Трой Дюмулен ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ ПРОДУКТОВ Трой Дюмолен обладает богатым опытом в управленческом ИТ-консалтинге и является ведущим экспертом по ITIL® и стратегии ИТ. У Троя есть сертификат ITIL Expert, который является наивысшей ступенью сертификации ITIL на момент публикации. У Троя широкий опыт управления глобальными и региональными ITSM-программами, он часто выступает на ITSM-конференциях. Трой стал соавтором множества книг по управлению ИТ-услугами, включая два справочника Pink Elephant: «Стратегии управления услугами» и «Каталог услуг для успешного управления ИТ, первое издание». Знания Троя были использованы в официальных книгах ITIL: «Continual Service Improvement» и «Planning To Implement IT Service Management». Также Трой сотрудничал с Ассоциацией по аудиту и контролю информационных систем ISACA, разрабатывая COBIT® 4.0, координируя его с ITIL. Родриго Фернандо Флорес ОСНОВАТЕЛЬ И ДИРЕКТОР ПО ТЕХНОЛОГИЯМ Родриго Флорес является основателем и директором по технологиям компании newScale. Работая в этой компании, он стал основателем индустрии каталогов услуг, первым создав инструменты для проектирования, моделирования, каталогизации и заказа ИТ-услуг. Сегодня компания newScale признана лидером на рынке каталогов услуг и портфелей услуг, ее клиентами стали более 100 корпораций из списка Global 2000, а продуктами компании ежедневно пользуются полтора миллиона пользователей. Родриго принес в компанию newScale свой опыт разработки программного обеспечения и продуктов, накопленный им за 21 год работы. В последние годы он стал соавтором книги «Каталог услуг для успешного управления ИТ, первое издание», а также руководил развитием формальной сертификации ITIL для практиков управления каталогом услуг. Родриго также является председателем инициативной группы по языку каталога и портфеля услуг (SPACL), целью которой является создание первого стандарта обмена данными между портфелями услуг. Он также работал вице-президентом по управлению продуктами в компании Action Technologies. Родриго владеет тремя патентами по технологиям потоков работ, был основателем Коалиции управления потоками работ и стал ее первым вице-председателем. Он участвовал и в других инициативных группах, таких как Ассоциация управления открытыми документами. Родриго получил степень бакалавра управления в St. Mary’s College, в городе Морага, штат Калифорния, США. 1 Билл Файн ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО СТРАТЕГИИ ПРОДУКТОВ Билл Файн отвечает за управление продуктами, отраслевыми решениями и за стратегию продуктов в компании newScale. Билл начал работать в newScale в 2001 году, и был вице-президентом по профессиональным услугам до 2004 года, напрямую сотрудничая с лидирующими компаниями из списка Fortune 500 и Global 2000, помогая им определить стратегии предоставления услуг, внедрить процессы управления ИТ-услугами и управлять внедрением программных решений newScale. До работы в NewScale, Билл был президентом и исполнительным директором в компании Business Design Associates (BDA), предоставлявшей услуги консалтинга в области интеграции систем на территории Северной и Южной Америки и в Европе. В течение восьми лет, проведенных в этой компании, Билл управлял и участвовал в нескольких крупных проектах по консалтингу, включая проекты по предоставлению услуг в таких компаниях, как General Motors, Citibank и Applied Materials. В конце 2000 годов, он обеспечил успешную продажу BDA. Билл также стал соавтором книги «Каталог услуг для успешного управления ИТ, первое издание». Билл получил красный диплом юридического института Корнелла, и ранее работал корпоративным юристом в компании Heller, Ehrman, White and McAuliffe. У него есть степень бакалавра в области международных отношений Вашингтонского университета. 2 DEFINING IT SUCCESS THROUGH THE SERVICE CATALOG A PRACTICAL GUIDE SECOND EDITION www.pinkelephant.com www.newscale.com 3 4 КАТАЛОГ УСЛУГ ДЛЯ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ИТ ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО ВТОРОЕ ИЗДАНИЕ www.pinkelephant.com www.newscale.com 5 6 Перевод: Роман Журавлёв Перевод рисунков: Константин Нарыжный Редакторы: Константин Нарыжный, Денис Денисов Дизайн обложки, вёрстка: Людмила Дубровская Дюмулен Т., Флорес Р., Файн Б. Каталог услуг для успешного управления ИТ / Трой Дюмулен, Родриго Флорес, Билл Файн; Пер. с англ. – М.: Лайвбук, 2014. – 144 с. ISBN 978-5-904584-62-7 © Издание на русском языке, перевод, оформление – ООО «Клеверикс», 2014 www.cleverics.ru Поддержка, распространение, сообщество читателей и практиков – портал Real ITSM www.realitsm.ru Издательство LiveBook. www.livebooks.ru 7 Авторские права: Pink Elephant Inc. и newScale Inc. 2008. Все права защищены. Ни одна часть этой публикации не может быть воспроизведена в любой форме или любыми средствами - электронной, механической, фотокопированием, записью или иной, без получения письменного разрешения издателей. ITIL® является зарегистрированной торговой маркой и зарегистрированной общественной торговой маркой Палаты правительственной коммерции (OGC), и зарегистрирован в Палате патентов и торговых марок США. Выдержки из публикаций OGC, указанные в примечаниях, воспроизводятся по лицензии OGC. COBIT® является торговой маркой Института корпоративного руководства ИТ (ITGI). Pink Elephant® логотип и торговые марки являются собственностью Pink Elephant Inc. Эта книга не является частью библиотеки IT Infrastructure Library® и никак с ней не связана. Несмотря на то, что эта книга была написана самым добросовестным образом, ни автор, ни редактор, ни издатель не несут ответственности за вред, нанесенный ошибками или неполнотой данной книги. 8 ЦИТАТЫ ПОКУПАТЕЛЕЙ ПЕРВОГО ИЗДАНИЯ ЭТОЙ КНИГИ НА ПОРТАЛЕ AMAZON.COM «Хорошее введение и подробная информация про каталоги услуг. Я прочитал только половину, и это отличное начало»... «Эта книга – простой и мощный подход к движению ИТ в направлении сервисного подхода». «Я был очень доволен книгой в нескольких смыслах. Я много раз видел тех, кто наткнулся на стену CMDB отчасти из-за недостатка знаний по разработке каталога услуг. Спасибо, ребята за то, что помогли многим избежать страшных опасностей и найти Правильный Путь». «Я услышал об этой книге на недавнем вебинаре, посвященном каталогу услуг. Я должен сказать, что многого от книги не ждал, зная, что литературы по этой теме вообще мало. После получения и прочтения я искренне ее рекомендую!». Прочитать другие отзывы можно здесь: http://www.amazon.com/DefiningSuccess-through-Service-Catalog/dp/9077212965 9 ОГЛАВЛЕНИЕ ОГЛАВЛЕНИЕ БЛАГОДАРНОСТИ ПРЕДИСЛОВИЕ О PINK ELEPHANT ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ 1 ЗАЧЕМ НУЖЕН КАТАЛОГ УСЛУГ? 1.1 От управления затратами – к управлению бизнес-рисками 1.2 От управления затратами – к управлению бизнес-ценностью 1.3 Начнём с каталога услуг 1.4 Собираем картинку: ИТ с человеческим лицом 1.5 Взгляд в будущее – модель зрелости ИТ 1.6 Пример из жизни 2 ИТ-УСЛУГИ 19 20 23 28 32 34 37 41 2.1 Этапы идентификации ИТ-услуг 2.2 Кто первый? Приступаем к построению каталога 42 51 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ УСЛУГ, СОГЛАШЕНИЯ И ЗАПРОСЫ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ 52 3.1 Услуги с точки зрения заказчиков 3.2 Предложения услуг 3.3 Установка связей сервисных предложений и ИТ-услуг 3.4 Связь с заказчиками – соглашения об услугах 3.5 Связь с пользователями – запросы на обслуживание 3.6 Связь между портфелем услуг и каталогом запроса услуг 3.7 Качество, заметное заказчикам 4 ВНЕДРЕНИЕ ITSM 4.1 Процесс управления уровнем услуг 4.2 Роли процессов управления каталогом и уровнем услуг 4.3 Каталог услуг и инструментарий 5 ФОРМИРОВАНИЕ КАТАЛОГА, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА БИЗНЕС 10 10 12 13 15 18 52 54 58 61 62 65 68 73 74 76 80 85 5.1 Определение границ ответственности 5.2 Интерактивность каталога услуг 5.3 Каталог как источник методологии 5.4 Бизнес-перспектива 5.5 Формирование бизнес-ценности 6 ШЕСТЬ ШАГОВ К УСПЕХУ 6.1 Шаг 1: Обращайтесь с пользователями как заказчиками 6.2 Шаг 2: Стандартизируйте и опишите лучшие практики 6.3 Шаг 3: Определите уровни услуг 6.4 Шаг 4: Ценообразование и выставление счетов 6.5 Шаг 5: Рассмотрите возможность аутсорсинга 6.6 Шаг 6: Мониторинг, отчётность и совершенствование 6.7 Подведём итоги 7 АВТОМАТИЗАЦИЯ 7.1 Фронт-офис ИТ – точка зрения ITIL V3 8 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ 85 86 89 92 95 108 110 113 118 121 124 128 130 131 132 142 11 БЛАГОДАРНОСТИ Я посвящаю эту книгу моим коллегам в компании Pink Elephant и моим близким друзьям и партнерам в области управления ИТ-услугами. Эта книга не была бы написана без длинных бесед и конструктивных дискуссий. Я благодарю мою жену Кристину и трёх сыновей: Калеба, Ноя и Джордана за то, что последние несколько лет они позволили мне заниматься бизнесом по преобразованию бизнеса и мирились со сложностями поиска баланса между работой и семьей. Трой Мы благодарим наших коллег в компании newScale, которые своей энергией, искренностью и оптимизмом помогают нашим клиентам достигать своих целей. Мы также посвящаем эту книгу всем нашим клиентам, которые ставили перед нами сложные задачи и доверяли нам в их решении. Наконец, мы посвящаем эту книгу семье Флорес – всем трём поколениям – которые дали этому приключению возможность случиться. И особенно, мы благодарим наших жён, которые мирились с многочасовыми невнятными бормотаниями, отлучками и музыкой в стиле техно, пока мы работали над этой книгой. Родриго и Билл 12 ПРЕДИСЛОВИЕ Тема отношений ИТ и бизнеса сейчас чрезвычайно популярна. Сам этот факт много говорит нам об уровне зрелости ИТ-индустрии. Большинство ИТ-организаций во всём мире пока переживает ранние стадии эволюции и постепенно меняет точку приложения своих усилий с управления технологиями на предоставление услуг. И главная трудность здесь состоит в том, чтобы убедить и технарей и бизнес в том, что ИТ-служба занята отнюдь не только управлением программным и аппаратным обеспечением. И пока эволюция моделей предоставления услуг продолжается, нам важно понимать, с чего всё началось и как принципы управления ИТ меняются под влиянием сервисного подхода. На протяжении последних 20 лет планирование в области информационных технологий, стратегия, подбор персонала, обучение, системы мотивации – всё это было направлено на формирование центров технологических компетенций. Специалистов подбирали и учили с прицелом на развитие их предметных знаний, с тем, чтобы оптимизировать применение технологических инноваций и снизить связанные с этим затраты. При этом в большинстве случаев образование и подготовка в области бизнеса игнорировались. Так, большинство специальностей в сфере ИТ, по которым проводится подготовка в высших учебных заведениях, предполагают только технические дисциплины и не уделяют или почти не уделяют внимания даже базовым бизнес-принципам. Эволюция сервисного подхода начинается с осознания того, что услугу, ориентированную на заказчика, нельзя представлять лишь как набор технологий, сгруппированных по платформам, доменам или протоколам, и что ИТ-служба несёт ответственность за влияние того или иного ИТ-компонента на бизнес-процессы. Пока этого осознания нет, трудно говорить о соответствии применения ИТ бизнес-целям. Мир ИТ стал похож на огромную сеть, программное обеспечение получило дополнительные уровни абстракции (серверы приложений, базы данных, веб-серверы, Business Intelligence и так далее), число устройств увеличилось многократно (только появление мобильных устройств удвоило их число у каждого сотрудника). Как следствие, чрезвычайно легко потерять связь между ИТ-услугой и приносимой ею ценностью для бизнеса. Услуга не может быть связана с одной машиной или программой, она распределена по множеству устройств и программ. И хотя мы не предсказатели, мы можем уверенно заявить: дальше будет больше. Больше данных, больше устройств и больше зависимостей. Ор- 13 ганизации становятся все более ориентированными на сетевые отношения, используя сочетания инноваций, таких как Вики-платформы, блоги, Веб 2.0, и потому понять, где начинается и заканчивается та или иная ИТ-услуга будет всё сложнее, а, следовательно, сложнее будет её описать, измерить, оценить и контролировать. Однако отвлечёмся от долгосрочного видения будущего интеграции бизнеса и ИТ. В этой книге мы сосредоточимся на практических шагах, которые предстоит сделать ИТ-организациям, осознавшим необходимость менять свои отношения с бизнесом и то, что основой этих изменений должен стать ясный и эффективный каталог услуг. Мы ответим на вопрос о том, из чего состоит услуга – в общем случае и конкретно в контексте каталога ИТ-услуг. Мы ответим на вопрос о значении и использовании каталога. Мы проанализируем, что делает каталог эффективным и какую ценность он может приносить бизнесу. Мы рассмотрим шаги по эффективному внедрению каталога услуг и процесса управления уровнем услуг (SLM, Service Level Management). Обсудим роли, интеграцию с другими процессами ITIL и место каталога услуг в системах автоматизации ITSM. На основе нашего общего опыта создания каталогов услуг мы ответим на вопрос о том, как использовать каталог для трансформации технологически-ориентированной ИТ-организации в поставщика услуг, работающего как бизнес. Эта редакция книги была обновлена в соответствии с содержанием третьей версии библиотеки ITIL и дополнена главой, посвящённой системам автоматизации. Шаблоны каталога услуг можно найти на сайте www.pinkelephant. com, просто выберите вкладку «Исследования» (Research). 