На правах рукописи РЫЖАКИНА Татьяна Гавриловна ИНТЕГРАЦИЯ ИНСТРУМЕНТОВ ПЛАНИРОВАНИЯ
реклама
На правах рукописи РЫЖАКИНА Татьяна Гавриловна ИНТЕГРАЦИЯ ИНСТРУМЕНТОВ ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере предприятий машиностроительного комплекса) Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) АВТОРЕФЕРАТ диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Томск - 2012 Работа выполнена в ФГБОУ ВПО “Национальный исследовательский Томский политехнический университет” Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Никулина Ирина Евгеньевна Официальные оппоненты: Баяндурян Галина Левоновна, доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры налогообложения и инфраструктуры бизнеса ФГБОУ ВПО “Кубанский государственный технологический университет” Акимочкин Александр Александрович, кандидат экономических наук, директор по маркетингу ООО “Станкинцентр Седин”, Ведущая организация: ФГБОУ ВПО “Национальный исследовательский Томский государственный университет” Защита состоится 22 мая в 16.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.100.07 при Кубанском государственном технологическом университете по адресу: 350020, г. Краснодар, ул.Красная, 135, ауд.147 С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Кубанского государственного технологического университета по адресу: 350072, г. Краснодар, ул. Московская, 2 корпус А Автореферат разослан 21 апреля 2012 года Ученый секретарь диссертационного совета канд. экон. наук, доцент Л.И. Соколова 3 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. Современная экономическая ситуация с возрастающей глобализацией рынков капитала, обостряющей конкуренцию за инвестиционный капитал; с ростом стоимости предприятия как основным критерием выбора инвесторов диктует необходимость создания системы планирования, ориентированной на повышение стоимости предприятия. Внедрение таких инструментов как сбалансированной системы показателей и бюджетирования в систему планирования и последующая их интеграция становятся особенно актуальными. Эти проблемы остаются нерешенными в машиностроительном комплексе. Машиностроение, как базовая отрасль экономики страны, тесно взаимосвязана с ведущими отраслями, она обеспечивает их устойчивое функционирование, а также наполнение потребительского рынка и является основой развития технологического ядра промышленности. В связи с этим остро встает необходимость создания такой системы планирования, которая с наибольшей эффективностью обеспечит реализацию стратегии, ориентированной на повышение стоимости предприятия. При этом необходим инструментарий, позволяющий управлять процессом реализации стратегии и контролировать его на всех этапах. Такими инструментами, на наш взгляд, являются сбалансированная система показателей и требованиям система бюджетирования, адаптированные к современным рынка и специфике функционирования предприятий машиностроительного комплекса, и интегрированные в процессе реализации стратегии. Необходимость разработки научно обоснованных методических положений и практических рекомендаций по формированию интегрированных инструментов планирования в процессе реализации стратегии развития предприятия, определила актуальность диссертационного исследования. Степень научной разработанности проблемы. Среди авторов, занимающихся проблемами планирования и стратегического управления следует отметить Акоффа Р., Ансоффа И., Боумэна К., Мескона М., Альберта М., Хедоури Ф., Д.Хана, Друкера П.Ф., Портера М., Томпсона А.А., А.Дж.Стрикленда, Герчикову И.Н., Виханского О.С., Бухалкова М.И., Алексееву М.М и других. Проблемы бюджетного планирования широко освящены в зарубежной и отечественной 4 литературе в трудах таких авторов, как Брейли Р., Бригхем Ю., Балабанова И.Т., Волковой О.Н., Савчука В.П., Ковалева В.В., Щиборща К.В., Хруцкого В.Е. и других. Стратегическому управлению предприятием посредством сбалансированной системы показателей посвящены работы Р.Каплана, Д.Нортона, А.Прайснера, Гершуна А., Ковалева А.И и других. Однако многие вопросы, связанные с реализацией стратегии предприятий машиностроения, ориентированной на повышение его стоимости, и использование различных современных инструментов планирования представляются до настоящего времени недостаточно исследованными. В этой связи исследование проблем реализации стратегии является актуальным и представляет как научный, так и практический интерес, поскольку их решение позволяет предприятию формировать конкурентные преимущества, адаптироваться и успешно развиваться в новых условиях хозяйствования. Объектом исследования являются предприятия машиностроительного комплекса. Предметом исследования – экономические отношения, складывающиеся при интеграции инструментов планирования в процессе реализации стратегии, ориентированной на повышение стоимости предприятия машиностроительного комплекса. Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических основ интеграции инструментов планирования в процессе реализации стратегии предприятия, ориентированной на повышение его стоимости. Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач: - проанализировать теоретические и методологические аспекты зарубежных и отечественных представителей управленческой школы в целях построения системы планирования для предприятий машиностроительного комплекса; - исследовать современное состояние предприятий машиностроительного комплекса, выявить и систематизировать важнейшие тенденции, отраслевые особенности и факторы, определяющие результативное развитие предприятий отрасли в перспективе и подлежащие учету при построении системы планирования; 5 - выявить отраслевые особенности действующей системы планирования на предприятиях машиностроения; - систематизировать отрицательные и положительные стороны действующей системы планирования на предприятиях машиностроения; - уточнить и систематизировать факторы, влияющие на стоимость предприятия для обоснования возможности интеграции концепции стоимостного управления и сбалансированной системы показателей; - определить инструмента методические аспекты системы бюджетирования, как системы планирования, ориентированной на повышение стоимости предприятия; - разработать модель сбалансированной системы показателей как инструмента системы планирования, ориентированной на повышение стоимости предприятия; - сформулировать модель процесса реализации стратегии предприятия с использованием интегрированных инструментов системы планирования: сбалансированной системы показателей и бюджетирования. