Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ» Институт заочного образования Кафедра управления персоналом Выпускная квалификационная работа (тема выпускной квалификационной работы) Направление подготовки Образовательная программа Обучающийся Научный руководитель ВКР Консультант Нормоконтролер Рецензент 38.04.03 Управление персоналом (код) (наименование) Управление персоналом организации (название образовательной программы) (подпись) (Фамилия и Инициалы) (подпись) (ученая степень, звание, Фамилия и Инициалы) (подпись) (ученая степень, звание, Фамилия и Инициалы) (подпись) (ученая степень, звание, Фамилия и Инициалы) (подпись) (ученая степень, звание, Фамилия и Инициалы) Допустить к защите Научный руководитель образовательной программы д.э.н., профессор Свистунов В.М. (подпись) (ученая степень, звание, Фамилия и Инициалы) «____»_______________________2024 г. Заведующий кафедрой к.э.н., доцент Ашурбеков Р.А. (подпись) (ученая степень, звание, Фамилия и Инициалы) «____»_______________________2024 г. Москва – 2024 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ. ..................................................................................................... 5 1.1 Аттестация в системе деятельности предприятия по управлению персоналом: понятие, задачи, функции.................................................................................... 5 1.2 Методы аттестации персонала .................................................................. 9 1.3 Этапы процесса аттестации персонала ...................................................... 16 1.4 Пути повышения эффективности аттестации персонала ......................... 20 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АО «ОДК» ................................................................................................................................. 25 2.1 Краткая характеристика деятельности АО «ОДК» .................................. 25 2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности и системы управления АО «ОДК» ........................................................................................................... 26 2.3 Анализ используемых методик для проведения аттестации персонала АО «ОДК» .................................................................................................................. 37 2.4 Анализ существующей системы организации и проведения аттестации персонала АО «ОДК» ........................................................................................ 42 2.5 Разработка и обоснование методики организации аттестации персонала предприятия ........................................................................................................ 49 2.6 Организационный механизм применения предлагаемой методики организации аттестации персонала ......................................................................................... 52 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ОДК» ..................................................................................................................... 58 3.1 Апробация предложенной методики на практических материалах АО «ОДК» 58 3.2 План мероприятий по внедрению предложенных рекомендаций .......... 71 3.3 Расчет социально-экономической эффективности внедрения практических рекомендаций в деятельности АО «ОДК»....................................................... 75 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 86 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ ............ 91 ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 97 2 ВВЕДЕНИЕ В настоящее время, развитие экономики государства обусловлено влиянием ряда негативных факторов, среди которых введение санкций большинством западноевропейских стран, способствующих формированию трудностей в осуществлении деятельности отечественным предприятиям. С целью достижения высоких результатов деятельности, компаниям нужны новые методы управления, сформированные современными тенденциями. В частности, высокое значение имеет система трудовых ресурсов, т.к. от их профессионализма зависит прибыльность и доходность деятельности предприятия, а также, уровень конкурентоспособности. Одним из наиболее эффективных средств управления персоналом, дающих возможность оценить квалификацию, уровень знаний, способности, личностные и профессионально важные качества работников и получить информацию с целью принятия дальнейших управленческих решений, является аттестация. Аттестация является неотъемлемой частью системы управления персоналом, оказывая значительное влияние на развитие организации и достижение ее целей. Она обеспечивает достоверные данные для принятия решений, оптимизации управленческих решений и повышения эффективности работы персонала. Целью работы является совершенствование системы управления персоналом путем оптимизации действующей концепции организации аттестации персонала предприятия на примере АО «ОДК». Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи: -рассмотреть понятие, задачи и функции аттестация в системе деятельности предприятия по управлению персоналом; -охарактеризовать методы процесса аттестации персонала; -изучить действующий алгоритм процесса аттестации персонала; -рассмотреть методы повышения эффективности аттестации персонала; -дать краткую характеристику деятельности исследуемого предприятия; 3 -провести анализ производственно-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия; -провести анализ используемых методик для проведения аттестации персонала исследуемого предприятия; -выявить недостатки существующей системы организации и проведения аттестации персонала исследуемого предприятия; -разработать и обосновать методики повышения эффективности аттестации персонала исследуемого предприятия; -дать апробацию предложенной методики на практических материалах исследуемого предприятия; -разработать предложения по повышению эффективности процесса аттестации персонала исследуемого предприятия; -оценить предполагаемый эффект социально-экономической эффективности внедрения практических рекомендаций в деятельности исследуемого предприятия; -разработать план мероприятий по внедрению предложенных рекомендаций. Объект исследования – персонал АО «ОДК». Предметом исследования является система аттестации персонала АО «ОДК». Информационной базой для исследования послужили федерально- нормативные акты, Трудовой кодекс Российской Федерации, статистические данные, бухгалтерская отчетность и внутренняя документация АО «ОДК», локальные нормативно-правовые акты. В данной работе были использованы различные методы, включая анализ и синтез, изучение литературных и прочих источников, посвященных проблемам оценки и аттестации персонала, особенностям документирования кадрового делопроизводства, теории и практике управления персоналом и др. Также проводился анализ уже существующих методов оценки и практики их применения. 4 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1 Аттестация в системе деятельности предприятия по управлению персоналом: понятие, задачи, функции Присутствие квалифицированного, постоянного и мотивированного персонала, действия которого направлены на решение определенных задач на разном уровне функционирования предприятия и достигать поставленных перед ним целей, является одним из наиболее важных факторов эффективной деятельности современных компаний в условиях рыночной экономики. Аттестация является неотъемлемой частью системы управления персоналом, оказывая значительное влияние на развитие организации и достижение ее целей. Она обеспечивает достоверные данные для принятия решений, оптимизации управленческих решений и повышения эффективности работы персонала. Термин «аттестация» является широко используемым понятием в различных областях деятельности, и в связи с этим она подвергается интерпретации разными авторами. В таблице 1 (приложение А), представлено несколько трактовок данного термина, отражающих его многогранность и значимость в различных сферах деятельности. Таким образом, разные авторы предлагают свои трактовки термина «аттестация» в зависимости от области применения данного понятия. Однако вне зависимости от контекста аттестация остается важным инструментом для оценки качества и компетенции в различных сферах деятельности, способствуя развитию образования, повышению профессионализма сотрудников, защите прав потребителей и обеспечению надежности в юридической сфере. Следовательно, аттестация персонала призвана продиагностировать сотрудников, узнать их профессиональные слабые и сильные стороны и необходима предприятиям для рационального использования трудовых и финансовых ресурсов, повышения эффективности труда и производительности, а также повышения стратегического трудового потенциала работников и увязки результатов труда персонала с системой мотивации и стимулирования [57, с. 95]. 5 Главные цели в оценке персонала изображены на рисунке 1. Административная • принятие кадровых решений на объективной основе Информативная • обеспечение руководства необходимыми данными про количественный и качественный состав кадров Мотивационная • ориентация работников на улучшение трудовой деятельности нужном для предприятия направлении Рисунок 1 – Цели аттестации персонала [45, с. 129] Значимость аттестации персонала реализуется в решении следующих задач, представленных на рисунке 2. 1. Проведение аттестации позволяет определить уровень профессиональной подготовки сотрудников и соотношение занимаемых ими должностями 2. Аттестация реализует стимулирование профессионального роста сотрудников. 3. Аттестация позволяет выявить перспективы использования потенциальных способностей медработника. 4. Аттестация позволяет определить необходимость повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников. 5. Аттестация предоставляет возможность планирования перестановки кадров в долгосрочной перспективе. 6. Аттестационные результаты способствуют формированию базы кадрового резерва. 7. Аттестация предоставляет руководству основания для поощрительных и санкционных мероприятий Рисунок 2 – Задачи, решаемые аттестацией персонала [44, с. 156] Главная задача аттестации персонала заключается в том, чтобы на ее основе определить, в какой степени сотрудники организации соответствуют установленным требованиям [36, с. 99]. В свою очередь организация и проведение аттестации в организации выполняют две значимых группы функций, рисунок 3: 6 1. Структурирующие (когда отдельные работники и подразделения достигают большую определенность в выполнении работы). 2. Мотивирующие (мотивируют работников на лучшее выполнение возложенных на них обязанностей). 1) Изменение содержания выполняемых функций. Для проведения аттестации руководство проводит предварительный анализ «зон ответственности и безответственности», которые подлежат устранению после проведения аттестации и анализ полученных результатов. 1). Повод для откровенного разговора о проблемах организациипрохождение аттестации персоналом позволяет им оценить проблемы организации, таким образом у руководства появляется возможность установления обратной связи между руководителем и сотрудниками 2). Оценку качества и количества работы, выполняемой сотрудником. Аттестация дает возможность сотрудникам сравнивать свои успехи и недочеты с результатами своих коллег. 2). Создание конструктивного конфликта для активизации внутреннего соревнования. Успешная сдача аттестации способствует повышению заработной платы, что в свою очередь мотивирует других сотрудников. 3). Доработка должностных инструкций. Подписание должностной инструкции сотрудниками позволяет руководству проводить объективную оценку трудовых успехов персонала 3). Активизация мотивирующих факторов труда. Ф. Герцберг полагал, что результатом аттестации может стать повышение удовлетворенности трудом и усиление ориентации на успех. 4). Обоснование изменений в оплате труда персонала. 4). Установление целей развития персонала. Аттестация способствует сотруднику сформировать и направить его усилия на дальнейший карьерный рост. 5). Объединение формальной и неформальной структур организации. Привлечение неформальных лидеров в коллективе к организации аттестации Рисунок 3 – Принципы аттестации персонала [26, с. 55] 7 Аттестация персонала в независимости от сфер деятельности учреждений реализуется на целом ряде принципов: гласности, всеобщности, периодичности, объективности, внепартийности. Аттестация работников предназначена для оптимального использования человеческих резервов организации (рисунок 4). Взаимосвязь аттестации персонала с другими направлениями работы с персоналом Подготовка и повышение квалификации Кадровое планирование Формирование кадрового резерва и работа с ним Система стимулирования труда Развитие работников и планирование их карьеры Рисунок 4 – Взаимосвязь аттестации персонала с другими направлениями работы с персоналом [21, с. 74] Результаты оценки работника играют решающую роль в его положении в организации и определяют дальнейшие перспективы карьерного роста или ротации. Оценка является неотъемлемой частью процесса оценки производительности и служит важнейшим мотивационным фактором для работника, побуждающим его к улучшению трудовой деятельности. Работник, предоставивший высокие результаты в оценке, имеет больше шансов на повышение, получение бонусов или других преимуществ. Такие результаты подтверждают высокую профессиональную компетентность и преданность работником своему делу. Они являются свидетельством превосходства в работе и потенциально открывают двери к возможностям продвижения по карьерной лестнице. 8 Таким образом, аттестация является важным инструментом для поддержания и повышения уровня профессионализма и эффективности работников, а также для обеспечения оптимального пользования трудовыми ресурсами организации. Аттестация дает возможность выявить недостаток высококлассных навыков и умений, которых не достает для исполнения необходимых условий эффективной работы, определенных системой, а также увидеть необходимость в подготовке, как единичных работников, так и различных категорий штата. 1.2 Методы аттестации персонала В современном бизнес-мире, где конкуренция играет главную роль, все большее внимание уделяется использованию современных методов аттестации персонала. Методы аттестации персонала - это разнообразные способы оценки, измерения и анализа различных показателей, касающихся работников организации. Помимо широкого спектра методов аттестации, до сих пор не существует универсального подхода, применимого во всех ситуациях и для всех организаций [20, с. 74]. Оценка работников и их эффективности – важные аспекты управления персоналом, которые помогают определить индивидуальные качества сотрудников и измерить их вклад в общую эффективность организации. Для проведения такой оценки существуют различные методы, которые можно разделить на две категории: индивидуальные и групповые. Индивидуальные методы оценки работника основаны на изучении и анализе его индивидуальных качеств, компетенций и результативности в рамках конкретных задач и проектов. Такие методы включают, например, анализ достижений и результатов работы, оценку профессиональных навыков, уровня самоорганизации и самомотивации, исследование личных качеств и потенциала сотрудника. Основываясь на полученных данных, можно составить более точное представление о сильных и слабых сторонах работника, и определить его вклад в общую эффективность трудового процесса. 9 Групповые методы оценки работника, в свою очередь, основываются на сравнении его эффективности с эффективностью других работников внутри группы или коллектива. Такие методы позволяют выявить тех, кто превосходит других в качестве работы, и тех, кто может быть признан менее успешным. Примерами групповых методов оценки могут быть сравнительная оценка работников, ранжирование по результативности, peer-review (оценка со стороны коллег). Эти методы помогают выявить отличительные особенности работников внутри группы и обеспечить более объективную оценку их эффективности. Выбор методов оценки работников зависит от целей, поставленных перед организацией, и особенностей ее деятельности. Часто применяется комбинирование как индивидуальных, так и групповых методов для достижения более полного и объективного оценочного результата. Разнообразие методов оценки позволяет учесть различные факторы, влияющие на эффективность работников, и обеспечить более точное понимание их профессионального потенциала. Рассмотрим наиболее распространенные методы аттестации персонала [29, с. 124]. 1. Ассессмент-центр, также известный как центр оценки персонала, является одним из методов комплексной оценки сотрудников. Он основан на использовании различных методик, взаимодополняющих друг друга и направлен на объективную оценку реальных качеств персонала. Через ассессмент-центр можно оценить не только психологические и профессиональные особенности сотрудников, но и их соответствие требованиям должностных инструкций. Более того, такой подход помогает выявить потенциальные возможности и способности специалистов. Ассессмент-центры включают множество различных методов, таких как оценка компетенций, оценка персональных качеств и способностей, а также оценка выполнения практических заданий. В результате проведения ассессмента формируется объективная картина кандидатов или сотрудников с точки зрения их профессионализма, способностей и перспектив развития. [41, с. 132]. 2. Групповая экспертная оценка является одним из эффективных методов аттестации сотрудников. В рамках данной процедуры работнику предлагается 10 ответить на вопросы, заданные специалистами экспертной группы. Эта группа обычно состоит из 6-7 членов, включающих как внутренних, так и внешних экспертов. Вопросы, предложенные экспертной группой, направлены на проверку профессиональных знаний и навыков работника. Они позволяют оценить уровень компетенции, а также способность сотрудника применять свои знания на практике. Групповая экспертная оценка также способствует развитию коммуникационных навыков, поскольку работник должен уметь аргументировать свои ответы и обсуждать предложенные вопросы с членами группы [39, с. 55]. Итак, групповая экспертная оценка - это важный инструмент в процессе аттестации сотрудников. Она дает возможность получить разностороннюю и объективную оценку работника, а также способствует развитию его профессиональных и коммуникационных навыков. Этот метод является надежным и позволяет принять взвешенные решения по поводу дальнейшего развития сотрудника [40, с. 106]. Одной из ключевых черт данного метода является активное участие компетентных экспертов в процессе анализа и решения проблем, связанных с исследованием. Их вклад и специализированные знания позволяют обеспечить качественную и полноценную оценку ситуации, а также принять обоснованные решения. Эксперты, имеющие опыт в нужной области, взаимодействуют друг с другом и непосредственно с руководителями проекта. Они выполняют роль консультантов и предлагают свое мнение и рекомендации, опираясь на свои знания и опыт. Благодаря этому подходу, исследование получает максимально надежные и обоснованные результаты, а также учитывает различные точки зрения и экспертные оценки [48, с. 16]. В процессе анализа данного метода уделяется особое внимание сопоставлению разнообразных точек зрения и экспертных мнений. Это позволяет собрать и оценить все имеющуюся информацию, а затем применить наиболее эффективные стратегии и методы для решения проблем исследования. Кроме того, компетентное участие экспертов позволяет учесть потенциальные препятствия или 11 негативные последствия, которые могут возникнуть, и разработать планы действий для их предотвращения. Итак, главным аспектом данного метода является тесное взаимодействие и вклад экспертов, что является гарантией качества и надежности получаемых результатов и обеспечивает эффективное решение проблем исследования. Этот подход позволяет учесть множество факторов и точек зрения, поэтому его использование рекомендуется для достижения наилучших результатов [40, с. 106]. 3. Собеседование - включает в себя личную встречу руководителя с работником с целью проведения аттестации. На протяжении этой встречи руководитель и работник активно обсуждают результаты работы последнего за прошедший период, а также обсуждают отношение работника к своей деятельности в организации и к его должности [50, с. 362]. Главная цель данного метода аттестации заключается в установлении эффективной коммуникации между руководителем и работником, а также формировании взаимопонимания между ними. За время аттестации руководитель проводит необходимую оценку компетентности работника, его профессиональных навыков и уровня выполнения рабочих обязанностей. Кроме того, сотрудники имеют возможность высказать свои мнения и предложения по улучшению рабочей среды и процессов работы на предприятии. Весь этот процесс является важным инструментом для определения и развития профессионального потенциала работника, а также для обеспечения эффективной работы и своевременного достижения поставленных целей организации. 