14 О PINK ELEPHANT Более 20 лет компания Pink Elephant работает во множестве стран по всему миру и является лидером в мире в области конференций, обучения и консалтинга, посвящённых ITIL и ITSM. На сегодня услугами компании воспользовались более ста тысяч ИТ-специалистов. Постоянное участие Pink Elephant в становлении и развитии ITIL® начиная с появления библиотеки в 1989 году сделало компанию общепризнанным экспертом в этой области. Именно поэтому специалисты Pink Elephant приняли участие в создании третьей версии библиотеки – в качестве авторов книги о постоянном совершенствовании услуг и участников экзаменационного комитета. Узнать о компании больше можно на www.pinkelephant.com. УСЛУГИ PINK ELEPHANT Pink Elephant предлагает различные, но тесно взаимосвязанные решения для бизнеса: PinkCONSULTING: Основываясь на рекомендациях ITIL, Pink Elephant предлагает целостные решения – от проведения оценки до стратегического планирования, внедрения и организации постоянного совершенствования. Опытные консультанты работают бок о бок с заказчиками на протяжении всего проекта. PinkONLINE: Онлайн-решение PinkONLINE – это множество услуг, содействующих реализации программы совершенствования ваших практик управления услугами, и в том числе – PinkATLAS™, где содержится более тысячи процессных документов. PinkEDUCATION: Pink Elephant – лидер в создании и распространении тренингов ITIL, основанных на принципах управления жизненным циклом ИТ-услуг. Тренинги и тренеры аккредитованы такими институтами как EXIN, ISEB и Loyalist College. Институт управления проектами (The Project Management Institute, PMI) также зарегистрировал Pink Elephant в качестве поставщика обучения по управлению проектами. PinkCONFERENCES: Pink Elephant – крупнейший организатор ITSM-конференций, в проводимых компанией мероприятиях ежегодно участвуют тысячи профессионалов ИТ-отрасли. ЛИДЕРСТВО В ITSM Сегодня Pink Elephant гордится тем, что признана во всём мире как несомненный лидер в области ITSM-экспертизы. Эксперты компании принимали участие в проекте создания ITIL с самого его начала в 1987 году: 15 ITIL V3 (2007 год) Сотрудники Pink Elephant являются: Авторами книги Continual Service Improvement, Членами международной экзаменационной комиссии ITIL V3, Тренерами самых первых курсов «Основы ITIL V3», Обладателями рекорда по самому большого количества слушателей (включая «Основы» второй и третьей версии, а также переходные курсы Foundation Bridgе и Service Manager Bridgе), а также рекорда по доле успешно сданных экзаменов после курса (показатель на десятки процентов выше, чем в среднем по отрасли). Тренеры ITIL компании Pink Elephant сдали самые первые экзамены Service Manager Bridgе и стали обладателями сертификатов «ITIL Expert». ITIL V2 (2000 год) Сотрудники Pink Elephant поддерживали разработку основных книг ITIL V2: Service Support (английская и французская версия) и Service Delivery (английская и французская версия). Компания Pink Elephant стала первой тренинговой организацией, проводящей курсы ITIL всех ступеней. Компания сотрудничала с EXIN при создании соответствующих экзаменов. ТАКЖЕ, КОМПАНИЯ PINK ELEPHANT ГОРДИТСЯ СЛЕДУЮЩИМИ ДОСТИЖЕНИЯМИ: • Обучение более 100 тысяч ИТ-профессионалов ITIL, включая сотрудников более чем 80 корпораций из списка Fortune 100, что является мировым рекордом. • Высочайшие рейтинги удовлетворенности клиентов: 96% рекомендуют обучение Pink. • Запуск первой в мире очной программы обучения базового уровня по «Задачам контроля информационных технологий» (COBIT). • Внедрение нового подхода к реализации ITIL на основе книг Джона Коттера (профессора в области лидерства Бизнес-школы Гарварда). • Продвижение лучших практик управления услугами во всем мире, с помощью подкастов, статей, блогов, книг и презентаций на международных профессиональных мероприятиях. • Ежегодное проведение крупнейшей и самой знаменитой в мире конференции и выставки по управлению ИТ-услугами в Лас-Вегасе. 16 • Применение Модели зрелости возможностей (CMM) для оценки процессов ITIL. • Программа PinkVERIFY™ – единственная независимая международная программа, сертифицирующая программное обеспечение, поддерживающее процессы управления ИТ-услугами. • Компания Pink Elephant была одним из первых участников Форума по управлению ИТ-услугами (itSMF) – международного сообщества профессионалов в области управления ИТ-услугами. ВСЕМИРНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОФИСЫ КОМПАНИИ PINK ELEPHANT РАБОТАЮТ ВО ВСЕХ КРУПНЫХ РЕГИОНАХ МИРА: Торонто, Онтарио (штаб-квартира) Чикаго, США Мехико, Мексика Бразилиа, Бразилия Сан-Паулу, Бразилия Шанхай, Китай Гонконг, Китай Куала-Лумпур, Малайзия Сингапур, Малайзия Рединг Беркшир, Великобритания Южная Африка, Африка Сидней, Австралия Окланд, Новая Зеландия Дубаи, ОАЭ Чтобы узнать больше об услугах Pink Elephant, посетите сайт www.pinkelephant.com 17 ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ Традицию выпускать на русском языке полезные книжки по управлению ИТ мы начали в 2010 году. С тех пор Cleverics публикует по книжке в год, и 2014 – не исключение. Впервые это серьёзная книжка, в которой нет шуток, сатиры и ни одного рисунка с изображением людей, животных или живой природы – сплошь схемы и диаграммы. Но ведь и тема серьёзная: каталог ИТ-услуг. В практике многих организаций и в нашей собственной проектной практике управление каталогом услуг, формирование соглашений об уровне услуг и вообще формализация сервисных отношений ИТ-службы и бизнес-заказчиков стали в последние год-два одним из основных направлений деятельности. Это непростая работа: она требует постоянного продуктивного взаимодействия ИТ-службы и заказчиков, требует ряда серьёзных культурных и организационных преобразований. И в дополнение к этим естественным трудностям управления ИТ-услугами компании нередко сталкиваются с нехваткой опыта и практических рекомендаций. Именно такие рекомендации и содержит эта книга. Нам они пригодились. Надеемся, что пригодятся и вам. Как и любую подобную книжку, эту следует использовать с осторожностью: ни авторы, ни переводчики не гарантируют, что от следования приведённым в ней советам будет польза, или что все они подойдут вашей организации. Мы желаем вам успехов в непростом, но чрезвычайно интересном деле управления услугами! Команда 18 1 ЗАЧЕМ НУЖЕН КАТАЛОГ УСЛУГ? Превращение ИТ в товарный ресурс, или коммодитизация, стимулирует изменения в ИТ-организациях. Закон Мура1, решения с открытым кодом, изменения в моделях сорсинга – всё это делает технологии общедоступными, стандартными и недорогими. Бизнес реагирует на это растущим стремлением к передаче ключевых ИТ-функций и всего управления ИТ внешним поставщикам. Какова роль ИТ в этих условиях? Николас Карр, автор «IT doesn’t Matter», в своей недавней книге «The Big Switch: Rewiring the World from Edison to Google», указывает на то, что у бизнеса всё меньше причин владеть собственными ИТ-активами, когда внешние поставщики предлагают надёжные ИТ-услуги по разумной цене. Карр указывает на растущую коммодитизацию ИТ-услуг, из которой неминуемо следует снижение их влияния на конкурентные преимущества бизнеса. Если все участники рынка имеют равные ИТ-возможности, технологии становятся не фактором дифференциации, но источником рисков и затрат, требующим контроля. Много рыночных преимуществ даёт вашей организации электронная почта? Немного. Ноль. В итоге главным предметом для обсуждения между бизнесом и ИТ-организацией становятся затраты, причём бизнес постоянно требует их сокращения. Никогда ещё старая аксиома «больше делать, меньше тратить» не была столь актуальна для ИТ-эксплуатации и поддержки. Тысячи ИТ-менеджеров вынуждены сегодня защищать размеры своих команд от внутренних и внешних угроз. Чтобы справиться с этой ситуацией, руководителям ИТ-служб приходится учиться лучше понимать, какие услуги они предоставляют, и анализировать затраты и выгоды, связанные с этими услугами, чтобы конкурировать с внешними поставщиками, предлагающими аналогичные услуги по фиксированным или, во всяком случае, известным ценам. Как любому поставщику, ИТ-службе приходится разработать каталог, определяющий перечень, характеристики и стоимость предоставляемых услуг и продуктов и позволяющий лучше управлять ИТ-средой предприятия в целом. В терминах ITIL это и есть каталог услуг. Вот основные требования к нему: ясные определения услуг, предоставляемых ИТ-организацией, компонентов и ресурсов, формирующих эти услуги и связанных с ними затрат. 1 Закон Мура – эмпирическое наблюдение, изначально сделанное Гордоном Муром, согласно которому (в современной формулировке) количество транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы, удваивается каждые 24 месяца. 19 Печально, но лишь немногие ИТ-организации преуспели в создании каталога услуг, понятно описывающего на таком уровне детализации, чем именно они заняты и что предлагают заказчикам. Возможность, которую даёт такой каталог – стать чем-то большим, чем просто поставщиком стандартных услуг. Мы верим, что в будущем как ИТ-организации, так и внешние поставщики ИТ-услуг должны будут выйти за рамки технологических компетенций и управления затратами и научиться эффективно управлять бизнес-рисками, соотнося инвестиции в ИТ с ценностью для бизнеса. И каталог услуг – это краеугольный камень такой эволюции ИТ-организаций. 1.1 ОТ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ – К УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-РИСКАМИ На смену обычному в последние годы стремлению ИТ-организаций оптимизировать затраты на технологии, приложения и компоненты приходит управление ИТ-услугами (ITSM), и это явление отражает происходящую в ИТ-отрасли революцию. В основе этой революции – понимание невозможности разделить бизнес-процессы и те ИТ-услуги и системы, от которых эти процессы зависят. Так, понимание практической невозможности реализовать вручную в финансовом департаменте процессы выставления или оплаты счетов, помогает увидеть, что ИТ не только поддерживают основные бизнес-процессы, но и могут стать источником серьезных рисков для бизнеса. ИТ больше не могут восприниматься как источник отдельных, не связанных с бизнес-процессами, затрат. Технологии стали необходимыми, превратились из инновации в необходимую часть инфраструктуры. Это обстоятельство дополнительно усиливается появлением регулирующих требований, таких как закон Сарбейнса-Оксли, HIPAA, Basel II, и множества других, определяющих, как должны контролироваться и управляться ИТ-риски. Эти нормы навсегда изменили роль ИТ в бизнесе. Руководители предприятий теперь понимают, что ИТ могут существенно повлиять на их личную карьеру и даже личную свободу. Они поняли, насколько современный бизнес зависит от информационных технологий. КАТАЛОГИ ПОМОГАЮТ РУКОВОДСТВУ ИТ-отрасль в целом переживает трансформацию: из отрасли руководителей-«звёзд», достигающих успеха благодаря своим личным качествам и лидерству, она превращается в отрасль гораздо более определённую, однородную и регулируемую. До недавнего времени ИТ-функции и процес- 20 сы каждой организации определялись преимущественно корпоративной культурой и личностями ИТ-директора и нескольких ИТ-героев. Неудивительно, что в таких условиях практики ИТ-руководства существенно отличались от организации к организации. Недавняя формализация понятия, границ и роли ИТ-руководства в значительной степени