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили результаты фундаментальных и прикладных научных работ по проблемам стратегического планирования, а также работы отечественных и зарубежных авторов, освещающих научно-практический опыт обозначенных проблем. В ходе исследования применялись общенаучные методы исследования, методы системного анализа, процессного подхода, бюджетирования. Решение исследовательских задач проводилось с использованием фактов, выводов и положений, опубликованных в научной литературе и экономических изданиях России и других стран, рекомендаций научно-практических конференций и семинаров по вопросам, относящимся к теме исследования с привлечением данных статистики и материалов научно-исследовательских организаций, а также результаты собственных исследований автора. Область исследования внутрифирменного и соответствует стратегического п. планирования 1.1.4. “Инструменты на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах” Паспорта специальности 08.00.05 – 6 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность). Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и научном обосновании методического подхода к формированию интегрированных инструментов системы планирования в процессе реализации стратегии предприятия, ориентированной на повышение его стоимости, в целях повышения деловой активности и конкурентоспособности предприятий машиностроительного комплекса. Наиболее существенные результаты, содержащие научную новизну, состоят в следующем: - предложена система планирования для предприятий машиностроительного комплекса, на основе использования интегрированных инструментов планирования: сбалансированной системы показателей и бюджетирования, отличающаяся от существующих, направленностью на процесс реализации стратегии предприятия; - выявлены отраслевые особенности (машиностроение является инновационной составляющей в модернизации экономики; наличие избыточных, морально устаревших производственных мощностей; низкая конкурентоспособность готовой продукции; длительный период возврата инвестиций; переход от массового малономенклатурного производства к мелкосерийному и др.) и систематизированы факторы функционирования (возрастание сложности и динамизма внешней среды; ограниченная емкость внутреннего рынка вследствие недостаточно высоких темпов роста экономики; рост тарифов на энергоносители, транспортные перевозки, цен на комплектующие изделия и др.) предприятий машиностроительного комплекса, а также обозначены необходимые требования к системе планирования (должна: учитывать неопределенность деятельности, присущей рыночной экономике и обеспечить приспособляемость к изменениям среды предприятия; пересматривать хозяйственный портфель по его номенклатуре и ассортименту с точки зрения прибыльности и соответствия потребительскому спросу; использовать оптимальное количество показателей, диагностирующих процесс функционирования предприятия и др.), ориентированной на повышение стоимости предприятия; 7 - предложена организационно-структурная модель сбалансированной системы показателей с использованием финансовой, клиентской, процессной и перспективной составляющих управления процессом реализации стратегии предприятия на всех его уровнях, позволившая разработать состав и структуру сбалансированных показателей, объективно отражающих существующие причинно-следственные связи в стратегической карте предприятия и учитывающих специфику деятельности предприятий машиностроительного комплекса; - предложена информационно-аналитическая модель процесса реализации стратегии предприятия, ориентированная на повышение его стоимости и основанная на интегрированных инструментах планирования: сбалансированной системы показателей и бюджетирования, базирующаяся на применении механизмов мониторинга и контроля процесса реализации стратегии на всех его уровнях в целях повышения его эффективности; - обоснованы прогнозные показатели стоимости предприятия на основе использования интегрированных инструментов планирования. Практическая значимость работы: предложенные в работе методические подходы и рекомендации представляют в совокупности методический комплекс, с помощью которого возможно совершенствование процесса реализации стратегии, обеспечивающего результативное достижение целей управления предприятием. Авторскую методику применения интегрированных инструментов планирования можно использовать как при формировании, так и при реализации стратегии, ориентированной на повышение стоимости предприятий машиностроительного комплекса. Выводы исследования могут также использоваться в учебном процессе вузов. Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения диссертации и практические результаты проведенного диссертационного исследования обсуждались и были одобрены на Всероссийских и Международных научно-практических конференциях: г. Томск (2005-2011 г.г.), г. Пенза (2006- 2007 гг.)., г. Белгород (2006 г.), г. Киров (2006 г.). Результаты исследования использованы в процессе разработки Программы социально-экономического развития Томской области на период 2006 – 2010 годы. В 8 частности, разработанная автором модель процесса реализации стратегии предприятия применена в целях повышения устойчивости и инвестиционной привлекательности промышленных предприятий машиностроительного комплекса Томской области (справки о внедрении на ОАО “Томский электромеханический завод” им. В.