4. Тестирование является эффективным методом оценки уровня знаний, навыков и прочих качеств работников через проведение специальных тестов. Оно является неотъемлемой частью процесса аттестации сотрудников в любой организации. Разнообразие тестов, используемых для оценки работников, позволяет проверить их знания в различных областях и аспектах работы. Одним из наиболее распространенных видов тестов являются 12 тесты по определенным профессиональным навыкам. Они направлены на проверку уровня знаний и понимания специфики работы в конкретной должности или области деятельности. Оценка знаний сотрудников может производиться также с использованием тестов общего характера. Они позволяют оценить уровень общей эрудиции и культуры сотрудников, их способность к самообразованию и постоянному развитию. Кроме того, для аттестации сотрудников могут применяться тесты по профессиональной этике и нормам поведения. Они направлены на проверку соответствия работников корпоративным ценностям и правилам организации, а также способности соблюдать этические принципы и моральные нормы в рабочей среде. Следует отметить, что выбор тестов для аттестации работников должен быть обоснованным и соответствовать целям и задачам организации. Важно учитывать специфику работы сотрудников, их должностные обязанности и требования к профессиональным навыкам. Тем самым, тестирование становится эффективным инструментом оценки квалификации персонала и способствует повышению профессионализма в организации [24, с. 177]. К недостаткам письменного тестирования можно отнести: -разработку вопросов для тестирования; -разработку способов анализа результатов; -необходимость соотношения результатов. Использование тестовой оценки является эффективным способом получить объективную оценку знаний или навыков, а также обеспечить возможность быстрой обработки результатов. Благодаря этим положительным сторонам, тестовая оценка становится незаменимым инструментом в сфере образования, научных исследований и профессиональной оценки [35, с. 125]. 5. Метод «360 градусов» является эффективным способом предоставления конфиденциальной обратной связи работникам со стороны руководителей, коллег и подчиненных. В рамках этого метода, 5-20 человек заполняют анонимный опросник, содержащий вопросы, охватывающие 13 широкий спектр личностных и профессиональных компетенций. Такой подход позволяет более полно и объективно оценить сильные и слабые стороны сотрудника. Благодаря анонимности опроса, работники могут честно высказаться, не боясь возможных последствий. Кроме того, разнообразие голосов, охватывающих разные уровни и профессии в организации, позволяет получить более полную картину профессиональных навыков и поведенческих характеристик сотрудника. Таким образом, метод «360 градусов» является ценным инструментом для развития и повышения эффективности работы персонала [52, с. 138]. Оценку этим методом предусматривается проводить в несколько этапов [42, с. 104]. 1. Разработка критериев и шкал оценивания является важным и сложным этапом процесса. От точности определения и формулирования критериев будет зависеть объективность результатов оценивания. Важно учесть различные группы показателей, которые могут быть использованы при разработке критериев: -первая группа – профессиональные качества.; -вторая группа – деловые качества; -третья группа – морально-психологические качества. 2. Подготовка инструментов оценки является неотъемлемой частью профессионального процесса оценивания. В основном, оценка по показателям результативности проводится с помощью специально разработанных анкет и опросников. Эти инструменты позволяют собрать необходимую информацию для анализа и на основе полученных данных сделать объективные выводы об эффективности и результативности деятельности. Анкеты и опросники должны содержать вопросы, четко соответствующие показателям результативности, которые необходимо оценить. Важно, чтобы эти вопросы были ясными и понятными, чтобы респонденты могли дать четкие и конкретные ответы. Кроме того, инструменты оценки должны быть структурированными и логичными, чтобы процесс прохождения был максимально удобным и эффективным для всех участников. 14 3. Обработка результатов. Для каждого показателя оценки определены усредненные данные, которые сравниваются с нормативными или желаемыми показателями. Этот процесс позволяет определить, насколько эффективно и результативно выполняются задачи работника. Используя усредненные оценки, можно выявить эффективные стороны работы, а также обнаружить области, требующие дальнейшего совершенствования. Обработка результатов позволяет создать объективное представление об успехах и слабостях работника, а также помогает взять во внимание все необходимые факторы при принятии решений о его профессиональном развитии и возможных изменениях в рабочих показателях. 4. Подведение итогов. На основании результатов оценки можно выявить слабые стороны в деятельности организации и сформулировать рекомендации по устранению недостатков. Кроме того, разработка планов работы персонала является важным этапом процесса улучшения эффективности организации. Так, одним из наиболее распространенных методов аттестации персонала является проведение тестов и экзаменов. Такой подход позволяет проверить знания и умения сотрудников в определенной области и оценить их уровень подготовки. Также широко применяются аттестационные задания, требующие выполнения определенных задач или проектов, которые позволяют оценить не только знания, но и навыки применения полученных знаний на практике. Кроме того, современные методы аттестации персонала включают в себя исследования и анализ данных, которые позволяют оценить эффективность работы сотрудников в различных аспектах. Например, могут использоваться методы сравнения производительности работников на основе количественных и качественных показателей, а также методы оценки коммуникативных и лидерских навыков. Современные методы аттестации персонала предлагают использование различных инструментов и технологий, включая компьютерные программы, онлайнтестирование и электронные системы управления данными. Это позволяет проводить аттестацию персонала более эффективно и оперативно, а также упрощает анализ результатов и ведение статистики [53, с. 128]. 15 В итоге, использование современных методов аттестации персонала является неотъемлемой частью эффективного управления организацией. Они позволяют определить правильное распределение ресурсов, повысить качество работы и обеспечить успешное достижение поставленных целей. Таким образом, правильно и грамотно применяемые методы оценки работников являются ключевым инструментом в создании эффективной и прогрессивной организации. 1.3 Этапы процесса аттестации персонала Современная аттестация является планомерным процессом, который позволяет наблюдать за динамикой развития сотрудников и создает условия для формирования соответствия между постоянно меняющимися целями организации и целями работников. Для проведения аттестации может быть несколько оснований (рисунок 5). Оценка результативности деятельности сотрудника Постановка и согласование будущих целей и задач организации Потребность в повышении квалификации персонала Выявление потребностей в развитии персонала и его обучении Основания для аттестации персонала Определение эквивалентной мотивации персонала Формирование кадрового резерва Выстраивание эффективных взаимоотношений в коллективе Выявление оснований для награждения и поощрения работников Рисунок 5 – Основания для проведения аттестации персонала [34, с. 349] Так, аттестация персонала проводится в нескольких случаях, имеющих свои особенности и цели [60, с. 297]. 1. Во-первых, аттестация необходима в случае оценки сотрудника по окончании испытательного срока. 2. Во-вторых, аттестация персонала используется для регулярной оценки эффективности деятельности сотрудников. Частота проведения таких аттестаций может быть разной, но обычно они проводятся один или два раза в год. Целью таких 16 оценок является определение достижений сотрудника, его профессиональных компетенций, а также выявление потенциала для дальнейшего карьерного роста. 3. В-третьих, аттестация персонала проводится и в случае кадровых перестановок и изменений в организационном устройстве организации. В таких ситуациях оцениваются не только профессиональные качества сотрудника, но и его способности адаптироваться к новым условиям работы, быстро усваивать новые знания и умения, а также гибкость мышления и творческий подход к решению задач. Проведение аттестации предусматривает дифференцированный подход к различным категориям сотрудников, учитывая их специфику работы и степень вовлеченности в рабочие процессы. Аттестация может проходить планово, согласно установленному графику, а также внепланово, по инициативе самого сотрудника или его непосредственного руководителя. Плановая аттестация предусматривает предварительную подготовку, определение критериев и критериальных показателей, а также проведение оценки, по результатам которой выносится решение о прохождении аттестации. Внеплановая аттестация проводится в случаях, когда имеется необходимость оценить компетенции и успеваемость работника, которые могут повлиять на его карьерное развитие или требуют оперативного решения. Она помогает выявить проблемы в работе, а также определить, нуждается ли работник в дополнительном обучении или поддержке со стороны руководства [22, с. 174]. Постановка системы аттестации на предприятии включает [27, с. 163]: -разработку системы аттестации «с нуля» (проектирование процедуры аттестации и разработка соответствующей регламентирующей документации); -разработку системы оценки результатов труда; -разработку профиля успешности для каждой должности; -разработку профессиональных тестов; -подбор диагностического инструментария. На рисунке 6 представлена схема проведения аттестации. 17 Создание аттестационных комиссий Определение графика аттестации Подготовка документов Подготовка персонала Проведение аттестационного собеседования Анализ результатов аттестации и последующие действия Рисунок 6 – Схема проведения аттестации [17, с. 352] Аттестационная комиссия состоит из председателя, секретаря и членов комиссии. Ее состав утверждается руководителем организации [34, с. 351]. Руководителем организации утверждается график проведения аттестации, который доводится до сведения аттестуемых не позднее чем за месяц до начала аттестации [12, с. 91]. В рамках аттестации каждый сотрудник обязан пройти профессиональное тестирование, которое позволит определить основные области для повышения квалификации как самого работника, так и всего коллектива. В процессе индивидуального собеседования принимается окончательное решение о том, соответствует ли сотрудник своей текущей должности, и также разрабатываются рекомендации по повышению производительности и качества работы этого сотрудника. Для начала процесса аттестации необходимо предоставить комиссии некоторые документы не позднее, чем за две недели до даты аттестации. Эти документы включают в себя заполненную анкету, которая должна содержать информацию о личности аттестуемого, а также итоговый лист результатов проведенного тестирования [19, с. 226]. Этапы работ по проведению аттестации представлены в таблице 1. 18 Таблица 1 - Этапы работ по проведению аттестации [32, с. 147] Название этапа Содержание этапа Определение целей аттестации Выбор модели и методов аттестации в соответствии с целями Определение критериев оценки сотрудников Разработка оценочных шкал, анкет и опросников Разработка структуры аттестационного интервью Подготовительный Обучение членов аттестационной комиссии проведению структурированного интервью Подготовка документации Планирование процесса аттестации. Проведение аттестации Заполнение анкет и опросных листов Обработка анкет и опросных листов, получение предварительных результатов Возможная роль консультантов на данном этапе Помощь в определении точных целей аттестации, построение иерархии целей. Предложение для обсуждения различных вариантов организации процедуры аттестации. Выбор ключевых критериев оценки с помощью специальных методик Разработка и предложение Заказчику различных вариантов анкет, опросников и оценочных шкал. Разработка и предложение Заказчику вариантов структурированного интервью Разработка программы и проведение минисеминара/тренинга для членов аттестационной комиссии. Разработка и предложение вариантов аттестационных форм, при необходимости – положения об аттестации, методических указаний по проведению аттестации . Оценка времени и ресурсов, необходимых для каждой стадии, составление проекта плана аттестации Количественный и качественный анализ анкет, опросных листов, сведение результатов в таблицы, матрицы, (согласованные формы). Принятие кадровых решений Подведение итогов аттестации Разработка программы обучения и развития сотрудников. Разработка и предложение вариантов программ обучения и развития сотрудников Итоговое совещание по результатам аттестации Участие в совещании, внесение корректив в программу аттестации с учетом приобретенного опыта. Кадровая служба должна ознакомить аттестуемого с предоставленным отзывом о его служебной деятельности не позднее, чем за неделю до начала аттестации. Важным этапом является проведение индивидуального собеседования, 19 которое осуществляется в присутствии аттестуемого и руководителя соответствующего структурного подразделения [34, с. 349]. Результаты аттестации каждого сотрудника фиксируются в специальном аттестационном листе. Этот документ содержит информацию о прохождении аттестации, полученных оценках и рекомендациях по дальнейшему развитию сотрудника. Такой аттестационный лист является важным инструментом для оценки работников и их профессионального роста [33, с. 663]. Таким образом, можно сделать вывод, что в процессе аттестации проводится оценка и сравнение полученных результатов с нормативами и критериями, определенными для данной должности. В случае несоответствия, могут быть предприняты соответствующие меры в целях устранения данной разницы и повышения качества выполняемых работ. 1.4 Пути повышения эффективности аттестации персонала Для эффективной аттестации персонала необходимо иметь систему оценки и четкие критерии, по которым будет проводиться оценка. Система оценки должна быть структурированной и учитывать различные аспекты работы сотрудников, такие как профессиональные навыки, результаты работы, лидерские качества и т.д. Критерии оценки должны быть объективными и измеримыми, чтобы исключить субъективность и произвол при оценке. Процесс усовершенствования процедуры оценки кадров иногда обусловлен изменением профессионального состава работников. Например, при повышении числа квалифицированных специалистов изменение процесса аттестации кадров является просто необходимым. В этом случае требуется найти соответствующие схемы оценки кадров, которые позволят более точно оценивать новых сотрудников на их профессиональные навыки и компетенции. Отбор нового персонала с более сложными требованиями может потребовать более длительной и тщательной проверки, а значит, изменение процесса оценки кадров поможет сэкономить время и инвестиции. Аттестация будет эффективна при выполнении условий, приведенных на рисунке 7. 20 Условия эффективности аттестации 1. Рациональная периодичность (целесообразная) 5. Обязательное собеседование руководителя и подчиненного по итогам аттестации 2. Оптимально подобранные (желательно на основе практической апробации) методы ее проведения, обеспечивающие объективность получаемой информации 6. Четкое и оправданное администрирование процесса аттестации (процедуры) 3. Правовая определенность (нормативная) 7. Результативность работы по итогам аттестации 4. Выявление наиболее приемлемых критериев для оценки каждой из категорий работников на основе предварительно проведенного анализа рабочих мест 8. Доверие аттестуемых к субъектам и процедуре аттестации 9. Востребованность аттестации практикой кадровых процессов Рисунок 7 – Условия эффективной аттестации [33, с. 668] Предприятие может повысить эффективность работы сотрудников путем [18, с. 65]: -улучшения физических условий работы; -корректировки, согласно рекомендациям специалистов; -использования системы стимулирования труда; -замены устаревшего оборудования на современное; -своевременного обеспечения работников необходимыми ресурсами. Все перечисленные факторы сказываются на качестве работы компании. Одним из главных факторов изменения процедуры аттестации и оценки кадров является снижение затрат. Это включает как человеческие, так и материальные и временные ресурсы. Новые схемы оценки позволяют проводить проверку работников более эффективно, сокращая необходимость тратить много времени на каждого сотрудника. Также внедрение новых процедур оценки может потребовать использования информационных технологий, что позволит автоматизировать процесс и сэкономить дополнительные человеческие ресурсы. Введение процедуры аттестации кадров в электронном виде направлено на достижение нескольких целей. Во-первых, оно помогает специалистам улучшать 21 свою ежедневную деятельность с целью повышения прибыли фирмы. Это особенно важно для сотрудников, которые стремятся развивать свою карьеру. Во-вторых, процедура аттестации предоставляет ресурсы для улучшения профессиональной деятельности специалистов и описывает различные задачи, с которыми они сталкиваются. Это позволяет выявить проблемные области в работе сотрудников и определить необходимость проведения обучения. Кроме того, на основе результатов аттестации можно составить план развития для каждого работника. Третья цель введения процедуры аттестации заключается в том, чтобы ответить на вопрос о возможности карьерного роста сотрудников и предложить формы их стимулирования. Это дает возможность создания справедливой системы поощрений и поощряет работников наращивать свой профессиональный потенциал. Проведение оценки кадров в электронном виде во многом схоже с идеей дистанционного образования. Например, при дистанционном обучении студенты имеют контакт с преподавателем с использованием электронной почты или различных онлайн сервисов. Подобным образом, процедура аттестации кадров в электронном виде позволяет установить эффективные способы коммуникации между аттестующими и аттестуемыми сторонами, облегчая процесс оценки и обратной связи. В заключение, введение процедуры аттестации кадров в электронном виде является ценным инструментом для повышения производительности и развития сотрудников. Оно обеспечивает возможности для улучшения деятельности специалистов, выявления проблемных областей и определения потребностей в обучении, а также дает возможность продвижения по карьерной лестнице и форм стимулирования. В конечном счете, это способствует развитию как отдельных сотрудников, так и фирмы в целом. Введение электронной системы для процесса аттестации кадров предприятия даст возможность узнать следующее: -изучить потребность кадров в дополнительном обучении; -внутри компании при замещении должностей провести конкурс; 22 -определить соответствие работников их должностям; -достаточно точно найти уровень профессиональных качеств сотрудников; -найти как далее мотивировать работников; -построить план развития специалистов; -написать для специалистов компании задачи; -принять решение о дальнейшим повышении некоторых сотрудников. Выводы по главе 1. Аттестация является важным инструментом для принятия дальнейших менеджерских решений и предоставляет ценную информацию. Она позволяет оценить профессиональные навыки, качества и потенциал работников, что помогает определить их соответствие текущим требованиям и возможности развития. Аттестация – это одна из фундаментальных функций управления персоналом, играющая важную роль в системе управления организацией. Ее значимость заключается в том, что именно на основе результатов аттестации, руководство делает соответствующие решения и принимает меры. Цель аттестации заключается в определении соответствия компетенций и навыков сотрудника требованиям, а также в выявлении его потенциала и возможности дальнейшего развития. Оцениваются не только текущие результаты работы, но и перспективы роста и развития специалиста в рамках конкретной сферы деятельности. Аттестация проводится с использованием различных методик и инструментов, включая тестирование, анализ проектов и работ, интервью, 360-градусную оценку и другие. В результате проведения аттестации формируется объективное представление о квалификации и потенциале сотрудника, что позволяет принять обоснованные решения по повышению его эффективности и обеспечению оптимального использования трудовых ресурсов. Результаты аттестации выступают важным инструментом для внедрения системы мотивации и развития персонала, а также для планирования обучения и развития сотрудников. 