алгоритма на Рисунок 2.2 к фазе 2 и 3. Крайне
важным представляется анализ фазы 4 этой модели, так как компании, продающей туры, равно как и компании, занятой в сфере услуг, дешевле продать тур или
услуги существующему потребителю, чем потратить средства на привлечение нового потребителя и закрыть с ним сделку. Именно поэтому нужно иметь на руках
объективные данные, которые позволят судить о том, что привело потребителя к
фазе прекращения отношений в каждом конкретном случае, а, главное, путем каких маркетинговых действий можно добиться снижения количества подобных
случаев, при этом отфильтровав нежелательный массив потребителей, не приносящих компании прибыли. В качестве существующих на настоящий момент цифровых средств, позволяющих количественно оценить эффективность проведенной
в интернете маркетинговой деятельности, можно, например, использовать данные
по количеству конверсий при применении интерфейса Google AdWords [269] или
84
более сложные решения, например, модель, предложенную Авинашем Каушиком, в основе которой лежит интегрированный анализ поведения пользователей
на веб-сайте с последующим отслеживанием количества пользователей, осуществивших действия, изначально заложенные в модель проведения интернетмаркетинговой кампании [280]. Тем не менее, при планировании проведения конкретной маркетинговой интернет-кампании наиболее привлекательной и эффективной представляется разработка собственного оригинального интегрированного
аналитического аппарата, отвечающего задачам, сформулированным на этапе V
разработанного нами алгоритма.
Таким образом, основные элементы приведенного в данном разделе алгоритма, с помощью которого могут быть осуществлены эффективное планирование и реализация интернет-маркетинговой деятельности, сводятся к следующему:
1. анализ маркетинговых возможностей;
2. формирование маркетинговой стратегии;
3. прогнозирование потребностей потребителя;
4. создание интерфейса для работы с потребителем;
5. создание маркетинговой программы;
6. сбор и анализ данных о каждом потребителе с помощью технологий ревеню-менеджмента;
7. анализ и оценка эффективности интернет-кампании.
2.1.3.
Оценка влияния интернет-маркетинга на эффективность деятельности предприятий сферы туризма
Качественная и количественная оценка степени влияния технологий интернет-маркетинга на уровень доходности предприятий туристского бизнеса может
быть сделана с учетом диаграммы, представленной на рисунке 2.3. Представлены
стратегические эффекты (рост прибыли) при переходе на электронные (он-лайн)
инструменты продвижения и продаж для предприятий туристской индустрии.
Каждый из квадрантов на этой диаграмме представляет отличное от другого
сочетание способов продвижения турпродукта и формирования дохода. Квадрант
1 описывает ситуацию, в которой маркетинговая деятельность, проводимая он-
85
лайн с помощью применения технологий интернет-маркетинга (например, баннерная реклама, реклама в системе Google AdWords и др.), приносит доход также
в режиме он-лайн.
Рисунок 2.3. Матрица стратегий использования традиционной (он-сайт, оффлайн) и электронной (он-лайн) торговли и продвижения Обозн.: размер кругов
пропорционален величине годовой прибыли в млн. USD; IHG –
IntercontinentalHotelsGroup; «он-сайт», «офф-лайн» - физически и(или) географически локализованные точки продвижения и(или) реализации продукции.
В квадранте 2 доход формируется в точке продаж, но именно применение
интернет-маркетинговых стратегий позволяет получить эту прибыль. Квадрант 3
описывает ситуацию, в которой традиционная маркетинговая стратегия (как,
например, реклама на телевидении, радио, на бил-бордах и т.п.) позволяет сформировать доход в режиме он-лайн. И, наконец, квадрант 4 предлагает ситуацию, в
которой традиционная маркетинговая деятельность формирует доход в точке
продаж. Качественный анализ с учетом результатов, полученных в предыдущих
разделах этой работы, делает совершенно очевидным тот факт, что интернетмаркетинговые технологии позволяют сформировать заведомо больший доход,
чем использование приемов традиционного маркетинга с возможностью покупки
86
услуг только в точках продаж.
При помощи предварительных маркетинговых исследований, включающих
в себя анализ конкурентной среды, географии бизнеса и использование других
стандартных маркетинговых технологий, предприятие может с достаточно высокой степенью вероятности предварительно, еще на этапе бизнес-планирования,
оценить долю доходов, которую принесет интернет-маркетинговая деятельность и
сопоставить ее с затратами на проведение этой деятельности.
Выводы:
В настоящем разделе раскрыты теоретические возможности использования
«интернет-маркетинга» как инструмента продвижения на примере туристских
услуг. В развитие теории маркетинга сформулированы следующие научные выводы и предложения:
1. Объективным недостатком традиционного маркетинга определено отсутствие прямого интерактивного взаимодействия с потенциальным потребителем, «маркетинга взаимодействия»;
2. Продемонстрирован
комплексный
характер
инструмента
«интернет-
маркетинг» с позиции «микса» - возможности реализации «7Р» на платформе интернет технологий;
3. Разработан алгоритм проведения кампании продвижения на инструментальной основе «интернет-маркетинга», включающий 7 итераций: анализ
маркетинговых возможностей; формирование маркетинговой стратегии;
прогнозирование потребностей потребителя; создание интерфейса для работы с потребителем; создание маркетинговой программы; сбор и анализ
данных потребителях на основе технологий ревеню-менеджмента; анализ и
оценка эффективности кампании;
4. Доказана экономическая целесообразность, рост эффективности предпринимательства при переходе от традиционных маркетинговых механизмов (физически и географически локализованных) к инструментам продвижения и продаж на платформе коммуникаций сети интернет.
87
2.2.
Теоретические основы применения цифровых технологий в продвижении туристских услуг
В настоящем разделе предложен комплексный теоретический подход к пла-
нированию и реализации цифровой стратегии маркетинга предприятия и продемонстрированы его возможности на примере туристского предприятия. Комплексность подхода представлена через классификацию инструментов цифрового
маркетинга и раскрытие механизмов их реализации. Предложены цикл и алгоритм управления цифровой стратегией маркетинга предприятия.
2.2.1.
Цифровая стратегия маркетинга предприятия
Электронный маркетинг, с учетом того, что в настоящее время потребители
туристских услуг – в подавляющем большинстве используют интернет-среду при
поиске, бронировании и оплате турпродукта, динамично меняет приемы ведения
бизнеса, применяемые компаниями индустрии туризма [130,199,203]. Активное
использование предприятиями туристской индустрии самых современных электронных технологий, разработка и внедрение в повседневную практику новых
цифровых стратегий, направленных на удовлетворение потребностей в он-лайн
режиме собственными силами туристского предприятия (без участия интернетпосредников), представляются сегодня более чем актуальными, поскольку становятся необходимым условием развития, продвижения, повышения конкурентоспособности, снижения издержек и роста финансовых показателей компаний туристского бизнеса.
В настоящем контексте обсуждается цифровая стратегия развития и продвижения туристского предприятия, как на внутреннем, так и зарубежном рынке.
Разработанная стратегия представлена в виде алгоритма, предполагающего
трансформацию всех традиционных маркетинговых подходов и мероприятий, используемых туристским предприятием, в интернет-среду [77]. Создание алгоритма предполагает полную интеграцию стратегии в текущую деятельность компании. Важно, чтобы туристское предприятие предварительно спланировало затраты на внедрение стратегии, поскольку работа на каждом из ее этапов потребует
определенных финансовых затрат, связанных, в том числе и с масштабом дея-
88
тельности предприятия (ограничена эта деятельность внутренним рынком или
планируется охват международных рынков).
Предлагается разбить процесс разработки цифровой стратегии продвижения
на 4 взаимосвязанных этапа и представить их в виде замкнутого цикла (см. Рисунок 2.4).
I Маркетинговый анализ:
использование маркетингового
инструментария
применение краудсорсинга
IV Контроль
оптимизация данных
стратегия
II Создание интерфейса:
веб разработка и дизайн
написание кода
разработка веб поддержки
для мобильных устройств
III Продвижение:
маркетинг посредством эл. почты
реклама он-лайн
аффилированный маркетинг
SEM, SEO, VSM, SMM, CRM, VRM
Рисунок 2.4. Представление цифровой стратегии продвижения туристских предприятий на внутренних и международных рынках в виде замкнутого цикла
Первый этап предполагает непосредственно создание концепции цифровой
стратегии, которая должна отражать специфику деятельности туристского предприятия, занятого в сфере туризма. В частности, деятельность гостиничных комплексов будет существенно отличаться от деятельности турфирм и ресторанов –
как в маркетинговом аспекте, так и на уровне управления компанией. Первый
этап предполагает проведение маркетингового анализа, но уже с учетом того, что
интернет-среда рассматривается в качестве основного пространства для общения
с потребителями турпродукта, – а также в качестве основного маркетингового канала для проведения соответствующего анализа и дальнейшего продвижения турпродуктов на рынке. Речь идет о трансформации маркетингового инструментария
в цифровую форму и проведении GAP-анализа, анализа 5 сил Портера, SWOT-
89
анализа, применении методики уже не 4P: product (продукт), price (цена), place
(место), promotion (продвижение), а 7P c добавлением еще 3 элементов: people
(люди), processes (процессы) и physical environment (материальная среда) [29,71].
Таким образом, первый этап включает в себя анализ возможностей и трудностей, сопряженных с использованием интернет-среды и цифровых технологий
для дальнейшей работы. Необходимо проведение комплексного количественного
и качественного маркетингового исследования рынка сбыта туристской продукции и выделение потребительских групп с применением социологических исследований, интернет-опросов с использованием фокус-групп, технологии краудсорсинга [228] и т.д. для получения более точных результатов. После проведения перечисленных мероприятий туристское предприятие получит нужный вектор для
своей дальнейшей деятельности – интернет-стратегию, которую необходимо в
дальнейшем реализовать в цифровой форме.
Второй этап. Процесс реализации интернет-стратегии в цифровой форме
предполагает переход к этапу 2, задачей которого является создание соответствующего интернет-интерфейса. Не нужно путать это просто с созданием вебсайта, поскольку речь идет именно об интерфейсе, который должен отражать разработанную интернет-стратегию. Подавляющее число интернет-сайтов создаются
туристскими предприятиями без учета описанных на этапе 1 действий и, как
следствие, не являются эффективными.
При создании интерфейса необходимо руководствоваться следующими
критериями: интерфейс должен быть не только технически устойчивым, но и достаточно простым и предполагающим использование в четком соответствии с
разработанной стратегией. Доступность – одна из основных характеристик создаваемого интерфейса. При его разработке должны быть предвосхищены трудности,
сопряженные с совместимостью с различными браузерами (что зачастую является
проблемой туристских сайтов), а также языковые сложности (следует продублировать его на все языки потенциальных потребителей) и решены проблемы с чтением и распознаванием текста, образов, фотографий и аббревиатур. Простота и
удобство интерфейса во многом будут определять частоту его использования по-
90
требителями. В частности, крайне важной является правильно выстроенная информационная архитектура интерфейса, определяющая простоту навигации; ключевую роль будет играть качество самого контента – информационного содержания. Кроме того, именно на этапе написания программного кода должны быть
учтены такие технические аспекты как различимость интерфейса поисковыми системами (Search engine visibility, labeling correctly: URLs, Alt Tags, Title Tags и
Meta Data); простота обнаружения его пользователями, в том числе в социальных
сетях; простота визуального восприятия и дизайн, нацеленный на привлечение
потребителей; интерактивность; способность в реальном времени получать, обрабатывать информацию и предоставлять обратную связь; простота управления
контентом (использование Content Management Systems). При создании интерфейса также крайне важным представляется учет того, на какой сегмент потребителей
он ориентирован (что также часто является проблемой существующих туристских
сайтов), поскольку качество написания ключевых фраз, заголовки и подзаголовки,
название интернет-страниц, видео-контент и др. будут напрямую определять его
конкурентоспособность и экономическую эффективность. Следует также (ориентируясь на повышение экономической эффективности и конкурентоспособности
создаваемого продукта) предусмотреть разработку отдельной версии интерфейса
для пользователей мобильных устройств, а также мобильных приложений с учетом различия типов туристских продуктов и услуг.
Третий этап ориентирован непосредственно на реализуемое в цифровом
виде продвижение турпродуктов, предлагаемых туристским предприятием. Сюда
входят:
→ маркетинг посредством электронной почты. Предполагает планирование продвижения того или иного туристского продукта и включает в себя этапы
разработки стратегии и планирования; определения провайдеров электронной почты, дизайна и контента рассылки; технический аспект правильного отображения
контента на мобильных устройствах; совмещение проводимой кампании с другими каналами продвижения, завершение маркетинговой кампании и анализ результатов [19];
91
→рекламная кампания он-лайн. Включает в себя определение целей рекламной кампании, типов платформ для ее размещения, размеры, модель оплаты
для рекламы в форме показов, выбор рекламных медиа и бирж, рекламных серверов и анализ эффективности проводимой кампании [234];
→аффилированный маркетинг (с англ. affiliate marketing) как стратегия
увеличения продаж – вариант оплаты услуг людей или организаций, которые поставляют новых целевых групп. В аффилированном маркетинге распределение
доходов происходит между двумя или более компаниями. Основной бизнес платит другим организациям или физическим лицам (аффилиатам) за передачу или
поиск новых потребителей. При этом способ взаимодействия между такими организациями может быть совершенно разным: объявления на сайте, ссылки, рекомендации, кросс-продажи, онлайн реклама и прочее. Аффилированный маркетинг
позволяет получить сотни новых потребителей в течение достаточно короткого
интервала времени (полгода-год) и, более того, привлечь целевого потребителя по
более низкой стоимости, чем другие каналы интернет-рекламы или офф-лайн
продвижения [252];
→маркетинг поисковых систем, или поисковый маркетинг (Search Engine
Marketing, SEM), включающий в себя поисковую оптимизацию и продвижение
сайтов (Search Engine Optimization, SEO) [303]. SEM– это, по сути, форма интернет-маркетинга, обеспечивающая продвижение веб-сайтов путем улучшения их
обозримости через оптимизацию и рекламирование. Поисковая оптимизация
(SEO), редактирует и настраивает содержание веб-сайта таким образом, чтобы
обеспечить выдачу результата по поисковому запросу в самом начале страницы
выдачи (Search Engine Results Page, SERP), поскольку cчитается, что в самом
начале списка выдаются более всего подошедшие под запрос ссылки на сайты.
Списки SERP могут выдать также не только ссылки на страницы с текстовой информацией, но и видео, которые подойдут по теме, или картинки [218]. Частью
поискового маркетинга (SEM) является также Video Search Marketing (VSM) –
контекстные рекламные видеоролики при поиске на видеохостингах (youtube.com,
video.mail.ru, rutube.ru, smotri.com и др.);
92
→маркетинг в социальных сетях (англ. Social Media Marketing, SMM).
Это комплекс действий, направленных на привлечение на сайт посетителей из социальных сетей [19,215].
Третий этап предполагает разработку стратегии продвижения, которая будет включать в себя все перечисленные выше способы продвижения или только
их часть, в зависимости от продукта/услуги, продвигаемого/ой туристским предприятием. Именно на этом этапе уместно и целесообразно использовать данные
из «систем управления взаимоотношениями с клиентами» (Customer Relationship
Management, CRM и Vendor Relationship Management, VRM), функции которых
нацелены как на сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах и внутренних процессах компании, так и на обеспечение непрерывных и взаимовыгодных отношений между поставщиками и потребителями.
Весьма эффективным также представляется интегрирование в разрабатываемую
стратегию продвижения системы ревеню-менеджмента, более детально рассмотренного в [73].
Четвертый этап, последний, принципиален, поскольку именно на нем
оценивается эффективность созданной и программно реализованной цифровой
стратегии. На этом этапе необходимо выявить «слабые звенья» и, в зависимости
от результатов анализа, внести коррективы в саму стратегию, разработанную на
первом этапе, в программный комплекс, реализованный на втором этапе (если
причина в нем), или же оптимизировать стратегию и способы продвижения, выбранные на третьем этапе.
На заключительном этапе целесообразно применение веб-аналитики (с англ.
web analytics), включающей в себя, как известно, сбор, анализ, измерение, интерпретацию информации о посетителях веб-сайтов; мониторинг посещаемости сайтов для определения состава веб-аудитории, изучения поведения веб-клиентов, а
также улучшения и оптимизации работы соответствующих сайтов. С помощью
веб-аналитики можно количественно оценить эффективность проводимой турпредприятием интернет-кампании.
Для повышения эффективности реализации разработанных маркетинговых
93
стратегий необходимо использовать технологии оптимизации конверсий (конверсия в интернет-маркетинге – это отношение числа посетителей сайта, выполнивших на нём какие-либо целевые действия ‒ покупку, регистрацию, подписку,
посещение определённой страницы сайта, переход по рекламной ссылке,‒ к общему числу посетителей сайта, выраженное в процентах), позволяющие динамично отслеживать сайты, привлекающие наибольшее число потребителей, и, соответственно, перераспределять бюджет в пользу самых эффективных ключевых
слов, поисковых систем, файлов и каталогов [291].
2.2.2.
Классификация инструментов цифрового маркетинга для предприятий туристского бизнеса
При принятии решения об использовании тех или иных инструментов цифрового маркетинга, компании, строящие свой бизнес в сфере туризма и туристских услуг не должны упускать из виду определенные весьма специфические особенности своего продукта, такие как неосязаемость, неотделимость от источника,
непостоянство качества и несохраняемость [29,45,50]. Именно эти особенности во
многом будут определять эффективность применения инструментария цифрового
маркетинга. На рис. 2.5 представлена классификация инструментов цифрового
маркетинга. Данный набор инструментов сформирован с учетом вышеуказанных
особенностей и его наиболее целесообразно использовать предприятиям туристкой индустрии для повышения эффективности их деятельности [91, 92]. Основными преимуществами использования поискового маркетинга являются высокая
вероятность того, что посетитель станет потребителем (высокая вероятность конверсий) и сравнительно небольшие бюджеты, что крайне актуально для туроператоров и турагентств, а также гостиниц и ресторанов среднего звена. К недостаткам можно отнести зачастую продолжительный отрезок времени для достижения
желаемого результата, необходимость периодического обновления содержимого и
структуры сайта и зависимость от технологий, используемых поисковыми системами. К основным факторам, влияющим на стоимость «кликов» можно отнести
степень конкуренции и непосредственно качество рекламного объявления. Видно,
что недостатков у этой технологии немного и она оправдывает эффект от своего
94
использования.
Он-лайн партнерства
Поисковый маркетинг

поисковая оптимизация
оплата кликов

Рекламная кампания
он-лайн


контекстная реклама
медийная реклама
Электронная почта



собственные рассылки
совместные рассылки
с партнерами
аффилированный маркетинг
спонсорство
совместный брэндинг


Инструменты
цифрового
маркетинга
Маркетинг в социальных сетях


Внутренняя оптимизация сайта
Продвижение
Вирусный маркетинг



электронные рассылки
видеохостинги
цитируемость
Рис. 2.5. Классификация инструментов цифрового маркетинга для предприятий
туристского бизнеса
В качестве наиболее эффективных инструментов он-лайн рекламной кампании туристского предприятия целесообразно использовать контекстную и медийную рекламу. Контекстная реклама — зависимые от контекста баннеры или рекламные объявления, видимые пользователем под строкой поиска либо в правой
колонке от выдачи поисковой системы [203]. К преимуществам контекстной рекламы можно отнести возможность работы напрямую с целевой аудиторией, видимость в поисковом отображении в реальном времени, отсутствие необходимости оптимизации под поисковую систему, возможность самостоятельного определения расходов на рекламную кампанию. К недостаткам следует отнести присутствие эффекта навязчивости и, как правило, более высокие расходы при показах
объявлений, чем при поисковой оптимизации за счет применения аукционной системы. Медийная реклама — рекламные сообщения, отображаемые в виде изображений, анимированных или статичных, которые располагаются на страницах
различных интернет ресурсов – крупных порталов, сайтов для продвижения товаров, услуг компаний или повышения узнаваемости бренда [203]. Медийная ре-
95
клама воздействует на эмоции, что особенно действенно принимая во внимание
неосязаемость туристского продукта. Ее применение особенно актуально для гостиничных и ресторанных сетей, а также авиаперевозчиков и крупных туроператоров, поскольку медийная реклама позволяет охватить большое количество потенциальных потребителей и сформировать спрос на услуги. К недостаткам можно
отнести затратность использования – как правило, малые туристские предприятия
не обладают достаточными бюджетами для ее применения.
Одним из наиболее действенных инструментов цифрового маркетинга для
предприятий туристкой индустрии выступает маркетинг в социальных сетях.
Внутренняя оптимизация сайта необходима для различных социальных сетей,
чтобы обеспечить увеличение количества ссылок на сайт и рост цитируемости.
Профессиональное продвижение сайта и туристского продукта или услуги в социальных сетях особенно критично, поскольку от профессионализма по продвижению будет зависеть, будет ли туристское предложение восприниматься как спам
или нет. Очень важно обеспечить качественный контент сайта, поскольку именно
содержание сайта будет определять, проявят ли потенциальные потребители интерес к нему и будут ли осуществлять дальнейшие действия по покупке туристского продукта или услуги.
С помощью формирования он-лайн партнерств компании туристского бизнеса могут более эффективно достигать своих целей по привлечению потенциальных потребителей. Например, туристские компании, предлагающие услуги гидов-переводчиков в партнерстве с гостиничными предприятиями могут привлекать гораздо большее количество потенциальных потребителей. В аффилированном маркетинге распределение доходов происходит между двумя или более компаниями. Основное туристское предприятие платит другим партнерам (аффилиатам) за передачу или поиск новых потребителей, что, при правильном планировании и организации выгодно обеим сторонам. Он-лайн спонсорство предполагает,
что туристское предприятие, за счет ассоциации с известным он-лайн брендом
привлечет большее число потребителей. Совместный брендинг увеличивает вероятность узнаваемости брендов и, соответственно, также способствует привлече-
96
нию большего количества потребителей. К недостаткам он-лайн партнерств
следует отнести репутационные риски, риск дополнительных расходов и риски
потери потребителей.
При использовании технологии вирусного маркетинга потребители, на которых ориентирована реклама, становятся ее дальнейшими распространителями.
К преимуществам можно отнести быстроту создания и низкие затраты. Особенно
действенным для предприятий туристской индустрии, вследствие неосязаемости
услуги или туристского продукта является использование видеохостинга. При
этом, как правило, нужный ролик на соответствующем сайте видеохостинга можно разместить бесплатно. Вирусный маркетинг вызывает высокую степень доверия потенциальных потребителей. Недостатком является отсутствие контроля над
процессом формирования мнения о туристском продукте или туристской услуге,
поскольку негативное мнение потенциальных потребителей неминуемо скажется
на объеме продаж и будущей прибыли.
Преимущества рассылок посредством электронной почты для предприятий
сферы туризма – низкие затраты и возможность выбора целевой аудитории, что
особенно актуально для малых предприятий и предприятий среднего звена. К недостаткам можно отнести определенную «навязчивость» и высокую вероятность
фильтрации спам-фильтрами почтовых систем.
2.2.3.
Экспликация цифровых стратегий
Растущие и постоянно набирающие популярность интернет-компании – по-
средники (как, например, Tripadvisor, Expedia, Booking.com, Economycarentals и
т.п.) не разрабатывают и не производят никаких туристских услуг, а лишь выступают в роли посредников по их продаже за определенное комиссионное вознаграждение. В этой связи, с точки зрения повышения доходности предприятий туриндустрии, разработка цифровых стратегий, позволяющих отказаться от услуг
подобных компаний, является более чем актуальной. Покажем на простом примере, какую выгоду, например, российскому гостиничному предприятию может дать
замена системы бронирования номеров через он-лайнового туроператора (посредника) на прямое бронирование на сайте отеля.
97
Пусть цена номера составляет 3000 рублей в сутки. Согласно исследованию агентства электронной коммерции в гостиничном бизнесе Travelclick, средний уровень комиссии, взимаемой системами онлайн-бронирования, составляет
14%, собственные затраты отеля на бронирование составляют 6% [278]. Получается, что прибыль отеля при прямом бронировании номера с сайта компании на
17,5% (420 рублей в данном примере, см. Таблицу 2.1) выше, чем прибыль при
бронировании через системы онлайн-бронирования (через посредника). Таким
образом, прибыль компании при прямом бронировании увеличится, что в свою
очередь приведет к росту и других экономических показателей и, в целом, возрастут как инвестиционная привлекательность предприятия, так и вероятность его
продвижения на рынке. Подобная система прямого бронирования, в принципе,
может быть расширена за счет присоединения к ней других гостиничных сетей
или самостоятельных отелей. В итоге может быть создан уникальный для гостиничной индустрии сервис бронирования номеров, – рациональный, удобный для
использования путешественниками и приносящий прибыль гостиничным сетям.
Таблица 2.1
Расчет прибыли отеля от продажи одного номера
Показатель
Прямое бронирование
на сайте отеля
3000 руб.
Бронирование через систему
онлайн-бронирования
3000 руб.
Цена 1 номера
Затраты отеля на бро6% (180 руб.)
20% (600 руб.)
нирование
Прибыль отеля
2820 руб.
2400 руб.
Подобные проекты на Западе уже существуют; в частности, создатели системы прямого бронирования Roomkey.com [253] уверены, что такой сервис является для потребителей инновационным ресурсом, который дает им беспрецедентную уверенность в бронировании путем предоставления всех необходимых инструментов для поиска отеля и гарантии качества и соответствия предлагаемых
номеров всем указанным потребителями требованиям.
Разработанная цифровая стратегия, представленная в виде замкнутого цикла, включающего в себя последовательно все ступени маркетингового анализа,
создание технически устойчивого и доступного пользователю интернет-
98
интерфейса, продвижение стратегии всеми современными средствами электронного маркетинга и, наконец, контроль с применением технологий, позволяющих количественно оценить эффективность предпринятой интернет кампании,
предлагается автором к практическому использованию.
Учитывая явную динамику «перехода» клиентов – потребителей туристских
услуг – в интернет-среду, игнорирование подобных стратегий предприятиями туриндустрии уже в среднесрочной перспективе может привести к их банкротству и
уходу с рынков. Использование и внедрение новейших технологий электронного
маркетинга, напротив, будет способствовать укреплению позиций и расширению
деятельности туристского предприятия, выходу на новые потребительские сегменты в более широком маркетинговом поле, как на внутреннем, так и на международном рынках, и, в итоге, – повышению эффективности и конкурентоспособности бизнеса.
Выводы:
Научным и практическим результатом настоящего раздела является разработанный автором алгоритм планирования и реализации «цифровой стратегии» предприятия, предполагающий трансформацию традиционных маркетинговых подходов и мероприятий в интернет среду.
Ключевыми элементами синтезированного алгоритма, определяемыми как
научно развитый результат, видятся следующие выводы:
1. Алгоритм планирования и реализации «цифровой стратегии» рассматривается как цикличный с выраженным «ядром» - сформулированными целями предпринимательства и транслированными в задачи маркетинга»;
2. Управленский механизм реализации стратегии построен на 4-х блоках:
«маркетинговый анализ»; «создание интерфейса»; «продвижение»; «контроль – оптимизация данных»;
3. Выявлены и систематизированы инструменты цифрового маркетинга, объединенные по механизмам использования в 6 групп: «поисковый маркетинг»; «рекламная кампания он-лайн»; «электронная почта»; «он-лайн
партнерства»; «маркетинг в социальных сетях»; «вирусный маркетинг».
99
2.3.
Маркетинг-менеджмент продвижения туристских услуг в социальных сетях (SMM) как фактор развития предпринимательства
В настоящем параграфе предложено развитие теории «маркетинга взаимо-
действия» в части: механизмы построения и использования «он-лайн социальных
сетей». Автором последовательно рассмотрены коммуникационные возможности
инструмента и практика его применения на туристских рынках. Выявлена мотивационная модель участников коммуникации и разработана 3-х этапная модель
построения «он-лайн социальной сети». Определены направления и виды эффектов предпринимательства от внедрения SMM.
2.3.1.
Маркетинг в социальных сетях (Social Media Marketing)
Социальные сети можно определить как инновационные интернет решения
в он-лайн маркетинге [318]. Социальные сети могут использоваться компаниями
туристского бизнеса в разных целях и разными способами. Ключевая цель компаний - это, конечно, приобретение лояльных потребителей. Вместе с тем, это и
способ продвинуть свои услуги посредством специальных предложений, программ поощрения, скидок и т.п. [19].
Маркетинг в социальных сетях (Social Media Marketing, SMM) представляет
собой довольно новый вид присутствия бизнеса в интернет. Особенность состоит
в том, что SMM проводится не на продвигаемом сайте, а на сторонних интернетресурсах. Основная задача SMM состоит в привлечении внимания пользователей
социальных сетей путем ненавязчивого размещения в них информации о своих
товарах и услугах. Социальные сети используются, во-первых, для построения
новых бизнес-моделей для продвижения нового продукта, а, во-вторых, для установления прочных связей с потребителями без ограничений по времени и месту.
Маркетинг в социальных сетях включает в себя целый комплекс действий,
направленных на достижение следующих целей:
 отслеживание положительных и отрицательных откликов на размещенные
предложения, поощрение первых и нивелирование вторых;
 осуществление конкурсов и/или акций, целями которых является оповещение
целевой аудитории о новых услугах, направлениях деятельности или товарах;
100
 повышение лояльности целевой аудитории к продукту или бренду;
 установление обратной связи с потребителями для улучшения качества предлагаемого продукта.
Все перечисленное выше оказывает прямое воздействие на универсальный
тренд увеличения продаж или повышение узнаваемости бренда. Впрочем, постановка подобных целей зачастую приводит к чересчур агрессивной рекламе, «отталкивающей» пользователей, что не прибавляет позитива в отношение к рекламодателю. Именно поэтому маркетинг в социальных сетях включает в себя такие
основные принципы, работающие на построение долгосрочных отношений с
аудиторией, как честность, открытость и прозрачность со стороны бизнеса, прямое общение с пользователями и желание их услышать [215].
2.3.2.
Социальные сети как коммуникационная платформа для создания он-лайн сообществ
Компании используют социальные сети для формирования он-лайн сообществ, которые используются в качестве маркетинговых каналов для продвижения предлагаемого компаниями продукта. Он-лайн сообщества позволяют маркетологам:
1. собирать и анализировать информацию о потенциальных или существующих
потребителях из их электронных профайлов;
2. выявлять нужды, потребности и предпочтения клиентов на основании истории
их пребывания и действий в качестве пользователей и участников соответствующего сообщества;
3. получать обратную связь от потребителей напрямую в реальном времени.
Таким образом, для маркетинга появляется возможность привести к практически
полному соответствию требованиям потребителей тот или иной продвигаемый
товар или услугу только благодаря мониторингу информации, размещаемой в интернете участниками онлайн сообщества.
Кроме того, открывается возможность изучить и проанализировать потребности потребителя с целью последующего использования этих данных для разработки новых потенциально востребованных продуктов и услуг. В дальнейшем
101
маркетологи могут проводить рекламную кампанию новых товаров или услуг
определенному (выявленному на основе анализа соответствующих предпочтений)
кругу потенциальных потребителей, у которых спрос на данный товар или услугу
будет наивысшим.
Маркетологи используют он-лайн сообщества в качестве эффективной
платформы для установления прочных связей с потребителями. Эти связи могут
быть упрочены за счет применения так называемой концепции “клейкости вебсайта” (с англ. “Website stickness”). “Клейкость” веб-сайта можно определить как
его способность привлекать и удерживать потребителей (пользователей) за счет
формирования соответствующих механизмов, основанных на поощрении лояльности путем создания персонифицированных продуктов или услуг, и повышении
степени доверия пользователя [209]. “Клейкость веб-сайта” способствует тому,
что пользователи более активно взаимодействуют с другими пользователями онлайн сообщества, а, по сути, в том числе, и с компанией, продвигающей те или
иные товары или услуги.
Несмотря на то, что социальные сети дают компаниям огромные возможности для построения он-лайн сообществ, потенциальные риски могут быть связаны
с вопросами конфиденциальности. Социальные сети способствуют тому, чтобы
пользователи предоставляли конфиденциальную информацию. В некоторых случаях пользователи не могут адекватно оценить степень риска при предоставлении
персональных данных, и эти данные могут стать доступны третьим лицам или вообще попасть в открытый доступ. Персональные данные, которые потенциально
могут быть использованы не по назначению или же украдены сотрудниками компании или же третьим лицом (например, аутсорсинговой компанией), могут
включать в себя контактную информацию, возраст и т.д. Несмотря на риски, связанные с потенциальной утечкой конфиденциальной информации, социальные сети представляют собой идеальную платформу для создания компаниями он-лайн
сообществ со всеми перечисленными выше маркетинговыми преимуществами.
Для того чтобы воспользоваться маркетинговыми преимуществами от создания
он-лайн сообщества, компания, в первую очередь, должна определиться с ключе-
102
вым клиентским сегментом, на которое он-лайн сообщество будет ориентировано, а также изучить вопросы мотивации этой клиентской группы для посещения
этого сообщества и участия в его работе. C ростом популярности использования
он-лайн сообществ крупные коммерческие компании на настоящий момент, как
правило, не подвергают сомнению необходимость их создания в социальных сетях.
2.3.3.
Характеристики «он-лайн сообществ»
Несмотря на то, что исследовательская деятельность, направленная на изу-
чение деятельности он-лайн сообществ, ведется достаточно активно, общепринятого определения этого понятия не существует. С позиции бизнеса, можно выделить 3 основных составляющих он-лайн сообщества: контент, среда и коммерческая составляющая. Контент, представленный в он-лайн сообществе, является результатом обсуждения членами сообщества интересующих их тем. Интернетсреда позволяет пользователям генерировать и распространять свой контент без
ограничений по месту и времени. Коммерческая составляющая обеспечивается
компаниями посредством внедрения возможностей он-лайн транзакций в своем
он-лайн сообществе.
Общими понятиями при определении он-лайн сообществ выступают коммуникационные технологии (электронная почта, чаты, доски объявлений и т.д.).
Они формируют платформу для их существования, равно как коммуникации и
взаимодействие между пользователями-участниками он-лайн сообществ, которые
напрямую зависят от качества и прочности выстраиваемых компанией соответствующих связей, направленных на привлечение и удержание потребителей. С
учетом этих аспектов, можно определить, например, «он-лайн трэвел» - сообщество как собрание людей, объединенных общим интересом к сфере туризма и путешествий, которые взаимодействуют за счет информационных технологий посредством он-лайн среды и придерживаются общепринятых ценностей и норм онлайн сообщества. Он-лайн сообщество гостиничного бизнеса можно определить
как группу людей, которые посредством социальных сетей делятся своим опытом
с другими членами сообщества с позиции потребителей, включая их взаимодей-
103
ствие с представителями компаний гостиничной индустрии в области обмена
мнениями, обсуждения и критики предлагаемых услуг.
Помимо различных определений он-лайн сообществ, их характеристики будут также различаться, в зависимости от различных областей деятельности их
участников (например, вычислительная техника, бизнес, социология и т.п.).
Например, собрание людей, которых объединяет интерес к компьютерным технологиям, можно охарактеризовать как он-лайн сообщество, основанное на использовании двух видов коммуникаций: синхронных и асинхронных [164]. Время отклика выступает в качестве критерия, вносящего различия в эти компоненты.
Синхронные технологии, такие как чаты, требуют от пользователей присутствия
за компьютерами в реальном времени в процессе общения, в то время как асинхронные технологии – доски объявлений или электронная почта – позволяют
пользователям откликаться на размещенную на доске объявлений или полученную по электронной почте информацию по истечении определенного времени.
Он-лайн сообщества могут обеспечить как синхронную, так и асинхронную платформы для общения в зависимости от поставленных создателями задач.
В [314] на базе использования постулатов социологии определено двенадцать элементов он-лайн сообщества:
1) Цель: члены сообщества объединены единой целью и испытывают к нему интерес.
2) Индивидуальность: члены сообщества признают индивидуальность других и
создают взаимоотношения.
3) Репутация: члены сообщества повышают свой статус за счет своей активности
и оценки другими членами.
4) Управление: сообщество контролирует поведение своих членов на основании
принятых ценностей.
5) Коммуникации: члены сообщества взаимодействуют друг с другом с целью
обмена информацией.
6) Группы: члены сообщества объединяются в малые группы на основе общих
интересов или задач.
104
7) Среда: члены сообщества взаимодействуют друг с другом в синергетической среде, которая позволяет участникам добиваться поставленных целей с
большей эффективностью.
8) Границы: члены сообщества знакомы с теми или имеют представление о тех,
кто в это сообщество входит.
9) Доверие: члены сообщества доверяют другим членам и организаторам сообщества, что выражается в активной работе в группах и ведет к более быстрому и
эффективному решению поставленных задач.
10)
Обмен: члены сообщества обмениваются ресурсами, – такими как знания,
товары и услуги.
11)
Выражение: члены сообщества отличают участие других членов.
12)
История: члены сообщества отслеживают произошедшие события и откли-
каются на них.
Эти двенадцать элементов считаются основными факторами влияния, которые определяют успех того или иного он-лайн сообщества. Первые шесть элементов основываются на индивидуальных нуждах и ожиданиях сообщества, к которому они относятся; оставшиеся же шесть определяют его успех.
Wang et. al. [206], изучая и сравнивая социальные роли и поведение членов
он-лайн сообщества и членов реального коллектива, представили концепцию виртуального сообщества (функции и отличительные особенности деятельности членов он-лайн сообщества с теоретической и практической точек зрения) в виде
диаграммы, изображенной на Рисунке 2.6.
105
Люди
Цель
Место
Виртуальное
сообщество
Символы
Правила
Виртуальность
Компьютерные
системы
.
Рисунок 2.6. Концепция виртуального сообщества [206].
Теоретические характеристики включают в себя такие параметры как «Место», «Символы» и «Виртуальность». Под «Местом» подразумевается нечто
большее, чем коммуникационные технологии, скорее это некий физический коллектив, который существует в умах участников. Понятие «Символы» характеризует значимость и индивидуальность участников сообщества. «Виртуальность»
определяется компьютерными технологиями, которые оказывают влияние на то,
как формируются сообщества. Практический аспект функционирования сообществ (например, туристских) включает в себя понятие «Люди» (см. Рисунок 2.6),
которые формируют основу сообщества и активно взаимодействуют. «Цель» объединяет участников сообщества и используется для привлечения новых потенциальных членов; «Правила» регламентируют взаимодействие пользователей;
«Компьютерные системы» делают существование этого феномена возможным в
киберпространстве.
2.3.4.
Экономический эффект SMM
Изучение он-лайн сообществ имеет важное значение для маркетологов из-за
растущей экономической зависимости, во многом определяющей взаимоотношения между маркетологами и потребителями. Поскольку он-лайн сообщество
106
представляет собой группу потребителей, которых объединяет интерес к той
или иной услуге или продукту, члены этой группы будут покупать продукты и
услуги компании с большей вероятностью, чем прочие потребители. Участники
он-лайн сообществ оказывают существенное влияние на увеличение доходов
компаний. Такого рода интернет - сообщества сдвигают баланс сил в сторону потребителей, поскольку у последних появляется возможность собирать больше
информации и обмениваться мнениями о товарах и услугах компании. В то же
время, при организации подобного сообщества у компании появляется возможность использовать соответствующую информацию для коррекции стратегии развития, своевременной корректировки продуктовой линейки и оптимального продвижения наиболее востребованных товаров и услуг. Очевидно, что экономическая выгода присутствует в случае, когда затраченные на ее достижение ресурсы
были меньше, чем полученная прибыль.
Если для потребителей, интересующихся тем или иным продуктом или
услугой, потраченное время, обмен мнениями, завязывание новых контактов и т.д.
в он-лайн сообществе представляется целесообразным и оправданным, количество членов сообщества будет увеличиваться. Участие в деятельности он-лайн сообществ можно охарактеризовать как активное и пассивное. Активные члены сообщества предпочитают интерактивное общение с другими, в отличие от пассивных - тех, кто просто предпочитает знакомиться с информацией. Пассивные
наблюдатели редко вовлекаются в интерактивное общение. Поскольку пассивные
наблюдатели способствуют увеличению интернет-траффика и количества посещений интернет ресурса, большое количество пассивных наблюдателей вкупе с
активными может свидетельствовать об оптимальности он-лайн сообщества. С
другой стороны, большое количество пассивных наблюдателей при отсутствии
активных членов сообщества не гарантирует успеха сообществу. Активные члены
принимают непосредственное участие в деятельности сообщества, в частности, в
обмене информацией, знаниями, быстром распространении важного контента и
обеспечивают поддержкой других членов сообщества. По мере того, как члены
сообщества выкладывают информацию о продукте, услугах и обмениваются опы-
107
том, сообщество насыщается информацией и привлекает все новых членов,
удерживая при этом существующих. Активные участники он-лайн сообщества
являются залогом его роста, стабильности и динамичного развития [177]. Для
привлечения новых членов и поддержания лояльности среди существующих
участников маркетологи должны исследовать мотивационные аспекты участия в
деятельности сообществ и соответствующим образом выстраивать маркетинговую политику, которая должна быть направлена, в том числе, на перевод пассивных пользователей в число активных. Компании, в числе он-лайн сообществ которых насчитывается большое количество активных членов, более эффективно
строят долгосрочные взаимоотношения со своими потребителями и, в целом, показывают более высокую доходность.
В туристском он-лайн сообществе его члены пытаются достичь выполнения
задач, связанных с путешествиями. В частности, эти задачи включают в себя сбор
туристской информации, осуществление транзакций (бронирование, покупка билетов или гостиничных номеров), попытки завязать знакомства в отдаленных дестинациях, которые планируется посетить, поиск гидов и т.д. В научной литературе выделяют четыре категории потребностей в сфере туризма [206]: функциональные, социальные, психологические и гедонистические, удовлетворение которых превращает пользователей в активных членов он-лайн сообщества и приносит соответствующие выгоды компаниям – основателям сообществ. Функциональные выгоды связаны со сбором информации и проведением транзакций.
Например, члены он-лайн сообщества соотносят качество собранной информации
с количеством потраченного времени и усилий на поиски в интернет сообществе.
Для туристского комплекса экономический эффект заключается в том, что общение с другими членами сообщества способствует росту покупательной способности при условии адекватного качества предоставляемых услуг.
Социальные выгоды связаны с установлением взаимоотношений с людьми
посредством интерактивного общения в интернет-сообществе. Помощь и поддержка посредством обмена идеями, опытом, ответов на вопросы ведут к установлению более близких и прочных взаимоотношений как внутри сообщества, так
108
и между членами он-лайн сообщества и его организаторами. Например, обмен
впечатлениями о пребывании в гостинице приводит к активному общению тех,
кто останавливался в данной гостинице, с потенциальными постояльцами, которые еще собираются этой возможностью воспользоваться; и таким образом количество активных членов он-лайн сообщества увеличивается. При наличии общих
интересов и тем для обсуждения формируется тенденция увеличения времени интерактивного общения в интернет-сообществе.
Психологические выгоды определяются эмоциональной окраской взаимоотношений, в частности чувством сопричастности и принадлежности к он-лайн
сообществу. Психологические выгоды следует обязательно учитывать при создании он-лайн сообществ предприятиями индустрии туризма. Часто на начальном
этапе потребность принадлежности к сообществу играет ключевое значение для
пользователя. После вступления в он-лайн сообщество участник видит, что может
получать информацию не только о продуктах и услугах, но и об определенных
нормах и манере общения, присущей конкретному сообществу, что повышает
степень лояльности пользователей и ведет к более активному участию в деятельности сообщества, даже если оно сопровождается достаточно большими временными затратами.
Гедонистические выгоды указывают на формирование положительного
эмоционального фона, явившегося следствием чувства удовольствия от участия в
деятельности того или иного он-лайн сообщества. В частности, организаторы могут внедрить в общение опции проведения интерактивных он-лайн игр, различного рода конкурсов и викторин, направленных на организацию приятного времяпровождения и получение удовольствия. Возможность обмена фото- и видеоинформацией, форумы для дискуссий, электронные доски объявлений создают у
участников чувство радости от общения. С гедонистических позиций, туристская
компания должна рассматривать потребителей как искателей удовольствий, потребности которых достаточно легко удовлетворить, превратив тем самым пользователей в активных членов сообщества. Кроме вышеперечисленных четырех
позиций, пятым пунктом можно вынести взаимные финансовые выгоды, происте-
109
кающие от установления сотрудничества между интернет-пользователями и
представителями компаний-поставщиками туристских услуг. Арсенал возможностей у предприятий туристской индустрии, заинтересованных в реализации предлагаемого ими турпродукта, в этом плане достаточно богат – от скидок на гостиничные номера и сопутствующие сервисы (скидки на питание в ресторанах, бесплатное посещение спа-салонов и фитнес центров, купоны) и подарочных сертификатов до глубоко продуманных и нацеленных на долгосрочное взаимодействие
с потребителем программ лояльности для членов он-лайн сообществ.
Безусловные экономические выгоды туристским компаниям приносит также доверие и приверженность бренду компании, формированию которых способствует деятельность в он-лайн сообществах. Доверие к бренду выражается в уверенности потребителя в том, что результаты использования товара или услуги будут отвечать ожиданиям. Активное участие представителей компании в деятельности он-лайн сообщества (участие в дискуссиях, размещение информации о
бренде, помощь менее опытным членам сообщества) положительно влияет на
степень доверия и создает эмоциональную приверженность конкретному бренду.
После того, как компания завоевала доверие потребителя к своему бренду, потребитель склонен с недоверием и даже скептицизмом относиться к брендам конкурентов и, как правило, даже не рассматривает бренды конкурентов при принятии
решения о покупке. Потребители, достигшие высшей степени доверия к бренду,
подспудно хотят видеть доказательства того, что их бренд отличается от конкурентов в лучшую сторону. Ради этого они даже готовы игнорировать негативную
информацию о своем бренде и целенаправленно искать информацию, позитивно
характеризующую их выбор.
2.3.5.
Модель развития туристского он-лайн сообщества
На основании выполненного в п.2.3.4 анализа, может быть предложена мо-
дель построения экономически эффективного туристского он-лайн сообщества,
графически представленная на рисунке 2.7 [76].
110
Функциональные
выгоды
Социальные выгоды
Психологические
выгоды
Гедонистические
выгоды
Приверженность
бренду
Участие в деятельности онлайн сообщества
Доверие к
бренду
Финансовые выгоды
Рисунок 2.7. Модель формирования он-лайн сообщества
Для создания модели развития эффективного туристского он-лайн сообщества необходимо определить этапы формирования и методику управления сообществом [91,93]. На основании выполненного в п.2.3.4 анализа можно выделить
основные способы управления туристским он-лайн сообществом и основные этапы, которые эффективные туристские сообщества проходят в своем развитии. Результаты представлены на рисунке 2.8. Как видно из рисунка 2.8, методику
управления туристским он-лайн сообществом можно сформулировать следующим
образом: создание основной стратегии по управлению и функционированию;
определение маркетинговых целей и выбор маркетинговых инструментов. На этапе формирования движущей силой сообщества выступают его основатели и сравнительно небольшое число основных участников.
111
1.Создание
стратегии по
управлению и
функционированию.
2.Определение
маркетинговых целей.
3.Выбор маркетинговых
инструментов.
Этап формирования
продвижение
основателями
малое количество участников
Этап роста
рост числа
участников
новые цели
новые функциональные возможности
Этап зрелости
устойчивость
независимость от
первичных участников
хорошо отлаженная обратная связь и
работа группы поддержки
1. Корректировка стратегии по управлению и функционированию
2.Корректировка маркетинговых целей
3.Корректировка маркетингового инструментария
Рис. 2.8. Этапы развития туристского он-лайн сообщества.
Переход к этапу роста возможен в случае, если была произведена своевременная корректировка стратегии по управлению и функционированию он-лайн
сообществом, а также маркетинговых целей и соответствующего инструментария.
Лидер среди туристских он-лайн сообществ, ресурс TripAdvisor основанный в
2000 году, изначально планировался как портал, объединяющий информацию по
различным туристским дестинациям из официальных источников, таких как путеводители, газеты и журналы. Неосновная опция, которая давала возможность
пользователям размещать свои комментарии, по сути, и обеспечила трансформацию ресурса в туристское он-лайн сообщество, поскольку очень скоро растущее
количество комментариев пользователей стало гораздо более востребованным,
чем информация из официальных источников. Именно за счет этого ресурс превратился в одно из наиболее эффективных туристских он-лайн сообществ. Это
стало возможным благодаря тому, что его основатели вовремя скорректировали
стратегию управления, и, соответственно, систему функционирования ресурса.
112
Создатели Tripadvisor переориентировались с официальных источников, на
которые изначально делалась ставка при формировании стратегии управления на
комментарии пользователей. Были скорректированы маркетинговые цели и соответствующий инструментарий: основное внимание сервиса было смещено в сторону непосредственно путешественника и его оценки туристских дестинаций,
средств размещения и др. Приоритетное внимание стало уделяться механизму
предоставления обратной связи, что изначально не планировалось при создании
сервиса. Можно заключить, что сформированное он-лайн сообщество перешло в
следующую фазу своего развития – на этап роста. Этап роста характеризуется
значительным ростом числа участников он-лайн сообщества и появлением новых
целей и функциональных возможностей. На этапе роста количество пользователей сервиса существенно возросло, и компания стала реализовывать новые цели и
тестировать новые функциональные возможности – стали активно внедряться
CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с потребителями [199]) технологии и совершенствоваться технологии сбора, анализа и
представления обратной связи пользователей. Таким образом, интернет-сервис
перешел в новую фазу своего развития – на этап зрелости. На этом этапе сообщество характеризуется высокой степенью устойчивости и минимальной зависимостью от его основателей и первичных участников – ключевыми элементами выступают отлаженная обратная связь и хорошо организованная работа группы поддержки, способная оперативно вносить необходимые изменения на основании обратной связи от участников сообщества. На сегодняшний день ресурсы
TripAdvisor образуют самое большое сообщество путешественников в мире. На
сайты бренда TripAdvisor заходит до 340 миллионов уникальных посетителей в
месяц. На ресурсах сообщества можно найти более 250 миллионов отзывов и
мнений о более чем 4,9 миллионах отелей, ресторанов и достопримечательностей.
Сайты работают в 45 странах мира. Кроме того, в состав группы входит специализированное подразделение TripAdvisor for Business, позволяющее туристическим компаниям напрямую обращаться к многомиллионной ежемесячной аудитории TripAdvisor. Под управлением TripAdvisor находятся 24 веб-сайта туристских
113
медиа-брендов [238].
Для формулировки рекомендаций по развитию туристских он-лайн сообществ и созданию модели развития эффективного он-лайн сообщества необходимо более детально проанализировать каждый из этапов их развития.
Как уже было отмечено, для этапа формирования туристского он-лайн сообщества характерно малое количество участников. Степень использования коммуникационных технологий минимальна. Развитие сообщества, по сути, определяется энтузиазмом и ресурсами его создателей. Во многом, успех дальнейшего
развития сообщества будет определяться эффективностью продвижения. Основной целью сообщества на данном этапе должно быть увеличение количества
участников, в противном случае оно будет нежизнеспособно. Успех во многом
будет определяться качеством предлагаемого администраторами сообщества контента. В качестве одного из наиболее эффективных цифровых маркетинговых инструментов продвижения на данном этапе является применение технологий вирусного маркетинга. Это позволит со сравнительно небольшими затратами без
потери доходности привлечь достаточно большое количество новых участников
за счет рекомендаций. В дополнение к вирусному маркетингу на данном этапе
развития целесообно использовать также инструментарий цифрового маркетинга
в форме он-лайн партнерств – в частности, аффилированного маркетинга. Одним
из критериев успеха является выстраивание алгоритмов сбора и анализа обратной
связи от пользователей, а также мониторинга поведения участников сообщества,
их реакции на предлагаемый контент и дальнейшего анализа собранной информации для последующей оптимизации. Нецелесообразным представляется увеличение количества коммуникационных возможностей, т.к. с учетом недостаточного
количества участников это может создать “эффект пустоты” и отпугнуть уже существующих участников за счет потери интереса к сообществу.
Таким образом, основная цель развития сообщества и перехода с этапа
формирования к следующему этапу роста заключается в наращивании числа
участников. Для достижения этой цели необходимо сконценрировать все усилия в
направлении создания и доведения до участников качественного контента, ис-
114
пользования низкозатратных цифровых маркетинговых технологий вирусного
и аффилированного маркетинга, выстраивания и отлаживания механизмов обратной связи, мониторинга и анализа поведения участников.
Для этапа роста характерно существенное увеличение участников сообщества, что окрывает возможности для использования более широкого спектра коммуникационных технологий, как предполагающих общение в режиме реального
времени, так и асинхронных. Можно связать этот этап с этапом формирования
брэнда сообщества, с фазой, когда он становится узнаваемым. Если на предыдущем этапе сообщество в большей степени контролировалось его создателями, то
на данном этапе контроль во многом переходит к участникам. Целесообразным
представляется частично делегировать функции управления участникам посредством наделения их полномочиями лидеров, модераторов и т.д. Привлечение новых членов в сообщество уже не является основной целью на данном этапе. Основная задача – преодолеть “болезни роста” на пути к этапу зрелости. Требуется
пересмотреть концепцию контента и существенно расширить количество обсуждаемых тем, которые, в свою очередь, открывают возможности для дальнейших
дискуссий участникам сообщества. На первый план выходит сбор обратной связи
от участников сообщества и своевременное внесение необходимых изменений на
основании ее анализа. Для повышения эффективности взаимодействия участников в качестве маркетингового инструмента целесообразным представляется использование CRM технологий. Управление взаимоотношениями с потребителями
выходит на первый план, поскольку именно эта технология дает возможность выявлять и соответствующим образом реагировать на предпочтения участников онлайн сообщества. Применение CRM технологий позволит обеспечить индивидуальный подход к каждому участнику, что, в свою очередь, будет способствовать
дальнейшему эффективному развитию сообщества в целом. Крайне важным на
данном этапе является вовлечение участников в непосредсвенное создание контента сообщества в отличие от предыдущего этапа, на котором контент в основном создавался администраторами сообщества. Учитывая специфику туристской
индустрии, в частности, неосязаемость туристского продукта или услуги, участ-
115
ники будут заинтересованы в качественной информации именно от других
участников сообщества. Не менее важным является оптимизация интерфейса сообщества за счет использования соответствующих коммуникационных технологий. Наиболее эффективным, в дополнение к внедрению CRM технологии, с учетом специфики турпродукта и туристских услуг будет внедрение системы ревеню-менеджмента [73, 185], что позволит существенно улучшить сбор и анализ обратной связи от пользователей, а также позволит существенным образом повысить качество обслуживания участников на этапе зрелости.
Таким образом, основной целью на данном этапе является оперативное
внедрение изменений на основании меняющихся потребностей участников сообщества. В большей степени это связано со спецификой туристской индустрии и
будет выражаться в изменении структуры создания контента за счет более активного вовлечения в этот процесс самих участников сообщества. Залогом реализации этой цели будет оптимизация маханизмов сбора и анализа обратной связи,
расширение спектра предлагаемых коммуникационных технологий, делегирование функций по управлению сообществом непосредсвенно его участникам, обеспечение индивидуального подхода к каждому из участников за счет внедрения
системы CRM и системы ревеню-менеджмента.
Этап зрелости характеризуется достижением состояния стабильности: число
участников достигло достаточного количества для функционирования сообщества; уже нет зависимости от участников, формировавших сообщество – даже в
случае ухода их места будут заполнены новыми членами, которые будут способствовать обновлению сообщества. Фунции управления делегированы участникам,
имплементированы эффективные механизмы сбора и анализа обратной связи.
Модерируемый контент формируется самими членами сообщества, степень лояльности ресурсу находится у участников на достаточно высоком уровне. Основная задача на данном этапе – поддержание достигнутого уровня стабильности сообщества и повышение узнаваемости бренда. На данном этапе актуально использование различных инструментов цифрового маркетинга – поискового маркетинга, рекламной компании он-лайн, маркетинга в социальных сетях. Важно также,
116
чтобы фунционал администраторов сообщества и участников-управленцев
(модераторов, лидеров и др.) был четко определен. Механизмы сбора и анализа
обратной связи от участников должны обеспечивать максимально эффективное
взаимодействие между администраторами и участниками-управленцами. Критерием успеха в данном случае выступает качество и востребованность контента
сообщества. На данном этапе целесообразно внедрить платные сервисы для определенных категорий участников, например для тех, кто заинтересован в размещении информации о средствах размещения – а другие участники уже бесплатно будут оценивать качество этих средств размещения и т.д.