В.Вахрушева, на промышленных предприятиях машиностроительного комплекса Томской области). Теоретические положения и методические разработки, представленные в диссертации, использованы в учебном процессе в ФГБОУ ВПО “Национальный исследовательский Томский политехнический университет” при преподавании дисциплин “Стратегический менеджмент” и “Планирование на предприятиях машиностроения” (справка о внедрении в учебный процесс НИ ТПУ). Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 13 авторских публикациях общим объемом 3,73 п.л.; в том числе 3 работы опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК. Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 134 наименований и приложений. Работа изложена на 149 страницах основного текста, содержит 34 таблицы и 22 рисунка. Во введении обоснована актуальность темы, показана степень ее изученности, сформулированы цель, задачи, предмет и объект исследования, раскрыта научная новизна и практическая значимость работы. В первой главе “Теоретические и методические аспекты планирования деятельности предприятия в условиях современной экономики” анализируется эволюция планирования, предложена схема системы планирования, ориентированная на повышение стоимости предприятия, с использованием интегрированных инструментов: сбалансированной системы показателей и системы бюджетирования. Во второй главе “Оценка действующей системы планирования на предприятиях машиностроительного комплекса” применительно к предприятиям машиностроительного комплекса выявлены отраслевые особенности функционирования предприятий машиностроительного комплекса и определены требования к системе планирования. Рассмотрены методологические аспекты бюджетирования и основы формирования сбалансированной системы показателей 9 как инструментов системы планирования, ориентированной на повышение стоимости предприятия. В третьей главе “Методические подходы к интеграции инструментов планирования, ориентированных применительно к разработана специфике на повышение предприятий организационно-структурная показателей, интегрированная в предприятия” машиностроительного модель процесс стоимости комплекса сбалансированной бюджетирования; системы предложена информационно-аналитическая модель процесса реализации стратегии предприятия, с использованием интегрированных инструментов планирования: сбалансированной системы показателей и бюджетирования; а также приведена оценка стоимости предприятия, полученная на основе предлагаемой модели. В заключении формулируются основные выводы, предложения и рекомендации по применению результатов диссертационного исследования. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1.Предложена система планирования для предприятий машиностроительного комплекса, на основе использования интегрированных инструментов планирования: сбалансированной системы показателей и бюджетирования, отличающаяся от существующих направленностью на процесс реализации стратегии предприятия. В условиях современной ситуации одной из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамично развивающихся предприятий, является построение организации, ориентированной на потребителя и сфокусированной на стратегию развития. Причем способность предприятия быстро и эффективно реализовать свою стратегию при коротком и постоянно сокращающемся ее жизненном цикле – это главная возможность сохранить и укрепить свое конкурентное преимущество на рынке. В ходе изучения теоретического материала, автором был сделан вывод, что существующие на практике системы планирования ориентированы в основном на управление объемами производства и реализации, а также достижение целей предприятия. Недостаточно внимания уделяется вопросам реализации стратегии. Чаще всего они решаются в форме отдельных проектов, планов мероприятий, имеющих не систематический, а единовременный характер. 10 Проблема состоит в том, что в таких условиях предприятия могут столкнуться с ситуацией, когда используемая в них система планирования не в состоянии обеспечить процесс реализации стратегии, а также своевременный и эффективный мониторинг данного процесса. На основании проведенных системных исследований предложена система планирования, ориентированная на повышение стоимости предприятия (рисунок 1). Постановка цели Стратегическое планирование Анализ внешней и внутренней среды Конкретизация стратегии сбалансированной системой показателей Конкретизация (ССП) стратегии ССП Формирование стратегии Планирование продуктовой программы и ресурсов Тактическое планирование Планирование НИОКР Планирование программы сбыта Оперативное планирование Планирование запасов готовой продукции Стратегическое бюджетирование (ССП на стратегическом уровне) Продуктовое планирование Планирование производственной программы Планирование потребности в материалах и услугах Планирование программы запасов Оперативное бюджетирование (ССП на оперативном уровне) Планирование материальных запасов Сводное финансовое планирование и контроль Рисунок 1 - Схема системы планирования с интеграцией сбалансированной системы показателей и бюджетирования Предложенная система планирования включает три взаимосвязанные между собой подсистемы: подсистему стратегического планирования, подсистему тактического планирования и подсистему финансового планирования и контроля Основополагающим понятием стратегического планирования является стратегия – то есть направление деятельности по достижению поставленных целей, по наработке и укреплению устойчивых конкурентных преимуществ, по завоеванию конкурентного пространства для долгосрочного и результативного функционирования предприятия. Именно на ее разработку, а затем и на реализацию