23 Кроме того, аттестация способствует выявлению не только сильных, но и слабых сторон персонала, что позволяет определить причины возможных проблем и недостатков в работе сотрудников. Благодаря этому, руководство может разработать индивидуальные планы развития для каждого сотрудника, а также принять решения о перемещении или повышении сотрудников на основе их заслуг и потенциала. В целом, аттестация является неотъемлемой частью системы управления персоналом, оказывая значительное влияние на развитие организации и достижение ее целей. Она обеспечивает достоверные данные для принятия решений, оптимизации управленческих решений и повышения эффективности работы персонала. 24 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АО «ОДК» 2.1 Краткая характеристика деятельности АО «ОДК» АО «Объединённая Государственную двигателестроительная корпорацию «Ростех») – корпорация» (входит интегрированная в структура, специализирующаяся на разработке, производстве и сервисном обслуживании двигателей для боевой и гражданской авиации, космических программ, военноморского и гражданского флота, топливно-энергетического комплекса. Юридический/почтовый адрес: 105118, Российская Федерация, г. Москва, проспект Буденного, д. 16. Генеральный директор: Бадеха Вадим Александрович. Основной целью деятельности АО «ОДК» является получение прибыли. Миссия компании: обеспечение конкурентоспособности российского двигателестроения на внутреннем и мировом рынках. Основной вид деятельности: осуществление деятельности по управлению предприятиями авиационной промышленности, а также на предприятиях иных производственных отраслей в пределах, установленных действующим законодательством Российской Федерации. Потенциал АО «ОДК» позволяет осваивать производство авиационных электроагрегатов и приборов для современной и перспективной авиационной техники и постоянно расширять номенклатуру выпускаемой продукции. Компания постоянно расширяет географию своей деятельности и увеличивает объемы заказов. АО «ОДК» ориентируется на внутренний и внешний рынки стран ближнего зарубежья и Европы. Оборудование производства АО «ОДК» используется на заводах России, Белоруссии, Казахстана, Евросоюза и Юго-Восточной Азии. Общество реализует продукцию по всем регионам Российской Федерации (около 44%) и поставляет на экспорт в страны СНГ (около 27%) и дальнего зарубежья (29%) по безналичным и наличным счетам. Основные торговые марки АО «ОДК» изображены на рисунке 8. 25 Рисунок 8 – Динамика основных технико-экономических показателей предприятия Приоритеты деятельности АО «ОДК»: -технологическая независимость; -органичная диверсификация; -клиентоориентированность; -управление бизнесом через продукты. Таким образом, АО «ОДК» представляет собой организацию с четкой интегрированной структурой, специализирующейся на разработке, производстве и сервисном обслуживании двигателей для боевой и гражданской авиации, космических программ, военно-морского и гражданского флота, топливноэнергетического комплекса. 2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности и системы управления АО «ОДК» Организационная структура управления в АО «ОДК» можно отнести к линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура основана на принципе единоначалия, то есть на наличии одного руководителя, который принимает все важные управленческие решения. Подразделения в такой организации строятся по принципу линейного подчинения и нацелены на выполнение определенных функций. Организационная структура управления представлена на рисунке 9. 26 деятельностью АО «ОДК» Общее собрание акционеров Генеральный директор Зам.директора по экономике и финансам Зам.директора по производству Зам.директора по качеству Главный инженер Главный бухгалтер Начальник сметнодоговорного отдела Начальник производственнотехнического отдела Начальник службы технического контроля Главный механик Начальник отдела охраны труда Начальник плановоэкономичес кого отдела Начальник отдела обеспечения и предмонтажных работ Начальник отдела ИТ Начальник отдела организации закупок Начальник хозяйственного отдела Начальник финансового отдела Инженер ГО и ЧС Начальник цеха сварки Начальник отдела технической документации Начальник юрид.отдела Департамент по работе с персоналом Управление обучением персонала Управление кадрового администрирования Управление подбора и развития персонала Управление организационного развития Рисунок 9 – Организационная структура АО «ОДК» Функции управления в АО «ОДК» распределены между структурными подразделениями в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией. Такой подход позволяет более эффективно распределять обязанности и ответственность между сотрудниками и группами, специализирующимися на определенных аспектах деятельности компании. 27 Линейно-функциональная структура оказывается особенно полезной и применимой для больших организаций, которые имеют ясное разделение труда и широкий спектр функций. Она позволяет эффективно координировать и организовывать работу всей компании, обеспечивая ясность и явное распределение ролей. Общая численность персонала в АО «ОДК» на начало 2023 г. составляет 430 чел., это квалифицированный, профессиональный коллектив. В целом, АО «ОДК» представляет собой организацию с четкой структурой, основанной на линейно-функциональном принципе, что способствует более эффективному управлению и достижению поставленных целей. Исходя из открытой информации найденной на сайте РБК за 2021 год прибыль компании составляет – 23 722 702 000 руб., выручка за 2021 год – 123 832 626 000 руб. Себестоимость продаж за 2021 год – 74 283 162 000 руб. Валовая прибыль на конец 2021 года - 49 549 464 000 руб. Так, в 2022 году себестоимость увеличилась по отношению к предыдущему году на 25,72% и составила 19 105 629 000 тыс. руб. Графически динамика основных финансовых результатов деятельности предприятия представлен на рисунке 10. Рисунок 10 – Динамика основных технико-экономических показателей предприятия АО «ОДК» за 2012-2021 гг. 28 Численность работающих увеличилась на 60 человек, что положительно сказалось на производительности труда, которая увеличилась на 21 187 тыс. руб./чел. Таким образом, по результатам проведения финансового анализа АО «ОДК» можно сделать следующие выводы. В компании увеличивается выручка, противоположную динамику имеет себестоимость, при этом, темп прироста выручки в 2022 году выше, чем темп себестоимости, что является положительным фактором в деятельности компании. В 2022 году увеличивается прибыль от продаж, по сравнению с 2021 годом. За счет того, что компания нарастила проценты к получению, чистая прибыль в 2022 году выросла на 41 557 100 000 тыс. руб. и составила 193 261 000 000 тыс. руб. АО «ОДК» представляет собой совокупность различных по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции. Производственная структура в АО «ОДК» представляет собой управление материальными и информационными потоками на пути от склада материальных ресурсов до склада готовой продукции. Процесс реализации функций производственной структуры в АО «ОДК» представлен на рисунке 11. Генеральный директор Мастер цеха Функции: управление производственной структурой Производство Функции: - разработка планов-графиков производственных заданий - контроль незавершенного производства - разработка и реализация производственных нововведений - организация выполнения производственных заданий и оперативное управление производством - контроль за качеством и количеством, а также себестоимостью готовой продукции Рисунок 11 - Реализация функций производственной структуры в АО «ОДК» Руководство производством в АО «ОДК» осуществляется на основании прогнозов и заказов потребителей готовой продукции. 29 Управление производственной структурой АО «ОДК» осуществляется на трех иерархических уровнях. 1. Аппарат управления, представленный генеральным директором предприятия, исполнительным директором, директором по производству. 2. Аппарат управления цехом, состоящий из начальника цеха, технолога, конструктора, механика. 3. Руководство участком в виде должности мастера. Анализу производства и реализации продукции уделяется особое внимание, так как главной целью любого предприятия является не просто выполнение работ, но и их реализация. Целью анализа производства и реализации работ в АО «ОДК» является исследование объема выполнения и качества производимой продукции, выявление внутренних резервов и направлений по увеличению объема производства и реализации продукции, работ, а также улучшение качества. Карта процесса производства продукции АО «ОДК» приведена на рисунке 12. Подготовка деталей Формирование линий Закрепление составляющих Запаивание резисторов Припаивание диодов Расставление диодов на плате Брак Контроль Подача питания и проверка Остывание Рисунок 12 – Карта процесса производства продукции АО «ОДК» Основные задачи анализа производства и реализации продукции в АО «ОДК»: -исследование факторов, влияющих на формирование производства; -оценка динамики по показателям объема, структуры продукции; -оценка степени выполнения плана выполнения и реализации продукции; 30 -выявление внутренних резервов и разработка рекомендаций. Объем выполнения производственных работ может выражаться в натуральных, условно-натуральных и статистических измерителях. Обобщающие показатели объема производственных работ получают с помощью стоимостной оценки. Анализ выполнения плана работ в АО «ОДК» за 2021-2022 гг. представим в таблице 2. Таблица 2 – Анализ выполнения плана работ в АО «ОДК» за 2021-2022 гг. Виды продукции и работ Всего: СМР на АЭС Монтаж технологического оборудования Монтаж опытнопромышленных установок Разработки Контроль экспертизы качества 2021г. 2022г. Отклонение План Факт План Факт В%к В%к тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. плану 2021г. 123 832 136 215 111075360 120115820 113,40 110,00 626 889 35508385 43460359 37342855 41737190 111,77 96,04 31000145 31707555 32232117,5 34579160 107,28 109,06 10095580 11039493 11606320 17737603 152,83 160,67 16345368 16966450 18116890 19536806 107,84 115,15 18125883 20658770 20817638 22625130 108,68 109,52 Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод о том, что в АО «ОДК» в 2022 году фактический объем производства продукции и выполнения работ превысил плановый и составил 113,40%, что эквивалентно сумме в 16100069 тыс. рублей. В сравнении с предыдущим годом, этот показатель вырос на 10,0 %. Это свидетельствует о значительном увеличении выполненных работ, в основном за счет возросших объемов производства. Отдельно стоит отметить, что объем работ по монтажу опытно- промышленных установок и объектов в сфере теплоэнергетики также превысил запланированные значения на 52,83 %, что составляет 6131283 тыс. рублей. По сравнению с предыдущим годом, этот показатель вырос на 60,67 %. Таким образом, видно, что компания АО «ОДК» продолжает демонстрировать стабильный рост в данной сфере деятельности. Эти положительные результаты обусловлены растущим спросом на услуги и продукцию в сфере энергетики, что предоставляет отличные перспективы для дальнейшего развития и укрепления позиций на рынке. 31 Важной составляющей процесса выполнения СМР является контроль экспертизы качества. В данном случае, фактический объем работ в этом направлении превысил плановый на 108,68 %, составив 22625130 тыс. руб. В сравнении с аналогичным периодом предыдущего года, такой объем увеличился на 109,52 %. Таким образом, значительное увеличение фактического объема выполненных работ и произведенной продукции обусловлено повышением активности и объема проводимых работ в данном отчетном периоде. Важной составляющей успешной деятельности компании АО «ОДК» является информация об объемах продаж. Эта информация играет ключевую роль в координации действий компании, эффективном управлении финансово- хозяйственными процессами и поиске новых рынков и площадок для развития. Для проведения анализа реализованных объемов работ и продукции в АО «ОДК» за период 2021-2022 годов была составлена таблица 3. Эта таблица представляет собой обширный и подробный обзор продаж по видам. Анализ данных, содержащихся в таблице, позволит нам получить более точное представление о характере и динамике продаж организации. Таблица 3 - Анализ реализованных объемов работ и продукции, по видам в АО «ОДК» за 2021-2022 гг. Виды продукции и работ Всего: СМР на АЭС Монтаж турбин, технологического оборудования Монтаж опытнопромышленных установок Разработки проектнотехнологической документации СМР Контроль экспертизы качества СМР 2021 г. тыс. руб. уд. вес, % 2022 г. уд. вес, тыс. руб. % 123832626 100,00 136215889 100,00 12383263 43460359 35,10 41737190 30,64 -1723169 31707555 25,61 34579160 25,39 2871605 109,0 6 20658770 16,68 22625130 16,61 1966360 109,5 2 16966450 13,70 19536805,8 14,34 2570356 115,1 5 11039493 8,91 17737602,9 13,02 6698110 160,6 7 32 Отклонение +/- % 110,0 0 96,04 Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод о том, что в 2022 году в АО «ОДК» значительно увеличился объем реализованной продукции и работ. Величина этого прироста составляет 10,0 % или 12 383 263 тысяч рублей, что в итоге приводит общий объем реализации к отметке в 136 215 889 тысяч рублей. Интересно отметить, что наибольший удельный вес в общем объеме реализации приходится на работы в сфере атомной энергетики (АЭС), составляя в 2022 году 30,64% или 41737190 тысяч рублей. При этом, данный сектор продемонстрировал снижение показателя на 96,04%, что указывает на снижение спроса на такие работы. Второй по значимости компонент объема реализации – монтаж турбин и трубопроводов, доля которого составляет 25,39% или 34 579 160 тысяч рублей. Несмотря на более умеренный прирост объема работ в этой области (9,06%), их вклад в общий результат остается значительным. Монтаж оборудования для ОПУ (объектов пульпоподачи) и объектов теплоэнергетики составляет 16,61 % или 226 251 300 тысяч рублей. Также отмечается его рост по сравнению с предыдущим периодом. Таким образом, можно сделать вывод о положительной динамике в развитии АО «ОДК» в 2022 году. Значительный прирост объема реализации продукции и работ, особенно в сферах атомной энергетики и монтажа турбин, свидетельствует о растущей популярности и востребованности услуг компании. Компания успешно конкурирует на рынке и продолжает укреплять свое положение в отрасли. Обращая внимание на рост спроса на различные виды работ и товаров, компания может определиться с направлениями и типами работ, которые следует развивать, с тем чтобы обеспечить более устойчивый и масштабируемый бизнес. Это позволит АО «ОДК» стать более конкурентоспособными на рынке, усилить свою позицию и увеличить свою долю на рынке. АО «ОДК» имеет целью улучшение результатов финансово-хозяйственной деятельности, увеличение объемов работ и расширение рынков сбыта продукции. С этой целью, руководство компании должно активно анализировать и расширять перечень выполняемых работ и разрабатываемой продукции, с тем чтобы расширить 33 номенклатуру производства. Это позволит предложить заказчику более широкий спектр услуг и продукции, а также расширить аудиторию и привлечь новых клиентов. В свете данных изменений, руководству АО «ОДК» следует уделить больше внимания эффективному управлению объектами основных средств. Именно они играют прямую роль в определении объемов выпускаемой продукции и выполненных работ. Более качественное и целенаправленное управление этими ресурсами поможет компании добиться большей результативности и эффективности деятельности. Для эффективного функционирования АО «ОДК» играет важную роль организация достаточного уровня трудовых ресурсов. Динамика и структура персонала предприятия по категориям представлена в таблице 4. В 2022 году количество сотрудников увеличилось на 55 человек, что составило 14,67 %. Таблица 4 - Анализ динамики и структуры персонала АО «ОДК» по категориям за 2021-2022 гг. Показатель Административноруководящие работники Специалисты Вспомогательный персонал Всего работников 2022 год Абсолютное отклонение, чел. Относительно е отклонение, % 12 14 2,00 116,67 290 73 375 320 96 430 30,00 23,00 55,00 110,34 131,51 114,67 2020 год Как видно, в течение 2021-2022 гг. отмечается увеличение числа принятых работников, что подтверждает высокий коэффициент оборота по приему, увеличение которого составило 13,44 %. Также, демонстрируется существенное увеличение количества уволенного персонала. При этом, рост коэффициента текучести кадров составил 2,52 % или более, чем в два раза. Данная тенденция выступает негативным моментом в кадровой работе предприятия. 34 На основе данных из таблицы, можно сделать вывод о том, структура численности персонала предприятия остается неизменной. Так, в каждом из рассматриваемых периодов наибольший удельный вес представлен категорией «специалисты», а наименьший – «руководители». К руководителям отнесены такие должности, как генеральный директор; заместители директора по экономической части, по производству, по качеству; начальник отдела кадров; главный инженер и главный бухгалтер; также, к данной категории относятся начальники отделов, в частности, начальник сметнодоговорного отдела, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела организации закупок, начальник финансового отдела и др. В категории специалисты представлены офисные работники, в частности, бухгалтер, менеджер по персоналу и др., а также, производственные рабочие – специалисты производственно-технического отдела, механического производства. Далее проведем анализ количества работников предприятия за 2021-2022 г., в соответствии с их составом, таблица 5. Таблица 5 - Количество работников АО «ОДК» по состоянию за 2021-2022 гг. Показатели Учетное количество штатных работников на конец года в т. ч.: приняты на условиях неполного рабочего дня в возрасте 15-35 лет находятся в отпуске по беременности и родам 2021 год из них всего женщины 2022 год из них всего женщины 375 105 430 124 7 32 3 5 17 3 4 31 3 2 22 3 1 1 1 1 находятся в отпуске по уходу за ребенком Анализируя данные, представленные в таблице 5, можно сделать вывод о том, что основной удельный вес приходится на мужчин. Для более детального отслеживания ведется специальное исследование, результаты которого представлены в таблице 6. 35 Таблица 6 - Анализ качественного состава АО «ОДК» по категориям за 2021-2022 г. Показатели По возрасту до 25 лет 25-35 35-45 45-60 Итого: По образованию среднее средне-специальное высшее Итого: По стажу: до 1 года 1-3 лет 3-7 лет 7-10 лет 10-15 лет свыше 15 лет Итого: В соответствии с чел. 2020 г. уд.вес.% чел. 2021 г. уд.вес.% 4 28 8 1 41 9,76 68,29 19,51 2,44 100,00 5 26 6 2 39 12,82 66,67 15,38 5,13 100,00 5 7 29 41 12,20 17,07 70,73 100,00 4 3 32 39 10,26 7,69 82,05 100,00 15 7 8 5 3 3 41 36,59 17,07 19,51 12,20 7,32 7,32 100,00 14 6 8 5 3 3 39 35,90 15,38 20,51 12,82 7,69 7,69 100,00 данными можно отметить, представленными что наибольший удельный вес принадлежит персоналу в возрастной категории 25-35 лет и до 25 лет. Это указывает на то, что молодые специалисты составляют значительную часть сотрудников. В течение всех представленных периодов, предприятие отличается высокой квалификацией персонала. Численность образованием, занимает наибольший сотрудников, удельный обладающих вес среди всех высшим категорий сотрудников. Это свидетельствует о том, что компания придает большое значение образованию и исходному опыту при наборе новых сотрудников. Руководство компании стремится обеспечить высокий уровень профессионализма и качества услуг, предлагаемых сотрудникам. 36 Вместе с тем, наименьший удельный вес принадлежит персоналу со среднеспециальным образованием, что подразумевает наличие некоторого дефицита квалифицированных работников данного профиля. Также следует отметить, что в каждом из рассмотренных периодов, наибольший удельный вес принадлежал работникам со стажем до 1 года. Данная тенденция свидетельствует о непостоянстве кадров и отсутствии опыта работы. Возможно, это объясняется высокой текучестью кадров и низкой привлекательностью рабочего места для более опытных профессионалов. Анализ кадрового состава предприятия показал высокий уровень текучести сотрудников. Это свидетельствует о том, что система управления предприятием не стремится улучшить условия работы и не предпринимает действий для сокращения количества увольнений. Такая ситуация негативно сказывается на развитии предприятия и эффективности работы персонала. Одной из основных причин высокой текучести кадров может быть несоответствие действующей системы мотивации персонала. Именно мотивация является ключевым фактором, влияющим на действия сотрудников. В свете этого, следует уделить особое внимание существующей системе мотивации персонала АО «ОДК». 2.3 Анализ используемой методики для проведения аттестации персонала АО «ОДК» В структуре управления предприятием, должность по кадровой работе выполняется отделом управления персоналом, который возглавляет начальник отдела, ему подчинены менеджер по управлению персоналом и секретарь. Аттестация в АО «ОДК» проводится с целью определения соответствия работника занимаемой должности на основе оценки его профессиональной служебной деятельности. Процедура аттестации включает в себя различные этапы, в том числе сбор и анализ информации о выполненных работниках задачах, оценку технических и профессиональных навыков, оценку выполнения поставленных целей и задач, а также анализ степени владения работником необходимыми знаниями и умениями для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. 