инициирована законодательными инициативами, возникшими вокруг корпоративного руководства (corporate governance). Эти инициативы направлены, прежде всего, на определение ответственности компаний за обеспечение достоверности и безопасности данных заказчиков и финансовой информации, предоставляемой компаниями участникам рынка. Внимание к ИТ-руководству связано с растущим пониманием зависимости бизнеса от ИТ-услуг и систем, на которые опираются его бизнес-процессы, а также структуры управления и процессов, действующих в отношении этих систем и услуг. В результате правительства многих стран мира требуют от ИТ-организации демонстрации зрелых практик управления – формализованных, включающих действенные инструменты контроля и регулярно подтверждаемых внутренними и внешними аудитами. Во всём мире ИТ-организации движутся в направлении формализации охвата и практик руководства и контроля сферы ИТ. На смену ситуативному управлению ИТ приходят формализованные модели и своды практик. Такого рода модели и стандарты давно и успешно применяются в таких отраслях, как строительство или монтаж электрооборудования, и призваны защищать людей и бизнес. Многие аналитики поддерживают идею utility computing, или оплаты вычислительных ресурсов по факту их потребления. Логичный следующий шаг – определить правила предоставления и получения этой услуги. Коротко говоря, ИТ-руководство поддерживает корпоративное руководство через формирование устойчивого и бизнес-ориентированного основания для предоставления ИТ-услуг бизнес-заказчикам. Конечная цель ИТ-руководства – поддержка достижения бизнес-целей, обеспечение соответствия требованиям регуляторов и эффективное управление ИТ-рисками. Эффективное управление ИТ-услугами (SLM) и применение его главного инструмента, каталога услуг – это критические факторы успеха на пути к предоставлению надежных ИТ-услуг, отвечающих требованиям заказчиков. Каталог услуг представляет собой перечень услуг, предоставляемых ИТ-службой, а также способностей и ресурсов, обеспечивающих предоставление этих услуг. Иначе говоря, каталог описывает ценность, формируемую ИТ для бизнес-функций с учётом следующих правил: нельзя контролировать то, что не определено; нельзя измерять то, что не контролируется; нельзя улучшать то, что не измеряется. 21 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИТ-РУКОВОДСТВА По определению IT Governance Institute (ITGI): ИТ-руководство – это область ответственности совета директоров и высшего руководства. Являясь интегральной составляющей корпоративного руководства, оно включает в себя лидерство, организационные структуры и процессы, обеспечивающие поддержание и расширение корпоративными ИТ стратегии и целей организации.2 Область ответственности ИТ-руководства сведена ITGI к следующим областям: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СООТВЕТСТВИЕ: Обеспечение соответствия ИТ-стратегии и планов стратегии и целям бизнеса. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕННОСТИ: Обеспечение баланса процессов, качества и скорости предоставления услуг и связанны с ними затрат. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ: Обеспечение безопасности ИТ-активов. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ: Оптимизация знаний, ИТ-окружения, определение структуры и формирование ответственности. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ: Мониторинг ИТ-услуг и проектов. Эти высокоуровневые цели также связаны с целями управления уровнем услуг и разработки каталога услуг. Интерес к ITSM, расширение влияния бизнес-регуляторов на информационные технологии, а также развитие стандартов в области ИТ-управления свидетельствуют о растущем понимании того, что в современном мире нельзя отделить бизнес-процессы от поддерживающих их услуг и систем. Информационные технологии стали для многих компаний буквально незаменимы. На протяжении ряда лет компании последовательно развивали ИТ, чтобы оптимизировать затраты и повышать эффективность бизнес-процессов. Совершенно очевидно, что никто не собирается возвращаться к работе вручную. Любой бизнес-процесс, будь то банковская деятельность, производство энергии, доставка товаров, выставление счетов или что угодно ещё, зависит от бизнес-приложений и поддерживающей их инфраструктуры. И если ИТ-функция не может определить, насколько тот или иной компонент содействует или мешает бизнесу, она вряд ли может считаться 2 22 Board Briefing on IT Governance, IT Governance Institute, 2003 соответствующей требованиям бизнеса. Понимание того, как ИТ связаны с бизнесом, начинается с идентификации и проектирования бизнес-ориентированных ИТ-услуг, а они, в свою очередь, представлены в каталоге. КАТАЛОГИ И ITIL Библиотека ITIL первой среди ITSM-методологий предложила ИТ-организациям начинать проекты по совершенствованию управления услугами с определения и документирования портфеля услуг, представленного бизнесу в форме каталога услуг. ITIL рекомендует разработку каталога в качестве одного из первых шагов на пути внедрения ITSM. Новейшая редакция ITIL подчёркивает важность каталога услуг, выделяя управление каталогом в самостоятельный процесс со своими видами деятельности, ролями и индикаторами эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Вот как ITIL определяет каталог услуг: База данных или структурированный документ, содержащий информацию обо всех предоставляемых услугах, включая услуги, готовые к развёртыванию. Каталог услуг – единственная часть портфеля услуг, публикуемая для заказчиков; он используется для поддержки продаж и предоставления услуг. В каталог услуг включается информация о результатах, ценах, точках контакта, порядке заказа услуг и подачи связанных с ними запросов.3 Однако ITIL не содержит конкретных рекомендаций по построению каталога услуг и управлению им. С теоретической точки зрения определение очень хорошее, но реализовать его на практике многим ИТ-организациям не удалось. Нередко попытки построить такой каталог требовали больших вложений времени и приводили к формированию многочисленных документов, которые заказчики не читали и не использовали. Эта книга призвана помочь практикам управления услугами в формировании каталога, который будет работать и приносить пользу. 1.2 ОТ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ – К УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-ЦЕННОСТЬЮ После того, как ИТ-служба перешла от управления технологиями к управлению затратами и бизнес-рисками, следующим шагом станет управление соответствием инвестиций в ИТ той ценности, которую ИТ формируют для бизнеса. Растущий интерес к ITSM основан не только на необходи3 ITIL Service Design 23 мости управлять рисками, но также на стремлении улучшить качество и бизнес-ценность предоставляемых ИТ-услуг. Разработка каталога услуг и соглашений об уровне услуг (Service Level Agreements, SLA) может содействовать успеху предоставления и эксплуатации ИТ-услуг, связывая их с нуждами бизнеса. Основная трудность здесь – в том, что обычная ИТ-организация сегодня не умеет сформулировать бизнес-ценность, как не умеет и описать качество услуг языком заказчиков. ИТ-служба говорит о хранилищах, бизнес – о складах, ИТ-служба – о серверах, бизнес – о сервисах. Работа ИТ-службы непрозрачна для бизнеса, как и затраты на ИТ. Существует множество способов решить эту проблему, и большинство из них не работает. Бизнес не может сравнить то, что делает ИТ-служба, с предложениями внешних поставщиков ИТ-услуг. Сравните эту ситуацию с другими областями бизнеса, и вам придётся признать, что ИТ-отрасль выглядит не очень профессионально. Директор по производству садится напротив ИТ-директора и говорит: «Я могу объяснить структуру своих затрат вплоть до стоимости целлофановой упаковки, и я использую эту информацию, чтобы оптимизировать свою производственную цепочку. Я хочу, чтобы вы могли предоставить мне информацию на том же уровне детализации, чтобы и этими затратами можно было управлять». Многие управленцы хотели бы иметь возможность сравнения своих затрат с предложениями других поставщиков. Не то чтобы ИТ-лидеры не понимали этого, но им трудно реализовать инновации в управлении, ведь они тратят 70-90% своего бюджета на операционную деятельность. Очевидно, что существует разрыв между ожиданиями бизнеса и возможностями ИТ-служб. Несоответствие приоритетов в управлении ИТ целям бизнеса неизменно оказывается в верхних строчках рейтинга проблем, с которыми сталкиваются CIO в своей работе. Формулировки могут меняться от исследования к исследованию, но смысл остаётся тем же: ни бизнес-руководители, ни пользователи не уверены, что ИТ-службы делают именно то, что нужно бизнесу для развития. ДЕФИЦИТ ДОВЕРИЯ Недостаток доверия создаёт замкнутый круг в отношениях ИТ-службы и бизнеса в целом. Этот цикл может начинаться с обманутых ожиданий пользователей в отношении какой-то базовой ИТ-услуги, предложенной ИТ-службой: новый компьютер предоставлен позже, чем ожидалось, или настройка новой почтовой записи потребовала от пользователя четырёх звонков в разные службы поддержки… 24 Когда бизнес спрашивает «В чём дело?!», ИТ-служба защищается отчётами о 99,9999% доступности, используя при этом иностранные аббревиатуры, совершенно непонятные никому за пределами ИТ. В этот момент порочный круг уже формируется, а доверие ослабевает. 99,9999% – это, конечно, очень важно, но само по себе не формирует качественной услуги с точки зрения заказчика. Вот небольшая иллюстрация из жизни одной компании, входящей в список Fortune 500. Заказчик начал презентацию на встрече, посвящённой оценке выполнения SLA, со слайда с изображением мёртвого животного. Таким был его ответ на презентации ИТ-службы, содержавшие множество красивых метрик качества услуг. Надпись на слайде гласила: «Зверь по-прежнему мёртв». Что можно перевести как «ваши красивые цифры ничего для меня не значат». В основе проблемы – разрыв в коммуникациях, влияющий на взаимное доверие: ИТ-служба говорит, используя язык и контекст, непонятные бизнес-руководителям и пользователям; руководители бизнес-подразделений не понимают или не имеют терпения разбираться в работе ИТ-службы, разделенной «заборами», чтобы получить требуемые услуги и инновации; пользователи не знают, чего ожидать от ИТ, и потому сами придумывают, какими должны быть предоставляемые им услуги. А ведь у ИТ-службы больше нет монополии на предоставление ИТ-услуг. На рынке множество организаций, готовых отобрать себе её работу. Бизнес-руководители могут решить, что ИТ-менеджеры не понимают, или, что ещё хуже – не интересуются тем, что они должны делать, чтобы поддерживать бизнес. И когда приходит время инвестиционных и бюджетных решений, бизнес всё меньше склонен вкладывать деньги в чёрный ящик корпоративных информационных технологий. Причём сегодня они могут выбирать. В итоге ИТ-бюджеты либо не растут вместе с бизнесом, либо, и таких примеров множество, сокращаются в сравнении с прошлыми годами. И поскольку обычно около 70% ИТ-бюджета приходится на эксплуатацию, первыми жертвами таких сокращений становятся оставшиеся 30%, ранее выделявшиеся на новые проекты. Те самые проекты, что обещали бизнесу инновации и конкурентные преимущества. Остатки веры бизнеса в то, что ИТ-служба работает в верном направлении, окончательно исчезают. СПАСЕНИЕ ИЗ ЦИКЛА НЕДОВЕРИЯ Чтобы восстановить доверие бизнеса к ИТ, ИТ-службе необходимо коренным образом пересмотреть свои взгляды на бизнес-подразделения и 25 пользователей. Для этого нужно осознать, что предоставление ИТ-услуг больше не является частью личных отношений отдельных сотрудников. Нужно, чтобы ИТ-служба формировала отношения «поставщик – заказчик» и постоянно демонстрировала ценность предлагаемых ею услуг, обеспечивая при этом не только понимание, но и удовлетворение ожиданий руководителей и сотрудников бизнес-подразделений. ИТ-служба должна эволюционировать: из организации технарей, отвечающих за работу инфраструктуры, развиться в поставщика услуг. В этом качестве ИТ-служба в первую очередь обращает внимание на заказчика и необходимые этому заказчику услуги, а управление процессами строится от спроса к предложению и далее – к управлению этим предложением. Решение о сорсинге отдельных ИТ-услуг должно приниматься на языке финансистов, а не технологий. Таблица 1.1 демонстрирует некоторые грядущие изменения в позиционировании ИТ-службы. СЕГОДНЯШНЯЯ ИТ-СЛУЖБА ИТ-СЛУЖБА БУДУЩЕГО Фокус на технологиях Фокус на заказчике Тушение пожаров Ответ на спрос Вертикальная организация Сквозной процесс Неясные затраты Финансовая прозрачность Технические метрики Бизнес-ценность Таблица 1.1. Роль ИТ-службы Ушли дни, когда внутренняя ИТ-служба была монополистом в предоставлении ИТ-услуг бизнесу. Сегодня бизнес требует прозрачности предоставляемых ему услуг и формируемой ими ценности. Сегодняшние руководители относятся к ИТ-службе так же, как к любому другому поставщику услуг: плохой сервис сегодня – это другой поставщик завтра. От ИТ-службы ждут партнерской позиции и соответствующего поведения. В частности – ясного каталога услуг и управления уровнем этих услуг. КАК ПРОВАЛИТЬ УПРАВЛЕНИЕ УРОВНЕМ УСЛУГ С ПОМОЩЬЮ SLA Многие компании начинают попытки улучшить ИТ-услуги не с начала – и неминуемо приходят к провалу. Вместо идентификации и описания своих услуг они делают первым шагом то, что должно быть последним – заключение SLA, соглашений об уровне услуг. 