Основные задачи, стоящие перед администраторами сообщества на данном
этапе следующие: поддержание стабильности, повышение узнаваемости бренда,
оптимизация механизмов сбора и анализа обратной связи, внедрение определенного спектра платных сервисов. Однако необходимо не забывать, что основой
любого он-лайн сообщества, в том числе и туристкого, являются взаимоотношения и доверие. Ни на каком из этапов развития сообщества методы привлечения
новых участников или применение маркетинговых инструментов в отношении
существующих пользователей не должны быть инвазивными. На рис. 2.9 представлена соответствующая модель развития туристского он-лайн сообщества. Для
проверки жизнеспособности модели была проанализирована деятельность наиболее эффективных, по версии издания Forbes, интернет-сервисов туристской индустрии, таких как TripAdvisor, ApartmentsApart, TripIt, HomeExchange, Kayak,
TravelMenu
и
TravelData,
LonelyPlanet,
RailEurope,
HolidayPad,
DontForgetYourToothBrush [235]. Развитие туристского интернет-сообщества
TripAdvisor, рассмотренное выше, отображает этапы формирования других онлайн сообществ туристкой индурстии, что подтверждает жизнеспособность модели развития он-лайн сообщества, представленной на рис. 2.9.
117
Цель: оперативное внедрение изменений в
соответствии с
изменением потребностей
пользователей.
Цель: увеличение числа
членов сообщества.
Этап формирования
Цель: обеспечение стабильности и
узнаваемости
бренда.
Этап роста
Этап зрелости
Увеличение
степени участия
членов сообщества в создании
контента
Внедрение CRM
технологий в интерфейс сообщества
Сбор и анализ
обратной связи
для дальнейшей
трансформации
Создание качественного контента
Использование
он-лайн партнерств, аффилированного и вирусного маркетинга
Сбор и анализ
обратной связи
для дальнейшей
трансформации
Повышение
качества обслуживания участников
Повышение
эффективности
механизмов сбора и анализа обратной связи
Внедрение дополнительных
платных сервисов
Рис.2.9. Модель развития туристского он-лайн сообщества
Автором исследованы целевые параметры развития «он-лайн сообщества»
на базе SMM. Количественные оценки получены по исследованиям сообщества
«Tripadvisor» и представлены в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Основные этапы и цели развития «он-лайн сообщества» на базе SMM. Количественные оценки получены по исследованиям сообщества «Tripadvisor».
Этап
Формирования
Роста
Зрелости
Цель
Увеличение чис- Оперативное внед- Обеспечение
ла членов сооб- рение изменений в стабильности и
щества
соответствии с из- узнаваемости
менением потребно- бренда.
стей пользователей
Целевые параметры
Период развития, лет
3-9
1-3
>3
Зарегистрированных
пользователей,
млн.
чел.
Наполнение контента,
млн. инф. ед.
5
20
60
35
100
340
118
Продолжение таблицы 2.2
Число обращение к контенту,
млн. в мес.
Численность
коммерчески активных агентов
рынка, млн. ед.
20
50
90
0,34
1,5
4,9
По мнению автора, туристские компании, использующие инновационные
стратегии развития бизнеса, основанные на деятельности он-лайн сообществ,
функционирующих в соответствии с принципами данной модели, окажутся
наиболее конкурентоспособными в соревновании за потребителя туристского
продукта, высокую доходность и, в конечном счете, за свою долю рынка.
Выводы:
В настоящем разделе развиты взгляды «маркетинга взаимодействия» на
использование интернет ресурсов в построении интерактивных коммуникационных сред. Автором предложено развитие взглядов на инструменты и механизмы
маркетинга «он-лайн социальных сетей». В частности, сформулирован ряд научно развитых выводов и положений:
1. SMM инновационная технология, отвечающая актуальной концепции «маркетинга взаимодействии», механизм которой построен на использовании
ресурсов интернет посредников в построении коммуникаций с потребителем;
2. Инструментальная основа SMM позволяет реализовать весь комплекс коммуникаций с потребителем: от исследований и таргетирования до прямых
продаж;
3. Построен механизм формирования «он-лайн сообщества», выделены 3 его
структурные составляющие: «контент», «коммуникационная среда», «коммерческое сообщение»;
4. Предложена мотивационная модель формирования «он-лайн сообщества»,
основанная на формализованных автором выгодах (ценностях) потребителя (функциональные, социальные, психологические, гедонистические,
119
финансовые). Сформулирован предмет и цель коммуникации: бренд и
лояльность;
5. Разработана модель формирования и развития SMM, выделяющая 3 этапа
развития («формирования», «роста», «зрелости») с позиции различия маркетинговых целей и задач.
Выводы по 2 гл.:
Во второй главе автором предложено экономическое обоснование преимуществ организации электронной торговли и продвижения по отношению к
традиционным, физически и географически локализованным маркетинговым инструментам. Развиты теоретические положения «маркетинга взаимодействия» в части научного исследования и раскрытия потенциала использования
сетевых (интернет) коммуникаций в процессе реализации комплекса маркетинговых функций. Сформулированные новые и развитые модели, алгоритмы и подходы апробированы на рынке туристских услуг. Автором раскрыт потенциал и эффекты применения и детализированы алгоритмы следующих инструментов:
 «интернет-маркетинг» - перенос функций традиционного маркетинга в интернет среду;
 планирование и реализации цифровой стратегии маркетинга предприятия;
 маркетинг «он-лайн социальных сетей» (SMM) в формировании эффектов
предпринимательства.
Глава 3. Форсайт технологии маркетинга в системе повышения эффективности предпринимательства на туристских рынках
В настоящей главе автором предложены результаты авторского форсайта
(предвидения) перспективных инновационных маркетинговых механизмов,
обеспечивающих повышение эффективности предпринимательства. Отраслевой
платформой научного поиска определены конкурентные рынки туристских услуг
– динамично эволюционно развивающего сегмента мировой экономики. Выявлена и сформулирована общая методологическая платформа формирования инструментов – теоретическая концепция и принципы «ревеню-менеджмента». На
120
ее основе синтезированы научные развитые подходы к формированию ценовой политики.
Предложены направления и способы применения технологии
RFID в маркетинге взаимоотношений с потребителем. Сформулирована маркетинговая концепция «общественного потребления» и перспективы ее применения
в индустрии туризма. Применительно к сфере туризма представлены эвристическая и эконометрическая модель управления доходностью предпринимательства
на основе «овербукинга».
3.1.
Ревеню-менеджмент как технология ценовой политики предпринимательских структур
В настоящем разделе автором развиты методические принципы и алго-
ритмические подходы в рамках метода «ревеню-менеджмента». Скомпилирована инструментальная основа «ревеню-менеджмента», позволившая продемонстрировать балансирование структуры предложения по отношению к перспективному спросу при максимизирующей функции доходности предпринимательской
системы. На основании демонстрации использования метода в туристской индустрии предложен алгоритм формирования ценовой политики.
Ревеню-менеджмент – это технология формирования ценовой политики на
основе прогнозирования спроса, направленная на обеспечение высокой доходности предприятия или компании [204]. Основную задачу данной технологии в туристском бизнесе можно сформулировать как достижение оптимального соотношения между спросом на услуги рынка и соответствующим предложением, иными словами, ревеню-менеджмент в туризме – это формирование предложения, соответствующего определенному уровню спроса [172,173,204]. Деятельность такого рода (т.е. использование принципов ревеню-менеджмента) необходима практически для всех бизнес-кластеров туристской индустрии – туроператоров, авиаперевозчиков, гостиничных комплексов.
Основные теоретические принципы ревеню-менеджмента применительно
к индустрии туризма могут быть сформулированы следующим образом
[172,204,219,245]:
1. Туристская организация сможет эффективно функционировать только в случае
121
удовлетворенности своих покупателей производимыми товарами и оказываемыми услугами);
2. Для эффективного позиционирования туристские организации должны в
большей степени концентрировать свои усилия на внешних потребителях,
т.е. на удовлетворении потребностей своих покупателей, а не на удовлетворении внутренних потребностей организации;
3. Качество предлагаемого товара является важным фактором, но не менее важным представляется качество сервиса при предоставлении туристских услуг;
4. Любые изменения в качестве товара, качестве сервиса или цене будут напрямую влиять на восприятие ценности товара или услуги покупателем;
5. Истинная ценность товара или услуги определяется тем, сколько за него/нее
готов заплатить покупатель. Проблема нередко заключается в том, что туристские предприятия устанавливают цены на предлагаемые товары и услуги на
основании затрат [81]. Этот подход не совсем верен. Затраты и цены связаны,
но цена в туристском бизнесе должна ориентироваться на покупателя;
6. Покупатели принимают взвешенное решение о покупке товара или услуги на
основании оценки ее/его ценности;
7. Различные сегменты покупателей по-разному оценивают одни и те же товары
и услуги, и, как следствие, готовы платить за них разные деньги;
8. Цена товара или услуги должна восприниматься туристской организацией не
как просто число, а как «послание» продавца покупателю;
9. Стратегическое ценообразование необходимо базировать на анализе накопленных данных — для того, чтобы устанавливаемые цены совпадали с оценкой
покупателями ценности товара или услуги и, соответственно, с их желанием
эти товары и услуги оплачивать.
Внедрение системы ревеню-менеджмента в деятельность организации влечет оптимизацию ее прибыли. Процесс оптимизации прибыли можно охарактеризовать как [204]:
1) интерактивный стратегический процесс, требующий постоянного принятия
тактических решений;
122
2) полностью ориентированный на покупателя процесс, требующий предвосхищения покупательского спроса в ответ на принятие ценовых стратегических
решений;
3) процесс, влекущий эффективное управление существующими товарными запасами с целью максимизации потенциальной прибыли.
Менеджмент процессов прогнозирования и отслеживания спроса определяет структурные, ценовые и количественные решения, которые соответствующий
туристский кластер должен принимать для того, чтобы увеличить прибыль [73].
Структурные решения включают в себя создание маркетинговой политики,
в частности, определение каналов продаж, условий предложения тех или иных
турпродуктов, в том числе, кросс-продуктов, и методов их продвижения. Маркетинг, его инструментарий, собственно сама эффективность маркетинговой политики компаний туристского сектора, во многом, определяется использованием
принципов технологии ревеню-менеджмента.
Ценовой аспект предполагает принятие решений, которые будут определять
успех или провал той или иной услуги или товара. Например, надо ли при установлении цены использовать подход “сверху вниз” или “снизу вверх”, как
наилучшим образом позиционировать скидки и специальные предложения, в зависимости от положения товара или услуги на кривой зависимости ее жизненного
цикла от времени и т.п.
Наиболее критичным для предприятий туристской индустрии представляется принятие количественных решений. Если эти решения изначально неправильны, то, в отличие от предприятий ритейлингового бизнеса (с учетом специфики
продаваемых ими товаров), незаполненные сегодня места в гостиницах или в самолетах уже нельзя будет продать завтра. Ошибки в принятии количественных
решений стоили нескольким российским туроператорам в самом недавнем прошлом их присутствия на рынке. Представляется целесообразным подходить к
продаже турпродуктов, будь то гостиничный комплекс, авиаперевозчик или любое другое предприятие туристской направленности, именно с позиции прогнозирования количества. Установление цены «вступает в игру» позднее, только после
123
того, как система ревеню менеджмента рассчитала с достаточно высокой степенью точности количество мест на том или ином перелете по конкретному
маршруту и в конкретное время или количество номеров, которые будут востребованы в конкретный момент времени в гостинице соответствующими категориями потребителей. Например, наиболее крупные западные авиаперевозчики используют технологию «диспетчеризации на основе спроса» (demand-driven dispatch practice), когда, в зависимости от прогнозируемого спроса на тот или иной
рейс, в реальном времени может быть обеспечен авиалайнер на нужное количество мест [152].
Структуру спроса для туристского предприятия можно представить в виде
трех основных составляющих, как это показано на рисунке 3.1 [204].
Рисунок 3.1. Структура спроса как основа формирования системы ревенюменеджмента для предприятий туристской индустрии [204].
Составляющая «Продукт» включает в себя полную продуктовую линейку, которую предлагает туристское предприятие; «Клиент» предполагает выделение категорий потребителей – потребителей туристских продуктов; «Время» особенно
критично, т.к. туристская продукция обладает гораздо более ограниченным жизненным циклом, чем другие товары или услуги. Сложность для предприятия туристского сектора заключается в том, чтобы обеспечить синергию между всеми
тремя компонентами, так как уровень корреляции между ними крайне высок. Архитектура эффективной системы ревеню менеджмента для туристского предприятия должна включать в себя четыре уровня, представленных на рисунке 3.2 [148].
Сбор
соответствующих
данных
Оптимизация
Контроль
Рисунок. 3.2 Архитектура ревеню-менеджмента для предприятия туристской индустрии
Первый уровень предполагает создание системы сбора данных. Например,
124
для гостиничного комплекса целесообразно собирать максимум данных, связанных с постояльцами: длительность пребывания, услуги, которыми они пользовались, полная информация по их расходам, сфера деятельности, доходы, семейное положение, контактная информация и т.д. Чем более полной будет информация на входе системы, тем более точно можно будет ее оценить и получить
наиболее точный результат на выходе. Второй и третий уровни – это, по сути,
программно реализованный математический алгоритм, главной задачей которого
является создание оптимальной модели спроса на тот или иной товар или услугу.
Функционирование механизма оптимизации может быть обеспечено введением
набора неких весовых коэффициентов, которые будут вносить определенные
ограничения, благодаря чему, например, можно эффективно вводить системы
скидок и т.д. Таким алгоритмом может быть, в частности, алгоритм, работающий
по методу наименьших квадратов (МНК), подробно раскрытый автором [178].
МНК-алгоритм в доли миллисекунд производит тысячи итераций, находясь под
контролем оптимально подобранных весовых коэффициентов. Правильно составленный алгоритм с полным набором входных данных может с точностью до долей процента предсказать, каким будет уровень спроса на товар или услугу на
конкретную дату, каким будет число отказов по авиа или гостиничным броням,
каким будет процент неявки тех же пассажиров или постояльцев и т.д. Замкнутость петли обратной связи обеспечивает сходимость алгоритма и получение оптимального решения на выходе, которое даст возможность туристскому предприятию возможность своевременно корректировать ценовую политику и, следовательно, повышать доходность.
Четвертый уровень – контроль выходных данных – отвечает за распределение товаров или услуг между соответствующими маркетинговыми сегментами –
потребителями.
Рисунок 3.3 наглядно демонстрирует замкнутость петли обратной связи в
деятельности предприятия туристской индустрии: от принятия маркетинговых
решений по линейке предлагаемых продуктов до контроля и отслеживания продукции, предлагаемой конкурентами; выработки ценовой политики, направленной
125
на повышение доходов на основе предварительно собранных, обработанных
соответствующим образом данных, и прогнозирования спроса [73, 173]. Управление бизнес-миксом при оптимально выбранных ограничениях и механизмах контроля позволит принять правильные решения в отношении каналов дистрибуции,
что также является частью единой системы замкнутой петли обратной связи.
Рисунок 3.3. Этапы реализации процесса «ревеню менеджмента» [173]
Таким образом, представляется очевидным, что в современных жестких
условиях ведения бизнеса на сложившемся мировом рынке туристских услуг
только комплексное внедрение технологии ревеню-менеджмента может обеспечить туристскому предприятию значительные преимущества над конкурентами и
возможность его дальнейшего развития. При правильном использовании этой
технологии, включающей в себя операции сбора соответствующих данных, их
анализа, оптимизации и контроля, можно достичь оптимального соотношения
между спросом на туристские услуги и предложением, что обеспечивает, в конечном итоге, увеличение прибыли, а значит, и жизнеспособность туристского предприятия.
Несмотря на то, что туристский рынок в Российской Федерации, в отличие
от западного рынка, на котором индустрия гостеприимства находится на “зрелой”
стадии развития, еще молод, он несет в себе огромный потенциал развития. Инвестирование в освоение системы ревеню-менеджмента, безусловно, даст предприя-
126
тиям туристского бизнеса России шанс сохранить свою конкурентоспособность не только на российском рынке, но и в недалеком будущем стать “голубыми фишками” (компаниями с наиболее крупной капитализацией) на рынке мирового туристского рынка.
3.1.1.
Демонстрация
менеджмента
методических
основ
и
принципов
ревеню-
Ценовую политику можно определить как решающий инструмент маркетинга [232]. Процесс формирования цен туристко-гостиничного предприятия на
свои услуги включает шесть основных этапов: постановка задач ценообразования,
определение спроса, оценка издержек производства, проведение анализа цен и товаров конкурентов, выбор метода установления цен, определение окончательной
цены и правил ее будущих изменений. В работе предложено видение применения
инновационных подходов ревеню-менеджмента для создания эффективной ценовой политики туристко-гостиничного предприятия. Цель данного примера – демонстрация и обоснование научной состоятельности подходов ревенюменеджмента для разработки эффективной ценовой политики на примере туристско-гостиничного предприятия. В данном примере – типовой 4-х звездной гостиницы планируется обеспечить увеличение коэффициента загрузки до 80% и более, а также обеспечить рост выручки от продажи номерного фонда до 150%.
Анализ планируется проводить таким образом, чтобы обозначенные принципы и
сформулированные на их основании критерии для создания оптимальной ценовой
политики были универсальными, т.е. могли быть в дальнейшем широко использованы в туристской индустрии любыми туристско-гостиничными предприятиями.
В качестве примера рассмотрим типичный 4 звездный гостиничный комплекс, который отличают высококачественный сервис, что подтверждается положительными отзывами от постоянных потребителей [96].
Дальнейший анализ и расчеты позволят определить, насколько использование технологии ревеню-менеджмента в операционной деятельности гостиничного
предприятия позволит улучшить его финансовые показатели, в частности коэф-
127
фициента загрузки и объема выручки от продажи номерного фонда и, соответственно, обеспечить большую конкурентоспособность гостиничного предприятия.
Гостиничное предприятие насчитывает 210 номеров, оформленных в классическом стиле, из которых 150 номеров категории стандарт (28% номеров выходят на парковую зону и 72% на одну из центральных городских улиц), 50 категории делюкс с небольшим балконом и парковым видом, и 10 номеров категории
люкс, с гостиной, балконом и красивым видом на парк. На первом этаже гостиницы действуют 2 ресторана, предлагающие блюда национальной русской и европейской кухни. В гостинице также имеется конференц-зал, общей площадью 200
квадратных метров, который по мере необходимости может быть разделен на три
отдельных помещения. Гостиничное предприятие действует 365 дней в году.
Данные по текущей ценовой политике в 2012-2013 гг., номерному фонду, и
выявленных трендах сезонности, которые будут использованы в дальнейших расчетах, приведены в таблицах 3.1 и 3.2 соответственно.
Таблица 3.1
Ценовая политика гостиничного предприятия в 2012-2013 гг.
Категория номеров/сезон, 2012
Высокий
Низкий
Средний
Стандарт, $
Делюкс, $
Люкс, $
Категория номеров/сезон, 2013
Стандарт, $
Делюкс, $
Люкс, $
235
170
195
275
190
215
340
240
265
Высокий
Низкий
Средний
240
180
210
280
200
230
350
250
290
Таблица 3.2
Кол-во дней в
Янв.
Фев.
Март
месяце
2012
31
28
31
2013
31
28
31
Кол-во номеров доступных в день
2012
190
190
210
2013
190
190
210
Категории номеров
Стандарт
140
140
150
Делюкс
45
45
50
Люкс
5
5
10
Общее число номеров всех категорий
190
190
210
СЕЗОН
Янв.
Фев.
Март
2012
Низкий низкий низкий
2013
Низкий низкий низкий
Номерной фонд в 2012-2013 гг.
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
Итого
30
30
31
31
30
30
31
31
31
31
30
30
31
31
304
304
210
210
210
210
210
210
210
210
210
210
210
210
210
210
2060
2060
150
50
10
150
50
10
150
50
10
150
50
10
150
50
10
150
50
10
150
50
10
1480
490
90
210
Апр.
средний
средний
210
Май
средний
средний
210
Июнь
средний
средний
210
Июль
высокий
средний
210
Авг.
высокий
высокий
210
Сент.
средний
средний
210
2060
Окт.
средний
низкий
В соответствии с принципами проведения маркетинговых исследований,
описанных в [71], определено, что основными клиентскими сегментами выступают частные клиенты и корпоративные клиенты, заинтересованные в бронировании номерного фонда для групп. Проанализируем деятельность отеля по основным показателям финансовой деятельности и с помощью технологии ревенюменеджмента оценим эффективность его работы и выработаем рекомендации по
ее оптимизации.
В таблицу 3.3 сведены основные данные по количеству проданных номеров
в 2012 и 2013 гг., рассчитаны изменения и общее количество проданных номеров
одного из основных маркетинговых сегментов: частным клиентам. В таблицу 3.4
сведены данные по количеству проданных номеров в 2012 и 2013 гг., рассчитаны
изменения и общее количество проданных номеров для второго основного маркетингового сегмента: корпоративных потребителей (групп).
При расчете экономической эффективности деятельности гостиничного
предприятия используются такие показатели как коэффициент загрузки отеля
(Occupancy), средняя стоимость номера в день (Average Daily Rate), доход с номера (Revenue per Available Room), валовая операционная прибыль за один номер
(Gross operating profit per available room). Математический аппарат, с помощью
которого выполнены соответствующие расчеты, приведен ниже [82].
Коэффициент загрузки отеля (Occupancy) – показатель, характеризующий
привлекательность отеля для потребителя и эффективность работы отдела продаж. Коэффициент загрузки оказывает влияние на состояние доходов от других
услуг, оказываемых отелем (в том числе питание, SPA услуги, аренда помещений
и т.д.). Рассчитывается по формуле:
Кзагр =
Количество реализованных номеров
Количество номеров, предполагаемых к продаже
(3.1)
Этот коэффициент дает возможность сравнить уровень загрузки гостиницы за несколько лет, а также сопоставить показатели с загрузкой других гостиниц и различными эксплуатационными характеристиками, прежде всего, с конкурентами.
Средняя стоимость проданного номера в день (Average Daily Rate) - показа-
130
тель эффективности гостиничного бизнеса, отражающий за сколько в среднем
продается один гостиничный номер отеля. Так же употребляется сокращение
ARR (Average Room Rate). Может определяться как в отношении всего отеля, так
и в разрезе определенной категории номеров (например, только среди стандартных номеров или среди полулюксов и люксов). Определяется по формуле:
𝐀𝐃𝐑 =
Выручка от продажи номеров
Количество проданных номеров
(3.2)
Показатель RevPar отражает уровень доходности одного гостиничного номера.
Это один из самых популярных и всемирно признанных показателей, используется для оценки качества работы конкретного объекта гостеприимства или применяемый в рамках города, региона, страны.
𝐑𝐞𝐯𝐏𝐚𝐫 =
Выручка от продажи номеров
Количество номеров, предполагаемых к продаже
или,
(3.3)
𝐑𝐞𝐯𝐏𝐚𝐫 = 𝐎𝐜𝐜𝐮𝐩𝐚𝐧𝐜𝐲 ∗ 𝐀𝐃𝐑
(3.4)
Показатель GOPPAR основывается на валовой операционной прибыли отеля.
𝐆𝐎𝐏𝐏𝐀𝐑 =
Валовая операционная прибыль
Количество номеров, предполагаемых к продаже
(3.5)
Таблица 3.3
Количество проданных номеров отеля, шт. за 2012-2013 гг. для частных потребителей.
Частные
клиенты
Без завтрака по
спец. предложению
Пары по спец.
предложению
Семьи по спец.
предложению
Одиночные
клиенты
Постоянные
клиенты
В рамках
программ
лояльности
Итого частные
клиенты
Количество проданных номеров, шт.
Кол-во номеров 2012
Кол-во номеров 2013
Изм.
Кол-во номеров 2012
Кол-во номеров 2013
Изм.
Кол-во номеров 2012
Кол-во номеров 2013
Изм.
Кол-во номеров 2012
Кол-во номеров 2013
Изм.
Кол-во номеров 2012
Кол-во номеров 2013
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
ИТОГО
50
60
20%
90
100
11%
1300
1100
-15%
50
120
140%
100
90
60
55
-8%
80
120
50%
1420
1250
-12%
70
160
129%
110
95
62
65
5%
100
123
23%
1500
1400
-7%
90
150
67%
120
100
110
120
9%
160
145
-9%
1600
1623
1%
220
180
-18%
150
110
200
220
10%
300
320
7%
1620
1599
-1%
210
150
-29%
155
105
222
210
-5%
300
320
7%
1800
1811
1%
200
120
-40%
165
100
40
30
-25%
900
950
6%
3200
3600
13%
80
100
25%
280
110
41
36
-12%
900
850
-6%
2800
3600
29%
50
60
20%
350
120
400
550
38%
400
410
3%
1950
1991
2%
350
200
-43%
80
60
450
480
7%
400
510
28%
1500
1700
13%
300
350
17%
120
90
1635
1826
12%
3630
3848
6%
18690
19674
5%
1620
1590
-2%
1630
980
Изм.
-10%
-14%
-17%
-27%
-32%
-39%
-61%
-66%
-25%
-25%
-40%
Кол-во номеров 2012
Кол-во номеров 2013
1590
1470
1740
1680
1872
1838
2240
2178
2485
2394
2687
2561
4500
4790
4141
4666
3180
3211
2770
3130
27205
27918
Изм.
-8%
-3%
-2%
-3%
-4%
-5%
6%
13%
1%
13%
3%
131
Таблица 3.4
Количество проданных номеров отеля, шт. за 2012-2013 гг. для корпоративных
потребителей.
Группы
Итого
Количество
проданных
номеров,
шт.
Кол-во
номеров
2012
Кол-во
номеров
2013
Изм.
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
ИТОГО
300
300
1000
950
1230
1350
200
50
1600
1400
8380
450
500
1200
1150
1400
1511
350
40
1650
1800
10051
50%
67%
20%
21%
14%
12%
75%
-20%
3%
29%
20%
В таблице 3.5 рассчитаны итоговые значения по количеству проданных номеров в 2012 и 2013 гг., для обоих маркетинговых сегментов – частных и корпоративных потребителей.
Таблица 3.5
Количество проданных номеров отеля, шт. за 2012-2013 гг. для частных и корпоративных потребителей.
Частные
клиенты
и группы
Итого
Количество
проданных
номеров, шт.
Кол-во номеров 2012
Кол-во номеров 2013
Изм.
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
ИТОГО
1890
2040
2872
3190
3715
4037
4700
4191
4780
4170
35585
1920
2180
3038
3328
3794
4072
5140
4706
4861
4930
37969
2%
7%
6%
4%
2%
1%
9%
12%
2%
18%
7%
В таблицах 3.6, 3.7, 3.8 рассчитаны показания ADR для обоих маркетинговых сегментов (частных и коропоротивных потребителей), и совокупные значения
соответственно.
Таблица 3.6
ADR за 2012-2013 гг. для частных потребителей.
Частные
клиенты
Без завтрака
по спец.
предложению
Пары по
спец. предложению
Семьи по
спец. предложению
Одиночные
клиенты
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
ADR 2012
140
145
150
190
192
193
196
240
205
215
198
ADR 2013
145
155
160
205
203
200
194
247
215
179
196
Изм.
4%
7%
7%
8%
6%
4%
-1%
3%
5%
-17%
-1%
ADR 2012
155
160
165
188
185
190
210
240
190
215
207
ADR 2013
160
164
169
195
194
197
215
247
220
180
209
Изм.
3%
3%
2%
4%
5%
4%
2%
3%
16%
-16%
1%
ADR 2012
159
150
152
185
187
188
205
241
220
210
196
ADR 2013
162
155
156
190
192
193
210
247
222
185
201
Изм.
2%
3%
3%
3%
3%
3%
2%
2%
1%
-12%
3%
ADR 2012
145
145
148
180
183
185
189
229
188
184
181
ADR 2013
150
148
155
183
189
190
180
235
185
168
174
ADR,$
ИТОГО
132
Продолжение таблицы 3.6
Частные
клиенты
Постоянные
клиенты
В рамках
программ
лояльности
Итого частные клиенты
ADR,$
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Ма
й
Ию
нь
Ию
ль
Авг.
Сент.
Окт.
ИТОГО
Изм.
3%
2%
5%
2%
3%
3%
-5%
3%
-2%
-9%
-4%
ADR 2012
146
147
149
180
183
185
190
215
190
188
185
ADR 2013
148
150
153
183
189
190
195
225
195
170
181
Изм.
1%
2%
3%
2%
3%
3%
3%
5%
3%
-10%
-2%
ADR 2012
157
150
152
185
187
188
205
238
210
208
196
ADR 2013
159
155
157
190
193
194
210
246
218
181
200
Изм.
2%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
4%
-13%
2%
Таблица 3.7
ADR за 2012-2013 гг. для корпоративных потребителей.
Группы
Итого
ADR,
$
ADR
2012
ADR
2013
Изм.
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
ИТОГО
140
147
146
180
185
184
200
225
205
205
184
145
153
155
185
190
190
220
230
210
180
184
4%
4%
6%
3%
3%
3%
10%
2%
2%
-12%
0%
Таблица 3.8
ADR за 2012-2013 гг. для частных и корпоративных потребителей.
ADR,$
ADR
2012
ADR
2013
Изм.
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
ИТОГО
154
149
150
183
186
187
205
238
208
207
193
156
154
156
188
192
192
211
246
215
181
196
1%
3%
4%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
-13%
1%
В таблицах 3.9, 3.10, 3.11 рассчитана выручка от продажи номерного фонда
для частных и корпоративных потребителей, и совокупные значения соответственно.
Таблица 3.9
Выручка от продажи номерного фонда за 2012-2013 гг. частным потребителям.
Частные
клиенты
Без завтрака по
спец.
предложению
Пары по
спец.
предложению
Семьи по
спец.
предложению
Выручка,$
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
Итого
Выручка 2012
Выручка 2013
7000
8700
8700
8525
9300
10400
20900
24600
38400
44660
42846
42000
7840
5820
9840
8892
82000
118250
96750
85920
323576
357767
Изм.
24%
-2%
12%
18%
16%
-2%
-26%
-10%
44%
-11%
11%
Выручка 2012
Выручка 2013
Изм.
Выручка 2012
Выручка 2013
Изм.
13950
16000
12800
19680
16500
20787
30080
28275
55500
62080
57000
63040
189000
204250
216000
209950
76000
90200
86000
91800
752830
806062
15%
54%
26%
-6%
12%
11%
8%
-3%
19%
7%
7%
206700
178200
213000
193750
228000
218400
296000
308370
302940
307008
338400
349523
656000
756000
674800
889200
429000
442002
315000
314500
3659840
3956953
-14%
-9%
-4%
4%
1%
3%
15%
32%
3%
0%
8%
133
Продолжение таблицы 3.9
Частные
клиенты
Выручка,$
Янв.
Фев.
Март
Одиночные клиенты
Выручка 2012
Выручка 2013
Изм.
7250
18000
148%
10150
23680
133%
13320
23250
75%
В рамках
программ
лояльности
Выручка 2012
Выручка 2013
Изм.
Выручка 2012
Выручка 2013
Изм.
14600
13320
-9%
249500
234220
-6%
16170
14250
-12%
260820
259885
0%
17880
15300
-14%
285000
288137
1%
Итого
частные
клиенты
Апр.
Май
39600
38430
32940
28350
-17%
-26%
Постоянные клиенты
27000
28365
20130
19845
-25%
-30%
413580
463635
414315
461943
0%
0%
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
Итого
37000
22800
-38%
15120
18000
19%
11450
14100
23%
65800
37000
-44%
55200
58800
7%
293320
276920
-6%
30525
19000
-38%
505771
496363
-2%
53200
21450
-60%
921160
1005520
9%
75250
27000
-64%
987340
1149142
16%
15200
11700
-23%
668000
699152
5%
22560
15300
-32%
575510
566320
-2%
300750
177295
-41%
5330316
5574997
5%
Таблица 3.10
Выручка от продажи номерного фонда за 2012-2013 гг. корпоративным потребителям.
Группы
Выручка,$
Выручка
2012
Выручка
2013
Изм.
Итого
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
ИТОГО
42000
44100
146000
171000
227550
248400
40000
11250
328000
287000
1545300
65250
76500
186000
212750
266000
287090
77000
9200
346500
324000
1850290
55%
73%
27%
24%
17%
16%
93%
-18%
6%
13%
20%
Таблица 3.11
Выручка от продажи номерного фонда за 2012-2013 гг. частным и корпоративным
потребителям.
Частные
клиенты
и группы
Выручка,$
Выручка
2012
Выручка
Итого
2013
Изм.
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
ИТОГО
291500
304920
431000
584580
691185
754171
961160
998590
996000
862510
6875616
299470
336385
474137
627065
727943
783453
1082520
1158342
1045652
890320
7425287
2,7%
10,3%
10,0%
7,3%
5,3%
3,9%
12,6%
16,0%
5,0%
3,2%
8,0%
Определим, далее, “динамику выручки”, в частности, загрузку номерного
фонда, доход от продажи номеров (RevPar) и маркет-микс в процентном соотношении от соответствующих маркетинговых сегментов: корпоративных потребителей (групп) и частных потребителей.
В дальнейшем это позволит нам рассчитать “ценовую динамику”, в частности, определить эффективность выработки в процентах (yield), потенциально возможную цену за номер (potential rack rate) из расчета месяца и за весь отчетный
период, эффективность ценовой политики (rack efficiency) из расчета месяца и за
весь отчётный период.
Таким образом, рассчитаны основные данные (загрузку номерного фонда
(Таблица 3.12), доход от продажи номеров RevPar (Таблица 3.13) и маркет-микс
134
от целевых маркетинговых сегментов – частных и корпоративных потребителей
(Таблица 3.14).
Таблица 3.12
Загрузка номерного фонда за 2012-2013 гг.
Янв.
Фев. Март Апр.
Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
2012
Кол-во
2040
2872
3190
3715
4037
4700
4191
4780
4170
35585
проданных 1890
номеров:
Номерной
6510
5880
6510
6300
6510
6300
6510
6510
6300
6510
63840
фонд:
29,03% 34,69% 44,12% 50,63% 57,07% 64,08% 72,20% 64,38% 75,87% 64,06%
55,74%
Загрузка
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
2013
ИТОГО
Кол-во
2180
3038
3328
3794
4072
5140
4706
4861
4930
37969
проданных 1920
номеров:
Номерной
6510
5880
6510
6300
6510
6300
6510
6510
6300
6510
63840
фонд:
29,49% 37,07% 46,67% 52,83% 58,28% 64,63% 78,96% 72,29% 77,16% 75,73%
59,48%
Загрузка
Таблица 3.13
RevPar за 2012-2013 гг.
2012
Выручка
от продажи
номеров:
Доступный
номерной
фонд:
RevPar, $
2013
Выручка
от продажи
номеров:
Доступный
номерной
фонд:
RevPar, $
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
ИТОГО
291500
304920
431000
584580
691185
754171
961160
998590
996000
862510
6875616
5890
5320
6510
6300
6510
6300
6510
6510
6300
6510
62660
49,49
57,32
66,21
92,79
106,17
119,71
147,64
153,39
158,10
132,49
109,73
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
Июнь
Июль
Авг.
Сент.
Окт.
ИТОГО
299470
336385
474137
627065
727943
783453
1082520
1158342
1045652
890320
7425287
5890
5320
6510
6300
6510
6300
6510
6510
6300
6510
62660
50,84
63,23
72,83
99,53
111,82
124,36
166,29
177,93
165,98
136,76
118,50
Таблица 3.14
Маркет-микс от целевых маркетинговых сегментов, 2012-2013 гг.
2012
Частные
клиенты
Группы
2013
Частные
клиенты
Группы
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
84%
85%
65%
70%
67%
Июнь Июль
67%
96%
33%
4%
16%
15%
35%
30%
33%
Янв.
Фев.
Март
Апр.
Май
77%
77%
61%
65%
63%
63%
23%
23%
39%
35%
37%
37%
Авг.
Сент.
Окт.
ИТОГО
99%
67%
66%
76%
1%
33%
34%
24%
Авг.
Сент.
Окт.
ИТОГО
93%
99%
66%
63%
74%
7%
1%
34%
37%
26%
Июнь Июль
Определим теперь “ценовую динамику”, а именно, эффективность работы в
процентах (yield), потенциально возможную цену за номер (potential rack rate) из
расчета месяца и за весь отчетный период, эффективность ценовой политики (rack
135
efficiency) из расчета месяца и за весь отчётный период c помощью следующих
формул:
Потенциальная выручка = ((Кол-во номеров категории стангдарт * стоимость) + (Кол-во номеров категории делюкс * стоимость) + (Кол-во номеров люкс
* стоимость)) * Кол-во дней в месяце
𝐘𝐢𝐞𝐥𝐝 =
Выручка по факту
Потенциальная выручка
(3.6)
∗ 100%
(3.7)
В таблице 3.15 рассчитана потенциальная выручка туристско-гостиничного
предприятия и проведен сравнительный анализ с фактической выручкой, полученной в 2012-2013 гг., что позволило определить эффективность работы предприятия. На основании проведенного анализа видно, что эффективность работы
гостиничного комплекса в среднем чуть выше 50% (52,5% в 2012 г. и 55,35 в 2013
г.).
Рассчитаем теперь средние цены на номера, при условии максимальной загрузки гостиничного комплекса. Результаты приведены в таблице 3.16. Как видно
из начальных данных и расчетов RevPar, не весь номерной фонд был доступен на
протяжении 2012-2013 гг., вследствие ремонта. Рассчитаем фактический средний
доход от продажи каждого номера при условии ввода всех номеров в эксплуатацию (Таблица 3.17).
Далее рассчитаем эффективность продаж номерного фонда, используя для
этого величины фактического дохода с каждого номера, рассчитанного и представленного в таблице 3.17 и потенциально возможный доход, представленный в
табл. 3.16. Результаты представлены в таблице 3.18.
Таблица 3.15
Эффективность работы, 2012-2013 гг.
2012
Выручка по факту
Потенциальная выручка
Эффективность работы
(Yield)
2013
Выручка по факту
Потенциальная выручка
Эффективность работы
Янв.
291500
1159400
25,14%
Фев.
304920
1047200
29,12%
Март
431000
1159400
37,17%
Апр.
584580
1279500
45,69%
Май
691185
1322150
52,28%
Июнь
754171
1279500
58,94%
Июль
961160
1624400
59,17%
Авг.
998590
1624400
61,47%
Сент.
996000
1279500
77,84%
Окт.
862510
1322150
65,24%
ИТОГО
6875616
13097600
52,50%
Янв.
299470
1224500
24,46%
Фев.
336385
1106000
30,41%
Март
474137
1224500
38,72%
Апр.
627065
1377000
45,54%
Май
727943
1422900
51,16%
Июнь
783453
1377000
56,90%
Июль
1082520
1422900
76,08%
Авг.
1158342
1658500
69,84%
Сент.
1045652
1377000
75,94%
Окт.
890320
1224500
72,71%
ИТОГО
7425287
13414800
55,35%
Таблица 3.16
Оптимальные цены на номера, 2012-2013 гг.
2012
Потенциальная выручка, $
Номерной фонд
Стоимость номера, $
2013
Потенциальная выручка, $
Номерной фонд
Стоимость номера, $
Янв.
1159400
6510
178,10
Янв.
1224500
6510
188,10
Фев.
1047200
5880
178,10
Фев.
1106000
5880
188,10
Март
1159400
6510
178,10
Март
1224500
6510
188,10
Апр.
1279500
6300
203,10
Апр.
1377000
6300
218,57
Май
1322150
6510
203,10
Май
1422900
6510
218,57
Июнь
1279500
6300
203,10
Июнь
1377000
6300
218,57
Июль
1624400
6510
249,52
Июль
1422900
6510
218,57
Авг.
1624400
6510
249,52
Авг.
1658500
6510
254,76
Сент.
1279500
6300
203,10
Сент.
1377000
6300
218,57
Окт.
1322150
6510
203,10
Окт.
1224500
6510
188,10
ИТОГО
13097600
63840
205,16
ИТОГО
13414800
63840
210,13
137
Таблица 3.17
Фактический доход с каждого номера до оптимизации, 2012-2013 гг.
2012
Выручка от продаж номеров, $
Номерной фонд
Стоимость номера, $
2013
Выручка от продаж номеров, $
Номерной фонд
Стоимость номера, $
Янв.
291500
6510
44,78
Янв.
299470
6510
46,00
Фев.
304920
5880
51,86
Фев.
336385
5880
57,21
Март
431000
6510
66,21
Март
474137
6510
72,83
Апр.
584580
6300
92,79
Апр.
627065
6300
99,53
Май
691185
6510
106,17
Май
727943
6510
111,82
Июнь
754171
6300
119,71
Июнь
783453
6300
124,36
Июль
961160
6510
147,64
Июль
1082520
6510
166,29
Авг.
998590
6510
153,39
Авг.
1158342
6510
177,93
Сент.
996000
6300
158,10
Сент.
1045652
6300
165,98
Окт.
862510
6510
132,49
Окт.
890320
6510
136,76
ИТОГО
6875616
63840
107,70
ИТОГО
7425287
63840
116,31
Таблица 3.18
Эффективность продаж номерного фонда до оптимизации, 2012-2013 гг.
2012
Средний текущий доход с номера, $
Потенциальный доход, $
Эффективность продаж номерного фонда, %
2013
Средний текущий доход с номера, $
Потенциальный доход, $
Эффективность продаж номерного фонда, %
Янв.
44,78
178,10
25%
Янв.
46,00
188,10
24%
Фев.
51,86
178,10
29%
Фев.
57,21
188,10
30%
Март
66,21
178,10
37%
Март
72,83
188,10
39%
Апр.
92,79
203,10
46%
Апр.
99,53
218,57
46%
Май
106,17
203,10
52%
Май
111,82
218,57
51%
Июнь
119,71
203,10
59%
Июнь
124,36
218,57
57%
Июль
147,64
249,52
59%
Июль
166,29
218,57
76%
Авг.
153,39
249,52
61%
Авг.
177,93
254,76
70%
Сент.
158,10
203,10
78%
Сент.
165,98
218,57
76%
Окт.
132,49
203,10
65%
Окт.
136,76
188,10
73%
ИТОГО
107,70
205,16
52%
ИТОГО
116,31
210,13
55%
Для демонстрации текущей эффективности работы отеля взяты 2 контрольные точки: июль и октябрь 2012 и 2013 гг. соответственно. Результаты сведены в
таблицу 3.19.
Таблица 3.19
Эффективность работы гостиницы в точках контроля 2012 и 2013 гг.
Основные показатели/время
Загрузка
RevPar, $
Маркетинг Микс %
частные клиенты
Маркетинг Микс %
группы
Эффективность работы %
Потенциальный
средний доход от
номера, $
Эффективность ценовой политики
Июль
2012
72,20%
147,64
Июль
2013
78,96%
166,29
96%
93%
4%
7%
59,17%
76,08%
249,52
218,57
59%
76%
Основные показатели/время
Загрузка
RevPar, $
Маркетинг Микс %
частные клиенты
Маркетинг Микс %
группы
Эффективность работы %
Потенциальный
средний доход от
номера, $
Эффективность ценовой политики
Октябрь
2012
64,06%
132,49
Октябрь
2013
75,73%
136,76
66%
63%
34%
37%
65,24%
72,71%
203,10
188,10
65%
73%
Графически эффективность работы гостиницы представлена на рисунках 3.4-3.7.
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
июл.12
июл.13
Загрузка
Маркетинг Микс Маркетинг Микс Эффективность Эффективность
% частные
% группы
работы %
ценовой
клиенты
политики
Рисунок 3.4 Основные показатели эффективности деятельности отеля, июль
2012 и 2013 соответственно.
80,00%
60,00%
40,00%
окт.12
20,00%
окт.13
0,00%
Загрузка
Маркетинг Микс Маркетинг Микс Эффективность
% частные
% группы
работы %
клиенты
Эффективность
ценовой
политики
Рисунок 3.5 Основные показатели эффективности деятельности отеля, октябрь
2012 и 2013 соответственно
139
300
250
200
июл.12
150
июл.13
100
50
0
RevPar, $
Потенциальный средний доход от номера, $
Рисунок 3.6 RevPar и расчетная оптимальная цена за номер, $, июль 2012 и
2013 соответственно
250
200
150
окт.12
100
окт.13
50
0
RevPar, $
Потенциальный средний доход от номера, $
Рисунок 3.7 RevPar и расчетная оптимальная цена за номер, $, октябрь 2012
и 2013 соответственно
На основании расчётных данных, анализа текущей ценовой политики гостиничного предприятия, конкурентной среды, маркетинговых исследований,
предпочтений потребителей сформулируем критерии для формирования оптимальной ценовой политики. Существующая ценовая политика недостаточно эффективна, несмотря на то, что фактор сезонности в ней учтен и максимальный
уровень цен по 2013 гг. на базе анализа конкурентной среды выбран правильно.
Тем не менее, существующая ценовая политика далеко не в полной мере отвечает
структуре спроса. Специальные предложения и скидки, которые в ней учтены, не
отражают реальной динамики спроса и после анализа выглядят скорее хаотичными. Совершенно нецелесообразным представляется формировать ценовую политику, предлагая номера без завтрака по спец. предложению, поскольку, несмотря
на более низкую цену, такое предложение выглядит непривлекательным. Разде-
140
лять частных потребителей на сегменты, включающие в себя пары, одиночных
потребителей и семьи также не представляется эффективным, что подтверждается
и расчетными данными. В сегменте корпоративных потребителей (групп) вообще
не применяется никакой методики, позволяющей рассчитывать на потенциальный
рост выручки.
В результате проведенного анализа представляется целесообразным разработать универсальную ценовую политику, основанную на стратегии дифференциации, которая в полной мере будет отражать методологию ревеню-менеджмента
[73,83]. В частности, предлагается в качестве базовой цены взять значения 2013 г.
Стратегия дифференциации же в свою очередь позволит предлагать одни и те же
номера различным целевым маркетинговым группам по ценам, которые представители этих групп будут готовы заплатить и тем самым обеспечить максимальную загрузку. Именно поэтому, наибольший эффект будет от предложения номерного фонда различным маркетинговым группам с определенным дисконтом от
базовой, принимая во внимание также фактор сезонности. Ключевым нововведением представляется динамическая адаптация цены даже внутри сезонных ценовых диапазонов, что с высокой степенью вероятности обеспечит оптимальный коэффициент загрузки и показатель выручки. Методика расчета определяется следующими условиями, на основании которых впоследствии будет сформирована
ценовая политика:
1. Длительность проживания постояльцев должна окупать предложенный дисконт. На основании статистических данных, гостям, бронирующим номер на
10 суток и более, целесообразнее предложить дисконт от базовой цены, в то
время как потребителю, бронирующему номер всего на одни сутки целесообразно предлагать только базовую стоимость номера. На основании анализа
данных о характере спроса, маркетинговый сегмент гостей, готовых бронировать номера на длительный срок достаточно велик, но ранее это никак не было
учтено в ценовой политике отеля и большая часть этих потребителей уходила к
конкурентам. Предлагается включить это в политику ревеню-менеджмента и
ввести для этого отдельный код в системе бронирования.
141
2. Необходимо выработать критерии по выявлению потенциальных периодов
минимального спроса в реальном времени. Критерии определяются на основании анализа текущей динамики процесса бронирования номеров и прошлых данных о характере спроса на даты, на которые осуществляется текущее
бронирование. Например, если спрос на номера на определенные выходные в
несезон минимален, гостям, бронирующим номер в пятницу на двое суток целесообразно предложить дисконт от базовой цены, в то время как гостям, бронирующим номер уже на понедельник, когда спрос уже существенно выше,
необходимо предложить базовую цену без дисконта. Ранее это никак не было
учтено в ценовой политике отеля. Как следствие, отдельные периоды в несезон
характеризовались провалом в загрузке. И это несмотря на то, что цены на номера в целом в низкий сезон были ниже, чем в высокий и средний сезон. Предлагается ввести динамический контроль планируемого показателя загрузки,
подкрепленного прошлыми статистическими данными за предшествующие годы и в случае падения прогнозного коэффициента загрузки ниже 30%, на соответствующие даты предлагать номерной фонд с дисконтом от базовой цены за
три недели до даты заезда до достижения коэффициента загрузки 50% уровня.
Предлагается включить это в политику ревеню-менеджмента и ввести для этого отдельный код в системе бронирования.
3. Количество единовременно покупаемого номерного фонда должно быть достаточно большим (выручка от его продажи), чтобы перекрыть расходы от дисконта базового тарифа. Как видно из проведенного анализа, - маркетинг-микс
наглядно демонстрирует, что один из основных маркетинговых потребителей
это группы – в частности, с марта по июнь 2012 и 2013 гг. процент групп в
структуре спроса составил от 33 до 35 и от 35 до 39 процентов соответственно
(Таблица 3.14), что никак было не учтено в ценовой политике. Целесообразным представляется на программном уровне отслеживать показатель спроса со
стороны группового сегмента и в случае одномоментной покупки номерного
фонда, обеспечивающего более чем 40% загрузку отеля автоматически предлагать тариф с дисконтом к базовому. Предлагается включить это в политику ре-
142
веню-менеджмента и ввести для этого отдельный код в системе бронирования.
4. Особый статус гостя. В соответствии с теоретическими данными [83] 80% постояльцев возвращаются в гостиницу и становятся постоянными потребителями, если в среднем 20% от общих затрат гостиницы, отведенных на продвижение гостиницы были эффективно использованы. Это напрямую относится к
ценовой политике отеля. Ключ в том, чтобы это было отражено в ценовой политике не только на базе прошлых данных (как это было сделано в рассматриваемой ценовой политике отеля), но и создавало дополнительную мотивацию
для потребителя в будущем. Например, потребитель, который планирует остановиться на двое суток на протяжении 10 недель в обозримом будущем, или же
останавливается на длительное время однозначно заслуживает специального
тарифа. Предлагается включить это в политику ревеню-менеджмента и ввести
для этого отдельный код в системе бронирования.
5. Прирост выручки отеля от продажи превышает размер скидки от базового тарифа. Например, если корпоративный потребитель (коэффициент загрузки, согласно данным таблицы 3.14 и пункту 3, обеспечиваемый корпоративными потребителями достаточно велик – с марта по июнь 2012 и 2013 гг. процент
групп в структуре спроса составил от 33 до 35 и от 35 до 39 процентов соответственно) заинтересован в бронировании как минимум 20% от номерного
фонда для проведения тренингов на четверо суток и при этом планирует обеспечить своих сотрудников 3-х разовым питанием в гостинице (что исследуемое
гостиничное предприятие в состоянии обеспечить) целесообразно предложить
этому потребителю дополнительную скидку от базового тарифа, в отличие от,
например, корпоративного потребителя, заинтересованного в бронировании
меньшего количества номеров без питания. Предлагается включить это в политику ревеню-менеджмента и ввести для этого отдельный код в системе бронирования.
С учетом проведенного анализа, выработанных критериев и предложенного
на их базе алгоритма сформируем в окончательном виде оптимальную ценовую
политику, представленную в таблице 3.20 для всех категорий номеров.
Таблица 3.20
Оптимальная ценовая политика гостиничного предприятия для номеров класса стандарт, полулюкс и люкс.
Высокий Средний
сезон
сезон
Базовая цена, $
Спец. тариф 1 для корпоративных клиентов
Спец. цена при бронировании номера более чем
на 10 суток
Программа лояльности
для существующих клиентов
Особый статус гостя
Спец. тариф 2 для корпоративных клиентов
Спец. цена при минимальном спросе
Низкий
сезон
Специальные мероприятия, праздники
Размер скидки
0%
стандарт
полулюкс
люкс
240
280
350
210
230
290
180
200
250
270
310
380
стандарт
228
200
171
257
полулюкс
266
219
190
295
люкс
стандарт
333
216
276
189
238
162
361
243
полулюкс
252
207
180
279
люкс
315
261
225
342
стандарт
204
179
153
230
Условия и ограничения
-5%
+Бесплатный обед и
ужин
При бронировании более 20% номерного фонда с трехразовым питанием. Условия отмены брони решаются в индивидуальном порядке, в зависимости от истории отношений с потребителем и объема сделок.
-10%
При наличии номерного фонда. Полная предоплата. Отмена брони на след. условиях: за 3 недели: 75%; за 2 недели – 50%; за неделю или менее – 25%.
Тариф для клиентов, получивших статус постоянных
(вступили в программу лояльности и провели не менее 15
суток в гостинице в течение 1 года).
полулюкс
люкс
стандарт
238
298
192
196
247
168
170
213
144
264
232
216
-15%
полулюкс
224
184
160
248
-20%
люкс
280
232
200
304
Тариф для постоянных клиентов, бронирующих номер
более чем на 15 суток. Полная предоплата. В случае досрочного выезда пересчитывается на тариф, предлагаемый
в рамках программы лояльности.
стандарт
полулюкс
180
210
158
173
135
150
203
233
-25%
люкс
263
218
188
285
Единовременное бронирование более 40% номерного
фонда. Условия отмены брони решаются в индивидуальном порядке, в зависимости от истории отношений и объема сделок.
стандарт
168
147
126
189
полулюкс
169
161
140
217
-30%
люкс
245
203
175
266
Определяется программно при прогнозируемой низкой загрузке (прогнозируемый коэф. з. менее 30%), также подтвержденной данными прошлой статистики (коэф. з. был ниже
30% в указанные даты предыдущих периодов). Предложение
действует при выполнении вышеуказанных условий за 3 недели до даты заезда и менее до достижения коэф. з. в 50%.
* В стоимость номеров включен завтрак
Оптимальная ценовая политика составлена с учетом сезонности для исследуемого гостиничного предприятия, с целью максимально приблизить значение выручки от продаж номерного фонда к целевым расчётным значениям.
Кроме всего вышеизложенного, помимо высокого, среднего и низкого сезона, предложен еще один ценовой диапазон, который будет действовать во время
проведения специальных мероприятий и праздников, поскольку именно в эти периоды спрос максимален. Таким образом, предложенная ценовая политика хорошо дифференцирована – диапазон спец. тарифов, в соответствии с предложенным
алгоритмом выбран с одинаковым понижающим шагом в 5%, т.е. диапазон скидок
охватывает массив от 5 до 30%, что, в соответствии с проведенным анализом, с
одной стороны, не позволит анализируемым маркетинговым группам воспользоваться более дешевым тарифом из-за наложенных ограничений, а с другой обеспечит гораздо более высокий коэффициент загрузки, и существенное увеличение
выручки от продажи номерного фонда.
За счет внедрения указанных рекомендаций и принятия новой ценовой политики средний коэффициент загрузки гостиничного комплекса вырастает до 80%, а
выручка от продаж номерного фонда – до 50%.
3.1.2.
Разработка алгоритма формирования ценовой политики на
принципах ревеню-менеджмента
На базе проведенного анализа с учетом принципов ревеню-менеджмента в
общем виде можно сформулировать алгоритм повышения маркетинговой эффективности предприятий туристско-гостиничного бизнеса.
Применение предложенного алгоритма в практической работе туристскогостиничных предприятий обеспечит рост коэффициента загрузки и выручки, а
также позволит повысить конкурентоспособность туристского бизнеса. Соответствующий алгоритм представлен на рис. 3.8.
145
Необходимо создать программу по выявлению периодов минимального спроса в реальном времени
на основании анализа текущей динамики процесса
бронирования номеров и прошлых данных о характере спроса на даты, на которые осуществляется
текущее бронирование
В основу программы лояльности должно быть заложено формирование приверженности к бренду на
основании создания устойчивой мотивации клиентов за счет накопления и динамического анализа
данных прошлых периодов и соответствующих
маркетинговых данных
Методологические аспекты формирования ценовой политики с учетом принципов ревеню-менеджмента
Количество единовременно
покупаемого
номерного
фонда должно быть достаточным (выручка от его
продажи), чтобы перекрыть
расходы от дисконта базового тарифа
Длительность
проживания постояльцев должна
окупать предложенный дисконт
Прирост выручки
отеля от продаж
должен превышать размер скидки от базового тарифа
Набор критериев для оптимизации тарифной политики туристско-гостиничного предприятия
Программный учет критериев оптимизации
Программная реализации тарифной политики туристско-гостиничного предприятия
Формирование оптимальной ценовой политики туристскогостиничного предприятия
Выходные данные
Рисунок 3.8 Алгоритм формирования ценовой политики туристско-гостиничного
предприятия с учетом принципов ревеню-менеджмента
146
На базе проведенного анализа с учетом принципов ревеню-менеджмента в
общем виде рекомендации по повышению эффективности работы предприятий
туристско-гостиничного бизнеса могут быть сформулированы следующим образом:
1. Провести комплексные маркетинговые исследования, направленные на: а) выявление трендов сезонности и определение сезонов; б) определение основных
клиентских маркетинговых сегментов и структуры спроса, в) анализ конкурентной среды и определение максимально возможных цен за номера в разрезе
предлагаемых категорий номерного фонда с учетом фактора сезонности.
Это позволит выявить основные маркетинговые сегменты, определить сезоны,
оценить структуру спроса и определить максимально возможные цены на различные категории номеров в зависимости от влияния сезонности. Необходимо
также проводить постоянный текущий маркетинговый мониторинг для отслеживания изменений в маркетинговой конъюнктуре рынка и в случае их выявления обеспечить оперативное внесение соответствующих корректив в текущую деятельность гостиничного предприятия.