37 Методика организации и проведения аттестации в АО «ОДК» может быть изложена в следующей структурной схеме (рисунок 13). Постановка задачи и целей 1 этап Создание аттестационной комиссии Формирование состава комиссии Установка критериев, стандартов результативности труда 2 этап Подготовка аттестации Разработка методов и форм организации Информирование персонала о проведении аттестации Процедура аттестации 3 этап Проведение аттестации Проведение анкетирования Проведение фокусированного собеседования (интервью) Анализ трудового потенциала работников Итоги аттестации Обсуждение итогов аттестации Выявление активных и пассивных сотрудников Рисунок 13 - Методика организации и проведения аттестации в АО «ОДК» В результате проведенной аттестации определяется степень соответствия работника занимаемой должности и принимаются решения о его дальнейшем развитии, карьерном росте и возможном повышении квалификации. Аттестация также служит для обеспечения справедливости и прозрачности в оценке работников, улучшения качества кадрового потенциала предприятия и создания условий для оптимальной работы команды. 38 Аттестация персонала АО «ОДК» выполняет несколько основных задач, которые направлены на формирование высококвалифицированного кадрового состава в организации. 1. Во-первых, это оценка квалификации специалистов и установление степени их соответствия занимаемой должности. Это позволяет оценить, насколько качественно выполняются задачи каждым сотрудником и определить, нуждается ли он в дополнительном обучении или подготовке. 2. Во-вторых, аттестация позволяет выявить потенциальные возможности персонала и определить перспективы их применения в организации. Это помогает максимально эффективно использовать навыки и таланты сотрудников, создавая условия для их дальнейшего развития. 3. Другая задача аттестации – стимулирование роста профессионализма сотрудников. Благодаря этому процессу работникам становится ясно, что их усилия и достижения оцениваются организацией, что способствует повышению мотивации и улучшению качества выполняемой работы. 4. Еще одной важной задачей аттестации является определение потребности в повышении квалификации у работников. В результате процесса аттестации можно выявить какие-либо пробелы или недостатки в знаниях и навыках сотрудников, которые могут быть устранены через обучение или специализированную подготовку. 5. Кроме того, аттестация обеспечивает возможность ротации кадров, что позволяет организации гибко распределять персонал и значительно повышает эффективность работы всей команды. Этот процесс также способствует большей гибкости сотрудников и разнообразию опыта, что в свою очередь является важным фактором для долгосрочного успеха организации. Аттестацию персонала АО «ОДК» проводит аттестационная комиссия, которая осуществляет свою деятельность в соответствии с указанными нормативноправовыми актами. В состав аттестационной комиссии входят: генеральный директор АО «ОДК», председатель комиссии, секретарь комиссии, заместитель начальника, начальники и заместители отделов. 39 Заседания аттестационной комиссии определяются председателем комиссии на основании утвержденного приказом руководителя графика проведения аттестации. В соответствии с этим графиком определенные даты и время мероприятий комиссии предварительная определяются планировка позволяет и объявляются эффективно заранее. Такая организовать процесс аттестации и удовлетворить требованиям и желаниям всех заинтересованных сторон, включая самих сотрудников, подвергаемых аттестации. Графики проведения аттестации разрабатываются секретарем аттестационной комиссии на основе списков работников, которые подлежат аттестации. После разработки, графики аттестации подлежат утверждению со стороны руководителя АО «ОДК». Для обеспечения информированности каждого аттестуемого работника, график аттестации должен быть ознакомлен начальником сотрудника не позднее, чем за один месяц до проведения аттестации. Таким образом, каждому работнику будет предоставлена официальная информация о дате и времени его аттестации заранее, чтоб все необходимые приготовления могли быть сделаны. Порядок, в соответствии с которым вопросы, подлежащие рассмотрению на заседании комиссии, определяются, определяется председательствующим при взаимном согласии со всеми членами аттестационной комиссии. Аттестационная комиссия тщательно изучает представленные документы, а также проводит слушания, в рамках которых заслушивает сообщения работника, его непосредственного руководителя и, при необходимости, других лиц, присутствующих на заседании комиссии. Это процедура, позволяющая более объективно оценить достижения и компетенции работника, а также учесть мнение его коллег и вышестоящего руководства. Аттестация является важным этапом в профессиональном развитии работников и позволяет определить перспективы и возможности их продвижения внутри организации. Обязанности аттестационной комиссии тесно связаны с качественной оценкой кандидатов, выводом эффективных рекомендаций и обеспечением справедливого процесса оценки. Комиссия аккуратно анализирует представленные документы, 40 принимает во внимание высказывания участников процесса и ведет обсуждение в целях принятия консенсусного решения. Важно, чтобы аттестационная комиссия действовала независимо и объективно, соблюдая принципы справедливости и равноправия. В ходе процедуры аттестации комиссия проводит оценку работника с целью определения степени его соответствия занимаемой должности. Эта оценка включает анализ деловых, личных и нравственных качеств работника, а также процесса и результатов его служебной деятельности. В процессе аттестации учитывается, насколько работник соблюдает должностные ограничения, отсутствуют ли нарушения запретов, а также насколько он соответствует требованиям к служебному поведению и своим обязательствам. По результатам аттестации каждого аттестуемого, секретарь аттестационной комиссии заполняет аттестационный лист, представленный в приложении 4. Работник, который признан несоответствующим занимаемой должности из-за недостаточной квалификации, может быть уволен в соответствии с пунктом 3 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации. Другой вариант - работник может согласиться на перевод на другую должность или быть направлен на повышение квалификации или переподготовку по решению руководителя. После проведения аттестации работников, издается приказ, в котором подробно рассматриваются результаты аттестации, включая оценки и выводы по каждому работнику. Эти предложения могут касаться как отдельных работников, так и всей организации в целом. В общем, приказ Управления после аттестации – это важный документ, который определяет последующие шаги и задачи по повышению эффективности работы работников. Аттестационные документы, включающие графики, списки, протоколы и аттестационные листы, а также прочие соответствующие материалы, передаются секретарем аттестационной комиссии в архив с целью хранения в отдельном деловом архиве в течение трех лет. Такая мера гарантирует сохранность и доступность этих документов в течение определенного времени. 41 Аттестационный лист работника, успешно прошедшего аттестацию, а также отзыв на него, хранятся в личном деле самого работника. Это дает возможность сохранить информацию о его профессиональной оценке и оценке его работы в течение периода работы в организации. Такой подход к хранению аттестационных листов и отзывов на работников обеспечивает более удобный доступ к информации о каждом конкретном работнике, а также позволяет использовать соответствующую документацию при дальнейшей аттестации или оценке работников в будущем. Таким образом, аттестация персонала АО «ОДК» выполняет ряд важных задач, от которых зависит качество и эффективность работы организации в целом. Она помогает формированию высококвалифицированного кадрового состава, предоставляет возможности для профессионального роста сотрудников и оптимизирует использование персонала внутри организации. 2.4 Анализ существующей системы организации и проведения аттестации персонала АО «ОДК» Результаты аттестации персонала позволяют выявить сотрудников, которые не удовлетворяют, удовлетворяют или превышают стандарты труда, именно этот момент позволяет аргументированно подойти к вопросу перемещения сотрудников по служебной лестнице, способствует более эффективной разработке программ обучения для персонала, помогает в формировании кадрового резерва, дает возможность выявить и уволить работников, которые не соответствуют требованиям должности, а также набрать персонал, который наиболее будет соответствовать должностям и профессии. В течение 2020-2021 гг. все сотрудники успешно проходили аттестацию, но по результатам аттестации в 2022 г. было выявлено, что трое из сотрудников не соответствует занимаемой должностью, то есть у них не было достаточно знаний, поэтому они были отправлены на курсы повышения квалификации. Сведения о результатах аттестации работников предприятия за последние три года представлены в таблице 7. 42 Таблица 7 - Результаты аттестации кадрового состава предприятия за 2020-2022 гг. 2020 год Показатели Проходило аттестацию, 111 чел. В т.ч. 10 - руководители - специалисты 97 вспомогательный 4 персонал Удельный вес работников, 30,00 проходивших аттестацию, % Не аттестовано всего, 0 чел. В т.ч. обслуживающий 0 персонал Удельный вес аттестованных в численности 100 проходивших аттестацию, % Расходы на проведение аттестации персонала в 145350 год, тыс. руб. Отклонения, +/2022/2020 2022/2021 2021/2020 2021 год 2022 год 106 115 4 9 -5 10 12 2 2 0 95 101 4 6 -2 1 2 -2 1 -3 28,27 26,74 -3,26 -1,52 -1,73 0 3 3 3 0 0 3 3 3 0 100 92,9 -7,1 -7,1 0 146540 147050 1700 510 1190 Таким образом, из данной таблицы следует, что в АО «ОДК», в 2020 году проходило аттестацию 30 % от общей численности кадрового состава, в 2021 году – 28 % и в 2022 году- 27 %. Расходы на проведение аттестации персоналом с каждым годом растут: в 2020 г. – 145350 тыс. руб., в 2021 г. – 146540 тыс. руб.; в 2022 г. – 147050 тыс. руб. На основании проведенного анализа процедуры аттестации АО «ОДК», были выявлены следующие проблемы. 1. Аттестационная комиссия занимается рассмотрением представленных документов и прослушиванием сообщений аттестуемого работника, а также, по мере необходимости, его непосредственного руководителя по вопросам профессиональной служебной деятельности. После этого этапа комиссия начинает подготовку к формированию выводов и рекомендаций на основе успехов работника и короткой беседы. Тем не менее, в данном случае заключается коренная ошибка – в 43 недостаточном использовании эффективных методов и способов проверки работника на профессиональную пригодность. 2. На сегодняшний день, аттестация, к сожалению, несет исключительно формальный характер. Сам процесс аттестации сводится к короткой беседе, на основании которой принимается решение о дальнейшей судьбе проверяемого. Безусловно, такой подход невозможно назвать полноценным и объективным измерителем профессионализма и знаний сотрудника. Крайне важными аспектами, такими как творческий потенциал, компетентность и опыт, в ходе аттестации недостаточно учитываются. Стоит отметить, что такой формализованный процесс аттестации не способствует повышению мотивации и интереса сотрудника к росту и профессиональному развитию. В связи с этим, следует задуматься об улучшении и совершенствовании процедуры аттестации, чтобы более точно и объективно оценивать профессионализм каждого сотрудника и давать возможность для их дальнейшего развития. 3. Круг требований, которые предъявляются к работникам данного предприятия, как правило, замыкается на определенном наборе компетенций. То есть, не используются такие требования как обладание культурой речи, способность к самопрезентации, письменная грамотность, способность работать в команде, а также возможность проявить себя не только с позиции подчиненного, но и с позиции руководителя. От обладания указанными качествами зависит не только работников, но и всего предприятия в целом. Отсутствие или недостаток этих компетенций может привести к снижению производительности, некачественной работе, конфликтам в коллективе и просто негативной атмосфере на предприятии. Исключать такие важные аспекты требований значит игнорировать важность коммуникации и лидерства, что приводит к ограниченности профессионального роста работников. 4. Одним из главных недостатков проведенной аттестации является применение устарелых, шаблонных форм, таких как традиционное собеседование. В настоящее время разрабатываются новые методы, основанные на современных технологиях, например, компьютерное тестирование, аттестация рабочего места, 44 проведение аттестации в форме деловой игры и другие. Эти инновационные подходы позволяют более точно и объективно оценить профессионализм сотрудника, его знания и навыки. Кроме того, такие методы позволяют снизить субъективность оценки, так как они обеспечивают более конкретные и измеряемые результаты. Внедрение новых форм проведения аттестации позволит повысить ее эффективность и качество, а также подстроиться под современные требования и ожидания работодателей. Анализируя процесс проведения аттестации сотрудников в АО «ОДК», необходимо отметить, что научно-методическое обеспечение системы аттестации и оценки их работы является неудовлетворительным. Существует несколько причин такой ситуации. 1. Во-первых, в данной организации почти не применяются современные методы оценки персонала, что ограничивает возможности и точность данного процесса; 2. Во-вторых, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала также недостаточно осуществляется в компании. Это снижает эффективность процесса оценки и приводит к недостаточному внедрению передовых практик; 3. В-третьих, выбор инструментария для оценки и проверки профессиональных и личностных качеств сотрудников ограничен в настоящее время. Такая ситуация влияет на точность и объективность оценки работы персонала; 4. В-четвертых, не проводится анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в АО «ОДК», что снижает возможность улучшения условий и повышения эффективности работы сотрудников; 5. Кроме того, разработка должностных инструкций осуществляется формально, что может привести к нечеткости и неоднозначности в понимании задач и обязанностей персонала; 45 6. Наконец, анализ закрепляемости и успешности новых работников проводится несистематически, что ограничивает возможность корректировки и совершенствования процесса адаптации персонала. В целом, все эти факторы указывают на недостаточность научнометодического обеспечения системы аттестации и оценки работы персонала в АО «ОДК». Был проведен опрос среди рабочего персонала о понятии и прозрачности целей аттестации персонала. Было опрошено 20 человек. Результаты предоставлены в таблице 8. Таблица 8 - Результаты опроса сотрудников предприятия Вопрос Ответ «Да», колво человек Ответ «Затрудняюсь ответить», кол-во человек Ответ «Нет», колво человек 18 0 2 13 5 2 7 2 11 10 4 6 О предстоящей аттестации Вас оповестил специалист отдела управления персоналом ? Вы узнали об аттестации ранее чем за месяц до неё? Вам понятны цели проведения аттестации? Вы довольны проведенной аттестацией? Из таблицы 8 видно, что не все работники понимаю для чего проводится аттестация, а также не всех сотрудников оповещали о грядущей аттестации. Уровень удовлетворенности от проведения аттестации – средний. Объективные и субъективные факторы, описанные выше, являются основными недостатками системы аттестации в компании. Их устранение может способствовать более эффективной и справедливой оценке работы персонала. Таким образом, в практическом применении в АО «ОДК» преобладает формальный подход, что приводит к неполному использованию возможностей аттестации. Это следует отметить, поскольку аттестация является важным инструментом оценки качества и соответствия процессов и продукции установленным стандартам. Однако, благодаря формальности, не всегда достигается 46 полное исследование всех аспектов и уровней производства. Таким образом, возникает риск возможных проблем в работе или производстве, которые могли быть определены через более полную аттестацию. Необходимо сделать упор на внедрение более информативного и всестороннего подхода к аттестации, который поможет в полной мере использовать преимущества и практическую значимость данного процесса. Выводы по главе 2. АО «Объединённая двигателестроительная корпорация» (входит в Государственную корпорацию «Ростех») является интегрированной структурой, специализирующейся на разработке, производстве и сервисном обслуживании двигателей для боевой и гражданской авиации, космических программ, военно-морского и гражданского флота, а также топливно- энергетического комплекса. Компания представляет собой составную часть Государственной корпорации «Ростех», что обеспечивает ей прочные финансовые и организационные фундаменты для успешного выполнения высокотехнологичных задач. Аттестация персонала в АО «ОДК» является важной процедурой, которая направлена на определение соответствия каждого работника своей занимаемой должности. Она осуществляется путем оценки его профессиональной служебной деятельности. Такой подход позволяет обеспечить эффективное функционирование предприятия, поскольку только правильно подобранный и компетентный персонал способен эффективно выполнять поставленные задачи. Проведение аттестации АО «ОДК» реализуется в пять этапов. Первый этап включает в себя диагностику состояния и проблемы, где проводится всесторонний анализ текущего положения и выявление основных проблемных аспектов. На втором этапе происходит выявление альтернатив, то есть поиск возможных путей решения выявленных проблем и разработка альтернативных сценариев действий. Третий этап - оценка альтернатив. Здесь проводится анализ и сравнение всех предложенных вариантов, с учетом их эффективности, стоимости и рисков, с целью определения наиболее подходящего решения. Четвертый этап – окончательный выбор. На основе результатов оценки альтернатив путем объективного анализа, 47 принимается решение о выборе оптимального варианта реализации, учитывая предъявляемые требования и целевые критерии. И, пятый этап – реализация, контроль и обратная связь. На этом этапе осуществляется практическая реализация выбранного варианта, контроль за его выполнением и внесение необходимых корректировок. Также осуществляется эффективность принятого решения и, обратная при связь, чтобы необходимости, оценить произвести дополнительные корректировки. В ходе проведенного анализа процедуры аттестации кадровых ресурсов АО «ОДК» были обнаружены следующие недостатки. Первый недостаток заключается в самой процедуре проведения аттестации сотрудников АО «ОДК». Было установлено, что аттестационная комиссия рассматривает представленные документы и проводит беседу с аттестуемым работником, а в случае необходимости – также с его непосредственным руководителем, чтобы оценить профессиональную служебную деятельность сотрудника. Однако, данный подход имеет проблемы, требующие внимания и корректировки. Второй недостаток заключается в том, что аттестация носит формальный характер и сам процесс укладывается в короткую беседу. Исследуя данную проблему, можно сделать вывод, что такая процедура является недостаточной для оценки компетенций и профессиональных навыков сотрудника. Из-за ограниченного времени, доступного для беседы, возникает риск неполноты и поверхностности оценки кадровых ресурсов. Третье наблюденное ограничение связано с тем, что круг требований, которые предъявляются к сотрудникам в рамках аттестации, опирается на ограниченный набор компетенций. В данном случае не учитываются такие качества, как обладание культурой речи, способность к самопрезентации, письменная грамотность, способность работать в команде и возможность проявить себя как руководитель, а не только как подчиненный. В свете выявленных недостатков, рекомендуется принять ряд мер для совершенствования процедуры аттестации кадровых ресурсов АО «ОДК». 48 2.5 Разработка и обоснование методики организации аттестации персонала предприятия В этом разделе представим положения методики решения проблемы организации аттестации персонала. Цель совершенствования организации аттестации персонала – усовершенствовать процесс расстановки кадров и их эффективного использования, а также повысить юридическое обоснование для переводов, продвижения по карьерной лестнице, награждений, увольнений и прочих движений кадров в организации. В таблице 9 представлены разнообразные мероприятия, разработанные специально для улучшения процедуры аттестации персонала. Таблица 9 - Мероприятия по улучшению организации аттестации персонала Недостаток 1. Не разработаны критерии оценки, по которым оценивают специалистов и руководителей 2. Состав аттестационной комиссии плохо знаком со спецификацией работы подразделения 3. Трудоемкость заполнения бланков, отчетов на бумажных носителях 4. По результатам аттестации отсутствуют рекомендации на замещение вакантных должностей Мероприятия по устранению недостатков 1. Разработать критерии оценки специалистов и руководителей, на основе карт компетенций. 