Навыки эффективных менеджеров

Навыки эффективных менеджеров
Автор статьи: Марецкая Ирина
«Большинство сделок на 50% состоит из эмоций и на 50% из экономических
соображений». Этой фразой я начала очередное занятие на курсе по лидерству и личной
эффективности для топ-менеджеров. Не успела я закончить мысль и назвать автора цитаты
(инвестиционный банкир Феликс Рохатин так отзывался об изменчивой динамике
переговоров), как услышала реплику с места: «Я не согласен!». Сказал это высокий
широкоплечий мужчина, директор крупной минской компании-поставщика электроники. Я
внутренне похолодела, т.к. совершенно не была готова к столь решительно высказанному
возражению. «Пожалуйста, Александр, скажите, как бы Вы распределили эти проценты?» обратилась я к нему. «80% - эмоции и 20% - деньги», - незамедлительно последовал ответ.
Группа одобрительно зашумела. Стали раздаваться другие варианты распределения
процентов: 60% на 40%; 70% на 30%. Однако, все были согласны в одном: деньги в бизнесе
решают далеко не все. «А что же является решающим для успеха в бизнесе?», - я задала
следующий вопрос. Уметь договариваться с клиентами... Грамотно управлять персоналом...
Быть профессионалом в своем деле... Уметь разрешать конфликты... Эффективность бизнеспроцессов... Уметь рисковать и нести ответственность... Эффективные организационные
коммуникации... Уметь поддерживать в себе мотивацию к достижению целей... Уметь
расставлять приоритеты в жизни... Быть честными... Уметь дружить... Быть знакомым с
нужными людьми... Знать, чего ты сам хочешь от жизни... Уметь доказать свою точку
зрения, убедить в своей правоте...
Реплики раздавались со всех сторон, я едва успевала записывать их на флип-чарт.
Список получился внушительным. Мы проанализировали его с точки зрения тех требований,
которые он предъявляет к компетенции менеджера. Больше половины списка составляли так
называемые
«мягкие»
навыки
soft
skills
1
. Люди, которые принимали участие в составлении этого списка, управляют компаниями и
крупными подразделениями численностью от 50 до 500 и более человек; имеют
управленческий опыт более 5 лет; определяют основные направления развития своих
компаний, их стратегию и тактику; ежедневно принимают десятки решений; зачастую несут
персональную ответственность за то, что происходит внутри компании, а также за ее
влияние на ближайшее окружение (поставщики, клиенты и др.). Столь единодушный выбор,
очевидный тренд в сторону soft skills, на мой взгляд, не случаен, и отражает общие
тенденции в современном менеджменте.
Исследования, проводившиеся последние 20 лет по всему миру, привели многих
специалистов к выводу, что компетентный менеджмент является основным условием
организационного успеха. Эти исследования проводились в различных отраслях экономики,
и в организациях различного типа. Вот выводы исследования 968 фирм, представляющих все
основные отрасли экономики США. В организациях, менеджеры которых действовали
достаточно эффективно (применяли эффективные стратегии управления, будучи
компетентными в вопросах менеджмента), текучесть рабочей силы снизилась в среднем на
7%, доходы возросли на $3814 (в расчете на одного сотрудника), объемы продаж – на $27044
1
Навыки, которыми обладает человек, делятся на две группы: hard skills и soft skills (по аналогии с hardware и
software в компьютерах).Hard skills — это «железо», те знания, которые нам необходимы, чтобы выполнять
свою работу на высоком профессиональном уровне. Soft skills — общаться, выступать публично, убеждать в
своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать и т. д.
(на одного сотрудника), ценные бумаги подорожали на $18641 (на одного сотрудника) по
отношению к соответствующим показателям фирм с менее эффективным управлением
(Huselid, 1995; Pfeffer & Veiga, 1999).
Примером еще одного такого исследования может послужить работа Хансона
(Hanson, 1986)2 с 40 основными предприятиями обрабатывающей промышленности на
протяжении 5 лет. Основной вопрос исследования был сформулирован так: «Чем
объясняется финансовый успех наиболее эффективных предприятий?». В числе
исследуемых факторов были следующие:
ƒ доля компании на рынке (в предположении, что с возрастанием доли на рынке
возрастет и доходность компании);
ƒ капиталоемкость фирмы (в предположении, что доходность компании возрастет при
повышении уровня автоматизации и современной технологической оснащенности);
ƒ объемы активов компании (в предположении, что экономия, обусловленная ростом
масштаба и эффективностью производства, в крупных компаниях приведет к росту
доходности);
ƒ средний доход предприятия от продаж (в предположении, что доходность фирмы
отражает состояние дел в высокоприбыльной отрасли);
ƒ способность менеджеров эффективно руководить подчиненными (в предположении,
что надлежащее управление способствует повышению доходности предприятия).