2. Наладить сбор, хранение и анализ информации по каждой операции бронирования, покупки номерного фонда и отказе от бронирования: а) Обеспечить
полноту и наглядность информации для последующего анализа. Необходимо
обеспечить полную информационную картину по структуре спроса в разрезе
каждой конкретной даты и категории номеров, маркетинговых сегментов на
макро и микро уровне на основании прошлой статистики, т.е. наладить технологию сбора данных как по каждой клиентской категории, так и в разрезе каждого потребителя с накоплением максимально возможного объема информации (даты пребывания, категории выбранных номеров, количества потраченных денег, контактной и личной информации – даты рождения, места работы и
т.д.). Это также необходимо и для более эффективной дальнейшей маркетинговой политики туристско-гостиничного предприятия; б) На основании собранных данных регулярно проводить оценку эффективности текущей операционной деятельности туристско-гостиничного предприятия (методика оценки
147
предложена в вышеизложенном примере).
3. Определить ценовую политику. Ценовая политика основывается на определении максимальных цен на все категории номеров с учетом сезонности, конкурентной среды и динамики спроса. Далее используется стратегия дифференциации, и на основании уже собранной и проанализированной информации по
клиентским сегментам и структуре спроса номерной фонд предлагается различным целевым маркетинговым группам по таким ценам, которые представители этих групп будут готовы заплатить и тем самым обеспечить максимальную загрузку и прибыль туристско-гостиничного предприятия. Таким образом,
весь номерной фонд, с учетом сезонности, конкурентной среды и динамики
спроса, предлагается оценивать исходя из базовых цен. Влияние конкурентной
среды и динамики спроса влияет на размер дисконта от базовой цены, размер
которого предлагается определять на основании следующих критериев: а) В
случае, если длительность проживания постояльцев окупает предложенный
дисконт, действует спец. цена. В частности, гостям, бронирующим номер на
определенное количество суток, определяемое данными о характере спроса от
различных маркетинговых сегментов, собранными и проанализированными
ранее, и текущей динамике спроса, необходимо предложить дисконт от базовой цены, в то время как потребителю, бронирующему номер на минимальный
период (например, всего на одни сутки) целесообразно предлагать только базовую стоимость номера. б) На период минимального спроса действует специальное предложение. Выявляются потенциальные периоды минимального
спроса в реальном времени. Эти периоды определяются на основании анализа
текущей динамики процесса бронирования номеров и прошлых данных о характере спроса на даты, на которые осуществляется текущее бронирование.
Например, если спрос на номера на определенные выходные в несезон минимален, гостям, бронирующим номер в пятницу на двое суток предлагается дисконт от базовой цены, в то время как гостям, бронирующим номер уже на понедельник, когда спрос уже существенно выше, предлагается базовая цена без
дисконта. Осуществляется динамический программный контроль планируемо-
148
го показателя загрузки, подкрепленного прошлыми статистическими данными
за предшествующие годы и в случае падения прогнозного коэффициента загрузки ниже расчетного показателя, на соответствующие даты предлагается
номерной фонд с дисконтом от базовой цены за определенный период до даты
заезда. Предложение действует до тех пор, пока коэффициент загрузки не достигнет заранее определенного целевого уровня, при котором достигается необходимая норма доходности. в) потенциальная выручка от единовременной
продажи номерного фонда превышает дисконт базового тарифа. Необходимо
на программном уровне отслеживать показатель спроса со стороны различных
маркетинговых сегментов и в случае одномоментной покупки номерного фонда выше расчетного показателя, предлагать цену с дисконтом, т.к. совокупная
выручка превышает потери от дисконта. г). В случае, если потребитель программы лояльности бронирует определенное количество суток и более, должен
автоматически предлагаться специальный тариф. Необходимо определить этот
показатель на основании динамики спроса и безубыточности работы. Это создаст дополнительную мотивацию для повышения уровня лояльности и потенциально обеспечит более высокий коэффициент загрузки и позволит увеличить
выручку гостиничного комплекса. д). Прирост выручки отеля от продажи превышает размер скидки от базового тарифа. Например, если корпоративный потребитель заинтересован в бронировании определенного процента от номерного фонда на определенное количество суток, и при этом заинтересован в покупке дополнительных услуг (например, трехразового питания, аренды конференц залов и т.д.) и прирост выручки отеля при этом превышает размер скидки
от базового тарифа, должен предлагаться специальный тариф.
Выявленные принципы и сформулированные на их основании критерии для
создания оптимальной ценовой политики являются универсальными, т.е. могут
быть в дальнейшем широко использованы как в гостиничной индустрии любыми
гостиничными предприятиями, независимо от классности, так и другими туристскими предприятиями – ресторанами, тур-фирмами и т.д.
149
Выводы:
Результатом параграфа автор определяет развитие методического базиса
маркетингового инструмента оптимизации цены и планирования доходности
предпринимательства - «ревеню-менеджмент». Полученные в исследовании выводы и обобщения сведены к следующим позициям:
1. «Ревеню-менеджент» - современный метод, развивающий представления
экономической теории о балансе спроса и предложения применительно к
предпринимательству в сфере услуг;
2. Содержательно метод реализуется через формирование цены и ассортимента, балансирующих структуру (объемные, качественные и количественные составляющие) предложения по отношению к перспективному спросу
при максимизирующей функции доходности предпринимательской системы;
3. Скомпилировано 9 теоретических принципов ревеню-менеджмента, раскрывающих механизмы использования метода в формировании инструментов комплекса «маркетинг-микс»;
4. На примере туристкой услуги продемонстрирован теоретический подход к
ценообразованию на методических принципах «ревеню-менеджента»,
важнейшими итогами которого определяются:
a. Выявлен потенциал использования специфических для отраслей
показателей структуры предложения для ценообразования на принципах метода;
b. Определена возможность оценки экономического эффекта для системы предпринимательства;
5. Реплицированы теоретические принципы «ревеню-менеджента» в алгоритм формирования ценовой политики.
3.2.
Эвристическая и экономическая модель обеспечения доходности предпринимательства на основе «овербукинга»
В развитие эффективности предпринимательства на туристских рынках ав-
тором предлагается теоретический базис эвристической и эконометрической
150
моделей реализации маркетингового инструмента «овербукинг», эффект применения которого выражен ростом оборачиваемости активов и доходности. Предложенное решение демонстрирует потенциал развития традиционных маркетинговых инструментов применительно к специфике и этапу конкурентного развития
рынка.
В современных условиях неизбежной и постоянно растущей конкуренции
проблема управления доходами предприятий туристской индустрии и их оптимизации становится более чем актуальной как в международном, так и в отечественном туристском бизнесе.
Главным источником дохода любой гостиницы является продажа номерного
фонда, а предоставление возможностей для проведения разного рода конференций, банкетных мероприятий, гала-ужинов, шоу и т. п. рассматривается как сопутствующий ассортимент.
Практикуемые на данный момент подходы к оптимизации доходов от номерного фонда основываются, как правило, на использовании стратегии овербукинга (англ. overbooking), или сверхбронирования, перебронирования [159], т.е.
принятия заявок от потенциальных потребителей на количество номеров, превышающее общий номерной фонд. В результате один и тот же номер в гостинице
может быть забронирован или продан двум или более лицам. К сожалению, к
настоящему времени, большинство даже крупных 5 звездных отелей не имеет
многофункциональной компьютерной системы, которая позволяла бы руководителю отдела бронирования, основываясь на электронной базе данных, оперативно
адаптироваться к изменениям в потоке заявок и прогнозировать размещение индивидуальных постояльцев или групп с горизонтом хотя бы в неделю. Естественно, ведущие гостиничные сети мира стремятся к большей системной интеграции
для регулирования процесса получения доходов с каждого гостиничного номера
не в ручном режиме, а с помощью автономной электронной системы и предпринимают шаги в этом направлении. Так, в рамках сети «Кемпински», начиная с
2008 года, был интегрирован ряд систем, помогающих оптимизировать продажи,
– в частности, система IDeaS (Revenue internet system), которая, используя данные
151
из PMS (Property Management System), делает комплексный срез состояния бронирований [24]. Но, в целом, такие попытки и их реализация пока еще далеки от совершенства.
Основная проблема, с которой сталкивается подавляющее большинство туристских комплексов, использующих овербукинг, заключается в том, что, несмотря на принятие заявок на количество номеров, превышающее общий номерной фонд, формируются так называемые “окна”, или простои номерного фонда в
промежутках между бронями. Большинство программных продуктов, связанных с
решением задач овербукинга, закрепляют конкретные номера, удовлетворяющие
критериям заявки, за конкретной заявкой. Проблема при таком подходе заключается в том, что при отказах потребителей от брони вероятность появления “окна”,
означающего собой невозможность заполнить номер при поступлении новой заявки, спрос на которую указанный номер мог бы удовлетворить, достаточна высока. Остальные номера такого же типа уже забронированы, а программа не
предусматривает их перераспределения.
В данном исследовании предлагается научно развитый, эвристический
алгоритм разработки системы овербукинга, позволяющей свести к минимуму
простои номерного фонда между бронями и дающей возможность полностью отказаться от ручного режима управления спросом на гостиничные номера [85].
Принцип действия эвристических алгоритмов основан на том, что вместо полного
перебора вариантов, занимающего существенное время, а иногда технически невозможного, применяется значительно более быстрый алгоритм [44], который
может быть недостаточно обоснован теоретически, но при этом обладает способностью к нахождению оптимального решения. Эвристические алгоритмы широко
применяются для решения задач высокой вычислительной сложности, в частности, в областях искусственного интеллекта, таких, как распознавание образов
[179]. Эвристические методы основаны на интеллектуальном поиске стратегий
компьютерного решения проблемы с использованием нескольких альтернативных
подходов.
В исследовании предлагается при использовании овербукинга не закреплять
152
конкретные номера за конкретными заявками до самого последнего момента – до
дня заезда постояльцев. В этом случае, с высокой степенью вероятности, номер,
заявка на который не могла быть удовлетворена из-за “перекрытия” с другой заявкой, может быть заполнен благодаря перераспределению номерного фонда в
реальном времени и минимизации элемента неопределенности. Задача формулируется следующим образом: максимизировать количество заявок на номера с учетом следующих ограничений:
 за бронью («удовлетворенной» заявкой) закрепляется гостиничный номер
запрашиваемого типа;
 закрепление номера осуществляется на все время пребывания гостя;
 закрепляемый номер удовлетворяет требованиям, которые предъявляются
гостем при бронировании.
Цель – минимизировать простои номеров между бронями. Ниже представлена математическая модель для решения данной задачи.
Заявка i описывается следующими переменными: дата заезда, длительность
пребывания, тип запрашиваемого номера, атрибуты номера (вид, этаж и т.д., если
соответствующая информация присутствует в заявке).
Гостиничный номер j описывается следующими переменными: доступный
интервал времени для бронирования, тип номера, атрибуты номера.
Номер j совместим с заявкой i в случае корреляции (иными словами заявка i
может быть закреплена за номером j) по следующим критериям: тип номера, запрашиваемые атрибуты, доступный интервал времени для бронирования.
Предположим, что закрепление типов номеров за поступающими заявками
на расселение производится на определенное количество дней – n.
Можно записать:
xij=1 если –i-ой заявке присвоен j-тый номер; в противном случае xij=0.
ajk=1 если–номер j свободен в течение промежутка k; в противном случае ajk=0.
Пусть A – массив номеров. Обозначим набор совместимых с заявкой i номеров
как массив AiA (множество Ai является подмножеством множества A). В случае
несовместимости – A\Ai. (элементы множества A не принадлежат множеству Ai).
153
Пусть Aс – массив наиболее востребованных номеров, - например, состоящих из
смежных комнат.
Введем функцию h. Если Aс –>Aс, то h(x)y только при условии, что номер
х является смежным с y.
Пусть B – массив заявок на временном отрезке n. Это те заявки, которые
целесообразно распределить до того, как постояльцы прибудут в гостиницу.
Обозначим через i’ заявку, пересекающуюся во времени с заявкой i, что сделает невозможным присвоение обеим заявкам одного и того же гостиничного номера.
BiB- массив перекрывающихся по времени заявок с заявкой i.
Bс - массив заявок на смежные номера.
Введем функцию k. Если Bс –>Bс, то k(x)y только при условии, что заявка х
содержит в себе заявку на смежный номер в заявке y. Будем считать заявки x и y
взаимозависимыми.
Обозначим длительность пребывания по заявке i через ti, а через ni – длительность доступности номера j, исчисляемую в сутках.
Максимизируем количество заявок по критерию присвоения заявке конкретного гостиничного номера. В математической форме оптимальное распределение номерного фонда при условии максимального заполнения можно представить следующим образом:
max∑iB∑jAxij:
∑jAxij 1 для всех значений iB за заявкой закрепляется максимум один
гостиничный номер.
∑jA\Aixij = 0 для всех значений iB заявка не закрепляется за номером, атрибуты которого противоречат заявке.
При ∑ni=1∑iBxij 1 для всех значений jA каждый гостиничный номер на
временном интервале в сутки закрепляется максимум за одной заявкой.
∑iBtixijnj для всех значений jAколичество суток/номеров, закрепленных
за соответствующими заявками, меньше количества суток, соответствующих но-
154
мерам, доступным для бронирования.
xij + ∑i’Fixi’j 1 для всех значений iBколичество перекрывающихся заявок
не закрепляется за тем же гостиничным номером, за которым закреплена заявка i.
xij = xk(i), h(j) для всех значений iBс, jAc пары взаимосвязанных заявок закрепляются за соответствующими парами смежных номеров.
xij = 0;1.
Схематично алгоритм овербукинга представлен на рис. 3.9.
Входные
данные
Заявки на
бронирование
i
Типы гостиничных
номеров
j
Сортировка входных
данных по определенным критериям
Дата заезда, длительность пребывания,
тип запрашиваемого
номера, атрибуты номера
Доступный
интервал
времени для бронирования, тип номера, атрибуты номера
Анализ данных
Выявление корреляции между
номерами i и заявками j по критериям: тип номера, запрашиваемые атрибуты, доступный
интервал времени для бронирования
Адаптивная обработка по
устранению простоев номерного
фонда
Закрепление
заявок i за номерами j
Выходные
данные
Оптимальное
расписание
загруженности номерного
фонда
Обратная связь с целью обновления доступности и минимизации простоев номерного фонда
Рисунок 3.9. Эвристический алгоритм овербукинга.
Работа предлагаемого алгоритма нацелена на составление оптимального
расписания загруженности номерного фонда: каждая итерация предполагает последующие циклы для каждой заявки, – таким образом, алгоритм в общем виде
включает в себя этапы:
1) Обнуление Amin и полученного минимального значения простоя номерного
фонда – начало новой итерации.
2) Проверка присвоения заявке i соответствующего гостиничного номера. Если
номер присвоен, переходим к обработке следующей заявки. Если нет, производим следующие действия:
155
3) Проверка принадлежности гостиничного номера j массиву Ai. Если номер доступен для удовлетворения заявки i, переходим к следующим действиям. Если
нет, пропускаем данный гостиничный номер и производим проверку по следующему номеру.
Проверяем, привязана ли к заявке i заявка на смежный номер. Если да, присваиваем заявке на смежный номер обозначение i2 и производим следующие действия:
 проверяем, имеет ли гостиничный номер j смежный номер. Если нет, пропускаем j и переходим к следующему гостиничному номеру в списке. Если да,
вводим обозначение смежного номера j2:
 проверяем, входит ли j2 в массив Ai2 и доступен ли он на всем запрашиваемом
временном промежутке заявки i2. Если нет, прекращаем проверку по номерам j
и j2 и переходим к следующему гостиничному номеру.
Проверяем, обеспечивает ли присвоение заявки j-тому гостиничному номеру минимальное время простоя этого номера. Если да, сохраняем значение времени
простоя в Amin. Если время простоя равно нулю (гостиничный номер востребован
на 100%), прекращаем подбор гостиничных номеров для удовлетворения заявки i.
4) Если для удовлетворения заявки i доступны гостиничные номера (Amin не
ноль), присваиваем заявке i гостиничный номер Amin и производим обновление
доступности Amin.
5) Если заявка i имеет связанную с ней заявку на смежный номер i2, закрепляем
гостиничный номер, смежный с Amin за заявкой i2. Производим обновление доступности гостиничного номера.
Таким образом, алгоритм создает эвристическое решение на основании сортировки списков и формирует «правильное расписание», т.е. минимизирует, а, по
возможности, устраняет простои временного фонда в ходе k итераций. Для того,
чтобы достигнуть оптимального решения, предлагается, в первую очередь, учитывать наиболее востребованные гостиничные ресурсы, которых, как правило, в
наличии меньше всего, и именно по ним производить соответствующие вычисления в алгоритме. Это должно определяться менеджментом каждого туристского
комплекса или гостиничной сети индивидуально, в зависимости от расположения
156
гостиницы/сети, основных клиентских сегментов и т.д. Например, в туристских
комплексах, располагающихся на побережье, гостиничных номеров с видом на
море, как правило, меньше, чем остальных номеров, и они пользуются наибольшим спросом. При адаптации алгоритма к возможностям такой гостиницы для
нахождения оптимального решения целесообразно, в первую очередь, учесть этот
критерий. Другим примером служит описанный в алгоритме критерий смежных
гостиничных номеров. Наибольшим спросом смежные гостиничные номера пользуются в гостиницах, основным клиентским сегментом которых выступают семьи
или небольшие группы путешественников. Распределение таких гостиничных номеров, спрос на которые высок, а количество ограничено, будет представлять значительные сложности для соответствующего персонала гостиницы. Именно поэтому в алгоритме при сортировке списка атрибутов первым поставлен критерий
смежных номеров.
В общем виде работу алгоритма можно представить следующим образом.
Переменная k отвечает за проведение итераций по формированию порядка присвоения номеров соответствующим заявкам, т.е. по формированию оптимального
“расписания” заявок. В результате проведения каждой итерации алгоритм присваивает соответствующие номера заявкам, удовлетворяющим описанным в математической модели критериям, но при этом сохраняет и те заявки, присвоение
конкретного гостиничного номера по которым на этом этапе не представляется
возможным. Каждая новая итерация начинается с обработки отклоненных в
предыдущей итерации, но сохраненных в памяти заявок, т.е. происходит процесс
адаптации, целью которого является схождение алгоритма. Алгоритм действует
по принципу самообучения, на всем массиве итераций, определенных переменной
k, приближаясь с каждой новой итерацией к оптимальному решению, т.е. к оптимальному “расписанию” заявок – тому, при котором не менее 98% заявок будет
присвоен конкретный гостиничный номер. В результате сохраняется «правильное
расписание» – максимальному количеству заявок присвоены соответствующие
гостиничные номера, и простои номеров сведены к минимуму, а в идеале равны
нулю.
157
Проведенные расчеты могут быть взяты за основу разработки программы
для моделирования реальной ситуации в деятельности гостиничного комплекса/сети с экстраполяцией на любой объект туристской индустрии [94].
Для проверки научной состоятельности модели было выбрано гостиничное
предприятие, номерной фонд которого составляет 150 номеров. Для анализа был
использован набор заявок в высокий сезон – новогодние праздники 2014 г. Общее
количество броней составило 244. Поскольку при большом количестве броней гораздо сложнее закрепить за ними соответствующие номера, был выбран именно
высокий сезон.
Результаты работы алгоритма приведены в таблице 3.21.
Таблица 3.21
Оптимальное распределение номерного фонда гостиничного предприятия
Ручной режим управле- Использование эвристиния заявками при расческого алгоритма при
Выходные данные
пределении номерного
распределении номерного
фонда
фонда
Количество успешно закрепленных за соответствующими заявками номеров
Процентное соотношение
успешно закрепленных заявок, %
Количество простоев (незаполненных номеров)
216
240
88,52
98,36
18
5
Графически полученные результаты представлены на рисунке 3.10. и 3.11.
300
250
200
150
100
50
0
Количество успешно
закрепленных за
соответствующими заявками
номеров
Процентное соотношение успешно
закрепленных заявок, %
Количество простоев
(незаполненных номеров)
Ручной режим управления заявками при распределении номерного фонда
Использование эвристического алгоритма при распределении номерного фонда
Рисунок 3.10 Сравнение результатов использования ручного режима управления
заявками и эвристического алгоритма
158
Таким образом, применение предложенной модели позволяет обеспечить
более эффективное распределение номерного фонда по сравнению с ручным режимом управления заявками. В частности, эффективность закрепления заявок выросла почти на 10%. Внедрение такой модели с реализацией предложенного алгоритма позволило достичь оптимального уровня распределения гостиничных номеров в соответствии с заявками и свести количество простоев номеров до уровня
не более чем 1,5%, т.е. по сути, обеспечить заполняемость гостиничных комплексов по факту до уровня не менее 98,5%. Количество простоев номерного фонда
при этом снизилось более чем в три раза.
300
100
98
250
96
200
94
92
150
90
100
88
86
50
84
0
82
Ручной режим управления заявками при
распределении номерного фонда
Использование эвристического алгоритма при
распределении номерного фонда
Количество простоев (незаполненных номеров)
Количество успешно закрепленных за соответствующими заявками номеров
Процентное соотношение успешно закрепленных заявок, %
Рисунок 3.11 Эффективность распределения номерного фонда гостиничного
предприятия
На фоне всевозрастающей конкуренции на рынке туристских услуг оптимизация простоев номерного фонда приобретает все большую значимость как для
малых и средних туристских предприятий, так и для транснациональных корпораций, действующих в сфере услуг. В общем виде данная модель может быть
внедрена в деятельность практически любого предприятия сферы услуг. Применение указанной модели крупными транснациональными корпорациями позволит
обеспечить дополнительную доходность в десятки и сотни миллионов рублей за
счет оптимизации распределения заявок.
159
Выводы:
В настоящем разделе автором раскрыт потенциал совершенствования инструментов маркетинга и их связь с эффектами предпринимательства. Применительно к сфере туризма предложено совершенствование инструмента «овербукинг»:
1. Исследовательский посыл автора в развитие механизмов (в отличии от
ранее сформированных) «овербукинг»: не закреплять гостиничные номера
за заявками до момента заезда постояльцев;
2. Разработан научно развитый эвристический алгоритм «овербукинга»,
позволяющий увеличить объем продаж за счет сокращения «простоев» номерного фонда между бронями;
3. Эвристическая модель воплощена в предложенную автором эконометрическую интерпретацию, обеспечивающую возможность автоматизации
предложенного решения.
3.3.
Инновационные технологии маркетинга взаимоотношений с потребителем в индустрии туризма
В настоящем разделе автором демонстрируется потенциал использования
инновационных технологий в формировании инструментов маркетинга. Рассмотрен способ использования инфокоммуникационной технологии радиочастотной идентификации (RFID) в развитии взаимоотношений с потребителем и
мониторинге процесса эксплуатации продукции и(или) услуг. Также исследованы
экономическая логика и перспективы применения новых маркетинговых концепций. На примере индустрии туризма рассматривается коммерческий потенциал и содержание концепции «общественного потребления». Анализ концепции
позволил предложить применение системы «общественного потребления» для ряда сегментов туристской индустрии Российской Федерации.
3.3.1.
Направления и способы применения технологии RFID в маркетинге взаимоотношений с потребителем
В поиске, внедрении и интенсивном использовании передовых информационных технологий мировой туристская индустрия видит одну из первоочередных
задач на пути к обеспечению высокой доходности и конкурентоспособности сво-
160
их предприятий на рынке.
Информационные технологии позволяют планировать и повышать финансовые показатели турпредприятий, обеспечивают их операционную деятельность,
способствуют увеличению загрузки номерного фонда и повышению качества сервиса [86]. Одной из таких инновационных технологий, полностью соответствующей перечисленным критериям, представляется радиочастотная идентификация (Radio Frequency Identification, далее RFID) – технология автоматической
идентификации объектов, в которой посредством радиосигналов записываются
или считываются данные, хранящиеся в так называемых транспондерах, или
RFID-метках [294].
Бесконтактная идентификация — это возможность распознавания объектов
по индивидуальным естественным или искусственно присвоенным им признакам
без непосредственного контакта с ними. Наиболее распространенными в большинстве различных систем пока являются штрих-кодовый и магнитный способы
идентификации, существенно уступающие по ряду ключевых свойств RFID, как
это следует из Таблицы 3.22.
К данным таблицы можно еще добавить, что RFID-метки читаются быстро
и точно, обеспечивая практически 100%-ную идентификацию; имеют фактически
неограниченный срок эксплуатации; несут большое количество информации и
могут активно взаимодействовать с внешними системами; варианты геометрии и
дизайна метки легко сочетаются с характеристиками носителя и требованиями
системы контроля [221].
Таблица 3.22.
Сравнительные характеристики штрих-кодирования и радиочастотной идентификации (RFID) [239].
Характеристика
ШтрихRFID
кодирование
Максимальное расстояние считывания
до 50 см
до 10 м
Можно ли читать данные без оптической видимости
Нет
Да
между считывателем и меткой?
Можно ли читать много меток за раз
Нет
Да
Можно ли многократно модифицировать данные метНет
Да
ки?
161
Продолжение таблицы 3.22
Стойкость к агрессивным средам
Слабая
Механическая стойкость
Слабая
Можно ли читать данные с загрязненной метки?
Нет
Существует ли возможность работы на металле?
Да
Существует ли защита данных от несанкционированного Нет
чтения?
Радиочастотная идентификация перестала представлять собой
Хорошая
Хорошая
Да
Да
Да
только ака-
демический интерес с того момента когда в 90-x годах прошлого века Международная Организация Стандартизации (International Standards’ Organization, ISO)
приняла ряд основополагающих стандартов в области RFID, которые были широко поддержаны производителями считывающей аппаратуры и радиометок [239].
В мире в настоящее время действует множество стандартов RFID, которые охватывают практически любую сферу их применения. Это, прежде всего, производство: отслеживание цикла изготовления продукции от начала производственного
процесса до ее маркировки в конце и отгрузки покупателю. Сюда же можно отнести организацию адресного хранения и автоматизацию складского учета, системы
контроля доступа и учета рабочего времени, регулирование и диспетчеризацию
транспорта, а также розничную торговлю и сферу услуг. RFID очень удобна для
использования в паспортах, кредитных карточках и даже автомобильных номерах.
Весьма активно RFID-технология применяется компаниями-ритейлерами: в частности, американская компания Walmart обязала своих крупнейших поставщиков
использовать RFID-чипы на всех паллетах и коробках, доставляемых на склады
компании [176].
Для владельцев мировых гостиничных сетей все более очевидным становится тот факт, что RFID-технология представляет собой мощное средство не
только оптимизации, но и существенного роста доходов индустрии туризма.
Именно на основе такой технологии может быть полностью решена проблема
полной автоматизации циклов инвентаризации, формирования отчетности по объектам учета и программной интеграции этих циклов с системой бухгалтерского
учета любого туристского предприятия. Использование RFID приводит к усовершенствованию работы практически любого производственного цикла, обеспечи-
162
вающего его жизнедеятельность. Рассмотрим, например, как за счет внедрения
технологии RFID может быть полностью разрешена проблема учета основных
средств гостиничного комплекса. Нередко после выезда постояльцев менеджменту гостиницы приходится сталкиваться с хищениями. Наиболее часто пропадают
полотенца, халаты, постельное белье, бытовые и электроприборы, предметы интерьера. Задача проверки наличия указанных предметов целиком лежит на горничных, и подход этот далеко не оптимален, из-за чего постоянной статьей расходов выступает восстановление имущественного фонда. После внедрения RFIDтехнологии процесс сбора данных о наличии имущества становится полностью
автоматизированным. На каждый предмет в номере наклеивается радиочастотная
метка, причем в местах, незаметных для потребителей, и при выписке гостя администратор видит результат инвентаризации, произведенный программой. При подозрении на то, что потребитель “ошибочно” забрал с собой гостиничный инвентарь, с помощью мобильного терминала (при необходимости) можно проверить
соответствующий багаж без его открытия, с демонстрацией результатов проверки
на дисплее.
Технология RFID является мощным драйвером ревеню-менеджмента в туристском бизнесе. Например, весьма удобно внедрить в гостиничный обиход использование постояльцами специальных браслетов со встроенными RFID-чипами,
как это было сделано, в частности, в туристских комплексах с аквапарком Wild
River Water Theme Park в Калифорнии и Focus Lodging’s Fort Rapids Indoor Water
Part and Resort в г. Колумбус, штат Огайо, СШA [288]. С помощью такого чипа
потребитель осуществляет денежные расчеты на территории комплекса, и (что
весьма удобно) у него отпадает необходимость носить с собой наличные деньги
или кредитные карты. Все расчеты, благодаря технологии RFID, происходят с высокой операционной эффективностью за доли секунды и “незаметно” для потребителя, который чисто психологически тратит больше денег по сравнению с расчетами наличными или с помощью кредитных карт. С точки зрения методологии
ревеню-менеджмента, при этом устраняется эффект “упущенной выгоды”, и доходы туристского предприятия возрастают. С точки зрения повышения эффек-
163
тивности и значительного улучшения качества предоставляемых услуг с учетом
индивидуальных
предпочтений
каждого
потребителя,
применение
RFID-
технологии также представляется актуальным и выгодным. В описанном выше
примере комплексы были оснащены интерактивными терминалами на основе
RFID-технологии, с помощью которых постояльцы могли в реальном времени
найти любую информацию об интересующей их услуге/объекте на территории
комплекса, имели возможность мгновенно выяснить местонахождение друзей или
коллег на территории и даже назначить встречу. При оснащении туристских комплексов RFID-оборудованием соответствующие службы могли бы оперативно отслеживать on-line ситуацию на всей территории с тем, чтобы мгновенно перебрасывать соответствующий персонал (официантов, аниматоров и т.д.) именно в те
точки комплекса, где наблюдается увеличение спроса на ту или иную услугу. Целесообразным также представляется программирование тех же браслетов на открывание дверей номера и соответствующих помещений на территории туристского комплекса, в которые потребитель имеет доступ. Доступ в номера на основе
RFID-технологии не только повышает уровень комфорта, но также увеличивает
уровень безопасности и снижает риск несанкционированного проникновения в
номер. С другой стороны, гость в своем номере должен чувствовать себя как дома, а это значит, не следует допускать, чтобы он видел инвентарные номера или
наклейки со штрих кодом, маркирующие предметы интерьера. Применение RFIDметок позволяет полностью избежать чувства дискомфорта у постояльца, т.к. они
могут быть незаметными и находиться в труднодоступных местах, что абсолютно
не мешает их уверенному считыванию [246].
Технология RFID позволяет получать и аккумулировать данные о потребителях в реальном времени, что также открывает весьма широкие возможности для
устранения эффекта “упущенной выгоды” и оптимизации доходов туристского
комплекса. В среднесрочной и долгосрочной перспективе, операционные затраты
и затраты на логистику существенно сокращаются за счет беспроводного и автоматизированного цикла сбора информации о каждом клиенте. Эти данные накапливаются, хранятся и используются (в соответствии с принципами ревеню-
164
менеджмента) в дальнейшем (при последующем заселении потребителя) с целью
удовлетворения всех его выявленных на основании накопленной статистики
предпочтений, что также позволит максимизировать доходы как гостиницы, так и
туристского комплекса, в целом. Даже данные о том, какую температуру поддерживал потребитель в номере, какими светильниками чаще пользовался и т.д. имеет смысл хранить, чтобы использовать их при новом заселении “старого” потребителя.
Отдельно хочется отметить перспективы интегрирования RFID-технологии
с программами лояльности. С помощью принципов ревеню менеджмента и использования RFID-технологии можно создать такие оптимальные условия программ лояльности, которые явятся более привлекательными, чем у конкурентов и
будут способствовать не только удержанию существующих потребителей и повышению их расходов на территории туристского комплекса, но и привлечению
новых.
Технология RFID может также значительно повысить доходы от использования конференц-залов при проведении различных мероприятий. В частности, в
реальном времени можно отслеживать количество участников и предлагать им
соответствующие кросс – продукты. В дальнейшем, накопленная информация
может существенно помочь менеджменту туристского комплекса при планировании новых мероприятий, например, конференций, с учетом всех прошлых пожеланий организаторов. Кроме того, если, например, использовать RFIDтехнологию еще и при изготовлении бирок с именами участников, можно решить
проблему с местами за счет вывода фамилий участников на экран телевизионной
панели с указанием номеров мест, а также приветствовать каждого участниками
посредством экрана при его появлении в конференц-зале.
Таким образом, интегрирование RFID-технологии с системой ревенюменеджмента, используемой туристским комплексом, представляется более чем
целесообразным и перспективным. Практика показывает, что расходы на освоение радиочастотной идентификации окупаются достаточно быстро, поэтому
внедрение ее в деятельность крупных гостиничных комплексов осуществляется в
165
настоящее время достаточно интенсивно. В США, например, RFID активно продвигается компанией Assa Abloy совместно с компанией Accor, оператором
Sofitel, Red Roof Inns и других брендов.
В России пока подавляющее большинство систем используют штрихкодовый и магнитный способы идентификации. Наибольшее распространение в
нашей стране RFID-технологии получили в областях контроля доступа персонала;
электронных платежей с помощью смарт-карт; систем безопасности в автомобилях; идентификации транспорта; электронных ключей в жилых и производственных помещениях. Нет сомнения, со временем, они найдут широкое применение и
в российском туристском хозяйстве, поскольку будущее именно за теми туристскими комплексами, владельцы которых не жалеют инвестировать средства в
освоение прогрессивных информационных технологий, являющихся в настоящее
время основой развития практически любой предпринимательской системы.
Таким образом, повышение эффективности предпринимательства обеспечивается оперативным сбором информации о потребителе, позволяющей определить
его экономический профиль. Определенность профиля позволяет сфокусировать
сбытовую и ценовую политики. Интегрированная система ревеню-менеджмента
имеет методический потенциал решения этой задачи при условии количественной
определенности профиля и актуальности данных. Внедрение RFID меток и чипов
обеспечивает автоматизированный сбор и анализ значительного массива данных в
режиме реального времени. В наиболее общем прочтении - механизм реализации
заключается в том, что информация о действиях каждого носителя RFID метки и
чипа (интегрированного в продукцию или элементы взаимодействия с потребителем) автоматически в реальном времени подается на вход программноинформационного комплекса ревеню-менеджмента. Поэтому интеграция RFID
технологии в маркетинговые механизмы на методической платформе ревенюменеджмента имеет ключевое значение для повышения эффективности функции
маркетинга.
166
3.3.2.
Маркетинговая концепция «общественного потребления» и перспективы ее применения в индустрии туризма
В последнем разделе этой главы обсудим новую тенденцию в развитии мировой экономики, имеющую непосредственное отношение к индустрии туризма.
В условиях, когда определенные факторы (в частности, затяжной кризис
2008 года) нередко ставят под угрозу эффективное развитие, рост и даже существование компаний, опирающихся в своей деятельности на использование традиционной методологии предпринимательства, поиск новых путей экономического развития и связанная с ним переоценка маркетинговой политики с определением новых ключевых маркетинговых сегментов представляются актуальными. В индустрии туризма этот путь разработки моделей, на основе которых может
быть по-новому построен эффективно функционирующий и динамично развивающийся бизнес, стимулируется также растущей экономической зависимостью деятельности компаний от предпочтений и потребностей пользователей в выбранном ими целевом сегменте.
На фоне составляющей основу рыночной экономики и современного бизнеса традиционной экономической модели обладания собственностью, по своей
сути, предполагающей покупку-продажу или владение товаром, все большую популярность в мировой экономике в настоящее время начинает завоевывать так
называемая "долевая экономика" (от англ. “sharing economy”), предполагающая
не приобретение товара в собственность, а его доступность в реальном времени
во временное пользование [300]. Суть этой новой модели экономического развития общества – назовем ее моделью общественного потребления [87] – кратко
можно выразить девизом: «Делиться и обмениваться дешевле, чем владеть». Переход к модели общественного потребления стал возможным, в первую очередь,
благодаря глобальному развитию сети интернет, совершенствованию информационных технологий, систем и стандартов их взаимодействия. Информация – самый
ценный продукт, самый дорогой товар, основа основ как маркетинговой политики
любой компании, так и, в частности, развития модели общественного потребления. Использование интернет-ресурсов и социальных сетей, имеющих, как правило, огромную аудиторию, в которой обязательно находится целевой сегмент, ин-
167
тересный той или иной компании, дает этой компании возможность предлагать
товары или услуги в режиме он-лайн во временное пользование на взаимовыгодных условиях.
«Долевая экономика» все шире охватывает практически все сферы человеческой деятельности – от обмена и аренды в бытовой сфере (поменяемся, например, квартирами в разных городах или странах на время отпуска!) до оптимального использования промышленного оборудования (если дорогое оборудование
простаивает, почему бы не сдать его во временное пользование тем, кто в нем в
данный момент нуждается?) и создания коллективного "мозгового" центра обмена
идеями в интернете для решения сложных проблем научного или прикладного характера.
Так, например, фирмы, занимающиеся прокатом машин, уже распознали
нависшую над ними угрозу со стороны быстро развивающихся конкурентов, положивших в основу своей деятельности модель общественного потребления. В
частности, компания Avis в начале 2013 года объявила о покупке крупнейшей в
мире компании Zipcar, действующей по принципу общественного автопотребления, за 500 миллионов долларов США [255]. Принцип работы Zipcar
весьма прост: любой человек может стать “zipster”, или же членом этого сообщества и соответственно потребителем компании всего лишь за 25 долларов регистрационного сбора и членского взноса в 50 долларов. После этого потребитель,
получив при регистрации универсальный ключ авто доступа, при необходимости
использовать авто в режиме реального времени может с помощью интернетприложения найти авто в непосредственной близости от своего местонахождения
и арендовать ее на почасовой основе или взять в пользование на несколько дней.
Стоит это гораздо дешевле, чем брать машину в аренду в компании по прокату
авто; и при этом нет необходимости ехать в офис и что-либо оформлять. То есть
за определенный взнос человек может пользоваться машиной тогда, когда ему
необходимо, а техобслуживание и прочие заботы его не касаются. Деятельность
Zipcar, разместившей свои акции на рынке NASDAQ настолько успешна (только
за 2012 год количество членов выросло на 20%), что компания Avis покупает ак-
168
ции Zipcar на 50% дороже их номинальной стоимости и собирается инкорпорировать политику общественного потребления (sharing) в деятельность объединенной
компании.
Помимо Zipcar, на мировом рынке действуют и другие компании, в частности Zimride, Getaround, RelayRides, SideCar и др., основанные на модели общественного потребления, демонстрирующие значительный рост и обладающие
огромным потенциалом. Растет количество фирм, работающих по этой же модели
в крупных городах Германии; действуют они по разным схемам, но суть одна: за
определенный взнос человек может пользоваться машиной тогда, когда ему необходимо (если автомобиль нужен не каждый день, то выходит дешевле, чем содержать собственный или брать машину напрокат).
Более чем экономически эффективными можно назвать ряд компаний, развернувших свою деятельность на принципах общественного потребления в сфере
индустрии туризма. Страной происхождения большинства из них на данный момент являются США. В сфере услуг размещения наиболее ярким представителем
этого бизнеса, наряду с другими (Spareroom, CouchSurfing, Home Exchange и др.),
является компания Airbnb (AirBedandBreakfast) – он-лайн платформа для аренды
уникального жилья, – которая на сегодняшний день может составить реальную
конкуренцию гостиничным сетям. Airbnb, основанная в 2008 году, представляет
собой надежную интернет-платформу, способную на сегодняшний день обеспечить ночлег более чем в 26000 городах в 192 странах мира. Капитализация компании к данному моменту составляет порядка 1,3 миллиарда долларов США [250].
Бизнес-модель крайне проста и основана на концепции общественного потребления: туристу нужно найти жилье перед тем, как отправиться в путешествие, он
решает снять комнату, квартиру, или целый дом у местного жителя на любое время – на сутки, на неделю и т.п. Интернет-платформа Airbnb выступает посредником между тем, кто хочет снять жилье, и тем, кто его сдает. Компания зарабатывает на процентах от сделки: 3% берется с хозяина от общей стоимости бронирования для того, что покрыть издержки, связанные с банковскими переводами. От
6% до 12% взимается с туриста, при средней стоимости суточной оплаты прожи-
169
вания в 3000 рублей. Кроме того, компания Airbnb выступает в качестве поручителя, отвечающего за безопасность сделки, а также, по желанию потребителя,
предоставляет и ряд других услуг, как, например, услуги консьержа.
Компания Vayable, основанная в 2011 году и имеющая в своей основе модель общественного потребления, в недалеком будущем может составить существенную конкуренцию турагентствам и туроператорам. По сути, компания осуществляет свою деятельность в виде интернет-платформы туристского рынка, на
котором туры предлагаются местными экспертами. С помощью Vayable можно
найти, заказать и предложить туры по всему миру. Комиссия компании составляет порядка 3% от стоимости тура для продавца, и 15% для покупателя [311]. Гиды, работающие в компании, совсем не обязательно являются представителями
туристской индустрии, но гарантированно обеспечат высококачественный сервис
в зависимости от индивидуальных пожеланий туриста. Путешественники получают возможность прекрасно отдохнуть, не следуя за толпами туристов по “избитым” местам, а знакомятся со скрытыми тайнами дестинаций с помощью местных
гидов и локально сформированных туров. За 1,5 года своего существования компания имеет в своем арсенале более чем 2500 предложений в более чем 600 городах. Был запущен консьерж-сервис, где пользователи могут запрашивать индивидуальные туры и помощь в планировании поездки.
В ресторанном бизнесе также существуют и динамично развиваются компании, опирающиеся на модель общественного потребления. В частности, компания
Kitchit делает ставку на привлечение профессиональных шеф поваров, а компания
Zokos представляет собой платформу, которая объединяет друзей путем проведения совместных ужинов и вечеринок вскладчину.
Практически в любой сфере есть примеры применения модели общественного потребления. Компании SnapGoods и Neighborgoods представляют сервисы
обмена необходимыми инструментами или бытовыми приборами, компания
thredUP выступает как рынок для обмена/продажи бывшими в употреблении детскими вещами, платформа ReDigi – это платформа для обмена, хранения, покупки
и продажи ранее купленной цифровой музыки, Netflix – интернет-сервис по под-
170
писке на просмотр различных кинофильмов и ТВ-программ, TaskRabbit – платформа для предложений работы, TradeSchool – платформа для обучения, основанная на бартерном обмене, LooseCubes – платформа для совместной аренды коммерческих площадей.
К сожалению, на российском рынке национальные компании подобного рода на сегодняшний день практически отсутствуют. Прерогатива развития описанной выше модели экономического развития пока принадлежит исключительно
странам с высоко развитыми информационными технологиями и экономикой, в
целом. Тем не менее, потенциал рынка в России безгранично велик и представляется несравнимо бóльшим, чем потенциал, в частности, Западного рынка [186,
188]. Это подтверждается и стремлением ряда западных компаний развернуть
свою деятельность в России. В частности, активно внедряется на Российский туристский рынок американская компания Airbnb; здесь же действует наряду с несколькими более мелкими компаниями европейский аналог-конкурент – интернет-сервис www.wimdu.com, акционером которого является фонд Rocket Internet
[225]. В его базе находится порядка 165 квартир и комнат в России и более 35000
в мире.
Учитывая гораздо более высокую стоимость товаров и услуг на Российском
рынке, несравнимо более высокую, чем на Западе, ставку рефинансирования, (8%
по сравнению с долями процента в Западных странах) и, как следствие, более высокую стоимость заимствования, разумно предположить, что распознавание и
внедрение в российскую экономику концепции общественного потребления может стать непобедимым конкурентным преимуществом как индустрии туризма (в
частности, в сфере гостиничного хозяйства), так и в других областях – от недвижимости до автомобильной индустрии. Во всяком случае, в городах, где применение модели общественного потребления облегчается за счет доступности интернета, высокой концентрации населения, высокой степени развития делового и
познавательного туризма и т.п., при правильно выбранных маркетинговой стратегии и клиентских сегментах успех обеспечен.
Таким образом, можно сказать, что использование модели общественного
171
потребления (sharing economy) – это, безусловно, новый тренд в сфере услуг. Покупка тех же автомобилей, недвижимости, и многих других товаров и услуг, просто потеряет смысл, поскольку станет гораздо менее рентабельной, чем приобретение их во временное пользование.
Но, что представляется гораздо более глубоким и значительным, – это также и новый тренд в сфере развития и использования информационных технологий. Большая часть общественного потребления в быту, строительстве, фермерстве, туризме и т.п. стала возможной благодаря интернету. Однако самое ценное,
что может дать людям sharing economy благодаря интернету – это обмен творческими идеями, обсуждение сложных творческих проектов (start-up, know-how и
т.п.), выработка новых IT-решений и т.д. Конечно, использование суммы знаний и
идей большого числа людей посредством обмена информацией в интернете невозможно без принятия специальных мер по защите авторских прав и интеллектуальной собственности. И, тем не менее, ведущие IT - специалисты предсказывают
новому тренду большое будущее. Не случайно именно sharing economy стала
главной темой крупнейшей в мире выставки информационных технологий и телекоммуникаций CeBIT, которая состоялась в Германии в 2013 году. Дальнейшее
интегрирование во взаимодействие в Сети специалистов и разработчиков новых
идей в различных отраслях производства и бизнеса, бизнес-партнеров, поставщиков различного рода услуг и потребителей приведет со временем к интенсификации процесса обмена контактами, ноу-хау, а, возможно, и к настоящей революции
в сфере управления и принятия глобальных решений в бизнесе и мировой экономике в целом.
Автор видит целесообразным применение концепции «общественного потребления» в следующих сегментах туристской индустрии Российской Федерации, в которых созрели предпосылки применения нового маркетингового инструмента:
 аренда автомобилей,
 аренда жилья (альтернатива гостиницам, типа компании AirBnb и т.д.);
 экскурсионное облуживание (Гиды, работающие в компании, совсем не
172
обязательно являются представителями туристской индустрии, но гарантированно обеспечат высококачественный сервис в зависимости от
индивидуальных пожеланий туриста);
 сфера питания и ресторанный бизнес.
Выводы:
Результат исследования проблематики использования в маркетинге инновационных технологий позволяет однозначно утверждать возможность расширения потенциала инструментария «7Р», информационных оснований для принятия предпринимательских решений. Так, рассмотренная технология RFID (интеграция в продукцию и систему обслуживания радиоэлектронных меток) позволяет:
1. Выстроить систему взаимодействия с потребителем в «теневом» (для экплуатанта) режиме;
2. Построить экономический профиль покупки;
3. Проводить мониторинг параметров использования (эксплуатации) продукта;
4. Проводить объективные маркетинговые исследования способа и окружения
эксплуатации продукта.
Результат научного исследования новых концепций позволяет утверждать
незаконченность эволюции теории маркетинга. Новые идеи в маркетинге (воплощаемые в концепциях) продиктованы оптимизацией ресурсов, поиском путей
роста доходности в системе предпринимательства, увеличения уровня информированности о потребителе (например, выше рассмотренная технология RFID) и
адаптации к институциональным изменениям рыночного взаимодействия. Именно
они формулируются как «маркетинговые инновации». Так, представленная в
параграфе концепция «общественного потребления», раскрывает принципиально новые:
1. Модель распределения и использования ресурсов на рынках;
2. Структуру выгодополучателей;
3. Коммуникационную схему взаимодействия производителя и потребителя
услуг;
173
4. А применительно к туристской индустрии Российской Федерации, определяет
сегменты, в которых созрели предпосылки применения нового маркетингового инструмента.
Выводы по 3 гл.:
В результате исследования эволюции маркетинговых инструментов,
направленных на повышение эффективности предпринимательства, автором
предложена методологическая платформа.
Рисунок 3.12. Комплекс актуальных маркетинговых инструментов, построенных
на методической платформе «ревеню-менеджмента».
«Ревеню-менеджмент» (рис. 3.12) создает теоретическую основу формирования новых механизмов маркетинговых инструментов: ценообразования; применения инновационных технологий (в частности RFID); формирования маркетинговых концепций (в частности «общественного потребления»); развития способов
и методов электронной торговли и продвижения (рассмотренных в главе 2). А
также является основанием построения специфических инструментов для ло-
174
кальных рынков, например, «овербукинг» для туристского рынка. Совокупность
маркетинговых инструментов объединена общностью целей. Эффекты применения инструментов на уровне маркетинга (как функциональной подсистемы) выражаются традиционными показателями: рост числа потребителей, выручка,
удельные продажи и т.п. Автором продемонстрирована и возможность отражения
эффектов совершенствования маркетингового инструментария и на уровне предпринимательства через рост доходности системы.
Глава 4. Методологическая и теоретическая платформы: принципы и методы оценки эффективности предпринимательства
В настоящей главе предложено исследование теоретических принципов
инвестирования в маркетинговый потенциал туристских предприятий. Принципы
раскрыты на формализованной методологической платформе изучения инвестиционных процессов. Автором представлены расширенная классификация
объектов инвестирования и показатели оценки эффективности предпринимательской деятельности на туристских рынках. В теоретической плоскости представлен
метод оценки инвестиционной привлекательности туристского предприятия, а в
практической - подход к формированию инвестиционного портфеля с учетом
маркетингового потенциала туристских сетей.
4.1.
Методологическая платформа инвестиционных процессов в развитии
маркетинга туристской индустрии
В настоящем разделе автором развиты представления о методологической
платформе исследования предпринимательских и инвестиционных процессов в
развитии маркетинга туристской индустрии. Формализованы определения, предложена современная классификация процессов и источников инвестиций. Уточнены структура субъектов - объектов инвестирования, а также факторов, влияющих на инвестиционную деятельность в туриндустрии. Выявлена специфика
инвестиционной политики в туристской индустрии.
Растущий объем инвестиций в современную мировую отрасль туристскогостиничных услуг делает проблему определения инвестиционной привлекательности объектов вложения особенно актуальной. Данное понятие по-разному трак-
175
туется учеными и исследователями.
Так, согласно Л.С. Валинуровой и О.В. Казаковой, инвестиционная привлекательность – это совокупность объективных характеристик, функциональных
возможностей и перспектив объекта, которые определяют потенциал эффективного спроса на инвестиции [36]. С другой стороны, с точки зрения Е. И. Крылова,
термин сам по себе подразумевает оценку эффективности использования собственного и заемного капитала, анализ ликвидности и структуры капитала предприятия [105]. Х. Т. Аминов и М. А. Косухина рассматривают данную категорию
как набор факторов, определяющих привлекательность компании для инвесторов,
основу которых составляют аналитические и прогностические данные, отражающие уровень риска и доходности для осуществления вложения капитала [100].
Определения инвестиционной привлекательности западными исследователями и
агентствами проводятся, в абсолютном большинстве, для регионов, экономик
стран и связаны с различными аспектами привлечения территориальными субъектами инвестиционных средств [150, 208, 281].
Таким образом, в рамках исследования автором под инвестиционной привлекательностью ТНК гостиничной индустрии понимается сравнительная эффективность индикативных показателей объекта инвестирования (организации,
предприятия и т.п.), которые определяют способность конкретного актива обеспечивать максимальную доходность при минимальной степени риска в сравнении
с аналогичными активами в пределах данной отрасли.
Практические и методологические исследования в области оценки эффективности компаний, их активов, как потенциальных объектов для инвестиций
производятся как учеными, так и различными аналитическими и консалтинговыми агентствами. Однако данные работы носят достаточно фрагментарный характер и, как правило, не имеют прикладного характера: в основном рассматриваются отдельные объекты, регионы, экономики и т.д. для которых предпринимаются
попытки создания универсальных критериев инвестиционной привлекательности.
Специфика предприятий определенной отрасли не учитывается, в частности, вопрос не изучен для предприятий мирового рынка туристско-гостиничных услуг.
176
Различные исследования ТНК и процессов принятия ими инвестиционных
решений осуществлялись многими зарубежными экспертами, в том числе А.Б.
Бернардом, Р. Верноном, Дж. Даннингом, Н.Дженсеном, А. Кернкроссом, Ч.
Киндлебергером, Ф. Котлером, Ф. Махлупом, Дж. Ривера, Дж. Стивенсом, Дж.
Тобином, С. Хаймером [151, 153, 162, 170, 171, 175, 189, 198, 202]. В их трудах
ТНК исследуются как активные участники инвестиционной деятельности, они
также содержат теоретико-методологические положения о принципах, условиях,
мотивах, и стратегиях размещения иностранного капитала ТНК.
Вопросам комплексного осмысления инвестиционного менеджмента организаций в целом посвящены работы Г. Арнольда, Г. Дж. Александера, С. Б.
Баренса, С. Б. Блока, Ф. Дж. Фабоцци, Дж. А. Хёрта, Р. Холта, У.Ф. Шарпа [143,
146, 149, 155, 166] и др. Ряд публикаций уделяют внимание отдельным факторам
инвестирования в индустрию туризма и гостиничных услуг (риск, уровень занятости, анализ цен и др.), однако, в большинстве своем, только в рамках потенциала
отдельно взятого региона, - Л. Двайер, К. Гианотти, П. Лиу, Г. Крауч, Д. Куан, Б.
Ричи, П. Тиаинен, П. Форсайт и т.д. [163, 167, 190, 197, 205].
В России создание системного подхода к проблеме оценки инвестиционной
привлекательности предприятий в общем понимании и международных объектов
туристско-гостиничной индустрии, в частности, находится в состоянии развития.
Некоторые аспекты определения эффективности вложения в гостиничные предприятия раскрывают исследования таких отечественных экспертов, как З.А. Борлакова, И. В. Никифоров, И. А. Киселева, С. К. Карпова, Т.У. Турманидзе [28, 65,
69, 123, 140, 144]. Кроме того, в работах автора ранее выдвинут анализ ряда критериев оценки инвестиционной привлекательности непосредственно предприятий
гостиничной отрасли, а также предлагаются количественные интерпретации [74,
75].
Вместе с тем, очевидно, что к настоящему моменту в практическом и научном инструментарии не выработано комплексного набора критериев оценки инвестиционной привлекательности участников международного рынка гостиничных
услуг (ТНК), эталонные значения которых учитывали бы специфику отрасли и
177
особенности организации бизнеса. Решение этой проблемы является целью данной исследовательской работы.
Инвестиционная деятельность – это осуществление определенных практических действий, связанных с вложением средств (инвестиций) в объекты инвестирования с целью получения прибыли. Исчерпывающее определение инвестиций дано в законе РФ № 39-Ф3 от 25.02.1999 г. «Об инвестиционной деятельности
в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» [2]:
«Инвестиции – денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе,
имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в
объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта».
Термин инвестирование может быть связан с различными видами деятельности, но общей целью этих мероприятий является использование средств (фондов) в течение определенного периода времени и стремление повысить благосостояние инвестора. Средства инвестируются из активов, которыми уже владеют, а
также из заемных средств и сбережений. Отказавшись от потребления сегодня и
вкладывая свои сбережения, инвесторы ожидают повышения будущих возможностей их потребления за счет увеличения своих средств [8,30,165].
Инвестиции в туристскую индустрию – это долгосрочные (на срок не менее
одного года) капиталовложения, идущие на модернизацию, реконструкцию или
создание новых туристских объектов, разработку и внедрение новых технологий,
материализацию новых идей по улучшению качества обслуживания туристов и
расширению спектра оказываемых туристских услуг. Увеличение объемов инвестиций обеспечивает повышение эффективности туристского бизнеса конкурентоспособность экономики, в целом. Конечная цель инвестиций в туристскую отрасль экономики – получение желаемой величины прибыли от вложенных средств
[30,34].
Инвестиции становятся таковыми, если на них имеются спрос и предложение, а также, если имеет место баланс интересов всех участников инвестиционного процесса. При выполнении этих условий инвестиции в туристско-гостиничный
178
бизнес будут выгодны как участникам инвестиционных процессов, так и туристам
[26,34].
Инвестиции классифицируются по различным критериям, выбор которых
обычно основывается на определении целей и источников финансирования,
направлений вложения, уровня риска и т.п. Классификация инвестиций в туристско-гостиничном бизнесе представлена в Таблице 4.1 [8].
Таблица 4.1.
Классификация инвестиций в туристской индустрии [8].
Классификационный признак
Вид инвестиций
- долгосрочные инвестиции (10 лет и более)
1. По срокам осуществления
- среднесрочные инвестиции (5 - 10 лет)
инвестиций
- краткосрочные инвестиции (год и менее)
2. По сфере использования ин- - реальные инвестиции
вестиций
- финансовые инвестиции
- интеллектуальные
- прямые инвестиции
3. По видам инвестиций
- косвенные инвестиции
4. По объему инвестиций, обу- - сравнительно небольшие
словленному разной капитало- средние
емкостью и масштабностью
процесса строительства, рекон- - большие
струкции или модернизации
- инвестиции, по которым уровень риска не
определяется;
- инвестиции с уровнем риска ниже среднего;
5. По уровню риска
- инвестиции со средним уровнем риска,
направляемые на расширение производства;
- инвестиции с уровнем риска выше среднего, направляемые в производство новой
продукции
Реальные инвестиции обычно связаны с материальными активами – такими
как земля, машины, заводы и т.д. Финансовые инвестиции включают в себя контракты на бумаге или в электронном виде -акции, облигации и т. д. Интеллектуальные инвестиции используются для приобретения нематериальных активов (па-
179
тентов, лицензий, ноу-хау), выполнения различного рода НИР и НИОКР, подготовки и переподготовки персонала.
К прямым инвестициям относится такое капиталовложение, при котором
инвестор сам напрямую покупает и продает финансовые активы и управляет индивидуальными инвестиционными портфелями. Косвенные инвестиции представляют собой набор имущественных ценностей или ценных бумаг, с помощью которых формируется инвестиционный портфель.