26 Основная задача управления уровнем услуг – улучшение качества услуг и удовлетворенности заказчиков. Многие к этому и стремятся, когда начинают заключение SLA. Но делая это, они часто не понимают, чего ждёт бизнес, за что он готов платить, а также что ИТ-служба может предложить и гарантированно предоставить. К этому непониманию добавляется отсутствие представления о том, как описывать поддержку и предоставление услуг в операционных соглашениях. Функциональные группы, ориентированные на управление технологиями, охраняют статус-кво. И происходит примерно следующее: ИТ-служба с самыми лучшими намерениями приглашает на встречу бизнес-заказчиков. Нередко такая встреча становится ответом на требование высшего руководства о заключении SLA. Это требование поддерживается рекомендациями аналитиков и консультантов. Но как заключать соглашения не имея определенных и описанных услуг? Ведь обычно ИТ-организации понимают и умеют измерять технологии – и вот появляются SLA о предоставлении отдельных приложений и компонентов инфраструктуры. Но ведь ни то, ни другое не является конечной услугой, нужной заказчикам! Но давайте вернёмся к нашей истории. Поскольку инициатор встречи с бизнесом хочет демонстрировать ориентацию на заказчиков, разговор обычно начинается с обсуждения требований и ожиданий в отношении услуг: «Мы стремимся приносить ценность бизнесу, и поэтому нам важно понимать, чего вы ждёте от информационных технологий, поддерживающих ваш бизнес». Ответ, конечно же, будет примерно таким: «Мы бы хотели получать надёжные, гибкие и бесплатные ИТ-услуги». Что на самом деле значит «нам, пожалуйста, всё, сейчас и даром». Печально, но факт: клиентоориентированный переговорщик со стороны ИТ-службы соглашается на эти требования и они фиксируются в SLA. При том, что у ИТ-службы нет никакой или почти никакой возможности контролировать исполнение таких обязательств. Более того, у неё нет или почти нет даже внутренних договорённостей о поддержке услуг – правил приоритизации, эскалации, оповещения… В результате создаётся документ далёкий от реальности и не имеющий отношения к возможностям ИТ-службы по предоставлению услуг. Неудивительно, что данные таким образом обещания не выполняются. То, что задумано как инструмент улучшения взаимоотношений и управления ожиданиями, становится просто ещё одной палкой для битья тех, кто на этот раз будет признан виновным. Начиная процесс SLM до того, как определены потребности заказчиков и реальные возможности ИТ-службы, ИТ-менеджеры получают результаты, противоположные тем, к которым стремились. 27 1.3 НАЧНЁМ С КАТАЛОГА УСЛУГ Нет решения, которое подходит всем. Это одна из трудностей, поджидающих компании, приступающие к формированию каталога услуг. Содержание и формат каталога зависят от аудитории, которой он адресован. Каталог услуг может стать средством коммуникации и координации для ИТ-службы и её заказчиков, а также помочь провести границу между заказчиками (теми, кто платит за услуги) и пользователями (теми, кто потребляет их). Одинаково важно обеспечивать удовлетворенность обеих этих групп. Впрочем, в центре внимания в большинстве случаев оказываются всё-таки заказчики. И тип заказчика самым серьёзным образом влияет на подход к каталогу услуг. Менеджеры уровня услуг отвечают за успешное и стабильное предоставление услуг, описанных в каталоге. И для этого им могут понадобиться подробности, в которых у заказчиков нет никакой нужды. Менеджерам услуг нужна детальная информация об услугах и их компонентах, позволяющая понимать взаимоотношения, зависимости и затраты, формирующие ИТ-услугу. ЧТО НУЖНО МЕНЕДЖЕРАМ УРОВНЯ УСЛУГ ITIL рекомендует начинать процесс SLM с разработки полномасштабного каталога услуг, в котором определены услуги и возможности по их предоставлению на приемлемом уровне. Также рекомендуется документировать зависимости от других услуг – определить соглашения операционного уровня (OLA) и поддерживающие контракты (UC). Владея этой информацией, мы понимаем контекст предоставления услуг, включая характеристики их предоставления и поддержки. Только после этого можно отправляться к бизнес-заказчикам для обсуждения и заключения соглашений о предоставлении услуг. На основе информации из каталога менеджеры уровня услуг могут обсуждать соглашения, определять стоимость услуг и метрики для их оценки. Для каждой услуги должны быть определены ключевые атрибуты – что, как, когда и где может быть предоставлено заказчикам. Таблица 1.2 содержит примерный перечень таких атрибутов. 28 ОПИСАНИЕ УСЛУГИ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГИ АТРИБУТЫ СОГЛАШЕНИЯ Название Время предоставления Участники бителей…) (включая поддержку, потребителей…) Назначение Владение Доступность Поддержка Запросы/дополнения/прекращение Оценка услуги Целевая аудитория Отчетность Функциональность Конфигурация •… Непрерывность Производительность Безопасность •… •… Таблица 1.2. Атрибуты описания, предоставления, соглашения Вся базовая информация об услугах содержится в каталоге. SLA становятся либо подпиской на стандартные услуги, описанные в каталоге, или документом, фиксирующим согласованные отклонения от стандартного уровня. ЧТО НУЖНО ЗАКАЗЧИКАМ Кроме информации, нужной менеджерам уровня услуг, каталог должен содержать ещё, по меньшей мере, два представления, ориентированных на заказчиков: руководителям важно понимать, как ИТ-услуги поддерживают их планы и бизнес-процессы. Такое представление каталога услуг может использоваться для планирования бюджетов и оценки инвестиций; обычным сотрудникам, использующим в своей работе ИТ-услуги, каталог нужен для того, чтобы ориентироваться в доступных услугах, запрашивать изменения в них, инициировать отдельные операции по обслуживанию. Иногда такое представление даже называют «каталогом запросов», поскольку оно используется преимущественно для этих целей. Каждое из этих представлений само по себе может способствовать доверию бизнеса к ИТ-службе. А их совместное использование в рамках портфеля услуг позволяет довольно быстро изменить к лучшему отношения ИТ и бизнеса. ЧТО НУЖНО БИЗНЕСУ Руководители бизнес-подразделений должны понимать ценность, которую им приносят информационные технологии. И одна из задач, для решения которых им может быть полезен каталог услуг, это бюджетное планирование. 29 На этом уровне каталог должен описывать группы услуг в контексте постоянных и переменных затрат на уровне детализации, соответствующем уровню бюджетирования. Например, так: Центр обработки обращений: ERP-система, обеспечивающая поддержку 2500 пользователей с пиковым уровнем нагрузки 1000 обращений в час; поддержка интерфейсов заказа услуг; ожидаемое число сотрудников – 150 человек. Вся необходимая инфраструктура, передача данных, обеспечение непрерывности. Драйверы переменных затрат – число пользователей/сотрудников, число обращений, число транзакций; Ремонт техники у заказчика: обеспечение доступа к корпоративным системам из дома для 300 сотрудников технической поддержки, включая обеспечение безопасности, передачу данных и круглосуточную диспетчерскую службу. Вся необходимая инфраструктура, обеспечение соответствия требованиям регуляторов, учёт активов и управление изменениями. Драйверы переменных затрат – число сотрудников или число визитов к заказчикам; Автоматизация торговли: открытие 30 новых магазинов в квартал, включая ИТ-услуги: электронная почта для сотрудников, кассы, сканеры, доступ в системы учёта, голосовая почта, удалённое резервное копирование и доступ к сети Интернет. Драйверы затрат – число магазинов или число сотрудников. Основное назначение такого представления каталога – предоставить менеджерам по взаимодействию с заказчиками инструмент для решения шести задач: 1. Описать предлагаемые ИТ-услуги в контексте бизнес-задач, языком заказчика и с использованием метрик, позволяющих связать эти услуги с бизнес-бюджетом. 2. Предложить варианты использования ИТ-услуг, в которых составом, а также качеством и стоимостью можно управлять с учётом влияния услуг на бизнес. 3. Поддержать бюджетирование на текущий и будущий годы. 4. Описать ИТ-услуги как элементы бизнес-процессов и в таком качестве использовать при обсуждении соглашений. 5. Учитывать и прогнозировать потребление ИТ-услуг, предоставлять бизнесу инструмент управления потреблением. 30 6. Предоставлять ИТ-службе инструмент управления спросом на ИТ-услуги и ресурсы. Рисунок 1.1. Бизнес-представление каталога услуг ЧТО НУЖНО ПОЛЬЗОВАТЕЛЯМ Пользователям нужны качественные услуги – каждый день. Бизнес-ценность очень важна для сотрудников, но что по-настоящему критично для них – это возможность выполнять свою работу без перерывов и с должным уровнем качества. Пользователям нужен простой в использовании и понятный каталог, с помощью которого можно заказать у ИТ-службы те или иные услуги. Описания в этом каталог могут быть примерно такими: Услуги, доступные для заказа: любые услуги, для которых пользователь может инициировать действия по предоставлению. Это традиционный набор IMAC (install, move, add, change – установка, перенос, добавление, изменение), запросы на предоставление новых ПК, доступа к почте или бизнес-приложениям… сюда могут входить и «ИТ-услуги для ИТ», например, настройка нового сервера. Предоставление услуг может быть полностью автоматизировано или предполагать вмешательство персонала ИТ-службы, 31 Информационные услуги (предоставление контента): любые услуги по предоставлению информации, не требующие дополнительных действий по предоставлению. К таким услугам относятся: публикация политик, предоставление контактной информации, FAQ и другие подобные. Это могут быть и ответы на вопросы вроде «где и как получить мобильный телефон?», «когда мне уже обновят монитор?», Услуги поддержки: сюда относятся интерфейсы самообслуживания для решения инцидентов и регистрации обращений, если самостоятельное решение не удалось. 