направлен процесс стратегического планирования. В результате исследованного научного материала 11 модель стратегического планирования деятельности предприятия, на взгляд автора, можно представить в виде схемы (рисунок 2). Как видно из рисунка 2 этап реализации стратегии, включая ресурсное обеспечение стратегии и проведение Постановка новых целей Стратегический анализ Анализ внешней среды (оценка возможностей, угроз) Формирование корпоративной стратегии Формирование функциональных стратегий Формирование конкурентных стратегий Согласование стратегий Анализ внутренней среды (оценка внутреннего потенциала) Анализ конкурентного положения Анализ хозяйственного портфеля предприятия Определение миссии, целей Разработка стратегии Ресурсное обеспечение реализации стратегии Реализация стратегии Проведение стратегических изменений Интеграция ССП Представление стратегии сбалансированной системой показателей (ССП) Создание системы бюджетирования Контроль реализации стратегии (оценка достижения целей) Корректирующие действия Оценка ситуации Цели не достигнуты Цели достигнуты Пересмотр целей Рисунок 2 - Принципиальная схема стратегического планирования стратегических изменений, предусматривает: 1) представление стратегии сбалансированной системой показателей; 2) и ее интеграцией в систему бюджетирования. Внедрение представленных инструментов в процесс реализации стратегии повышает эффективность данного процесса, поскольку сбалансированная система показателей переводит сформированную стратегию в форму конкретных показателей стратегического и оперативного уровней планирования; посредством каскадирования ССП на оперативный контролируются цели структурных уровень подразделений управления задаются предприятия, что и дает возможность оценивать деятельность структурных подразделений в рамках всего 12 предприятия; и, посредством интеграции с бюджетированием осуществлять контроль, оценку, анализ и необходимую корректировку процесса реализации стратегии предприятия в целях его результативного функционирования в долгосрочной перспективе. 2. Выявлены отраслевые особенности и систематизированы факторы функционирования предприятий машиностроительного комплекса. Обозначены необходимые требования к системе планирования, ориентированной на повышение стоимости предприятия. В таблице 1 выявлены отраслевые особенности предприятий машиностроительного комплекса: 1) машиностроение является инновационной составляющей в модернизации экономики; 2) наличие на предприятиях избыточных, морально устаревших конкурентоспособность производственных готовой продукции; мощностей; 4) низкая 3) низкая капитализация, и, соответственно, низкая кредитная и инвестиционная привлекательность; 5) переход от массового малономенклатурного производства к мелкосерийному. Таблица 1 - Основные факторы, влияющие на развитие отечественных предприятий машиностроительного комплекса Внутренние факторы Внешние факторы Отрицательные 1.Возрастание сложности и динамизма внешней среды 2.Ограниченная емкость внутреннего рынка вследствие недостаточных высоких темпов роста экономики 3.Рост тарифов на энергоносители, транспортные перевозки, цен на комплектующие изделия 1. Наличие избыточных, морально устаревших производственных мощностей. 2.Снижение объемов производства 3. Увеличение себестоимости готовой продукции 4. Высокие производственные и энергетические затраты 5.Низкая конкурентоспособность готовой продукции 6.Низкий уровень рентабельности продаж 7.Отсутствие обоснованной стратегии развития 8. Отсутствие эффективных инструментов реализации стратегии на предприятии Положительные 1.Усиление роли государства: -совершенствование действующей системы лизинга технологического оборудования для технического перевооружения предприятий, включая внедрение механизмов государственной поддержки по уплате части затрат на лизинговые платежи; -создание условий для роста инвестиций в обновление основных фондов и технологическую модернизацию за счет совершенствования амортизационной политики, включая внедрение механизмов ускоренной амортизации. 2.Увеличение объема внутреннего рынка машиностроительной продукции в результате развития других отраслей промышленности 1.Наличие мощного интеллектуального потенциала – научноисследовательские и проектные организации 2.Наличие собственной энергетической и сырьевой базы, развитой коммуникационной сети 3.Наличие научного, интеллектуального, кадрового, производственного потенциала 4.Увеличение объема инвестиций в основные фонды 5. Освоение передовых инструментов управления, внедрение принципов стратегического планирования 13 Также в таблице 1 обозначены и систематизированы отрицательные и положительные факторы функционирования предприятий машиностроения. Некоторых основные из них: 1) увеличение себестоимости в связи с сокращением объемов производства (спад индекса производства в 2009 г. относительно 2005 г. составил 21,2%; объем производства в 2010 г. в сравнении с 2008 г. - 83,4 % и, соответственно, падение объемов реализации продукции составило более 63%); а также с ростом тарифов на электроэнергию (в 2010 г. - на 21%, в сравнении с 2009 г.); 2) отсутствие обоснованной стратегии развития; 3) отсутствие эффективных инструментов реализации стратегии. В таблице 2 на основании выявленных отраслевых особенностей и систематизированных факторов функционирования предприятий машиностроения сформированы основные требования к системе Таблица 2 – Основные требования к системе планирования на предприятиях машиностроительного комплекса Характеристика деятельности предприятий машиностроения Высокая динамика внешней среды вследствие развития научно-технического фактора, ужесточения конкуренции, изменения конъюнктуры рынка Снижение объемов производства и расширение номенклатуры продукции Требования к системе планирования Принципы создания системы планирования Критерии оценки