Дятел О.М._Борисов П.В

ПРОБЛЕМАТИКА И АКТУАЛИЗАЦИЯ СОВРЕМЕННОЙ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ УПРАВЛЕНИИ.
Дятел Ольга Михайловна,
Борисов Павел Валентинович
Институт Бизнеса и Менеджмента Технологий БГУ
Современная организация существует для достижения поставленных перед ней
целей. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в
целом, складывающийся из эффективности использования всех организационных
ресурсов, в том числе и каждого сотрудника. Следовательно, от уровня квалификации
персонала зависит эффективность деятельности организации.
Повышение профессионального уровня сотрудников, соответствие их
современным требованиям развития общества, работа на опережение своих конкурентов,
назначение наиболее успешных сотрудников на новую должность и создание кадрового
резерва, повышение общей профессиональной культуры и квалификации сотрудников, –
это функциональные обязанности службы по управлению персоналом, а также одна из
управленческих задач.
Оценка персонала в той или иной форме необходима каждой компании, вне
зависимости от сферы ее деятельности, числа работников или этапа развития. Начиная с
оценки при отборе кандидатов на вакантную должность (важно четкое понимание
сотрудником службы персонала, какого работника хотят видеть в организации, какими
качествами и навыками он (работник) должен обладать), заканчивая технологией центра
оценки, поскольку любая оценочная процедура должна базироваться на принципах
функциональности, объективности, валидности, транспарентности для всех работников
компании. [1]
Можно ли в ходе проведения оценки персонала мотивировать сотрудников? Ответ
однозначный – да. Особенно, если на входе в компанию задать высокую планку
требований к профессионализму кандидата, отметить важность квалифицированности для
реализации стратегически важных задач, а также стимулировать рост заявленного уровня
компетентности сотрудника путем проведения регулярной оценки – примером служит
метод «Assessment-center».
В данный момент на базе университета ведется активная работа в направлении
разработки, внедрении и интерпретации результатов технологии оценки «Assessmentcenter».
Основная идея “Assessment-center” очень проста. Оцениваются действующие
сотрудники организации или кандидаты на вакантные должностные позиции. Им
предлагают выполнить задания (упражнения), соответствующие наиболее важным
компонентам профессиональной деятельности или имитирующие важные ситуации
профессиональной деятельности. За поведением участников при выполнении заданий
наблюдают специально подготовленные оценщики (наблюдатели). По итогам наблюдения
делаются выводы о том, насколько поведение участников соответствует требованиям
профессиональной деятельности. Речь идет именно о поведении, а не о профессиональных
знаниях. Профессиональные знания еще надо уметь использовать при решении
практических задач и иногда они могут быть «мертвым грузом», не реализованным в
практической деятельности. Предмет оценки в “Assessment-center” – сформированность у
участников требуемого рабочего поведения.
Кроме того, в ходе упражнений “Assessment-center” участники получают важную
информацию, во-первых, о себе самих и, во-вторых, о требованиях, предъявляемых к
деятельности сотрудников организации в конкретной должностной позиции.
1
Заинтересованность участников в получении такой информации позволяет рассматривать
и строить технологию “Assessment-center” как партнерский процесс, дающий полезный
результат и для устроителей и для участников оценки. По существу, участники
“Assessment-center” бесплатно получают весьма дорогостоящую услугу, позволяющую им
дополнительно сориентироваться в своих карьерных перспективах и получить
дополнительный шанс для профессионального успеха.
Наконец, в рамках оценочного центра участники активно вовлекаются в
многостороннюю коммуникацию, ориентированную на полноценное, детальное,
внимательное совместное обсуждение их успехов, сильных и слабых сторон с опорой на
реальные факты поведения в выполненных ими упражнениях. [2]
Основные задачи проведения оценки в организации формируются исходя из
потребностей развития компании.
Одной из таких задач является разработка ясной и прозрачной модели компетенций
для всех работников, которые станут эталонными в рамках организации. Специалистам
службы персонала важно устанавливать понятные критерии, с помощью которых можно
будет определять степень соответствия профессиональных и личностных качеств
реального работника к «идеальному» на всех этапах его работы.
В результате чего ожидаем ряд преимуществ:
 построение системы обучения персонала;
 возможность оценить эффективность обучения;
 анализ и прогнозирование успешности работника;
 выстраивание эффективной работы с кадровым резервом путем
демонстрации зоны развития базовых и формирования управленческих
компетенций;
 прозрачность и объективность системы оценки.