Можно выделить три основных типа источников инвестиций [8,30]:
- за счет собственной чистой прибыли и амортизации: является наименее рискованным для фирмы, так как в данном случае при неблагоприятном стечении обстоятельств потери не затронут имущество фирмы, а также доли учредителей в
уставном капитале.
- за счет средств учредителей и владельцев акций: более рискованно, так как увеличение количества учредителей ведет к соответствующему уменьшению доли
каждого из них в уставном капитале.
- за счет заемных средств, включая банковские и бюджетные кредиты,
облигационные займы: наиболее рискованно, так как получение кредита возможно только по предоставлении залога на сумму кредита, либо поручителя (гаранта),
которые в случае неплатежеспособности обязуются отвечать по обязательствам
заемщика. Рассмотрим субъекты и объекты инвестирования в туриндустрии, факторы, влияющие на инвестиционную деятельность [34,70,145]
В общем случае, любые предприятия и организации, на развитие, расширение, рост творческого потенциала которых направляются инвестиции, подпадают
под категорию объектов инвестиционной деятельности как это представлено на
рисунке 4.1.
180
Вновь создаваемые и
реконструируемые
туристские предприятия
Модернизируемые
основные
производственные
фонды
Техническое
перевооружение
предприятия
Интеллектуальные
ценности
Производство
новых видов
тур.услуг в рамках действующего производства
производства
Объекты
инвестиционной
деятельности в
туризме
Расширение
действующего
турпредприятия
Имущественные права
Расширение
существующих
отделов турпредприятия
турпредприятия
Рис. 4.1 Объекты инвестирования в туриндустрии
Объекты, в которые вкладываются инвестиции в сфере туризма, могут различаться по следующим параметрам:
- масштабам туристских проектов (большие, средние и малые проекты);
- их целевой направленности;
- характеру и содержанию инвестиционного цикла,
осуществляемого на различных этапах жизненного цикла туристского предприятия;
- степени влияния на инвестиционный процесс государства
(сильное, слабое, отсутствие влияния);
- уровню экономической эффективности использования вложенных средств (высокоэффективные, средней или низкой эффективности).
Субъектами инвестиционной деятельности при этом являются те, кто
направляет средства в инвестируемое туристское предприятие, т.е. участники инвестиционного процесса, обладающие свободными инвестиционными ресурсами
(инвесторы) или выступающие от их имени лица, управляющие инвестиционными ресурсами (наемные менеджеры), а также пользователи объектов инвестирования (заказчики). Инвесторами могут быть юридические или физические лица,
осуществляющие вложение в инвестиционные проекты собственных или привлеченных средств и обеспечивающие их дальнейшее целевое использование. Инве-
181
сторы могут выступать в роли кредиторов, вкладчиков, покупателей и т.п., как это
показано на рисунке 4.2.
Заказчики
Российские и
иностранные
граждане
Инвесторы
Субъекты
инвестиционной
деятельности в
туризме
Подрядчики и субподрядчики
Государство
Банковские и
страховые
организации
Пользователи объектов капитальных
вложений
Рисунок 4.2. Субъекты инвестирования в туриндустрии.
Инвестиционная деятельность и ее эффективность определяются влиянием
ряда внешних и внутренних факторов.
К внешним относятся факторы, определяемые так называемыми внешними
рисками (угрозой денежных потерь). Они хотя и не связаны напрямую с функционированием, использованием и развитием производственного потенциала предприятия туриндустрии, но способны оказать существенное воздействие на его
финансовую устойчивость. Это, в частности, природные катаклизмы (землетрясение, наводнение и т.п.), политическая ситуация в данном туристском регионе,
рост инфляции, падение спроса на туристском рынке и т.п.
К внутренним факторам можно отнести размеры (масштабы) туристского
предприятия (определяющие его ресурсы), его финансовое состояние, научнотехническую и инвестиционную политику, организационно-правовую форму хозяйствования. В частности, у государственных туристских предприятий риск
банкротства в результате неудачного вложения инвестиций не очень большой, так
как государство, обладая достаточными средствами и соответствующими методами воздействия, вряд ли допустит банкротство.
В целом, все факторы, влияющие на инвестиционный процесс, можно дифференцировать как объективные и субъективные. Первые не зависят от экономи-
182
ческой политики отдельного предприятия туристской индустрии, всей отрасли и
даже государства (стихийные бедствия, экологические катастрофы и т.п.). Вторые
целиком зависят от деятельности как государства, так и самого субъекта хозяйствования. В их числе можно назвать, например, уровень менеджмента, выбор
предприятием направления научно-технического, инвестиционного, финансового
развития и т.п. Данная структуризация факторов, в различной степени определяющих эффективность предпринимательства туристской организации, открывает
возможность понимания основ инвестиционной политики в туристской индустрии.
Специфика инвестиционной политики в туристской индустрии. Инвестиционная политика – это программа действий по определению источников инвестиций и направлений их вложений. Профессиональное и научно обоснованное
управление инвестициями необходимо для обеспечения жизнеспособности,
устойчивости и эффективного функционирования инфраструктуры туризма как
единой социально-экономической системы [34,64,145].
Инвестиционная политика осуществляется как государством (на макроуровне), так и самими туристскими предприятиями (на микроуровне). Государственная инвестиционная политика, в свою очередь, направлена на развитие инвестиционной деятельности на региональном уровне.
Региональную инвестиционную политику можно определить как систему
мер, осуществляемых в туристском регионе с целью повышения в нем эффективности производства туристских услуг и соответственно, обеспечения подъема
экономики, в целом. При этом должны учитываться характерные особенности
развития экономики и величина туристского потенциала данного конкретного региона, его географическое положение, климатические условия и т.п., то есть, весь
комплекс признаков, определяющих собой его инвестиционную привлекательность для отечественных и иностранных инвесторов [34,64].
Все уровни инвестиционной политики находятся в тесной взаимосвязи
между собой, как это показано на рисунке 4.3 [34].
Основные задачи системы управления инвестиционной деятельностью на
183
региональном уровне можно свести к следующим [64]:
- выделение приоритетных направлений для инвестирования;
- привлечение инвестиций из внебюджетных источников, в том числе, иностранных инвестиций;
- создание инфраструктуры инвестиционного рынка, разработка мер по обеспечению его интеграции с международным рынком инвестиционных ресурсов.
Государственная инвестиционная политика
Региональная инвестиционная политика
Отраслевая
инвестиционная политика
Инвестиционная политика отдельных субъектов хозяйствования
Рисунок 4.3. Взаимосвязь различных уровней инвестиционной политики в
туристской индустрии
В условиях рыночной экономики в связи с перераспределением собственности и финансовых потоков в пользу частных туристских предприятий существенно возрастает роль инвестиционной политики на микроуровне–политики, проводимой самими туристскими предприятиями [37]. Инвестиционная политика туристского предприятия – это комплекс мер, направленных на выгодное (с точки
зрения обеспечения высокой финансовой устойчивости и стабильности его работы) вложение собственных и заемных средств как на настоящий момент, так и на
перспективу. Исходным пунктом обоснования инвестиционной политики туристского предприятия является анализ целевого рынка на предмет сбыта производимой туристской продукции (туристских услуг). При проведении анализа рынка
туристской продукции необходимо [34]:
- оценить его географические границы;
- спрогнозировать объем реализации туристской продукции на перспективу, в том
числе производимой конкурентами в течение последних 2-3 лет;
-определить динамику потребительского спроса туристского продукта на период
реализации инвестиционной политики;
184
-оценить уровень конкуренции на целевом туристском рынке;
-спрогнозировать перспективы повышения уровня конкурентоспособности продукции туристского предприятия, а также расширения рынков ее сбыта.
Итогом анализа целевого рынка является предварительная оценка спросов и
капитальных затрат, необходимых для реализации инвестиционной политики туристского предприятия. При постановке целей инвестиционной политики необходимо учитывать [34]:
– экономическое и финансовое положение туристского предприятия, соотношение имеющихся у него собственных и заемных средств;
– техническое состояние предприятия и уровень производства тур-услуг;
- приемлемые финансовые условия инвестирования;
- условия возврата заемного капитала, внешних условий инвестирования
(например, инфляции и т.д.);
– наличие льгот, которые могут быть предоставлены со стороны государства;
– условия страхования от разного вида рисков и т.д.
Формирование инвестиционной политики туристского предприятия невозможно без разработки плана инвестиций (инвестиционного плана): он является
одним из разделов стратегического плана функционирования и социальноэкономического развития туристского предприятия и, по сути, должен вытекать
из стратегии туристского предприятия, выбор которой позволяет предложить экономическое обоснование выбору инвестиций [41,102].
Планирование инвестиций на предприятии туризма – очень сложный процесс, так как оно требует учета комплекса факторов (в том числе, и непредвиденных), включая соответствующие инвестициям риски.
Если план инвестиций организован и составлен грамотно, туристское предприятие будет хорошо работать, в противном случае, в будущем его может ожидать банкротство. При составлении плана инвестиций следует руководствоваться
следующими правилами [34,42,43]:
-план инвестиций должен основываться на стратегии долгосрочного развития туристского предприятия;
185
-инвестиции в ценные бумаги и в производство оправданы, если они более
выгодны, чем хранение денег в банке;
-целесообразно инвестировать средства только в рентабельные проекты;
-инвестирование целесообразно только в том случае, когда рентабельность
инвестиций выше темпов инфляции;
-окончательное решение относительно использования инвестирования следует принимать при условии получения наибольшей экономической выгоды с
минимальными рисками.
В целом, при разработке инвестиционной политики на туристском предприятии финансовому менеджеру необходимо придерживаться следующих принципов [34,41]:
-экономически обосновывать эффективность инвестиций;
-направлять инвестиционную политику на реализацию стратегических планов туристского предприятия и обеспечение финансовой устойчивости;
-ранжировать инвестиционные туристские проекты по степени их значимости и возможности реализации на основе как имеющихся ресурсов, так и привлеченных из внешних источников
-выбирать надежные и более дешевые источники финансирования инвестиций (самофинансирование, получение заемного капитала, государственные дотации и субсидии и т.д.).
-учитывать инфляцию и факторы риска.
Следование перечисленным принципам позволит избежать определенных
просчетов и ошибок в ходе разработки инвестиционной политики.
В целом, инвестиционная политика в сфере развития туристского бизнеса
должна базироваться, в первую очередь, на обосновании выбора наиболее эффективных направлений деятельности туристского предприятия и на создании условий инвестиционной привлекательности. Понятие инвестиционной привлекательности широко используется для оценки целесообразности и эффективности вложений в тот или иной объект, определения и выбора альтернативных вариантов
[55]. Под инвестиционной привлекательностью следует понимать предлагаемые
186
государством или отдельными компаниями такие условия вложения, гарантированности и привлекательности инвестиций, которые бы помогали оценить вероятность достижения и осуществления целей инвестирования, на которые ориентируются инвесторы [109]. В [35] под данным термином подразумевается «совокупность объективных признаков, свойств, средств и возможностей, обусловливающих потенциальный платежеспособный спрос на инвестиции».
Формирование методологии оценки инвестиционной привлекательности
предприятий в России находится, по сути, на начальной стадии. Проблемы системного исследования закономерностей развития инвестиционной деятельности,
повышения эффективности управления движением инвестиционных потоков и
выработки подходов к анализу инвестиционной привлекательности в отечественной экономической науке решаются преимущественно для отраслей материального производства [104]. Между тем, туристский бизнес, приносящий многомиллионные прибыли национальным экономикам многих государств и динамично развивающийся в условиях рыночной экономики в России, весьма существенным
образом зависит от эффективности инвестиционных процессов. В этой сфере,
объединяющей деятельность турфирм, гостиниц, предприятий питания и торговли, строительства туристских объектов, транспорта, учебных заведений по подготовке кадров и т.п., проблема формирования инвестиционной привлекательности
стоит особенно остро.
В данной работе развита стратегия и предлагается практический инструментарий для оценки инвестиционной привлекательности компаний, работающих в
индустрии туризма. Соответствующая методология и алгоритм оценки разработаны на основе использования общих экономических основ анализа и оценки финансового состояния, перспектив развития и роста предприятия.
Выводы:
В настоящем разделе автором развита методологическая платформа исследования инвестиционных процессов, являющая теоретическим основанием
синтеза методов оценки эффективности капиталовложений в объекты туристской
индустрии. В результате научного обсуждения автором сформулированы следу-
187
ющие выводы и положения:
1. Под инвестиционной привлекательностью понимается сравнительный уровень индикативных показателей объекта капиталовложения, которые определяют способность актива обеспечивать максимальную доходность при минимальной степени риска в сравнении с аналогами в пределах отрасли;
2. Выделено 5 таксономических признаков для классификации инвестиций в
туристкой индустрии: по срокам осуществления инвестиций; по сфере использования инвестиций; по видам инвестиций; по объему инвестиций, обусловленному разной капиталоемкостью и масштабностью процесса строительства,
реконструкции или модернизации; по уровню риска;
3. Формализованы объекты и субъекты инвестирования, что определяет структуру и направления исследований экономического взаимодействия;
4. Формализованы принципы и специфика формирования инвестиционной политики на макро-, мезо- и микроэкономических уровнях.
4.2.
Развитие теоретических представлений о классификации объектов инвестирования в туристской индустрии
В настоящем разделе предложена научная дискуссия в развитие теорети-
ческих представлений о классификации объектов инвестирования в туристской индустрии. Предложенный автором фокус дискуссии - жизненный цикл туристского рынка. С учетом понимания основных этапов цикла предложен экономический анализ сектора транснациональных корпораций в мировой туристской
индустрии. На основании анализа уточняется классификация объектов инвестирования в туристской индустрии.
4.2.1.
Определение жизненного цикла туристского предприятия
Мировой экономический опыт подтверждает, что любой бизнес (том числе,
и туристский) функционирует не стохастически, а в соответствии с определенными внутренними закономерностями. Конкретный бизнес-проект создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, выходит на фазу стабильности, затем на фазу стагнации (достигает состояния равновесия с мало меняющейся
средой рынка) и, наконец, завершается. То есть имеет место динамический про-
188
цесс, включающий в себя этапы созидания, трансформации и ликвидации, который, в целом, можно характеризовать как жизненный цикл конкретного (в том
числе, и туристского) бизнеса.
Этот цикл сопровождается получением и расходованием, то есть движением
определенных денежных средств, носящим переменный характер. В этом движении, как правило, кратковременные циклы обращения денежных средств сочетаются с более длительными тенденциальными изменениями, связанными с накопление денег. Самой благоприятной является ситуация, при которой бизнес вступает в стадию завершения жизненного цикла с накопленным капиталом - суммой
денег, достаточной для его трансформации или переноса в новый сегмент развития. Бывают и противоположные ситуации, когда сбои в циклах движения финансовых средств могут полностью разрушить бизнес (приводят к банкротству).
Основные этапы в развитии туристского бизнеса (стадии жизненного цикла)
представлены на рисунке 4.4 [6]. Представленные на Рисунке 4.4, стадии жизненного цикла туристского бизнеса можно охарактеризовать следующим образом:
1. Старт (начало) – стартовый капитал может быть обеспечен частным финансированием, инвестициями со стороны заинтересованных инвесторов или
компаний венчурного капитала на очень ранней стадии. Такие инвестиции часто
используются для финансирования начальных операций, создания прототипа
продукта и тестирования продукта и, в целом, решения главной задачи – выживания, т.е. накопления достаточных ресурсов для перехода на более высокую ступень в развитии – закрепление на рынке. Большую роль при этом играют лидерские качества организаторов бизнеса, их вера в успех, высокая работоспособность, готовность преодолевать риски.
189
Поступления
Поздний этап
мезонин
Средний этап
расширение
Выход
Ранний
этап рост
Старт
Время
Рисунок 4.4. Жизненный цикл туристского бизнеса (показатели деятельности предприятия во времени)
2. Ранний этап – как правило, бурный и не всегда поддающийся контролю
рост, результатом которого является закрепление положения бизнеса на рынке и в
деловом сообществе. Главная задача – укрепить конкурентоспособность бизнеса.
Это также стадия высокого риска внутри компании, поскольку из-за неопытности
или некомпетентности самих бизнесменов или нанятых менеджеров вновь образующиеся фирмы могут потерпеть крах.
3. Средний этап – расширение. На этой стадии ускоренное развитие продолжается – вплоть до полного захвата части рынка, специализирующейся на
данном виде бизнеса. Комплексный менеджмент, осуществляемый объединенными усилиями небольшой команды, сменяется дифференцированным менеджментом с использованием достаточно простых и узко дифференцированных форм
прогнозирования и планирования. На смену первоначально интуитивной оценке
возможных рисков приходят аналитические методы оценки. Это способствует
привлечению в компанию узкоспециализированных специалистов.
4. Поздняя стадия – мезонин, – известная также как промежуточное финансирование. Капитал поздней стадии представляет собой инвестиции, которые зачастую приводят к выходу с рынка. Частные компании на этом этапе являются
190
прибыльными, расширяются, и могут приблизиться к первому публичному размещению акций на фондовом рынке (Initial Public Offering, IPO) или могут быть
приобретены ключевыми игроками в своей отрасли.
5. Выход – завершение. Это либо переход концентрированного капитала в
другую сферу бизнеса, либо его рассредоточение (дисперсия) по кредиторам с
полной ликвидацией данного вида бизнеса, которая, в принципе, может привести
к разорению его владельцев.
По мере прохождения того или этапа жизненного цикла, туристское предприятие должно постоянно принимать определенные решения, направленные на:
- эффективную организацию работы с существующими продуктами на каждом этапе цикла;
- своевременное предложение нового продукта вместо находящегося на стадии спада, т.е. решать проблему разработки новинок;
- оптимизацию структуры предлагаемых продуктов с точки зрения отношения к разным этапам цикла.
Сравним положение на кривой жизненного цикла отелей класса люкс, осуществляющих свою деятельность на Европейском рынке (Рисунок 4.4) [82].
Из данных, представленных на рисунке 4.5, следует, что на Европейском
рынке гостиничных услуг лидирующую позицию по количеству отелей и номерному фонду занимает гостиничный комплекс The Rezidor Hotel Group. Гостиничный комплекс Marriott International, Inc занимает четвертую позицию, пропустив
вперед Hilton Worldwide и Ramada Worldwide Inc. Можно заключить, что на кривой жизненного цикла (Рисунок 4.4) гостиничный комплекс The Rezidor Hotel
Group располагается на рубеже пятого этапа, который именуется как «Выход».
Данная позиция может означать, что Тhe Rezidor Hotel Group проводит эффективную стратегию развития бизнеса, но гостиничный рынок в Европе в настоящий
период перенасыщен брендами этой компании. Поэтому данному гостиничному
комплексу имеет прямой смысл и дальше развиваться на российском и других
развивающихся рынках, что позволит ему переместиться на более ранний этап
кривой жизненного цикла (Рисунок 4.4).
191
The Rezidor Hotel
Group
Ramada Worldwide
Inc.
Hilton Worldwide
Количество отелей
180
169
160
168
145
140
Marriott
International, Inc.
Melia
120
100
87
Barcelo
79
74
80
68
68
Crowne Plaza
55
60
41
Thon
40
Sheraton
20
Maritim
0
The Rezidor Hotel
Group
Hilton Worldwide
Количество номер ов
45 000
40 000
38 900
37 000
Ramada Worldwide
Inc.
Marriott
International, Inc.
Melia
35 000
30 000
25 000
20 000
21 500
21 000
19 800
15 000
10 000
17 300
15 400
15 200
11 800
9 700
Barcelo
Crowne Plaza
Sheraton
Maritim
5 000
Thon
0
Рисунок 4.5 Крупнейшие высококлассные гостиничные комплексы на Европейском рынке (сравнение по количеству отелей и номерному фонду) [82]
Американский гостиничный комплекс Marriott International, Inc. можно скорее отнести к третьему этапу на кривой жизненного цикла, в связи с тем, что этот,
изначально американский, комплекс менее известен на Европейском рынке туристских услуг, но компания делает все, для того, чтобы укрепить свои позиции в
Европе. Данному гостиничному комплексу также стратегически выгодно развиваться как на российском, так и на других развивающихся рынках, что позволит
ему продолжать оставаться «молодым» на кривой жизненного цикла.
В туристском бизнесе решения, направленные на управление жизненным
циклом туристского предприятия, изменение длительности его этапов, ускорение
или замедление перехода от одного этапа к другому, относятся к числу важнейших стратегических решений.
4.2.2.
Анализ сектора транснациональных корпораций в мировой туристской индустрии как объектов для инвестиций
Современный рынок туристских услуг представляет собой постоянно меняющуюся, быстрорастущую и перспективную индустрию. Процессы глобализа-
192
ции и транснационализации в первую очередь воздействуют на рост и развитие
отрасли. Постоянно увеличивающийся международный поток туристов постепенно трансформирует туристскую индустрию в одну из главных движущих сил социально-экономического прогресса: растут показатели рентабельности, создаются
новые рабочие места и туристские предприятия, развивается инфраструктура. В
2014 году сектор принес 9,5% мирового ВВП (рост 8% по сравнению с предыдущим годом), было экспортировано услуг общим объемом в 1,4 трл. долл., создано
каждое 11 рабочее место в мире. В течение последних 20 лет в мире удвоилось
количество людей, принадлежащих к среднему классу. В ближайшие 20 лет ожидается увеличение доли сектора в мировом ВВП в два раза. За 2014 год 1,138
млрд. туристов путешествовали заграницу (прирост 4,7% по сравнению с 2013 г.),
по прогнозам экспертов этот показатель возрастет на 3-4% в 2015 году [216] и достигнет 1,8 млрд. в 2030 году [217]. Все эти тенденции создают прочную основу
для роста мировой индустрии туризма и рынка гостиничных услуг, доходы которого, в частности, в 2014 году составили 457 млрд. долл. Прогноз по расширению
доли мирового гостиничного бизнеса к концу 2015 года составляет 3,9% [265].
Набирающие обороты процессы глобализации и транснационализации мирового хозяйства, взаимосвязей и взаимозависимостей национальных экономик
находят непосредственное отражение в тенденциях развития туристскогостиничного бизнеса. «Бум» интернет технологий и совершенствование транспортной инфраструктуры явились, в свое время, катализатором пространственногеографической экспансии компаний, и в настоящее время диктуют условия сохранения конкурентоспособности игрокам рынка гостиничных услуг. Растущие
доходы населения, развитие деятельности бюджетных авиалиний и электронных
сайтов бронирования – все это сделало путешествия доступнее для большего числа людей. Потребители гостиничных услуг «поколения миллениум» становятся
все более «технически подкованными», и, как следствие, все более востребованным становится быстрый, ориентированный на потребителя сервис, заставляя
владельцев средств размещения искать инновационные пути развития, чаще обращаться к услугам аналитиков, расширять существующие рынки, и искать новые
193
рынки присутствия.
Эти тенденции побуждают участников рынка гостиничных услуг оптимизировать все аспекты своей деятельности в поисках операционной и финансовой
устойчивости, стимулируют их к поиску новых возможностей роста и доступа к
рынкам капитала на более выгодных условиях. За счет этого в последние годы
наблюдается существенное увеличение сделок слияния и поглощения, расширение сфер деятельности и влияния глобальных компаний и глобальных брендов.
Процессы интеграции и транснационализации являются следствием деятельности
международных гостиничных сетей, т.е. транснациональных компаний [99,183].
Так, словарь путешествий, туризма и индустрии гостеприимства определяет
термин «международная гостиничная сеть» как совокупность индивидуальных
образований, таких как отель, ресторан, магазин, которые являются частью группы или подобной структуры, находятся под единым управлением и располагаются
в более чем одной стране [192]. В то же время, в понятийном аппарате Конференции ООН по торговле и развитию (ЮНКТАД) транснациональные корпорации
(ТНК) – это объединенные или независимые предприятия, которые состоят из материнской компании и ее иностранных филиалов. Материнская компания управляет активами объектов в разных странах, как правило, обладая определенной долей акций этих предприятий [312]. Следовательно, характерными чертами ТНК
являются международный подход к организации производства, финансовой политике, а также сочетание централизованного управления с различной степенью самостоятельности входящих в ее состав структур. В силу того, что на гостиничном
рынке международные гостиничные сети обладают указанными характеристиками, именно эти структуры представляют сектор ТНК в отрасли.
Кроме того, на современном высококонкурентном рынке недвижимости, все
больше пассивных инвесторов (инвестиционные фонды, институциональные инвесторы и т.п.) стремятся к диверсификации. Инвестиционные посредники постепенно увеличивают объемы портфельного финансирования и расширяют охват
мирового рынка, в том числе за счет приобретения объектов международных гостиничных сетей, опосредованно становясь, таким образом, частью отрасли. В
194
2014 году 26% отелей в развитых странах принадлежали фондам открытых инвестиций, 16% - инвестиционным компаниям, управляющим недвижимостью, и 8%
- институциональным инвесторам. При этом операторы отелей контролировали
33% отелей. В совокупности, пассивные инвесторы обладали 50% объектов в развитых странах, что делает их крупнейшими собственниками в этом секторе. Несмотря на то, что в развивающихся странах их доля – 16%, эксперты прогнозируют усиление их роли в мировом масштабе (Рисунок 4.6).
остальные (в т.ч. государство)
гостиничные операторы
компании, управляющие недвижимостью (REIT)
фонды открытых инвестиций
девелоперы
институциональные инвесторы
индивидуальные инвесторы
суверенные фонды
корпоративные инвесторы
0
Развивающиеся страны
10
20
30
40
Развитые страны
Рисунок 4.6 Владение отелями по видам собственников в 2014 году, % от общемирового числа отелей [276]
В итоге, управляя активами в разных странах, инвестиционные посредники
также представляют собой сегмент ТНК в гостиничном бизнесе. Таким образом, в
рамках исследования под ТНК мировой гостиничной отрасли понимаются как
международные гостиничные сети, так и инвестиционные посредники, имеющие
зарубежные активы на рынке гостиничных услуг.
На настоящий момент, в туристско-гостиничной отрасли усиливаются процессы консолидации. Рынок постепенно сокращает число индивидуальных отелей, которые становятся частью национальных и международных сетей. Согласно
аналитикам JLL’s Hotels & Hospitality Group, в 2014 году стоимость всех сделок
слияний и поглощений (M&A) на мировом рынке гостиничных услуг составила
59,1 млрд.долл., что на четверть больше, чем в 2013 году. Прогнозируемый темп
прироста в 2015 году должен составить не менее 15%, что позволит, таким образом, достигнуть предкризисного показателя 2008 года в 68 млрд.долл. и прибли-
195
зиться к самому высокому за текущее столетие показателю сделок 2007 года – 113
млрд.долл. Ежегодный рост объема M&A гостиничной отрасли с 2009 года составляет в среднем 17% (Рисунок 4.7).
120
100
80
60
40
20
0
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015*
Рисунок 4.7. Динамика стоимостных объемов сделок слияний и поглощений в
гостиничной отрасли в мире за 2007-2015 гг. (*за 2015 год – прогнозные данные),
в млрд.долл. [276]
При этом, в 2014 году значительно возросло доминирование трансграничных перемещений капитала, составив 41,2% общемировых инвестиций в объекты
гостиничной отрасли, по сравнению с 34,7% в 2013 году [266]. Одновременно
усиливается влияние инвесторов из развивающихся стран, в первую очередь, –
азиатских, – Китай, Гонконг, Япония, Сингапур, – которые в 2014 году осуществляли 43,2 % межстрановых транзакций. Инвестиции из этих регионов направлялись преимущественно в Австралию (57%), Европу (15%) и Северную Америку
(6%) (Рисунок 4.8). Эти тенденции, в свою очередь, оказывают воздействие на
участников мирового рынка гостиничных услуг. Современные владельцы отелей
и другие игроки отрасли, действующие как на локальных, так и на глобальных
рынках, видят основной фактор успеха своего бизнеса в присоединении к ТНК в
лице международных гостиничных сетей, имеющих свои подразделения в разных
странах мира. Став частью нового глобального и транснационального мира, собственники индивидуальных объектов все чаще сталкиваются с проблемой истощения возможностей независимого предприятия и, как отмечалось ранее, стремятся стать частью сети со значительным опытом, возможностями роста и привлечения финансирования [264].
196
Рисунок 4.8. Движение инвестиций между регионами в мировой гостиничной
отрасли в 2014 году, % [276]
За последние десять лет (с 2005 по 2014 гг.) доля рынка гостиничных услуг,
занимаемая индивидуальными собственниками, сократилась с 44% до 25%, в то
время как число отелей, принадлежащих только международным гостиничным
сетям, увеличилось более чем в два раза: с 24% в 2005 году до 53% в 2014 году. В
целом, в прошедшем году 68%рынка занимали сетевые структуры (Рисунок 4.9).
2005
2014
15%
18%
25%
44%
7%
24%
53%
14%
Индивидуальные отели (без контракта франшизы)
Индивидуальные отели (без контракта франшизы)
Управляемые конрактом франшизы
Управляемые конрактом франшизы
Часть международной сети
Часть международной сети
Часть национальной сети
Часть национальной сети
Рисунок 4.9 Распределение отелей мировой отрасли гостиничных услуг по
способу управления в 2005-2014 гг. (в % от общего числа отелей) [244]
В целом, среди преимуществ присоединения более мелких туристскогостиничных предприятий к транснациональным корпорациям, действующим в
сфере туристско-гостиничного бизнеса можно выделить:
197
 повышение узнаваемости бренда;
 безопасность (туристы предпочитают останавливаться в отелях известных
брендов в «небезопасных» странах);
 доступность глобальных систем бронирования (возможность бронирования с
использованием различных электронных каналов, упрощение процесса поиска,
бронирование без участия посредников);
 интегрированный маркетинг (позволяет снизить затраты на продвижение
бренда за счет начального присутствия компании на сайте оператора, в системах бронирования, каталогах, брошюрах);
 программы лояльности (гости, ставшие участниками программы лояльности
отеля данного бренда, имеют стимул останавливаться в отелях сети в другой
стране);
 качество услуг (унификация стандартов обслуживания, систем менеджмента,
подготовки персонала);
 стабильность в периоды кризиса (более устойчивый спрос со стороны постоянных потребителей, эффективный менеджмент загрузки благодаря присутствию в глобальных системах бронирования, высококвалифицированный персонал);
 возможность использования так называемой «мультисегментности» (когда в
рамках сети присутствуют отели разных категорий, ориентированные на различные сегменты рынка); снижение затрат (сетевые отели сокращают издержки на материальные затраты, инженерные услуги, рекламу, маркетинг за счет
больших объемов закупок и распределения издержек среди «звеньев» сети);
 снижение рисков инвестирования (международный бренд снижает риски и создает преимущество при привлечении инвестиций и банковских займов).
В 2014 году абсолютными лидерами среди международных гостиничных
сетей по объему номерного фонда являлись, в основном, американские компании:
самый крупный комплекс «Hilton Worldwide» (США) располагал 694 тысячами
номеров, за ним следуют «InterContinental Hotel Group» (Великобритания) – 693
тысячи номеров, «Mariott International» (США) – 684 комнаты, «Wyndham Hotel
198
Group» (США) – 650 тысяч и «InnSuites Hospitality Trust» (США) – 599 тысяч
комнат (Рисунок 4.10).
Magnuson Hotels (США)
Carlson Rezidor Hotel Groups (Бельгия)
Best Western International (США)
Starwood Hotels and Resorts (США)
Choice Hotels International (США)
InnSuites Hospitality Trust (США)
Wyndham Hotel Group (США)
Mariott International (США)
InterContinentals Hotel Group (Великобритания)
Hilton Worldwide (США)
0
200
400
600
800
Рисунок 4.10. Крупнейшие международные гостиничные сети по числу
предлагаемых номеров в 2014 году номеров [302]
В то же время, распределение лидеров изменилось по сравнению с 20112013 годами, на протяжении которых ведущие игроки оставались практически
неизменными. На рынке доминировала «InterContinentals Hotel Group» (Великобритания). Вторым по значимости выступал «Hilton Hotels» (США), а следом –
«Marriott International» (США), «Wyndham Hotel Group» (США), «Choice Hotel International» (США) (Рисунок 4.11). Кроме того, возрос номерной фонд: за 20112014 гг. общее число предлагаемых комнат для десяти ведущих международных
сетей увеличилось более чем на 15%, что объясняется превалирующими в отрасли
процессами консолидации.
Несмотря на это, распределение мирового рынка гостиничных услуг среди
международных сетей демонстрирует несколько иные позиции участников. В
2014 году доля десяти крупнейших международных гостиничных сетей на мировом гостиничном рынке составила 16% (Рисунок 4.12).
199
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
2013
0
2012
2011
Рисунок 4.11 Крупнейшие международные гостиничные сети по числу предлагаемых номеров в 2011-2013 году, номеров [286]
Крупнейшей
сетью
по
объемам
выручки
оказалась
британская
«InterContinentals Hotel Group» (22,8 млрд.долл.), за ней следуют три американских сети «Marriott International» (13,8 млрд.долл.), «Hilton Worldwide» (10,5
млрд.долл.) и «Starwood Hotels and Resorts» (5,98 млрд.долл.), и французская
«Accor» (5,86 млрд.долл.) (Рисунок 4.12).
Home Inns (Китай)
Hyatt Hotels (США)
Accor (Франция)
Hilton Worldwide (США)
InterContinentals Hotel Group…
0
5
10
Топ-10 международных гостиничных сетей
15
20
25
Остальные
16%
84%
Рисунок 4.12. Выручка десяти крупнейших международных гостиничных сетей, мировой гостиничной отрасли в целом в 2014 году, млрд. долл., % [302, 304]
200
Примечательно, что среди десяти лидеров три сети представляют европейские государства (Великобритания, Франция и Бельгия), две – азиатские (Китай,
Гонконг), что отражает общее восстановление экономики Европы и усиление позиций развивающихся, прежде всего, азиатских стран.
Таким образом, международные гостиничные сети представляют собой перспективные и быстроразвивающиеся ТНК, способствующие развитию мировой
экономики. Развиваясь параллельно с общемировыми процессами глобализации и
транснационализации, они устойчивы к кризисным процессам, являются драйверами роста и модернизации туристско-гостиничной отрасли.
Международные гостиничные комплексы имеют широкие возможности по
привлечению капитала, за счет которого они непрерывно расширяются, охватывая
все новые рынки. Их расширению также способствует их более высокая конкурентоспособность, во многом основанная на эффекте масштаба, оптимизации затрат, внедрении и использовании интернет маркетинга [72], инновационных технологий таких как RFID [86], и технологий ревеню-менеджмента [73], что в совокупности ведет к повышению эффективности их работы.
ТНК туристско-гостиничной индустрии представлены как международными
гостиничными сетями, так и инвестиционными посредниками, роль которых в
мировом масштабе на современном рынке гостиничных услуг значительно возросла. Именно ТНК туристско-гостиничной отрасли представляются одними из
самых перспективных объектов для инвестиций в индустрии сферы услуг.
4.2.3.
Уточнение классификации объектов инвестирования в туристской индустрии
Одной из основных тенденций мирового туристско-гостиничного рынка является консолидация отрасли, которая отражает стремление компаний к оптимизации и повышению конкурентоспособности. Кроме того, быстрый рост как
национальной, так и международной экспансии гостиничных комплексов повышает потребность участников отрасли в доступе к рынку капитала на выгодных
условиях. Эти факторы и относительно благоприятная конъюнктура рынка обуславливают значительный интерес инвесторов к данной высокоперспективной
201
сфере бизнеса и наиболее устойчивым ее элементам - ТНК.
С позиции инвестора для создания оптимального портфеля активов одним
из основных факторов становится отнесение конкретного актива, в частности активов ТНК туристско-гостиничного бизнеса, к определенной категории. В связи с
этим, нарастает необходимость разграничения видов ТНК с точки зрения их инвестиционной и функциональной активности. Туристско-гостиничные комплексы
как субъекты быстрорастущего мирового рынка и их конкурентные преимущества
начали привлекать внимание как отечественных, так и зарубежных исследователей в конце прошлого столетия. Работы, посвященные различным аспектам развития и классификаций объектов размещения, с определенной периодичностью
публикуются в периодических изданиях в России и за рубежом. Тем не менее,
непосредственно типологя ТНК в мировом гостиничном хозяйстве в разрезе инвестиционной привлекательности по-прежнему относится к числу малоизученных
вопросов современной теории мировой экономики. В данной работе планируется
определить и четко сформулировать набор критериев для определения различных
типов ТНК мирового рынка туристcко-гостиничных услуг с целью дальнейшего
использования в рамках инвестиционного анализа.
Среди зарубежных изданий, связанных с исследованием гостиничных сетей,
необходимо выделить «The Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly»,
«International Journal of Ноsрitality Management», «International Journal of Hospitality», «Annals of Tourism Research», «Tourism and Hospitality Research». Однако абсолютное большинство публикаций на данных ресурсах достаточно однобоко
рассматривают гостиничные сети в рамках классических типологий отдельных
средств размещения по таким критериям, как номерной фонд (большие, средние,
малые), качество (звездность), местоположение (у моря, в горах, и т.п.), профиль
(конгресс-отели, гостиницы при аэропортах, мотели и т.п.), не задаваясь целью
отразить международный масштаб функционирования туристско-гостиничных
комплексов и проблемы их растущей экспансии.
Вклад в стандартизированную типологию гостиниц, в частности, и гостиничных сетей, в целом, внесли различные международные организации и анали-
202
тические агентства. Так, Всемирная торговая организация подразделяет средства
размещения в соответствии со «Стандартной классификацией средств размещения в области туризма» на четыре категории:
1. Гостиницы и аналогичные предприятия, в рамках которых выделяются: гостиницы, мотели, пансионаты, пляжные гостиницы, клубы с номерами, гостевые
дома.
2. Коммерческие и социальные средства размещения, среди которых – туристические базы, молодежные гостиницы, туристические гостиницы, туристические
деревни, бунгало, предприятия социального туризма.
3. Специализированные средства размещения: лечебные гостиницы; лагеря
труда и отдыха; транспортные средства размещения; родотель; ботель, флотель;
бастай; приюты, хижины; альпотели.
4. Частные средства размещения: частное жилище, арендованные комнаты в
частных домах, арендованные помещения у частных агентов, размещение у родственников и знакомых [315,316].
Аналогично понимают систему объектов гостиничной отрасли такие зарубежные исследователи, как Дж. Уокер, Дж. Диттмер, Дж. Гриффин, Дж. Торкилдсен, В. Фрейер [107].
Одновременно, на европейском рынке гостиничных услуг действует классификация, разработанная Союзом европейских потребительских центров. Она
подразделяет гостиницы в зависимости от следующих параметров: [310]
а) уровень комфорта:
 гостиницы «люкс» (4 и 5 звезд);
 средний уровень (3 звезды);
 экономичные гостиницы (1 и 2 звезды);
б) географическое расположение:
 сезонные гостиницы;
 горные;
 в лечебных зонах;
 в городах (центральные, периферийные, у аэропорта);
203
 придорожные;
в) функциональность (цель пребывания гостей):
 транзитные;
 для пребывания гостей с определенной целью;
г) период функционирования:
 постоянные;
 сезонные;
д) форма собственности:
 частная собственность;
 государственная;
 кооперативная;
 общественная собственность;
 общественная собственность зарубежной юрисдикции;
 совместное владение;
е) размер номерного фонда:
 малые (до 150 номеров);
 средние (151-400 номеров);
 крупные (более 400 номеров);
ж) сегмент рынка:
 бизнес;
 туризм;
 отдых;
з) стандарты предоставляемых услуг и объектов:
 гостиницы, предоставляющие полный спектр услуг;
 экономические отели;
 гостиницы с самообслуживанием потребителей.
Кроме того, американское аналитическое агентство STRGlobal приводит
классификацию гостиничных сетей и их составляющих в зависимости от разнообразия и качества предоставляемых услуг, местоположения, целей пребывания гос-
204
тей. Так, выделяются категории:
 «люкс» (Luxury);
 «верхний уровень верхнего сегмента» (Upper Upscale);
 «верхний сегмент» (Upscale);
 «средний сегмент» (Midscale);
 «бюджетный сегмент» (Economy) [304].
Гостиницы «люкс», таким образом, - это бутик-отели или небольшие сети с
очень высоким уровнем предоставляемых услуг и высокими тарифами (5 звезд) и
имеющие уникальное местоположение. Среди данных сетей выделяют такие
бренды, как «St. Regis Luxury» сети «Starwood», «Four Seasons», «Ritz-Carlton» сети «Marriott» и др.
Отели «высшего уровня верхнего сегмента» предлагают широкий ассортимент услуг высокого качества, просторные номера с ванными комнатами, устанавливают высокие тарифы, как правило, имеют «5 звезд» и располагаются в
прайм-районах столичных городов или курортных центров. Посетители имеют
различные цели пребывания, в основном это иностранцы. Лидируют в этой категории «Fairmont», «Hilton Hotels», «Hyatt», «InterContinental» и т.д.
Услуги и объекты отелей «верхнего сегмента» также высокого качества. В
основном, имеется достаточно широкий ассортимент дополнительных услуг.
Устанавливаются тарифы от средних до высоких. Гостиницы имеют 4 звезды.
Однако данные средства размещения, как правило, имеют более ограниченный
сервис, чем в люксовых отелях (не предоставляются, например, услуги консьержа). Целевой сегмент таких отелей – бизнес клиенты в различных районах города, а также туристы, прибывшие с целью отдыха. Количество иностранных потребителей значительно уступает отелям «высшего уровня верхнего сегмента». К
этому сегменту относят «Clarion» сети «Choice Hotels», «Wyndham Hotels» сети
«Wyndham Worldwide», «Courtyard» сети «Marriott» и т.д.
Гостиницы «среднего» сегмента предоставляют меньший ассортимент услуг
и зачастую имеют «3 звезды», более низкие тарифы. Основными потребителями
услуг таких отелей, в большинстве своем, являются жители данной страны (как
205
корпоративные, так и частные клиенты). Среди брендов, имеющих в своем распоряжении ресторанную службу (F&B) можно выделить «Best Western», «Doubletree
Club» сети «Hilton», «Holiday Inn» сети «InterContinental». Сети, где отсутствует
F&B – «Hilton Garden Inn» сети «Hilton», «Ameri Suites», «Springhill Suites» сети
«Marriott» и др.
Бюджетные отели предоставляют самый узкий спектр услуг по низким ценам, это гостиницы «1 и 2 звезд», где среди потребителей превалируют местные
жители. К этому сегменту относят «DaysInn» сети «Wyndham Worldwide», «Howard Johnson» «Wyndham Worldwide», «Park Inn» сети «Carlson», «Motel 6» сети
«Accor» и др.
Следует также отметить, что ряд зарубежных исследователей, наряду с вышеуказанными типами гостиничных комплексов, определяют иные критерии
классификаций как национальных, так и международных гостиничных сетей. Так,
американские ученые Дж. Р. Уокер, Т. Пауэрс, П. Инграм, голландские исследователи П. де Грооте и В. Дас, британский эксперт С. Медлик в своих трудах приводят типы гостиничных сетей в зависимости от степени их интегрированности,
охвата сегментов рынка и модуля управления головного предприятия [141, 169,
191, 193].
В рамках первого критерия, таким образом, выделяются инкорпорированные
гостиничные сети. В этих образованиях все отели формируют единую сеть или
цепь и строго удовлетворяют установленным стандартам комфорта и услуг.
Большинство таких сетей финансируются холдинговыми предприятиями или
иными финансовыми институтами. «InterContinental Hotel Group» (Великобритания), «Accor» (Франция), «Hilton Worldwide» (США) – наиболее яркие примеры
инкорпорированных гостиничных групп. В отличие от данного типа, открытые
гостиничные сети представляют собой объединения независимых отелей, которые
координируют отдельные аспекты деятельности. К примеру, совместно организуется система маркетинга или резервирования, остальные области каждый отель
регулирует самостоятельно. В результате, каждое звено комплекса имеет возможность сохранить независимость, являясь в то же время, частью сети.
206
Эксперты также разделяют открытые гостиничные сети на консорциумы и
аффилированные компании. В частности, как часть аффилированной сети отели
должны иметь общее наименование. Так функционирует, например, сеть «Best
Western». Каждая новая в составе гостиница будет иметь в названии обязательную часть «Best Western», которая может сочетаться с собственным именем объекта. С другой стороны, регулирование отдельных частей консорциума не является жестким, и отели получают бо́льшую независимость. К примеру, в английской
сети «Great Hotels of the World» все отели имеют лишь общую систему бронирования. К консорциуму могут присоединяться и инкорпорированные сети, которые
стремятся получить преимущества узнаваемого бренда.
Кроме того, исследователи подразделяют международные сети на вертикально и горизонтально интегрированные. Первые представляют собой «мультисегментные» комплексы, которые имеют объекты, способные удовлетворить потребности различных групп потребителей. В частности, средства размещения сети
«Choice Hotels» представлены на всех сегментах рынка: «Clarion» - отели «люкс»,
«Quality Inn» и «Quality Suites» - «верхний сегмент», «Comfort Inn» и «Friendship
Inn» - «средний сегмент», «Sleep Inn» - «бюджетный сегмент». Примеры горизонтальной интеграции гостиничных сетей приводятся экспертами, в первую очередь, в связи с аквизиционной деятельностью авиакомпаний. Первые горизонтально интегрированные гостиничные сети были созданы в 1940-х гг., когда американская авиалиния «PanAmerican» начала открывать собственные гостиницы
для размещения пассажиров. В 1990-х за ними последовали азиатские компании.
Так, один из крупнейших японских международных сетевых комплексов «Nikko
Hotels International» вплоть до 2010 года принадлежал японскому авиа-оператору
«Japan Airlines».
Выделяются также три типа гостиничных сетей в зависимости от системы
управления. Первый способ, который представляется редко применяемым, - самостоятельное управление владельца сетью. Более часто используются контракты
франшизы, в которых участвуют две стороны – гостиничная сеть (франчайзер) и
владелец отеля (франчайзи). При такой системе организации управления владелец
207
отеля платит взнос франчайзи, взамен получая такие выгоды, как имя бренда, доступ к опыту, специализированные сервисные услуги и т.д. Франчайзи остается
ответственным за производственную политику всей сети, в том числе, - рекрутинг, планирование и т.д. Прибыль принадлежит гостиничной сети. Третий вид
гостиничной сети использует контракты управления, где отдельно выступают
владелец и менеджер отеля. Например, владельцами являются страховые компании, банки, инвестиционные компании, которые инвестируют в гостиничную отрасль с целью обеспечения более высокой доходности, но, в то же время, не обладают достаточным опытом и знаниями для самостоятельного управления отелем.
В таком случае, собственники могут обращаться к группе менеджеров, которой
выплачивается гонорар. Одной из первых таких организаций стала, в свое время,
группа «CésarRitz». Таким образом, в отношениях франшизы собственник управляет отелем, в то время как франчайзер предоставляет опыт ведения бизнеса; в
управленческом контракте, наоборот, собственник не участвует в оперативном
управлении, но несет финансовую ответственность и получает прибыль.
Обращаясь к отечественным классификациям в отношении международных
гостиничных сетей, прежде всего, необходимо отметить, что основным нормативным актом для определения типов средств размещения как таковых является
Приказ Министерства культуры РФ №1215 «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии…» [5]. В нем предусматривается разделение гостиниц в разрезе шести типов звездности: от «0 до 5 звезд», где «5 звезд» высшая, «без звезд» - низшая категории. Также устанавливаются виды гостиниц в
зависимости от размера номерного фонда:
 мини-отели (от 5 до 15 номеров);
 малые гостиницы (до 150 номеров);
 средние гостиницы (151-300 номеров);
 крупные гостиницы (свыше 300 номеров).
Большинство российских исследователей в своих монографиях, учебных
пособиях обобщают опыт зарубежных коллег и используют принятые стандартизированные классификации средств размещения гостиничной отрасли. Среди них
208
– Д. Г. Брашнов, В. С. Катькало, А. С. Кусков, Е. В. Мигунова, В. С. Сенин, С. С.
Скобкин.
Отдельно стоит рассматривать монографию Е. С. Тимофеевой, которая
классифицирует формы организации международного предприятия в гостиничной
отрасли [139]. Так, в рамках работы расширяются категории типов объектов, относящихся к открытым гостиничным сетям, в том числе выделяются:
 гостиничные ассоциации – профессиональные объединения отелей, наиболее
«мягкая» форма интеграции компаний («Leading Hotels of the World», «International Hotel and Restaurant Association» и т.д.);
 стратегические альянсы с предприятиями смежной отрасли для достижения
синергических эффектов, или с компаниями смежных отраслей – с целью расширения рыночного сегмента; международные гостиничные концерны с централизованным финансово-экономическим управлением (например, бельгийский оператор «Suner», британские «Thomson» и «Air-Tour», французский
«Fram»).
Также необходимо отметить классификацию сетевых форм субъектов гостиничного бизнеса, которая была предложена М. А. Морозовой [119,120]. Помимо уже рассмотренных критериев, определяются следующие типы гостиничных
сетей:
 в зависимости от степени интегрированности структур – интегрированные и
независимые сети, которые равнозначны инкорпорированным и открытым;
 «по однородности входящих в состав бизнес-структур» – гомогенные (исключительно объекты гостиничного бизнеса) и гетерогенные (сети, включающие, в
том числе, отличные от гостиничной отрасли субъекты туристской индустрии);
 «по типу управления» - опосредованные (управленческие контракты со сторонней организацией) и самостоятельные (менеджмент со стороны владельца
сети);
 «по масштабу сети/ географии распространения» - локальные, национальные,
региональные, глобальные;
 «по условиям вхождения в сеть» - с полным членством (централизованная фи-
209
нансовая, операционная, маркетинговая и т.п. политика), с ассоциированным
членством (общая система стандартов, отсутствует единое управление);
 «по степени диверсификации предлагаемых продуктов» - сети-монобренды
(например, «Holiday Inn»); сети-мультибренды («Ассог», в рамках него –
«Novotel», «Ibis», «Etap», «Mercure»); сети, предоставляющие услуги помимо
средств размещения (F&B «Costa Coffee» сети «Premier Inn»);
 «как управляемая система (по степени гибкости)» - гибкие (контракты франчайзинга), жесткие (контракты управления), «супергибкие» (консорциумы
маркетинга).
Кроме того, А. А. Пензин, основываясь на работах иностранных коллег И.
Димо, Ф.М. Гоу, Дж. Дж. Чена, определяет типы международных гостиничных
сетей в зависимости от применяемых в них бизнес-моделей: [160, 168, 194]
1) Классические (традиционные) гостиничные сети, отели в составе которых
максимально идентичны, предлагают стандартизированный продукт и, как правило, объединены в сеть контрактами управления или франшизы («Marriott»,
«Hilton», «Four Seasons»). Главной стратегической целью таких комплексов являются повышение уровня унификации и быстрые темпы международной географической экспансии. Основная целевая группа – бизнес-туристы, которые предпочитают однообразие стандартов обслуживания по всему миру.
2) «Коллекция отелей». Эта концепция предполагает организацию гостиничной сети, каждый отдельный объект которой уникален и представляет «жемчужину» в коллекции. Отели в сети имеют собственное название, отражают уникальную атмосферу и культуру страны, в которой они расположены. При этом
поддерживаются единые стандарты качества, уровень обслуживания и комфорта.
В основном, к данной категории относятся отели «люкс». Как правило, такие сети
управляются собственником при высокой степени децентрализации менеджмента.
Основная стратегическая цель – качественная экспансия, то есть создание новых
уникальных объектов и завоевание постоянных потребителей, поэтому международное расширение подобных сетей происходит значительно медленнее традиционных. «Коллекционеры отелей» тщательно проводят поиск географического
210
расположения для новых отелей, отслеживая предпочтения потребителей. Примерами могут служить сети «Rocco Forte Hotels», «Grecotel».
3) «Промежуточный вид». Такие сети объединяют характеристики структур первой и второй категорий. Комплекс может состоять из уникальных для
каждой страны базирования объектов, однако регулирование их деятельность
осуществляется управляющей компанией. Данная бизнес-модель позволяет отельерам более эффективно осуществлять поиск новых объектов. К сетям данной категории относятся «Orient Express Hotels, Trains and Cruise», «Swissotel Hotel &
Resorts».
Помимо этого, Г. М. Амосова в своих публикациях, хотя и не с целью выделения определенных типов гостиничных сетей, подробно рассматривает историческое становление и развитие процессов экспансии международных комплексов
гостиничной отрасли. Основные положения используются в дальнейшем при разработке расширенных критериев классификации.
Таким образом, в современной теории существуют различные классификации индивидуальных средств размещения, а также некоторые разрозненные попытки определения типов непосредственно международных гостиничных сетей.
Наиболее полной представляется классификация сетевых структур М. А. Морозовой. Однако, как отмечалось ранее, очевидна проблема недостаточности критериев для характеристики видов ТНК гостиничной отрасли с точки зрения их международной инвестиционной деятельности, а также с учетом расширения числа
участников рынка гостиничных услуг. В связи с этим, попытка введения ряда подобных критериев предпринята автором данного исследования.
Во-первых, как динамичный процесс, транснационализация гостиничного
бизнеса может быть рассмотрена во временном развитии. В связи с этим, автор
предлагает, основываясь на теории определения типов ТНК в зависимости от их
«поколений» [9, 10, 27, 201] сформулировать концепцию поколений ТНК для
международных предприятий гостиничного бизнеса и выделить их типы.
Таким образом, первое поколение мировых гостиничных комплексов появилось из гостиничных сетей конца XIX века. Двигателем их экспансии стало разви-
211
тие железнодорожной инфраструктуры, трансконтинентальных поездов, а также
рост платежеспособного спроса и туризма в целом. Первыми организационными
формами гостиничной отрасли стали ассоциации, концерны, синдикаты. Постепенно развивались сети гостиниц, которые стремились к снижению издержек.
Примером может служить «Canadian Pacific Hotels» - сеть отелей, которые открывались на пути следования Тихоокеанской магистрали, связавшей, в свое время,
Канаду и британскую Колумбию. Сеть стала способом обеспечения загрузки как
дорог, так и номерного фонда [223, 224]. С географической точки зрения, ТНК
гостиничной отрасли первого поколения доминировали в Северной Америке, а
также в Европе и, в основном, были ориентированы на национальный рынок.
В качестве второго этапа формирования международных гостиничных
комплексов можно выделить период Второй Мировой войны. Фактором роста для
них явилось нарастание объемов авиаперевозок. Наиболее мощный толчок к развитию получили американские компании, которые стремились расширить свою
мировую экспансию, главным образом, в страны Латинской Америки. Так, в
частности, появилась крупнейшая международная сеть «Hilton». С развитием
американских авиалиний появился спрос со стороны американских бизнесменов
на качественные отели в странах Латинской Америки, где в 1949 году, в Аргентине, был создан первый международный отель «Hilton». В это же время и начинает формироваться основа стандартов обслуживания, менеджмента, и т.п. международных сетевых гостиниц, значительное влияние на это оказали компании
Северной Америки.
К ТНК третьего поколения можно отнести европейские международные
гостиничные комплексы 1970-1980-х гг. Лидерство США переняли международные гостиничные комплексы стран Западной Европы, которые в 1970 году находились в пятерке стран по числу иностранных туристов. Именно в это время появляется одна из крупнейших международных сетей «Accor» (Франция). При
этом, важную роль начинает играть выделение сегментов рынка, появляются специализированные отели в курортных областях, конференц-отели, гостиницы для
молодежи, отели-казино и т.п.
212
ТНК гостиничного бизнеса четвертого поколения связаны с ростом экономик стран Азии, в особенности, Китая, и увеличением международного числа туристов именно из этого региона. Экспансия сетей развивающихся стран, в первую
очередь, Китая, продолжает наращивать темпы. В 2014 году два китайских международных гостиничных комплекса занимали 8 и 9 места в списке десяти крупнейших международных сетей. Несмотря на это, международное присутствие азиатских игроков остается достаточно замкнутым на домашнем Азиатскотихоокеанском регионе. Кроме того, в период, начиная с середины 1980-х гг.,
начинают нарастать процессы слияний и поглощений.
С середины 1990-х-2000-х годов можно говорить о появлении международных гостиничных сетей пятого поколения, которые сосредотачивают свое внимание на инновационном развитии, маркетинговых исследованиях, большей диверсификации бизнеса, повышении качества услуг, автоматизации, обучении персонала. Одновременно с началом развития кризисных тенденций, наблюдаются
процессы регионализации при нарастании потенциала игроков мирового рынка из
развивающихся стран.
Во-вторых, важным представляется разграничение игроков мирового гостиничного рынка в зависимости от степени диверсифицированности их активов.
В особенности, это актуально в условиях повышения уровня сегментации современного рынка гостиничных услуг (чему, в свою очередь, способствует развитие
Интернет технологий, общий рост платежеспособного спроса и более требовательные, «осведомленные» потребители), а также усиления роли новых участников рынка гостиничных услуг, таких как финансовые институты, инвестиционные
посредники, агентства недвижимости, строительные компании. Так, в 2014 году
50% полностью функционирующих гостиниц в развитых странах принадлежало
коллективным инвестиционным посредникам (инвестиционным фондам недвижимости, фондам открытых инвестиций, институциональным инвесторам) тренд, который, как предвидят эксперты, в будущем станет доминировать на мировом рынке. В связи с этим, необходимо рассматривать гостиничные сети, в том
числе, в их непосредственном взаимодействии с финансовыми институтами и ин-
213
вестиционными инструментами в рамках мирового рынка. В связи с этим, автор
предлагает выделить:
1) ТНК, сконцентрированные в гостиничном бизнесе. Такие сети, как «Marriott», «Hyatt», «Starwood», «Wyndham», «Choice Hotels International».