системы планирования Должна учитывать неопределенность деятельности, присущую рыночной экономике и обеспечить приспособляемость к изменениям внешней и внутренней среды предприятия Развития Неопределенности Системности Непрерывности Оперативности Целеориентированность Гибкость Экономичность Адаптируемость Результативность Оперативности Принцип обратной связи Непрерывности Целеобусловленности Адаптируемость Результативность Усложнение технологического процесса производства продукции Необходимость выхода на новые рентабельные рынки Пересмотр хозяйственного портфеля по его номенклатуре и ассортименту с точки зрения прибыльности бизнес-направлений и соответствия потребительскому спросу Необходимость использования оптимального количества показателей, описывающих процесс функционирования предприятия Интеграция стратегического, оперативного и сводного финансового планирования Унификации Простота Оперативность Целеориентированность Оперативность Результативность Недостаток финансовых ресурсов в связи с низкой инвестиционной привлекательностью Совершенствование интегрированных инструментов планирования. Прозрачность финансовой отчетности Системности Непрерывности Целеобусловленности Интеграции Системности Симбиозности Непрерывности Результативность планирования на предприятиях машиностроения. Система планирования должна: 1) учитывать неопределенность деятельности, присущей рыночной экономике и 14 обеспечить приспособляемость к изменениям внешней и внутренней среды предприятия; 2) пересматривать хозяйственный портфель по его номенклатуре и ассортименту с точки зрения прибыльности и соответствия потребительскому спросу; 3) использовать оптимальное количество показателей, диагностирующих процесс функционирования предприятия. А также система планирования должна обеспечить: 1) совершенствование интегрированных инструментов планирования: системы бюджетирования и сбалансированной системы показателей; 2) прозрачность финансовой отчетности; финансового 3) интеграцию стратегического, оперативного и сводного планирования. характеристики деятельности Выявленные требования помогают предприятий машиностроения с увязать принципами построения такой системы и в дальнейшем оценить ее результативность. Таким образом, выявленные отраслевые особенности и факторы функционирования предприятий машиностроения, а также обозначенные требования к системе планирования указывают на объективную необходимость разработки стратегии, ориентированной эффективную на повышение в целях реализацию стоимости увеличения предприятия его и, ее инвестиционной привлекательности. В этой связи представляется важным анализ и адаптация существующих инструментов планирования применительно к отрасли машиностроения с позиций их эффективного использования менеджментом предприятия. 3. Предложена организационно-структурная модель сбалансированной системы показателей с использованием финансовой, клиентской, процессной и перспективной составляющих управления процессом реализации стратегии предприятия на всех его уровнях, позволившая разработать состав и структуру сбалансированных показателей, объективно отражающих существующие причинно-следственные связи в стратегической карте предприятия и учитывающие специфику деятельности предприятий машиностроительного комплекса. С учетом предложена специфики предприятий организационно-структурная машиностроительного модель сбалансированной комплекса системы показателей с использованием финансовой, клиентской, процессной и перспективной составляющих управления процессом реализации стратегии предприятия. В работе в 15 качестве основы построения такой системы использована сбалансированная система показателей (ССП), изначально предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом. Стратегическая карта предприятия (рисунок 3), перечень сбалансированных Финансы Повышение стоимости предприятия Увеличение чистого денежного потока Увеличение выручки от продажи Увеличение рентабельности активов ROA, Снижение издержек на производство и реализацию ГП Увеличение чистой прибыли К чист .пр. , К изм. в ал. пр. , К пр.себ . , К т. л. , К б . л. , К а. л. Клиенты Максимальная удовлетворенность клиента Наличие марки Цена ОА , О ДЗ . , Точность выполнения заказов Ширина ассортимента Качество У пост.кл . , Д р , У пр.б .откл. Процессы Конкурентные преимущества готового продукта Модернизация оборудования Оптимальные поставки сырья Современная технология Внедрение инноваций Рпр.. , ОТМЗпосеб . , У н.пр. , ФО Потенциал Квалифицированный и мотивированный персонал Повышение квалификации персонала Коэффициент стабильности кадров Создание стратегических компетенций К ст . , К обуч. , Д стр.ком п. Рисунок 3 - Стратегическая карта предприятия показателей, их целевые значения и необходимые стратегические мероприятия для достижения заданных значений полностью представлены в работе. Обозначая перспективы модели ССП, были определены критерии отбора сбалансированных показателей, к основным из которых, относятся: степень влияния показателя на количественного управление выражения, стратегией в доступность, ходе ее реализации, доходчивость, возможность сбалансированность, релевантность, однозначность трактовки, наличие причинно-следственных связей. 16 В таблице 3 приведены сбалансированные показатели по выбранным перспективам Таблица 3 - Сбалансированная система показателей Наименование показателя Рентабельность активов, ROA, % Коэффициент чистой прибыли, К чист .пр. Коэффициент изменения валовых продаж, К изм. в ал.пр. Коэффициент производственной себестоимости реализованной продукции, К пр.себ . 