Борис Ослан: &quot

Борис Ослан: "ГЛАВНОЕ – ДЕЛО, А КАРЬЕРА – СПОСОБ РЕАЛИЗАЦИИ СЕБЯ…"
Kак и большинство одесситов, Борис Ослан рос человеком амбициозным. И в спорте закалял свой характер
едва ли не каждый день, и в школе был первым учеником. И даже институт себе выбрал не по велению
сердца, а в силу престижности ВУЗа. На четвертом курсе будущий портовик написал первую работу по
модернизации контейнерного комплекса в Ильичевском порту. Курсовик приняли. Внедрили. Через год, из
глубокоубыточного, комплекс превратился в рентабельное хозяйство. Учебная работа спокойно «тянула» на
нормальный диплом, но в морском мире появились новые технологии, которых СССР еще не знал. Поэтому
в дипломную комиссию верный себе Борис Ослан представил проект терминала Ro-Ro в Ильичевском
порту… К защите проект был допущен через шоколадные подношения секретарше – два рецензента не
согласились с предложенными решениями. Но сама защита прошла на «ура», а член комиссии, главный
технолог Ильичевского порта, определив диплом как «достаточно редкий бред», прямо там предложил
выпускнику работу… – Потом, через шесть лет он угостит меня в Ильичевске коньяком – реально
построенный терминал окажется зеркальной копией дипломного проекта. Но уже в институте был сделан
выбор – порт Ленинград. Были амбиции, было желание проявить себя и смутное представление о том, чем
предстоит заниматься в реальности. Повезло. Сильно повезло. Это оказалось чрезвычайно интересно,
затягивало... и затянуло. Навсегда… Возможно, потому что достаточно быстро пришло понимание: главное
– дело, а карьера – способ реализации себя. С каждой новой ступенькой работа становилась сложнее и
интересней, появлялись конкретные результаты. Еще в 1975 году мы выгрузили с теплохода «Капитан
Пашин» за сутки 22,5 тыс. тонн зерна. Об этом показали в программе «Время» и написали в газете
«Правда». Хотя тут же нас окликнули сероглазые ребята: незачем нашему народу знать, сколько
импортируется зерна…
В 1986 году прошла первая попытка реорганизации структуры порта – расформирование грузовых районов
на перегрузочные, технические и хозяйственные комплексы. Я возглавил один из таких комплексов на
условиях коллективного подряда. За внедрением новых принципов организации труда на базе единой
бригады и объединения складов последовал непредсказуемый результат – рост производительности труда
более чем на 30%! Мы сделали первую в порту сауну для рабочих в бытблоке, первую комнату отдыха,
появился рабочий суд, который ввел штрафы за ругательства. Ответ администрации окатил, как холодный
душ: «Премия по результатам? А вы докажите что это – не производные от ошибочного планирования».
Договор расторгли… Через три года я получил предложение администрации возглавить один из самых
больших перегрузочных комплексов порта. Поставил условие: объединить все комплексы и таким образом
воссоздать структуру грузового района, замкнув производственный цикл и заключив договор на
коллективный подряд. С тем, чтобы через год перейти на договор аренды с выкупом. Условия были
приняты. Это было время «разгула демократии», когда выбирали начальников, начиная с бригадира. Люди
знали, что я – человек в работе требовательный, порой жесткий. И избрали временно, сроком на 6 месяцев.
Со многими руководителями среднего звена пришлось расстаться немедленно по банальным причинам –
непрофессионализм, разгильдяйство, пьянство. Поэтому первые положительные результаты сняты, как
сливки, – расстановка кадров и организация производственных процессов. Точно в срок, при повышении
производительности труда на 12%, мы переместились по зарплате с последнего места в порту на второе.
Повторные выборы прошли на редкость быстро и спокойно, меня избрали практически единогласно. А через
год бывшая убыточная структура имела рентабельность 71%. Правда, в заключении договора об аренде с
правом выкупа нам было отказано – как отпустить на свободу самого рентабельного – «Ты же через год-два
выкупишься с такими результатами. И что дальше?»