В результате исследований Хансон пришел к выводу, что один факторов за
пятилетний период оказался в три раза более значимым, чем другие факторы вместе взятые.
Какой именно? Умение эффективно управлять людьми.
Еще одним ярким примером влияния эффективного управления на работников и
организацию в целом является история3 компании General Motors (Фримонт, штат
Калифорния). Это предприятие, насчитывающее 5000 человек, было построено в 50-ые годы,
а в начале 80-х испытывало большие трудности, связанные с управлением персоналом и с
процессом производства. К концу 1982 года производительность труда, уровень морали и
психологического климата на предприятии были крайне низкими. Количество прогулов на
предприятии достигло 20%. Количество официальных жалоб работников за год достигло
5000 (более 20 жалоб в день), причем более 2000 жалоб так и не было рассмотрено
руководством. На предприятии ежегодно случалось по три-четыре стихийных забастовки.
Стоимость сборки автомобиля была на 30% выше, чем у азиатских конкурентов.
Проанализировав ситуацию, руководство компании приняло решение закрыть предприятие и
уволить всех работников. Через три года компания General Motors подписала соглашение о
сотрудничестве с Toyota Motors, одним из своих главных конкурентов, предложив им взять
руководство в свои руки и возродить производство. 2500 работников вернулись на
предприятие, которым стали управлять новые менеджеры. Сразу же были создана система
производственного обучения, которую возглавил один из бывших сотрудников Ford Motor
Company. Через год после открытия предприятие вышло на следующие показатели:
Прогулы:
Жалобы:
Забастовки:
Работники:
Производительность:
Качество:
2%
2 оставлены без рассмотрения
нет
2500 (объем производства вырос на 20%)
самая высокая в корпорации
самое высокое в корпорации
2
Дэвид А.Вэттен, Ким С.Камерон. Развитие навыков менеджмента. 5-е издание. – СПб.: Издательсикй дом
«Нева», 2004. – стр. 26-27.
3
Дэвид А.Вэттен, Ким С.Камерон. Развитие навыков менеджмента. 5-е издание. – СПб.: Издательсикй дом
«Нева», 2004. – стр. 28.
Издержки:
не выше, чем у конкурентов
Изменения произошли немногим более чем за год. Что изменилось? Toyota, придя на
завод, в первую очередь, изменила своё отношение к рабочим. Первостепенной своей
задачей менеджеры назвали создание такой психологической обстановки на производстве,
которая бы способствовала рождению у рабочих гордости за произведённую ими продукцию
и чувство персональной ответственности за её качество.
Эти исследования и примеры убедительно доказывают, что компетентный
менеджмент способствует успеху финансовой деятельности предприятия.
А что говорят исследователи по поводу того, что лежит в основе управленческой
компетентности? Чем сильные менеджеры отличаются от слабых? Если развитие
управленческих навыков так важно для успеха организационной деятельности, то какие из
навыков необходимо развивать в первую очередь?
Исследователи выявили более 60 характеристик эффективно работающих
менеджеров. Большинство из них относятся к поведенческим навыкам. Эти характеристики
не зависят от характера и уровня производства или от трудовых обязанностей. Вне
зависимости от постов и должностей руководителей, чья деятельность изучалась учеными,
их основные навыки остаются практически одинаковыми.
Наиболее часто упоминаемые навыки эффективных менеджеров:
1. Вербальная коммуникация (включая умение слушать).
2. Умение управлять временем и стрессом.
3. Способность принимать решения.
4. Выявление, определение и решение проблем.
5. Стимулирование и мотивация других лиц.
6. Делегирование полномочий.
7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации.
8. Самоанализ.
9. Создание команды.
10. Управление конфликтами.
Вернемся к списку компетенций менеджеров, которые составили белорусские
бизнесмены. Очевидно, что списки пересекаются и дополняют друг друга. Мы уже
отмечали, что большинство из них относится к soft skills. Для описания подобных «мягких»
навыков часто используется концепция эмоциональных способностей или эмоционального
интеллекта. Эмоциональный интеллект (EQ) – «это то, что мы зовем «практической
смекалкой», или то редкое качество, которое мы прозвали «здравым смыслом». Это
относится к способности человека правильно истолковывать политическую или социальную
обстановку, интуитивно улавливать то, чего хотят или в чем нуждаются другие люди, знать
их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным. Т.е. быть таким
человеком, общаться с которым стремятся другие люди»4.
Ниже представлен список компонентов EQ и навыки, которые поддаются развитию,
если менеджер уделяет им должное внимание и время.