1 год 15,0 0,110 2 год 16,0 0,117 3 год 17,0 0,125 0,25 0,28 0,31 0,6 0,6 0,6 Коэффициент текущей ликвидности, К т . л. 2,2 1,9 1,9 Коэффициент быстрой ликвидности, К б . л. 1,0 1,0 1,0 Коэффициент абсолютной ликвидности, К а . л. 0,2 0,2 0,2 Коэффициент оборачиваемости активов, О А , обороты 1,4 1,4 1,4 14 14 14 0,6 0,7 0,7 0,54 0,55 0,55 0,76 0,82 0,82 18,3 19,5 20,8 21 21 21 0,5 0,51 0,55 4,5 0,7 4,5 0,71 4,5 0,75 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, Удельный вес продаж постоянным клиентам, Доля рынка, О ДЗ , обороты У пост.кл . Д р. Удельный вес продаж без отклонений по срокам поставок, Рентабельность производства, У пр.б .откл. Рпр. , % Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов по себестоимости, ОТМЗпосеб , обороты Удельный вес нового продукта в общем объеме выпуска, У н.пр. Фондоотдача основных средств, ФО,.руб./ руб. Коэффициент стабильности кадров, К ст . Доля персонала, прошедшего курсы повышения квалификации, К обуч. 0,76 0,85 0,91 Доля персонала, владеющего стратегическими компетенциями, Д стр.ком п. 0,82 0,91 1,0 стратегической карты предприятия с указанием значений. Разработанная модель ССП не может в полной мере охватить все направления деятельности предприятия в целях управления процессом реализации стратегии. Процесс каскадирования, то есть последовательной перенос ССП “сверху вниз” со стратегического уровня на оперативный, полностью представлен в диссертационном исследовании. Основной целью каскадирования является представление стратегии для обозначенных структурных подразделений, а также закрепление причинно-следственных связей между стратегическими целями и, соответственно, действиями конкретного подразделения. Таким образом, рационально построенная ССП позволяет формализовать стратегию предприятия; сосредоточить его ограниченные ресурсы на процессе реализации стратегии; обеспечить связь между стратегическими и оперативными 17 целями, а также между функциональными подразделениями посредством определения стратегических целей и измеримых показателей, конкретизирующих и контролирующих эти цели, и тем самым повышает эффективность процесса реализации стратегии предприятия, направленной на повышение его стоимости. 4. Предложена информационно-аналитическая модель процесса реализации стратегии предприятия; ориентированная на повышение его стоимости и основанная на интегрированных инструментах планирования: сбалансированной системы показателей и бюджетирования; базирующаяся на применении механизмов мониторинга и контроля процесса реализации стратегии на всех его уровнях в целях повышения его эффективности. В диссертационном аналитическая модель исследовании процесса сформирована реализации стратегии информационнодля предприятий машиностроительного комплекса с использованием интегрированных инструментов системы планирования: сбалансированной системы показателей и бюджетирования. На рисунке 4 представлена интеграция ССП в стратегическое бюджетирование, а полностью процесс интеграции ССП в систему бюджетирования; а также алгоритм методики создания и внедрения системы бюджетирования на предприятии; цели и задачи системы бюджетирования; структура стратегического и оперативного бюджетирования по центрам финансовой ответственности рассмотрены в работе. Интеграция сбалансированной системы показателей в систему бюджетирования состоит из трех стадий: 1) внедрение ССП, разработанной на стратегическом уровне в стратегическое бюджетирование; 2) внедрение ССП в оперативное бюджетирование; 3) составление и взаимоувязка операционных бюджетов. На рисунке 5 показана информационно-аналитическая модель процесса реализации стратегии показателей интегрированными и системой инструментами: бюджетирования. сбалансированной Информационное системой обеспечение представленной модели содержит: 1. Технико-экономические и финансовые показатели, характеризующие деятельность предприятия в течение ряда лет: объем выпускаемой и реализованной продукции; структура и уровень себестоимости готовой продукции; ассортимент и номенклатура производимой продукции; финансовые показатели в динамике, 18 Повышение стоимости предприятия стратегия Перспектива “финансы” Перспектива “клиенты” Стратегическая цель Сбалансированная система показателей Увеличение чистого денежного потока 1Увеличение рентабельности активов 2.Увеличение чистой прибыли 3.Увеличение выручки от продажи 2.Снижение издержек Стратегическая цель Сбалансированная система показателей 1.Наличие марки 2. Цена 3. Качество продукта 4. Ширина ассортимента 5. Точность выполнения заказов . Максимальная удовлетворенность клиента Стратегическая цель Перспектива “процессы” Конкурентные преимущества готового продукта Стратегическая цель Перспектива “потенциал” Рисунок 4 Квалифицированный и мотивированный персонал - Интеграция Целевое значение ROA=15% Кчист.пр.=0,110 Кизм.вал.пр.=0,280 Кпр.себ.=0,6 Сбалансированная система показателей 1.Оптимальные поставки 2..Модернизация оборудования 3.Современная технология 4.Внедрение инноваций сбалансированной Вид бюджета Рпр.=18,3% Отмз по себ.=21об. ФО=4,5руб./руб. Доля косвенных издержек 30% Отклонение план/факт в бюджете ФОТ от прибыли в фонд материального стимулирования системы показателей Руководитель подразделения маркетинга Вид бюджета Ответственный Бюджет прямых затрат на материалы Бюджет производственной себестоимости Целевое значение Зам.ген. директора по производству Вид бюджета Ответственный Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет управленческих расходов Бюджет коммерческих расходов в систему Зам.ген. директора по финансам Ответственный Бюджет продаж Расчетный баланс Целевое значение Сбалансированная система показателей 1.Повышение квалификации персонала 2.Коэффициент стабильности кадров 3. Создание стратегических компетенций Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств Расчетный баланс Целевое значение Оборачиваемость активов=1,4об. Оборачиваемость дебиторской задолженности =14 об. Доля рынка=0,54 Ответственный Вид бюджета Руководитель подразделения управления персоналом бюджетирования 19 данные выходных финансовых документов и статистическую отчетность; информацию о научно-исследовательских работах и опытно-конструкторских разработках, об инвестиционной деятельности и другие данные. 