Потом наступил 94-й год. Порт акционировался, а мы с единомышленниками добились, чтобы район был
преобразован в обособленное подразделение – Второй грузовой район. Появилась реальная возможность
реализации планов и принятия самостоятельных решений. За три года мы практически обновили парк
перегрузочных машин. С учетом специализации и потребностей приобретались лучшие мировые образцы
техники. Огромные усилия и значительные средства были вложены в разработку, приобретение и внедрение
технологического оборудования, и оснастки. Мы выполнили огромные работы по реконструкции и ремонту
складов, площадок, путей, причалов – того, что называется инфраструктура. Причем, ряд работ и процессов,
которые были организованы, просто не имели аналогии в СССР – капитальный восстановительный ремонт
металлоконструкций кранов, технология механизированного крепления грузов на судах, технология
перевалки бумаги, технология перевалки удобрений в спецконтейнерах и спецвагонах. Например,
реконструкция 14 разбитых портальных кранов позволила сэкономить $10-12 млн. за счет того, что
восстановление обходилось много меньше приобретения новой техники. Еще два современных, практически
новых крана мы приобрели за 15% стоимости у треста «Кама-Гранит», где они оказались никому не нужны.
Под наши нововведения приходили новые грузопотоки, закреплялись и росли старые. А построенный
комплекс по разгрузке вагонов с удобрениями настолько технологично вписался в возможности района, что
объем перевалки увеличился почти в 10 раз. При стоимости в $3 млн. он за год работы окупился полностью.
Ежегодный рост производительности труда составил от 7,6 до 16,2%, а практически по всем основным
грузам были установлены местные нормы выработки, до 80% превосходившие те, что действовали в порту.
В декабре 1997 года нас снова присоединили к структуре порта. Лишь полтора года назад, когда акционеры
консолидировались, было принято решение на базе портовой «дочки» – ЗАО «Первая стивидорная
компания», сформировать новый коллектив, включив Второй и значительную часть Первого района почти
со всем имущественным комплексом. Почти – потому, что за бортом остались 160 человек, обеспечивающих
перевалку грузов на территории оперирования компании. И не только три десятка разгильдяев и лодырей,
выделенных перед формированием компании в отдельную бригаду. Изменение структуры, оптимизация и
укрупнение отделов и хозяйств, вошедших в «Первую стивидорную», позволили отказаться от услуг
непроизводственного персонала с полным сохранением производственных возможностей нового
коллектива. Почти – потому, что «приданое» части Первого района порта, которое было формально
закреплено за 250 докерами, оказалось просто старым неработающим хламом. Но еще большей проблемой
оказалось необеспечение загрузки принятых причалов и складов. Пришлось форсировать ситуацию: с
Прибалтики – зерновые грузы, с Прибалтики и Украины – сахар, цветные и черные металлы… За 1999 год
на причалах 15 – 41, которыми оперирует компания, обработан рекордный объем грузов – свыше 6,1 млн.
тонн. Это в 6 раз больше, чем в порту Архангельск или половина объема генеральных грузов всего
Морского порта. Небывалые цифры… Кстати, заработки наших докеров сейчас составляют 16-17 тысяч
рублей в месяц.
– Чем же объясняется причина многолетней организационной нестабильности при все возрастающих
результатах? Завистью? Вредительством? Хозяйственной недальновидностью?
– Вопрос достаточно сложный. Можно было бы рассуждать о допущенных ошибках, упущенном времени,
не принятых решениях. Считаю, что все это вторично. Суть в другом: практически 10 лет в порту не было
реального собственника. Хозяйство оказалось брошенным и забытым. О нас не вспомнило государство, что,
собственно, продолжает успешно делать до настоящего времени. Невнятную позицию занимал город.
Каждый на местах решал задачи, которые сам себе и ставил: «Был себе командир и начальник штаба». Кто
поактивней и настойчивее, тот поднимал планку повыше… А некоторые руководители решали иные
проблемы. Отсюда и совершенно разное состояние грузовых районов и хозяйств. Порт практически
оставался унитарным предприятием. По менталитету, по духу, по основным принципам управления. Новые
веяния и идеи, внедряемые косметическими клочками, больше путали и развращали руководителей. Как и в
целом по стране в начале 90-х годов.
Только с консолидацией акционеров и формированием их в нынешнем составе началось движение в
создании структуры и концепции развития порта, распределение функций и ответственности. Уже
обозначена идея будущей конструкции. Пока контурами, и много еще предстоит поломать копий для
превращения идеи в структуру, работающую на основе современных экономических принципов.