4
Стивен Дж.Стейн, Говард И.Бук. Преимущества EQ. Эмоциональный интеллект и ваши успехи. –
Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – Стр. 6
КОМПОНЕНТЫ EQ
Самосознание
ƒ Понимание собственной структуры личности, ее сильных и слабых сторон
ƒ Осознание собственной системы ценностей
Саморегуляция
ƒ Развитие навыков управления собственными эмоциями
ƒ Самомотивация
ƒ Повышение толерантности к стрессу
Эмпатия
ƒ Сопереживание, способность поставить себя на место другого человека
Межличностные навыки общения
ƒ Эффективная межличностная коммуникация
ƒ Подготовка и проведение презентаций, переговоров
ƒ Эффективные стратегии убеждения
ƒ Наставничество, консультирование, коучинг подчиненных
В отличие от IQ5, который достигает своего пика в 17 лет, остается неизменным в
течение периода зрелости и снижается к старости, EQ можно развивать. Результаты
исследования почти 4000 человек в Канаде и США показали, что средний балл EQ
неуклонно повышается от 95, 3 (показатели в юношеском возрасте) до 102, 7 (где и остается
в возрасте после 40 лет).
Изменение EQ с возрастом
104
101,8
102
102,7
100
100
98
96
96,8
95,3
94
92
101,5
16-19
20-29
Средний EQ
30-39
40-49
50+
90
Прожитых лет
В своей статье для журнала Fast Company (июнь 1999 г.) Пауль Виан6, руководитель
программы развития лидерских качеств, подчеркивал, что сильное руководство начинается с
самоанализа – понимания, кто ты есть и каковы твои ценности. Моя практика показывает,
что важность самоанализа для управленца действительно трудно переоценить. За последние
два года через тест на EQ прошли более 100 слушателей курса по лидерству и личной
5
IQ – критерий интеллектуальных, аналитических, логических и мыслительных способностей индивида. IQ
связан с пространственными, вербальными и математическими навыками. Он оценивает, насколько легко мы
осваиваем новое, концентрируемся на задачах и упражнениях, способны запомнить и извлечь из памяти
объективную информацию, манипулировать числами, мыслить абстрактно. Средний показатель IQ равен 100
баллам.
6
Стивен Дж.Стейн, Говард И.Бук. Преимущества EQ. Эмоциональный интеллект и ваши успехи. –
Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – Стр. 23
эффективности. На вопрос, какие из шкал данного теста требуют включения в Личностный
план развития, слушатели обязательно отмечают Самоанализ (способность осознавать, что
вы чувствуете, почему вы это чувствуете, и понимать, какое влияние ваше поведение
оказывает на окружающих) и Самоконтроль (способность противостоять импульсу
действовать, либо уметь откладывать порыв к этому действию). Именно по этим шкалам
они, как правило, набирают меньшее количество баллов. Сниженная способность к
самоанализу и самоконтролю может проявляться определенными затруднениями в
определении того, что же на самом деле является проблемой в сложной межличностной
ситуации.
Например, не так давно ко мне обратился за консультацией слушатель, который ведет
собственный бизнес на пару с партнером. По вине партнера их компания потеряла несколько
важных клиентов и, соответственно, крупную сумму денег. Рассказывая об этой ситуации,
мой собеседник мучительно пытался разобраться с тем, что же не позволяет ему смириться с
этой потерей и работать с партнером дальше. На вопрос: «Что в этой ситуации было
наиболее неприятным для Вас?», после долгого молчания менеджер ответил: «Я только что
понял, что злюсь не столько на своего партнера, сколько на самого себя. Злюсь за то, что
терплю такие выходки на протяжении последних лет. И что не могу найти в себе решимости
разделить бизнес и разорвать отношения». Но разобраться в своих чувствах, еще не решить
проблему. Всегда важно найти те способы разрешения ситуации, которые максимально
адекватны и ситуации, и твоим собственным чувствам в данный момент.
Для того чтобы найти правильное решение, а потом осуществить его на практике,
важно знать собственную систему ценностей. Система ценностей как система внутренних
законов, по которым человек живет на этом свете. Ценности - это основные убеждения о
том, что для вас по-настоящему важно. Наши ценности как отпечатки пальцев. Мы
оставляем их везде, к чему прикасаемся. И, хотя в основе любого управленческого решения
лежит та или иная система ценностей, к сожалению, не так уж много руководителей могут
сказать, какие ценности являются для них самыми важными. Ценности воспринимаются
зачастую, как нечто само собой разумеющееся. На них не обращаешь внимания до тех пор,
пока не столкнешься с каким-нибудь сложным выбором.
Попробуйте ответить себе на вопросы письменно:
• Если бы вы были на смертном одре и хотели бы сказать своим детям три наиболее
важные вещи, которые вы постигли за свою жизнь, что бы это были за вещи?