2. Ознакомить специалистов с перечнем критериев. 3. Внедрить перечень критериев в процедуру аттестации 1. Предложить на рассмотрение руководству кандидатуры специалистов для включения в аттестационную комиссию 2. Изменить состав аттестационных комиссий 3. Провести обучение у членов аттестационной комиссии 4. утвердить составы аттестационных комиссий. 1. Разработать электронную программу для автоматизирования сбора и статистической обработки данных аттестации 2. Провести обучающий семинар для секретарей аттестационных комиссий. 3. Утвердить проведение процедуры аттестации в электронном варианте. 1. Составить список работников, рекомендуемых в кадровый резерв по результатам аттестации. 2. Утвердить у исполнительного директора, списки работников, рекомендованных в кадровый резерв по итогам прохождения аттестации. 3. Создать базу данных на замещение вакантных должностей 49 Срок Ответственный Февраль 2024 года Начальник отдела управления персоналом Май 2024 года Начальник отдела управления персоналом Менеджер по управлению персоналом, секретарь Июнь 2024 года Менеджер по управлению персоналом, секретарь Июнь 2024 года Начальник отдела управления персоналом При проведении аттестации важно соблюдать методику организации аттестации персонала. Аттестация в компании должна проводиться регулярно раз год с целью выявления соответствия сотрудников занимаемым должностям. По результатам аттестации Генеральный директор должен принимать решение: -об установлении, изменении или отмене надбавок; -о понижении в должности или освобождении от занимаемой должности; -о повышении в должности работника; -о необходимости повышения квалификации или обучение. Организация проведения аттестационной проверки законодательно не регламентирован, но в ст. 81 ТК РФ указано, что проверка знаний и навыков работника должна осуществляться в соответствии с нормативно-правовыми и локальными актами предприятия. В целях усовершенствования качества процесса аттестации персонала нужно внедрить в процедуру аттестации установленные новшества. 1. Определить основные критерии при проведении аттестации для различных категорий персонала; 2. Заменить трудоемкий процесс заполнения бланков, отчетов электронной версией; 3. Определить составы аттестационных комиссий, согласно специфике производств; 4. Разработать мероприятия для внесения работников, по итогам аттестации, в кадровый резерв предприятия. Предлагается к внедрению «Assessment Center», что является важным инструментом для оценки персонала и его потенциала. Основная цель этого метода заключается в проведении наблюдений и анализе способностей и навыков кандидатов на определенную должность. Используя «Assessment Center», работодатель может предварительно изучить возможности и работоспособность потенциального или уже действующего сотрудника. Такой подход позволяет оценить, насколько успешно кандидат 50 способен выполнять типичные задачи, связанные с его текущей или будущей должностью. В ходе проведения «Assessment Center» участники сталкиваются с различными ситуациями и задачами, которые моделируют реальные рабочие сценарии. Такая форма оценки позволяет работодателю получить полную картину навыков и поведения кандидатов при выполнении задач, а также их способности быстро приспосабливаться к новым ситуациям. Для наглядности методику организации аттестации персонала, включающую в себя внедрение дополнительных методов, представим на рисунке 14. Этап 1 Анализ текущего состояния процедуры и эффективности аттестации персонала предприятия и определение направлений по ее совершенствованию Этап 2 Определение целей и задач совершенствования процедуры аттестации персонала предприятия Этап 3 Определение численности персонала, необходимого для осуществдения его аттестации Этап 4 Разработка критериев оценки Этап 5 Введение электронной формы рассылки, сбора, обработки данных Этап 6 Определение и утверждение состава аттестационных комиссий Этап 7 Разработка компетенций Этап 8 Разработка и внедрение новых методов проведения аттестации персонала Этап 9 Рекомендации комиссии на замещение вакантных должностей Рисунок 14 – Методика организации аттестации персонала 51 Главное преимущество этого метода заключается в том, что он позволяет более объективно оценить способности и навыки кандидата в реальной рабочей среде. Вместо того, чтобы полагаться только на резюме и собеседование, работодатель получает возможность увидеть потенциального сотрудника в действии. Второе нововведение – разработка компетенций сотрудников, что осуществляется на основе компетенций, установленных в картах компетенций. Следующее нововведение - расширение круга требований к проведению оценки персонала предприятия. При помощи тестов, деловых игр и упражнений, имеется возможность смоделировать в лабораторных условиях функции, которые являются важными для определенных должностей. Такой подход позволяет учесть все требования, предъявляемые к сотрудникам на этих позициях. Кроме того, с помощью квалифицированного наблюдения за работой испытуемого сотрудника, можно оценить соответствие его навыков и качеств требованиям, предъявляемым к данной должности. Таким образом, построение аттестации сотрудников так, чтобы она принесла взаимовыгоду обеим сторонам, требует внимания к деталям и грамотного подхода. Необходимо разработать релевантные критерии и методы оценки, установить прозрачные правила процесса аттестации и обеспечить объективность в оценке результатов. Кроме того, важно обеспечить конструктивное общение между аттестуемыми сотрудниками и организацией, чтобы они могли выразить свое мнение и внести свой вклад в процесс. 2.6 Организационный механизм применения предлагаемой методики организации аттестации персонала Компетенции сотрудников разрабатываются установленных в картах компетенций. 52 на основе компетенций, Для успешной разработки опросника мы выделили основные компетенции, которые имеют большое значение в работе предприятия или подразделения. Во-первых, важно обладать навыками соблюдения коллективных ценностей. Это включает направленность на достижение результатов, а также ответственность за их достижение. Также необходимы предприимчивость, адаптивность и готовность к открытию нового. Важно уметь независимо принимать решения, хорошо представлять бизнес-среду, быть стабильным в выполнении процедур и детальной работе, а также обладать стрессоустойчивостью. Коммуникабельность и умение эффективно общаться с коллегами в подразделении являются неотъемлемыми качествами. Во-вторых, необходимо обладать управленческими навыками. Это включает умение руководить текущей работой, эффективно руководить коллективом, составлять планы, проводить обучение и мотивировать сотрудников. В-третьих, оцениваем техническую компетентность. Необходимо владеть навыками работы с персональным компьютером, такими программами, как Word и Excel, а также иметь возможность использовать интернет и электронную почту. Все эти компетенции являются ключевыми для успешной работы на предприятии или в подразделении. Учтение их вопросов в опроснике позволит нам составить более точную картину качеств персонала и принять более обоснованные решения для развития и улучшения работы предприятия. Для автоматизации сбора и постоянной обработки данных используются различные программные продукты, специально созданные для проведения аттестаций. Эти продукты позволяют сохранять базы данных и использовать их на всех этапах процесса оценки, выполнять автоматические расчеты и создавать аналитические отчеты. Руководители, сотрудники и служба управления персоналом несут ответственность за систему и выполнение операций «электронной аттестации». «Assessment Center» представляет собой эффективный метод оценки персонала АО «ОДК» в условиях нестабильной внешней среды, тяжелой конкуренции и потребности в инновациях. 53 Методика Assessment Center включает в себя разнообразные ситуации, которые создаются для сотрудников с целью выявить их навыки и компетенции в ключевых аспектах работы. Различные тесты, эмуляции реальных рабочих ситуаций, групповые и индивидуальные тренировки помогают оценить качества и потенциал кандидата. Благодаря Assessment Center можно точно определить, кому из сотрудников необходимо предоставить дополнительное обучение или развитие, чтобы они могли эффективно справиться со сложностями, связанными с внешней средой и конкурентиоспособностью. Более того, оцененный персонал может быть лучше распределен внутри компании, чтобы каждый сотрудник эффективно вкладывался в свои обязанности и достигал лучших результатов в своей области. Assessment Center также способствует установлению эффективных коммуникационных взаимоотношений между сотрудниками и налаживанию совместной работы в команде. Когда все члены команды имеют одинаковые навыки, мотивацию и подход к работе, это способствует совместному достижению целей и решению проблем. В свете постоянно меняющихся условий внешней среды и жестких конкурентных требований, Assessment Center становится неотъемлемым инструментом для АО «ОДК». Он позволяет эффективно отбирать и развивать персонал, обеспечивает работу с высококлассными специалистами и гарантирует компании стабильность и конкурентоспособность на рынке. Отметим, что «Assessment Center», в отличии от ранее существовавшего метола аттестации персонала в АО «ОДК», не локальный, а комплексный метод аттестации, включающий: тестирование персонала, деловые игры, организуемые для сотрудников всех уровней АО «ОДК», собеседований (интервью) с конкретными сотрудниками АО «ОДК», организации деловых и производственных упражнений для персонала АО «ОДК», тренингов для персонала, некоторых иных методов для оценки и обучения в управлении персонала АО «ОДК». Планы методов аттестационной деятельности разрабатываются совместно менеджерами по персоналу, начальниками 54 подразделений и ведущими специалистами. Для этих целей применяются должностные инструкции, карты компетенций, а также определение наиболее значимых видов деятельности и критериев для оценки эффективности. Аттестация персонала в АО «ОДК» является важной процедурой, которая направлена на определение соответствия каждого работника своей занимаемой должности. Она осуществляется путем оценки его профессиональной служебной деятельности. Такой подход позволяет обеспечить эффективное функционирование предприятия, поскольку только правильно подобранный и компетентный персонал способен эффективно выполнять поставленные задачи. Проведение аттестации АО «ОДК» реализуется в пять этапов. Первый этап включает в себя диагностику состояния и проблемы, где проводится всесторонний анализ текущего положения и выявление основных проблемных аспектов. На втором этапе происходит выявление альтернатив, то есть поиск возможных путей решения выявленных проблем и разработка альтернативных сценариев действий. Третий этап - оценка альтернатив. Здесь проводится анализ и сравнение всех предложенных вариантов, с учетом их эффективности, стоимости и рисков, с целью определения наиболее подходящего решения. Четвертый этап – окончательный выбор. На основе результатов оценки альтернатив путем объективного анализа, принимается решение о выборе оптимального варианта реализации, учитывая предъявляемые требования и целевые критерии. И, пятый этап – реализация, контроль и обратная связь. На этом этапе осуществляется практическая реализация выбранного варианта, контроль за его выполнением и внесение необходимых корректировок. Также осуществляется эффективность принятого решения и, обратная при связь, чтобы необходимости, оценить произвести дополнительные корректировки. В ходе проведенного анализа процедуры аттестации кадровых ресурсов АО «ОДК» были обнаружены следующие недостатки. Первый недостаток заключается в самой процедуре проведения аттестации сотрудников АО «ОДК». Было установлено, что аттестационная комиссия рассматривает представленные документы и проводит беседу с аттестуемым 55 работником, а в случае необходимости – также с его непосредственным руководителем, чтобы оценить профессиональную служебную деятельность сотрудника. Однако, данный подход имеет проблемы, требующие внимания и корректировки. Второй недостаток заключается в том, что аттестация носит формальный характер и сам процесс укладывается в короткую беседу. Исследуя данную проблему, мы пришли к выводу, что такая процедура является недостаточной для оценки компетенций и профессиональных навыков сотрудника. Из-за ограниченного времени, доступного для беседы, возникает риск неполноты и поверхностности оценки кадровых ресурсов. Третье наблюденное ограничение связано с тем, что круг требований, которые предъявляются к сотрудникам в рамках аттестации, опирается на ограниченный набор компетенций. В данном случае не учитываются такие качества, как обладание культурой речи, способность к самопрезентации, письменная грамотность, способность работать в команде и возможность проявить себя как руководитель, а не только как подчиненный. Таким образом, анализ данной главы работы, определил, что в свете выявленных недостатков, рекомендуется принять ряд мер для совершенствования процедуры аттестации кадровых ресурсов АО «ОДК». Во-первых, необходимо пересмотреть саму процедуру, чтобы обеспечить более полное и глубокое изучение работы сотрудника и его профессиональных навыков. Во-вторых, следует расширить круг требований, включив в него такие важные аспекты, как культура речи, самопрезентация, письменная грамотность, способность к работе в команде и проявление руководящих способностей. Только таким образом можно гарантировать более объективную оценку кадровых ресурсов и правильно подготовить их для дальнейшей работы в организации. Для ликвидации имеющихся недостатков и повышения эффективности функционирования анализируемого предприятия было рекомендовано использование комплексного метода «Assessment Center» в рамках организации и 56 проведения аттестации персонала. Этот метод представляет собой систематический инструмент для оценки компетенций сотрудников по заданным критериям и целям. 57 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ОДК» 3.1 Апробация предложенной методики на практических материалах АО «ОДК» На основании выявленных проблем аттестации кадрового состава АО «ОДК», следует предложить пути их решения. 1. Необходимо пересмотреть саму процедуру, чтобы обеспечить более полное и глубокое изучение работы сотрудника и его профессиональных навыков; 2. Следует расширить круг требований, включив в него такие важные аспекты, как культура речи, самопрезентация, письменная грамотность, способность к работе в команде и проявление руководящих способностей. Рассмотрим данные направления подробнее. Для ликвидации имеющихся недостатков и повышения эффективности функционирования анализируемого предприятия, рекомендуется использование комплексного метода «Assessment Center» в рамках организации и проведения аттестации персонала. Этот метод представляет собой систематический инструмент для оценки компетенций сотрудников по заданным критериям и целям. Планируя центр оценки, важно правильно сформулировать цель. Важно понимать, какие задачи данный инструмент может решить, а какие нет. Цель метода «Assessment Center - найти не лучшего из всех оцененных кандидатов, а наиболее подходящего. Того, кто максимально соответствует требованиям работы. Именно для этого нужные компетенции и коэффициенты определяются до начала отбора кандидатов. Главная функция ассессмент-центра - оценка потенциала кандидата при приеме на работу. 58 Однако, это не единственная его функция. Метод используют при переоценке персонала, при планировании внутренних продвижений и при формировании программ обучения и развития менеджеров. Комплексный метод аттестации персонала «Assessment Center» будет включать в себя следующие этапы, представленные в таблице 11. Комплексный метод аттестации персонала «Assessment Center» является достаточно дорогостоящим, поскольку для того, чтобы он эффективно работал, все должно быть очень тщательно и профессионально подготовлено; кроме того, следует учитывать специфические требования компании. В дополнение к этому большое количество менеджеров, являющихся оценщиками, прерывают основную работу и тем самым растрачивают драгоценное управленческое время. Таблица 10 - Этапы проведения комплексной оценки персонала на примере АО «ОДК» Этап Мероприятие 1 Подготовка программы оценки персонала 2 Анализ деятельности и формулирование критериев оценки персонала 3 Конструирование процедур оценки персонала 4 5 Проведение оценки персонала Анализ результатов Комментарий Включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки. Заканчивается заключением договора на проведение работы Позволяет достичь более глубокого понимания особенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры, и схем взаимодействия, используемых в организации. Этап заканчивается формированием списка критериев оценки персонала Позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения С целью сбора персональной кадровой информации Оформление материалов для передачи заказчику Сроки проведения 1 неделя 1-2 недели 1 неделя 3 дня 1-2 недели Утверждается, что личностные характеристики, исследуемые на примере выполнения заданий оценочного центра (многие из которых составлены в психологическом отношении профессионально) не могут быть точно измерены даже 59 за три-четыре дня. Оценщики могут не быть полностью знакомы с деталями работы, которые должны будут выполнить успешные кандидаты. Отсюда - вероятность неверной оценки или оценки не тех качеств, которые больше всего необходимы в контексте данной работы. Оценка личности кандидата и прочих его характеристик должна неизбежно нести на себе отпечаток некоторой субъективности оценщика, в частности, системы ценностей, которой он руководствуется, принимая решения и оценивая. Состав процедур ассессмент-центра включает в себя деловые игры, интервью, тесты и опросные листы. Деловые игры являются неотъемлемой частью ассессмент-центров и представляют собой эффективный способ оценить способность кандидата работать в команде, принимать решения и решать проблемы. Форматы деловых игр могут быть разнообразными. В одном из них участникам предлагается провести дискуссию по определенной теме, при этом могут использоваться ролевые распределения или же обойтись без них. Другой формат представляет собой ролевые игры, в которых соискатели могут показать свои навыки ведения бесед, переговоров и анализа ситуаций. Также часто используются индивидуальные презентации аналитического характера, где кандидаты могут продемонстрировать свои знания и умения. Наконец, баскетметод, основанный на анализе письменной переписки, планирования времени или других задач, также может быть включен в состав деловых игр. Кроме деловых игр, проведение интервью является важным этапом ассессмент-центров. Через интервью можно получить более подробную информацию о кандидатах, оценить их мотивацию, ценности и соответствие требованиям должности. Тесты и опросные листы также неотъемлемая часть ассессмент-центров. Они помогают оценить соискателей в определенных областях, таких как навыки коммуникации, лидерства, логического мышления и т.