2. Прогнозные экономико-математические модели, описывающих взаимодействие определенных параметров внутренней и внешней среды и способных просчитывать варианты развития предприятия. 3. Стратегическая информация о внешней и внутренней среде предприятия должна содержать: мониторинг, анализ и прогноз рынков сбыта; конкурентного положения предприятия; рентабельности хозяйственных подразделений предприятия; данные об изменениях в отрасли, а также научно-техническую информацию. Повышение стоимости предприятия Представление стратегии ССП Формирование стратегии Формализация целей через ССП в бюджетах ЦФО предприятия Формирование системы бюджетирования Стратегиче ское бюджетиро вание Оперативное бюджетирован ие Формирование ССП на стратегическом и оперативном уровнях Определение и уточнение финансовой структуры предприятия Информационное обеспечение процесса реализации стратегии Технико-экономические и финансовые показатели предприятия Экономико-математические модели Разработка мероприятий и их реализация по достижению запланированных показателей Контроль в ССП в системе бюджетирования Информация о среде предприятия Анализ процесса реализации стратегии Проведение оценки достижения стратегических целей Корректировка бюджетов и ССП в соответствие с полученными результатами Цели не достигнуты Цели достигнуты Рисунок 5 - Информационно-аналитическая модель процесса реализации стратегии интегрированными инструментами планирования Использование данной модели предоставляет возможность повышения результативности системы планирования посредством эффективной реализации стратегии предприятия, поскольку в результате применения интегрированных инструментов в процессе реализации стратегии предприятия появляется 20 возможность: показателей 1) перевода сформированной стратегии в форму конкретных стратегического и оперативного уровней планирования; 2) непрерывного мониторинга, оценки, анализа и корректировки процесса реализации стратегии на всех уровнях управления процессом реализации стратегии; 3) распределения и концентрации ограниченных ресурсов предприятия на данном процессе; 4) выявления и удаления ”узких мест”; 5) обеспечения связи между стратегическими и оперативными целями; 6) координации между структурными подразделениями. В работе обосновано, что предложенная модель повышает результативность и эффективность процесса реализации стратегии предприятия. 5. Обоснованы прогнозные показатели стоимости предприятия на основе использования интегрированных инструментов планирования. Разработанная модель процесса реализации стратегии апробирована на Томских предприятиях отрасли машиностроения (таблица 4, 5). Таблица 4 - Финансовые показатели ОАО ”ТЭМЗ” Наименование показателя Рентабельность активов, % Чистая прибыль, тыс.руб. Выручка от продажи, тыс.руб. Производственная себестоимость реализованной продукции, тыс.руб. Среднегодовая стоимость активов, тыс.руб. Дебиторская задолженность, тыс.руб. Товарно-материальные запасы, тыс.руб Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент быстрой ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент чистой прибыли Коэффициент изменения валовых продаж Коэффициент производственной себестоимости реализованной продукции Рентабельность производства, % Коэффициент оборачиваемости активов, об. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, об. Коэффициент оборачиваемости ТМЗ по себестоимости, об. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. Фондоотдача основных средств, руб/руб. 2008 5,4 30987 468 764 309964 Факт 2009 0 -54 392 206 318 167 878 2010 2,4 12 186 345 252 217 167 1 год 15,0 47472 431565 258939 Прогноз 2 год 16,0 64631 552403 331441 3 год 17,0 90455 723647 434188 511141 549035 521315 316480 403944 532088 56328 130589 1,6 0,53 0,03 0,066 0,07 73345 136615 2,1 0,7 0,028 0 -0,55 55112 119637 2,2 0,5 0,06 0,035 0,67 30836 12330 1,9 1,0 0,2 0,110 0,25 39457 15782 1,9 1,0 0,2 0,117 0,28 51689 20675 1,9 1,0 0,2 0,125 0,31 0,66 0,81 0,63 0,60 0,60 0,60 10,0 0,9 0 0,3 5,6 0,6 18,3 1,4 19,5 1,4 20,8 1,4 8,3 2,8 6,2 14 14 14 2,3 1,2 1,8 21 21 21 289313 308041 300610 95903 122756 160810 1,6 0,6 1,1 4,5 4,5 4,5 21 Таблица 5 - Динамика ЧДП ОАО “ТЭМЗ” Наименование показателя Чистая прибыль, тыс.руб. Среднегодовая стоимость активов, тыс.руб. Рентабельность активов, % Цена заемного капитала, % Доля заемного капитала, % Цена собственного капитала, % Доля собственного капитала, % Средневзвешенная цена капитала (WASS), % Spread, (ROA-WASS), % EVA, тыс.руб. Результативность 2008 30987 511141 Факт 2009 -54 392 549035 2010 12 186 521315 1 год 47472 316480 Прогноз 2 год 64631 403944 3 год 90455 532088 5,4 18,0 34,3 12,0 65,7 14,0 0 16,0 38,0 10,0 62,0 12,2 2,4 14,0 34,1 8,0 65,9 10,0 15,0 14,0 34,1 8,0 65,9 10,0 16,0 14,0 34,1 8,0 65,9 10,0 17,0 14,0 34,1 8,0 65,9 10,0 -8,6 -43958,1 -12,2 0 -7,6 -39619,9 5,0 15824 6,0 24236 7,0 37246 применения предложенной модели обоснована финансовыми показателями, что позволяет, по мнению автора, повышать стоимость предприятия в ходе его финансово - хозяйственной деятельности при условии соблюдения изложенных в работе рекомендаций. Таким образом, показано, что, несмотря на существующие проблемы в деятельности предприятий машиностроительного комплекса, в перспективе имеются шансы к их прибыльному и долгосрочному функционированию при условии эффективной реализации стратегии предприятия. Общие выводы и предложения Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что предложенная система планирования повышает эффективность процесса реализации стратегии предприятия, поскольку: 1. Интеграция обозначенных инструментов ориентирует систему планирования на процесс реализации стратегии предприятия. Причем, внедрение сбалансированной