• Представляя себя в конце жизни, жизни, прожитой достойно, какие три полученных
жизненных урока вы бы назвали наиболее важными? Почему они имеют такое
значение для вас?
• Что в вашей жизни доставляет вам наибольшую радость и удовлетворение и придает
вам новые силы? В чем важность этих вещей для вас?
Вы можете столкнуться с тем, что ответ на эти простые с виду вопросы займут
немало времени. Некоторые руководители на вопрос: «Скажи, зачем тебе бизнес?», молчат
некоторое время в растерянности. Потом несмело начинают называть причины: ради семьи,
ради качественной жизни, чтобы детям что-то оставить. Может быть потому, что такие
вопросы менеджеры задают себе редко, так сложно порой найти ответы на другие
мучительные вопросы в отношении своих работников: почему они (подчиненные) не ценят
то, что я им даю? почему они не отрабатывают то, что они получают? что я делаю не так?
Питер Друкер, знаменитый теоретик менеджмента, в книге «Задачи менеджмента XXI
века» писал о том, что самоанализ и способность строить отношения, являются основой
сильного менеджмента. Когда наши подчиненные ходят на работу отбывать повинность,
когда они с тоской говорят себе «Опять понедельник» вместо того, чтобы кричать от радости
«Ура! Выходные закончились», может быть, тогда руководителю стоит остановиться и
честно спросить себя: для чего я веду свой бизнес? в чем моя личная миссия как бизнесмена?
каким я хочу, чтобы было мое будущее? есть ли в этом будущем место для моих клиентов,
партнеров, сотрудников организации, которую я возглавляю? «Кто не изучил человека в
самом себе, никогда не достигнет глубокого знания людей», писал Н. Г. Чернышевский.
Пока ты не научишься мотивировать самого себя, ты не сможешь мотивировать других.
Пока ты не разберешься с тем, что движет тобой на пути к поставленной цели, ты не
сможешь создать систему поддержки для своих подчиненных, пока не разберешься с тем, во
имя чего ты сам ходишь на работу, не сможешь создать приверженностей целям и ценностям
у других.
Многим известна история, которая произошла в конструкторском бюро Сергея
Павловича Королева. Во время оттепели американцам разрешили побывать в КБ с
экскурсией. Кроме ученых в составе группы были и журналисты. Один такой журналист,
проходя по коридору, столкнулся с женщиной с тряпкой и ведром. Он задал ей вопрос,
который уже задавал в тот день многим: чем вы здесь занимаетесь? Уборщица ответила: «Я
помогаю строить ракеты». Что «помогают строить» ваши сотрудники? Есть ли у Вас
видение (или деловое кредо)? Видение связано с представлением руководителя о смысле
своей жизни, ценностях и целях, которые он реализует в бизнесе. Яркими примерами
сформулированных деловых кредо могут быть Генри Форд (Машина - в гараже каждого
дома) и Джон Ф. Кеннеди, который в 1960 г сказал: “Человек сделает шаг на луне к 1970 г.”
Считается, что мотивация сотрудников с помощью видения — самая эффективная.
Мы затронули несколько компонентов EQ. Отдельной большой и важной темой
является обсуждение вопросов, связанных с эмпатией и межличностными навыками
общения. Совершенно очевидно, что для успешного управления компанией или
подразделением одинаково важно иметь развитыми и IQ, и EQ. К слову сказать, слушатели
МВА должны обладать уровнем IQ как минимум 100-110 баллов, иначе они не сдадут
вступительный экзамен. Никто не утверждает, что «EQ сможет полностью заменить или
вытеснить IQ. Скорее, они взаимно дополняют друг друга и могут мирно и продуктивно
сосуществовать»7.
В свою книгу The Millionaire Mind («Ум миллионера») Томас Стэнли включил данные
опроса 733 мультимиллионеров США. После просьбы расположить в порядке убывания
факторы (всего 30), наиболее благоприятствовавшие успеху, в первой пятерке оказались
следующие:
ƒ честность в отношениях со всеми;
ƒ высокая дисциплина;
ƒ умение ладить с людьми;
ƒ поддержка супруга(-и);
ƒ высокая трудоспособность.
Все эти пять факторов являются отражением эмоционального интеллекта. Факторы
IQ заняли в списке 21-ое место, и их важность подтвердили лишь 20% из числа опрошенных
миллионеров. Получается, что прав Александр: большинство сделок определяется на 80%
эмоциями, и на 20% экономическими соображениями?
7
Стивен Дж.Стейн, Говард И.Бук. Преимущества EQ. Эмоциональный интеллект и ваши успехи. –
Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – Стр. 21