2) ТНК, диверсифицирующие бизнес. К такому типу можно отнести следующие сети: «Shanghai Jin Jiang International Hotels Group», «Blackstone Group»,
«NH Hotel Group», «Carlson company», «InterСontinental Hotels Group».
3) ТНК – коллективные инвестиционные посредники. К данной группе в
разрезе гостиничной отрасли можно, прежде всего, отнести так называемые, «real
estate investment trusts» (REITs), - инвестиционные компании, управляющие недвижимостью. Аналогом этих структур в России являются паевые инвестиционные фонды недвижимости - компании, которые привлекают коллективные инвестиции, приобретают активы недвижимого имущества (в частности, гостиничных
предприятий), осуществляют их управление через посредство сторонних менеджеров и застройку. Большая часть фондов недвижимости в мире являются долевыми (около 95%). Эти компании получают процентный доход от сдачи в наем
имеющихся в собственности объектов, которые управляются как часть портфеля.
Доход ипотечных инвестиционных фондов составляют процентные отчисления от
соответствующих операций. Среди ТНК данной группы – «Chatham Lodging
Trust», «Chesapeake Lodging Trust», «RLJ Lodging Trust», «Pebblebrook Hotel
Trust», «Hospitality Properties Trust».
В-третьих, в методологии Конференции ООН по торговле и развитию
(ЮНКТАД) принято классифицировать прямые иностранные инвестиции (ПИИ) в
отношении экономических мотивов инвесторов. Основываясь на этой классификации, автор предлагает выделять типы ТНК гостиничного бизнеса в зависимости
от целей их присутствия на конкретном рынке:
1) Международные гостиничные комплексы, ориентированные на рынки
сбыта («market-oriented»). Они представляют большинство сетей, стремящихся
расширить присутствие на мировом рынке, получить доступ к национальному, региональному рынку отдельной страны.
214
2) Международные сети, ориентированные на повышение эффективности
(«efficiency-seeking»). Эти структуры расширяющиеся в развивающиеся страны и
страны с переходной экономикой, стремятся снизить затраты (рабочей силы, закупки местных материалов и т.д.)
3)
ТНК,
ориентированные
на
стратегические
активы
(«strategic-
assetsseeking»). Гостиничные сети, стремящиеся диверсифицировать свой бизнес,
расширить ассортимент предлагаемых услуг при выходе на новый рынок с новыми возможностями.
В-четвертых, высокая степень сегментации рынка гостиничных услуг, а
также значительный уровень конкуренции стимулируют участников отрасли создавать уникальные стратегии для расширения международного присутствия.
Следовательно, необходимой видится дифференциация международных гостиничных сетей в области выбранных ими конкурентных стратегий. Стратегия, в
свою очередь, определяется конкурентными преимуществами компании и охватом целевого рынка. Классификация сформулирована на основе теории конкурентных преимуществ М. Портера. Автор определил следующие типы ТНК:
1) Международные сети, использующие стратегию «лидерство за счет экономии на издержках». Сети данного типа получают конкурентное преимущество
за счет максимального снижения издержек производства. Эти структуры, как правило, обладают значительной долей рынка. Стратегической целью выступает
расширение объемов сбыта на новые рынки с помощью оптимизации используемых факторов производства, внедрения новых технологий и высокой степени
стандартизации предлагаемых услуг. Сеть, таким образом, достигает экономии от
масштаба, снижает цены на предлагаемый продукт и получает прибыль до тех
пор, пока конкуренты не достигнут уровня маржинальной прибыли компании.
Однако данная стратегия эффективна только при постоянном поддержании низкого уровня затрат и обеспечении технологического совершенства. При появлении новых технологий производства, изменении ожиданий потребителей, компания может потерять преимущество, если не успеет адаптироваться к новым условиям. Примером международной сети, использующей стратегию «лидерство за
215
счет экономии на издержках» являются бренды французской сети «Accor» «Ibis», «Etap», «Motel 6», «Red Roof Inn»; американской «Choice Hotels
International» - «Sleep Inn», «Rodeway Inn», «Econo Lodge», и др.
2) ТНК, применяющие стратегию «дифференциации». Основная цель данных компаний – обеспечить уникальность предлагаемого бренда или специфических элементов (обслуживание потребителей, качество услуг и т.п.) для потребителей. Дифференциация предполагает, что сети обладают значительными операционными возможностями и навыками (новые технологии, маркетинг и т.п.) для
поддержания необходимого уровня продукта. Для отеля как части такой сети
необходимо создание сегмента постоянных покупателей, который будет устойчив
к ценовым колебаниям. Для большинства компаний при стратегии дифференциации достаточно сложно обеспечить значительную долю рынка. Сетевые бренды
данной категории: «Ritz-Carlton» сети «Marriott International»; «Luxury Collection/St. Regis» сети «Starwood Hotels & Resorts Worldwide»; «Four Seasons», «Regent» сети «Four Seasons» и др.
3) Международные сети, выбирающие стратегию «фокусирования» или
«рыночной ниши». В рамках стратегии фокусирования ТНК концентрируются на
определенном сегменте рынка гостиничных услуг. Заняв определенное положение в «нише», сеть использует снижение издержек, дифференциацию продукта,
или обе стратегии одновременно для получения максимальной средней прибыли в
сегменте и удержания преимущества. Основную угрозу представляют конкуренты, ориентированные на более широкий сегмент рынка и обладающие бо́льшими
преимуществами в масштабе сокращения затрат и дифференциации продукта.
В обобщенном виде предложенная автором классификация ТНК туристскогостиничной отрасли приведена в таблице 4.2 [84,98].
216
Таблица 4.2.
Классификация транснациональных корпораций туристско-гостиничной индустрии как участников инвестиционной деятельности и субъектов глобализации и
транснационализации мировой экономики
Классификационный признак
ТНК туристско-гостиничной
отрасли
1) «Поколения» ТНК
2) Степень диверсифицированности активов
3) Цель присутствия на конкретном рынке
4) Тип конкурентной стратегии
Тип ТНК туристско-гостиничного бизнеса
1) первое поколение (с конца XIX века до 1940-х гг.) - развитие сетей при железных дорогах
2) второе поколение (1940-е - кон. 1960-х гг.) – расширение
экспансии американских сетей в Латинской Америке за счет
интеграции с рынком авиаперевозок
3) третье поколение (1970-1980-х гг) - развитие западноевропейских сетей
4) четвертое поколение (сер. 1980-х - сер. 1990-х гг.) - становление азиатских сетей
5) пятое поколение (с сер.1990-х -2000-х гг. по наст.вр.) - рост
потенциала сетей развивающихся стран; тенденции инновационного развития
1) ТНК, сконцентрированные в гостиничном бизнесе
2) ТНК, диверсифицирующие бизнес
3) ТНК – коллективные инвестиционные посредники
1) Международные гостиничные комплексы, ориентированные на рынки сбыта
2) Международные сети, ориентированные на повышение эффективности
3) ТНК, ориентированные на стратегические активы
1) Международные сети, использующие стратегию «лидерство
за счет экономии на издержках»
2) ТНК, применяющие стратегию «дифференциации»
3) Международные сети, выбирающие стратегию «фокусирования» или «рыночной ниши»
Рынок туристско-гостиничных услуг является быстрорастущим и перспективным сектором мировой экономики. Развитие процессов глобализации и транснационализации находит свое отражение в усилении консолидации отрасли и
дальнейшей экспансии ТНК туристско-гостиничного бизнеса. Эти процессы стимулируют инвестиционную активность и приток капитала в сегмент, а, следовательно, необходимость в эффективной оценке объектов вложений.
ТНК туристско-гостиничной индустрии представлены как международными
гостиничными сетями, так и инвестиционными посредниками, роль которых на
современном рынке гостиничных услуг значительно возросла.
Для осуществления оптимального инвестиционного анализа целесообразно
217
создание классификации ТНК туристско-гостиничной отрасли как участников инвестиционной деятельности и субъектов глобализации и транснационализации
мировой экономики. Создание такой классификации позволит сформировать методологию
оценки
инвестиционной
привлекательности
ТНК
туристско-
гостиничного бизнеса, которая в свою очередь позволит наиболее точно определить инвестиционное решение.
Выводы:
Результатом анализа теоретических взглядов на классификацию объектов
инвестирования в туристской индустрии определяется формирование фокуса на
перспективный сегмент предпринимательства в туристской индустрии – ТНК.
В процессе научной дискуссии сформулирован ряд обобщающих выводов и положений:
1. Уточнена структура жизненного цикла туристского рынка. Формализовано
экономическое поведение институтов рынка применительно к выделенным
этапам цикла: старт (начало); ранний этап; средний этап – расширение;
поздняя стадия – мезонин; выход – завершение;
2. Исследованы и описаны тенденции консолидации туристского рынка,
сформулирована экономическая роль ТНК в формировании оптимального, балансного рыночного предложения;
3. В контексте анализа процессов глобализации и транснационализации мировой экономики развита классификация ТНК туристской индустрии.
4.3.
Показатели оценки эффективности предпринимательской и инвестиционной деятельности туристских предприятий
В настоящем разделе представлены результаты исследования показателей
эффективности предпринимательской и инвестиционной деятельности туристкой
индустрии. Выявлены и сформулированы предпосылки и основания включения
в комплекс индексов и коэффициентов, структура которых раскрыта через эконометрические отношения.
Для объективного анализа предлагаемых потенциальными инвесторами
218
условий капиталовложений, их перспективности с точки зрения достижения выдвигаемых целей инвестирования при создании инвестиционного портфеля любого действующего на рынке туристского предприятия необходимы методы оценки
показателей, характеризующие финансовое состояние данного предприятия, которые используются для оценки его инвестиционной привлекательности. Данные
показатели будут нам необходимы в дальнейшем для построения алгоритма как
базиса, на котором формируется стратегия оценки инвестиционной привлекательности.
Рассмотрим эти показатели [8, 55].
1.Показатель доходности, которую приносит тот или иной финансовый инструмент (с англ. Rate of return). Данный показатель позволяет инвестору оценить доходность своих вложений:
R={(P1-P0+D)/ P0} 100%
(4.1),
где R – уровень доходности; P1-текущая стоимость актива; P0 -стоимость актива
на конец предыдущего отчетного периода; D – полученные дивиденды. Рассчитаем показатель доходности на следующем примере.
Текущая стоимость акции сетевого гостиничного комплекса составляет 200
руб. На конец прошлого года стоимость акции этого комплекса составляла 150
рублей. Компания также выплатила дивиденды акционерам, — 20 рублей в расчете на одну акцию. Каков текущий уровень доходности у инвестора, купившего
акции в конце прошлого года? В соответствии с формулой 4.1, доходность можно
вычислить следующим образом: R = (200-150+20)/150  100%=46,7%. Таким образом, актив обеспечивает высокую доходность и инвестиции можно считать
удачной.
2.Коэффициент выплаты дивидендов PR (с англ. Payout ratio). Данный коэффициент указывает инвестору на то, какая часть доходов в настоящее время возвращается к нему в виде дивидендов, то есть какая часть чистой прибыли начисляется держателям акций данной компании за определенный промежуток времени
[49]. Коэффициент выплаты дивидендов рассчитывается по формуле:
219
DIV
PR = 1 − RR = EPS
(4.2)
PR – коэффициент дивидендных выплат; RR – коэффициент реинвестирования;
DIV – дивиденд на акцию; EPS – доход на акцию. Рассчитаем коэффициент выплаты дивидендов на следующем примере.
Акции гостиничного комплекса “Роял стэй”, по результатам отчетного периода, принесли инвесторам 50 рублей дивидендов, выплаченных компанией в
расчете на одну акцию, при этом доход на одну акцию составил 90 рублей. В соответствии с формулой (4.2), коэффициент дивидендных выплат PR=50/90=0,56.
Коэффициент реинвестирования в таком случае равен RR = 1-0,56=0,44.
Наибольшие дивидендные выплаты получают владельцы привилегированных акций, дивидендные отчисления на которые обычно составляют 10% от чистой прибыли. Дивиденды по обыкновенным акциям чаще составляют 1-3% годовых. Размер дивиденда определяется на годовом собрании, и, по законодательству, компания обязана выплатить дивиденды в течение года, ведя отсчет от даты годового
собрания. Во многих случаях высокий коэффициент выплаты дивидендов (PR)
может являться показателем того, что прибыли компании снижаются, и она не в
состоянии реинвестировать достаточное количество своей прибыли обратно в
развитие бизнеса. Как правило, у тех компаний, которые расширяют сферу своей
деятельности, PR невысок, поскольку основная часть прибыли реинвестируется, в
ущерб текущим доходам акционеров [104]. Проиллюстрируем уровень выплаты
дивидендов любой компанией на разных этапах ее развития – кривой жизненного
цикла.
Можно заключить, что наиболее выгодным для инвесторов является первый
этап жизненного цикла компании, если, конечно, эта компания в дальнейшем будет эффективно развиваться. При отсутствии дивидендов на начальном этапе инвестор может рассчитывать на значительный рост курсовой стоимости акций
компании по мере ее перехода на 2 и 3 этапы развития, а также на появление и
увеличение дивидендных выплат по мере развития и расширения сферы ее деятельности.
220
Продажи
Нет
дивидендов
в наличной
форме
Умеренные
дивиденды в
наличной
Низкие диформе
виденды в
наличной
форме
Дивиденды
в форме
акций
Развитие
Рост
Этап 1
Этап 2
Высокие
дивиденды
в наличной
форме
Высокий
коэффициент
выплаты
дивидендов и
затем их нет
Зрлость
Спад
Расширение
Этап 3
Этап 4
Этап 5
Рисунок 4.13. Выплата дивидендов на разных этапах жизненного цикла
компании
С другой стороны, вложения в компанию на 1 этапе жизненного цикла
наиболее рискованны, поскольку вероятность того, что компания не сможет развиваться, велика, и тогда вложенные деньги будут потеряны. Велика вероятность,
что молодые компании, находящиеся на ранних этапах кривой жизненного цикла,
не выдержав давления рынка и конкуренции, могут обанкротиться, так и не достигнув этапа расширения.
Задача инвестора – на основании комплексного анализа деятельности компании и перспектив ее развития распознать ее будущий потенциал, и только в
этом случае вкладывать в нее средства.
Вложения в компанию на завершающей стадии третьего этапа или на четвертом этапе кривой жизненного цикла гораздо менее рискованны и с высокой
степенью вероятности обеспечат доход в виде дивидендных выплат. Именно в эти
периоды развития компании имеют место умеренные и высокие выплаты дивидендов держателям акций, как видно из Рисунка 4.13. Тем не менее, рассчитывать
на рост курсовой стоимости акций инвесторам вряд ли стоит, за исключением
случаев, когда компания диверсифицирует сферу своей деятельности, начинает
глобальную экспансию на мировые рынки или же выступает с предложением чего-то нового и крайне востребованного. При этом можно ожидать роста курсовой
стоимости акций компании.
221
На стадии перехода с четвертого на пятый этап коэффициент выплаты дивидендов еще достаточно высок, но на спаде по кривой жизненного цикла (пятом
этапе), компаниям уже нечего предложить рынку, кроме известного товара, спрос
на который снижается. Таким компаниям необходимо либо диверсифицировать
свой бизнес, оставаясь на существующем рынке, либо пытаться продвигать свои
товары/услуги на новых международных рынках, где они смогут оказаться вновь
на начальных этапах кривой жизненного цикла. Очевидно, что вкладывать деньги
в компании, находящиеся на рубеже 5 этапа, нецелесообразно. Риск заключается в
том, что дивидендные выплаты будут снижаться и, в итоге, прекратятся, поскольку компаниям необходимы денежные средства на реинвестирование, развитие на
новом рынке или для диверсификации бизнеса, а, возможно, деньги просто выводятся из компании посредством высоких дивидендных выплат, и никаких мер по
спасению компании не принимается. Инвесторам не рекомендуется вкладывать
денежные средства в компании, находящиеся на пятом этапе жизненного цикла.
1. Показатель EPS (с англ. Earnings per share – прибыль на акцию).
Величина прибыли на акцию является стандартом, используемым для сравнения
финансовых показателей публичных компаний (публичная компания - корпорация, акции которой продаются на фондовой бирже без ограничений). Этот показатель очень значим для инвесторов, поскольку позволяет определить изменения
прибыли на акцию на определенном временном промежутке. Прибыль на акцию
можно выразить следующим образом:
EPS =
IN − DP
SA
(4.3)
IN– нераспределённая прибыль за отчётный период; DP – дивиденды по привилегированным акциям, начисленные за отчётный период; SA – средневзвешенное
число обыкновенных акций предприятия, находившихся в обращении в отчётный
период. В случае, если вычисленное значение EPS меньше нуля, имеет смысл говорить об убытке на акцию [109]. Рассчитаем EPS на примере.
Нераспределенная прибыль ресторанной сети составила 100 млн. рублей.
Дивидендные выплаты акционерам по решению менеджмента составили 20 млн.
222
рублей. Количество обыкновенных акций, находящихся в обращении, составляет
1 млн. Необходимо рассчитать прибыль на акцию. В соответствии с формулой
(4.3), EPS=100-20/1 = 80 рублей. Таким образом, прибыль на одну акцию ресторанной сети составила 80 рублей.
2. Показатель EBITDA (с англ. Earnings before interest, tax, depreciation and
amortization – Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации).
Показатель рассчитывается по данным финансовой отчетности, составленной по стандартам общепринятых принципов бухгалтерского учёта (GAAP (с
англ. Generally Accepted Accounting Principles) или МСФО – международных
стандартов финансовой отчётности), и используется для оценки степени прибыльности основной деятельности компании. Расчет EBITDA осуществляется при
проведении сравнения компании с отраслевыми аналогами. Этот показатель позволяет определить эффективность деятельности компании независимо от ее задолженности перед государством или кредиторами, а также от метода начисления
амортизации.
Рекомендуемое значение показателя EBITDA устанавливается больше нуля:
EBITDA> 0. При положительном значении показателя EBITDA выполняется минимальное условие финансовой устойчивости коммерческой организации. Показатель EBITDA рассчитывается следующим образом [112]:
Чистая прибыль
+ Расходы по налогу на прибыль
 Возмещённый налог на прибыль
+ Чрезвычайные расходы
 Чрезвычайные доходы
+ Проценты уплаченные
 Проценты полученные
= EBIT
+ Амортизационные отчисления по материальным и нематериальным активам
 Переоценка активов
223
= EBITDA
(4.4)
3. Коэффициент P/E (с англ. Price to Earnings – Цена на Прибыль)
Это финансовый показатель, равный отношению рыночной капитализации
компании к ее годовой прибыли. Рыночная капитализация компании – это совокупная текущая стоимость акций компании, обращающихся на рынке. Рыночная,
биржевая стоимость одной акции также называется ее капитализацией [113]. Коэффициент цена/прибыль выражает рыночную стоимость единицы прибыли компании, что позволяет проводить сравнительную оценку инвестиционной привлекательности компаний. Коэффициент P/E по сути показывает, за какое время (количество лет) инвестор окупит вложения в компанию. Данный коэффициент рассчитывается по формуле [113]:
P/E =
Price
Earnings
(4.5)
Price – рыночная капитализация компании (или же цена одной акции); Earnings –
чистая прибыль компании (или же прибыль на одну акцию).
В большинстве случаев считается, что чем ниже P/E — тем более привлекательны акции для покупки, ведь при низком значении этого коэффициента срок
окупаемости становится меньше. Однако здесь следует иметь в виду, что компании с низким значением P/E часто имеют негативный новостной фон (эмоциональную окраску новостей, публикуемых в СМИ, влияющую на поведение участников рынка), либо слабые перспективы.
С другой стороны, чем больше перспектив у компании — тем выше коэффициент P/E, но возможностей у инвестора приумножить свои вложения тем не
менее меньше, чем при вложении средств в компанию с низким P/E. Очень часто
рентабельные компании имеют большое значение P/E. Высокий показатель Р/Е
может также говорить о высокой оценке деятельности компании и ее акций инвесторами, т.е. об их заинтересованности приобрести актив, но, как правило, когда
P/E уже высок, инвестировать в компанию уже поздно. Соответственно, низкий
Р/Е свидетельствует о низкой заинтересованности инвесторов, но в случае явно
прослеживаемой тенденции к поступательному развитию компании – самое время
224
для инвестиций. Низкий P/E может также означать, что потенциал роста цены акции ограничен, если нет видимых драйверов будущего роста компании. Инвестиции в компании с низким коэффициентом P/E более рискованны, но потенциально
и более доходны, чем инвестиции в компании с высоким P/E. Рассчитаем показатель P/E на примере.
Текущая стоимость одной акции международного сетевого гостиничного
комплекса в пересчете на рубли составляет 6000 рублей. Прибыль на одну акцию,
в соответствии с финансовыми данными компании, находящимися на сайте компании составила 500 рублей. Каково отношение P/E? В акции какой из компаний
инвестору имеет смысл инвестировать по этому критерию, если P/E у конкурирующей компании равно 25? Рассчитаем P/E анализируемой компании, а затем
сравним результат с показателем конкурента. Для этого: P/E = 6000/500=12. Показатель P/E более чем в 2 раза ниже, чем у конкурента. При прочих равных условиях целесообразно выбрать именно акции с меньшим показателем P/E, поскольку
они с высокой степенью вероятности недооценены рынком, и, несмотря на возможно большие риски обладают большим потенциалом роста.
4. Коэффициенты ликвидности [55,114]
Ликвидность – способность туристского предприятия погасить все свои
обязательства по текущим задолженностям в течение отчетного периода. Коэффициенты ликвидности отражают, насколько безболезненно компания может выполнить свои краткосрочные обязательства. Такими коэффициентами являются:
– коэффициент абсолютной ликвидности LR (с англ. Liquidity ratio). Показывает долю краткосрочных обязательств, которую компания может покрыть за
счет наиболее ликвидных активов (денежных средств и их эквивалентов). Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле:
LR =
(Денежные средства + Краткосрочные инвестиции)
Текущие обязательства
(4.6)
Рекомендованные значения: 0.2 — 0.5. При расчете показателя используются средние значения переменных за период, например, данные бухгалтерского баланса на конец и начало года. Чем меньше коэффициент, тем острее проблема нехватки ликвидности и жестче дефицит ликвидных средств. Для нормализации
225
значения LP необходимо либо увеличить объем денежных средств и их эквивалентов, либо снизить объем текущих обязательств. Данный показатель дает
наиболее полное представление о структуре текущих активов в сопоставлении с
величиной текущих пассивов. Рассмотрим расчет показателя абсолютной ликвидности на следующем примере.
Из бухгалтерского баланса следует, что на расчетном счете ресторана лежит
45000 рублей, в кассе находится 20000 рублей, а краткосрочные долги составляют
180000 рублей. Необходимо рассчитать коэффициент абсолютной ликвидности.
В соответствии с формулой (4.6), получаем, что
LR = 20000+45000/180000=0,36.
– коэффициент срочной ликвидности QR (с англ. Quick ratio).
Характеризует отношение самой ликвидной части оборотных средств к объему краткосрочных обязательств. Обычно рекомендуется, чтобы QR было больше
1. Для российских предприятий реальные значения QR редко составляют более
0,8, что вполне допустимо. Величина QR зависит также от уровня оборачиваемости запасов и скорости превращения текущих активов в наличность. Коэффициент срочной ликвидности рассчитывается по формуле:
𝑄𝑅 =
(Денежные средства+ Краткосрочные инвестиции+Дебиторская задолженность)
Текущие обязательства
(4.7)
При расчете QR так же, как и при расчете коэффициента абсолютной ликвидности, используются средние значения строк баланса за период. Рассмотрим
показатель срочной ликвидности на примере.
Из бухгалтерского баланса следует, что на расчетном счете ресторана лежит
45000 рублей, в кассе находится 20000 рублей, дебиторская задолженность 56000
рублей, а краткосрочные долги составляют 180000 рублей. Необходимо рассчитать коэффициент срочной ликвидности. Из формулы (4.7) следует, что
QR = 20000+45000+56000/180000 = 0,67.
При расчете QR так же, как и при расчете коэффициента абсолютной ликвидности, используются средние значения строк баланса за период.
– коэффициент текущей ликвидности CR (с англ. current ratio). Показывает,
во сколько раз стоимостная оценка текущих активов превышает величину суще-
226
ствующих на момент оценки краткосрочных финансовых обязательств.
Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается по формуле:
𝐶𝑅 =
Текущие активы
Текущие обязательства
(4.8)
Показатель CR отражает возможность туристского предприятия, реализовав
свои текущие активы, осуществить расчет по всем текущим обязательствам. Нормальным считается значение коэффициента от 1,5 до 2,5, в зависимости от отрасли. Значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что
предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Значение более
3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала компании. У
большинства турфирм коэффициент ликвидности <1. Это связано, во-первых, с
высоким уровнем краткосрочных обязательств, «львиная доля» которых приходится на кредиторскую задолженность, а, во-вторых, – с более низким уровнем
оборотных средств (у турфирм отсутствуют запасы (их специфика) и практически
отсутствуют краткосрочные финансовые вложения.
Рассмотрим определение показателя текущей ликвидности на примере.
Из бухгалтерского баланса следует, что текущие активы ресторанного
предприятия составляют 400000 рублей, а краткосрочные долги составляют
180000 рублей. Необходимо рассчитать коэффициент текущей ликвидности. Из
формулы (4.8) следует, что СR = 400000/180000=2,22.
5. Коэффициенты рентабельности
Есть целый ряд взаимосвязанных показателей, которые помогают оценить
прибыльность компании:
- коэффициент рентабельности продаж ROS (c англ. Return on Sales) —
коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждой заработанной денежной единице. Обычно определяется как отношение величины
прибыли после налогообложения (чистой прибыли) за выбранный период времени к объему продаж за тот же период, выраженному в денежных единицах.
Коэффициент рентабельности продаж рассчитывается по формуле:
 ЧП 
ROS = ЧОП∙100%


(4.9)
227
ЧП – чистая прибыль; ЧОП – чистый объем продаж.
Рентабельность продаж ROS это индикатор ценовой политики компании и
её способности контролировать издержки. Различия в продуктовых линейках и
конкурентных стратегиях приводят к значительному разнообразию значений коэффициентов рентабельности продаж, которые часто используются для оценки
операционной эффективности компаний. Следует учитывать, однако, что при
одинаковых значениях показателей выручки, операционных затрат и прибыли до
налогообложения рентабельность продаж двух разных фирм может сильно различаться вследствие влияния объемов процентных выплат на величину чистой прибыли. Рассмотрим пример расчета коэффициента рентабельности продаж.
Из отчета о прибылях и убытках следует, что чистая прибыль экскурсионного бюро по результатам отчетного периода составила 500000 рублей. Выручка
составила 1300000 рублей. Необходимо рассчитать рентабельность продаж.
По сути, коэффициент рентабельности продаж показывает, сколько денежных средств в объеме проданной продукции является прибылью компании. Таким
образом, в соответствии с формулой (4.9):
ROS=500 тыс. руб. /1300 тыс. руб. 100% = 38,5%.
- коэффициент рентабельности собственного капитала ROE (c англ. Return on
shareholders’ equity) – коэффициент рентабельности, с помощью которого можно
определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками предприятия. Обычно величину ROE сравнивают с возможным альтернативным вложением средств в другие ценные бумаги. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала
каждая единица, вложенная в бизнес собственниками компании.
Коэффициент рентабельности собственного капитала рассчитывается по
формуле:
ЧП
ROE = СК∙100%


ЧП - чистая прибыль; СК – собственный капитал.
(4.10)
228
Рассмотрим расчет рентабельности собственного капитала на примере. Из
отчета о прибылях и убытках следует, что чистая прибыль экскурсионного бюро
по результатам отчетного периода составила 500000 рублей. Собственный капитал составил 1100000 рублей. Необходимо рассчитать рентабельность собственного капитала.
В соответствии с формулой (4.10) ROE=500 тыс. руб. /1100 тыс. руб. 100%
= 45,5%.
– коэффициент рентабельности активов ROA (с англ. Return On Assets) –
коэффициент рентабельности, который позволяет определить эффективность использования активов предприятия. Коэффициент рентабельности активов отражает объем прибыли на каждую денежную единицу вложенных средств. Чем выше
значение ROA, тем эффективнее используются активы данной туристской компании или фирмы.
Коэффициент рентабельности активов рассчитывается по формуле:
ЧП
ROA = А ∙ 100 %
(4.11)
ЧП – чистая прибыль;
А – активы.
Рассмотрим расчет коэффициента рентабельности активов на следующем
примере. Из отчета о прибылях и убытках следует, что чистая прибыль экскурсионного бюро по результатам отчетного периода составила 500000 рублей. Величина активов составила 1900000 рублей. Необходимо рассчитать рентабельность
активов. В соответствии с формулой (4.11) ROA=500 тыс. руб. /1900 тыс. руб.
100% = 26,3%
Числитель этой формулы отображает чистую прибыль предприятия до выплаты процентов по кредиту. Чистая прибыль (Net Profit) – это разность между
полученной выручкой и всеми затратами компании за соответствующий период с
учетом расходов на выплату налогов. Поскольку в бухгалтерском учёте платежи,
идущие на обслуживание кредитов, вычитаются из налогооблагаемой прибыли, то
производится обратная операция – к сумме чистой прибыли добавляется сумма
229
вычтенных процентов с учётом налога на прибыль.
Активы предприятия (Assets) – это совокупность принадлежащих компании
(предприятию, фирме) имущества и денежных средств. К ним относится любая
собственность, имеющая денежную оценку. Это материальные запасы, здания,
сооружения, оборудование и машины, банковские вклады, ценные бумаги, патенты, авторские права и т.п.
Для проведения расчётов используется среднегодовая величина активов
компании (сумма активов на начало и на конец года, делённая пополам).
– коэффициент рентабельности инвестиций ROI (с англ. Return on
investment) – финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений. Используется для оценки эффективности вложения средств (или
для сравнения различных инвестиций).
Коэффициент рентабельности инвестиций рассчитывается по формуле:
 ЧП 
ROI = СК + ДО∙100%


(4.12)
ЧП – чистый капитал; СК – собственный капитал; ДО – долгосрочные обязательства.
Рассчитаем коэффициент рентабельности инвестиций на следующем примере. Из отчета о прибылях и убытках следует, что чистая прибыль экскурсионного бюро по результатам отчетного периода составила 500000 рублей. Собственный капитал составил 1100000 рублей. Долгосрочные обязательства составляют
900000 рублей. Необходимо рассчитать рентабельность инвестиций. В соответствии с формулой (4.12), ROI=500 тыс. руб. / (1100 тыс. руб. + 0,9)100% = 20%.
Рентабельность инвестиций рассчитывается как отношение всей чистой
прибыли компании к инвестициям за один год. Однако не все компании придерживаются данной формулы. Могут быть случаи, когда рентабельность инвестиций может рассчитываться несколько иными методами. Это связано, прежде всего, с тем, что определение размера чистой прибыли и размера инвестиций в каждой компании рассчитываются по-разному и могут иметь различные количественные значения.
230
6. Коэффициент Бета
Оценка относительного изменения доходности одной акции (портфеля акций), в сравнении с доходностью рынка, производится на основе коэффициента
Бета. Коэффициент Бета показывает, как рынок воздействует на изменение доходности портфеля акций. Бета дает количественное соотношение между движением курса данной акции и движением рынка акций в целом. Коэффициент Бета
() рассчитывается по формуле:
=
Cov
(4.13)
σ2RTS
Cov – ковариация (ковариация  взаимозависимое совместное изменение двух и
более признаков экономического процесса); σ2RTS– стандартное отклонение для
относительного приращения индекса.
Ковариацию (на примере индекса РТС) можно рассчитать по следующей
формуле:
m
(ΔRTSIT − ΔRTSIср.)∙(ΔST − ΔSср.)
Cov =
T= − 1
m
(4.14)
ΔRTSIT- значение индекса РТС в текущем периоде (в конце текущей недели или
на момент закрытия сегодняшних торгов, в зависимости от того, по каким значениям  недельным или дневным  рассчитываются коэффициенты); ΔRTSIср. 
среднее значение относительных изменений значения индекса РТС; ΔST значение цены акции в текущем периоде (в конце текущей недели или на момент закрытия сегодняшних торгов); ΔSср.  среднее значение относительных изменений
цены акции; m количество недель или дней в расчетном промежутке времени; T
– период времени.
Значение Бета больше 1 (>0) говорит о большем риске активов по отношению к рынку, меньше 1 – о меньшем риске. Отрицательное значение Бета (<0)
говорит об обратной зависимости между курсом ценной бумаги и индексом.
Например, = –0,5 означает, что при падении индекса, относительно которого
идет отсчет, на 10% цена акции вырастет на 5%.
231
В действительности, ценные бумаги с отрицательным значением Бета –
первые кандидаты на формирование хорошо диверсифицированного портфеля.
Но они встречаются очень редко. Большинство значений Бета находится в диапазоне от 0,5 до 1,5, причем среднее значение (по определению) составляет 1,0.
Однако значение Бета не следует использовать для сравнения рыночного
риска фондов, которые тесно не связаны с фондовым рынком в целом.
Если ожидается, что фондовый рынок в ближайшем будущем сильно пойдет
вверх, то для получения максимальной возможной прибыли следует выбрать
фонд с коэффициентом Бета, существенно большим 1.0 (фонды агрессивного роста); но если нет ясности, в каком направлении идет рынок, то, во избежание
большой потери капитала, следует инвестировать в фонд с коэффициентом Бета
около 1.0 или меньше.
7. Коэффициент Альфа
Коэффициент Альфа достаточно тесно связан с коэффициентом Бета. Если
Бета оценивает влияние рынка на доходность фонда, то Альфа показывает, какая
часть этой доходности была создана не ростом самого рынка, а мастерством
управляющего и / или используемой в фонде стратегией. Таким образом, коэффициент Альфа определяет разницу между фактической доходностью фонда и его
ожидаемой доходностью при заданном уровне риска (измеряемого с помощью коэффициента Бета). Коэффициент Альфа () рассчитывается по формуле:
α = ΔSср. − ΔRTSIср.∙β
(4.15)
ΔSср. – среднее значение относительных изменений цены акции; ΔRTSIср. –
среднее значение относительных изменений значения индекса РТС; β – коэффициент Бета.
Обычно в качестве индикатора доходности рынка используется изменение
индекса. Для российских фондов используется, как правило, доходность индекса
РТС, а фонд акций, например, Бразилии ориентируется на доходность индекса
Bovespa, Китая — FTSE Xinhua China 50 и т. д.
При выборе фонда желательно, чтобы коэффициент Альфа был не ниже нуля. Положительное значение указывает на то, что доходность данного фонда ока-
232
залась выше ожидаемой доходности среднего по рынку портфеля с таким же
уровнем риска. Отрицательное значение говорит о том, что доходность фонда является недостаточно высокой в сравнении с ожиданиями, основанными на риске
инвестиций. Фонды со значением Альфа выше нуля представляют наибольший
интерес для инвестора [34, 55].
8. Коэффициент Шарпа (с англ. Sharp ratio)
Коэффициент Шарпа определяет соотношение доходности и риска для выбранного фонда. Фактически величина коэффициента Шарпа отражает, насколько
эффективно ведется управление данным фондом и измеряет «избыточность» доходности портфеля на единицу риска. Коэффициент Шарпа рассчитывается по
формуле:
Sharp ratio =
(R – Rf )
σi
(4.16)
R — доходность; Rf — безрисковая процентная ставка; σi — стандартное отклонение доходности (показатель риска).
Чем выше значения коэффициента Шарпа, тем более эффективно управление, тем эффективнее стратегия управления. В обратном случае, управление неэффективно. Отрицательная величина коэффициента Шарпа говорит о том, что
выгоднее вложится в безрисковый актив, чем использовать данную стратегию
управления.
Вложения будут тем эффективнее, чем выше значение коэффициента Шарпа. Небольшое значение коэффициента будет говорить о том, что доходность от
инвестирования не оправдывает принятого уровня риска. Отрицательная величина коэффициента Шарпа будет свидетельствовать о том, что вложения в безрисковые (государственные) ценные бумаги принесли бы больший доход, чем инвестирование в тот или иной фонд [34,55].
9. Капитализация компаний туристского бизнеса
Капитализация (англ. capitalization) — это превращение в капитал будущих
доходов. Сущность капитализации, таким образом, заключается в накоплении будущих денежных потоков и их превращении в запасы. Например, стоимость машины — это капитализированная стоимость будущих доходов от машины; цена
233
земли рассматривается как капитализированная рента; цена облигации определяется стоимостью будущих поступлений и т.д. Следовательно, капитализация ‒ это
та сумма денег, которую мы готовы заплатить сегодня за приобретение права собственности на будущие потоки дохода (на определенном отрезке времени) [35,55].
Рыночная капитализация компании – одно из фундаментальных понятий
фондового рынка – представляет собой совокупную текущую стоимость акций
компании, обращающихся на рынке (рыночная, биржевая стоимость одной акции
также называется ее капитализацией).
Расчет рыночной капитализации компании осуществляется умножением количества акций компании (общего количества выпущенных ценных бумаг) на текущую рыночную стоимость одной акции. Данный показатель помогает также на
основании анализа прошлой динамики при сравнении с конкурентами определить, недооценена или переоценена рынком интересующая инвестора ценная бумага. Рыночную капитализацию можно рассчитать по следующей формуле:
С=NxP
(4.17)
C – рыночная капитализация, N – число выпущенных акций, P – рыночная стоимость акции.
По уровню капитализации компании можно отнести к категориям, показанным в Таблице 4.3.
Таблица 4.3
Категории компаний в зависимости от уровня капитализации
Категория
Уровень капитализации
Компании с малой капитализацией
<30 млрд. руб.
Компании средней капитализации
от 30 до 240 млрд. руб.
Компании с крупной капитализацией
>240 млрд. руб.
Тем не менее, рыночная капитализация не обязательно отражает реальное
состояние дел в компании, поскольку ценообразование на фондовом рынке есть
результат поведения всего трейдерского сообщества.
Капитализация может быть недостаточной, достаточной или излишней в
зависимости от соотношения между экономическим капиталом компании и капиталом, реально существующим в текущий момент времени.
234
Излишняя капитализация зачастую вызывает недовольство инвесторов, так
как происходит неэффективное использование денежных ресурсов: свободные
средства компании не инвестируются, не приносят ей дополнительного дохода, а
вместо этого капитализируются.
Недостаточная капитализация чаще всего возникает в ситуациях, когда
финансирование деятельности компании осуществляется за счет заемных средств.
Таким образом, капитализация как процесс представляет собой реинвестирование прибыли, полученной в результате деятельности за определенный период. Этот процесс увеличивает балансовую стоимость компании и собственный
капитал акционеров – т.е. имеет место так называемая реальная капитализация,
когда полученная прибыль превращается в активный капитал [34].
10.Циклы Китчина
Для анализа и прогноза экономики как на мировом уровне, так и на уровне
предприятия часто используются экономические циклы. Экономическим циклом
называют периодические колебания уровня деловой активности, представленного
реальным ВВП, или промежуток времени между двумя одинаковыми состояниями экономической конъюнктуры.
Длительность цикла определяется как временной интервал между двумя одинаковыми состояниями экономики.
Самыми краткосрочными считаются циклы Китчина, открытые Джозефом
Китчином в 1920-е годы, представляющие собой экономические циклы с характерным периодом 3-5 лет [155] (Рисунок 4.14).
235
Экономическая
переменная
Оживление
Подъем
Подъем
Оживление
Спад
Депрессия
Депрессия
Спад
Депрессия
Экономический цикл
Период
Рисунок 4.14. Экономический цикл Китчина
В настоящее время они больше известны под названием «циклы запасов».
Циклы Китчина основываются на том, что на потребительском рынке с определенной цикличностью нарушается и восстанавливается равновесие. В период
цикла Китчина происходит нарушение и восстановление равновесия спроса и
предложения, с соответствующим уровнем и соотношением рыночных цен. Каждый цикл завершается новым равновесным состоянием, но при этом спрос на потребительские товары меняется. Циклы Китчина объясняются наличием временного промежутка между инвестированием средств и вводом в действие новых
средств труда, в результате чего равновесие восстанавливается.
В современной экономической теории механизм генерирования этих циклов
обычно связывают с запаздываниями по времени (временными лагами) в движении информации, влияющими на принятие компаниями решений. При полной загрузке мощностей, рынок наводняется товарами. Затем, через какое-то время на
складах образуются чрезмерные запасы товаров, после чего принимается решение
о снижении загрузки мощностей, но происходит это с определенным запаздыванием, так как информация о превышении предложения над спросом сама по себе,
как правило, запаздывает. Кроме того, требуется время на то, чтобы эту информацию проверить; определенное время требуется и на то, чтобы принять и утвердить
само решение. Помимо этого, наблюдается определенное запаздывание между
принятием решения и фактическим уменьшением загрузки мощностей (на приве-
236
дение решения в жизнь тоже требуется время). Наконец, ещё один временной лаг
существует между моментом начала снижения уровня загрузки производственных
мощностей и фактической реализацией избыточных запасов товаров на складах.
11.Модель устойчивого роста компании [35,55,155]
Модель устойчивого роста показывает, какого роста компания может достичь, поддерживая те же самые финансовые соотношения, что и в предыдущем
году. Процесс формирования доходов с использованием модели устойчивого роста позволяет определить основные драйверы доходов. Этот метод требует анализа некоторых коэффициентов — в частности, рентабельности капитала и коэффициента удержания.
Рентабельность капитала может быть выражена в различных формах. Определим собственный капитал через балансовую стоимость и будем использовать в
дальнейших расчетах. Рентабельность капитала (ROE), таким образом, равна:
ЧП
ROE = БС
(4.18)
ЧП – чистая прибыль; БС – балансовая стоимость.
Мы также можем выразить прибыль и балансовую стоимость в расчете на
одну акцию, в таком случае формула примет следующий вид:
EPS
ROE = BVPS
(4.19)
EPS - прибыль на акцию; BVPS - балансовая стоимость на одну акцию.
Поскольку мы используем модель устойчивого роста, нам необходимо
определить значение рентабельности капитала на основе балансовой стоимости
на начало года. Это необходимо, потому что это именно балансовая стоимость на
начало года выступает в качестве драйвера доходов. Выполним расчет в предположении, что, например, EPS = $1.20, а BVPS = $6/44. Тогда рентабельность можно выразить следующим образом: ROE = [$1.202011(всего года) / $6.442010(на конец
года)]100% = 18.63%
Поскольку нам необходимо сделать прогноз прибыли на одну акцию, рассмотрим процесс роста в расчете на одну акцию. Перепишем формулу 4.19 в виде:
EPS = ROE∙BVPS
(4.20)
237
Рассмотрим, как могла вырасти прибыль на акцию, если финансовые соотношения из года в год остаются неизменными. Допустим, что BVPS была $6,44 в 2010
году (на конец года) и рентабельность собственного капитала составляла 18,63%.
Подставляя эти значения в формулу 4.20, получаем: $1, 20 = (18, 63%/100%)  $6,
44
Это значение прибыли на акцию на 2011 год. Будущий рост прибыли проистекает за счет реинвестирования компании в расширение своей деятельности или
модернизацию (новые заводы, оборудование и т.д.). Таким образом, компания,
при правильном использовании средств, должна получить большую прибыль в
следующем году. Допустим, что в рассматриваемом примере компания приняла
решение выплатить дивиденды на одну акцию в размере $ 0,38 в 2011 году и
удержала $ 0,82 = ($1,20 - $0,38). $ 0,82 будут добавлены к начальной балансовой
стоимости на одну акцию, чтобы получить конечную балансовую стоимость $
7,26 = ($ 6,44 + $ 0,82) за 2011 год. Если компания сможет продолжать зарабатывать 18,63% на собственный капитал, то она будет зарабатывать $ 1,35 на акцию в
2012 году.
EPS2012= ROEBVPSконец 2011 года = (18,63%/100%)  $7, 26 = $1,353.
Темпы роста прибыли на акцию с помощью этой модели можно рассчитать
с учетом более высокой прибыли, например, в размере $0,153 и деления на ее на
начальную прибыль на акцию в размере $1,20. Это приводит к росту прибыли на
одну акцию на 12,7 процентов. Одним из условий роста является тот факт, что
компании необходимо удержать некоторую часть прибыли, с тем, чтобы реинвестировать ее в последующем. Если компания выплатила всю свою прибыль в виде
дивидендов, это будет означать, что 2012 начался с той же балансовой стоимости,
и никакого роста не будет. Чем больше прибыли удерживается и реинвестируется,
тем выше будет коэффициент роста компании. В рассматриваемом примере, компания удержала $0,82 из $1,20 в расчете на одну акцию для реинвестирования.
Эта разница называется коэффициентом удержания, который мы обозначим через
B:
238
B=
EPS − Дивиденды на акцию
EPS
(4.21)
В = ($1.20 - $.38)/$1.20 = 0.6833, или 68.33%.
Результатом этого анализа является то факт, что рост прибыли на акцию является функцией рентабельности собственного капитала и коэффициента удержания. Мы можем рассчитать коэффициент роста EPS следующим образом:
Рост (g) = ROE∙B
(4.22)
Таким образом, получаем коэффициент роста, подставив данные: gEPS= (0.1863 
0.6833)100% = 12,7%
Модель устойчивого роста предсказывает 12,7- процентный роста компании
в 2012 году на базе дивидендной политики и рентабельности собственного капитала. Этот уровень сохранится и в будущем, если компания будет поддерживать
рентабельность собственного капитала и коэффициент удержания на прежнем
уровне.
Выводы:
Результатом настоящего параграфа автор определяет разработку комплекса
показателей (11 переменных) эффективности предпринимательской и инвестиционной деятельности туристских предприятий. Предложенный комплекс рассматривается как основание для разработки (раздел 4.4) метода оценки инвестиционной привлекательности активов туристской индустрии. Комплекс имеет следующие особенности и характеристики, отличающие его от ранее сформированных научных подходов:
1.
Учтен уровень доходности активов, через раскрытие величины выплачива-
емых дивидендов на разных этапах жизненного цикла туристского предприятия;
2.
Уточнена эконометрическая интерпретация индексов и переменных с уче-
том специфики и структуры экономики сферы туризма;
3.
Введена привязка к динамике и волновой природе развития отрасли. Вклю-
чена модель циклов Эллиотта и Китчина, выражающих волны (периоды) нарушения и восстановления рыночного равновесия.
239
4.4.
Метод оценки инвестиционной привлекательности маркетингового
потенциала туристского предприятия
В настоящем разделе раскрыт метод оценки инвестиционной привлека-
тельности активов туристской индустрии. Метод построен на платформе разработанных (раздел 4.3) показателей эффективности предпринимательской системы.
Аналитические и эконометрические свойства метода последовательно раскрыты через: алгоритм оценки и критерии принятия инвестиционного решения; экономико-математические принципы финансового анализа; модель устойчивого роста и анализа рисков; анализа циклов «Эллиотта» применительно к туристской
индустрии.
4.4.1.
ния
Алгоритм оценки и критерии принятия инвестиционного решеДля оценки инвестиционного потенциала ТНК туристско-гостиничного
бизнеса автором выделены четыре основополагающие направления, в рамках которых определяются критерии инвестиционной привлекательности [84,95]:
 финансовый анализ;
 анализ устойчивого роста;
 анализ рисков;
 анализ циклов.
Данные критерии позволяют комплексно анализировать отобранные активы
с помощью SWOT анализа:

слабые и сильные стороны, которые представляют состояние предприятия
(организации) в настоящем и прошедшем периодах, отражаются в оценке финансовых индикаторов;

угрозы и возможности (оценка будущих результатов) – с помощью исполь-
зования модели устойчивого роста, анализа рисков, циклов цен на акции ТНК.
Предлагаемая автором методология отображена на Рисунке 4.15.
240
Выбор группы (групп) активов
Финансовый
анализ и формирование оценки
по группе показателей
Анализ модели
устойчивого
роста и формирование оценки
по группе показателей
Анализ рисков
и формирование оценки по
группе показателей
Анализ циклов и
формирование
оценки по группе показателей
Вычисление расчетных показателей с
учетом соответствующих весовых
коэффициентов
Формирование инвестиционного решения
«+» оценка
Инвестиционное
решение: «покупать»
«0» оценка
Инвестиционное
решение: «держать»
«-» оценка
Инвестиционное
решение: «продавать»
Составление инвестиционного портфеля
Рисунок 4.15 Этапы определения инвестиционной привлекательности ТНК
туристско-гостиничной отрасли [84]
Таким образом, предлагается работа по направлениям, ключевым для принятия инвестиционного решения с позиции оптимального соотношения риска и
241
доходности активов. Анализ динамики изменения рыночных цен на акции (оценка
рисков, циклический анализ) сочетается с анализом дивидендной политики и выявлением возможностей роста (модель устойчивого роста), а также определением
реального финансового состояния потенциальных объектов для инвестиций (финансовый анализ).
Алгоритм оценки инвестиционной привлекательности компаний туристскогостиничной отрасли представлен на рисунке 4.16 [90].
Рисунок 4.16 Алгоритм оценки инвестиционной привлекательности компаний туристского бизнеса
Таким образом, для комплексной оценки инвестиционного потенциала ТНК
предлагается выделить 5 этапов:
1.Для определения инвестиционной привлекательности в рамках предлагаемой методологии, компании рассматриваются в сравнении друг с другом: выбираются репрезентативные группы компаний в соответствии с определенными ранее критериями классификации ТНК туристско-гостиничной отрасли.
2. Производится оценка активов компаний по группам показателей (финан-
242
совый анализ, модель устойчивого роста, анализ рисков, анализ циклов). Текущие
и ретроспективные (средние за промежуток времени, темпы прироста и т.п.) значения индикаторов для компаний сравниваются с эталонными значениями, предложенными автором на основании анализа, проведенного в п. 4.3 и установленных стандартизированных критериев [34, 84, 155, 262, 307] (см. Таблицу 4.5). Затем, каждому индикатору присваивается степень его эффективности, которая обозначается цветом:
 «инвестиционно привлекателен» - зеленый цвет показателя;
 «нейтрален» - желтый цвет показателя;
 «неэффективен с точки зрения инвестора» - красный цвет показателя.
Зеленый цвет индикатора дает активу «+1 балл» в группе показателей, желтый «0», красный – «-1 балл». Количество показателей в группе является базой,
или знаменателем дроби, которая и выступает промежуточной оценкой. Равный
вес показателей в группе отражает одинаковую степень воздействия на решение
инвестора. Промежуточная оценка по группам показателей (или по подгруппам
группы «финансовый анализ», см. Таблицу 4.5) является суммой оценок каждого
индикатора в группе: максимум – «+1» (компания инвестиционно привлекательна), минимум- «-1» (неэффективное вложение).
Например, в группе показателей «финансовый анализ» выделяются, в свою
очередь, 4 подгруппы: «показатели рентабельности», «коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости», «инвестиционные критерии», «рыночная капитализация, EBITDA, чистая прибыль» (см. Таблицу 4.5). Так, индикаторами в подгруппе «инвестиционные критерии» будут выступать:
 коэффициент дивидендных выплат - текущий и средний за 5 лет,
 прибыль на акцию – текущая и процентный рост за 5 лет,
 текущий коэффициент «цена/прибыль».
Знаменатель промежуточной оценки, таким образом, 5: рассматриваются 5
показателей, и оценка для каждого индикатора может принимать значения -1/5, 0,
+1/5. Рассмотрим принцип оценивания на примере компании «Chesapeake LT»
(Таблица 4.4).
243
Очевидно, что при сравнении с эталонными значениями (Таблица 4.5) один
из пяти показателей эффективен (пятилетний рост прибыли на акцию), один нейтрален (прибыль на акцию в 2014 году) и три – неэффективны (средний за 5
лет коэффициент дивидендных выплат, текущий коэффициент дивидендных выплат и коэффициент «цена/прибыль» в 2014 году). Промежуточная оценка будет
равна ((-1) + (-1) + 0 + 1 + (-1)) / 5 = -0,4. Компания в данной группе показателей
неэффективна для инвестирования.
Таблица 4.4
Оценка группы показателей «инвестиционные критерии» для «Chesapeake LT»
Коэффициент дивидендных выплат в 2014
1,20
Коэффициент дивидендных выплат, средний 5 лет
1,63
Прибыль на акцию в 2014, долл./акцию
1,01
Прибыль на акцию, % роста 5 лет
1542,86
Коэффициент «цена/прибыль» в 2015
31,47
Оценка (знаменатель - 5)
-0,40 = ((-1) + (-1) + 0+1 (-1)/5
3. Третий этап связан с составлением конечных оценок для активов компаний. В таблице 5 представлены удельные веса промежуточных оценок по каждой
группе показателей (а также веса оценок подгрупп показателей в промежуточной
оценке по группе «финансовый анализ») в конечной оценке.
Таблица 4.5
Удельные веса промежуточных оценок в конечной оценке (составлено автором в рамках разработки методологии)
% в конечной оценГруппы (подгруппы) показателей
ке
1. Финансовый анализ, в т.ч.:
50
1.1. Показатели рентабельности
30
1.2. Коэффициенты ликвидности и финансовой устойчи30
вости
1.3. Инвестиционные критерии
20
1.4. Рыночная капитализация, EBITDA, чистая прибыль
20
2. Модель устойчивого роста
20
3. Анализ рисков
20
4. Анализ циклов
10
100%
Конечная оценка
Удельные веса составляют коэффициенты, на которые домножаются про-
244
межуточные оценки. Всего предложено 4 промежуточные оценки (по числу групп
показателей), и 4 промежуточные оценки домножаются на соответствующие
удельные веса для получения промежуточной оценки по группе «финансовый
анализ».
Наибольший удельный вес (50%) присваивается группе показателей «финансовый анализ», так как они характеризуют текущее и ретроспективное состояние компании. Отражая фактические данные, индикаторы данной группы дают
возможность комплексно оценить прибыльность компании, ликвидность ее активов, финансовую устойчивость, эффективность дивидендной политики, а также
динамику роста к анализируемому моменту времени. Показатели остальных
групп носят, в том числе, прогнозный характер. Внутри группы бóльшим весом
наделены коэффициенты рентабельности (30%) и показатели ликвидности и финансовой устойчивости (30%). Это одни из наиболее важных для инвестора индикаторов, которые изначально определяют способность предприятия генерировать
прибыль в достаточном для обеспечения деятельности предприятия объеме и
управлять внешним финансированием. Инвестиционные критерии и показатели
подгруппы «рыночная капитализация, EBITDA, чистая прибыль» также учитываются в модели (по 20%) для определения эффективности дивидендной политики,
прибыльности в расчете на акцию и адекватной рынку стоимости акций (первая
подгруппа), доли рынка и общих объемов прибыли (вторая подгруппа). Автор полагает, что в отличие от двух подгрупп, отмеченных ранее, данные показатели
косвенно указывают на перспективность предприятия туристско-гостиничной отрасли и могут учитываться как сопутствующие для первых двух подгрупп, тем не
менее, крайне важные с точки зрения определения инвестиционного потенциала
предприятия.
Группа показателей «модель устойчивого роста» имеет удельный вес 20% в
конечной оценке. Для принятия инвестиционного решения необходимо иметь
представление о способности предприятия обеспечивать положительный рост в
будущем за счет поддержания эффективной реинвестиционной политики и способности менеджмента управлять акционерным капиталом для генерации опти-
245
мальных объемов прибыли. Данный показатель в большей степени учитывает будущий потенциал туристско-гостиничного предприятия.
Удельные веса анализа рисков и анализа циклов – 20% и 10% соответственно. Определение рисков вложения в активы организации, по мнению автора,
должно, безусловно, дополнять анализ прибыльности предприятия и доходности
акций для обеспечения сбалансированности оценки. Анализ циклов, в то же время, позволяет спрогнозировать будущее движение тренда цены акций, определяя
тем самым риск покупки/ продажи актива в текущий момент времени. Однако
значение индикатора в циклическом анализе – субъективная оценка исследователя, поэтому может использоваться в качестве сопутствующей.
4. Полученным конечным оценкам присваивается степень эффективности,
которая отображается цветом:
 положительная оценка свидетельствует о том, что в результате совокупного
анализа групп индикаторов компания «инвестиционно привлекательна» - ей
присваивается зеленый цвет;
 оценка «0» говорит о том, что инвестиция «нейтральна» - желтый цвет;
 отрицательная оценка показывает, что компания «неэффективна с точки зрения инвестора» - красный цвет. Итоговая позиция компании, таким образом,
оценивается на отрезке [-1; +1]. Инвестор может принять решение – купить,
держать или продать актив, соответственно.
5. На пятом этапе в группе анализируемых компаний отбирается наиболее
перспективная для инвестирования, то есть компания с высшей положительной
оценкой в каждой репрезентативной группе в соответствии с классификацией
ТНК туристско-гостиничной отрасли. Отобранные активы могут служить основой
для создания эффективного (доходного и низкорискового) инвестиционного
портфеля.