д. Типы упражнений «Assessment Center» представлены в приложение И. 60 Оценка персонала выполняется через наблюдение за поведением во время специальных упражнений, задача которых - предоставить возможности каждому сотруднику проявиться собственные умения и навыки. За упражнениями следит экспертная группа (которая, однако, может быть сокращена до одного опытного наблюдателя, что является несомненным плюсом такой системы аттестации). Эксперты, фиксируя поведение участника, проводят классификацию поведения, после чего оценивают уровень развития профессиональных качеств. Общее название данной технологии - НОКО (наблюдение, описание, классификация, оценивание). Процедура ассессмент-центра предполагает создание бизнес-кейсов, адаптацию упражнений, моделирование управленческих и рабочих ситуаций, проявляющих поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций и объединение заданий в согласованную и динамичную процедуру оценки. В ходе метода «Assessment Center» измеряется успешность данного кандидата на данной позиции. В этом случае объективным будет показатель, например, количества продвижений по карьерной лестнице за несколько лет. Например, в отделе продаж хорошим показателем может быть выполнение плана, прибыль, выручка. Соответствие комплексного метода аттестации персонала «Assessment Center» с достоверностью результатов представлено в таблице 11. Таблица 11 - Соответствие комплексного метода аттестации персонала «Assessment Center» АО «ОДК» с достоверностью результатов Методы оценки Поведенческое интервью Моделирование рабочей ситуации Проверка рекомендаций Традиционное интервью Достоверность результатов, % 48-61 54 23 5-19 В соответствии с данными таблицы 11 можно сказать, что наиболее достоверным методом является «»Поведенческое интервью» - достоверность 4861%, а также «Моделирование рабочей ситуации» - достоверность составляет 54%. Правильно проведенная оценка персонала мотивирует сотрудников вне 61 зависимости от того, на сколько успешно она пройдена. При наличии качественной обратной связи кандидаты воспринимают этот отбор как более справедливую и честную процедуру, нежели интервью. При этом сотрудники предпочитают, чтобы оценка проводилась внешними консультантами. «Assessment Center» - это мощный инструмент не только отбора и развития персонала, но и формирования корпоративной культуры. Даже если сотрудник, прошедший комплексную оценку, не получил желаемой должности, но получил качественную и справедливую обратную связь - он видит, что компания справедливо и честно продвигает сотрудников. У него нет обид. Как известно, развал начинается изнутри. При подобной справедливой и честной оценке работы внутри компании не блуждают противоречивые негативные настроения. Сохраняются сплоченность коллектива и здоровая конкуренция. Таким образом, «Assessment Center» может служить инструментом планирования карьеры сотрудников с высоким потенциалом, его так же можно применять для оценки эффективности тренинговых и других программ развития. Кроме того, использование этой технологии позволяет добиться преемственности и поддержания единых бизнес-стандартов в подборе персонала с большим количеством региональных офисов. Также стоит отметить, что ранее в работе, в таблице 10 были рассмотрены недостатки процедуры аттестации персонала, а также были предложены разнообразные мероприятия, разработанные специально для улучшения процедуры аттестации персонала. На основании рекомендации, таблицы способствующие 10, целесообразно предложить следующие совершенствованию процедуры аттестации персонала. 1. Разработать критерии оценки специалистов и руководителей. Далее рассмотрим существующую модель должности руководителя организации, таблица 12. 62 компетенции на примере Таблица 12 - Модель компетенции на примере должности руководителя организации АО «ОДК» Компетенция Стратегическое мышление Влияние Решение проблем Поиск информации Гибкость Ориентация на качество Определение Умение разрабатывать надежную стратегию деятельности организации, предусматривающую оптимальное соотношение риска и прибыли Умение приводить убедительные доводы в защиту своей позиции, а также умение правильно строить обсуждение какого-либо вопроса. Способность оказывать влияние на принимаемые другими людьми решения и воздействие на их взгляды Способность разрабатывать различные варианты решения проблем, делать обоснованные заключения, определять плюсы и потенциальные трудности в масштабах требуемого времени Использование различных источников для поиска информации, а также проверка фактов и данных Способность изменять собственное поведение в зависимости от ситуации Работа на качественном уровне, следуя профессиональным стандартам Система оценки данных компетенции представлена в таблице 13. Таблица 13 - Система оценки данных компетенции Уровень значимости компетенции Балл 10 3 9 8 2 7 6 1 0 5 4 3 2 1 Описание соответствия оцениваемого сотрудника компетенции определенного уровня Транслируемая компетенция – сотрудник в полной мере обладает данной компетенцией, реализует в профессиональной деятельности и способствует ее развитию у подчиненных и коллег Компетенция развита – сотрудник обладает данной компетенцией, эффективно использует ее в профессиональной деятельности, проявляет активность и инициативу в ее развитии Компетенция не полностью развита – сотрудник признает значимость данной компетенции, частично реализует ее в профессиональной деятельности, не всегда активен в ее развитии Компетенция не развита – сотрудник не реализует ее в профессиональной деятельности и не проявляет интереса к ее развитию 63 Критерии оценки предложенных компетенций при помощи рассмотренной системы оценки рассмотрим в таблице 14. Таблица 14 - Критерии оценки предложенных компетенций на примере должности руководителя организации АО «ОДК» Компетенция Уровень значимости компетенции (макс. 3) Балл 3 3 3 2 2 2 10 10 9 8 8 7 Стратегическое мышление Влияние Решение проблем Поиск информации Гибкость Ориентация на качество Таким образом, можно сказать, что руководитель организации АО «ОДК» должен соответствовать рассмотренным выше критериям, что позволит ему развиваться самостоятельно и расти. Данные факторы, в свою очередь, будут способствовать дальнейшему развитию организации в целом. 2. Обосновать необходимость включения тех или иных специалистов в аттестационную комиссию. Уровень квалификации работников на соответствие занимаемой должности оценивают в организации при помощи аттестационной комиссии (п. 3 ч. 1, ч. 2 ст. 81, ч. 3 ст. 82 ТК РФ). В Трудовом кодексе нет отдельной статьи о проведении аттестации трудящихся. Но в статье 81 предусмотрено, что работодатель самостоятельно определяет порядок проведения этого мероприятия и утверждает его локальным нормативным актом. В зависимости от результатов аттестации принимают разные решения. Если оценка высокая, то специалиста вправе повысить в должности или увеличить зарплату. Если проверяющие выявят, что уровень квалификации не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе, то с ним вправе расторгнуть договор (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Ошибки при проведении такой проверки недопустимы. Следовательно, к процедуре ее проведения и разработке документов необходимо относиться очень внимательно. 64 Обязанности по оценке профессионализма персонала компании возлагаются на специальный орган по аттестации. Чтобы понять, как его создать, необходимо определиться, что такое аттестационная комиссия — это профессиональный орган, осуществляющий компетентную оценку квалификации и эффективности деятельности сотрудников на предприятии. Если работников в компании много, то таких органов вправе создать несколько — для разных подразделений или групп работников с однотипными функциональными обязанностями. Среди основных задач комиссии: -установка квалификационных требований; -присвоение специалисту определенной категории; -подтверждение уровня профессиональной квалификации; -повышение оклада специалисту; -повышение аттестуемого в должности; -разработка новой системы премирования и поощрения и т. д. К основным правилам создания аттестационной комиссии в организации относятся: -работодатель разрабатывает Положение об аттестационной комиссии; -утверждает Положение приказом (после чего он вступает в силу); -руководитель издает распоряжение об утверждении этого состава. Таким образом, в состав аттестационной комиссии АО «ОДК» должны входить следующие специалисты: -председатель аттестационной комиссии; -заместитель председателя аттестационной комиссии; -рядовые члены аттестационной комиссии; -секретарь аттестационной комиссии. Приказ о создании аттестационной комиссии с перечнем должностей представлен в приложении К. 3. Предложить обоснование электронной программы для автоматизирования сбора и статистической обработки данных аттестации. 65 Системы оценки и аттестации персонала – это набор программных инструментов и методов, которые позволяют компаниям проводить оценку квалификации и производительности своих сотрудников, а также аттестацию и сертификацию сотрудников. Системы оценки и аттестации персонала включают в себя такие элементы, как анкеты для сбора данных о сотрудниках, методики оценки компетенций, анализ результатов и формирование отчетов. Данные системы используются для определения сильных и слабых сторон сотрудников, планирования дальнейшего развития и обучения, а также для решения вопросов подтверждения квалификации, повышения или перевода на другую должность. Системы оценки персонала (СОП) предназначены для оценки производительности и потенциала сотрудников в организации и решения задач по управлению персоналом. Они помогают определить сильные стороны и слабости каждого работника, его способности и навыки, производительность и эффективность работы, а также потенциал для дальнейшего развития и карьерного роста. СОП могут использоваться для решения вопросов найма, повышения, кадрового планирования, обучения и развития персонала, а также для управления производительностью и мотивации сотрудников. Единую базу данных обо всех сотрудниках компании можно подключить к системе зарплатных ведомостей для автоматического расчета заработной платы, учитывая их производительность и результативность работы. В качестве одной из лучших электронных программ с целью автоматизирования сбора и статистической обработки данных аттестации для АО «ОДК», целесообразно предложить программу «360-Аттестация», подразумевающую оценку персонала по методу 360 градусов. Данный продукт предназначен для автоматизации сбора и статистической обработки первичных данных при проведении аттестации по методике оценки персонала «360 градусов». Каждый сотрудник оценивается своими коллегами по работе (по отделу, подразделению, группе, сектору…), и наоборот: каждый 66 сотрудник оценивает своих коллег - можно сравнить этот принцип с углом в 360 градусов, который описывает всю плоскость вокруг точки. У данной программы есть ряд возможностей. 1. Хранение в отдельном виде базы данных и использование на любом этапе процесса оценки вспомогательных материалов (описания функций каждого сотрудника, должностных инструкций, отчетов за аттестационный период и т.п.). 2. Автоматические расчеты и формирование аналитических отчетов. Основные преимуществами «360-Аттестация» являются: -«безбумажная» технология; -минимальные временные затраты на сбор, обработку и анализ данных; -проведение аттестационного процесса; -четкое разграничение прав доступа и соблюдение анонимности оценок; -сбор информации через Web браузеры по сети Интернет или Интранет; -возможность проведения оценки удаленно; -возможность аренды приложения. 4. Предложить основные моменты регламента процедуры аттестации персонала в электронном виде. В наше время, с внедрением в жизнь компьютеров и мобильных устройств, все более популярным становится проведение аттестации сотрудников с помощью электронного тестирования. Это гораздо удобнее, чем проверка знаний с помощью тестов на бумаге или устно по билетам. Рассмотрим плюсы электронного тестирования: -проведение аттестации сразу нескольких сотрудников; -нет возможности подсмотреть правильный вариант ответа, так как время теста ограничено; -автоматический подсчет результатов; -отсутствие многочасового процесса проверки знаний для экзаменаторов; -отсутствие стрессового фактора; -отсутствие конфликтов по поводу результатов проверки знаний; -возможность изменять требования к уровню проверки знаний. 67 Проведение процедуры аттестации персонала в электронном виде будет проводиться в три этапа: Этап №1. Подготовительный. -разъяснительная работа; -формирование аттестационной комиссии; -утверждение графика проведения аттестации в электронном виде; -оформление необходимой электронной документации; -ознакомление с материалами членов комиссии и аттестуемых. Этап №2. Аттестация. -рассмотрение материалов на заседании аттестационной комиссии; -обсуждение материалов; -проведение аттестации. Этап №3. Заключительный период. -рассмотрение материалов аттестации сотрудника руководителем; -принятие решения и мер по результатам аттестации; -доведение сведений по результатам аттестации до сотрудника. 5. Предложить форму заключения аттестационной комиссии. Протокол аттестации на соответствие занимаемой должности — это документ, которым подтверждают объективность проведенной оценки квалификации сотрудника. Аттестацию сотрудников на соответствие занимаемым должностям проводят в организации каждый год по утвержденному графику. Регламентируют процедуру локальным нормативным актом, например, Положением об аттестации. Основная цель таких оценочных мероприятий — определить уровень квалификации сотрудников и их соответствие требованиям, предъявляемым к их должностям. Оценивает уровень квалификации сотрудников специально созданная комиссия, состав которой утверждает руководитель своим приказом. Результат оценки каждого сотрудника оформляют протоколом занимаемой должности. 68 аттестации на соответствие Решение, которое принимает комиссия и фиксирует в протоколе, может иметь формулировки: -«уровень квалификации сотрудника соответствует должности»; -«уровень компетентности позволяет рекомендовать его к повышению»; -«уровень квалификации сотрудника не соответствует требованиям. Если решение руководство приняло не в пользу работника и, тем более, если оно касается увольнения, может возникнуть конфликт или трудовой спор. Чтобы избежать этого и на законных основаниях использовать аттестацию как эффективный инструмент управления персоналом, обеспечьте легитимность процедуры. Образец положения об аттестации сотрудников. Полномочия по разработке регламентов проведения аттестации сотрудников возложены на работодателя. Как правило, именно HR-службе руководство поручает составить Положение об аттестации и разработать требования к оформлению необходимого пакета документов, среди которых образцы: -приказа о проведении аттестации; -уведомления сотруднику о прохождении аттестации; -графика проведения аттестации; -служебной характеристики на работника; -протокола аттестации на соответствие занимаемой должности. В процессе аттестации, в результате внесения предложенных изменений, далее, целесообразно организации. Схема рассмотреть схему функциональных функциональных взаимосвязей взаимосвязей представляет в собой организационный документ, выполненный в виде таблицы матричного типа. Он регламентирует порядок действий при подготовке, принятии и реализации управленческих решений. В схеме используются буквенные и цифровые обозначения элементов. Рассмотрим в таблице 15 фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации. 69 Таблица 15 - Схема функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации Подбор и расстановка кадров Составление плана потребности в персонале Оформление приема, перевода, увольнения работников Изучение причин текучести кадров Контроль за правильным использованием персонала Создание резерва кадров и его обучение Ведение учета личных дел Оформление документации для награждении Работа по профессиональному продвижению кадров У П О П П С П П С Р О П О С П О П О Руководство организации Бухгалтерия Отдел управления персоналом Технический отдел Финансовоэкономический отдел Канцелярия Отдел безопасности Наименование функций отдела УП Юридический отдел Функциональные подразделения и должностные лица Р У О У П П П С У О Р П П О Р В схеме функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации указаны следующие условные обозначения. -О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы. -П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции. -У – участвует в выполнении данной функции; С – согласовывает подготовленный документ по функции. 70 -Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ. Схема функциональных взаимосвязей позволяет: -наглядно представить уровень кооперации и разделения труда по управлению между подразделениями; -регламентировать и систематизировать правовые взаимоотношения между подразделениями; -проектировать состав процессов управления и рационализировать документооборот; -определять состав задач и порядок формирования информации при разработке АСУ; -устанавливать критерии оценки работы подразделений в части полноты реализации функций управления; -совершенствовать организационные структуры управления. В целом, анализ данных указывает на необходимость уделить больше внимания привлечению и удержанию квалифицированного персонала. Проведение программ повышения квалификации, предоставление стимулов и возможностей для профессионального роста, а также улучшение условий работы могут быть эффективными мерами для решения указанных проблем. Форма протокола заключения аттестационной комиссии представлена в приложении К. Таким образом, внедрение указанных дополнительных требований в процесс проведения аттестации сотрудников АО «ОДК» позволит получить более объективную и всестороннюю оценку сотрудников, а также способствовать развитию эффективной системы управления персоналом внутри организации. 3.2 План мероприятий по внедрению предложенных рекомендаций В настоящее время методика, применяемая при оценке компетенций персонала в АО «ОДК», не является прогностической, поскольку она ориентирована главным образом на оценку результатов работы сотрудников. Однако, более целесообразным представляется использование методики, которая была бы направлена на прогнозирование результатов деятельности 71 персонала, и такой подход должен быть интегрирован на всех этапах управления персоналом. Целью внедрения данного мероприятия выступает формирование высокопрофессиональных кадров, начиная с этапа подбора персонала. Внедрение программы аттестации сотрудников в деятельность АО «ОДК» разделим на несколько блоков или этапов: -подготовительный этап; Предполагает определение цели и прогнозных результатов от проведения аттестации. Также, на данном этапе происходит разработка критериев оценки для каждой должности. -определение критериев эффективности; Необходимо определить спектр знаний, умений и способностей, которые требуются для успешного выполнения возложенных обязанностей. Далее возможно будет внести коррективы в этот перечень с учетом стратегии развития организации. -классификация их в зависимости от их вида; Компетенции следует разделить на три основные категории: корпоративные, профессиональные и управленческие. В каждой из этих категорий должно быть от 3 до 5 компетенций по каждому профилю. Это подход позволяет более четко и систематизированно описывать и оценивать навыки и знания, необходимые для успешного выполнения определенной работы или роли. -определение каждой компетенции; Особое внимание при определении компетенций следует уделить их ясному и однозначному пониманию. Определение компетенций должно охватывать все ключевые задачи, или так называемую «функциональность», связанную с конкретной должностью. Это поможет сотрудникам лучше понять, какие именно навыки и умения требуются для эффективного выполнения своих обязанностей. -проведение оценки на основе определенных критериев; 72 Этот этап играет важную роль в процессе управления персоналом, так как позволяет оценить эффективность работы каждого сотрудника и определить его вклад в достижение общих корпоративных целей. Оценка трудовой деятельности состоит из систематического анализа работы сотрудника, учета его достижений и прогресса, а также сравнения его результатов с заранее определенными стандартами и критериями. Данный процесс включает в себя оценку качества и количества выполненных задач, степени самостоятельности и ответственности, проявленной сотрудником, а также уровня его профессионализма, коммуникационных навыков и работы в команде. Кроме того, аттестационная комиссия может провести собеседование с работником для более детального изучения его знаний, навыков и опыта работы. Шкалы оценки компетенций играют важную роль в процессе оценки навыков и знаний сотрудников. Они позволяют определить уровень владения определенной компетенцией и оценить достижения работника. Могут быть применены различные шкалы: уровневая шкала - в этой шкале компетенции оцениваются на трех уровнях. 1. Минимальном (означает, что сотрудник не обладает достаточными знаниями и навыками в данной области), достаточном (говорит о том, что сотрудник обладает необходимыми знаниями и навыками для выполнения своих обязанностей) и высоком (показывает, что сотрудник обладает глубокими знаниями и профессиональными навыками в данной области). 