1.4 СОБИРАЕМ КАРТИНКУ: ИТ С ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ЛИЦОМ Большинство сегодняшних ИТ-организаций – лишь немногим больше, чем непрочное объединение специализированных технических и функциональных групп. Их трудно назвать интегрированной единой ИТ-организацией и ещё труднее – организацией, интегрированной с бизнесом. И ИТ-службе приходится обеспечивать предоставление услуг сквозь все эти группы – а нередко и с привлечением внешних подрядчиков. Она также вынуждена двигаться в сторону интеграции с бизнесом, применяя для этого практики, процессы и инструменты, направленные на повышение эффективности. Бизнес-риски, связанные с ИТ-услугами, настолько велики, что ИТ-служба просто не может позволить себе, например, проводить изменения отдельных компонентов инфраструктуры, не следуя при этом единому, кросс-функциональному процессу. Аналогично, ИТ-услуги настолько глубоко интегрированы в бизнес-процессы заказчиков, что нельзя позволить и заказчику самому собирать себе услуги из кусочков, предоставленных разными ИТ-отделами. Если целевое состояние ИТ-службы – «работать как бизнес», без каталога услуг не обойтись. Ни один бизнес, независимо от масштаба и рода деятельности, сегодня невозможен без чёткого определения того, что именно он предлагает своим заказчикам. Представьте себе ресторан без меню. Именно меню определяет для заказчиков, чего ожидать от ресторана, именно меню привлекает и удерживает заказчиков. Более того, именно меню определяет необходимую квалификацию повара, производственные процессы на кухне и состав продуктов в холодильнике. То же справедливо в отношении мультинациональных корпораций. Любая компания определяет себя через продукты и услуги, которые она произво- 32 дит, и самоорганизуется для улучшения маркетинга, продаж, производства и предоставления этих продуктов и услуг. Применение этих принципов для ИТ-службы можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, если ИТ-организация стремится работать, как бизнес, ей следует определить свои предложения для заказчиков в форме каталога услуг. С другой стороны, каталог услуг не должен рассматриваться в изоляции, это интегральная часть бизнес-процессов заказчика, и ИТ-служба должна развивать его в этом качестве, если стремится к интеграции в бизнес. Подобно тому, как конфигурационная база данных (CMDB) имеет смысл только в контексте использующих её процессов – управления инцидентами, изменениями, уровнем услуг… – каталог услуг должен создаваться и использоваться в контексте использующих его бизнес-процессов. Иными словами, успешный каталог услуг должен выходить за рамки того, что делает ИТ-служба, он должен стать работающим инструментом для заказа, предоставления, мониторинга и оценки услуг. Рисунок 1.2 на очень высоком уровне показывает процессы, необходимые современной ИТ-службе для того, чтобы стать к бизнесу лицом, и внутренние процессы ИТ-службы, а также связь тех и других с каталогом услуг. Рисунок 1.2. Ключевые кросс-функциональные ИТ-процессы 33 1.5 ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ – МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ ИТ4 Принято считать, что ИТ-служба – один из поставщиков ценности для «бизнеса» – своего основного клиента. Обычно это представляют себе так: Бизнес и ИТ сидят за столом переговоров и общаются уважительно, но с разных сторон стола. Но если существует разделение между бизнес-процессами и информационными технологиями, модель «поставщик – потребитель» лишь ещё одна искусственная конструкция, ограничивающая полезное применение технологий и ставящая обе стороны в довольно рискованное положение. Чтобы лучше понять эту ситуацию, важно вспомнить, что ИТ – лишь одно, последнее по времени из нововведений, которые технологии привнесли в бизнес, чтобы повысить его эффективность. Электричество, транспортные системы, новые технологии производства – все эти новации развивались по одному и тому же сценарию интеграции в бизнес-процессы. Когда та или иная технология впервые представала на суд бизнеса, она воспринималась как добавление к существовавшей на тот момент бизнес-модели и постепенно интегрировалась в эту модель, вплоть до состояния, когда отделить их друг от друга не представлялось более возможным. И всегда на ранней стадии интеграции создавались специальные группы менеджеров, ответственные за управление этой технологией. Работа совета директоров производственной компании по планированию бизнеса не может обойтись без определения бизнес-ролей, ответственных за работу сборочной линии. Однако никому и в голову не приходит позвать к участию в планировании директора по ИТ – несмотря на то, что вся организация и сборочная линия в частности чрезвычайно сильно зависят от используемых информационных технологий. А всё оттого, что ни бизнес, ни ИТ-служба пока не осознали, что информационные технологии давно стали такой же неотъемлемой частью бизнеса, как более старые и зрелые технологии. Хорошие новости: это отношение неминуемо изменится по мере естественной интеграции технологий в бизнес-процессы. Мы полагаем, что по мере этой интеграции ИТ-служба проходит четыре эволюционных этапа – четыре уровня зрелости. 4 Модель зрелости представлена Яном Даффи, «IT/Business Alignment: Is It an Option Or Is It Mandatory?» Internal Documents and Presentations, 2002, http://archive.bita-center.com/2003/proceedings/bITa%20Report%20from%20IDC.pdf. 34 УРОВЕНЬ 1: ИНТУИТИВНО СОЕДИНЕНЫ, НО ПРАКТИЧЕСКИ РАЗДЕЛЕНЫ Это уровень, на котором ИТ-служба теоретически, философски признаёт свою связь с бизнесом и свою роль в поддержке этого бизнеса, но не имеет сформировавшегося представления о том, как именно это происходит. На этом уровне отношений ИТ-служба и её руководители сконцентрированы на управлении технологиями и компонентами инфраструктуры. Бизнес же видит свою задачу в сокращении неконтролируемых затрат на необходимое зло информационных технологий. ИТ-служба воспринимается и позиционируется как чёрный ящик: «бизнес даёт деньги – мы даём технологии». Как вложенные деньги связаны с предоставляемой ценностью – неизвестно или почти неизвестно. Дивизиональный подход к управлению ИТ неэффективен, поскольку создаёт замкнутые подразделения. При том, что бюджет не меняется, от ИТ-службы требуют поддержки новых бизнес-инициатив. А заодно – повышения рациональности и снижения операционных затрат. Различные части организации нередко не представляют, чем занимаются остальные и работают, дублируя друг друга или конфликтуя друг с другом. Планирование и закупки выполняются на уровне подразделений, а не всего предприятия, в результате в компании образуется избыток средств мониторинга, систем управления инцидентами и сбора информации об инфраструктуре. На этом уровне зрелости ИТ-служба, когда у неё просят «внедрить SLA», делает предметом описания технологические компоненты – группы серверов или приложения – без связи их с остальной инфраструктурой, базами данных и прочими составляющими услуг. Без сомнения, главной трудностью руководителя ИТ-службы, находящейся на этом уровне зрелости, будет убедить технарей, что они на самом деле управляют не серверами и приложениями. Процессы, рекомендованные в ITIL, будут для такой организации пустой тратой денег или хорошей идеей на будущее – как и формирование каталога услуг. Такая организация не получит ценности или особых преимуществ от каталога услуг, а соответствующие инвестиции вряд ли могут быть оправданы. УРОВЕНЬ 2: ВАС УЖЕ ОБСЛУЖИВАЮТ? ПОСТАВЩИК И ПОТРЕБИТЕЛЬ Переход к отношениям «поставщик – потребитель» – существенный шаг вперёд по сравнению с ориентацией на технологии. Понятие «заказчик» становится на этом уровне понятным, а роль ИТ в поддержке бизнес-про- 35 цессов понимается и принимается – если не бизнес-руководством, то хотя бы руководством ИТ-службы. Понимание того, что управлять отдельными ИТ-компонентами невозможно, инициирует проект по анализу и регистрации взаимосвязей между ними. Именно в это время предпринимаются первые попытки формирования бизнес-ориентированного каталога услуг. Цель такой организации – построить лучшую модель отношений, в которой информированные решения о предоставлении услуг буду приниматься на основе полномасштабного каталога услуг и находить отражение в подписанных с заказчиками SLA. На этом уровне зрелости происходит заключение внутренних операционных соглашений (OLA), поддерживающих предложения услуг для заказчиков, а SLA охватывают все компоненты, входящие в состав услуг. Если на предыдущем уровне зрелости ИТ-службе сложно было обосновать построение процессов управления услугами, то на данном такие процессы, как управление инцидентами, управление изменениями или SLM воспринимаются как необходимая плата за возможность реализации бизнес-процессов. ИТ-поставщик осознаёт, что эти процессы должны быть кросс-функциональными и охватывать все группы в составе ИТ-службы. Несмотря на то, что этот уровень является существенным улучшением по сравнению с первым, на нём ИТ-служба по-прежнему позиционируется отдельно от бизнеса и его процессов. Это стимулирует соответствующее отношение к бизнесу со стороны персонала ИТ-службы. УРОВЕНЬ 3: НЕЖЕЛАТЕЛЬНАЯ И НЕУДОБНАЯ ЗАВИСИМОСТЬ На этом уровне ИТ-служба и бизнес осознают свою взаимную зависимость, а также связанные с нею риски. Именно из-за этой зависимости и связанных с нею рисков корпоративное руководство и внешние регуляторы создают требования к контролю и управлению ИТ. Это отлично видно из следующего сценария: Финансовые результаты компании – прямое следствие её бизнес-процессов; Бизнес-процессы прямо зависят от ИТ-услуг и систем; ИТ-системы прямо зависят от зрелости и контроля ИТ-процессов; ИТ-специалисты прямо влияют на работу ИТ-процессов. 36 Из этого следует, что между ИТ и бизнесом нет границы. Из этого, кстати, следует интересное наблюдение о существующих моделях аутсорсинга отдельных элементов ИТ, объявленных «неосновными областями компетенции». Иногда организация вдруг осознаёт, что ИТ находятся в основе всех основных областей компетенции. На этом уровне зрелости руководители бизнеса и ИТ-службы пытаются справиться с описанными неприятностями. Хорошая новость есть и здесь: ИТ-директор теперь участвует в планировании бизнеса на равных, а не как поставщик услуг. УРОВЕНЬ 4: ВМЕСТЕ ВЫСТОИМ, ПОРОЗНЬ – ПОГИБНЕМ Если предыдущие три уровня описывали эволюцию ИТ-службы в составе бизнеса, то четвёртый описывает конечное состояние, когда ИТ осознаются как неотъемлемая часть бизнес-организации наравне с более ранними и давно принятыми технологиями. Границы больше нет. Работа ИТ воспринимается всеми как часть базовой инфраструктуры бизнес-процессов. Бизнес-планирование производится с учётом сегодняшнего и прогнозируемого состояния технологий. 1.6 ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ Компания из списка Fortune 500 обнаружила ограничения внутренних процессов управления ИТ-услугами в период бурного роста в регионах по всему миру. Понимая, что существующие практики, процессы, организационная структура и системы не в состоянии поддержать развитие бизнеса, компания инициировала создание каталога услуг как первого и основополагающего шага многоэтапной программы по трансформации ИТ-службы. ЭТАП 1 НАЧНЁМ С ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ На первом этапе проекта были определены и внесены в единый интерактивный каталог более 100 услуг, наиболее популярных у пользователей. Итог: повышение продуктивности сотрудников за счёт устранения более чем миллиона часов ожидания услуг, экономия около полутора миллионов долларов и более чем 300% ROI за три года. 37 ЭТАП 2 ТЕПЕРЬ ЗАЙМЁМСЯ ЗАКАЗЧИКАМИ Развивая успех первого этапа, команда проекта в настоящее время занята наполнением каталога информацией для заказчиков, а также для поддержки набирающих силу процессов управления отношениями с заказчиками и уровнем услуг. Также предусмотрена возможность связывать отдельные услуги с внешними поставщиками. НЕПРОСТАЯ ЗАДАЧА Более чем 70 тысяч сотрудников в сочетании с пятнадцатипроцентным ежегодным ростом бизнеса – серьезный вызов для внутренних поставщиков услуг в этой компании. Число и разнообразие запросов на услуги растут с каждым месяцем. В то же время существующие процессы управления услугами неэффективны, трудноуправляемы, и с каждым днём ситуация ухудшается. Так, обработка запроса на ИТ-услугу выполняется следующим непростым и нерациональным способом: • пользователи передают специальную форму со своим запросом на услугу; • административная команда из 8 человек принимает запрос; • администраторы обрабатывают запрос и направляют его в соответствующую ИТ-группу или внешнему поставщику; • если в запросе не хватает нужной информации, исполнитель в ИТ-группе должен проделать обратный путь, вплоть до инициатора для уточнения недостающих данных. 