Сегментация групп показателей на индикаторы и эталонные значения представлена в Таблице 4.6 [84].
246
Таблица 4.6
Группы показателей и эталонные значения индикаторов в рамках методологии
Оценка
0
Эталонные значения
1. Финансовый анализ
А) Показатели рентабельности
-1
Показатель
Рентабельность активов
(средний за период)
<3% (<1,5%)
>3% (>1%)
+1
>5% (>2,5%)
1. Финансовый анализ
А) Показатели рентабельности
Рентабельность собственного капитала (средний за
<3% (<1%)
>3% (>1%)
>13,5% (>2%)
период)
Рентабельность инвестированного капитала (средний
<3,5% (<1%)
>3,5% (>1%)
>6,5% (>2%)
за период)
Рентабельность продаж
<4% (<5%)
>4% (>5%)
>6% (>7%)
(средняя за период)
Б) Коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости
Коэффициент текущей
<0; >1,5
<0,5
0,5<x <1,5
ликвидности
Коэффициент срочной
<0; >1,2
<0,5
0,5<x <1,2
ликвидности
Коэффициент финансового
<0,4; >2
>0,4
0,9 <x <2
левериджа
Долгосрочные обязатель> 0,5; <0,2
0,4 <x <0,5
0,2 <x <0,4
ства к активам
В) Инвестиционные критерии
Коэффициент дивиденд>0,5, <0,02
0,1<x <0,5
0,02<x <0,1
ных выплат (средний 5
(>0,5; <0,02)
(0,2<x<0,5)
(0,02<x <0,2)
лет)
Прибыль на акцию, долл./
<0 (<0%)
<2 (0%< x <30%)
>2 (>30%)
акцию (% роста 5 лет)
Коэффициент «це<0; >25
15<x <25
<15
на/прибыль» (P/E)
Г) Рыночная капитализация, EBITDA, чистая прибыль
Капитализация (% роста 5
Индивидуально по
Индивидуально по
Индивидуально по
лет)
группе (<0%)
группе (>0%)
группе (>0%)
EBITDA (% роста 5 лет)
Индивидуально по
группе (<0%)
Индивидуально по
группе (>0%)
Индивидуально по
группе (>0%)
Чистая прибыль (% роста
5 лет)
Индивидуально по
группе (<0%)
Индивидуально по
группе (>0%)
Индивидуально по
группе (>0%)
Коэффициент роста
Коэффициент удержания
2. Модель устойчивого роста
<0%
<5%
<0,02
0,02<x <0,5
>5%
>0,5
247
Продолжение таблицы 4.6
3. Анализ рисков
>1,18
Коэффициент β
Коэффициент Шарпа
<0
<1,18
<1
Индивидуально по
группе
>0
4. Анализ циклов (волновая теория Эллиотта)
Волны Эллиотта
конец 5 волны, кор1-3 волны, конец
ректирующие волны
4 волнa
корректирующей
А, В, C
(балл 2/5)
волны С
(балл 1/5)
(оценки от 3/5 до 5/5)
В следующих рассматриваются группы показателей и даются обоснования
выбранным эталонным значениям.
4.4.2.
Финансовый анализ в рамках метода
В группе показателей «финансовый анализ» для проведения инвестицион-
ного анализа выделяются четыре подгруппы (см. Таблицу 4.6):
А) Показатели рентабельности;
Б) Коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости;
В) Инвестиционные критерии;
Г) Рыночная капитализация, EBITDA, чистая прибыль.
Показатели рентабельности, в свою очередь, представлены:
 рентабельностью активов,
 рентабельностью собственного капитала,
 рентабельностью инвестированного капитала,
 рентабельностью продаж.
Рентабельность активов (РА) характеризует прибыльность активов компании.
Она показывает, насколько эффективен менеджмент организации с точки зрения
получения оптимальных объемов прибыли по отношению к собственному капиталу и пассивам (активам) акционеров. Чем выше показатель, тем он более эффективен. Отрицательное значение свидетельствует о его неэффективности. Показатель рассчитывается по формуле:
рентабельность активов =
"очищенная прибыль"
совокупные активы
× 100% (4.23)
[155, с.213,214]
Для гостиничной отрасли показатель РА в 4 квартале 2014 года составил
248
5,34% [259], средний за пятилетнюю историю 1,34% [293], что отражено в эталонных критериях – наиболее перспективные компании имеют значения выше
среднего по отрасли (см. Таблицу 4.6)
Рентабельность собственного капитала (РСК) представляет собой долю
чистой прибыли в акционерном капитале. Она демонстрирует, насколько эффективно компания использует собственный капитал для повышения прибыльности.
Чем выше показатель, тем выше его эффективность. Отрицательное значение
свидетельствует о его неэффективности. Формула расчета:
РСК =
"очищенная прибыль"
× 100%
среднегодовой акционерный капитал
(4.24)[155, с. 213,214]
РСК для отрасли в 4 квартале 2014 года составляет 13,55% [259], средний за
5 лет –1,34% [293]. Значения индикаторов для инвестиционно привлекательных
компаний должны их превышать (см. Таблицу 4.6).
Рентабельность инвестированного капитала (РИК) характеризует способность компании обеспечивать прибыльность по отношению к объему финансирования из внешних источников. Более высокое значение свидетельствует об эффективности индикатора, отрицательное свидетельствует о его неэффективности.
РИК =
чистая операционная прибыль
× 100% (4.25)[287]
среднегодовой инвестированный капитал
РИК по отрасли в 4 квартале 2014 года составляет 6,5% [259], средний за
пять лет –1,66% [293]. Соответственно, показатели выше данных относят компании к эффективным инвестициям. (см. Таблицу 4.6)
Рентабельность продаж (РП) демонстрирует, какая доля денежных
средств, полученных компанией в виде выручки, трансформируется в прибыль.
Высокие значения показателя говорят о его эффективности, отрицательные – о
неспособности компании управлять объемами продаж для повышения прибыльности.
РП =
"очищенная"прибыль
× 100% (4.26)[155, с. 213,214]
среднегодовая выручка от продаж
РП для гостиничной отрасли в 2014 году 5,39%, средняя в пятилетней динамике – 6,75% [293]. Значения показателя компании, привлекательной для инве-
249
стора, будут превышать их (см. Таблицу 4.6).
Коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости наиболее достоверно отражают способность предприятия обеспечивать текущие обязательства и
позволяют должным образом выстраивать отношения с кредиторами. В рамках
методологии они включают:
 коэффициент текущей ликвидности,
 коэффициент срочной ликвидности,
 коэффициент финансового левериджа,
 долгосрочные обязательства к активам.
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) показывает способность компании покрывать краткосрочную задолженность оборотными активами. Чем выше
значение показателя, тем более эффективно компания использует оборотные активы в соотношении с краткосрочным финансированием. Однако слишком высокие значения коэффициента могут говорить о том, что компания накапливает активы, которые «не работают».
КТЛ =
Оборотные активы
(4.27)
Текущие обязательства
[155, с. 216]
Средний по отрасли КТЛ составляет 1,31 [293]. При этом, считается, что значения коэффициента ниже 0,5 свидетельствуют о том, что компания испытывает
трудности при расчетах по текущим обязательствам (см. Таблицу 4.6).
Коэффициент срочной ликвидности (КСЛ) отражает долю краткосрочной
задолженности, которую организация может покрыть, реализовав наиболее ликвидную часть оборотных активов (денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, краткосрочная дебиторская задолженность).
КСЛ =
Ликвидные активы
(4.28)[155, с. 216]
Текущие обязательства
Финансовое состояние компании более перспективно при более высоких
значениях показателя. Однако, как и для КТЛ, слишком высокие значения свидетельствуют о наличии «нерабочих» активов. Риск потери платежеспособности
предприятия может возникать при КСЛ ниже 0,5. Средний по отрасли коэффициент 1,17 [293].
250
Коэффициент финансового левериджа (КФЛ) отражает, в какой степени
компания финансируется кредиторами в соотношении со средствами акционеров.
КФЛ =
Обязательства
Собственный капитал
(4.29)[287]
Менее рискованными вложениями являются компании с более низким КФЛ.
Однако слишком маленький показатель свидетельствует об упущенной для компании возможности для повышения прибыльности собственного капитала с использованием заемного. Средний КФЛ для гостиничной отрасли в 4 квартале 2014
года составляет 0,94 [260]. Однако так как объектом оценки в анализе являются
ТНК туристско-гостиничного бизнеса, крупные корпорации, которые могут требовать значительных объемов финансирования, то наиболее привлекательными
для инвестора окажутся компании со значениями КФЛ на луче (0,9-2). ТНК с
КФЛ более двух и менее 0,4 (обязательства составляют менее 40% акционерного
капитала) будут наименее эффективны. (см. Таблицу 4.6)
Долгосрочные обязательства к активам (ДОКА) измеряет долю активов,
которую организация финансирует за счет долгосрочных займов.
ДОКА =
Долгосрочные обязательства
Активы
(4.30)[279]
Так, ДОКА для инвестиционно привлекательных ТНК должен находиться в
интервале от 0,2 до 0,4 (0,45 – средний по отрасли) [293] для обеспечения адекватного финансирования компании. Неэффективной будет доля обязательств в активах ниже 20% (недостаточное привлечение заемных средств) и выше 40% (повышенная зависимость от кредиторов) (см. Таблицу 4.6)
Инвестиционные критерии в рамках анализа представлены следующими
показателями:
 коэффициент дивидендных выплат;
 прибыль на акцию;
 коэффициент «цена/прибыль».
Коэффициент дивидендных выплат (КДВ) характеризует политику реинвестирования компании.
251
КДВ =
Дивиденды на акцию
Прибыль на акцию
(4.31)[155, с. 220]
Слишком высокие значения КДВ (больше 0,1) говорят о том, что из прибыли слишком большая доля выплачивается в виде дивидендов, не реинвестируется
для развития предприятия. Слишком маленький показатель (меньше 0,02) свидетельствует о том, что большая часть прибыли удерживается организацией без выплат акционерам. Средний за 5 лет показатель не должен превышать 0,2, если
имеется возможность проследить положительное развитие. (см Таблицу 4.6.)
Прибыль на акцию (ПНА) показывает объем прибыли компании за определенный период, приходящийся на каждую акцию.
ПНА =
(чистая прибыль − дивиденды на привилегированные акции)
число обыкновенных акций
(4.32)[287]
Эффективной ПНА автором предлагается считать показатель больше двух
долларов за акцию, это положительный и достаточно высокий результат. Отрицательные значения ПНА неэффективны и означают, что компания становится убыточной. Кроме того, важно оценивать рост ПНА за период, который должен быть
положительным и отражать развитие организации. Представляется, что рост ПНА
более 30% в пятилетней динамике будет достаточно эффективен (средний по отрасли 6,4% [293]).
Коэффициент «цена/прибыль» (КЦП) вычисляется по формуле:
КЦП =
цена акции
среднегодовая прибыль на акцию
(4.33) [155, с. 180]
С одной стороны, КЦП компании в сравнении со среднерыночным может
служить индикатором недооцененности акций, если КЦП ниже среднего по отрасли (24,85 [261] – для туристско-гостиничной), или их переоцененности, если
его значение выше среднеотраслевого. Недооцененность акций потенциально является положительным сигналом для инвестора.
В то же время, КЦП показывает, сколько лет потребуется инвестору для того, чтобы средства, потраченные на покупку акций, окупились. Соответственно,
если прибыль компании снижается, требуется большее число лет и, следовательно, КЦП более 25 будет неэффективен (см. Таблицу 4.6).
Следующая подгруппа показателей состоит из рыночной капитализации,
252
EBITDA, и чистой прибыли. Эффективность показателей данной подгруппы
оценивается индивидуально для каждой анализируемой группы компаний по признаку объема (большее значение – более эффективно). Отрицательные индикаторы неэффективны. Важен также рост показателей, который не должен быть отрицательным.
Рыночная капитализация (РК) показывает долю компании на фондовом
рынке.
РК = (количество обыкновенных акций) × (стоимость акций)(4.34) [287]
EBITDA (англ. Еarnings before interest, taxes, depreciation, and amortization) –
прибыль компании до осуществления процентных, налоговых выплат, начисления
амортизации [287].
Чистая прибыль– прибыль компании за минусом налоговых отчислений
[287].
4.4.3.
Модель устойчивого роста и анализ рисков в рамках метода
Группа показателей в рамках модели устойчивого роста содержит такие ин-
дикаторы, как коэффициент роста, или уровень роста (G), и коэффициент удержания (B).
Модель устойчивого роста позволяет прогнозировать рост компании (коэффициент роста, G) в следующем за анализируемом периоде, при поддержании постоянных финансовых отношений, то есть при наличии относительно стабильных
значений коэффициента удержания (В) и рентабельности собственного капитала
[155, с.167].
Коэффициент В рассчитывается по формулам (4.35 и 4.36).
Коэффициент В =
(ПНА − дивиденды на акцию)
ПНА
Коэффициент В = 1 − КДВ
(4.35)[155, с. 168]
(4.36) [279]
Этот показатель демонстрирует объем нераспределенной прибыли, которая
удерживается организацией от выплаты дивидендов и может быть направлена на
реинвестирование в предприятие. Коэффициент удержания и КДВ в сумме составляют единицу. Автором определено, что для обеспечения оптимального роста
туристско-гостиничного предприятия не менее 0,5 (половины) должно направ-
253
ляться на развитие предприятия. В то же время, компании с отрицательным коэффициентом удержания неэффективны для вложений (см. Таблицу 4.6).
Коэффициент G представляет прогноз роста компании на основании текущей дивидендной политики и показателя рентабельности собственного капитала
(формула (4.37)) [155, с.168].
Коэффициент 𝐺 = РСК × коэффициент В × 100%
(4.37)
Значение коэффициента экстраполируется на будущий отчетный период.
Представляется, что наиболее привлекательное для инвесторов туристскогостиничное предприятие будет демонстрировать рост более 50%. Отрицательное
значение индикатора неэффективно (см. Таблицу 4.6).
Для анализа рисков автором применяются следующие показатели:
 Коэффициент β;
 Коэффициент Шарпа.
Коэффициент β измеряет волатильность, или системный риск, актива или
портфеля активов в сравнении со среднерыночным (как правило, S&P 500 Stock
Index) [155,с.172].
β= r×
𝜎 (А)
,
𝜎 (Р)
где
(4.38)
r – коэффициент корреляции между доходностью акций компании и доходностью рынка.
σ (А) –стандартное отклонение доходности акций компании.
σ (Р) – стандартное отклонение среднерыночной доходности.
Рыночный портфель всех активов, в которые можно инвестировать, имеет β,
равную 1. Так, для наиболее перспективных компаний, β составит меньше 1, то
есть цена акций будет менее волатильна, чем средняя по рынку. Средняя β для
гостиничной отрасли составляет 1,18 [305]. Активы с β ниже 1,18 нейтральны. В
то же время, компании, имеющие β больше 1,18, для рассматриваемой отрасли
являются рискованными вложениями.
Коэффициент Шарпа (КШ) рассчитывается по формуле.
КШ =
(A − БСД)
(4.39) [279],
σ
где
254
A – доходность актива.
БСД – безрисковая ставка доходности (как правило, казначейских векселей).
σ – стандартное отклонение доходности акций компании.
Коэффициент определяет доходность актива по отношению к риску. При
этом, учитывается стандартное отклонение. Значение коэффициента Шарпа интерпретируется следующим образом:
 КШ меньше нуля свидетельствует о том, что актив приносит доходность,
которая не «покрывает» связанный с вложением риск.
 КШ, равный нулю, означает, что доходность актива равна его рискованности.
 КШ больше нуля является индикатором того, что доходность акции выше
степени ее риска, то есть, создана добавочная стоимость [279].
Чем выше показатель, тем выше доходность акции, «свободная» от риска.
Инвестиционная привлекательность компаний определяется соответственно, индивидуально по группе активов.
При этом, следует учитывать, что не все компании предоставляют данные в
отчетности и аналитическим агентствам для расчета каждого из этих показателей.
4.4.4.
Анализ циклов Эллиотта применительно к туристской индустрии
Для выявления устойчивых моделей «поведения» стоимости активов ТНК
туристско-гостиничной отрасли и прогнозирования тенденций автором используется форма технического анализа [307] – одна из теорий циклического движения
цен акций. Данные теории устанавливают, что фондовый рынок в своем развитии
цикличен, его движение обусловлено воздействием экономических факторов и
может быть спрогнозировано посредством исследования циклов. В частности, автором в рамках методологии применяется так называемая волновая теория Эллиотта (или принцип Эллиотта) [262]. Данная теория эффективна при анализе акций компаний рынка туристско-гостиничных услуг, так как:
во-первых, она может использоваться применительно к отдельным компаниям
(масштабы исследования большинства теорий включают целые экономические
системы).
255
во-вторых, временные рамки циклов Эллиотта – от года да нескольких лет, что
необходимо в условиях оценки компаний туристско-гостиничной отрасли (ряд из
них имеет достаточно современные даты основания и листинга).
Согласно принципу Эллиотта, психология совокупности инвесторов, или
психология толпы, в естественных условиях в каждый момент времени находится
в состоянии оптимизма или пессимизма. Такое состояние создает некие модели
«поведения» (циклы) для движения цен на активы, при которых происходят изменения трендов (формирование волн) в определенные временные отрезки.
В модели Эллиотта цены фондового рынка движутся в рамках фаз. Выделяются фазы импульса (или мотива) и фазы коррекции (Рисунок 4.17).
Рисунок 4.17 Модель цикла в рамках волновой теории Эллиотта [262]
Каждый импульс разбивается на пять волн различного уровня. Волны 1, 3, 5
являются, в свою очередь, волнами импульса, а волны 2 и 4 – волнами отката. Цены растут на каждой из импульсных волн и снижаются в фазах волн отката так,
что для каждой новой волны пик выше предыдущего пика. Максимум в конце пятой волны является пиковым показателем цены для цикла. В конце пятой волны
начинается фаза корректирующих волн А, В, С. Коррекция распадается на три
волны: две волны отката (А и С) и одну – импульсную (В). Далее начинается новый цикл. Таким образом, в цикле четыре волны на повышение и четыре – на понижение. На «медвежьем рынке» доминирующим трендом для волн являются откаты, на «бычьем» - импульсные волны [262].
256
В рамках теории Эллиотта тренды цен на акции ТНК туристскогостиничной отрасли анализируются по такому индикатору, как «нахождение в
фазе волны Эллиотта».
При этом на тренде для каждой компании отмечается состояние последнего
(текущего) цикла. Так, определяется нахождение компании в какой-либо из фаз
волн Эллиотта и присваивается соответствующий балл (Таблица 4.7).
Таблица 4.7
Система оценивания текущего тренда цен на акции в рамках волновой теории (составлено автором на базе анализа волновой теории Эллиотта)
Текущая волна цикла
Балл
1 волна
5/5
2 волна
4/5
3 волна
3/5
4 волна
2/5
5 волна
1/5
волна коррекции А
1/5
волна коррекции В
1/5
волна коррекции С
1/5
Таким образом, если тренд находится в фазе первой волны, то его движение
в рамках цикла только началось, цена будет расти в течение волны 1 и достигнет
своего максимума в конце пятой волны. Эта волна наибольшего потенциала. Аналогично для третьей волны, за исключением снижения процентного роста от самого начала волны до пика в пятой. Волны 2 и 4 на понижение, однако, они сменяются импульсными фазами и ростом цен. Волны коррекции удаляют значение
цены от абсолютного максимума за цикл, хотя нахождение тренда в конце волны
С потенциально означает скорое начало нового цикла и новых импульсных волн.
При этом для данной группы показателей балл 1/5 будет оцениваться как
неэффективный, красный цвет (-1 в промежуточной оценке, знаменатель дроби
промежуточной оценки для данной группы показателей 1, так как рассматривается один индикатор). Балл 2/5 рассматривается как нейтральный, желтый цвет (0).
Бaллы от 3/5 до 5/5 определяются зеленым цветом и дают по +1 в промежуточной
оценке (см. Таблицу 4.7).
В современном практическом и научном инструментарии очевидна нехват-
257
ка комплексных методов анализа инвестиционной привлекательности ТНК туристско-гостиничного бизнеса.
В России системный подход к проблеме инвестиционных решений, в целом,
и в отношении субъектов мирового гостиничного рынка, в частности, находится
только на этапе разработки. Практически обоснована разработка в рамках данной
исследовательской работы интегрированной методологии оценки инвестиционной привлекательности ТНК туристско-гостиничной отрасли.
В ходе разработки методологии определена целесообразность комплексного
коэффициентного анализа, состоящего из пяти этапов и включающего такие
группы показателей, как финансовый анализ, анализ устойчивого роста, анализ
рисков, и анализ циклов.
Результатом применения методологии является выделение инвестиционного
портфеля из наиболее привлекательных для инвестора активов компаний, которые демонстрируют эффективность финансового состояния, положительные возможности роста и минимальную подверженность риску.
По мнению автора, развитый в работе методологический подход к оценке
предпринимательской эффективности и инвестиционной привлекательности может быть использованы как самими предприятиями индустрии гостеприимства в
их деятельности по поиску инвестиций, формированию инвестиционных ресурсов
и управлению ими, так и потенциальными инвесторами для принятия правильных
инвестиционных решений.
Выводы:
Результатом настоящего параграфа определяется научно развитый метод
оценки инвестиционной привлекательности активов туристской индустрии.
Метод раскрыт через комплекс показателей, алгоритм оценки и модели, раскрывающие динамику индексов и переменных. Предложенное методическое решение
имеет следующие характеристики, отличающие его от ранее сформированных
подходов к оценке инвестиционной привлекательности:
1. Выделены 4 компоненты метода, формирующие группы критериев: финансовый анализ; анализ устойчивости роста; анализ рисков; анализ циклов;
258
2. Процесс анализа сведен к комплексному алгоритму, раскрытому через 5
итераций;
3. Предложены эталонные значения индексов и коэффициентов, характерные для туристской индустрии, позволяющие проводить оценку инвестиционной привлекательности предприятий;
4. Для выявления устойчивых моделей «поведения» стоимости активов объектов инвестирования и прогнозирования тенденций предложено использование формы технического анализа;
5. Предложен индикатор - «нахождение в фазе волны Эллиотта». Индикатор
построен на оценке текущего тренда цены акции, выделенной на основе
волновой диаграммы Эллиотта.
4.5.
Разработка инвестиционного портфеля туристских ТНК с учетом маркетингового потенциала предприятий туристской индустрии
В настоящем разделе продемонстрированы практические, прикладные ас-
пекты синтезированного метода оценки инвестиционной привлекательности активов туристской индустрии (раздел 4.4.). Предложен последовательный анализ
инвестиционной привлекательности трех форм организации портфеля: паевых
инвестиционных фондов недвижимости; диверсифицирующих маркетинговых сетей; маркетинговых сетей гостиничной индустрии.
На основании материалов главы 2,3 проведем инвестиционный и маркетинговый анализ потенциально инвестиционно привлекательных активов и выберем
из компаний туристского/гостиничного/ресторанного бизнеса и соответствующих
инвестиционных фондов 3 инструмента для создания инвестиционного портфеля.
В качестве критериев отбора будем использовать принцип страновой и внутриотраслевой диверсификации для снижения потенциальных рисков, связанных с инвестированием, а также будем руководствоваться критерием неоцененности компаний на мировых финансовых рынках.
Оценим стабильность финансовых показателей компаний/фондов на протяжении последних 5 лет, и постараемся спрогнозировать доходность нашего портфеля (его потенциал роста) на временном горизонте 5 лет. Для практического
259
применения методологии, предложенной автором ранее, определена репрезентативная выборка из 15 компаний отрасли.
Объекты исследования подразделены автором на три группы в соответствии
с предложенным классификационным признаком «степень диверсифицированности активов» компаний:
1) ТНК – коллективные инвестиционные посредники: «Chatham Lodging
Trust», «Chesapeake Lodging Trust», «RLJ Lodging Trust», «Pebblebrook Hotel
Trust», «Hospitality Properties Trust».
2) ТНК, диверсифицирующие бизнес: международные гостиничные комплексы «Shanghai Jin Jiang International Hotels Group», «Blackstone Group», «NH
Hotel Group», «HomeInns Hotel Group», «InterСontinental Hotels Group».
3) ТНК, сконцентрированные в гостиничном бизнесе: международные гостиничные сети «Accor», «Hyatt», «Starwood», «Wyndham», «Choice Hotels International».
Автором определены временные рамки исследования – 5 лет (2010 – 2014
гг.), что связано с достаточно современными датами основания и листинга части
организаций, а также с отсутствием ряда данных по некоторым компаниям (в том
числе азиатским) в определенные временные промежутки. Таким образом, в данной главе комплексно анализируются ТНК туристско-гостиничного бизнеса в соответствии с разработанным набором критериев для оценки степени инвестиционной привлекательности активов компаний в каждой группе. Итогом анализа
выступает определение набора компаний, активы которых будут наиболее перспективными для включения в инвестиционный портфель.
4.5.1.
Анализ инвестиционной привлекательности паевых инвестиционных фондов недвижимости
Как отмечалось ранее, на современном рынке гостиничных услуг увеличивается значимость инвестиционных посредников как активных участников его
глобализации и транснационализации. Наибольший вклад с точки зрения вовлеченности в процессы управления туристско-гостиничными предприятиями (хотя и
опосредованно), в свою очередь, вносят паевые инвестиционные фонды недви-
260
жимости (REIT). Для оценки инвестиционной привлекательности автором выбраны крупнейшие в мировом масштабе компании по управлению недвижимостью в
гостиничном бизнесе.
Общая информация о фондах представлена в Таблице 4.8.: «Chatham Lodging Trust», «Chesapeake Lodging Trust», «RLJ Lodging Trust», «Pebblebrook Hotel
Trust», «Hospitality Properties Trust». Штаб-квартиры фондов расположены в
США.
Таблица 4.8
Крупнейшие паевые инвестиционные фонды в туристско-гостиничном бизнесе [257, 258, 275, 292, 295]
«Chatham Lodging
Trust»
Штабквартира
Вид
Палм Бич, Флорида
Долевой
«Chesapeake
Lodging
Trust»
Аннаполис,
Мэриленд
Долевой
Объекты вложений
Отели "высшего
уровня верхнего
сегмента", с широким ассортиментом услуг
Отели "
высшего
уровня
верхнего
сегмента"
Отели
Бренды Homewood
Suites сети Hilton,
Residence Inn сети
Marriot, "Hyatt
House, др.
Операционные
возможности
Листинг
34 отеля, 5 115
номеров
2009 г.
Бренды
Courtyard
сети Marriott,
Homewood
Suites сети
Hilton, Hyatt Regency
сети Hyatt и
т.д.
22 отеля, 6
673 номера
2009 г.
«RLJ Lodging Trust»
«Pebblebrook
Hotel Trust»
Бетесда, Мэриленд
Долевой
Средние
отели по
размеру
"высшего
уровня верхнего сегмента"
Бетесда, Мэриленд
Долевой
Отели "высшего уровня
верхнего сегмента", с широким ассортиментом
услуг
«Hospitality
Properties
Trust»
Ньютон, Массачусетс
Долевой
Отели разных сегментов
Бренды
Courtyard
InterContinental
Marriott International,
сети Marriott,
Hotel, RadisInterContinental HoResidence Inn
son, Embassy
tels, Hyatt Corporaсети Marriott, Suites сети Hiltion и т.д.
Hilton Garton и т.д.
den Inn и т.д.
124 отеля, 20
040 номеров
2011 г.
35 отелей, 7
818 номеров
2010 г.
192 отеля, 36 123
номера
1995 г.
Для определения инвестиционной привлекательности выбранных фондов
автором последовательно применяется предложенная методология. В рамках финансового анализа, прежде всего, производится сравнительная оценка показателей рентабельности предприятий (Таблица 4.9).
261
Таблица 4.9
Оценка показателей рентабельности паевых инвестиционных фондов в туристско-гостиничном бизнесе (на основании расчетов автора по данным приложения 1 и таблицы 4.6)
RLJ
Hospitality
Chatham Chesapeake
Pebblebrook
Lodgin
Property
LT
LT
HotelTrust
g Trust
Trust
Рентабельность акти7,27
3,72
3,45
2,98
3,30
вов 2014, %
Рентабельность акти0,764
2,68
1,48
1,40
2,50
вов средняя 5 лет, %
Рентабельность собственного капитала
13,76
6,01
6,03
4,48
6,49
2014, %
Рентабельность собственного капитала
1,58
4,43
2,44
2,02
4,80
средняя за 5 лет, %
Рентабельность инвестированно3,00
5,31
5,53
3,85
5,80
го капитала 2014, %
Рентабельность инвестированно1,83
5,05
4,00
1,85
5,19
го капитала средняя 5
лет, %
Рентабельность про33,91
12,75
12,21
12,17
11,36
даж 2014, %
Рентабельность про3,52
7,46
5,17
4,29
9,86
даж средняя 5 лет, %
Оценка* (знамена0
0,63
0,38
0
0,63
тель 8 - 8 показателей)
*Здесь и далее оценка представляет дробь со знаменателем 8 (по количеству показателей - 8 показателей). В числителе – сумма оценок по каждому показателю,
так что: показатель зеленого цвета = +1 в числителе дроби; желтого цвета = 0 в
числителе дроби; красного цвета = -1 в числителе дроби.
Например, оценка «0» для «Chatham LT» равна 0 = (1-1+1+0-1+0+1-1)/8
Таким образом, значительные возможности обеспечивать своей операционной деятельностью прибыль демонстрируют «Chesapeake LT», «RLJ Lodging
Trust», «Hospitality Property Trust». Как показал коэффициентный анализ, в группе
данные фонды недвижимости являются наиболее эффективным с точки зрения
способности менеджмента управлять активами, собственным и заемным капиталом, объемом продаж для генерации положительных денежных потоков. Как в те-
262
кущем
периоде,
так
и
ретроспективно
по
показателям
рентабельности
«Chesapeake LT», «RLJ LT», «HPT» являются инвестиционно привлекательными
(оценки +0,63, +0,38, +0,63). При этом очевидно, что текущие показатели РА, РСК
и РП для «ChathamLT» и РСК и РП для «Pebblebrook Hotel Trust» свидетельствуют о высокой эффективности. Однако с учетом деятельности организаций за последние пять лет, нельзя однозначно говорить о перспективности вложений в
данные фонды, они оценены нейтрально. Результаты анализа ликвидности и финансовой устойчивости фондов представлены в Таблице 4.10.
Таблица 4.10
Оценка показателей ликвидности и финансовой устойчивости паевых инвестиционных фондов в туристско-гостиничном бизнесе (на основании расчетов автора
по данным приложения 2 и таблицы 4.6)
Коэффициент текущей
ликвидности в 2014
Коэффициент текущей
ликвидности, средний 5
лет
Коэффициент срочной
ликвидности в 2014
Коэффициент срочной
ликвидности, средний 5
лет
Коэффициент финансового левериджа в 2014
Коэффициент финансового левериджа средний
5 лет
Долгосрочные обязательства к активам в
2014
Долгосрочные обязательства к активам
средний 5 лет
Оценка (знаменатель 8)
Chatham
LT
Chesapeake
LT
RLJ Lodg- Pebblebrook
ing Trust
HotelTrust
Hospitality
Property Trust
0,73
1,92
1,83
0,63
0,71
0,69
2,06
3,12
2,95
0,97
0,73
1,92
1,83
0,63
0,71
0,69
2,06
3,12
2,95
0,97
0,94
0,51
0,66
0,47
0,95
0,84
0,54
0,86
0,33
0,87
0,45
0,32
0,38
0,31
0,47
0,34
0,33
0,43
0,23
0,44
0,75
-0,25
-0,38
0,13
0,63
Итоговые оценки показывают, что «Chatham LT» и «Hospitality Property
Trust» эффективнее всех способны покрывать текущие обязательства оборотными
263
и ликвидными активами, а также привлекать внешнее финансирование и в целом
управлять долгосрочной задолженностью, как в текущем периоде, так и ретроспективно (оценки +0,75 и +0,63). В то же время, несмотря на потенциально значительный объем «неработающих» активов и недостаточное привлечение заемных средств для повышения рентабельности собственного капитала в разрезе пяти
лет, «Pebblebrook Hotel Trust» в текущем периоде имеет эффективные показатели
КТЛ, КСЛ, ДОКА (оценка +0,13). Данные фонды привлекательны для инвесторов.
«Chesapeake LT» и «RLJ Lodging Trust» имеют стабильно завышенные КТЛ и
КСЛ, что может говорить о неэффективном привлечении имеющихся средств
(оценки -0,25, -0,38).
В ходе финансового анализа в рамках предложенной методологии рассматривается также ряд инвестиционных критериев (Таблица 4.11).
Таблица 4.11
Оценка инвестиционных критериев для паевых инвестиционных фондов в туристско-гостиничном бизнесе (на основании расчетов автора по данным приложения 3 и таблицы 4.6)
RLJ
Hospitality
Chatham Chesapeake
Pebblebrook
Lodging
Property
LT
LT
HotelTrust
Trust
Trust
Коэффициент дивидендных вы0,40
1,20
0,98
1,30
1,65
плат в 2014
Коэффициент дивидендных вы3,43
1,63
1,71
3,18
1,95
плат, средний 5
лет
Прибыль на акцию в 2014,
2,32
1,01
1,06
0,72
1,18
долл./акцию
Прибыль на акцию, % роста 5
1260,00
1542,86
783,33
413,04
1785,71
лет
Коэффициент
«цена/прибыль» в
10,57
31,47
27,74
57,12
24,58
2015
Оценка (знаме0,40
-0,40
-0,40
-0,40
-0,20
натель - 5)
Таким образом, наиболее привлекательным для этой группы показателей
264
выступает «Chatham LT» (оценка +0,4). Компания генерирует оптимальные объемы прибыли для распределения среди акционеров или проведения реинвестиционной политики, а также демонстрирует положительную пятилетнюю динамику.
При этом ретроспективно компания совершала достаточно значительные отчисления прибыли на дивиденды. Несмотря на это, коэффициент «цена/прибыль» для
«Chatham LT» может свидетельствовать о недооцененности акций фонда, а также
ожидаемой быстрой окупаемости акций, что, в целом, служит положительным
сигналом для инвесторов. Оценки остальных фондов выявили неэффективность
дивидендной политики по отношению к возможностям реинвестирования, а также
потенциальную переоцененность акций компаний. Положительный рост прибыли
на акцию не исключает недостаточность показателя. В то же время, высокие значения коэффициента «цена/прибыль» могут служить индикаторами того, что компании не смогут генерировать прибыль в темпе, достаточном для обеспечения
окупаемости акций.
Кроме того, для определения возможностей инвестирования в рассматриваемые фонды используется оценка таких показателей, как рыночная капитализация, EBITDA, чистая прибыль (Таблица. 4.12).
Таблица 4.12
Оценка показателей рыночная капитализация, EBITDA, чистая прибыль для
паевых инвестиционных фондов в туристско-гостиничном бизнесе (на основании
расчетов автора по данным приложения 4 и табл.4.6)
Капитализация в
2014, млрд.долл.
Капитализация, %
роста 5 лет
EBITDA в 2014,
млн.долл.
EBITDA, % роста 5
лет
Чистая прибыль в
2014, млн.долл.
Чистая прибыль, %
роста 5 лет
Оценка (знаменатель - 6)
Chatham
LT
Chesapeake LT
RLJ Lodging Trust
0,985
2,039
519,887
Pebblebrook
HotelTrust
Hospitality
PT
4,43
3,26
4,65
489,306
147,34
303,61
63,43
121,0
141,0
339,0
172,0
654,0
5950,0
2250,0
130,6
17100,0
63,9
67
61
136,48
73
197
6800
6200
720
998
823
0,50
0,67
1,00
0,67
0,67
265
С точки зрения оценки рыночной капитализации, прибыли до налогов и
амортизационных начислений, а также чистой прибыли, все рассматриваемые
компании в разной степени являются привлекательными для инвесторов, демонстрируя эффективность текущих показателей и значительные приросты в пятилетней динамике.
Оценка фондов недвижимости в рамках модели устойчивого роста представлена в Таблице 4.13.
Таблица 4.13
Оценка показателей коэффициент удержания, уровень роста для паевых инвестиционных фондов в туристско-гостиничном бизнесе (на основании расчетов автора по данным приложения 5 и таблицы 4.6)
RLJ
Hospitality
Chatham Chesapeake
Pebblebrook
Lodging
Property
LT
LT
HotelTrust
Trust
Trust
Коэффициент
удержания в
0,60
-0,20
0,02
-0,30
-0,65
2014
Коэффициент
удержания,
-2,43
-0,63
-0,71
-2,18
-0,95
срeдний 5 лет
Уровень роста в
8,26%
-1,20%
0,12%
-1,34%
-4,22%
2014
Уровень роста
1,37%
-2,00%
-0,66%
-4,47%
-5,14%
средний 5 лет
Оценка (знаме0,25
-1,00
-0,50
-1,00
-1,00
натель - 4)
«ChathamLT», таким образом, является привлекательным для вложений капитала, с точки зрения модели устойчивого роста (оценка +0,25). Несмотря на отрицательное значение среднего за 5 лет коэффициента удержания, текущее его
значение для «Chatham LT» демонстрирует высокий потенциал компании для
расширения и роста, осуществления реинвестиций из нераспределенной прибыли.
Кроме того, в будущем фонд сможет обеспечивать значительный уровень роста
без привлечения дополнительного кредитования (при стабильных показателях
рентабельности собственного капитала и коэффициента удержания). Остальные
фонды, как представляется, не имеют возможностей для расширения в длительном периоде без осуществления дополнительных заимствований.
266
Для оценки рисков активов рассматриваемых фондов производится сравнение компаний по таким показателям как коэффициент β и коэффициент Шарпа
(Таблица 4.14).
Таблица 4.14
Оценка показателей коэффициент β, коэффициент Шарпа для паевых инвестиционных фондов в туристско-гостиничном бизнесе (на основании расчетов автора по данным таблицы 4.6 и [271])
RLJ
Hospitality
Chatham Chesapeake
Pebblebrook
Lodging
Property
LT
LT
HotelTrust
Trust
Trust
Коэффициент β в
0,98
1,05
1,07
1,15
1,48
2015 г.
Коэффициент Шарпа
0,35
0,51
0,72
0,61
0,08
в 2015 г.
Оценка (знамена0,50
0,50
0,50
0,50
-0,50
тель - 2)
Коэффициентный анализ выявил перспективность фондов «Chatham LT»,
«Chesapeake LT», «RLJ Lodging Trust» и «Pebblebrook Hotel Trust» как объектов
инвестирования в рассматриваемой подгруппе (оценки +0,5). Показатель β для
«Chatham LT» говорит о том, что волатильность цен акций фонда ниже средней
волатильности по отрасли и среднерыночной. Вместе с тем, коэффициент Шарпа
демонстрирует, что акции фондов «Chesapeake LT», «RLJLT», «РНТ» привлекательны с точки зрения их доходности, скорректированной на риск. С другой стороны, значения показателей для «Hospitality Property Trust» свидетельствуют о
волатильности цены активов выше средней по компаниям в туристскогостиничном бизнесе (оценка -0,5).
Вместе с тем, оценка стоимости активов фондов с точки зрения их циклического движения в рамках волновой теории Эллиотта показала, что динамика
цены акций «Chatham LT» может быть отнесена к первой волне цикла, с началом
в точке 10,52 долл./акцию. Это дает возможность оценить компанию в 5/5 балла
(Рисунок 4.18)
267
Рисунок 4.18 Стоимость акций «Chatham Lodging Trust» январь 2010 – январь
2015, NYSE [317]
На графике для «Chesapeake Lodging Trust» (Рисунок 4.19) можно выделить
пять волн (оценка 1/5). Кроме того, определено начало корректирующей волны А,
что подтверждается наличием самого высокого за период пика для волны 5. Таким образом, можно прогнозировать тренд коррекции на понижение.
Рисунок 4.19 Стоимость акций «Chesapeake LT» январь 2010 – январь 2015,
NYSE [317]
График движения цены акций «RLJ Lodging Trust» демонстрирует восходящий тренд и наличие пяти волн (оценка 1/5). Очевидно, тренд также начинает
268
движение в рамках цикла корректирующих волн А, В, С (Рисунок 4.20).
Рисунок 4.20 Стоимость акций «RLJ Lodging Trust» январь 2011 – январь
2015, NYSE [317]
Для «Pebblebrook Hotel Trust» автором выделены 3 волны. При этом, представляется, что тренд в ближайшее время вступит в фазу 4 волны, - начало нисходящего для цены тренда (оценка 2/5) (Рисунок 4.21).
Рисунок 4.21 Стоимость акций «Pebblebrook Hotel Trust» январь 2010 – январь 2015, NYSE [317]
Движение цены акций «Hospitality Рroperty Тrust» демонстрирует постоянную высокую волатильность за анализируемый период, которая не совпадает с
общим движением волн для других компаний данной группы. (Рисунок 4.22). Та-
269
ким образом, «НРТ» не может рассматриваться в рамках цикличного изменения
стоимости акций фондов недвижимости (оценка 0).
Рисунок 4.22 Стоимость акций «Hospitality Рroperty Тrust» январь 2010 – январь 2015, NYSE [317]
В целом, наиболее привлекательным для инвестирования является «RLJ Lodging
Trust» (Таблица 4.15)
Таблица 4.15
Оценка фондов с точки зрения цикличности цены акций (на основании расчетов автора по определенным ранее в параграфе оценкам для соответствующих
компании и таблицы 4.6)
RLJ
Hospitality
Chatham Chesapeake
Pebblebrook
Lodging
Property
LT
LT
HotelTrust
Trust
Trust
Нахождение в фазе
0,2
1 (=5/5)
0,2 (=1/5)
0,4 (=2/5)
волны Эллиотта
(=1/5)
Оценка (знамена1
-1
-1
0
0
тель - 1)
Промежуточная оценка по группе показателей «финансовый анализ» представлена в Таблице 4.15. Наиболее перспективной по данной группе показателей
является «Hospitality PT» (промежуточная оценка +0,47). В таблице 4.16 в рамках
предложенной методологии автором определен наиболее привлекательный для
инвесторов фонд в рассматриваемой группе.
Таблица 4.16
Расчет промежуточной оценки группы показателей «финансовый анализ» по сумме промежуточных оценок подгрупп
(на основании расчетов автора с использованием промежуточных оценок подгрупп показателей, определенных в текущем
параграфе и таблицы 4.4)
Подгруппы показателей
% в промежуточной оценке
"финансовый
анализ" (а)
Chatham LT
Chesapeake LT
RLJ Lodging Trust
Pebblebrook HotelTrust
Hospitality PT
Промежуточная
оценка по подгруппе (b1)
Оценка с
учетом
веса (с1)
(с1=b1*a)
Промежуточная
оценка по подгруппе (b2)
Оценка с
учетом
веса (c2)
(c2=b2*a)
Промежуточная
оценка по подгруппе (b3)
Оценка с
учетом
веса (c3)
(c3=b3*a)
Промежуточная
оценка по подгруппе (b4)
Оценка с
учетом
веса (c4)
(c4=b4*a)
Промежуточная
оценка по подгруппе (b5)
Оценка с
учетом
веса (c5)
(c5=b5*a)
1.1. Показатели рентабельности (Р)
30
0,00
0,00
0,63
0,19
0,38
0,11
0,00
0,00
0,63
0,19
1.2. Коэффициенты
ликвидности и финансовой устойчивости
(ЛФ)
30
0,75
0,23
-0,25
-0,08
-0,38
-0,11
0,13
0,04
0,63
0,19
1.3.Инвестиционные
критерии (ИК)
20
0,40
0,08
-0,40
-0,08
-0,40
-0,08
-0,40
-0,08
-0,20
-0,04
1.4. Рыночная капитализация, EBITDA,
чистая прибыль (РПЧ)
20
0,50
0,10
0,67
0,13
1,00
0,20
0,67
0,13
0,67
0,13
Промежуточная оценка по группе
"Финансовый анализ" (Ф) =
(сi по Р) + (ci по ЛФ) + (ci по ИК) + (ci
по РПЧ)
0,41
0,17
0,12
0,09
0,47
271
Таблица 4.17
Взвешенные оценки инвестиционной привлекательности фондов недвижимости (на основании расчетов автора с использованием промежуточных оценок, полученными в текущем параграфе и на основании таблицы 4.6)
Группы показателей
% в конечной
оценке
(d)
Chatham LT
Промежуточная
оценка
(e1)
Chesapeake LT
Взвешенная
оценка (f1)
(f1=e1*d)
Промежуточная
оценка
(e2)
RLJ Lodging Trust
Взвешенная
оценка (f2)
(f2=e2*d)
Промежуточная
оценка
(e3)
Pebblebrook HotelTrust
Взвешенная
оценка (f3)
(f3=e3*d)
Промежуточная
оценка
(e4)
Hospitality PT
Взвешенная
оценка (f4)
(f4=e4*d)
Промежуточная
оценка
(e5)
Взвешенная
оценка (f5)
(f5=e5*d)
1.Финансовый
анализ (Ф)
50
0,41
0,20
0,17
0,08
0,12
0,06
0,09
0,05
0,47
0,23
2. Модель
устойчивого
роста (УР)
20
0,25
0,05
-1,00
-0,20
-0,50
-0,10
-1,00
-0,20
-1,00
-0,20
3.Анализ рисков (АР)
20
0,50
0,10
0,50
0,10
0,50
0,10
0,50
0,10
-0,50
-0,10
4. Анализ циклов (АЦ)
10
1,00
0,10
-1,00
-0,10
-1,00
-0,10
0,00
0,00
0,00
0,00
Конечная оценка =
(fi по Ф) + (fi по УР) + (fi по
АР) + (fi по АЦ)
0,45
-0,12
-0,04
-0,05
-0,07
Коэффициентный анализ свидетельствует о перспективности активов
«Chatham LT», который имеет высшую взвешенную оценку и положительные показатели во всех областях исследования. Отрицательные оценки остальных фондов могут служить сигналом для продажи данных активов.
4.5.2.
Анализ инвестиционной привлекательности диверсифицирующих маркетинговых сетей
Для проведения оценки инвестиционной привлекательности с использованием предложенной автором методологии в данной группе рассматриваются такие компании, как «HomeInns Group», «ShanghaiJinJiangInternationalHotelsGrouр»,
«NH Hotel Group», «BlackstoneGroup», «InterContinental Hotels Group». Таблица
4.18 отражает общую информацию о компаниях.
Таблица 4.18 [256,272,277,289,299]
Штаб-квартира
Shanghai
Jin HomeInns
Jiang Interna- Group
tional HG
Шанхай
Шанхай
Направления
деятельности
услуги размещения, управление отелями,
ресторанное
дело, логистика, туристические операторы
Категории оте- отели
люкс,
лей
бутик-отели,
бюджетные
отели
Операционные 795 отелей, 116
возможности
000 номеров
размещение,
туристический
оператор
Выручка в 2014 8,7 млрд.долл.
г.
6,4 млрд.долл.
бюджетные
отели
2 661 отелей
NH
Hotel Blackstone
Group
Group
InterContinental
Hotels Group
Мадрид,
Испания
размещение,
курорты, ресторанное
дело
Нью-Йорк,
США
размещение,
управление отелями,
консалтинг в сфере
инвестирования
Дэнхэм,
Великобритания
размещение,
управление отелями, курорты
отели среднего сегмента,
отели
люкс
400 отелей,
60 000 номеров
1,43
млрд.долл.
владельцы оте- различные сеглей «Hilton»
менты
4 112 отелей, 4 700 отелей,
633 000 номеров 674 000 номеров
12 млрд.долл.
22,8 млрд.долл.
Финансовый анализ компаний и, в первую очередь, оценка показателей
рентабельности, выявили следующие результаты (Таблица 4.19).
273
Таблица 4.19
Оценка показателей рентабельности (на основании расчетов автора по данным приложения 6 и таблицы 4.6)
Рентабельность активов 2014,
%
Рентабельность активов средняя 5 лет, %
Рентабельность собственного
капитала 2014, %
Рентабельность собственного
капитала средняя за 5 лет, %
Рентабельность инвестированного капитала 2014, %
Рентабельность инвестированного капитала средняя 5 лет, %
Рентабельность продаж
2014, %
Рентабельность продаж средняя
5 лет, %
Оценка (знаменатель 8 - 8 показателей)
Shanghai
Jin Jiang
HG
HomeInns
Group
NH
Hotel
Group
Blackstone
Group
Inter
Continental
HG
5,28
5,34
-1,46
5,18
13,29
6,068
4,06
-2,81
1,32
13,76
7,47
10,72
-4,33
14,78
-
8,18
8,03
-9,58
4,41
176,36
8,53
8,02
-2,03
-
47,77
9,03
10,81
-4,13
-1,54
42,46
16,72
8,18
-1,50
21,17
21,04
15,93
6,51
-6,18
5,46
22,84
0,88
0,75
-1,00
0,38
0,88
Все рассматриваемые компании, кроме «NH Hotel Group», имеют положительные совокупные оценки. Как в текущем периоде, так и в среднем за пять лет,
«Inter Continental HG» и «Shanghai Jin Jiang HG» получают значительные объемы
прибыли в результате эффективного использования имеющихся активов, собственного капитала, вложений в развитие, а также высоких объемов продаж
(оценки +0,88). «HomeInns Group» и «Blackstone Group» также демонстрируют
перспективные для дальнейшего роста показатели прибыльности (+0,75 и +0,38).
Однако «NH Hotel Group» (оценка -1) в настоящее время и ретроспективно является низкорентабельной и может испытывать значительные сложности при проведении политики расширения, что служит негативным сигналом для инвесторов.
С точки зрения ликвидности активов и эффективности управления долговыми обязательствами (Таблица 4.20), среди рассматриваемых компаний наиболее привлекательны «NH Hotel Group» и «Inter Continental HG» (оценки +0,13 и
+0,25). При этом текущие данные по КТЛ, КСЛ, КФЛ отсутствуют для «NH HG».
Несмотря на то, что «InterContinental HG» имеет отрицательные КФЛ, как теку-
274
щий, так и средний за пять лет и нарастающий объем «закредитованных» активов,
организация имеет оптимальный уровень ликвидности для эффективного функционирования в краткосрочном периоде.
Несмотря на то, что «Blackstone Group» финансирует больше половины активов за счет заемных средств, обе компании обладают значительным объемом
оборотных средств, в том числе их ликвидной части, для покрытия текущих обязательств. Компании также достаточно эффективно вовлекают в свою деятельность заемные средства для повышения рентабельности собственного капитала.
Остальные ТНК, являясь в целом нейтральными в отношении показателей ликвидности, неэффективно управляют кредиторской задолженностью. Очевидно,
что «Shanghai Jin Jiang International HG» и «HomeInns Group» привлекают недостаточно заемных средств для осуществления вложений в активы и повышения
прибыльности собственного капитала (оценки -0,25 и -0,38), в то время как «InterContinental HG» увеличивает зависимость от кредиторов (-0,25).
Таблица 4.20
Оценка показателей ликвидности и финансовой устойчивости (на основании
расчетов автора по данным приложения 7 и таблицы 4.6)
Shanghai HomeInns
NH
Blackstone
Inter
Jin Jiang
Group
Hotel
Group
Continental
HG
Group
HG
Коэффициент текущей
ликвидности в 2014
Коэффициент текущей
ликвидности, средний 5
лет
Коэффициент срочной
ликвидности, средний 5
лет
Коэффициент финансового
левериджа в 2014
Коэффициент финансового
левериджа средний 5 лет
Долгосрочные обязательства к активам в 2014
Долгосрочные обязательства к активам средний 5
лет
Оценка (знаменатель - 8)
1,94
0,51
-
5,28
0,99
1,06
1,28
0,53
5,60
0,80
1,04
1,26
0,41
5,60
0,80
0,09
0,27
-
0,78
-2,34
0,14
0,33
1,02
1,14
-2,23
-
0,04
-
0,28
0,56
0,01
0,12
0,16
0,37
0,37
-0,63
-0,38
0,13
-0,13
0,25
Таблица 4.21 представляет инвестиционные критерии оценки в рамках про-
275
водимого финансового анализа.
Таблица 4.21
Оценка инвестиционных критериев (на основании расчетов автора по данным
приложения 8 и таблицы 4.6)
Shanghai
NH
Inter
HomeInns
Blackstone
Jin Jiang
Hotel
Continental
Group
Group
HG
Group
HG
Коэффициент дивидендных выплат в
0,48
0,74
0,47
2014
Коэффициент дивидендных выплат,
0,58
0,87
0,41
средний 5 лет
Прибыль на акцию в
0,79
1,74
-0,01
2,60
1,59
2014, долл./акцию
Прибыль на акцию, %
25,40
29,85
94,12
354,90
40,71
роста 5 лет
Коэффициент
«цена/прибыль» в
2015
26,19
13,38
26,91
Оценка (знаменатель
-0,40
0
0
0,20
0
- 5)
В отсутствие информации по КДВ для «HomeInns Group» и «NH Hotel
Group», а также по коэффициенту «цена/прибыль» «NH Hotel Group», данные показатели по этим компаниям не принимаются во внимание. Таким образом, показатели «Blackstone Group» - лучшие в группе (оценка +0,2). Компания генерирует
значительные объемы прибыли в расчете на акцию и обеспечивает их непрерывный рост. Однако, при этом, значительные средства тратятся на выплаты дивидендов в ущерб реинвестированию. Несмотря на это, «Blackstone Group» демонстрирует наибольшую перспективность по показателю КЦП, - его акции потенциально недооценены, а также вложенные в активы средства, вероятно, окупятся для
инвесторов быстрее, чем в среднем по отрасли. Несмотря на то, что «NH Hotel
Group» и «Inter Continental HG» и «HomeInns Group» имеют высокоэффективные
показатели ПНА, их совокупные оценки нейтральны. Компания «Shanghai Jin
Jiang International» наименее привлекателена для инвесторов (оценка -0,4).
276
Таблица 4.22
Оценка показателей рыночная капитализация, EBITDA, чистая прибыль (на
основании расчетов автора по данным приложения 9 и таблицы 4.6)
Shanghai
NH
Inter
HomeInns
Blackstone
Jin Jiang
Hotel
Continental
Group
Group
HG
Group
HG
Капитализация в
1,988
1,436
1,493
39,200
9,46
2014, млрд.долл.
Капитализация, %
-11,318
-14,217
57,83
145,15
65,59
роста 5 лет
EBITDA в 2014,
912,00
1562,00
74,00
4210,00
760,00
млн.долл.
EBITDA, % роста 5
46,9
88,4
72,1
1419,7
38,9
лет
Чистая прибыль в
912,00
1562,00
-40,00
1585,00
391,00
2014, млн.долл.
Чистая прибыль, %
47
88
65
528
40
роста 5 лет
Оценка (знаменатель
-0,17
0,50
0,33
1,00
0,33
- 6)
Из Таблицы 4.22 очевидно, что все компании, за исключением «Shanghai Jin
Jiang HG», привлекательны для инвесторов по совокупности анализируемых в
данной группе показателей. Несмотря на сокращение доли рынка «HomeInns
Group» и отрицательной чистой прибыли для «NH Hotel Group», данные компании имеют высокие показатели капитализации, прибыли как до налогов, так и
«очищенной», а также положительную пятилетнюю динамику, что говорит о перспективности вложений в их активы. В то же время, доля рынка «Shanghai Jin
Jiang HG» постепенно падает и при посредственных показателях прибыли это
служит негативным сигналом для инвестора (оценка -0,17).
Таблица 4.23
Оценка показателей коэффициент удержания, уровень роста в рамках модели устойчивого роста (на основании расчетов автора по данным приложения 10 и
таблицы 4.6)
Shanghai
NH
Inter
HomeInns
Blackstone
Jin Jiang
Hotel
Continental
Group
Group
HG
Group
HG
Коэффициент удержа0,52
0,26
0,53
ния в 2014
277
Продолжение таблицы 4.23
Коэффициент удержа0,42
0,13
0,59
ния, срeдний 5 лет
Уровень роста в 2014
3,88%
3,84%
Уровень роста средний 5
3,44%
2,74%
103,23%
лет
Оценка (знаменатель 0,25
0
0
0
0,75
4)
В рамках модели устойчивого роста данные для расчета коэффициента
удержания и, соответственно, уровня роста компаний «HomeInns Group» и «NH
Hotel Group», а также текущего уровня роста «Inter Continental HG» не предоставляются в отчетности компаний. (Таблица 4.23). В то же время, можно констатировать, что «Inter Continental HG» стабильно формирует достаточные объемы нераспределенной прибыли для проведения реинвестиционной политики (оценка
+0,75). Соответственно, для компании прогнозировались значительные темпы роста в среднем за прошедшие 5 лет, чего также можно ожидать и для следующего
периода (при условии относительного постоянства рентабельности собственного
капитала и коэффициента удержания). «Shanghai Jin Jiang HG» проводит достаточно эффективную дивидендную политику (оценка +0,25).