2. Другой шкалой оценки компетенций является балльная шкала. В этой шкале компетенции оцениваются по пятибалльной системе. Один балл означает, что компетенция не выражена полностью или плохо выражена. Если за эту компетенцию ставится всего два балла, то это означает, что данная способность проявляется крайне редко, а ее выраженность явно недостаточна. Также можно сказать, что она практически отсутствует в повседневной деятельности. Три балла в пятибалльной системе говорят нам о том, что компетенция проявляется редко, но все же ее выраженность достаточна. Это значит, 73 что человек, обладающий данной способностью, применяет ее время от времени и демонстрирует некоторый уровень мастерства. Если компетенция оценивается в четыре балла, то это свидетельствует о том, что она проявляется чаще, чем не проявляется. Пять баллов – это уже отличный результат. Представленная таблица 16 демонстрирует последовательность проведения аттестации со сроками и ответственными лицами. Таблица 16 - Последовательность проведения аттестации с указанием сроков и ответственных лиц Наименование этапа Начало Продолжительность этапа, дней Ответственные Разработка и утверждение Положения об аттестации 01.02.2024 14 Генеральный директор Начальник департамента управления персоналом 20.02.2024 5 Менеджер по персоналу 15.02.2024 1 Менеджер по персоналу 21.02.2024 7 Начальник департамента управления персоналом Менеджер по персоналу 28.02.2024 3 Менеджер по персоналу 15.03.2024 7 20.03.2024 7 26.03.2024 1 Подготовка внутренней документации по аттестации (приказы, графики) Информирование сотрудников о проведении аттестации Подготовка руководителями характеристик на сотрудников Подготовка аттестационных и оценочных листов Проведение аттестации персонала методом «Assessment Center» Обсуждение результатов тестирования Заседание аттестационной комиссии Оглашение результатов аттестации Генеральный директор Начальник департамента управления персоналом Генеральный директор Начальник департамента управления персоналом Генеральный директор Начальник департамента управления персоналом Генеральный директор 27.03.2024 Таким образом, новизна разработанной модели подготовки и проведения аттестации работников администрации заключается в интегральном подходе к аттестации руководящих работников, совмещающем традиционные процедуры ее проведения с ориентацией на профессиональные стандарты. 74 Далее необходимо составить план проведения оценки (таблица 17). Таблица 17 – План проведения аттестации работников Срок за 1 месяц за 1 месяц Этап 1. Утверждение списков работников подлежащих аттестации 2. Проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации 3. Утверждение графика и сроков проведения аттестации 4. Отзывы на аттестуемых 5. Подготовка и проведение оценки личного трудового вклада 6. Образование оценочной комиссии 7. Ознакомление аттестуемых с материалами оценки 8. Оценка сотрудников методом «Assessment Center» 9. Принятие решения об установлении соответствующих разрядов (окладов) сотрудникам по результатам оценки Таким образом, данная процедура за 1 месяц за 1 месяц за 1 месяц за 1 месяц За 2 недели через 2 недели после аттестации аттестации, позволит повысить профессиональный уровень кадрового состава, улучшить результаты работы и стимулировать их мотивацию и карьерный рост. 3.2. Расчет социально-экономической эффективности внедрения практических рекомендаций в деятельности АО «ОДК» В данном пункте ВКР осуществим расчет экономической эффективности внедрения предложенных мероприятий. На основе прогнозных экспертных оценок (экспертами выступили начальник каровой службы АО «ОДК» и менеджер по кадрам), формирование эффективной системы аттестации и повышения квалификации персонала в деятельности АО «ОДК», будет способствовать построению эффективной кадровой работы с человеческими ресурсами, окажет влияние на снижение затрат в рамках поиска и привлечения персонала, а также, проведение мероприятий по адаптации новых сотрудников, что окажет положительное влияние на деятельность всего предприятия в целом. Для того, чтобы определить экономическую эффективность внедрения рекомендаций, направленных на совершенствование процесса аттестации персонала, необходимо провести расчет экономического эффекта. Для этого были учтены затраты, необходимые для оборудования помещения под проведение аттестации, представленные в таблице 18. 75 Таблица 18 - Затраты для оборудования помещения под проведение аттестации Затраты Планшетная доска Устройства для закрепления бумаг Доска для наклеек Информационные материалы Маркер, фломастер, ручка Папки для хранения информации Методические материалы Итого Имеется в наличии Нет Требуется, единиц 1 Стоимость единицы, руб. 1800 Сумма, тыс.руб. 1800 Нет 12 60 720 Нет 1 2400 2400 Нет 12 30 360 Нет 3 17 51 Нет 12 10 120 Нет 12 250 3000 8651 Далее проведем расчет затрат на проведение мероприятий по аттестации, которые состоят из расходов на аттестацию и последующее обучение персонала. Затраты на проведение аттестации сотрудников представлены в таблице 19. Таблица 19 - Затраты на проведение аттестации и обучения персонала Статья расходов 1 Дополнительная заработная плата Начисления на заработную плату, % Привлечение внешних консультантов Бланки аттестационные Прочие расходы Обучение по итогам аттестации (из расчета 30% от количества аттестуемых) Дополнительная мотивация по итогам аттестации (из расчета 10% от количества аттестуемых) ИТОГО Описание 2 из расчета на 15 чел. (10% от суммы) Сумма, тыс. руб. 3 50 000 15 000 100 000 4 000 16 900 15000 180 000 10000 40 000 405 900 Таким образом, общая сумма, необходимая на совершенствование системы аттестации на анализируемом предприятии составит 414 551 тыс. руб. Далее дадим оценку экономической эффективности предлагаемого проекта при помощи следующих показателей. 76 1. Повышение производительности труда работников за счет ускорения вхождения в должность новых сотрудников, наилучшим образом соответствующих требуемой квалификации, формула (1). Т 100 Py41 Ч * Ц р * о Ф * 1 100 П Т н (1) где Ч – численность работников, соответствующих квалификации, чел.; Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.; То – время ускорения вхождения в должность, мес.; Тн – планируемое время вхождения в должность, мес.; Ф – годовой фонд времени работы одного работника, ч.; Р4Y1 - повышение производительности труда, %. За Ч примем всех работников, пришедших в АО «ОДК» (вне зависимости от того, успешно ли пройден испытательный срок). Рассчитаем следующие необходимые показатели: Примем за среднюю заработную плату работника 57 000 руб. Цр = 57000 руб./(21день×8часов) = 340 руб. Ф = 250 рабочих дней*8часов = 2000 часов. Повышение производительности труда оценим в 30% Таким образом, 2 100 Py41 19 * 340 * 2000 * 1 2846276 руб. 100 30 3 2. Снижение текучести кадров (формулы 2,3): Т К2 Р у71 Р * 1 К Т 1 77 (2) Р Зд * Ч д * К с * К д (3) Р - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; Зд – среднедневной заработок одного работника, руб.; Чд – количество человеко-дней отсутствия на работе в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника; Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату. Примем следующие расчетные величины: Зд = 57000/21= 2714,3 руб. в день Чд = 10 дней×34чел.= 340 человеко-дней Кс = 1,26 и Кд = 1,05 Следовательно, Р = 2714,3×340×1,26×1,05=1220946,4 руб. Таким образом, 7 Р у71 1220946,4 * 1 2930271,4 руб. 12 3.Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений, формул 4. m р Р 17 Т 2р * Ц у у1 Т 1 (4) i 1 m – количество решений; Т - длительность обоснования, выработки, принятия и реализации решения до и после мероприятий, дн. Цу – стоимость одного дня работы работника, руб. (примем за 2714,3 руб. как рассчитывалось ранее) 78 Предположим, что новый сотрудник сэкономил хотя бы один рабочий день благодаря квалифицированной помощи наставника. В таком случае Т1-Т2 = один сэкономленный день для каждого из 34 новичков за год. То есть, Р17 у1 34чел. *1день * 2714,3 руб. 92286,2 руб Сведем данные в таблице 20. Таблица 20 - Экономический эффект непроизводственных факторов Факторы Улучшение использования управленческого персонала Повышение производительнос ти труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации Повышение качества осуществления функций Итого Формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия), руб. Р6у1=Р3у1 х Кис Показатели, составляющие формулу Кис - коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования управленческого персонала. 30 * 1,3 = 39000 Определяется экспертным путем Ч - численность управленческих работников, Р2у1=Ч х Цр х прошедших обучение, чел.; [То/Тн+Ф (1Цр - стоимость одного часа работы работника, 100/(100+П))] руб.; То - время ускорения обучения, мес.; 2 Тн - 100 P 19 * 340 * 2000 * 1 планируемое 846276 время обучения, мес.; 100 30 3 Ф - годовой фонд времени работы данного работника, ч.; П - повышение производительности труда, % 4 y1 Р2у1=Р5у1+*(1-К’кфу/К “кфу) К’кфу, К “кфу - коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий Р2у1=74,0*1,2=134400 134400*(1(0,3/0,5)=53760 939036 Следовательно, экономический эффект от непроизводственных факторов составил 939036 руб. Расчет экономического эффекта производственных факторов представлен в таблице 21. 79 Таблица 21 - Экономический эффект производственных факторов Факторы Формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия), руб. Улучшение использования рабочих Итого Показатели, составляющие формулу Кис - коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования рабочих кадров. Определяется экспертным путем Р6у1=Р3у1 х Кис 71,4 * 1,3 = 92820 92820 Следовательно, экономический эффект от производственных факторов составил 92820 руб. Рассчитаем прибыль предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменится в течение будущего года. Рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если ожидаемая целевая эффективность выразится в повышении выручки от продаж не менее, чем на 3%. Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается возможное повышение стоимости комплектующих и других составляющих себестоимости продукции. Таблица 22 - Прогнозные финансовые показатели деятельности с учетом внедрения мероприятий, тыс. руб. Показатели Выручка от реализации Себестоимость Валовая прибыль До внедрения мероприятий 136 215 889 82 454 310 53 761 579 После внедрения мероприятий 140302365 82 868 861 57 433 504 Изменение Тыс .руб. % 4 086 477 103,00 414 551 100,50 3 671 926 106,83 Рассчитаем эффективность предлагаемого проекта, используя формулу расчета, формула 5. Кэ = ЧП / ∑З , 80 где (5) Кэ – коэффициент эффективности проекта; ЧП – чистая прибыль; ∑З – сумма затрат на проект. Чистую прибыль рассчитаем по формуле 6: ЧП = ΔВП-Нпр, где (6) ΔВП=ВП1-ВП0, где (7) ВП1 – валовая прибыль планируемого периода; ВП0 – валовая прибыль базового периода; Нпр – налог на прибыль. Исходя из данных финансовой отчетности, валовая прибыль в 2022 году составила 53 761 579 тыс. руб. (ВП0). По прогнозу, валовая прибыль после внедрения мероприятий увеличится на 6,83 % и составит 57 433 504 тыс. руб. (ВП1) ΔВП = ВП1 – ВП0 = 57 433 504 - 53 761 579 = 3 671 926 тыс. руб.; Нпр = 3 671 926 тыс. руб.* 0,2 = 734385,2 тыс. руб.; ЧП = 3 671 926 тыс. руб. - 734385,2 тыс. руб. = 2937540,8 тыс. руб. Из полученных данных следует, что увеличение чистой прибыли предприятия за год после внедрения проектных мероприятий составит 2937540,8 тыс. руб. Кэ = ЧП / ∑З, где (8) Кэ = 2937540,8 тыс.руб : 414 551 тыс.руб = 7,09 Данный анализ показал целесообразность вложения средств на внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию процесса аттестации, т.к. это позволит реализовать стратегию организации и в перспективе даст возможность сохранить тенденцию роста основных показателей деятельности АО «ОДК». Теперь для окончательной оценки экономической эффективности проекта используем показатель чистого дисконтированного 81 дохода (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяющийся как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле 9: tK Эинт ЧДД Р К Рt K t t t t H где Р – (9) экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.; К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.; tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода); tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода); Рt – экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; Кt – затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; t – коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году). Для того чтобы рассчитать ЧДД, требуется изначально оценить предполагаемые расходы и доходы будущих периодов. Исходя из логики размышлений, структура расходов будет складываться из: -доплаты сотрудникам Отдела кадров (обозначим как Ду); -доплат наставникам (обозначим как Н); -выплаты за рекламу в СМИ (обозначим как Ок); -расходы на дополнительные тиражи документов (обозначим как Пм); -канцелярских расходов (обозначим Кр). 82 Доходы же будут поступать за счет экономии по четырем выше рассмотренным статьям, а именно: -повышение производительности труда; -снижение текучести кадров; -уменьшение ошибок в работе за счет повышения уровня квалификации; -сокращение цикла обоснования, принятия и реализации решений. Поскольку большинство показателей находится в зависимости от коэффициента текучести кадров, то следует рассчитать их заново с учетом динамики коэффициента. Как предполагалось раннее, в первый год коэффициент составит 11,6%, а после внедрения проекта сократится до 7%. Далее спрогнозируем его понижение до 4%, что будет естественным уровнем текучести управленческих работников в АО «ОДК». Результаты расчетов сведем в таблицу 23. Таблица 23 - Расчет доходов и расходов по годам внедрения и использования Период 2023 2024 2025 2025 2027 Итого Доходы D (руб.) Расходы К (руб.) 436 856 436 856 436 856 436 856 1747 424 20 000 20 000 Ставка d проекта 0,87 0,75 0,65 0,55 0,49 D (1/(1+ d)i-1) К (1/(1+ d)i-1) ЧДД 380065 327642 283956 240271 1231934 17400 17400 -17400 380065 327642 283956 240271 1214534 Из расчета чистого дисконтированного дохода можно сделать вывод, что данный проект является экономически целесообразным (поскольку ЧДД показывает положительное значение) и следовательно, можно рассматривать опрос о его внедрении. Из полученных данных, можно рассчитать индекс доходности: ИД= 1231934 / 17400 = 70,80 83 Индекс доходности инвестиций по нормам должен превышать 1, в данном проекте его значение равно 70,80, это означает, что проект эффективен. Успешное применение разработанных рекомендаций в деятельности АО «ОДК» способно повысить производительность труда на 15%. Заключительным этапом комплексной методики оценки эффективности проекта обучения, является оценка его социальной эффективности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты АО «ОДК», капиталовложения в развитие человеческих ресурсов способствуют созданию благоприятного климата АО «ОДК», повышению мотивации сотрудников и их преданности организации, обеспечит преемственность в управлении и преемственность профессиональных знаний и опыта. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работники станут более конкурентоспособными на рынке труда и получат дополнительные возможности для профессионального роста. Так, социальный эффект представлен следующими направлениями. 1. Повышение эффективности осуществления деятельности сотрудниками АО «ОДК», состоящих в кадровом резерве. 2. Повышение степени уровня удовлетворенности сотрудников АО «ОДК» организацией своего труда и уровнем своей квалификации и компетентности. 3. Наличие высокопрофессионального и эффективного управленческого состава, вследствие осуществления подготовки к занятию должности. 4. Сохранение опыта и знаний внутри АО «ОДК», а также образовавшихся команд. 5. Повышение уровня мотивации кадровых ресурсов к развитию и самосовершенствованию. Кроме того, внедрение указанных направлений будет способствовать оказанию социального эффекта, выраженного в повышении эффективности использования потенциальных возможностей кадровых ресурсов АО «ОДК», раскрытию творческих способностей кадров, а также, наличию успешности и эффективности в решении социальных задач предприятия в целом. 84 Выводы по главе 3. С целью устранения выявленных проблем были предложены к рассмотрению следующие мероприятия. 1. Дополнить варианты решения аттестационной комиссии. 2. Внедрение дополнительных требований к работникам предприятия. Таким образом, вышеуказанные мероприятия, позволяют руководству предприятия повысить эффективность управления человеческими ресурсами, что будет способствовать экономическому росту деятельности АО «ОДК». Кроме того, внедрение указанных направлений будет способствовать оказанию социального эффекта, выраженного в повышении эффективности использования потенциальных возможностей кадровых ресурсов администрации, раскрытию творческих способностей кадров, а также, наличию успешности и эффективности в решении социальных задач АО «ОДК» в целом. Социальный эффект представлен следующими направлениями: -повышение степени уровня удовлетворенности персонала организацией своего труда и уровнем своей квалификации и компетентности; -наличие высокопрофессионального и эффективного управленческого состава, вследствие осуществления подготовки к занятию должности; -сохранение опыта и знаний внутри предприятия, а также образовавшихся команд; -повышение уровня мотивации кадровых самосовершенствованию. 85 ресурсов к развитию и ЗАКЛЮЧЕНИЕ Данная выпускная квалификационная работа написана на актуальную тему: «Организация аттестации персонала предприятия» на примере АО «ОДК». В завершении данной выпускной квалификационной работы сделаем выводы. Теоретическая глава данной работы содержит анализ, оценку и аргументированные выводы теоретических основ проведения аттестации кадров в структуре системы управления персоналом предприятия. Так, в главе рассмотрено понятие и методы аттестации кадров предприятия. Так, на основании изучения различных работ, освещающих данную проблематику, а также, основываясь на мнении различных авторов, в рамках данной ВКР, была дана следующая трактовка данного понятия: «Аттестация - это процесс оценки квалификации и опыта работы персонала соответствия их должностным требованиям». Аттестация персонала является важным инструментом для определения степени профессионализма и компетентности сотрудников. Она позволяет оценить их текущие знания, навыки, уровень подготовки, а также показывает их потенциал для развития и роста внутри организации. Цель аттестации заключается в определении соответствия компетенций и навыков сотрудника требованиям, а также в выявлении его потенциала и возможности дальнейшего развития. Оцениваются не только текущие результаты работы, но и перспективы роста и развития специалиста в рамках конкретной сферы деятельности. Аттестация проводится с использованием различных методик и инструментов, включая тестирование, анализ проектов и работ, интервью, 360-градусную оценку и другие. В результате проведения аттестации формируется объективное представление о квалификации и потенциале сотрудника, что позволяет принять обоснованные решения по повышению его эффективности и обеспечению оптимального использования трудовых ресурсов. 86 Результаты аттестации выступают важным инструментом для внедрения системы мотивации и развития персонала, а также для планирования обучения и развития сотрудников Вторым вопросом теоретической главы послужило исследование методов процесса аттестации персонала. Было выяснено, что современные методы аттестации персонала предлагают широкий спектр инструментов и техник, которые помогают более объективно и полноценно оценить работников. В третьем вопросе, охарактеризован алгоритм процесса аттестации персонала. Исследование показало, что аттестация включает в себя четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации и этап принятия решения на основе результатов аттестации. Четвертым пунктом были рассмотрены пути повышения эффективности аттестации персонала. Было определено, что главным условием эффективной работы системы аттестации персонала является комплексный подход, учитывающий все многообразие задач, решаемых данной организацией в общей системе кадрового управления. Практическая часть данной выпускной квалификационной работы посвящена проведению анализа системы аттестации персонала в деятельности АО «ОДК». В главе рассмотрена организационно-экономическая характеристика деятельности АО «ОДК», проведен анализ кадрового состава АО «ОДК», а также, рассмотрена процедура аттестации персонала АО «ОДК» и выявлены проблемы. По итогам проведенного данного анализа, были сформулированы следующие выводы: 1. АО «Объединённая двигателестроительная корпорация» (входит в Государственную корпорацию «Ростех») – интегрированная структура, специализирующаяся на разработке, производстве и сервисном обслуживании двигателей для боевой и гражданской авиации, космических программ, военноморского и гражданского флота, топливно-энергетического комплекса. 2. Анализ финансового состояния АО «ОДК», позволяет сделать выводы относительно увеличения выручки и себестоимости предприятия, однако, темп 87 прироста себестоимости в 2022 году выше, чем темп выручки, что является отрицательным фактором в деятельности компании. В 2022 году увеличивается прибыль от продаж, по сравнению с 2021 годом. За счет того, что компания нарастила проценты к получению, чистая прибыль в 2022 году выросла на 41 557 тыс.руб и составила 193 261 тыс.руб. 3. В структуре управления предприятием, должность по кадровой работе выделена в отдельный отдел, который возглавляет начальник отдела управления персоналом и ему подчинены менеджер по управлению персоналом и секретарь. 