Как правило, под перспективным сотрудником мы понимаем сотрудника,
демонстрирующего высокие результаты работы и обладающего высокой степенью
обучаемости. Это проявляется следующим образом:
 стремление обрести новый опыт;
 стремление получать обратную связь и осмысливать свои действия
(рефлексия);
 фиксация опыта (умение делать выводы на будущее);
 наличие четкого представления о своем результате («образ» результата).
Для многих современных компаний стал неприемлем вариант работы сотрудника,
эффективного в своем нынешнем качестве, но не обладающего потенциалом для работы
на более высоких позициях. В связи с этим встает вопрос об определении потребности в
повышении профессионального развития персонала и определении уровня возможных
затрат на обучение.
Исходя из понятия оценки персонала важно определять соответствия текущего
профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также
потенциала сотрудников по отношению к задачам стратегического развития компании.
При выявлении «пробелов» в профессионализме работника руководителю важно
решить – готов ли он и дальше сотрудничать с конкретным работником. В случае
утвердительного ответа, важно совместно выработать стратегию повышения его
профессиональной квалификации, учитывая возможности как корпоративного
(внутреннего либо внешнего), так и самостоятельного обучения. [3]
Таким образом, оценка персонала позволяет:
 выявить основной "разрыв" в компетенциях сотрудников между настоящим
и требуемым уровнями работы;
 выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть;
2
 определить направление, цели и средства развития.
Поддержание у сотрудников чувства справедливости и желания повышать
трудовую мотивацию – одна из актуальных задач проведения оценки. Результативность
труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения
его работы. Она характеризуется способностью оказывать непосредственное влияние на
деятельность в подразделении организации. Результат труда работника может влиять на
достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности
труда персонала преследует следующие цели:
 повышение эффективности работы персонала;
 назначение адекватного вознаграждения за работу;
 принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.
В практике работы многих предприятий проблема адекватной и точной оценки
труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели
трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно
реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования
творческих способностей человека. Возможным решением в данной ситуации может быть
разработка грейдовой системы оценки должностей и результатов труда, системы
показателей KPI и автоматизация данного процесса.
В мире, в котором постоянно перемещается более семи миллиардов человек,
невозможно без автоматизации. В нашем случае автоматизации в области управления
персоналом. Во-первых, это ведет к оптимизации ресурсов, в том числе и временных, вовторых, это ведет к экономической эффективности, что является немаловажным
критерием.
В связи с этим является актуальным вопрос разработки программного обеспечения
для интерпретации результатов технологии оценки персонала, которая будет позволять не
только при заданных параметрах находить пути оптимального решения в области оценки
персонала, но и проводить анализ полученных данных. Также не стоит забывать, что
никогда нельзя автоматизировать процедуру раз и навсегда.
Исходя из современных реалий, готовое программное обеспечение должно иметь
дружественный интерфейс, не требующее затрат на обучение сотрудников по его
использованию, интеграцию с информационной инфраструктурой, поддержку нескольких
типов оценочных процедур, гибкость настройки и наличие настраиваемых отчетов.
В стремлении добиться лучших результатов в работе с персоналом, не обойтись без
эффективного использования обратной связи по результатам оценки. Обратная связь – это
донесение информации руководителем до подчиненного о том, как оценивается его
работа, делается акцент на его достоинствах и конструктивной критике недостатков,
поскольку оценка персонала это всегда диалог, в котором обе стороны могут услышать
мнение друг о друге, как о позитивных, так и негативных моментах работы, способных
мотивировать на достижение результата.
Ожидаемый результат обратной связи:
 улучшение взаимоотношения сотрудника и руководителя;
 повышение авторитета руководителя, оценки его лидерских качеств
подчиненными;
 четкое осознание работниками результатов своей деятельности (успехов
и просчетов), а также понимание, какие ошибки нужно исправлять;
 рост мотивированности сотрудников.
Выбор метода оценки персонала для каждой конкретной компании является
уникальной задачей, решить которую может только руководитель самой организации.
Прозрачные карьерные перспективы все чаще интересуют сотрудников значительно
3
больше
премий.
Это
вынуждает
компании
разрабатывать
хитроумные
схемы карьерного роста.
Таким образом, можно сделать вывод, оценка персонала не преследует всего одну
известную цель – выявление «саботажников» в организации и их последующее
увольнение, а призвана способствовать решению управленческих задач: эффективному
достижению стратегических целей организации и росту ее прибыли.
Литература
1. Рутицкая В. Оценка персонала торговой сети. //Менеджер по персоналу. –
2007. – №6. – С.64
2. Мартин Кляйнманн «Assessment-center». – 2004, – С.128.
3. Варламова Е.П. Роль оценки персонала в решении управленческих задач.
// Справочник по управлению персоналом. – 2004. – №8 – С. 18
4