Таблица 4.24
Оценка коэффициента β, коэффициента Шарпа [271,293]
Shanghai
NH
Inter
HomeInns
Blackstone
Jin Jiang
Hotel
Continental
Group
Group
HG
Group
HG
Коэффициент β в
1,43
1,27
1,52
1,46
1,19
2015 г.
Коэффициент Шар0,04
0,14
0,30
па в 2015 г.
Оценка (знамена-0,50
-0,50
-0,50
-0,50
0
тель - 2)
В рамках анализа риска вложений в активы компаний, все рассматриваемые фонды имеют волатильность цен акций выше средней по отрасли, несмотря
на то, что коэффициент Шарпа «HomeInns Group», «Blackstone Group» положителен, а для «Inter Continental HG» - наивысший в группе (Таблица 4.24).
Кроме того, с точки зрения волновой теории Эллиотта, историческое дви-
278
жение цены акций «Shanghai Jin Jiang Hotels Group» дает возможность выделить
практически полный цикл Эллиотта, в частности с 2012 по 2015 гг. (Рисунок
4.23). Тренд демонстрирует три периода экспансии и два – рецессии. В конце пятой волны достигнут самый высокий пик за период. При этом, в настоящее время
компания вступила в волну коррекции А. В целом, можно ожидать, что значительного повышения цены акций не произойдет до начала следующего цикла, что
является негативным сигналом для инвестора (оценка 1/5).
Рис. 4.23 Стоимость акций «Shanghai Jin Jiang International HG» январь 2010 –
январь 2015 [317]
График для «HomeInns Group» свидетельствует о том, что тренд находится в
фазе корректирующей волны С, пройдя полный цикл с началом в 2012 году. На
основании этого, можно утверждать о возможном начале новой первой волны и
потенциальном повышении цены акций компании в следующем периоде (оценка
5/5). (Рисунок 4.24)
Рисунок 4.24Стоимость акций «HomeInnsGroup»январь 2010–январь 2015[317]
Тренд «NH Hotel Group» находится в фазе пятой волны и потенциально в
279
начале волны коррекции А.Следовательно, доходность акций не начнет значительно повышаться в ближайшем периоде (оценка 1/5) (Рисунок 4.25).
Рисунок 4.25.Стоимость акций «NHHotel Group» январь2010–январь 2015[317]
Движение цены акций «Blackstone Group» проходит в рамках корректирующей волны В, которая сменится волной С и снижением цены, соответственно
(оценка 1/5). Однако так как периоды падения цены достаточно коротки, а волныимпульсы 1,3,5 и В достаточно длительны и значительны, можно ожидать новое
повышение цены со следующей волной 1 (Рисунок 4.26).
Рисунок 4.26Стоимость акций «BlackstoneGroup»январь 2010–январь2015[317]
Для «Intercontinental Hotel Group», находящейся в фазе корректирующей
волны С и завершающей цикл, существует высокая вероятность повышения цены
акций с началом нового цикла (оценка 5/5) (Рисунок 4.27).
280
Рисунок 4.27 Стоимость акций «Intercontinental Hotel Group» январь 2010 – январь 2015 [317]
Итоговые оценки компаний в рамках циклов движения стоимости акций
представлены в Таблице 4.25 (на основании расчетов автора по определенным ранее в параграфе оценкам для соответствующих компаний и таблицы 4.6).
Таблица 4.25
Shanghai
Jin Jiang
HG
HomeInns
Group
NH
Hotel
Group
Blackstone
Group
Inter
Continental
HG
Волны Эллиотта
0,20
(=1/5)
1 (=5/5)
0,20
(=1/5)
0,20 (=1/5)
1 (=5/5)
Оценка (знаменатель - 1)
-1
1
-1
-1
1
«HomeInns Group» и «Inter Continental HG» являются наиболее перспективными, ожидается повышение стоимости их акций в рамках циклического развития
тренда.
Промежуточная оценка по группе показателей «финансовый анализ» представлена в таблице 4.26. Наиболее перспективной по данной группе показателей
является «Inter Continental HG» (промежуточная оценка +0,41).
Таблица 4.26
Расчет промежуточной оценки группы показателей «финансовый анализ» по сумме промежуточных оценок подгрупп (на
основании расчетов автора с использованием промежуточных оценок подгрупп показателей, определенных в текущем параграфе и таблицы 4.6)
Shanghai Jin Jiang HG
Подгруппы показателей
% в промежуточной оценке
"финансовый
анализ" (а)
1.1. Показатели рентабельности (Р)
HomeInns Group
NH Hotel Group
Blackstone Group
Inter Continental HG
Промежуточная
оценка по подгруппе (b1)
Оценка с
учетом
веса (с1)
(с1=b1*a)
Промежуточная
оценка по подгруппе (b2)
Оценка с
учетом
веса (c2)
(c2=b2*a)
Промежуточная
оценка по подгруппе (b3)
Оценка с
учетом
веса (c3)
(c3=b3*a)
Промежуточная
оценка по подгруппе (b4)
Оценка с
учетом
веса (с4)
(с4=b4*a)
Промежуточная
оценка по подгруппе (b5)
Оценка с
учетом
веса (c5)
(c5=b5*a)
30
0,88
0,26
0,75
0,23
-1,00
-0,30
0,38
0,11
0,88
0,26
1.2. Коэффициенты
ликвидности и финансовой устойчивости
(ЛФ)
30
-0,63
-0,19
-0,38
-0,11
0,13
0,04
-0,13
-0,04
0,25
0,08
1.3.Инвестиционные
критерии (ИК)
20
-0,40
-0,08
0,00
0,00
0,00
0,00
0,20
0,04
0,00
0,00
1.4. Рыночная капитализация, EBITDA,
чистая прибыль (РПЧ)
20
-0,17
-0,03
0,50
0,10
0,33
0,07
1,00
0,20
0,33
0,07
Промежуточная оценка по группе
"Финансовый анализ" (Ф) =
(сi по Р) + (ci по ЛФ) + (ci по ИК) + (ci
по РПЧ)
-0,04
0,22
-0,19
0,31
0,41
282
Таблица 4.27
Взвешенные оценки инвестиционной привлекательности компаний (на основании расчетов автора с использованием
промежуточных оценок, определенных в текущем параграфе и на основании таблицы 4.5)
Shanghai Jin Jiang HG
Группы показателей
% в конечной
оценке (d)
HomeInns Group
NH Hotel Group
Blackstone Group
Inter Continental HG
Промежуточная
оценка (e1)
Конечная
оценка
(f1)
(f1=e1*d)
Промежуточная
оценка (e2)
Конечная
оценка
(f2)
(f2=e2*d)
Промежуточная
оценка (e3)
Конечная
оценка
(f3)
(f3=e3*d)
Промежуточная
оценка (e4)
Конечная
оценка
(f4)
(f4=e4*d)
Промежуточная
оценка (e5)
Конечная
оценка
(f5)
(f5=e5*d)
1.Финансовый
анализ (Ф)
50
-0,04
-0,02
0,22
0,11
-0,19
-0,10
0,31
0,16
0,41
0,21
2. Модель
устойчивого
роста (УР)
20
0,25
0,05
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,75
0,15
3.Анализ рисков (АР)
20
-0,50
-0,10
-0,50
-0,10
-0,50
-0,10
-0,50
-0,10
0,00
0,00
4. Анализ циклов (АЦ)
10
-1,00
-0,10
1,00
0,10
-1,00
-0,10
-1,00
-0,10
1,00
0,10
Конечная оценка =
(fi по Ф) + (fi по УР) + (fi по
АР) + (fi по АЦ)
-0,17
0,11
-0,30
-0,04
0,46
Таким образом, с использованием предложенной методологии автором
определена наиболее привлекательная для инвесторов ТНК гостиничного бизнеса
в группе компаний, диверсифицирующих бизнес. По совокупной оценке с учетом
всех рассмотренных ранее критериев, наиболее эффективным вложением для инвесторов представляется «InterContinental HG».
4.5.3.
Анализ инвестиционной привлекательности маркетинговых сетей гостиничной индустрии
В рамках данной группы ТНК гостиничного сектора автором анализируются международные гостиничные сети, деятельность которых в большинстве сосредоточена в области предоставления услуг размещения. Краткая информация о
компаниях представлена в Таблице 4.28.
Таблица 4.28 [317]
Краткая информация о ТНК гостиничного сектора
Accor
Hotels
Choice
Hotels
International
Hyatt
Starwood
Wyndham
Worldwide
Штаб-квартира
Эври,
Франция
Роквиль,
США
Чикаго,
США
Стэмфорд,
США
Парсиппани,
США
Категории отелей
различные
сегменты
различные
сегменты
различные
сегменты
различные
сегменты
различные
сегменты
599 отелей
1 200 отелей
7 440 отелей
Операционные
возможности
Капитализация
в 2014 г.
Выручка в
2014 г.
3 700 отелей 6 300 отелей
11,41
млрд.долл.
3,27
млрд.долл.
8,29
млрд.долл.
14,17
млрд.долл.
10,27
млрд.долл.
5,5
млрд.долл.
724
млн.долл.
2,67
млрд.долл.
3,23
млрд.долл.
5,35
млрд.долл.
В качестве составной части финансового анализа предприятий, в первую
очередь, проведена оценка показателей рентабельности компаний.
284
Таблица 4.29
(Таблица 4.29 (на основании расчетов автора по данным приложения 11 и таблицы 4.6))
Accor Choice
Wyndham
Hyatt Starwood
Hotels Hotels
Worldwide
Рентабельность активов 2014,
2,83
20,46
4,22
7,27
5,45
%
Рентабельность активов сред6,506
24,09
2,09
6,16
4,57
няя 5 лет, %
Рентабельность собственного
7,20
7,32
25,92
36,76
капитала 2014, %
Рентабельность собственного
20,46
3,41
20,83
22,00
капитала средняя за 5 лет, %
Рентабельность инвестиро10,50
92,87
3,35
18,38
9,50
ванного капитала 2014, %
Рентабельность инвестированного капитала средняя 5
72,10
98,60
2,86
14,43
8,79
лет, %
Рентабельность продаж 2014,
4,09
16,25
7,79
10,58
10,02
%
Рентабельность продаж сред11,40
16,96
3,98
9,59
9,42
няя 5 лет, %
Оценка (знаменатель 8 - 8
0,50
0,75
0,13
1,00
1,00
показателей)
Таким образом, в рассматриваемой группе все компании имеют положительные совокупные оценки. Несмотря на это, «Accor» демонстрируют неэффективное управление активами для выработки оптимальных объемов прибыли. В то
же время, менеджмент «Hyatt», как представляется, не оптимально использует
инвестированный капитал в текущем периоде для повышения прибыльности. То
же относится к показателю РП «Hyatt».
Оценки компаний в рамках анализа ликвидности и финансовой устойчивости представлены в Таблице 4.30.
Таблица 4.30
Оценка коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости (на основании расчетов автора по данным приложения 12 и таблица 4.6)
Accor Choice Hyatt Starwood Wyndham
Hotels Hotels
Worldwide
Коэффициент текущей ликвид2,05
1,76
2,34
0,95
1,00
ности в 2014
285
Продолжение таблицы 4.30
Коэффициент текущей ликвидности, средний 5 лет
Коэффициент срочной ликвидности в 2014
Коэффициент срочной ликвидности, средний 5 лет
Коэффициент финансового левериджа в 2014
Коэффициент финансового левериджа средний 5 лет
Долгосрочные обязательства к
активам в 2014
Долгосрочные обязательства
к активам средний 5 лет
Оценка (знаменатель - 8)
1,36
1,44
2,59
1,05
1,05
2,04
1,76
2,32
0,85
0,84
1,35
1,44
2,48
0,82
0,85
0,78
-1,85
0,30
1,93
4,03
0,71
-3,88
0,29
1,05
2,49
0,32
1,21
0,17
0,30
0,50
0,23
1,08
0,17
0,25
0,44
0
-0,75
-1
1
0,25
Коэффициентный анализ выявил наибольшую привлекательность для инвесторов «Wyndham Worldwide (WW)» и «Starwood» с точки зрения обеспеченности
текущей задолженности компаний, а также их финансовой независимости (оценки
+0,25 и +1), несмотря на высокий уровень зависимости «WW» от внешних кредиторов. «Accor Hotels» нейтральна для инвесторов. В то же время, очевидно, что
«Choice Hotels» и «Hyatt» не оптимально накапливают активы, недостаточно используют заемный капитал для повышения рентабельности собственного капитала (оценки -0,75 и -1).
Таблица 4.31
Оценка инвестиционных критериев (на основании расчетов автора по данным приложения 13 и таблицы 4.6)
Accor
Choice
Hyatt
Starwood
Wyndham
Hotels
Hotels
Worldwide
Коэффициент дивиденд0,42
0,36
0,41
0,34
ных выплат в 2014
Коэффициент дивидендных выплат, средний 5
1,76
0,38
0,32
0,30
лет
Прибыль на акцию в
0,19
2,11
2,25
3,43
4,22
2014, долл./акцию
Прибыль на акцию, %
-94
17
492
31
98
роста 5 лет
286
Продолжение таблицы 4.31
Коэффициент «цена/прибыль» в 2015
Оценка (знаменатель - 5)
48,10
27,30
28,30
24,70
18,90
-0,60
0,00
0,20
0,40
0,40
Таблица 4.31 демонстрирует, что «Hyatt», «Starwood» и «Wyndham» имеют
достаточные объемы прибыли в расчете на акцию, ее динамика положительна.
КЦП находится в приемлемых рамках для «Starwood» и «Wyndham», цены на их
активы адекватны средним по отрасли. Данные компании инвестиционно привлекательны (оценки +0,2, +0,4, +0,4). Дивидендная политика «Accor» более эффективна в сравнении с историческими показателями, однако, как и для «Choice
Hotels», акции компании могут быть переоценены на рынке.
С точки зрения показателей рыночная капитализация, EBITDA, чистая прибыль (Таблица 4.32 (на основании расчетов автора по данным приложения 14 и
таблицы 4.6)), все компании данной группы представляются достаточно эффективно развивающимися, несмотря на снижение в пятилетней динамике чистой
прибыли «Accor».
Таблица 4.32
Капитализация в 2014,
млрд.долл.
Капитализация, % роста 5 лет
EBITDA в 2014, млн.долл.
EBITDA, % роста 5
Лет
Accor
Hotels
Choice
Hotels
Hyatt
Starwood
Wyndham
Worldwide
9,78
3,26
8,98
14,00
10,38
15
923,00
43
225,00
13
950,00
19
1162,00
100
1191,00
66
30
126
35
32
Чистая прибыль в 2014,
223,00 123,00 344,00
633,00
529,00
млн.долл.
Чистая прибыль, % роста 5
-94
15
421
33
40
лет
Оценка (знаменатель - 6)
0,33
0,17
0,67
0,50
0,67
В рамках модели устойчивого роста (Таблица 4.33 (на основании расчетов
автора по данным приложения 15)), для «Choice Hotels» отсутствуют официальные данные для расчета уровня роста, для «Hyatt» оба коэффициента не высчитываются ввиду недостаточности данных. Вместе с тем, очевидно, что все компании
287
демонстрируют эффективность объемов реинвестирования, кроме среднего за 5
лет показателя «Accor». Кроме того, значителен прогнозируемый уровень роста
«Starwood», «Wyndham Worldwide» и «Accor» за последние пять лет, а также будущий рост - «Starwood», «Wyndham Worldwide». «Choice Hotels» «Starwood» и
«Wyndham» - перспективные вложения для инвестора в рамках группы показателей (оценки +0,5, +1, +1).
Таблица 4.33
Accor
Hotels
Choice
Hotels
Hyatt
Коэффициент удержания в
0,58
0,64
2014
Коэффициент удержания,
-0,76
0,62
срeдний 5 лет
Уровень роста в 2014
4,18%
Уровень роста, средний 5 лет 25,07%
Оценка (знаменатель - 4)
0
0,50
В то же время, оценка коэффициентов Шарпа
Starwood
Wyndham
Worldwide
-
0,59
0,66
-
0,68
0,70
15,29%
24,26%
14,23%
15,05%
0
1
1
и β (Таблица 4.34) показала
высокую степень риска вложений в акции «Accor», «Hyatt», «Starwood» и
«Wyndham» (оценки -0,5,-1, -1, -1). С другой стороны, активы «Choice Hotels»
привлекательны с точки зрения волатильности их цены и соотношения доходности и риска (оценка +0,5).
Таблица 4.34
Оценка показателей коэффициент β, коэффициент Шарпа [271]
Accor Choice Hyatt Starwood Wyndham
Hotels Hotels
Worldwide
1,29
1,01
1,15
1,58
1,66
Коэффициент β в 2015 г.
Коэффициент Шарпа в
0,31
0,35
0,49
0,17
0,24
2015 г.
Оценка (знаменатель - 2)
0
0,50
0,50
-0,50
-0,50
Кроме того, при применении волновой теории Эллиотта к динамике цены
на акции «Accor», можно говорить о том, что тренд находится в фазе пятой волны-импульса. В коротком периоде можно ожидать начало волны коррекции А и
снижения цены (оценка 1/5) (Рисунок 4.28).
288
Рисунок 4.28 Стоимость акций «Accor» январь 2010 – январь 2015 [293]
График для «Choice Hotels» демонстрирует цикл в фазе третьей волны, который начался в 2012 году. (Рисунок 4.29) При этом, длина волны значительна
(50%, с 45,03 долл./акцию до 65,11 долл./акцию), а период спада (волна 2) достаточно непродолжителен. В связи с этим, после небольшого отката в 4 волне, можно ожидать дальнейшее повышение цены до максимального пика (оценка 3/5).
Рисунок 4.29 Стоимость акций «Choice Hotels» январь 2010 –январь 2015 [317]
Динамика цены акций «HyattHotels» свидетельствует о нахождении компании
в фазе четвертой волны (Рисунок 4.30). Цикл для компании начался в октябре
289
2012 года. Следующая, пятая, волна потенциально достигнет наивысшего за период пика, цена актива возрастет (оценка 2/5).
Рисунок 4.30 Стоимость акций «Hyatt Hotels» январь 2010 – январь 2015 [293]
Цикл для «Starwood» начался в июле 2012 года (Рисунок 4.31). В январе
2015 года в движении тренда можно выделить начало пятой волны. В этой фазе
цена акций должна достичь пика, который превысит цену за период. Однако затем
ожидается корректирующая волна на понижение А (оценка 1/5).
Рисунок 4.31 Стоимость акций «Starwood» январь 2010 – январь 2015 [317]
290
Первая волна для «Wyndham» стартует в октябре 2012 года. В январе 2015
года компания находится в фазе 3 волны, это самая продолжительная фаза за период (Рисунок 4.32). Так, цена акций компании потенциально находится в начале
четвертой волны на понижение, которая, в свою очередь, должна оказаться достаточно короткой и сменится пятой волной с наивысшим пиком (оценка 3/5).
Рисунок4.32. Стоимость акций «WyndhamWorldwide» январь 2010–январь
2015 [317]
Совокупные оценки динамики цен на акции компаний в разрезе теории Эллиотта представлены в Таблице 4.35 (на основании расчетов автора по определенным ранее в параграфе оценкам для соответствующих компании и таблицы 4.6).
Наиболее перспективны «Choice Hotels» и «Wyndham Worldwide».
Нахождение в фазе волны Эллиотта
Оценка (знаменатель - 1)
Таблица 4.35
Wyndham
Starwood
Worldwide
Accor
Hotels
Choice
Hotels
Hyatt
0,20
0,60
0,40
0,20
0,60
-1
1
0
-1
1
Промежуточная оценка по группе показателей «финансовый анализ» представлена в Таблице 4.36. Наиболее перспективной по данной группе показателей
является «Starwood» (промежуточная оценка +0,78).
Таблица 4.36
Расчет промежуточной оценки группы показателей «финансовый анализ» по сумме промежуточных оценок подгрупп
(на основании расчетов автора с использованием промежуточных оценок, определенных в текущем параграфе и на основании таблицы 4.6)
Подгруппы показателей
% в промежуточной оценке
"финансовый
анализ" (а)
Accor Hotels
Промежуточная
оценка по подгруппе
(b1)
Choice Hotels
Оценка с
учетом
веса (с1)
(с1=b1*a)
Промежуточная
оценка по подгруппе
(b2)
Hyatt
Оценка с
учетом
веса (c2)
(c2=b2*a)
Промежуточная
оценка по подгруппе
(b3)
Starwood
Оценка с
учетом
веса (c3)
(c3=b3*a)
Промежуточная
оценка по подгруппе
(b4)
Wyndham Worldwide
Оценка с
учетом
веса (c4)
(c4=b4*a)
Промежуточная
оценка по подгруппе
(b5)
Оценка с
учетом
веса (c5)
(c5=b5*a)
1.1. Показатели рентабельности (Р)
30
0,50
0,15
0,75
0,23
0,13
0,04
1,00
0,30
1,00
0,30
1.2. Коэффициенты
ликвидности и финансовой устойчивости
(ЛФ)
30
0,00
0,00
-0,75
-0,23
-1,00
-0,30
1,00
0,30
0,25
0,08
1.3.Инвестиционные
критерии (ИК)
20
-0,60
-0,12
0,00
0,00
0,20
0,04
0,40
0,08
0,04
0,08
1.4. Рыночная капитализация, EBITDA,
чистая прибыль (РПЧ)
20
0,33
0,07
0,17
0,03
0,67
0,13
0,50
0,01
0,67
0,13
Промежуточная оценка по группе
"Финансовый анализ" (Ф) =
(сi по Р) + (ci по ЛФ) + (ci по ИК) + (ci
по РПЧ)
0,10
0,03
-0,09
0,78
0,59
292
Таблица 4.37
Взвешенные оценки инвестиционной привлекательности компаний (на основании расчетов автора с использованием
промежуточных оценок, определенных в текущем параграфе и таблицы 4.35 и таблицы 4.4)
Accor Hotels
Choice Hotels
Hyatt
Starwood
Wyndham Worldwide
Группы показателей
% в конечной
оценке (d)
Промежуточная
оценка (e1)
Конечная
оценка
(f1)
(f1=e1*d)
Промежуточная
оценка (e2)
Конечная
оценка
(f2)
(f2=e2*d)
Промежуточная
оценка (e3)
Конечная
оценка
(f3)
(f3=e3*d)
Промежуточная
оценка (e4)
Конечная
оценка
(f4)
(f4=e4*d)
Промежуточная
оценка (e5)
Конечная
оценка
(f5)
(f5=e5*d)
1.Финансовый анализ
(Ф)
50
0,10
0,05
0,03
0,02
-0,09
-0,04
0,78
0,39
0,59
0,29
2. Модель устойчивого роста (УР)
20
0,00
0,00
0,50
0,10
0,00
0,00
1,00
0,20
1,00
0,20
3.Анализ рисков (АР)
20
0,00
0,00
0,50
0,10
0,50
0,10
-0,50
-0,10
-0,50
-0,10
4. Анализ циклов
(АЦ)
10
-1,00
-0,10
1,00
0,10
0,00
0,00
-1,00
-0,10
1,00
0,10
Конечная оценка =
(fi по Ф) + (fi по УР) + (fi по АР) + (fi
по АЦ)
-0,05
0,32
0,06
0,39
0,49
Таким образом, после проведения процедуры оценки в рамках предложенной
методологии, автор определил инвестиционную привлекательность компаний
данной группы. Взвешенные оценки по рассмотренным критериям свидетельствуют о наибольшей эффективности инвестирования в активы компании
«Wyndham Worldwide». Акции «Starwood», «Choice Hotels International» и «Hyatt»
также достаточно привлекательны. В то же время, отрицательная оценка «Accor»
потенциально является негативным сигналом для инвесторов (Таблица 4.37).
Как видно из проведенного анализа, автором практически применена разработанная в рамках исследования методология оценки инвестиционной привлекательности ТНК туристско-гостиничной отрасли.
В рамках группы ТНК – паевых инвестиционных фондов наиболее привлекательным для инвесторов с инвестиционной точки зрения является фонд
«Chatham Lodging Trust».
Во второй группе ТНК туристско-гостиничной индустрии, имеющих разнонаправленные сферы деятельности, в качестве наиболее привлекательной для инвестиций признана «InterContinental HG».
Среди гостиничных сетей, концентрирующих свою деятельность на услугах
размещения, наиболее инвестиционно привлекательными признаны «Wyndham
Worldwide».
Сформированный инвестиционный портфель включает акции всех основных участников мирового рынка гостиничных услуг - «Chatham Lodging Trust»,
«InterContinental HG», «Wyndham Worldwide».
Выводы:
В настоящем разделе представлены практические, прикладные аспекты метода оценки инвестиционной привлекательности активов туристской индустрии в
рамках трех форм организации портфеля: паевых инвестиционных фондов недвижимости; диверсифицирующих маркетинговых сетей; маркетинговых сетей
гостиничной индустрии. Объективность представленных результатов обосновывается:
1. Использованием теоретически обоснованной (разделы 4.1-4.4) методологией
294
сопоставления;
2. Репрезентативностью выборки: исследована ретроспектива 15-ти однородных
компаний отрасли на протяжении 5 лет;
3. Выявлены структурные изменения отрасли в ретроспективе;
4. Привлечены объективные открытые источники информации о финансовом состоянии исследованных активов.
Выводы по 4 гл.:
В настоящей главе сформированы теоретические принципы инвестирования в маркетинговый потенциал туристских предприятий. Основными компонентами развитой теории определяются:
1. Принципы раскрыты на развитой методологической платформе, определяющей под инвестиционной привлекательностью - сравнительную эффективность индикативных показателей объекта капиталовложения, которые определяют способность актива обеспечивать максимальную доходность при минимальной степени риска в сравнении с аналогами в пределах отрасли;
2. Выделенные объекты и субъекты инвестирования, что определяет структуру
и направления исследований экономического взаимодействия;
3. Фокус на перспективный сегмент предпринимательства в туристской индустрии – ТНК, в рамках сформированной классификации;
4. Комплекс показателей (11 переменных) эффективности предпринимательской и инвестиционной деятельности туристских предприятий;
5. Метод оценки инвестиционной привлекательности активов туристской индустрии, раскрытый через алгоритм оценки и модели, раскрывающие динамику индексов и переменных;
6. Исследование форм организации инвестиционного портфеля.
295
Основные положения и выводы
Созданная методологическая платформа – «ревеню-менеджмент» обнаруживает направления и архитектуру научной дискуссии. Ее результаты можно
определить как развитие научных положений теории маркетинга взаимодействия применительно к рынкам туристских услуг:
1. Выявлены и описаны ключевые маркетинговые технологии в организации торговли и продвижении услуг на виртуальных рынках;
2. Сформирован форсайт технологий маркетинга в системе повышения эффективности предпринимательства на туристских рынках;
3. Разработаны методологические и теоретические принципы оценки эффективности предпринимательства и инвестирования в маркетинговый потенциал туристских предприятий.
Раскроем основные заявленные результаты диссертационного исследования.
Представлены результаты форсайта перспективных инновационных маркетинговых механизмов, обеспечивающих повышение эффективности предпринимательства. Выявлена и сформулирована общая методологическая платформа
формирования инструментов – теоретическая концепция и принципы «ревенюменеджмента».
«Ревеню-менеджент» - современный теоретический подход, развивающий
представления экономической теории о балансе спроса и предложения применительно к предпринимательству на конкурентных рынках сферы услуг. «Ревенюменеджмент» создает теоретическую основу формирования новых механизмов
маркетинговых инструментов: ценообразования; применения инновационных
технологий (в частности – RFID – цифровые метки); формирования маркетинговых концепций (в частности - «общественного потребления»); развития способов
и методов электронной торговли и продвижения на виртуальных рынках. Подход
также является основанием построения специфических инструментов для локальных рынков, например, «овербукинг» для туристского рынка.
Совокупность маркетинговых инструментов объединена общностью целей.
296
Эффекты применения инструментов на уровне маркетинга (как функциональной подсистемы) выражаются традиционными показателями: рост числа потребителей, выручка, удельные продажи и т.п. Автором продемонстрирована возможность отражения эффектов совершенствования маркетингового инструментария и
на уровне предпринимательства через рост доходности системы.
Разработан алгоритм ценообразования на методологических принципах
«ревеню-менеджмента». Содержательно алгоритм реализуется через формирование цены и ассортимента, балансирующих структуру (объемные, качественные и
количественные составляющие) предложения по отношению к перспективному
спросу при максимизирующей функции доходности предпринимательской системы.
Скомпилировано 9 теоретических принципов ревеню-менеджмента, раскрывающих механизмы использования метода в формировании инструментов
комплекса «маркетинг-микс», важнейшим из которых определено сегментирование предложения в соответствии со структурой потребителей и динамикой спроса.
Применительно к туристским рынкам продемонстрирован теоретический
подход к ценообразованию на методических принципах «ревеню-менеджента»,
важнейшими итогами которого определяются:
 Выявлен потенциал использования специфических для отраслей показателей
структуры предложения для ценообразования на принципах метода;
 Определена возможность оценки экономического эффекта для системы предпринимательства.
Реплицированы теоретические принципы «ревеню-менеджента» в алгоритм формирования ценовой политики.
Предложено экономическое обоснование преимуществ организации электронной торговли и продвижения по отношению к традиционным, физически и
географически локализованным маркетинговым инструментам. Педставлены
стратегические эффекты (рост прибыли) при переходе на электронные (он-лайн)
297
инструменты продвижения и продаж для предприятий туристской индустрии.
Развиты теоретические положения «маркетинга взаимодействия» в части
научного исследования и раскрытия потенциала использования сетевых (интернет) коммуникаций в процессе реализации комплекса маркетинговых функций.
Сформулированные новые и развитые модели, алгоритмы и подходы апробированы на рынке туристских услуг.
Автором раскрыт потенциал и эффекты применения и детализированы алгоритмы следующих инструментов:
 «интернет-маркетинг» - перенос функций традиционного маркетинга в интернет среду;
 планирование и реализации цифровой стратегии маркетинга предприятия;
 маркетинг «он-лайн социальных сетей» (SMM) в формировании эффектов
предпринимательства.
В рамках современных возможностей «маркетинга социальных сетей»
(SMM) сформирован научный взгляд на развитие инструмента - «он-лайн сообщество». SMM инновационная технология, отвечающая актуальной концепции
«маркетинга взаимодействии», механизм которой построен на использовании ресурсов интернет посредников в построении коммуникаций с потребителем. Инструментальная основа SMM позволяет реализовать весь комплекс коммуникаций
с потребителем: от исследований и таргетирования до прямых продаж.
Предложен механизм формирования «он-лайн сообщества», выделены 3 его
структурные составляющие: «контент», «коммуникационная среда», «коммерческое сообщение».
Сформирована мотивационная модель формирования «он-лайн сообщества», основанная на формализованных потребительских выгодах (ценностях):
(функциональные, социальные, психологические, гедонистические, финансовые).
Сформулирован предмет и цель коммуникации: бренд и лояльность. Разработана
модель формирования и развития SMM, выделяющая 3 этапа развития («формирования», «роста», «зрелости») с позиции различия маркетинговых целей и задач.
Автором исследованы целевые параметры развития «он-лайн сообщества»
298
на базе SMM - количественные оценки получены по исследованиям сообщества «Tripadvisor».
Раскрыт потенциал совершенствования инструментов маркетинга и их связь
с эффектами предпринимательства, так применительно к сфере туризма предложено совершенствование инструмента «овербукинг». Исследовательский посыл
автора в развитие механизма (в отличие от ранее сформированных) «овербукинг»:
не закреплять гостиничные номера за заявками до момента заезда постояльцев.
Эвристические методы основаны на интеллектуальном поиске стратегий компьютерного решения проблемы с использованием нескольких альтернативных подходов. Основываясь на посыле, автором разработан научно развитый эвристический алгоритм «овербукинга», позволяющий увеличить объем продаж за счет
сокращения «простоев» номерного фонда между бронями. Эвристическая модель
воплощена в эконометрическую интерпретацию, обеспечивающую возможность
автоматизации предложенного решения. Апробация эконометрического алгоритма позволила продемонстрировать эффект применения для предприятия «New
Peterhof» (ЗАО «Звезда Петергофа»).
Разработан комплекс, состоящий из 11 показателей эффективности предпринимательской деятельности в туристской индустрии. Комплекс имеет следующие особенности и характеристики, отличающие его от ранее сформированных
научных подходов:
1. Уточнена эконометрическая интерпретация индексов и переменных с учетом
специфики и структуры экономики сферы туризма;
2. Предложены эталонные значения переменных, отражающие границы инвестиционной привлекательности;
3. Учтен уровень доходности активов, через раскрытие величины выплачиваемых
дивидендов на разных этапах жизненного цикла туристского предприятия;
4. Введена привязка к динамике и волновой природе развития отрасли. Включена
модель циклов Эллиотта и Китчина, выражающих волны (периоды) нарушения и восстановления рыночного равновесия.
Привязка к волновой природе развития отрасли является научно новым
299
решением, отличающим предложенный комплекс от ранее сформулированных подходов. С теоретической точки зрения это позволяет учесть текущий этап
эволюции рынка при оценке инвестиционной привлекательности активов туристской индустрии.
Автором сформирован научно развитый метод оценки инвестиционной
привлекательности активов туристской индустрии. Метод раскрыт через комплекс показателей, алгоритм оценки и модели, интерпретирующие динамику индексов и переменных. Предложенное методическое решение имеет следующие
характеристики, отличающие его от ранее сформированных подходов к оценке
инвестиционной привлекательности:
1. Выделены 4 компоненты метода, формирующие группы критериев: финансовый анализ; анализ устойчивости роста; анализ рисков; анализ циклов;
2. Процесс анализа сведен к комплексному алгоритму, раскрытому через 5 итераций;
3. Предложены эталонные значения индексов и коэффициентов, характерные
для туристской индустрии, позволяющие проводить оценку инвестиционной
привлекательности предприятий;
4. Для выявления устойчивых моделей «поведения» стоимости активов объектов
инвестирования и прогнозирования тенденций предложено использование
формы технического анализа;
5. Предложен индикатор - «нахождение в фазе волны Эллиотта». Индикатор
построен на оценке текущего тренда цены акции, выделенной на основе волновой диаграммы Эллиотта.
Продемонстрированы практические, прикладные аспекты синтезированного
метода оценки инвестиционной привлекательности активов туристской индустрии. Предложен последовательный анализ трех форм организации инвестиционного портфеля:
 паевых инвестиционных фондов недвижимости;
 диверсифицирующих маркетинговых сетей;
 маркетинговых сетей гостиничной индустрии.
300
Литература
1. Закон РФ №47-ФЗ от 03.05.2012 г. «Об основах туристской деятельности»
http://www.tourpom.ru/for-travel-agents/legislation/fundamentals-lwa/
2. Закон РФ № 39-Ф3 от 25.02.1999 г. «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений
3. Постановление Правительства Ленинградской области от 25.06.2010 N 153
(ред. от 11.11.2011) «О долгосрочной целевой программе «Развитие сферы туризма и рекреации Ленинградской области на 2010-2015 годы».
4. Распоряжение Правительства Ленинградской области от 26.03.2014 N 156-р
«Об утверждении Плана мероприятий по росту доходов, оптимизации расходов и
совершенствованию долговой политики Ленинградской области на 2014 год.
5. Приказ Минкультуры России (Министерство культуры РФ) от 11 июля 2014 г.
№1215 «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи, осуществляемой аккредитованными организациями». URL:
http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70743354/#ixzz3aIBNEIZJ (дата обращения 13.05.2015)
6. Абдикеев Н.М. Системы управления эффективностью бизнеса: учеб. Пособие
для студ. Высш. проф. Учеб. Заведений / Н. М. Абдикеев, О. В. Китова – М.:
ИНФРА-М, 2010. – 282 с.;
7. Авилова Н.Л. Малые отели России: проблемы и перспективы развития / Авилова Н.Л. // Сервис в России и за рубежом. 2014. Т. 8. № 7 (54). - c. 80.
8. Алешин В. А. Управление инвестициями: учебное пособие / В. А. Алешин, А.
И. Зотова, И. В. Некрасова – Ростов- н/Д: Изд-во ЮФУ. 2010. – 324 с.
9. Амосова Г.М. Основные этапы развития международных гостиничных сетей /
Амосова Г. М. // Проблемы современной экономики. - 2013. - N 3 (47). - с. 383385.
10. Амосова Г.М. Особенности экспансии гостиничных сетей на зарубежные рынки / Амосова Г.М. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2013. № 11 (59). - с. 67.
301
11. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2009.
12. Ардемасов Е.Б., Горбунов А.А., Песоцкая Е.В. // Маркетинг в управлении недвижимостью: монография / Под ред. Горбунова А.А.; Рос. акад. наук. Ин-т соц.экон. проблем, Междунар. акад. инвестиций и экономики стр-ва. С.-Петерб. отдние. - СПб.: МАИЭС и ИСЭП РАН, 1997. - 131 с.
13. Аренков И.А., Наумов В.Н., Середохо В.А., Юлдашева О.У. «Маркетинг и
управление потребительскими ценностями» - СПб.: АМКОС, 2013 – 600 с.
14. Афоничкин А.И. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов - СПб.: Питер, 2008. — 480 с.
15. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. // Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред.
профессора Багиева Г.Л., 3-е изд. — СПб.: Питер, 2010. — 576 с.
16. Барашок И.В Гостиничный рынок России: становление, модернизация, перспективы развития. / Барашок И.В., Овчаренко Н.П., Руденко Л.Л. // Известия Сочинского государственного университета. 2014. № 1 (29). - с. 28-30.
17. Барышев А.Ф. Маркетинг в туризме и гостеприимстве. / А.Ф. Барышев. – М.:
Финансы и Статистика, 2007. – 160с.
18. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование. / И.К. Беляевский. – М.:
МЭСИ, 2008. – 414с.
19. Бест, Р. Маркетинг потребителя / Роджер Бест. – Пер. с англ. Сергея Памфилова и Натальи Брагиной; под ред. Павла Миронова; Стокгольмская школа экономики. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 760 с.
20. Биржаков, М.Б, Введение в туризм [Текст] - СПб.: Герда, 2001.
21. Биржаков М.Б., Кузнецов Ю.В., Воскобойникова Н.Н., Трофимов С.К. Глоссарий терминов международного туризма. - СПб.: «Невский Фонд», 2003. -992 с.
22. Биржевое дело: Учебник / Под ред. В.А. Галанова, А.И. Басова. – М.: Финансы
и статистика, 2004.
23. Блайт Дж. Основы маркетинга / Дж. Блайт. – Киев: Знання-Прес, 2008. – 493с.
24. Блинова Е. Управляем доходами /Е. Блинова // «Пять звезд» 2009. №12. С. 2428.
302
25. Боголюбов B.C. Эффективное развитие туризма. (методологические аспекты): Монография / Под общ. ред. В.С. Боголюбова. - СПб.: СПбГИЭУ, 2010. – 196
с.
26. Боголюбов В.С. Экономическая оценка инвестиций в развитие туризма: учеб.
пособие для студ. высш. проф. учеб. заведений / В.С.Боголюбов, С.А. Быстров,
С.А.Боголюбова. — М.: Издательский центр «Академия»-2009. - 272 с.
27. А.К. Бондарев и др. Международные экономические отношения: учебник /
А.К. Бондарев, С.М. Дроздов (и др.); под ред. А.И. Евдокимова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2011. – с. 74-77.
28. Борлакова З. А. Управление инвестициями в индустрии туризма. Монография.
/под ред. Ф. З. Семеновой. - Москва: Прометей, 2010.
29. Боуэн Д. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. / Д.Боуэн, Ф.Котлер,
Д.Мейкенз. – 4-е изд. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 1045 с.
30. Бочаров В.В. Инвестиции: Учебное пособие / В.В. Бочаров. – СПб: Питер,
2009. – 384с.
31. Браун Т. Маркетинговые исследования / Т.Браун., Г.Черчилль – СПб.: Питер,
2007. – 704 с.
32.Бронникова Т.С. Маркетинг: Учебное пособие / Т.С. Бронникова, А. Г. Чернявский. – Таганрог: ТГРУ, 2007. – 316с.
33. Будрин А.Г. Взаимодействие и взаимоотношения предприятий в рыночной
среде: методологические и концептуальные аспекты. Монография. – СПб.:
СПбГИЭУ, 2008. – 165 с.
34.Быстров С.А. Финансовый менеджмент в туризме: учеб. Пособие для студ.
Высш. проф. учеб. заведений / С. А. Быстров. – СПб: «Издательский дом Герда»,
2008. – 240 с.
35.Валинурова Л.С. Организация инвестиционной деятельности в отраслях промышленности. Монография / Л.С. Валинурова. – М.: Издательство «Палеотип». 2008. – 80 c.
36. Валинурова Л.С. Организация инвестиционной активности бизнеса: монография. Москва: Палеотип, 2008. – с. 77.
303
37. Власова Т.В. Малый бизнес и развитие инфрастуктуры туризма / Т.В. Власова // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов.
2013.№2(74). – С. 50-53.
38. Власова Т.И., Карташова Р.А. Инновационные направления повышения эффективности функционирования туристской отрасли. – СПб.: Вестник Национальной академии туризма. - 2011. - № 1 - 17. - С. 19-22.
39. Газирова О. В., Галеева А. Р. Рыночные инструменты управления природоохранной деятельностью предприятий как стимул устойчивого инновационного
развития / О. В. Газирова, А. Р. Галеева // Вестн. КТУ. - 2011. - № 11. - С 189-195.
40. Галицкий Е.Б. Методы маркетинговых исследований / Е.Б. Галицкий. – М.:
Общественное мнение, 2007. - 398с.
41. Горенбургов М. А., Медведев А. Л. Бизнес-планирование в гостиничном и ресторанном деле. - СПб.: Д.А.Р.К., 2008. - 200 с.
42.Горенбургов М.А., Медведев А.Л., Сологубова Г.С. Бизнес-планирование
предприятий гостеприимства // Учебное пособие. - СПб. Б AT И П, 2005. - 88 с.
43.Горенбургов М.А., Горенбургов Ю.М., Медведев А.Л., Стратегическое планирование // Учебное пособие. - СПб. СПбГИЭУ, 2006. - 73 с.
44.Гудман С. Введение в разработку и анализ алгоритмов / С. Гудман., С. Хиетаниеми. М: "Мир", 1981. 167 с.
45.Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. Монография / Е.
А. Джанджугазова. ‒ М.: Академия, 2007. – 244с.
46.Дмитриева М.Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном
сервисе и туризме: Учебник / М.Н. Дмитриева, М.Н. Забаева ‒ М.: ЮНИТИДАНА, 2006. ‒ 398 с.
47.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика [Текст] - СПб.: Питер, 2003.
48.Домашин Г. Есть ли в России свои национальные гостиничные сети [Текст] /
Парад отелей, №1, 2005 с. 10-11.
49. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке Текст. / П.Ф. Друкер. М.: Вильямc, 2004. 224 с.
304
50.Дурович А.П. Маркетинг в туризме. Учебное пособие / А.П. Дурович. –
Москва ИНФРА-М, 2010. – 315 с.
51.Дурович А.П., Организация туризма / А.П. Дурович. ‒ Мн.: Новое знание,
2003. - 630 с.
52.Дэй, Д. Стратегический маркетинг / Д. Дэй. М.: Изд-во «Эксмо», 2003. - 640 с.
53.Егорова Л.С. Управление конкурентоспособностью предприятия / Л.С Егорова,
А.А. Макарычев // Вестник Нижегородского Университета им. Н.И. Лобачевского
‒2008. ‒№ 6. ‒C. 316–322.
54.Елисеева О.С. Повышение эффективности использования рыночных инструментов в сфере туризма и индустрии гостеприимства. Канд. диссертация. 2006г.
55.Ендовицкий Д. А. Анализ инвестиционной привлекательности организации / Д.
А. Ендовицкий. – M.: Издательский дом «КноРус», 2010.
– 374 с.
56.Живайкин С. Н. Развитие современных рыночных инструментов как основа
повышения конкурентоспособности автотранспортных услуг / Живайкин С.Н. //
Известия СГУ, Саратовский государственный университет имени Н.Г. Чернышевского. ‒ 2012. ‒ Т. 12, № 12. ‒ Вып. 1. ‒ С. 80-84.
57.Здоров А.Б. Агротуристский комплекс: прогнозирование регионального развития: монография / А.Б. Здоров – М.: РИБ «Турист», 2007.
58.Иванова И.Н., Маркетинг как инструмент повышения конкурентоспособности
организации / И. Н. Иванова, Е. С. Орлова // Экономический журнал. ООО «Издательство Ипполитова». ‒ 2009. ‒ № 16. ‒ С. 169-171.
59.Иншаков О.В. Единство уровней строения объекта, предмета и метода теории
хозяйства / Социальная экономика. Международный научно-практический журнал. 2003. № 2.
60.Казакова Т.П. Программно-методическое обеспечение повышения качества
подготовки будущих менеджеров туризма в вузе / Т.П. Казакова // Туризм: наука
и образование. Приложение Дополнительное образование и воспитание. – 2006. –
№ 1. – С. 117-118.
305
61.Кантер В. В. Двухуровневая система образования, правовые аспекты / В.В.
Кантер // Молодой ученый. – 2011. – №12. Т.2. – С. 9-11.
62.Карпова Г.А. Экономика современного туризма Текст. / Г.А. Карпова. -М.:
СПб.: Издательский торговый дом «Герда», 1998.
63.Карпова Г.А., С.Н. Ковалев Н, Гостиничные цепи в РФ. СПб.: Издательство
СПбГУЭФ, 2002. – 15 с.
64.Карпова С.К. Инвестиционная деятельность в туризме как фактор устойчивого
развития / С.К. Карпова. // Препринт. – СПб: Изд-во СПБГУЭФ, 2008. –16с.
65. Карпова С. К. Инвестиционная деятельность в туризме как фактор устойчивого развития. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского государственного
университета экономики и финансов, 2008.
66.Квартальнов, В.А. Туризм: история и современность: Избр. произведения: В 4
т. Т. 1. Кн. первая: Туризм феномен XX века. Кн. вторая: Социальный туризм. Кн.
третья: Иностранный туризм / В.А. Квартальнов. -М.: Финансы и статистика,
2002. -291 с.
67.Кетова Н.П. Малобюджетные технологии в комплексе маркетинговых коммуникаций: формы совместной маркетинговой деятельности как инструмент повышения конкурентоспособности современных компаний / Н.П. Кетова, Т.С. Третьякова // Вестник Череповецкого государственного университета. ‒ 2011. ‒ Т.3.
№4. ‒ С. 51-55.
68.Кирьянко А. В. Использование системы маркетинговых инструментов для повышения конкурентоспособности территории / А. В. Кирьянко // Власть и управление на Востоке России. ‒ 2009. ‒ № 2 (47). ‒ С. 60-63.
69. Киселева И. А. Инновации, инвестиции и моделирование в сфере туризма.
Монография. - Москва: МЭСИ, 2013.
70. Колмыкова Т.С. Инвестиционный анализ. – М.: Инфра – М, 2009. – 204с.
71.Костин К.Б. Использование маркетинга как эффективного средства развития в
менеджменте гостиничных сетей. Монография. / К.Б. Костин – СПб.: СПбГИЭУ,
2012. –111с.
306
72.Костин К.Б. Интернет-маркетинг как современное средство успешного развития компаний туристского бизнеса / К.Б Костин. // Известия СанктПетербургского экономического университета. – 2014. – № 3 (87) – C. 35-43.
73.Костин К.Б. Ревеню-менеджмент как основа успешного развития индустрии
туризма // Российское предпринимательство. – 2012. – № 11(209). – C. 151-156
(0,4 п.л.).
74.Костин К.Б. Проблемы развития туристско-гостиничного бизнеса России и пути их решения / Костин К.Б. // Известия Санкт-Петербургского государственного
экономического университета. 2013. № 4 (82). - с. 61-62.
75.Костин К.Б. Формирование стратегии оценки инвестиционной привлекательности в системе управления туристским бизнесом // Вестник РАЕН. 2012. № 3. - c.
88-93.
76.Костин К.Б. Онлайн-сообщества как новый маркетинговый канал для продвижения товаров и услуг в социальных сетях. / К.Б. Костин // Вестник ИНЖЭКОНа
– 2013. – № 2(61). – С. 132-140.
77.Костин К.Б Использование цифровой маркетинговой стратегии как эффективного средства развития компаний туристского бизнеса / К.Б. Костин // Вестник
РАЕН. – 2014. №.3.
78.Костин К.Б. Использование маркетингового инструментария для продвижения
и развития агротуризма / К.Б. Костин // Известия Санкт-Петербургского экономического университета – 2014. – № 4 (88)
79.Костин К.Б. Анализ зарубежного опыта менеджмента и поддержки малого
предпринимательства в сфере сельского туризма и подходов к его использованию
в России. / К.Б. Костин // Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета –2012. – №27. –С. 246-249.
80.Костин К.Б. Современные подходы к анализу потребительских ценностей и
предпочтений в международной практике агротуризма / К.Б. Костин // Статья в
коллективной монографии «Туризм на сельских территориях: опыт, проблемы,
перспективы» – СПб: Изд-во СПб ГУСЭ, 2013. – 371 с. С. 32-38.
307
81.Костин К.Б. Управление затратами в туризме. Учебник (гриф УМО) / К.Б.
Костин, Е.Е. Шарафанова, Г.И. Пашигорева, Т.Б. Очирова и др.– СПб.: СПбГУСЭ,
2013. – 151с.
82. Костин К.Б. Инвестиционный менеджмент в туристской индустрии. Монография. / К.Б. Костин – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2014. – 172 с.
83. Костин К.Б. Инновационные стратегии управления бизнесом в сфере туризма.
Монография. / К.Б.Костин – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2014. – 186 с.
84.Костин К.Б. Классификация и методология оценки инвестиционной привлекательности транснациональных корпораций в международном бизнесе. Монография. / К.Б. Костин – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2015. – 177 с.
85.Костин К.Б. Новый подход к решению проблемы овербукинга как одного из
ключевых методов управления доходами предприятий гостиничной индустрии/
К.Б. Костин // Вестник РАЕН 2012. –Т.16. –№1. – C. 133-136.
86.Костин К.Б. Применение технологии радиочастотной идентификации как
драйвера ревеню менеджмента в современной гостиничной индустрии / К.Б. Костин // Вестник ИНЖЭКОНа. –2012. – №5(56). – С. 214-217.
87.Костин К.Б. Экономическая модель общественного потребления и перспективы ее развития / К.Б. Костин // Вестник РАЕН. – 2013. – Т.17. – №.1. – C. 80-82.
88.Костин К.Б. Применение технологии видеоконференций в образовательном
процессе вуза / К.Б Костин, Е.Е. Шарафанова, Е.В. Викторова // Вестник РАЕН. –
2010. – т. 14. – № 3. C. 78-80.
89.Костин К.Б. Применение метода анализа кейсов в рамках обучения по дисциплине “Международный маркетинг”/ К.Б. Костин // Сборник докладов Всероссийской конференции с международным участием "Маркетинг: наука, бизнес, образ
жизни" (Санкт-Петербург 25 - 29 октября 2010). – С. 78-80.
90.Костин К.Б. Проблемы развития туристско-гостиничного бизнеса России и пути их решения / К.Б. Костин // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов –2013. – №4. –С. 61-67.
308
91. Костин К.Б. Совершенствование методологии технологий стратегического
управления маркетингом и эффективность бизнеса на российском рынке туристских услуг. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2016. – с. (17 п.л.).
92. Костин К.Б. Классификация инструментов цифрового маркетинга для предприятий отечественного и международного туристского бизнеса // РНЖ «Экономика и управление». – 2016. – № 1 (120). – C. (0,5 п. л.).
93. Костин К.Б. Инновационная модель эффективного развития туристского онлайн сообщества на основе маркетингового инструментария // «Экономические
науки». – 2016. – № 134. – C. (0,7 п. л.).
94. Костин К.Б. Инновационный подход к решению проблемы овербукинга как
одного из ключевых аспектов эффективной маркетинговой политики отечественных и международных предприятий туристского бизнеса // Известия СанктПетербургского экономического университета. – 2016. – № 1 (97). – C. (0,5 п. л.).
95. Костин К.Б. Инновационная стратегия оценки инвестиционной привлекательности как способ совершенствования маркетинговой политики компаний туристского бизнеса // Журнал правовых и экономических исследований. – 2016. –№.1. –
C. (0,7 п.л.).
96. Костин К.Б. Инновационный подход к формированию ценовой политики туристско-гостиничного предприятия как решающий инструмент маркетинга // Известия Санкт-Петербургского экономического университета. – 2015. – № 6 (96). –
C. 74-83. (0,7 п. л.).
97. Костин К.Б. Маркетинговые инструменты как основа формирования методологии развития и повышения эффективности туристского бизнеса // Журнал правовых и экономических исследований. – 2015. –№.4. – C. 106-113 (0,5 п.л.).
98. Костин К.Б. Классификация транснациональных корпораций в международном туристском бизнесе // Вестник Российской академии естественных наук
(Санкт-Петербург). 2015. № 3. C. 48-55.
99. Костин К.Б. Современное состояние и прогноз развития транснациональных
компаний в международном туристском бизнесе // Журнал правовых и экономических исследований. 2015. № 3. С. 125-131.
309
100. Косухина М.А. Модель управления инвестиционной привлекательностью
корпорации. //Аудит и финансовый анализ, №4 - 2012. – с 69.
101. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. /Ф.Котлер. – СПб.: ПИТЕР, 2006. – 464 с.
102. Котлер Ф.А, Привлечение инвесторов. Маркетинговый подход к поиску источников финансирования / Ф.А. Котлер, Д. Янг, Х. Картаджайя. – М.: Альпина
Паблишер, ‒2000. ‒ 194 с.
103. Кох, Р, Менеджмент и финансы от А до Я [Текст] - СПб: Питер, 1999.
104. Крылов Э.И. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия / Э.И. Крылов, В.М. Власов, М.Г. Егорова. – М.: Финансы
и статистика, 2003. – 608 с.
105. Крылов Е. И. Управление финансовым состоянием организации. Москва:
ЭКСМО, 2007. – с 411.
106. Кулибанова В.В. Маркетинг сервисных услуг. – СПб.: Вектор, 2006. – 179 с.
107. Кусков.А.С. Гостиничное дело: Учебное пособие / А.С.Кусков. – 2-е изд.,
испр. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2010. – с. 9-24
108. Лайко М.Ю., Скобкин С.С. Экономическая стратегия в управлении предприятиями индустрии гостеприимства и туризма Текст. / М.Ю. Лайко, С.С. Скобкин.
М.: Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, 2007.
№ 5. С. 102-108.
109. Левченко Т.Л. Управление инвестиционной привлекательностью в туристско-рекреационной сфере / Т.Л. Левченко – монография. – Москва ИНФРА – М,
2012. –160с.
110.Лукин Г.И. Концепция создания инновационной среды для активизации развития научного потенциала вуза. – М.: Вестник Российской академии естественных наук. 2013. № 3. С. 78 – 81.
111. Мак-Дональд М. Сфера услуг. Полное пошаговое руководство по маркетинговому планированию. / М. Мак-Дональд. – М.: Эксмо, 2009
112. Мальков А.В. Размещение акций: структурирование и ценообразование / А.В.
Мальков. – М.: Издательство Альпина бизнес Букс, 2012. – 224с.
310
113. Марковкина Е.В. Инвестиции: Учебно – практическое пособие / Е.В.
Марковкина, И.А.Мухина. – М.: Флинта, 2011. – 120с.
114. Медведева О. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / О.В. Медведева, А.В.Немова, Е.В.Шпилевская. – М.: 2010. – 154с.
115. Мерзон Е.Е. Образовательная среда как фактор формирования профессиональной компетентности студентов педагогического вуза / Е.Е. Мерзон // Молодой ученый. ‒ 2011. ‒ №10. Т.2. ‒ С. 170-172.
116. Месропян Л. М. Анализ формирования некоторых показателей рыночных
инструментов рынка недвижимости Армении / Л.М. Месропян // Экономическое
возрождение России. ‒ 2010. ‒ № 4 (26). ‒ С. 37-46.
117.Моисеева Н.К. Маркетинг и турбизнес: Учебник. М.: Финансы и статистика,
2009. 496 с.
118. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. Учебник. М.:
Финансы и статистика, 2007. 230с.
119. Морозова М. А. Методология устойчивого развития сетевых предпринимательских структур в национальном гостиничном бизнесе Российской Федерации:
дис. д-р. экон. наук: 08.00.05 / Марина Александровна Морозова; С.-Петербург.
гос. инженер. – эконом. ун-т. – СПб., 2011. – с. 15-17.
120. Морозова М.А. Формирование сетевого гостиничного продукта в свете тенденций глобализации и интернационализации внешних торговых рынков / М.А.
Морозова // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия:
Экономика и право. 2013.№ 12. - c. 81-84.
121.Назайкин А.Н. Медиапланирование. / А.Н. Назайкин ‒ М.: ЭКСМО, 2010. –
400с.
122.Незамайков И.С. Гостиничное дело и развитие туризма в России / Незамайков
И.С., Кострикин О.А. / В сборнике: Исследование инновационного потенциала
общества и формирование направлений его стратегического развития. Сборник
научных статей 4-й Международной научно-практической конференции: в 2-х
томах. Ответственный редактор Горохов А.А. 2014. - с. 47
311
123.Никифоров И. В. Стратегия управления инвестиционной привлекательностью в гостиничном бизнесе. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского
государственного университета экономики и финансов, 2012.