4. Аттестация в АО «ОДК» проводится в целях определения соответствия работника занимаемой должности на основе оценки его профессиональной служебной деятельности. В АО «ОДК», в 2020 году проходило аттестацию 20 % от общей численности кадрового состава, в 2021 году – 26 5 и в 2022 году- 20 %. В ходе проведенного анализа процедуры аттестации кадровых ресурсов АО «ОДК» были обнаружены следующие недостатки. Первый недостаток заключается в самой процедуре проведения аттестации сотрудников АО «ОДК». Второй недостаток заключается в том, что аттестация носит формальный характер и сам процесс укладывается в короткую беседу. Исследуя данную проблему, мы пришли к выводу, что такая процедура является недостаточной для оценки компетенций и профессиональных навыков сотрудника. Из-за ограниченного времени, доступного для беседы, возникает риск неполноты и поверхностности оценки кадровых ресурсов. Третье наблюденное ограничение связано с тем, что круг требований, которые предъявляются к сотрудникам в рамках аттестации, опирается на ограниченный набор компетенций. В данном случае не учитываются такие качества, как обладание культурой речи, способность к самопрезентации, письменная грамотность, способность работать в команде и возможность проявить себя как руководитель, а не только как подчиненный. Существует несколько причин такой ситуации: 88 1. Во-первых, в данной организации почти не применяются современные методы оценки персонала, что ограничивает возможности и точность данного процесса; 2. Во-вторых, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала также недостаточно осуществляется в компании. Это снижает эффективность процесса оценки и приводит к недостаточному внедрению передовых практик; 3. В-третьих, выбор инструментария для оценки и проверки профессиональных и личностных качеств сотрудников ограничен в настоящее время. Такая ситуация влияет на точность и объективность оценки работы персонала; 4. В-четвертых, не проводится анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в АО «ОДК», что снижает возможность улучшения условий и повышения эффективности работы сотрудников; 5. Кроме того, разработка должностных инструкций осуществляется формально, что может привести к нечеткости и неоднозначности в понимании задач и обязанностей персонала; 6. Наконец, анализ закрепляемости и успешности новых работников проводится несистематически, что ограничивает возможность корректировки и совершенствования процесса адаптации персонала. С целью устранения выявленных проблем были предложены к рассмотрению следующие мероприятия: 1. Дополнить варианты решения аттестационной комиссии. 2. Внедрение дополнительных требований к деятельности работников предприятия. Внедрение указанных мероприятий позволит обеспечить снижение уровня текучести кадров, а также, формирование команды, состоящей из более профессиональных кадров. Кроме того, внедрение указанных направлений будет способствовать оказанию социального эффекта, выраженного в повышении эффективности 89 использования потенциальных возможностей кадровых ресурсов администрации, раскрытию творческих способностей кадров, а также, наличию успешности и эффективности в решении социальных задач АО «ОДК» в целом. 90 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12.12.1993 г.) (с изменениями и дополнениями от 01.07.2020 г.) [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ 2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в ред. от 30.11.2021 г.) // httр://www.соnsultаnt.ru/рорulаr/tkrf/ 3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие /В.В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2021. -443 с. 4. Адашев А.У. Аттестация персонала как функция менеджмента / А. У. Адашев, Х. О. Арслонов // Мировая наука. – 2019. – № 1(22). – С. 34-37. 5. Анисимов А.Ю. Управление персоналом организации: учебник для вузов / А. Ю. Анисимов, О. А. Пятаева, Е. П. Грабская. - Москва: Юрайт, 2022. - 278 с. 6. Аргашокова О.И. Проблемы управления аттестацией персонала / О.И. Аргашокова // Социально-гуманитарные технологии. – 2020. – № 4. – С. 23-31. 7. Афанасьева В.С. Эффективные методы оценки персонала / В. С. Афанасьева // Аллея науки. – 2020. – Т. 2. – № 12(51). – С. 456-458. 8. Баева А.А. Проблемы регионального управления в системе здравоохранения / А.А. Баева // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2023. - № 6. - С. 80-85. 9. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва: Юрайт, 2020. – 381 с. 10. Балаев В.А. Аттестация персонала. Современные подходы в оценке персонала / В.А. Балаев, В.С. Гридчин, Н.А. Чаплыгин // Молодой исследователь: вызовы и перспективы: Сборник статей по материалам CLX международной научно-практической конференции, Москва, 06 апреля 2020 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Интернаука», 2020. – С. 267-271. 11. Баранов Ю.В. Актуальные проблемы в сфере оценки труда персонала / Ю.В. Баранов // Социально-трудовые исследования. - 2021. - № 1 (42). - С. 64-74. 91 12. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. - 2023. - №4 (16). С. 91-96. 13. Белогаш М.А. Управление персоналом: учебное пособие / М.А. Белогаш, Г.А. Дубинина, Т.В. Федосеева. - М.: КноРус, 2020. - 222 с. 14. Белоногова Е.И. Основные проблемы управления развитием персонала в условиях цифровой экономики // Вестник науки и образования. – 2022. – №13 (49) – с. 87. 15. Вакуленко Р.Я. Управление предприятием: учебное пособие / Р.Я. Вакуленко, Е.А. Кочкурова. – Москва: Университетская книга; Логос, 2020. – 320 с. 16. Воденко К.В., Самыгин С.И., Абазиева К Г. Управление персоналом: учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева [и др.]; под редакцией К.В. Воденко. – 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2020. – 374 с. 17. Генкин Б.М. Аттестация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б.М. Генкин. - 2-е изд., испр. - Москва: Норма: ИНФРА-М, 2020. - 352 с. 18. Голубев А.И. Управление аттестацией персонала организации / А.И. Голубев // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-1(60). – С. 65-70. 19. Гордеева Е.В. Оценка персонала как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации / Е.В. Гордеева, Ю.С. Севостьянова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 11-1(69). – С. 226-229. 20. Горелов Н.А. Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва: Юрайт, 2021. – 270 с. 21. Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Юрайт, 2020. – 249 с. 22. Демин Ю.М. Аттестация персонала: учебное пособие / Ю.М. Демин. - М.: Питер, 2023. - 176 c. 92 23. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер; под редакцией И. М. Степнов; перевод Д. П. Конькова. – 4-е изд. – Москва: Лаборатория знаний, 2020. – 800 c. 24. Ду Г. Теоретические основы процесса аттестации персонала / Г. Ду // Теория и практика современной науки. – 2020. – № 5(59). – С. 177-179. 25. Есипова Э.Ю. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / Э.Ю. Есипова. - М.: Финансы и статистика, 2021. - 224 c. 26. Зайцева Т.В. Аттестация трудовых ресурсов промышленного предприятия: учебное пособие / под ред. проф. В. П. Пугачева. – Москва: ИНФРА-М, 2020. – 394 с. 27. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для вузов / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – 2-е изд. – М.: Проспект, 2020. – 644 с. 28. Исаева О.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - 2-е изд. - Москва: Юрайт, 2022. - 168 с. 29. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Л.В, Ивановская. - М.: Проспект. 2020. 64 с. 30. Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, Е.Г. Коновалова, О.Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 156 с. 31. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, Л.Н. Кибанова – Москва: КноРус, 2021. – 360 с. 32. Коргова М.А. Кадровый менеджмент: учебное пособие для вузов / М.А. Коргова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Юрайт, 2020. – 216 с. 33. Кочанова А.А. Современная практика аттестации персонала / А.А. Кочанова // Экономика и социум. – 2020. – № 12-1(79). – С. 663-666. 93 34. Кошкина Ю.А. Формы аттестации персонала и методы её оценки / Ю. А. Кошкина // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 349-355. 35. Кязимов К.Г. Управление человеческими ресурсами: профессиональное обучение и развитие: учебник для вузов / К. Г. Кязимов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 202 с. 36. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. делопроизводство в кадровой службе: учеб.-практ. пособие / М.В. Ловчева, Е.Н. Галкина, Е.В. Гурова ; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: РГ-Пресс, 2021. – 78 с. 37. Максимцев И.А. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / И.А. Максимцев, Н.А. Горелов. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юрайт, 2022. - 526 с. 38. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юрайт, 2022. - 431 с. 39. Менеджмент и управление персоналом: инновации, цифровые технологии. Сборник статей / Москвитин Г.И., Козырев В.А., Ярова Т.Н. – Москва: Русайнс, 2020. – 144 с. 40. Мизинцева М.Ф. Оценка персонала: Учебник и практикум для академического бакалавриата / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. - Люберцы: Юрайт, 2021. - 378 c. 41. Мотовилин О.Г. Оценка персонала в современных организациях. Ассесменттехнологии. Профессиография. Организационная диагностика / О.Г. Мотовилин, И.А. Мотовилина. - М.: ИКСР, 2022. - 388 c. 42. Нестеренко И.Е. Аттестация в современной практике управления персоналом / И. Е. Нестеренко, К. А. Надина // Наука, творчество, инновации: Сборник научных трудов ученых, преподавателей, магистрантов, студентов и практических работников. – Краснодар: ФГБУ «Российское энергетическое агентство» Минэнерго России Краснодарский ЦНТИ- филиал ФГБУ «РЭА» Минэнерго России, 2020. – С. 104-108. 94 43. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и практикум для вузов / Ю.Г. Одегов, В.В. Павлова, А.В. Петропавловская. – Москва: Юрайт, 2021. – 575 с 44. Окнянская А.А. Роль аттестации в системе управления персоналом в современных условиях / А.А. Окнянская // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. – 2021. – № 2(22). – С. 156-163. 45. Покшиванова О.П. Аттестация персонала: основные виды и методы / О. П. Покшиванова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 8(66). – С. 129131. 46. Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала: Инженерный подход к управлению качеством труда / Г.А. Реймаров. - М.: Издательство ЛКИ, 2021. - 422 c. 47. Руденко А.М. Управление персоналом: учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова, А.Т. Латышева. – М.: Феникс. 2020. - 320 с. 48. Семенова В.В. Управление персоналом: основные технологии. Практикум: учеб. пособие для бакалавров / В.В. Семенова, И.С. Кошель, В.В. Мазур. – 2-е изд. М.: Дашков и К, 2020. – 84 с. 49. Скоробогатова В.В. Оценка и аттестация персонала в трудовой деятельности / В.В. Скоробогатова, Н.С. Бакуридзе // Вестник Керченского государственного технологического университета. – 2021. – № 1. – С. 234-244. 50. Стручкова Е.В. Теоретические и практические аспекты оценки труда / Е.В. Стручкова, И.Ю. Вербин // Корпоративное управление экономической и финансовой деятельностью на железнодорожном транспорте: сборник трудов по результатам IV международной научно-практической конференции. – Москва: Российский университет транспорта, 2020. – С. 362-371. 51. Тебекин А.В. Стратегическое управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус. 2020. 720 с. 52. Толкунова Е.Г. Управление персоналом в эпоху цифровой экономики / Е.Г. Толкунова // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2019. – Т.9. (№6А). – С. 138-143. 53. Управление персоналом в России: история и современность. Книга 1: монография / под ред. А.Я. Кибанова. – Москва: ИНФРА-М, 2020. – 240 с. 95 54. Управление персоналом в России: концепции новой нормальности. Книга 8: монография / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2021. – 248 с. 55. Управление человеческими ресурсами: учебник / И.А. Максимцев, Н. А. Горелов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Юрайт, 2021. – 467 с. 56. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для вузов / О.А. Лапшова [и др.]; под общей редакцией О.А. Лапшовой. – Москва: Юрайт, 2020. – 406 с. 57. Чиркова Ю.Р. Управление аттестацией и оценкой персонала: современные механизмы и методы изучения / Ю. Р. Чиркова // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2020. – № 6(37). – С. 62-74. 58. Чуваткин П. П. Управление персоналом гостиничных предприятий: учебник для вузов / П. П. Чуваткин, С. А. Горбатов; под редакцией П. П. Чуваткина. – Москва: Юрайт, 2021. – 280 с. 59. Чуланова О. Л. Кадровый консалтинг: учебник / О.Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 358 с. 60. Шкрабалюк А.А. Аттестация персонала: сущность и значение как функции управления персоналом / А.А. Шкрабалюк // Молодой ученый. – 2021. – № 5(347). – С. 297-301. 61. Щур Д.Л. Аттестация персонала: правовые и оформительские аспекты: практическое руководство // Д.Л. Щур. – М.: Финпресс, 2021 г. – 228 с. 96 ПРИЛОЖЕНИЕ А Трактовки термина «аттестация» разными авторами Автор Баева, А.А. Воденко, К.В., Самыгин, С.И., Абазиева К Г. Исаева О.М., Припорова Е.А. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Кибанова Л.Н. Лапшова О.А. Маслова В.М. Трактовка Аттестация является неотъемлемой процедурой, которая предназначена для определения квалификации, уровня знаний и практических навыков работников, а также оценки их деловых и личностных качеств. Она также направлена на оценку качества выполняемой работы и достижения результатов, а также проверку соответствия этих факторов требованиям, установленным для занимаемой должности [8, с. 80] Аттестация – это кадровое мероприятие, направленное на проверку и оценку уровня трудовой деятельности, качеств выполняемой работы и потенциала личности с учетом требований, предъявляемых к данной профессиональной сфере [16, с. 74] Аттестация представляет собой важную процедуру, которая направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников. Она также помогает оценить качество труда, его результаты и установить их соответствие или несоответствие занимаемой должности [28, с. 68] Аттестация является процедурой систематического формализованного оценивания деятельности каждого работника в соответствии с нормами выполнения работы в должности [51, с. 94] Аттестация представляет собой административно-правовую процедуру, которая направлена на оценку профессионального соответствия кадров. Ее целью является совершенствование функционирования предприятия и развитие внутреннего потенциала аттестуемого. В ходе аттестации проводится анализ работы кадров, его профессиональных навыков и знаний, а также его способности выполнять возложенные на него обязанности. Полученные результаты позволяют выявить сильные стороны сотрудника, а также определить области для его дальнейшего развития [56, с. 95] Аттестация – это процедура, направленная на совершенствование деятельности по подбору, повышению квалификации и расстановке персонала предприятия. Она также позволяет определить уровень профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности, а также присвоить очередной квалификационный разряд. В процессе аттестации проводятся специальные экзамены и оценивается работа кадров, что помогает оценить его профессионализм и возможность эффективного выполнения своих обязанностей. Такая процедура является важным инструментом для определения квалификации и развития кадрового потенциала организационной структуры [38, с. 104] 97 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Достоинства и недостатки методов аттестации персонала [25, с. 125] 98 ПРИЛОЖЕНИЕ В Основные технико-экономические показатели предприятия АО «ОДК» за 2020-2022 гг. № п/п Наименование 1 2 1. Выручка от продаж 2. Себестоимость продаж 3. ед. изм. Отклонение, 2022/2020 +% 6 7 26 846 124,55 084 2020 г. 2021 г. 2022 г. 109 369 805 4 123 832 626 5 136 215 889 тыс. руб. 63140688 74 283 162 82 454 310 19 313 622 130,59 Валовая прибыль тыс. руб. 46 229 117 49 549 464 53 761 579 7 532 461 116,29 4. Прибыль от продаж тыс. руб. 21350432 23 722 702 21 350 432 0 100,00 5. Прибыль до налогообложения тыс. руб. 22417953 24908837 22417953 0 100,00 6. Чистая прибыль тыс. руб. 18382722 20425246 18382722 0 100,00 % 16,81 16,49 13,50 -3 80,29 чел. 370 375 430 60 116,22 чел. 213 215 225 12 105,63 295594,1 330220,3 316781,1 21 187 107,17 513473,3 575965,7 605403,9 91 931 117,90 28 129 533 30 575 579 33 633 137 5 503 604 119,57 13,85 0,07 4,31 18,67 0,05 3,37 20,17 0,04 3,73 6 -0,03 -1 145,63 57,14 86,54 0,58 0,60 0,61 0 104,85 7. 8. Рентабельность продаж Численность работающих в т.ч.: - рабочих Производительность труда на 1-го работника - на 1-го рабочего 13. Основной капитал 14. 15. 16. Фондоотдача Фондоемкость Фондорентабельность Затраты на 1 рубль продаж 17. 3 тыс. руб. тыс. руб/ чел. тыс. руб. руб руб % руб. 99 ПРИЛОЖЕНИЕ Г Протокол заседания аттестационной комиссии 100 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Г 101 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Г 102 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Г 103 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Г 104 ПРИЛОЖЕНИЕ Д ПОЛОЖЕНИЕ об аттестации сотрудников АО «Объединённая двигателестроительная корпорация» 105 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Д 106 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Д 107 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Д 108 ПРИЛОЖЕНИЕ Е Комплекс компетенций эффективного руководителя 109 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Е Компетенции Специалиста по проведению аттестации персонала предприятия Корпоративные Профессиональные Личностные •Активно и согласованно взаимодействует с коллегами для решения общих задач. •Этично относится к персоналу, неконфликтен и способен сглаживать конфликты. •Поддерживает качество и порядок в отделе. •Демонстрирует уважение и проявляет лояльность к организации. •Внимательно выслушивает, понимает и помогает сотрудникам и коллегам в случаи необходимости. •Владеет обязательными основными профессиональными навыками. •Способен учитывать индивидуальные запросы клиентов, при предоставлении услуг. •Владеет обязательными профессиональными навыками. •Навыки коммуникаций •Ответственность •Адаптивность к изменениям •Активность в работе 110 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Модель сквозной, комплексной аттестации персонала 111 ПРИЛОЖЕНИЕ И Типы упражнений Оценочного центра 112 ПРИЛОЖЕНИЕ К ПРИКАЗ о создании аттестационной комиссии «__» ________________ 2024 г. №________________ Москва В соответствии с п. 2.1. Положения об аттестации работников АО «ОДК», приказываю: 1. В связи с проведением плановой (внеплановой) аттестации работников АО «ОДК» создать аттестационную комиссию в составе: Председатель аттестационной комиссии: генеральный директор А. В. Курдюков, члены аттестационной комиссии: - начальник отдела кадров Киселева Ирина Дмитриевна, - главный бухгалтер Белов Александр Андреевич, Секретарь аттестационной комиссии: администратор Шестакова Мария Геннадьевна. 2. На период выполнения обязанностей членов аттестационной комиссии освободить сотрудников, указанных в п. 1настоящего Приказа от выполнения их прямых обязанностей с сохранением заработной платы. 3. Настоящий приказ вступает в силу с 01.02.2024 г. и действует до окончания аттестации 01.02.2024 г. 4. Контроль за исполнением настоящего Приказа возложить на заместителя генерального директора Сидорову Анастасию Юрьевну. ФИО генерального директора А.В. Курдюков 113 ПРИЛОЖЕНИЕ Л ПРОТОКОЛ Заключение аттестационной комиссии «__» ________________ 2024 г. №________________ Москва Председатель комиссии Члены аттестационной комиссии: Начальник отдела кадров Главный бухгалтер Секретарь А. В. Курдюков И. Д. Киселева А. А. Белов М. Г. Шестакова В соответствии с приказом №__ от ____________2024 г. аттестационная комиссия провела аттестацию сотрудников АО «ОДК». Вопросы на повестке дня: 1. Устное собеседование, изучение документов об образовании, проверка знаний должностных инструкций, отчетов о работе. 2. Определение их соответствия занимаемым должностям. Рассмотрев результаты аттестации сотрудников, комиссия единогласно постановила: 1) Отчеты полностью раскрывают профессиональный уровень и компетентность сотрудников, на дополнительные вопросы все аттестуемые дали подробные и правильные ответы. 2) Признать соответствующими занимаемыми должностям: __________________ должность _____________ (Ф.И.О) __________________ должность _____________ (Ф.И.О) __________________ должность _____________ (Ф.И.О) 114 Председатель комиссии Члены аттестационной комиссии: ______________А. В. Курдюков (подпись) ______________ И. Д. Киселева ______________ А. А. Белов ______________М. Г. Шестакова 115 Выпускная квалификационная работа выполнена мной самостоятельно. Использованные в работе материалы из опубликованной литературы и других источников имеют ссылки на них. Проверка в системе «Антиплагиат» мною выполнена. Уровень заимствований со ссылками составляет _______ %. Отпечатано в ________1__________ Библиография _______61_________ экземпляре наименование _______________________ ________________________________ (подпись) (Фамилия, Инициалы) « _______» _______________2024 г. 116
