СПЕЦИФИКА ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА КОУЧИНГА ДЛЯ

СПЕЦИФИКА ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА КОУЧИНГА ДЛЯ
УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ В УСЛОВИЯХ
РЕАЛИЗАЦИИ ПОЛИТИКИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЙ ТОПЛИВНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО
КОМПЛЕКСА РОССИИ
АКОЕВА И.В. ХЕКИЛАЕВ С.Т.
г.Владикавказ, Северо-Кавказский горно-металлургический институт
(государственный технологический университет)
Согласно
основному
документу,
регламентирующему
деятельность топливно-энергетического комплекса (далее ТЭК)
России, Энергетической стратегии на период до 2030г., планируется
перевести
данную
отрасль
национальной
экономики
на
инновационный путь развития с целью обеспечения эффективного
использования «природных энергетических ресурсов и потенциала
энергетического сектора для устойчивого роста экономики,
повышения качества жизни населения страны и содействия
укреплению ее внешнеэкономических позиций.»[1]
Несмотря на экономический кризис последнего десятилетия,
Россия сохранила ведущее место в мире среди нефтегазодобывающих
стран-экспортеров. Современный топливно-энергетический комплекс
России состоит из взаимосвязанных сфер материального производства
национальной экономики по добыче, переработке и транспортировке
энергоресурсов. На протяжении последних пяти лет ему принадлежит
ведущая роль в составе и структуре ВВП России, например в 2003г.
доля ТЭК в составе ВВП составила 34%, в 2004г. - 37%, в 2005г. –
38%, 2006г. – 37%, в 2007г. – 36%, в 2008г. – 34%.[2] Кроме того на
долю предприятий ТЭК приходится около 30-32% доходов
консолидированного и 50-54% федерального бюджета, 52-54%
экспорта, около 42-45% валютных поступлений. На предприятиях
ТЭК России занято порядка 13-14% трудоспособного населения,
поэтому чрезвычайно важно не только создавать рабочие места, но и
обеспечивать их высокопрофессиональными и должным образом
мотивированными трудовыми ресурсами.
Однако в ведущей отрасли национального хозяйства на
практике много проблем, так как запас прочности накопленный еще
во времена Советского Союза уже практически исчерпан. Доказано,
что одним из главных факторов, определяющих эффективность
производства, являются трудовые ресурсы, поэтому вопрос их
организации
и
максимально
эффективного
использования,
несомненно, актуален. Ниже будет рассмотрен один из наиболее
современных всемирно признанных и распространенных методов
организации труда, но в России практика его применения невелика.
Основоположниками современной теории коучинга можно
считать Т.Гелвея, Б.Кригеля, Д.Эмери, Д.Уитакера и многих др.
Зародился коучинг в Англии. Считается и как показывают результаты
многолетних исследований, коучером может считаться только
квалифицированный сотрудник с большим опытом. Коучинг – это
управленческое
поведение,
альтернативное
командно
контролирующему.[3]
Его
главным
принципом
является
балансирование между стремлением работодателя к получению
прибыли и внутренним миром каждого сотрудника, выраженного в
его принципах, иными словами, это уникальный метод для всех и для
каждого.
Коучинг
призван
«изменить
фундаментальные
представления о стиле и культуре управления.»[4] Благодаря столь
широкому распространению и популярности методика коучинга,
зародившаяся достаточно давно, постоянно изменяется и приобретает
качественно новые черты. Согласно теории коучинга по Дж.Уитмору,
крупные представители бизнеса в том числе и рассмотренные в
данной статье предприятия ТЭК в России наряду с государством
должны нести ответственность за любые социальные последствия
своих действий, так как любые и положительные и отрицательные
изменения в данной отрасли немедленно сказываются на
благополучии не только граждан нашей страны, но и всех стран,
являющихся активными импортерами энергоресурсов. В условиях
кризиса становится понятно, что не только материальные блага
мотивируют человека на труд, но в первую очередь – это мысль и
цель. Для успешной работы компаниям ТЭК России необходимо
реализовать следующее:
 изменить отношение к трудящимся и способ управления
человеческим капиталом;
 изменить отношение к охране окружающей среды (следует
отметить, что здесь Россия добилась значительных результатов
по сравнению с другими промышленно развитыми странами,
например с Китаем);
 справедливая оплата труда для всех;
 внутренняя и внешняя открытость и честность;
 обязанность должностных лиц служить образцом примерного
поведения;
 производить товары и услуги, имеющие истинную ценность;
 усиливать социальную ответственность и.т.д.
Еще одна проблема заключается в том, что далеко не все
сотрудники готовы отказаться от «приказного» метода работы в силу
консервативных особенностей своего характера. Коучинг не является
панацеей от всех бед, непременно настанут такие времена, когда на
смену ему придут более прогрессивные учения, но тем не менее – это
неизбежная ступень развития, которую все труднее отрицать. Коучинг
– это действительность, в которой иерархическое подчинение
сменяется поддержкой, обвинения — честной оценкой. «Внешние
мотивирующие факторы заменяет самомотивация; защитные барьеры
исчезают по мере формирования командных групп; перемены не
вызывают боязни, а приветствуются…»[5] Такими представляются
общие черты зарождающейся культуры в бизнесе, но у каждой
компании будет уже свое уникальное сочетание этих характеристик и
приоритетов.
Итак,
рассмотрим
ситуацию,
некоторой
вертикально
интегрированной структуры нефтегазовой отрасли, занимающейся
полным циклом производства от добычи нефти до продажи конечного
продукта потребителям. Когда подобрана наиболее современная и
выгодная модель производства, когда на основании грамотно
составленного бизнес-плана получены необходимые финансовые
ресурсы, начинается самый ответственный этап, в ходе которого все
полученное необходимо внедрить на практике и именно здесь
решающую роль играют трудовые ресурсы. Если цель современного
предпринимательства в том, чтобы экономика России оставалась
конкурентоспособной в мировом масштабе, значит, менеджерам
высшего звена следует пробовать и находить наиболее оптимальные
варианты управления.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Энергетическая стратегия России на период до 2030 года
2. Российский статистический ежегодник: Статистический
сборник /Госкомстат России. — М., 2009. — С.308-310.
3. Дж. Уитмор «Коучинг высокой эффективности». /Пер. с англ. М.: Международная академия корпоративного управления и
бизнеса, 2005. - С. 11
4. Коучинг высокой эффективности. /Пер. с англ. - М.:
Международная академия корпоративного управления и
бизнеса, 2005. - С. 14
5. Коучинг высокой эффективности. /Пер. с англ. - М.:
Международная академия корпоративного управления и
бизнеса, 2005. - С. 33