124.Овчаренко А.В. Гостиничный бизнес: трудности в начале развития. Особенности привлечения инвестиций в гостиничное хозяйство России / Овчаренко А.В.
// Российское предпринимательство. 2008. № 12-1. - c. 134-136.
125.Орлова Т. С. Рыночные инструменты в деятельности турфирм / Т. С. Орлова,
Т. Ю. Чикурова // Известия Уральского гос. экономического ун-та. - 2009. - №
3(25). - С. 36-41.
126.Осадчая И. М. Финансы. Толковый словарь. 2-е изд. / Брайен Батлер, Брайен
Джонсон, Грэм Сидуэл и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И. М. ─ М.: ИНФРАМ, Изд-во «Весь Мир», 2000. - 496 с.
127.Панов Н.И. Проблемы развития туристского потенциала Ленинградской области / Н.И.Панов, А.М.Чибинев – Методология, экономика, инвестиции. СПб: Издво СПбГУ, 2004. – 128с.
128.Пацанов С.В. Маркетинговые инструменты повышения конкурентоспособности лизинговой компании / C.В. Пацанов // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3. Экономика. Экология. ‒ 2008. ‒ № 2. ‒ С. 69-73.
129.Пельман Е. Куда вложить деньги / Е.Пельман, В.Б.Штейн. – ДилектикаВильямс, 2011. – 355с.
130.Петрик Е. А. Интернет-маркетинг / Е. А. Петрик. – М.: МФПА, 2007. – 299с.
131.Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов Текст. / Майкл Е. Портер, пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.
132.Романов А. Н. Маркетинг / А. Н. Романов. – М.: ЮНИТИ,
2007. – 560 с.
133. Семенов В.Ф. Модель формирования национальной гостиничной сети. / Семенов В.Ф., Бортник Л.В. // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского
института бизнеса. 2014. № 1. - c. 97-98.
134. Сергеев В.И., Григорьев М.Н., Уваров С. А. Логистика. Информационные системы и технологии: учебник. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 608с.
312
135.Скобкин С. С. Цели и задачи маркетинга для российской гостиничной отрасли // Российское предпринимательство. 2002№ 2. – С. 1-15.
136.Соколов К.А. Повышение эффективности использования рыночных инструментов в гостиничном хозяйстве. Канд. диссертация. 2009г.
137.Соловьев Б.А. Маркетинг. / Б.А. Соловьев. М.: – ИНФРА-М, 2007.
138. Теоретические проблемы управления туризмом/Проблемы туризма: теория,
управление, инновации: монография/ Под редакцией проф. Кузнецова Ю.В. –
СПб.: Астерион, 2011. – 240 с.
139.Тимофеева Е.С. Становление и развитие международных форм предпринимательства в гостиничном бизнесе / Е.С. Тимофеева. – СПб.: Изд-во Политехн. унта, 2011. – с. 33-48.
140.Турманидзе Т.У. Экономическая оценка эффективности инвестиционных
проектов в туристской индустрии: монография, ФГОУВП «РГУТиС». – М., 2010.
141.Уокер Джон Р. Введение в гостеприимство: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 10103 «Социально-культурный сервис и туризм», 10102 «Туризм» / Джон Р. Уокер; пер. с англ. [В.Н. Егорова]. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – с. 142-153.
142.Уолкер У. -мл. и др. Маркетинговая стратегия / У. Уолкер-мл. и др. ‒ М.:
«Вершина», 2006.
143.Холт Р. Н., Баренс С. Б. Планирование инвестиций: пер. с англ. – М: Дело
Лтд., 1994.
144. Хорева Л. В., Карпова Г. А., Петров А. Н. Концептуализация подходов к
формированию целостной теории услуг // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2012. № 1. С. 40-50
145.Чернов В.А. Инвестиционный анализ: Учебное пособие. / В.А. Чернов -М.:
ЮНИТИ ДАНА, 2012. – 159с.
146.Шарп У.Ф., Александер Г. Дж., Бейли Дж. В. – Инвестиции: пер. с англ. – М:
Инфра-М, 1997.
147.Эриашвили Н.Д. Менеджмент и маркетинг. / Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮнитиДана, 2008. – 264с.
313
148.Allenby G. Marketing models of consumer heterogeneity/ G. Allenby and P.
Rossi // Journal of Econometrics. –1999. –N.89. P.57-78.
149.Arnold G., “The Handbook of Corporate Finance,” Pearson Education, 2004.
150.Ballotta M. Factors, Actions and Policies to Determine the Investment Attractiveness of a Territorial System, World Bank, WBI/PSD Investment Climate Seminar Series. Washington, 29th January 2004. – p.5.
151.Bartlett C.A., Ghoshal S., Beamish P. W., “Transnational Management,” Text, Cases, and Readings in Cross-Border Management. 5th ed. Irwin, 2008.
152.Berge M. E. Demand driven dispatch: A method for dynamic aircraft assignment,
models and algorithms / M. E. Berge and C. A. Hoppersta. // Operations Research,
1993. N. 41.P.153–168.
153.Bernard A.B., " Foreign Direct Investment Behavior of Multinational Corporations"
NBER Working Paper: Research Summary, 2006.
154.Blain C. Destination branding: Insights and practices from destination management
organizations / C. Blain & S. E. Levy // Journal of Travel Research. 2005. V. 43(4). 328-338.
155.Block B., Hirt G.A., “Foundations of Financial Management”, McGraw-Hill Companies Inc., 2003.
156.Booms, B.H. Marketing strategies and organization structures for service firms, in
Donnelly/ B.H. Booms, and M.J. Bitner ─J.H. and George, W.R. (Eds), 1981.
157.Bradley, M. The Rational Behind Interfirm Tender Offers: Information of Synergy /
M. Bradley, A. Desai, E.M. Kim // Journal of Financial Economics. – Vol. 11. – 2009. –
№ 2.
158.Brunner-Sperdin, A. What influences guests’ emotions: The case of high-quality
hotels / A. Brunner-Sperdin, & M. Peters // The International Journal of Tourism Research. – 2009. –V. 11(2.) –P. 171.
159.Chatwin R.E. Continuous-time airline overbooking with time-dependent fares and
refunds / R.E. Chatwin // Transportation Science. 1999. V.33. P. 805–819.
160.Chen J. J., I. Dimou, “Expansion Strategy of International Hotel Firms”. Journal of
Business Research. December 2005.Volume 58. №12 pp. 1730–1740.
314
161.Discovery Research Group: Гостиничный бизнес в России под влиянием
кризиса (текущее состояние и перспективы развития): отчет, 2009. – 164 с.
162. Dunning J. H. “Trade, Location of Economic Activity and the Multinational Enterprise,” The International Allocation of Economic Activity. London, 1977.
163. Dwyer L., Forsyth P., “Tourism’s contribution to a state economy: A multiregional general equilibrium analysis”, Tourism Economics, 9(4), 2003. – pp. 431-448.
164.Ellis, C. A. Groupware: Some issues and experiences. / C.A. Ellis, S.J. Gibbs, &
G.L. Rein // Communications of the ACM, 1991.34 (1). P. 38-48.
165.Fabozzi F. J. The Theory and Practice of Investment Management. / F. Fabozzi,
H.M. Markowitz 2-nd Edition, – John Wiley & Sons, Inc., 2011. – 915 p.
166.Fabozzi F. J., “The Theory and Practice of Investment Management: Asset Allocation, Valuation, Portfolio Construction, and Strategies,” John Wiley & Sons Inc., 2011.
167.Giannotti С., “The role of portfolio diversification in the hotel industry: Evidence
from the Italian market”, EuroMed Journal of Business, Vol. 6 Iss: 1, 2011, - pp.24 – 45
168.Go F.M., “Business Strategy and Organization Structure: A case of competitive
Advantage in the International Hotel Industry”. 1993. 241 p
169. Groote, P. Globalization in Hotel Chains. Bulletin de la Société géographique de
Liège, 2008, pp. 17-19.
170.Hymer S. The Large Multinational Corporation, “An Analysis of Some Motives for
the International Integration of Business,” M. Casson, Aldershot, 1990.
171.Jensen N. M., “Nation-States and the Multinational Corporation: A Political Economy of Foreign Direct Investment”, Princeton University Press, 2006.
172.Jones, Peter "Defining Yield Management and Measuring Its Impact on Hotel Performance" [Текст] - Лондон: Thomson Learning, 2006.
173.V. Kamath, S. Bhosale, P. Manjrekar. Revenue management techniques in hospitality industry – a comparison with reference to star and economy hotels. // Conference on
Tourism in India – Challenges Ahead. Part VII – Tourism Infrastructure, Technology &
Operations. 15-17 May 2008, IIMK.
174.Keller K. Marketing management. / K. Keller, P. Kotler. – New Jersey: Pearson
Education Inc, 2012. – 812 c.
315
175.Kindleberger C. P. American Business Abroad, “Six Essays on Direct Investment”, New Haven, CT, 1969.
176.Kinsella, B. The Wal-Mart factor / B. Kinsella // Industrial Engineer. –2003. –V.
35(11). –P. 32–36.
177.Koh, J. Knowledge sharing in virtual communities: an e-business perspective / J.
Koh, & Y. G. Kim // Expert Systems with Applications, 2004. 26 (2). 155-P. 166.
178.Kostin K.B. Mathematical modeling of an adaptive acousto-optic interference canceller / K.B. Kostin, V.K. Sokolov // Proc. SPIE. 2002.V.5066. P.265-272.
179.Kostin K.B. Modified adaptive acousto-optic interference canceller visual model /
SokolovV.K., Kukin M.Yu. // Proc. SPIE. – 2003. – V. 5381. – P. 167-173.
180.Kostin K.B. Revenue management as a catalyst for tourism industry development
in contemporary socio-economic conditions in Russian Federation / К.B. Kostin // Труды 7-й международной научно-практической конференции «Пути улучшения качества подготовки кадров сферы гостиничного и туристского бизнеса». СПб, 2
марта 2012. – С. 84-87.
181.Kostin K. International Business Opportunities and Challenges in Modern Russia /
K. Kostin., R. Adams, and C. Samli // Proceedings of University of North Florida Conference on Teaching Research and Practice’14, Jacksonville, FL, 21-22 February 2014.
– Paper 3.
182.Kostin K. Assessing business opportunities in BRICS countries/ K. Kostin., R. Adams, and C. Samli // Proceedings of University of North Florida Conference on Teaching Rese arch and Practice -15. Jacksonville, FL, USA. 20-21 February
183. Kostin K., Adams R., Samli C. Assessing business opportunities in BRICS countries // AIMS International Journal of Management (AIJM). –09.2015. Vol. 9, N 3. pp.
101-116 (0,9/1 п.л.).
184. Kostin K. A comparative analysis of e-marketing potential in the US, Russia and
France// Proceedings of University of North Florida Conference on Teaching Research
and Practice'16. Jacksonville, FL, USA. 19-20 February 2016. –P. (0,6 п.л.).
316
185. Kostin K., Denslow D. Enhancing e-marketing efficiency via revenue management technology// Proceedings of University of North Florida Conference on Teaching Research and Practice'16. Jacksonville, FL, USA. 19-20 February 2016. –P.
(0,5/0,6 п.л.).
186. Kostin K., Denslow D. Problems and prospects of small business development in
the US and in Russia // AIMS International Journal of Management (AIJM) – 09.2015.
Vol. 9, N 3. pp. 101-118. (0,7/1,2 п.л.).
187.Kostin K., Adams R., Samli C. Marketing in the United States and in Russia: effects of intercultural differences on strategy formulation // Proceedings of University of
North Florida Conference on Teaching Research and Practice -16. Jacksonville, FL,
USA. 19-20 February 2016. –P.3. (0,4/0,6 п.л.).
188. Kostin K., Denslow D. Problems and prospects of small business development in
the US and in Russia // Proceedings of University of North Florida Conference on
Teaching Research and Practice'15. Jacksonville, FL, USA. 20-21 February 2015. –P.
15. (0,3/0,4 п.л.).
189.Kotler P., Kotler M., “Winning Global Markets: How Businesses Invest and Prosper in the World's High-Growth Cities,” John Wiley & Sons Inc., 2014.
190. Liu P., Quan D. “Measuring hotel risk and financing”. Cornell University Press,
2011.
191. Martorell Cunill О. The Growth Strategies of Hotel Chains: Best of Business Practices by Leading Companies, New York: Haworth Hospitality Press, 2006. - pр. 17145.
192.Medlik, S. Dictionary of Travel, Tourism and Hospitality Third Edition / S. Medlik.
– Oxford: Butterworth-Heinemann, 2003. – p. 117.
193. Medlik, S. The Business of Hotels (Fourth Edition), Oxford: ButterworthHeinemann, 2012. – pр. 21-24.
194. Penzin A. “Defining business models of international hotel chains”. XI International Scientific and Practical Conference “Actual Problems of Economy and New
Technologies of Teaching (Smirnovskie Chteniya)” March 16, 2012, St.-Petersburg.
317
195. Powers T. Introduction to the hospitality industry, John Wiley & Sons Inc,
New York, 1988, p. 216.
196. Petkus, E. Enhancing the application of experimential marketing in the arts /
E. Petkus // International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing. –2004.
– V. 9(1). – P.49-56.
197. Ritchie B., Crouch G. “The competitive destination. A sustainable tourism perspective.” CABI Publishing, 2003.
198.Rivera J., Chang Oh, “Environmental Regulations and Multinational Corporations’
Foreign Market Entry Investments”, The Policy Studies Journal, Vol. 41, No. 2, 2013.
199.Roberts, Zahai Internet Marketing. Integrating online and offline strategies. Third
Edition / Zahai Roberts –South-Western, Cengage Learning, 2013. – 390 p.
200.Robinson G.M. (ed.). Sustainable Rural Systems: Sustainable Agriculture and Rural
Communities. Burlington: Ashgate Publishing, 2008.
201. Rybalko Yu.S. Holistic approach of the evolution theory to TNC Genesis /
Rybalko Yu.S./ Бизнесинформ. 2014. № 2. - c. 23-29.
202.Shroff N., Rodrigo S., Gwen Yu, “Information Environment and the Investment
Decisions of Multinational Corporations”, The Accounting Review: March 2014, Vol.
89, No. 2, pp. 759-790.
203.Strauss J., El-Ansary A., and Frost R. E-marketing / J. Strauss., A. El-Ansary, and
R. Frost. // Prentice Hall, 3rd ed., – 2003. – 578 p.
204.Talluri, Kalyan T. and. van Ryzin Garrett J. The Theory and Practice of Revenue
Management / Kalyan T. Talluri, Garrett J. van Ryzin –Springer 2005 г. 714 p.
205.Tiainen P.,“Driving Factors of Tourism Investment Decisions and Lapland’s Attractiveness in Tourism Investments,” Laurea University Press, 2013.
206.Wang, Y. C. Modeling participation in on-online travel community. / Y. C. Wang,
& D.R. Fesenmaier // Journal of Travel Research. –2004. – 42 (3) –P. 261-270.
207.Williams A. Tourism and hospitality marketing: Fantasy, feeling and fun / A. Williams // International Journal of Contemporary Hospitality Management. – 2006. –
18(6). – P.482-495.
318
208.World Investment Report 2014. Investing in the SDGs: Action Plan, UNCTAD,
United Nations, Geneva. – p. 181.
209.Zott, C. Strategies for value creation in E-commerce: Best practice in Europe / C.
Zott, R. Amit, & J. Donlevey // European Management Journal. – 2000. –18 (5). – P.
463-475.
ИНТЕРНЕТ РЕСУРСЫ
210. АгроТуризм Ассоциация. URL: http://www.agritourism.ru/agritourismnews/1859 (дата обращения: 23.10.2013).
211.«Азимут Сеть Отелей» стала крупнейшей гостиничной сетью России. URL:
http://tourism.interfax.ru/ru/news/articles/2713/ (дата обращения 06.05.2015)
212.Азизов Х. Сможет ли власть улучшить качество образования в стране. 16 октября 2012. URL: http://maxpark.com/user/3433360109/content/1609898 (Дата обращения 22.07.2014)
213. Бизнес журнал. URL: http://www.businessmagazine.ru/mech_new/experience/pub269984 (дата обращения 12.08.2014)
214. Волкова Л. Схемы по маркетингу URL: http://m-arket.narod.ru/Sh_OM.html
(Дата обращения 22.02.2013).
215. Волкова Л. Маркетинг-микс. URL: http://m-arket.narod.ru/SP_M-mix.html (дата
обращения: 20.05.2014).
216.Всемирная туристическая организация. UNWTO WorldTourismBarometer
2015, p. 1. URL:
http://dtxtq4w60xqpw.cloudfront.net/sites/all/files/pdf/unwto_barom15_01_january_ex
cerpt_1.pdf (дата обращения 28.04.2015)
217. Всемирная туристическая организация. UNWTO Tourism highlights 2014
Edition, p. 2. URL:
http://www2.unwto.org/sites/all/files/pdf/unwto_highlights14_en.pdf (дата обращения
28.04.2015)
218. Выдача (SERP, Search Engine Results Page) URL: http://site-piter.ru/webdictionary/serp/ (дата обращения: 20.05.2014).
319
219. Гостиничный бизнес / Ревеню менеджмент: Управляем доходами, журнал
“Пять звезд” № 12 2009г.” URL: http://www.gaomoskva.ru/index.php?mid=658 (дата обращения: 13.02.2014).
220.Гриненко А. В. Экономические инструменты и методы принятия решений на
рынке ценных бумаг в условиях риска // Экономические науки. Инвестиционная
деятельность и фондовые рынки, Национальный горный университет. URL:
http://www.rusnauka.com/13_NPN_2010/Economics/65497.doc.htm
(дата обращения: 28.11.12).
221. Жукова Т. Инновации в гостиничном бизнесе. URL:
http://www.hotelline.ru/technology_article.php?news_cid =540&news_id=641 (Дата
обращения 22.02.2013).
222. Занятость и безработица. URL:
http://statinfo.biz/HTML/M72F8415A4852L1.aspx (дата обращения 14.06.2014).
223. «История отелей при железных дорогах». URL:
http://www.canadianicons.ca/railway-hotel.php?page=1. (дата обращения 28.04.2015)
224. «Канадская тихоокеанская железная дорога». URL:
http://www.cpr.ca/en/about-cp/our-history. (дата обращения 28.04.2015)
225.Квартиры, апартаменты, съемное жилье// Сайт компании: URL:
http://www.wimdu.com (дата обращения: 23.091.2013).
226.Качество высшего образования / Под ред. М.П. Карпенко. М.: Изд-во СГУ,
2012. – 291 с.URL: http://www.muh.ru/content/doc/2012/120523_kach1357.pdf (Дата
обращения 22.08.2013).
227. Консультант Плюс. URL:
http://www.base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=SPB;n=119262 (дата
обращения: 15.07.2014).
228. Краудсорсинг. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Краудсорсинг (дата обращения: 20.05.2014).
229. «Крестьянские Ведомости». URL: http://www.agronews.ru, 25 августа 2012 №
627263. (дата обращения 14.06.2014).
320
230. Курс Китайского юаня к Доллару. URL:
http://www.cbrf.magazinfo.ru/textual/CNY/USD (дата обращения 19.06.2015)
231. Маркетинг: шпаргалка. URL: http://lib.rus.ec/b/350737/read (Дата обращения
25.06.2014).
232. МАРКЕТИНГ: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Под общей ред.
В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006. URL: http://www.aup.ru/books/m99/3_12.htm
(дата обращения: 15.11.2015).
233.Масленников П.П. О термине «рыночные инструменты» в обеспечении конкурентоспособности предприятия / П.П. Масленников, А.Ф. Черненко // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 1. URL: www.scienceeducation.ru/107-8232 (дата обращения: 09.09.2014).
234.Минин А. Сайт как инструмент маркетинга. Статья. Личный сайт А. Минина
URL: http://a-minin.ru/articles/marketing-site.html ((Дата обращения 25.06.2014).
235. Москвитин Е. 10 эффективных интернет сервисов для путешественников.
Forbes, 2012. Режим доступа: http://m.forbes.ru/article.php?id=84323
http://www.forbes.ru/stil-zhizni-slideshow/puteshestviya/84323-10-effektivnyhinternet-servisov-dlya-puteshestvennikov/slide/1 (дата обращения 07.01.2016)
236.Обзор агентства INFOLine «180 проектов строительства гостиничных объектов России. Проекты 2013-2016 годов». URL:
http://infoline.spb.ru/news/?news=60939 (дата обращения 05.05.2015)
237. Обзор рынка гостиниц г. Екатеринбурга за II полугодие 2014 года. URL:
http://ekbrealty.ru/analytics/analytics/6197/ (дата обращения 16.05.2015)
238. О TripAdvisor. Интернет-ресурс TripAdvisor, 2016. Режим доступа:
https://www.tripadvisor.ru/pages/about_us.html
(дата обращения 07.01.2016)
239. О технологии RFID. URL: http://www.rf-id.ru/about_rfid/ (Дата обращения
22.02.2013).
240. Об эпидемиологической ситуации по клещевым инфекциям в Ленинградской
области. URL:
321
http://rospotrebnadzor.ru/about/info/news_region/news_details_region.php?ELEME
NT_ID=1600 (дата обращения: 15.07.2014)
241. Панова Д. «Турист выбирает событие». URL: http://fototravel.net/2013/12/darya-panova-turist-vyibiraet-sobyitie#more-7663 (дата обращения
14.06.2014).
242. Полиенко М. Конкурентная стратегия. URL: http://marketopedia.ru/102konkurentnaya-strategiya.html
243. Петрик Е.А. Интернет маркетинг. URL:
http://www.alleng.ru/d/mark/mark009.htm (дата обращения: 10.04.2014).
244. РБК Аналитика. URL:
http://marketing.rbc.ru/news_research/12/05/2015/562949995142451.shtml (дата обращения 17.04.2015).
245. Ревеню-менеджмент: как максимизировать доход от продаж в отеле. URL:
http://www.azgu.com.ua/news/revenyumenedzhment-kak-maksimizirovat-dokhod-otprodazh-v-otele (дата обращения: 13.02.2014).
246. Решения / Учет и управление имуществом в гостинице. URL:
http://itrfid.ru/solutions/hotel/#1 (Дата обращения 22.02.2013)
247. Синергия. URL http://ru.wikipedia.org/wiki/Синергия (дата обращения:
20.08.2015).
248. Туристский продукт. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Туристский_продукт
(Дата обращения 25.06.2014).
249. Удельный вес городского и сельского населения в общей численности населения. URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/b11_14p/IssWWW.exe/Stg/d01/03-03.htm
(дата обращения: 15.07.2014)
250. Уникальное жилье на Airbnb. URL: http://www.airbnb.com (дата обращения:
23.09.2013).
251. Центральный элемент координации экономики. URL:
http://econominfo.ru/view-article.php?id=299 (Дата обращения 22.02.2013).
252. Что такое аффилированный маркетинг? URL: http://netexchange.su/chto-takoeaffilirovannyj-marketing/ (дата обращения: 20.05.2014).
322
253. Электронная дистрибуция в гостиничном бизнесе. URL:
http://www.catalog.horeca.ru/newspaper/business/249/ (дата обращения: 20.05.2014).
254. Adbrands Company Profiles & Account Assignments. URL:
http://www.adbrands.net/sectors/sector_travel.htm (дата обращения 16.05.2014)
255. Avis to buy Zipcar vehicle sharing firm for $500M //BBC News. URL:
http://www.bbc.co.uk/news/business-20890174 (дата обращения: 23.09.2013).
256. Blackstone Group. URL:
http://english.homeinns.com/phoenix.zhtml?c=203641&p=irol-IRHom (дата обращения 25.05.2015);
257. Chatham Lodging Trust. URL:
http://www.chesapeakelodgingtrust.com/phoenix.zhtml?c=233098&p=irol-irhome (дата обращения 25.05.2015);
258. Chesapeake Lodging Trust. URL: http://chathamlodgingtrust.com/about/ (дата обращения 25.05.2015);
259. CSImarket. URL:
http://csimarket.com/Industry/industry_ManagementEffectiveness.php?ind=906 (дата
обращения 25.05.2015)
260.CSImarket. URL:
http://csimarket.com/Industry/industry_Financial_Strength_Ratios.php?ind=906 (дата
обращения 24.05.2015)
261. CSImarket.
URL:http://csimarket.com/Industry/industry_valuation_ttm.php?pe&ind=906 (дата обращения 24.05.2015)
262. ElliottWave International. URL:
http://www.elliottwave.com/introduction/elliott_wave.aspx?code=WPMS&articleid=0
(дата обращения 27.05.2015)
263. Ernst & Young. European Attractiveness Survey 2014. URL:
http://www.ey.com/GL/en/Issues/Business-environment/european-attractiveness-survey
(дата обращения 25.05.2015)
323
264. Ernst & Young. International Hotel Chains in Russia – 2015.URL:
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-International-hotel-brands-reviews2015-ENG/$FILE/EY-International-hotel-brands-reviews-2015-ENG.pdf (дата обращения 17.05.2015);
265. Ernst and Young. Global Hospitality Insights – 2015, p. 3. URL:
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-global-hospitality-insights2015/$FILE/ey-global-hospitality-insights-2015.pdf (дата обращения 28.04.2015)
266. Ernst and Young. Global hospitality trends point to widespread growth, crossborder M&A and new concepts in 2015. URL:
http://www.ey.com/GL/en/Newsroom/News-releases/news-ey-global-hospitality-trendspoint-to-widespread-growth-cross-border-mergers-and-acquisitions-and-new-conceptsin-2015 (дата обращения 17.05.2015)
267. EUR/USD - курс евро к доллару США на рынке Forex. URL:
http://www.forexpf.ru/chart/eurusd/ (дата обращения 19.06.2015)
268. Forbes. URL: http://www.forbes.com/ (дата обращения: 10.04.2014).
269. Google AdWords. URL: http://www.adwords.google.com (дата обращения:
10.04.2014).
270. Gurufocus. URL: http://www.gurufocus.com (дата обращения 29.05.2015)
271. Hedgeable. URL: https://www.hedgeable.com (дата обращения 29.05.2015)
272. HomeInns Group. URL: http://www.blackstone.com/businesses/financialadvisory/park-hill-group (дата обращения 25.05.2015);
273. Hotel.ru. URL: http://www.hotel.ru (дата обращения 24.05.2014);
274. Hotelmag.com. URL: http://www.hotelmag.com (дата обращения 24.05.2014);
275.Hospitality Properties Trust. URL: http://www.hptreit.com/default.aspx (дата обращения 25.05.2015)
276. Hotel Investment Outlook – 2015. JLL’s Hotels & Hospitality Group, p. 9.URL:
http://www.jll.com/Research/JLL%20Hotel%20Investment%20Outlook%202015.pdf?e
e1160d5-9c6b-4761-b690-eddc19c4a7bd (дата обращения 17. 05.2015)
324
277. InterContinental Hotels Group. URL:
http://www.ihg.com/hotels/gb/en/global/about/company-overview (дата обращения
25.05.2015)
278. Internet World Stats. URL:http://www.internetworldstats.com/ (дата обращения:
20.05.2014).
279. Investopedia. URL: http://www.investopedia.com/ (дата обращения 25.05.2015)
280. Kaushik A. Excellent Analytics Tip #27: Chase Smart Calculated Metrics! URL:
http://www.kaushik.net/avinash/ (дата обращения: 10.04.2014).
281. Kearney A.T., The FDI Confidence Index 2015, Chicago. URL:
https://www.atkearney.com/research-studies/foreign-direct-investment-confidenceindex/2015/publication (дата обращения 26.05.2015)
282. KPMG, International hotel operators in Russia – 2012. URL:
http://www.kpmg.com/RU/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Val_
6e.pdf (дата обращения 17.05.2015).
283. KPMG, International hotel operators in Russia and the CIS – 2015.URL:
http://icc.ge/Publications/S_Val_8e_fin.pdf (дата обращения 17.04.2015)
284. Medelle Swill Consulting Group: URL: http://www.educationmedelle.com/articles/gde-poluchit-visschee-obrazovanie.html (дата обращения
12.04.2013)
285. Mixed February 2015 Performance for Hotel Industry in European Region URL:
http://www.htrends.com/trends-detail-sid-82780.html (дата обращения 17.05.2015)
286. MKG Group. URL: http://www.hotelonline.com/News/PR2012_2nd/May12_HotelRankings.html (дата обращения
17.05.2015)
287. Morningstar. URL:
http://news.morningstar.com/classroom2/course.asp?docId=145095&page=9 (дата обращения 25.05.2015)
288. Muta M. The Promise and Opportunitty of RFID. Hospitality Upgrade. 2006.
URL: http://www.hospitalityupgrade.com/_magazine/magazine_Detail.asp?ID=21 (Дата обращения 22.05.2014).
325
289. NHHotelGroup.URL: http://corporate.nh-hotels.com/en/about-nh/about-us (дата обращения 25.05.2015);
290. Positive November 2013 Performance for Hotel Industry in European Region.
URL: http://www.htrends.com/trends-detail-sid-75572.html (дата обращения
17.05.2015)
291. Reachlocal. URL: http://www.reachlocal.ru/conversion-optimization (дата обращения: 20.05.2014).
292. Pebblebrook Hotel Trust. URL: http://www.pebblebrookhotels.com/ (дата обращения 25.05.2015).
293. Reuters. URL:
http://www.reuters.com/finance/stocks/financialHighlights?symbol=ACCP.PA (дата
обращения 25.05.2015)
294. RFID. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/RFID (дата обращения 22.02.2013).
295. RLJ Lodging Trust. URL: http://rljlodgingtrust.com/ (дата обращения
25.05.2015);
296. Russia’s Real Estate Market Investment 2011. Jones Lang LaSalle. URL:
http://wermutham.com/pdf/JLLPresentation%20by%20N.%20Tischendorf.pdf (дата
обращения 30.05.2015)
297. Russia’s Real Estate Market Investment 2014 Main Drivers, Trends and Implication. Jones Lang LaSalle. URL:
http://www.joneslanglasalle.com/ResearchLevel1/Russias_Real_Estate_Investment_Ma
rket_Main_Drivers_Trends_and_Implications_final_eng.pdf (дата обращения
30.05.2015)
298. RusTourismNews. URL: www.rustourismnews.com/?p=13589 (дата обращения
17.05.2015)
299. ShanghaiJinJiangInternational HG. URL:
http://www.jinjianghotels.com.cn/en/Aboutus.aspx?cid=18&id=2 (дата обращения
25.05.2015);
326
300. Sharing economy: не владеть, а пользоваться //Дойче Велле. Сайт новостей: URL: http://m.dw.de/russian/mobile.A-16466203-2214.html (дата обращения:
23.09.2013).
301. SproutSocial. URL: http://www.SproutSocial.com (дата обращения: 10.04.2014).
302. Statista. URL: http://www.statista.com/statistics/197859/total-number-ofguestrooms-of-us-hotel-companies-worldwide/ (дата обращения 17.05.2015)
303. Stijit. URL: http://www.stijit.com/sem-seo (дата обращения: 20.05.2014
304. STRGlobal.URL: http://www.strglobal.com/news/hotel-data-blog/eastern-europeroom-supply-poised-for-growth (дата обращения 13.05.2015)
305. STR Global. Pipeline Report – 2015 (Sample).URL:
http://www.strglobal.com/products/pipeline-reports/en-GB (дата обращения
13.05.2015)
306. Stern School of Business NYU.URL:
http://people.stern.nyu.edu/adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html (дата обращения 26.05.2015)
307. Technical Analysis. Morningstar. URL:
http://www.morningstar.com/InvGlossary/technical_analysis_definition_what_is.aspx
(дата обращения 26.05.2015)
308. TMX Money. URL: http://www.tmxmoney.com/en/ (дата обращения 29.05.2015)
309. The Blackstone Group Income Statement. URL:
http://ycharts.com/financials/BX/income_statement/annual (дата обращения:
11.04.2012).
310. The European Commission. The European Consumer Centres' Network.URL:
http://ec.europa.eu/consumers/ecc/docs/hotel_establishment_classification_EU_en.pdf
(дата обращения 15.05.2015)
311. Tours, trips and other things to do on vacation // Сайт компании: URL:
http://www.vayable.com (дата обращения: 23.09.2013).
312. Transnational corporations (TNC). United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD). URL: http://unctad.org/en/Pages/DIAE/Transnationalcorporations-(TNC).aspx (дата обращения 27.05.2015)
327
313. Travelocity. URL: http://www.travelocity.com (дата обращения: 10.04.2014).
314. Typaldos, C. (2000). Community standards. URL:
http://www.fastcompany.com/magazine/38/ideazone.html (Дата обращения
22.06.2014)
315. World Trade Organization. International Recommendations for Tourism Statistics
– 2008, p. 72. URL:
http://unstats.un.org/unsd/tradeserv/irts%202008%20edited%20whitecover.pdf (дата
обращения 14.05.2015)
316. World Trade Organization. Recommendations on Tourism Statistics – 1994, pp.
14-18.URL: http://unstats.un.org/unsd/publication/Seriesm/SeriesM_83e.pdf (дата обращения 14.05.2015)
317. Yahoo Finance. URL: https://finance.yahoo.com/echarts?s=CLDT+Interactive#
(дата обращения 29.05.2015)
318. Yang, T., Kim, D., & Dhalwani, V. (2008). Social networking as a new trend in emarketing. URL: http://sce.uhcl.edu/yang/research/EM2I'07final.pdf (Дата обращения
22.06.2014)
319. URL: http://finmarket.ru/news/3079024 (дата обращения 14.06.2014)
328
Приложения
Приложение 1 - Показатели рентабельности для группы компаний в 2010-2014 гг.
и средние за 5 лет [270]
2010
2011 2012 2013 2014 Средняя за 5 лет
Рентабельность активов, %
Chatham LT
-0,99
-2,67 -0,32 0,53 7,27
0,764
Chesapeake LT
1,29 2,47 3,25 3,72
2,68
RLJ Lodging Trust
-0,85
0,36 1,24 3,20 3,45
1,48
Pebblebrook HotelTrust
-1,07
1,31 1,60 2,17 2,98
1,40
Hospitality Property Trust
0,40
3,69 2,82 2,30 3,30
2,50
Рентабельность собственного капитала (РСК), %
Chatham LT
-1,39
-4,78 -0,69 1,01 13,76
1,58
Chesapeake LT
2,19 4,22 5,29 6,01
4,43
RLJ Lodging Trust
-2,63
0,75 2,29 5,76 6,03
2,44
Pebblbbrook HotelTrust
-1,25
1,65 2,15 3,08 4,48
2,02
Hospitality Property Trust
0,72
6,73 5,49 4,58 6,49
4,80
Рентабельность инвестированного капитала, %
Chatham LT
-0,45
0,04 3,51 3,06 3,00
1,83
Chesapeake LT
4,81 4,63 5,43 5,31
5,05
RLJ Lodging Trust
1,83
3,27 4,16 5,19 5,53
4,00
Pebblebrook HotelTrust
-2,63
2,64 2,32 3,07 3,85
1,85
Hospitality Property Trust
3,21
6,55 5,33 5,08 5,80
5,19
Рентабельность продаж, %
Chatham LT
-4,78
-12,4 -1,44 2,36 33,91
3,52
Chesapeake LT
-1,24
5,25 9,77 10,79 12,75
7,46
RLJ Lodging Trust
-4,34
1,50 4,86 11,64 12,21
5,17
Pebblebrook HotelTrust
-11,50 5,16 6,85 8,77 12,17
4,29
Hospitality Property Trust
1,97
15,73 11,71 8,52 11,36
9,86
Приложение 2 - Показатели ликвидности и финансовой независимости для группы компаний в 2010-2014 гг. и средние за 5 лет [270]
2010 2011 2012 2013 2014 Средняя за 5 лет
Коэффициент срочной ликвидности
Chatham LT
2,05 0,25 0,20 0,20 0,73
0,69
Chesapeake LT
1,46 2,42 2,46 2,02 1,92
2,06
RLJ Lodging Trust
5,29 3,91 2,00 2,58 1,83
3,12
Pebblbbrook Hotel Trust 9,59 1,77 1,73 1,01 0,63
2,95
Hospitality Property Trust 0,74 2,16 0,62 0,61 0,71
0,97
Коэффициент текущей ликвидности
Chatham LT
2,05 0,25 0,20 0,20 0,73
0,69
Chesapeake LT
1,46 2,42 2,46 2,02 1,92
2,06
RLJ Lodging Trust
5,29 3,91 2,00 2,58 1,83
3,12
Pebblbbrook HotelTrust 9,59 1,77 1,73 1,01 0,63
2,95
329
2010 2011 2012 2013 2014 Средняя за 5 лет
Hospitality Property Trust 0,74 2,16 0,62 0,61 0,71
0,97
Коэффициент финансового левериджа
Chatham LT
0,30 1,06 1,17 0,71 0,94
0,84
Chesapeake LT
0,34 0,78 0,53 0,56 0,51
0,54
RLJ Lodging Trust
1,44 0,74 0,79 0,66 0,66
0,86
Pebblebrook HotelTrust 0,21 0,23 0,36 0,38 0,47
0,33
Hospitality Property Trust 0,74 0,76 1,00 0,88 0,95
0,87
Долгосрочные обязательства к активам
Chatham LT
0,23 0,35 0,35 0,33 0,45
0,34
Chesapeake LT
0,25 0,42 0,33 0,34 0,32
0,33
RLJ Lodging Trust
0,57 0,41 0,42 0,38 0,38
0,43
Pebblebrook HotelTrust 0,17 0,18 0,25 0,26 0,31
0,23
Hospitality Property Trust 0,41 0,41 0,48 0,45 0,47
0,44
Приложение 3 - Инвестиционные критерии для группы компаний в 2010-2014 гг.
[270, 293]
2010
2011 2012 2013 2014
Коэффициент дивидендных выплат (КДВ)
Средний 4 (2) года
Chatham LT
6,46 0,40
3,43
Chesapeake LT
2,67 1,33 1,33 1,20
1,63
RLJ Lodging Trust
3,17 1,84 0,86 0,98
1,71
Pebblebrook HotelTrust
6,00 3,43 2,00 1,30
3,18
Hospitality Property Trust
1,39 2,17 2,59 1,65
1,95
Прибыль на акцию, долл./ акцию
% роста 5 лет
Chatham LT
-0,20
-0,7 -0,1 0,13 2,32
1260,00
Chesapeake LT
-0,07
0,30 0,66 0,75 1,01
1542,86
RLJ Lodging Trust
0,12 0,38 0,95 1,06
783,33
Pebblebrook HotelTrust
-0,23
0,08 0,14 0,32 0,72
413,04
Hospitality Property Trust -0,07
1,30 0,84 0,73 1,18
1785,71
Коэффициент «цена/прибыль», 2015 год
Chatham LT
10,57
Chesapeake LT
31,47
RLJ Lodging Trust
27,74
Pebblebrook HotelTrust
57,12
Hospitality Property Trust
24,58
Приложение 4 - Капитализация, EBITDA, чистая прибыль для группы компаний в
2010-2014 гг. [270, 308]
2010
2011
2012
2013
2014 % рост за 5 лет
Капитализация, млрд.долл.
Chatham LT
0,159 0,149 0,214 0,538 0,985
519,887
Chesapeake LT
0,346 0,497 0,830 1,253 2,039
489,306
RLJ Lodging Trust
1,79
2,06
2,98
4,43
147,34
Pebblebrook HotelTrust
0,81
0,97
1,41
1,96
3,26
303,61
330
2010
2011
2012
2013
2014 % рост за 5 лет
Hospitality Property Trust 2,84
2,84
2,90
4,04
4,65
63,43
EBITDA, млн. долл.
Chatham LT
2,00
11,00 28,00 33,00 121,00
5950
Chesapeake LT
6,00
41,00 78,00 117,00 141,00
2250
RLJ Lodging Trust
147,00 218,00 254,00 299,00 339,00
131
Pebblbbrook HotelTrust
1,00
60,00 86,00 124,00 172,00
17100
Hospitality Property Trust 399,00 554,00 550,00 573,00 654,00
64
Чистая прибыль, млн. долл.
Chatham LT
-1
-9
-1
3
67
6800
Chesapeake LT
-1
9
27
45
61
6200
RLJ Lodging Trust
-22
11,71 41,32 114,18 136,48
720
Pebblebrook HotelTrust
-7
15
26
43
73
998
Hospitality Property Trust
21
190
152
133
197
823
Приложение 5 - Коэффициент удержания и уровень роста (%) для группы компаний в 2010-2014 гг. и средние за 5 лет (на основании расчетов автора по данным
приложения 1 (РСК) и приложения 3 (КДВ))
2010 2011 2012 2013 2014 Средняя за 4 (2) года
Коэффициент удержания (=1-КДВ)
-5,46 0,60
-2,43
Chatham LT
-1,67 -0,33 -0,33 -0,20
-0,63
Chesapeake LT
-2,17 -0,84 0,14 0,02
-0,71
RLJ Lodging Trust
-5,00 -2,43 -1,00 -0,30
-2,18
Pebblebrook HotelTrust
-0,39 -1,17 -1,59 -0,65
-0,95
Hospitality Property
Trust
Уровень роста (=Коэффициент удержания * РСК)
-5,51 8,26
1,37
Chatham LT
-3,66 -1,39 -1,75 -1,20
-2,00
Chesapeake LT
-1,63 -1,92 0,81 0,12
-0,66
RLJ Lodging Trust
-8,25 -5,22 -3,08 -1,34
-4,47
Pebblebrook HotelTrust
-2,62 -6,42 -7,28 -4,22
-5,14
Hospitality Property
Trust
Приложение 6 - Показатели рентабельности для группы компаний в 2010-2014 гг.
и средние за 5 лет [270]
2010
2011
2012
2013 2014 (сент. Средняя за 5 лет (4
2014)
года/2 года)
Рентабельность активов, %
Shanghai Jin
5,83
6,09
7,10
6,04
5,28
6,07
Jiang HG
HomeInns
8,31
4,82
-0,29
2,14
5,34
4,06
Group
NH Hotel Group -1,38
0,19
-9,97 -1,45
-1,46
-2,81
331
Blackstone
Group
Inter Continental
HG
2010
2011
2012
2013
-2,62
-0,83
0,86
4,00
9,86
16,44
17,46
11,75
2014 (сент. Средняя за 5 лет (4
2014)
года/2 года)
5,18
1,32
13,29
Рентабельность собственного капитала (РСК), %
7,81
7,80
9,01
8,79
7,47
13,76
Shanghai Jin
8,18
Jiang HG
HomeInns
14,52 10,84 -0,69
4,74
10,72
8,03
Group
NH Hotel Group -10,30 -4,04
0,54 -29,77
-4,33
-9,58
Blackstone
-6,04 -2,42
2,85
12,89
14,78
4,41
Group
Inter Continental 133,33 115,65 127,25 329,20
176,36
HG
Рентабельность инвестированного капитала, %
Shanghai Jin
8,98
8,84
10,28
8,51
8,53
9,03
Jiang HG
HomeInns
33,34
8,75
-1,30
5,22
8,02
10,81
Group
NH Hotel Group 0,28
0,49 -17,23 -2,15
-2,03
-4,13
Blackstone
-64,50 61,42
-1,54
Group
Inter Continental 29,21 51,49 49,27 34,55
47,77
42,46
HG
Рентабельность продаж, %
Shanghai Jin
17,92 15,15 15,80 14,06
16,72
15,93
Jiang HG
HomeInns
12,08
9,47
-0,49
3,29
8,18
6,51
Group
NH Hotel Group -3,70
0,46 -22,98 -3,16
-1,50
-6,18
Blackstone
-11,86 -5,17
5,44
17,71
21,17
5,46
Group
Inter Continental 17,20 26,75 29,65 19,55
21,04
22,84
HG
Приложение 7 - Показатели ликвидности и финансовой независимости для группы компаний в 2010-2014 гг. и средние за 5 лет [270]
2010 2011 2012 2013 2014 Средняя за 5 лет (4 года/3
года)
Коэффициент срочной ликвидности
Shanghai Jin Jiang 0,97 0,92 1,00 0,36 1,93
1,04
HG
HomeInns Group
3,07 1,10 0,70 0,93 0,49
1,26
332
NH Hotel Group
Blackstone Group
Inter Continental
HG
Shanghai Jin Jiang
HG
HomeInns Group
NH Hotel Group
Blackstone Group
Inter Continental
HG
Shanghai Jin Jiang
HG
HomeInns Group
NH Hotel Group
Blackstone Group
Inter Continental
HG
2010 2011 2012
2013
2014
0,44
4,61
0,49
0,74
7,24
1,00
5,28
0,99
0,26
5,08
0,67
0,20
5,81
0,84
Средняя за 5 лет (4 года/3
года)
0,41
5,60
0,80
Коэффициент текущей ликвидности
1,00 0,96 1,03 0,37 1,94
1,06
3,10
0,57
4,61
0,49
1,28
0,53
5,60
0,80
1,12
0,36
5,08
0,67
0,73
0,27
5,81
0,85
0,95
0,92
7,24
1,00
0,51
5,28
0,99
Коэффициент финансового левериджа
0,02
0,31 0,09
0,14
0,06
1,01
1,06
2,93
0,33
1,02
1,14
-2,23
0,53
0,93
1,24
1,26
0,29
1,24
1,59
4,08
0,50 0,27
0,88
1,05 0,78
17,06 2,34
Долгосрочные обязательства к активам
0,01
-
Shanghai Jin Jiang
0,01
HG
HomeInns Group
0,03 0,16 0,12 0,23 0,04
0,12
NH Hotel Group
0,20 0,07 0,06 0,29
0,16
Blackstone Group 0,38 0,41 0,45 0,35 0,28
0,37
Inter Continental
0,28 0,23 0,38 0,41 0,56
0,37
HG
Приложение 8 - Инвестиционные критерии для группы компаний в 2010-2014 гг.
[270, 293]
2010 2011 2012 2013 2014
Коэффициент дивидендных выплат (КДВ)
Средний 5 лет (3 года)
Shanghai Jin Jiang HG
0,51 0,72 0,59 0,59 0,48
0,58
HomeInns Group
NH Hotel Group
Blackstone Group
1,27 0,60 0,74
0,87
Inter Continental HG
0,44 0,31 0,34 0,47 0,47
0,41
Прибыль на акцию, долл./ акцию
% роста 5 лет
333
2010 2011 2012 2013 2014
0,10 0,08 0,10 0,10 0,13
25,40
Shanghai Jin Jiang
5
HG [299]
0,21 0,21 -0,01 0,11 0,28
29,85
HomeInns Group6[272]
7
-0,19 0,03 -1,36 -0,15 -0,01
94,12
NH Hotel Group [289]
-1,02 -0,35 0,41 2,00 2,60
354,90
Blackstone Group
1,13 1,90 2,03 1,53 1,59
40,71
Inter Continental HG
Коэффициент «цена/прибыль», 2015 год
Shanghai Jin Jiang HG
26,19
HomeInns Group
24,50
NH Hotel Group
Blackstone Group
13,38
Inter Continental HG
26,91
Приложение 9 - Капитализация, EBITDA, чистая прибыль для группы компаний в
2010-2014 гг. [270, 287]
2010
2011
2012
2013
2014 (сент. % рост за 5
2014)
лет
Капитализация, млрд.долл.
Shanghai Jin Jiang 2,242 1,671
1,367
1,546
1,988
-11,318
HG
HomeInns Group 1,674 1,170
1,325
2,069
1,436
-14,217
NH Hotel Group
0,946 0,608
0,722
1,449
1,493
57,83
Blackstone Group 15,990 15,825 17,840 36,175
39,200
145,15
Inter Continental
5,71
5,23
7,47
8,66
9,46
65,59
HG
EBITDA, млн. долл.
Shanghai Jin Jiang 621,00 519,00 594,00 689,00
912,00
47
HG
HomeInns Group 829,00 987,00 867,00 1172,00
1562,00
88
NH Hotel Group
43,00 133,00 200,00 -280,00
74,00
72
Blackstone Group
343,00 1227,00 3352,00
4210,00
1420
319,00
Inter Continental 547,00 717,00 707,00 744,00
760,00
39
HG
Чистая прибыль, млн. долл.
Shanghai Jin Jiang 621,00 519,00 594,00 689,00
912,00
47
HG
HomeInns Group 829,00 987,00 867,00 1172,00
1562,00
88
NH Hotel Group -115,00 -47,00 11,00 -292,00
-40,00
65
219,00 1171,00
1585,00
528
Blackstone Group
5
CNY/USD=0,16.
CNY/USD=0,16.
7
EUR/USD=1,13.
6
334
2010
2011
370,00
280,00
168,00
473,00
2012
2013
2014 (сент.
2014)
% рост за 5
лет
544,00 372,00
391,00
40
Inter Continental
HG
Приложение 10 - Коэффициент удержания (%) и уровень роста для группы компаний в 2010-2014 гг. и средние за 5 лет (на основании расчетов автора по данным
приложения 6 (РСК) и приложения 8 (КДВ))
2010 2011 2012 2013 2014 Средняя за 5 лет (4 года/
3 года)
Коэффициент удержания (=1-КДВ)
Shanghai Jin Jiang 0,49 0,28 0,41
0,41 0,52
0,42
HG
HomeInns Group
NH Hotel Group
Blackstone Group
-0,27 0,40 0,26
0,13
Inter Continental
0,56 0,69 0,66
0,53 0,53
0,59
HG
Уровень роста (=Коэффициент удержания * РСК)
Shanghai Jin Jiang 3,83 2,18 3,69
3,60 3,88
3,44
HG
HomeInns Group
NH Hotel Group
Blackstone Group
-0,77 5,16 3,84
2,74
Inter Continental 74,66 79,80 83,99 174,48
103,23
HG
Приложение 11 - Показатели рентабельности для группы компаний в 2010-2014
гг. и средние за 5 лет [270]
2010
2011 2012 2013 2014 Средняя за 5 лет
Рентабельность активов, %
Accor Hotels
35,35
0,32
-7,70 1,73 2,83
6,51
Choice Hotels International 28,58 25,69 24,83 20,90 20,46
24,09
Hyatt
0,92
1,53
1,16 2,62 4,22
2,09
Starwood
5,15
5,06
6,10 7,21 7,27
6,16
Wyndham Worldwide
4,04
4,52
4,33 4,50 5,45
4,57
Рентабельность собственного капитала (РСК), %
Accor Hotels
108,62 0,75 -19,01 4,75 7,20
20,46
Choice Hotels International
Hyatt
1,30
2,27
1,83 4,32 7,32
3,41
Starwood
22,21 18,03 18,45 19,55 25,92
20,83
Wyndham Worldwide
13,52 16,20 19,22 24,32 36,76
22,00
Рентабельность инвестированного капитала, %
Accor Hotels
327,27 7,69
5,97 9,07 10,50
72,10
Choice Hotels International 110,02 113,88 96,46 79,76 92,87
98,60
335
2010
2011 2012 2013 2014 Средняя за 5 лет
Hyatt
1,22
4,10
2,90 2,73 3,35
2,86
Starwood
11,30 14,39 14,06 14,02 18,38
14,43
Wyndham Worldwide
8,75
7,80
8,73 9,18 9,50
8,79
Рентабельность продаж, %
Accor Hotels
60,69
0,48 -10,60 2,32 4,09
11,40
Choice Hotels International 18,02 17,28 17,56 15,69 16,25
16,96
Hyatt
1,87
3,06
2,23 4,95 7,79
3,98
Starwood
9,41
8,69
8,89 10,38 10,58
9,59
Wyndham Worldwide
9,84
9,80
8,82 8,62 10,02
9,42
Приложение 12 - Показатели ликвидности и финансовой независимости для группы компаний в 2010-2014 гг. и средние за 5 лет [270]
2010 2011 2012 2013 2014 Средняя за 5 лет
Коэффициент срочной ликвидности
Accor Hotels
1,14 1,23 1,09 1,25 2,04
1,35
Choice Hotels International 0,99 1,06 1,61 1,76 1,76
1,44
Hyatt
3,46 2,65 2,72 1,25 2,32
2,48
Starwood
0,70 0,86 0,76 0,92 0,85
0,82
Wyndham Worldwide
0,89 0,88 0,77 0,89 0,84
0,85
Коэффициент текущей ликвидности
Accor Hotels
1,15 1,24 1,11 1,26 2,05
1,36
Choice Hotels International 0,99 1,06 1,61 1,76 1,76
1,44
Hyatt
3,63 2,80 2,84 1,34 2,34
2,59
Starwood
1,07 1,27 0,94 1,04 0,95
1,05
Wyndham Worldwide
1,11 1,11 0,97 1,08 1,00
1,05
Коэффициент финансового левериджа
Accor Hotels
0,55 0,47 0,86 0,87 0,78
0,71
Choice Hotels International -4,34 -9,89 -1,59 -1,75 -1,85
-3,88
Hyatt
0,31 0,25 0,26 0,31 0,30
0,29
Starwood
1,36 0,92 0,58 0,48 1,93
1,05
Wyndham Worldwide
1,28 1,80 2,36 2,98 4,03
2,49
Долгосрочные обязательства к активам
Accor Hotels
0,21 0,19 0,21 0,24 0,32
0,23
Choice Hotels International 0,61 0,56 1,59 1,41 1,21
1,08
Hyatt
0,21 0,16 0,16 0,16 0,17
0,17
Starwood
0,33 0,27 0,19 0,17 0,30
0,25
Wyndham Worldwide
0,37 0,42 0,43 0,47 0,50
0,44
Приложение 13 - Инвестиционные критерии для группы компаний в 2010-2014 гг.
[270, 287]
2010 2011 2012 2013 2014
Коэффициент дивидендных выплат (КДВ)
Средний 5
лет
Accor Hotels
0,07 5,17
1,38 0,42
1,76
336
2010 2011 2012 2013 2014
Choice Hotels International 0,41 0,40 0,35 0,38 0,36
0,38
Hyatt
Starwood
0,12 0,20 0,44 0,41 0,41
0,32
Wyndham Worldwide
0,23 0,24 0,34 0,36 0,34
0,30
Прибыль на акцию, долл./ акцию
% роста 5 лет
Accor Hotels
3,19 0,02 -0,5 0,11 0,19
-94,04
Choice Hotels International 1,80 1,86 2,08 1,92 2,11
17,22
Hyatt
0,38 0,67 0,53 1,30 2,25
492,11
Starwood
2,61 2,58 2,92 3,33 3,43
31,42
Wyndham Worldwide
2,13 2,57 2,80 3,25 4,22
98,12
Коэффициент «цена/прибыль», 2015 год
Accor Hotels
48,10
Choice Hotels International
27,30
Hyatt
28,30
Starwood
24,70
Wyndham Worldwide
18,90
Приложение 14 - Капитализация, EBITDA, чистая прибыль для группы компаний
в 2010-2014 гг. [270, 287]
2010
2011
2012
2013
2014
% рост за 5
лет
Капитализация, млрд.долл.
Accor Hotels
8,534
5,030
6,856
8,839
9,782
14,63
Choice Hotels
2,280
2,217
1,955
2,879
3,259
42,94
International
Hyatt
7,960
6,217
6,251
7,721
8,976
12,76
Starwood
11,729 9,398 11,077 15,246 14,000
19,36
Wyndham Worldwide
5,20
5,56
7,31
9,46
10,38
99,85
EBITDA, млн. долл.
Accor Hotels
556,00 821,00 850,00 865,00 923,00
66
Choice Hotels
173,00 179,00 205,00 209,00 225,00
30
International
Hyatt
421,00 445,00 518,00 731,00 950,00
126
Starwood
858,00 906,00 1039,00 1198,00 1162,00
35
Wyndham Worldwide 903,00 980,00 945,00 1030,00 1191,00
32
Чистая прибыль, млн. долл.
Accor Hotels
3610,00 50,00 -599,00 126,00 223,00
-94
Choice Hotels
107,00 110,00 121,00 113,00 123,00
15
International
Hyatt
66,00 113,00 88,00
207,00 344,00
421
Starwood
477,00 489,00 562,00 635,00 633,00
33
Wyndham Worldwide 379,00 417,00 400,00 432,00 529,00
40
Приложение 15 - Коэффициент удержания (%) и уровень роста для группы ком-
337
паний в 2010-2014 гг. и средние за 5 лет (на основании расчетов автора по
данным приложения 11(РСК) и приложения 13 (КДВ))
2010 2011 2012 2013 2014 Средняя за 5 лет (4
года)
Коэффициент удержания (=1-КДВ)
Accor Hotels
0,93 -4,17
-0,38 0,58
-0,76
Choice Hotels
0,59
0,60 0,65 0,62 0,64
0,62
International
Hyatt
Starwood
0,88
0,80 0,56 0,59 0,59
0,68
Wyndham Worldwide
0,77
0,76 0,66 0,64 0,66
0,70
Уровень роста (=Коэффициент удержания * РСК)
Accor Hotels
101,02 -3,13
-1,81 4,18
25,07
Choice Hotels
International
Hyatt
Starwood
19,54 14,42 10,33 11,53 15,29
14,23
Wyndham Worldwide 10,41 12,31 12,69 15,56 24,26
15,05