– Судя по всему, экспансия Бориса Ослана простирается довольно далеко. Не случится ли и вправду,
что сбудутся былые опасения портового руководства, а сам Морской порт станет лишь частью
«Первой стивидорной компании»?
– За полтора года работы в новой структуре мы научились не только достаточно эффективно решать
производственные и финансовые вопросы, но и активно развиваться. Стоимость основных фондов в ЗАО
«Первая стивидорная компания» увеличилась в десятки раз, объем нашей прибыли в 1999 году превысил
среднегодовую прибыль структур порта, функционировавших на закрепленной территории, в 15 раз. Но есть
пределы физического роста производственных единиц, после которого начинает быстро ухудшаться их
управляемость, контроль и, как следствие, эффективность. Известно, чем больше уровней проходит
управленческое решение, тем больше оно теряет, дойдя до исполнителя. В Советском Союзе, например,
управленческое решение, принимаемое в масштабах страны, выполнялось на 6-7%, в Германии, Японии,
самых дисциплинированных, доходило до 60%. То же самое на любом предприятии. Любая команда
воспринимается как враждебная с самого начала, потому что исполнитель волей-неволей разрывается на
части: он сопротивляется вторжению извне, старается объяснить неуместность и неправильность команды, а
лишь потом пытается ее реализовать. Это естественно. Как там у Амана Тулеева? – когда я был
стрелочником, поражался какой дурак начальник станции, когда стал начальником станции, удивлялся
какой дурак начальник дороги, когда я стал начальником дороги, думал, какой тупица министр, когда стал
министром, понял – все не так просто…
У нашей компании достаточно резервов роста в рамках существующих границ. Здесь работы – не на один
год. В части технического технологического и организационного развития. А весь порт?.. Он видится мне
как группа самостоятельных фирм, объединенных под руководством материнской управляющей компании.
Эта компания разрабатывает и реализует единую концепцию развития, тарифную, финансовую,
коммерческую, маркетинговую политику. Управляющая компания – и заказчик основных услуг, и защитник
своих «дочек». Ведь акционерам важен окончательный результат деятельности всей группы, а не ее части,
даже лучшей или большей.
– Наверное, отличительной особенностью прошедшего десятилетия стало активное внедрение в
русский язык иностранных понятий. Вот, например, чем стивидор отличается от докера, а оба они от
того, кто раньше назывался портовым рабочим?
– По формальным признакам, стивидор – мастер на производстве, докер – рабочий-исполнитель. Ситуация
обычная, когда в страну приходят иностранные слова. Понятие «докер-механизатор» появилось в нашей
стране еще лет 20 назад. Это была обычная советская практика: чтобы сформировать какую-то льготу или
особое отношение к себе, надо внедрить новое понятие. А стивидорная компания – это та, которая
занимается грузовыми операциями. Наш основной бизнес – перевалка грузов. Если браться самому за
неосновную работу, она всегда будет второстепенной, выполняемой подручными вторичными ресурсами,
под второстепенным контролем, за второстепенную зарплату. И результат будет второстепенный, но
достаточный, чтобы «развалить» самый хороший проект...
Другое дело, рационализировать основной бизнес. Недавно, например, мы придумали комплекс, через
который можно работать любой навалочный груз. Я скажу так: побывал во всех больших портах Европы,
наша компания ничем не уступает иностранным с точки зрения технологий и технической оснащенности.
– Борис Ослан считает себя первым?
– Мне всегда нравилось новое и, бесспорно, хотелось быть первым во всех делах, которыми я когда-либо
занимался. Касалось ли это учебы, спорта или работы. Наверное, дух соревнования и спора у меня в крови.
Нередко из-за этого возникали проблемы. Далеко не всем и всегда нравится чья-то излишняя активность,
неуступчивость, беспокойность. Одни не хотят перемен, вторые расценивают такие действия как угрозу
личному благополучию, а третьи просто не хотят или не могут понять смысла в попытках движения вперед.
Наверное, «черного кобеля не отмоешь добела» – уже поздно меняться, да и не хочется. Ведь в жизни очень
важно определить для себя какие-либо основные принципы поведения. Было бы, что предъявить и людям и
себе, что оставить как сделанное или созданное в том числе своими руками или головой. Ну, а каким при
этом оказываешься – первым или вторым – это уже производная. Главное – что получается в
действительности, с каким результатом идет человек по жизни, что он оставит после себя.