41 процент услуг предоставляются позже, чем договорились (внутри ИТ-службы). Пользователи не имеют информации о статусе поданных запросов, что приводит к появлению новых запросов – о статусе ранее поданных. Только очередь запросов на ИТ-услуги ежегодно формирует задержки в работе пользователей общей продолжительностью 3 миллиона часов – в течение этого времени сотрудники практически стоят в очереди за ИТ-услугами. Очевидно, ИТ-служба должна найти другое решение. УПРАВЛЯЕМ ИТ КАК БИЗНЕСОМ Руководство компании понимает, что неэффективная работа по предоставлению услуг ведёт к потере продуктивности. Сюда относятся и дублирование работ, и повторная работа по предоставлению услуг, и не- 38 рациональный график работы сервисных команд, и неудовлетворённость сотрудников внутренними услугами. Необходимо найти способ предоставлять ИТ-услуги вовремя и без потерь. В компании инициирован проект по формированию интернет-каталога услуг, призванного автоматизировать весь процесс заказа, согласования и предоставления услуг, дать возможность самообслуживания пользователям и инструмент оптимизации процессов – командам, занятым в предоставлении услуг. Руководство, в свою очередь, должно получить возможность измерения и оценки времени предоставления услуг и стоимости этой работы. Конечная цель – научиться управлять ИТ-службой как самостоятельной бизнес-единицей – прозрачной, с контролируемыми затратами и качеством. КАТАЛОГ ЗАРАБОТАЛ Применив готовое программное решение для автоматизации каталога услуг, после 10 недель работы удалось сформировать работающий каталог услуг, содержащий более ста услуг и предоставляющий единый интерфейс для запроса этих услуг. Решение интегрировано с другими системами компании (LDAP, системой аутентификации, системой регистрации обращений Service Desk). В ближайшее время компания вырастет ещё на 400 человек, и все ИТ-услуги, услуги коммуникаций, безопасности, а также административные и хозяйственные для новых сотрудников будут предоставлены через новый каталог, ставший уже самым популярным интранет-ресурсом компании. МЕНЬШЕ ЗАТРАТ, БОЛЬШЕ КАЧЕСТВА Уже после первого этапа проекта компания зафиксировала очевидные измеримые результаты. Среднее время от заказа до получения услуг снизилось более чем на 30%. Доля своевременно предоставленных услуг увеличилась с 60% до более чем 90%. Среднее время предоставления, например, нового компьютера, сократилось более чем вдвое. Снижение потерь времени сотрудников оценивается примерно в миллион рабочих часов в год. В свою очередь, выросла продуктивность команд, предоставляющих ИТ-услуги: они получили возможность более точно расставлять приоритеты и управлять своей загрузкой. Полезная загрузка персонала выросла на 20%, шесть администраторов услуг были переведены на другие позиции – общая экономия составила около 300 тысяч долларов в год. Процессы предоставления услуг были оптимизированы, часть ручной работы – автоматизирована. В среднем стоимость предоставления услуг сократилась на 37%, или на 42 доллара за запрос. 39 Есть и нематериальные результаты. Удовлетворённость сотрудников качеством и временем предоставления услуг выросла. За счёт использования интернет-форм запросы передаются корректными и полными с первой попытки – больше не нужны обратные звонки и письма с уточнениями. Проактивное уведомление и прозрачный статус каждого запроса обеспечивают информированность сотрудников о ходе работ. Оперативная отчётность позволяет руководителям вовремя обнаруживать узкие места, улучшать качество, сокращать время предоставления услуг и даже выявлять услуги, которые могли бы быть переданы внешним поставщикам. РЕЗУЛЬТАТЫ, С КОТОРЫМИ СЧИТАЮТСЯ Компания оценивает сокращение затрат примерно в полтора миллиона долларов в год, а коэффициент возврата инвестиций в течение трёх лет – в 300%. Запросы пользователей на предоставление услуг теперь обрабатываются быстрее и с меньшим числом ошибок, что повышает общую продуктивность компании. Команды предоставления услуг справляются с возросшей нагрузкой без увеличения ресурсов. Руководители могут подтвердить ценность предоставляемых услуг и оперативно оптимизируют портфель услуг в соответствии с предпочтениями заказчиков. Возможно, более важным, чем любой из приведённых результатов, является восстановление доверия к ИТ-службе со стороны бизнес-заказчиков. Продемонстрировав способность эффективно управлять ежедневной работой по предоставлению услуг, она получила возможность более тесной интеграции с бизнесом – уже не в роли источника неизбежных затрат, но в роли партнёра по управлению. Успех первого этапа позволил инициировать более амбициозный второй этап, направленный на включение каталога услуг в работу всей компании. 40 2 ИТ-УСЛУГИ Когда ИТ-служба начинает использовать в своей работе модель управления услугами (service management), важно учитывать, как развивалась история ИТ-отрасли и чем управление технологиями меняется в свете управления услугами. В течение последних двадцати лет стратегическое планирование, подбор персонала, развитие компетенций, программы мотивации в ИТ отрасли – всё было направлено на формирование центров технической компетенции. Развитие знаний и навыков в области информационных технологий направлено на оптимизацию и сокращение затрат при реализации технических инноваций. В то же время обучение и развитие в области бизнеса в большинстве случаев игнорируется. Это отлично видно в программах высшего образования в сфере ИТ – они почти не содержат бизнес-дисциплин, фокусируясь исключительно на технологиях. Закономерный результат такого подхода к развитию компетенций – технически ориентированные подразделения, работающие в искусственной изоляции друг от друга, каждое над своей областью ИТ. При этом в ИТ-службе почти полностью отсутствует информация о бизнес-процессах, в которых используются информационные технологии. Эволюция сервисного подхода начинается с осознания ответственности ИТ-службы за понимание того, как те или иные ИТ-компоненты могут содействовать или мешать бизнес-процессам. До того, как достигнуто это осознание, крайне сложно говорить о поддержке бизнес-целей со стороны ИТ-службы. Осознание ИТ-рисков для бизнеса порождает необходимость анализа взаимосвязей между компонентами и того, как именно они формируют ИТ-системы и ИТ-услуги. Именно структурированное описание этих услуг и становится основой каталога. В целом, управление технологиями направлено на оптимизацию затрат на ИТ-компоненты, в то время как управление услугами – на понимание того, как совместная работа ИТ-компонентов и ИТ-службы поддерживает бизнес-процессы заказчиков. И если тезис о неэффективности и рискованности технологически ориентированного подхода к управлению ИТ не вызывает сомнений, то становится очевидной необходимость для ИТ-службы признания себя поставщиком услуг, чья миссия – поддержка и оптимизация бизнеса. Логичным началом такой эволюции является понимание сути поддерживаемых бизнес-процессов. Услуги следует определять сверху вниз, от бизнеса – к технологиям. Ниже описаны шаги, которые предстоит пройти ИТ-службе, вставшей на путь формирования каталога услуг. 41 2.1 ЭТАПЫ ИДЕНТИФИКАЦИИ ИТ-УСЛУГ В этой главе последовательно описаны шаги по формированию списка ИТ-услуг: 1. Идентификация ключевых бизнес-процессов. 2. Идентификация связанных с ними ИТ-услуг. 3. Связь ИТ-систем с ИТ-услугами. 4. Связь ИТ-компонентов с ИТ-системами. 5. Учёт затрат по услугам. ЭТАП 1: ИДЕНТИФИКАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Лучший способ идентификации ИТ-услуг – со стороны бизнес-заказчиков. ИТ-служба должна понять, как она поддерживает бизнес-процессы, а для этого необходимо идентифицировать сами бизнес-процессы. Модель на рисунке 2.1 взята из книги Understanding and Improving первой версии библиотеки ITIL. Эта модель делит бизнес-процессы на четыре группы. Рисунок 2.1. ИТ-услуги и бизнес-процессы (Understanding and Improving) ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ – деятельность, лежащая в основе бизнес- модели организации. Например: Банки: Обработка чеков, управление счетами, ипотека, интернет-банкинг; Энергетика: генерация, распределение и предоставление электрической энергии; Нефтяная промышленность: добыча, переработка и продажа энергоносителей. 42 ПРОЦЕССЫ ПОДДЕРЖКИ – процессы, используемые другими бизнес-подразделениями: управление персоналом; управление финансами; закупки; юридическая практика; административно-хозяйственная деятельность. ПРОЦЕССЫ ИННОВАЦИЙ – деятельность, направленная на позиционирование компании и её продуктов и услуг на рынке: маркетинг; исследовательская деятельность; корпоративные коммуникации; продажи. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ: стратегическое планирование; управление корпоративными рисками. За каждой из этих категорий обычно стоит бизнес-группа, потребляющая как общие ИТ-услуги, так и специализированные прикладные услуги, поддерживающие отдельные бизнес-процессы. Большинство основных бизнес-процессов в свою очередь делятся на субпроцессы, например, в управлении финансами можно выделить бюджетирование и учёт затрат. Первый шаг на пути к формированию каталога ИТ-услуг для заказчиков буде состоять в идентификации всех этих процессов. ЭТАП 2: ИДЕНТИФИКАЦИЯ ИТ-УСЛУГ Чтобы идентифицировать ИТ-услуги для заказчиков, необходимо определить, что такое ИТ-услуга вообще. ITIL предлагает такое определение: ИТ-УСЛУГА Способ предоставления ценности заказчикам через содействие им в получении конечных результатов, которых заказчики хотят достичь без владения специфическими затратами и рисками».5 Это определение развивает другое, данное ранее в предыдущей версии ITIL: «Одна или более профессиональная или техническая ИТ-способность (IT capability), поддерживающая бизнес-процесс.6 5 ITIL Service Design Это и последующие определения основаны на других текстах OGC: «Best Practices for Service Delivery» и «Planning to Implement Service Management» 6 43 Для ИТ-услуг характерно следующее: • они удовлетворяют одну или несколько потребностей заказчика; • они поддерживают достижение бизнес-целей заказчика; • они воспринимаются заказчиками как единое целое. Примечание: в этом определении «ИТ-способность» – это не техническое решение или технологический домен; это набор специфических способностей ИТ-службы выполнять ту или иную работу. ИТ-СИСТЕМА Набор компонентов, работающих совместно для достижения общей цели. Например: персональный компьютер, включая оборудование, системное ПО и приложения; система управления, включая процессы, например, система менеджмента качества; СУБД или операционная система, в состав которой входят различные модули, каждый – со своей специфической функциональностью. Можно сказать, что система – это комплекс, включающий в себя процессы, оборудование, программное обеспечение, инженерную инфраструктуру и людей и формирующий возможности для удовлетворения определённых потребностей или решения определённых задач. Иногда для обозначения такой системы используется термин «ИТ-решение». Примечание: технологическая система – это комплекс ИТ-компонентов различных категорий, совместно формирующих пользу для заказчиков. Примеры: локальная сеть или ERP-система. В системе компоненты рассматриваются не изолированно, но во взаимосвязи – приложения, базы данных, серверы и т.д. КОНФИГУРАЦИОННАЯ ЕДИНИЦА (КЕ) Это любой компонент, которым необходимо управлять для того, чтобы предоставлять ИТ-услугу. Информация обо всех КЕ заносится в конфигурационную базу данных (CMDB) и управляется в течение жизненного цикла КЕ в рамках процесса управления конфигурациями. КЕ контролируются в процессе управления изменениями. ТЕХНИЧЕСКИЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ При идентификации ИТ-услуг важно учитывать, что все они могут быть отнесены к одному из двух типов: «технические» или «профессиональные» услуги. Технические услуги – это возможности применения информационных 44 технологий, используемые заказчиками в рамках своих бизнес-процессов и функций. Среди технических услуг можно выделить прикладные и инфраструктурные. Вот несколько примеров технических ИТ-услуг: Общие инфраструктурные услуги: • электронная почта; • печать; • доступ в сеть и Интернет; • базовые офисные приложения; • голосовая связь; • хранение информации. Прикладные услуги: • финансовые системы; • системы управления персоналом; • системы управления электропитанием; • системы контроля и наблюдения. Примечание: Прикладные услуги полезно именовать с использованием терминологии, максимально близкой к названию поддерживаемых бизнес-процессов или функций. Это скажется на понимании влияния на бизнес сбоев в работе отдельных ИТ-компонентов. Кроме того, это, конечно, улучшает восприятие ИТ-услуг заказчиками. Профессиональными услугами мы называем деятельность ИТ-персонала, приносящую пользу бизнес-заказчикам. Это, в частности, работы по поддержке, сопровождению, мониторингу – в целом, по предоставлению технических ИТ-услуг. К профессиональным услугам можно отнести, например: • проектирование технических услуг и инфраструктуры; • обеспечение безопасности ИТ; • поддержку пользователей; • управление проектами; • ИТ-консалтинг; • разработку и оптимизацию приложений. Примечание: Профессиональные услуги очень важно идентифицировать и включить в каталог, ведь большинство ИТ-служб тратит на них около 60% своего бюджета. Если профессиональные услуги не выделены, эти затраты рассматриваются как накладные расходы, которые организация стремится сократить. Кроме того, это искажает картину при принятии решения об аутсорсинге. 