системы показателей в оперативное бюджетирование, а затем и в операционные бюджеты позволяет ориентировать текущую деятельность структурных подразделений (центров финансовой ответственности) на достижение стратегических целей, сформулированных в сбалансированной системе показателей. Отсюда, появляется возможность своевременного распознавания отклонений с помощью периодического мониторинга и анализа фактических и плановых значений разработанных показателей (ежемесячно, ежеквартально, раз в год), отраженных в 22 операционных бюджетах и в оперативном бюджетировании и корректировки стратегии в соответствии с изменившимися условиями посредством принятия своевременного управленческого решения. Раннее распознавание отклонений в процессе реализации стратегии становится возможным не только благодаря более частому отслеживанию значений финансовых показателей, но и за счет мониторинга значений показателей в перспективах “клиенты” и “потенциал”. 2. Поскольку, принцип баланса сбалансированной системы показателей позволяет учитывать четыре ее составляющие: традиционные финансовые показатели и факторы, влияющие на них прямо или косвенно - эффективная работа с клиентами, оптимальность внутренних бизнес-процессов и стратегическая компетентность персонала в своей области; и, соответственно, разрабатывать сбалансированные стратегические планы во всех упомянутых областях по обозначенным показателям, то все это дает целостную картину текущей стратегии предприятия и динамики ее реализации, что позволяет ориентировать предприятие по всем сферам его деятельности на процесс реализации стратегии. 3. Так как, сбалансированная система показателей основывается на факторах создания стоимости, то, соответственно, при функционировании происходит концентрация системы планирования на повышении стоимости предприятия. В ходе каскадирования сбалансированной системы показателей на уровень структурных подразделений конкретизируется, как цели стратегического уровня будут достигаться за счет достижения целей оперативных уровней. Тем самым понятен процесс достижения целей предприятия и направленность действий всех структурных подразделений на повышение стоимости предприятия в целом. 4. В сквозном процессе построения сбалансированной системы показателей запланированные по целям, времени, ресурсам, ответственным лицам, а также преобразованные в бюджеты, стратегические мероприятия связывают стратегическое бюджетирование с оперативным, а также с операционными бюджетами, что позволяет определять и распределять ограниченные ресурсы предприятия в процессе реализации стратегии. 23 Основные положения диссертации изложены в следующих публикациях: Статьи в журналах, рекомендованных ВАК для публикаций результатов диссертационных работ: 1. Рыжакина Т.Г. Формирование интегрированной системы показателей, ориентированной на результат // Проблемы теории и практики управления. – 2006. №9. - С. 50-57. – (0,33 п.л.). 2. Рыжакина Т.Г. Создание и внедрение сбалансированной системы показателей в систему планирования и контроля на предприятии // Вестник ТГУ. – Томск: Изд-во ТГУ, 2009. - № 323. - С. 285-288. – (0,29 п.л.). 3. Рыжакина Т.Г. Стоимостное управление предприятием на основе сбалансированной системы показателей // Проблемы теории и практики управления. – 2011. - №3. - С. 90-94. – (0,26 п.л.). Статьи в прочих журналах: 1. Рыжакина Т.Г. Особенности системного подхода в управлении организацией // Проблемы управления рыночной экономикой: Межкафедр. сб.науч.тр. – Томск: Дельтаплан, 2006. - С. 10-12. – (0,35 п.л.). 2. Рыжакина Т.Г. Создание и укрепление конкурентного преимущества предприятия при разработке стратегии // Энергия молодых – Экономике России. Труды 6 Всероссийской научно-практической конференции студентов и молодых ученых. Ч. II. – Томск: Изд-во ТПУ, 2005. - С. 299-302. – (0,26 п.л.). 3. Рыжакина Т.Г. Внедрение системы интегрированных показателей в систему управления предприятием // “Энергия молодых – экономике России” г. Томск 19 - 22 марта 2006 г.: Ч. II./Томск: ТПУ, 2006. - С.159-162. – (0,21 п.л.). 4. Рыжакина Т.Г. Организация системы бюджетирования на предприятии // Бизнес: Экономика, управление и право: Сборник материалов Международной конференции. – Киров: ООО “Международный центр научно-исследовательских проектов”, 2006. - С. 40-43. – (0,17 п.л.). 5. Рыжакина Т.Г. Стратегическое управление предприятием – залог долгосрочного успеха // Совершенствование механизма хозяйствования в современных условиях: Материалы докл. Междунар. науч.-практич. Интернетконференции. - Белгород: БГТУ им. В.Г.Шухова, 2006. - С. 72-81. - (0,81 п.л.). 24 6. Рыжакина Т.Г. Бюджетирование как основа стратегического планирования // Проблемы управления рыночной экономикой: Межкафедр. сб.науч.тр. – Томск: Дельтаплан. – 2007. - С. 170-174. – (0,43 п.л.). 7. Рыжакина Т.Г. Концептуальные основы построения системы планирования и контроля на предприятии // Управление в социальных и экономических системах: сборник статей IY Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2006. - С.51-52. – (0,12 п.л.). 8. Рыжакина Т.Г. Эффективное управление запасами как фактор конкурентоспособности предприятия // Реформирование системы управления на современном предприятии: сборник материалов YII Международной научнопрактической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2007. - С. 87-89. – (0,12 п.л.). 9. Рыжакина Т.Г. Проблемы постановки бюджетирования на предприятии // Энергия молодых – Экономике России. Труды (выпуск) 10 Всероссийской научнопрактической конференции студентов и молодых ученых. Ч. I. – Томск: Изд-во ТПУ, 2009. - С. 205-207. – (0,14 п.л.). 10. Рыжакина Т.Г. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии на машиностроительных предприятиях // Проблемы управления рыночной экономикой: Межрегиональный сб.науч.тр. – Томск: Изд-во ТПУ, 2011. – С .50 -54. – (0,24 п.л.).