45 Рисунок 2.2. ИТ-услуги и ИТ-процессы ИТ-УСЛУГИ И ИТ-ПРОЦЕССЫ Итак, определение ИТ-услуги предполагает комбинацию технических компонентов и профессиональных способностей, поддерживающую бизнес-подразделения и их бизнес-процессы (рисунок 2.2). При этом подобно тому, как бизнес выстраивает свои бизнес-процессы, ИТ-служба также формирует систему процессов, главная цель которых – предоставление и поддержка ИТ-услуг для бизнеса. Движение в сторону стандартизации и регулирования деятельности по предоставлению ИТ-услуг формирует спрос на стандартные модели ИТ-процессов, основанные на лучшем международном опыте; в некоторых случаях использование таких моделей даже является обязательным. Выбор и применение процессных моделей – зона ответственности ИТ-руководства. Из множества практик, предлагаемых масштабными моделями, например, COBIT, необходимо выбрать те, что необходимы в контексте конкретной организации, и определить соответствующий её потребностям уровень детализации. Вот несколько общепринятых моделей, призванных удовлетворить требованиям руководства ИТ: • управление жизненным циклом приложений: Capability Maturity Model (CMMI); 46 • управление услугами: ITIL; • управление информационной безопасностью: ISO 17799; • управление инфраструктурой, сетями и данными: ETOM; • управление качеством: Six Sigma/ISO; • управление проектами: PMI PMBOK или PRINCE2. Совместно использование этих подходов может обеспечить стабильное и рациональное предоставление качественных услуг для бизнес-заказчиков. ЭТАП 3: СВЯЗЬ ИТ-СИСТЕМ С ИТ-УСЛУГАМИ Следующий этап более привычен для ИТ-специалистов, поскольку здесь мы имеем дело с ИТ-системами: их предстоит связать с идентифицированными ранее ИТ-услугами. Напомним, ИТ-система – это комплекс компонентов инфраструктуры, необходимых для предоставления ИТ-решения заказчику. Часто ИТ-система получает название по имени прикладного ПО, работу которого она обеспечивает. Важно также помнить, что одна ИТ-услуга может включать в себя любое количество ИТ-систем. В таблице 2.1 приведено несколько примеров связи ИТ-услуг и ИТ-систем. ИТ-УСЛУГИ Электронная почта ИТ-СИСТЕМЫ MS Exchange Lotus Notes Голосовая связь Private Branch exchange (PBX) Хранение информации Storage Area Network (SAN) Управление персоналом Peoplesoft Paychex Таблица 2.1. Примеры соответствия ИТ-систем ИТ-услугам Когда все ИТ-услуги и системы будут определены в процессе управления уровнем услуг, эта информация может быть передана в процесс управления конфигурациями для построения конфигурационной модели и в процесс управления финансами для построения модели затрат. 47 ЭТАП 4: СВЯЗЬ ИТ-КОМПОНЕНТОВ С ИТ-СИСТЕМАМИ Когда информация об ИТ-услугах и ИТ-системах собрана, можно задействовать процесс управления конфигурациями для построения конфигурационной модели идентифицированных услуг. В ходе этой работы создаётся база конфигурационных единиц, иллюстрирующая как бизнес-, так и технические зависимости между КЕ, ИТ-услугами и бизнес-процессами. Назначение процесса управления конфигурациями – предоставлять актуальную логическую модель ИТ-окружения в контексте предоставляемых ИТ-услуг и поддерживаемых бизнес-процессов. ЗАДАЧИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФИГУРАЦИЯМИ Процесс управления конфигурациями формирует и предоставляет логическую модель инфраструктуры предоставления ИТ-услуг, обеспечивая идентификацию, контроль, актуализацию и проверку информации о КЕ и связях между ними. Задачи процесса таковы: • обеспечивать учёт всех ИТ-активов и связанных с ними документов; • предоставлять точную актуальную информацию о конфигурациях другим процессам управления ИТ-услугами; • формировать информационную основу для процессов поддержки и предоставления ИТ-услуг. Процесс управления конфигурациями – важная часть модели управления услугами, описанной в ITIL. Он формирует единое информационное пространство для взаимодействия всех процессов управления услугами. КОНФИГУРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ Для построения модели ИТ-услуг необходимо определить модель объектов и данных, которая позволит отразить характеристики и взаимосвязи различных КЕ, а также их связи с ИТ-услугами. Эти последние связи особенно важны для включения информации об инфраструктуре в бизнес-контекст. Хорошей аналогией может служить паззл, составляемый из множества фрагментов – конфигурационных единиц. Тогда общая модель инфраструктуры предоставления ИТ-услуг – это картинка на коробке с паззлом. Как непросто собрать паззл, не имея картинки, так и понять и отразить связи между КЕ почти невозможно, не определив предварительно объектную модель. Пример такой модели приведён на рисунке 2.3. 48 Рисунок 2.3. Объектная модель управления конфигурациями Вот некоторые плюсы от использования такой модели: • понимание связей между КЕ и ИТ-услугами; • возможность отнесения на ИТ-услуги прямых и косвенных затрат на ИТ-компоненты; • возможность анализа и расчёта доступности компонентов, их групп и ИТ-услуг; • выявление КЕ, участвующих в предоставлении многих ИТ-услуг; • бизнес-ориентированная приоритизация КЕ. Для того, чтобы поддержать управление ИТ-услугами, в CMDB создаётся запись о каждой услуге и о каждой системе, определённой в каталоге услуг. Это сравнительно стабильная информация – изменения происходят только при появлении новых услуг или систем под контролем процесса управления изменениями. 49 ЭТАП 5: УЧЁТ ЗАТРАТ ПО УСЛУГАМ Логичным продолжением определения структуры услуг является формирование системы учёта затрат с их отнесением на услуги, а также связь этой системы с бюджетированием и учётом затрат на уровне бизнеса. Традиционные модели учёта ИТ-затрат используют закрепление отдельных компонентов ИТ-инфраструктуры за бизнес-подразделениями, которые эти компоненты потребляют. Однако доля компонентов, полностью используемых каким-то одним бизнес-подразделением, очень невелика. Учёт затрат по услугам устроен иначе. Стоимость услуг в нём складывается из всех прямых, косвенных накладных расходов, связанных с каждой из услуг. На основе полученной информации принимается решение о том, какие услуги будут представлены бизнес-заказчикам, а какие будут учитываться как общие инфраструктурные услуги. Пусть, например, некая прикладная услуга поддерживает предоставление ипотечных кредитов. Мы можем принять решение об отнесении на эту ИТ-услугу части затрат, связанных с такими общими услугами, как: • хостинг; • хранение информации; • информационная безопасность; • непрерывность ИТ-услуг; • поддержка пользователей; • локальная сеть. Конечная стоимость услуги «Ипотека» будет включать в себя сто процентов прямых затрат, часть косвенных затрат и часть накладных расходов. Пример такого распределения приведён на рисунке 2.4. Основой системы учёта становится структура услуг, описанная в каталоге. Рисунок 2.4. Учёт затрат на ИТ-услуги 50 2.2 КТО ПЕРВЫЙ? ПРИСТУПАЕМ К ПОСТРОЕНИЮ КАТАЛОГА ГА Теперь, когда понятна связь между каталогом услуг и CMDB, возникает никает вопрос: с чего начать? Ответ зависит от того, какую задачу вы решаете, и от уровня зрелости организации. Если главная проблема в данный момент – доступность приложений и поддержка пользователей, начните именно с этого. Тут помогут процессы управления инцидентами и изменениями. Но для многих организаций имеет смысл начать именно с построения каталога услуг. Первый и самый простой в построении каталог можно начать с инвентаризации бизнес-приложений. В его могут входить описания услуг, доступные уровни предоставления, но могут пока отсутствовать связи с системами и компонентами, финансовая информация и другие подробности. Этот первичный каталог необходим потому, что структура CMDB и взаимосвязи услуг должны рассматриваться с точки зрения заказчика. Сначала – всегда услуги. Конфигурации следует идентифицировать только и именно тогда, когда услуги уже определены. Попытки «строить» услуги на основе идентифицированных КЕ ни к чему не приведут. Попробуйте сформировать готовое блюдо, начав с регистрации взаимосвязей между кухонными принадлежностями. Вряд ли это удастся. Начинать надо с предложений, адресуемых заказчикам; затем последует список необходимых ингредиентов, и лишь потом – описание технологии приготовления и кухонной инфраструктуры. Вот некоторые преимущества подхода «от услуг»: 1. Вместо полной инвентаризации тысяч компонентов – приоритетная идентификация тех из них, которые критичны для предоставляемых услуг. 2. Возможность обоснования проекта построения CMDB перед бизнесом. 3. Содействие процессу управления изменениями за счёт предоставления информации о наиболее важных для бизнеса КЕ и стандартизации услуг в каталоге. 4. Соответствие требованиям регуляторов к прозрачности затрат и контролю ИТ-рисков бизнеса. 51 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ УСЛУГ, СОГЛАШЕНИЯ И ЗАПРОСЫ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ Во второй главе мы описали пять этапов процесса идентификации ИТ-услуг, понимания взаимосвязей между этими услугами, ИТ-системами и конфигурационными единицами. Главная трудность этой работы заключается в том, что в наше время работа пользователей и бизнес-процессы организации поддерживаются множеством ИТ-устройств, программных продуктов, внешних услуг, и все это должно работать одновременно и слаженно, чтобы обеспечивать требуемый уровень надёжности ИТ-услуг для бизнеса. Мир ИТ стал похож на огромную сеть, программное обеспечение получило дополнительные уровни абстракции (серверы приложений, базы данных, веб-серверы, Business Intelligence и так далее), число устройств увеличилось многократно (одно только появление мобильных устройств удвоило их число у каждого сотрудника). Как следствие, чрезвычайно легко потерять связь между ИТ-услугой и приносимой ею ценностью для бизнеса. Услуга не может быть связана с одной машиной или программой, она распределена по множеству устройств и программ. И хотя мы не предсказатели, мы можем уверенно заявить: дальше будет больше. Больше данных, больше устройств и больше зависимостей. Организации становятся более распределёнными и начинают использовать, например, wiki-решения, блоги, web 2.0, и всё труднее сказать, где начинается и где заканчивается та или иная ИТ-услуга. Развитие облачных вычислений и предоставление приложений как услуг (SaaS) заставляет ИТ-службу превращаться из технарей в проектировщиков и продавцов чужих услуг. И это не такая уж простая роль. Параллельно с работой по идентификации услуг и их связей мы считаем важным определить над-сервисные группы, или предложения услуг (service offerings). Использование этого инструмента позволяет спрятать от бизнеса сложность взаимосвязей услуг, формирует основы для процесса управления отношениями с заказчиками (CRM) и для процесса управления запросами на облуживание. 3.1 УСЛУГИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЗАКАЗЧИКОВ Понятие «услуга», или «сервис», обросло множеством определений, особенно в применении к ИТ-отрасли. Это web-сервисы получения данных, DSL-сервисы для доступа к сети Интернет, SLA, процессы поддержки ус- 52 луг, бизнес-услуги и так далее, и тому подобное. За пределами мира ИТ мы также встречаем финансовые услуги, услуги здравоохранения, автосервисы и госуслуги. И всё это – услуги? Не много ли для одного термина? Чтобы избежать путаницы, перед тем, как двигаться дальше, давайте определим, что же такое услуга. В предыдущей главе мы рассматривали определение, которое предлагает библиотека ITIL. В целом же услугу можно определить как совокупность скоординированных действий – одного или более, – выполняемых одним или несколькими лицами в интересах третьей стороны в рамках явно указанных и подразумеваемых условий и правил. Из этого определения следует, что услуга – это больше, чем совокупность потребляемых продуктов, так как включает в себя связанные с этими продуктами действия людей, а также процессы и инструменты, используемые для получения нужного результата. В ITIL ключевым является понятие ценности (value): С точки зрения заказчиков ценность состоит из двух основных элементов: полезности, или соответствия назначению, и гарантии, или соответствия условиям использования. Полезность воспринимается заказчиком через атрибуты услуги, которые оказывают позитивное влияние на его производительность или снижают действующие на него ограничения. Гарантия подразумевает возможность получения позитивного эффекта в нужное время, в достаточном объеме и с нужным уровнем непрерывности и безопасности. Полезность – это то, что получает заказчик; гарантия – то, как это предоставляется.7 Давайте разберёмся с этими понятиями на паре конкретных примеров: Пример 1: Ресторан – это сервисная организация. Мы ходим в рестораны, потому что там для нас готовят, причём часто – то, чего мы сами делать не умеем, а ещё потому, что там не надо мыть посуду. Вместо этого мы могли бы купить нужные продукты и кухонные принадлежности, изучить рецепты и приготовить ту же еду самостоятельно – но мы идём в ресторан и потребляем там интегральную услугу. Ценность, точнее, полезность (utility) этой услуги – в той еде, которую мы получаем за разумные деньги. При этом еда и обслуживание соответствуют требованиям санитарной инспекции и предоставляются своевременно – это гарантия потребляемой услуги. 7 ITIL Service Strategy 53 Пример 2: Генерация электроэнергии. Мы можем купить генератор, использовать его и обслуживать, или купить электроэнергию у специализированной компании с определённым уровнем доступности и за определённые деньги. Компания сама занимается строительством и обновлением электростанций, а также обеспечивает доставку электричества к месту потребления, мы же получаем электроэнергию (полезность) с согласованными значениями силы тока и напряжения и согласованными характеристиками доступности (гарантия). Правила и условия описывают согласованные характеристики как полезности, так и гарантии, включая оплату потребляемой энергии. Пример 3: Многочисленные молодые компании, предоставляющие свои услуги в сети Интернет, не имеют собственной инфраструктуры для хранения и обработки информации. Вместо этого они получают возможность использовать ресурсы ЦОД специализированной компании и оплачивают машинное время. Вместо того, чтобы тратить средства на ИТ-инфраструктуру, они вкладывают их в то, что дифференцирует их бизнес на рынке. Как и в других примерах, заказчик получает полезность и гарантию от поставщика, который предоставляет услуги, используя для этого свои ресурсы и деятельность. 3.2 ПРЕДЛОЖЕНИЯ УСЛУГ На основе общего определения услуги мы можем предложить определение сервисного предложения (service offering): Предложение ИТ-услуг(и) предполагает участие как минимум двух сторон – поставщика услуг, предлагающего исполнение определённых работ на определённых условиях, и заказчика, принимающего предложенную поставщиком спецификацию работ, или запрашивающего работы по собственной спецификации.8 То есть предложение услуг принимается или затребуется заказчиком. Иными словами, без заказчика предложение услуг не существует. 8 Наше определение предложения услуг сформулировано на основе определения, данного в книге Fernando Flores, Terry Winograd, «Understanding Computers and Cognition: A New Foundation for Design, (UK: Intellect, 1986)». 54 Кроме того, предложение услуг должно содержать правила и условия выполнения работы, а также описание ожидаемых выгод для заказчика и описание уровня услуг. Всё это делает предложение ограниченным определёнными условиями и помогает управлять ожиданиями заказчиков в отношении выгод от предлагаемых услуг. Рисунок 3.1. Элементы предложения услуг ВЫГОДЫ Предложение услуг формирует для заказчика пользу или выгоду, удовлетворяя его интерес, волнения, желания или потребности. Часто непонимание между заказчиком и поставщиком услуги кроется именно в ожиданиях заказчика в отношении пользы или выгоды от предоставляемых услуг. Заказчик ждёт определённого результата, в то время как поставщик сосредоточен на процессе. В таких случаях полезно представить себе услугу как что-то, у чего есть лицевая и обратная стороны. Лицевая сторона – выгоды, изнанка – деятельность поставщика. В торговом зале магазина формируется полезность, в служебных помещениях – гарантия. Мы используем понятие IT Front office, оно стало для нас важной частью работы по демонстрации заказчикам ценности от ИТ-услуг. Выгоды, которые предложение услуг несёт заказчику, должны быть выражены явно, измеримы количественно и качественно – так, чтобы обе стороны понимали, чего нужно достичь предоставлением ИТ-услуги. В жизни выгоды нередко подразумеваются – как в случае с рестораном, – но для сложных ИТ-услуг они должны быть сформулированы явно. 55 УРОВНИ УСЛУГ Бывает, что уровень предоставления услуг тоже подразумевается и не выражен явно. В ресторанах быстрого питания вас обычно обслуживают довольно быстро – при том, что это не указано явно в меню. Но за кулисами поставщик услуг специально работает над тем, чтобы каждый заказ был исполнен в течение всего одной минуты. На этот показатель настроены метрики и система мотивации всей команды. Без определения уровня услуг – явного или подразумеваемого – сама идея сервисного предложения теряет смысл. Когда принесут еду? Когда будет установлена программа? Как быстро работает интернет? Когда доступно приложение? Заказчик хочет всё это знать. Поставщик – просто обязан. Когда от нас ждут выполнения работы? Сколько времени можно потратить на восстановление системы? Ответы на все эти вопросы определяют, как поставщик организует свою работу. В случае сложных ИТ-предложений спецификация уровня услуг – обязательный элемент. Время и другие характеристики отклика, выполнения работ, информирования о событиях и достижениях, уровень доступности и т.д. – всё это следует описать и донести до заказчика, иначе сервисные отношения сваливаются в раздражение, недоверие и непонимание. ЦЕНА Предлагаемые услугами выгоды не должны восприниматься заказчиками как бесконечные и бесплатные. Требования и решения заказчика должны учитывать стоимость услуг, которые он потребляет. Скорость интернет-соединения, выбор блюд и самого ресторана, а равно автомобиля, компьютера и места летнего отдыха – всё, что мы выбираем, мы выбираем на основе сравнения цены и предлагаемых за эту цену пользы и выгоды. Цена помогает заказчику сделать выбор между получением услуг и самостоятельным решением тех же задач. Ценность определяется исключительно субъективно и исключительно в голове у заказчика. Отсутствие цены лишает заказчика базы для сравнения и принятия решения. Цена помогает поставщику влиять на спрос со стороны заказчика и стимулирует его сделать правильный выбор. Например, выделение «платинового», «золотого» и «серебряного» уровней услуги имеет смысл, только если каждому уровню соответствует своя цена. Это не обязательно означает, что мы будем взимать с заказчиков плату. Но осведомлённость и заказчика, и поставщика о стоимости услуг на разных уровнях исключительно полезна. Если же все услуги воспринимаются как бесплатные, это почти всегда ведёт к чрезмерному спросу на них и как следствие – к падению качества. 56 В больших организациях можно выделить «сильную» и «слабую» формы финансовых взаимоотношений. В сильной форме существует явная связь между заказчиками и поставщиками, выгодами и ценой. В слабой форме эта связь реализована через какого-либо посредника, или цена выражена в нефинансовой форме. Так тоже можно, но вероятны негативные последствия для качества услуг. Лакмусовый тест: это предложение услуг или нет? • Определён ли заказчик? • Определены ли правила и условия? • Определена ли цена? ПРЕДЛОЖЕНИЯ УСЛУГ – ТАЙНОЕ ОРУЖИЕ ИТ-СЛУЖБЫ ИТ-службы редко документируют свои сервисные предложения. Вопрос – почему? Ответы иногда бывают просто удивительными. «Мы не хотим, чтобы пользователи знали, что им полагается», «Мы не хотим документировать обязательства – мы предпочитаем просто стараться». Если предложения услуг не определены, пользователи могут запросить у ИТ-службы всё, что им подскажет фантазия. А это означает, что ресурсы и навыки, необходимые для удовлетворения спроса, не определены и могут измениться в любой момент. Стандартизация невозможна, надёжность решений под постоянной угрозой, а затратами управлять чрезвычайно трудно. Важное преимущество от использования предложений услуг – то, что они передают штурвал в руки ИТ-службе. Они позволяют управлять обсуждениями потребностей с заказчиками, стимулируют ИТ-службу думать о маркетинге своих услуг и о поддержке соответствия услуг нуждам и ожиданиям заказчиков. Кроме того, они делают выгоды для заказчиков, а не собственную работу ИТ-службы, главным объектом внимания ИТ-специалистов. Всё это позволяет вести переговоры с бизнесом не о сокращении затрат на ИТ, а о балансе выгод от использования услуг и стоимости этих услуг. СВЯЗЬ ПРЕДЛОЖЕНИЙ УСЛУГ И ИТ-УСЛУГ ДЛЯ БИЗНЕСА Предложение услуг – это предоперационное состояние услуг, потенциально доступная бизнесу, но ещё не предоставляемая возможность. ITIL описывает жизненный цикл ИТ-услуг: от стратегии, через проектирование и преобразование, в эксплуатацию и постоянное совершенствование. Предложения услуг помогают определить, какие ресурсы потребуются для предоставления той или иной услуги, но ещё не используются. Предложения услуги и ИТ-услуги – как гамбургер в меню ресторана и гамбургер у вас в руках – первый вкусен и питателен потенциально, второй – актуально. 57 3.3 УСТАНОВКА СВЯЗЕЙ СЕРВИСНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ И ИТ-УСЛУГ Рисунок 3.2. Сервисное предложение «Рабочее место» ПАКЕТЫ УСЛУГ Как видно на рисунке 3.2, ИТ-услуги могут включать в себя другие ИТ-услуги. Так, услуга поддержки состоит из инсталляции-перемещения-изменения, обновления ПО и поддержки и обслуживания. При такой размытой границе между услугами неизбежно встаёт вопрос о корректном уровне идентификации, корректном уровне детализации. Наш опыт позволяет рекомендовать делать ИТ-услугу видимым компонентом предложения, если: • её стоимость составляет существенную часть от общей стоимости предложения; • её стоимость меняется в зависимости от объёма потребления; • услуга связана с часто задаваемыми вопросами заказчиков или особенно важна для них; • конкурент или внешний поставщик включают услугу в качестве опции в своё предложение; • демонстрация этой услуги помогает дифференциации вашего предложения; 58 • предоставление этой услуги обязательно в соответствии с законом или другими правилами. Например, антивирусная защита – стандартный компонент коммерческих услуг электронной почты, в то время как почтовые приложения для мобильных устройств пока предлагают не все поставщики. Это заставляет выделять мобильные приложения как отдельную услугу и, возможно, делать их опциональными. Предоставление различных объемов дискового пространства для хранения почты тоже может быть выделено – например, из-за того, что стоимость хранения данных вносит существенный вклад в себестоимость почтового сервиса. Наконец, вы можете выделить услуги по защите пользовательской информации или услуги, обеспечивающие соответствие каким-либо внешним правилам. Все эти артикулированные услуги могут помочь объяснить заказчику, почему ваша электронная почта стоит дороже среднего предложения на рынке. Напротив, не стоит включать в предложение услуг каждую работу по предоставлению и поддержке, особенно когда стоимость этих работ незначительна. Не стоит включать и те работы, сути которых заказчик, скорее всего, не поймёт. Не стоит усложнять предложение только ради полноты картины или лучшей связи с моделью затрат. ИТ-СИСТЕМЫ И РЕСУРСЫ Ресурсы – это компоненты ИТ-услуг, необходимые для их корректного предоставления. Можно выделить три класса ресурсов: • ИТ-системы, включающие в себя устройства и приложения; • персонал; • поставщики и подрядчики. Последние две группы ресурсов особенно важны для описания ИТ-услуг. Управление персоналом – важнейший аспект управления ИТ-услугами. Также заметно растёт важность управления поставщиками и их услугами: доля компонентов ИТ-услуг, зависящих от подрядчиков или предоставляемых ими, становится всё больше. Однако мы сосредоточимся на ИТ-системах, точнее, на связи каталога услуг и CMDB. Чтобы лучше понять эту связь, используем аналогию с производством. В производстве используется документ, именуемый Bill of Materials (BOM), или спецификация материалов. В этой спецификации описаны все материалы и компоненты, из которых изготовлен продукт, с указанием их характеристик и количеств. Такая спецификация – важнейший элемент лю- 59 бого производственного процесса. Обычно она включает в себя несколько уровней компонентов. Например, персональный компьютер на верхнем уровне будет описан как «персональный компьютер, инструкция по эксплуатации, гарантийный талон, провод питания и упаковка». Следующий уровень описания собственно компьютера может включать такие компоненты, как корпус, материнская плата, блок питания, жёсткий диск и так далее. Такая детализация может продолжаться до тех пор, пока не достигнет неделимых компонентов или модулей, чьи компоненты выходят за границы спецификации (например, получаемых в сборе от другого поставщика). Содержание спецификации может меняться в течение жизненного цикла продукта, различные её версии могут описывать продукт: • «как спроектировано»; • «как заказано»; • «как собрано»; • «как доставлено». В ИТ-практике каталог услуг и CMDB играют разные, хотя и близкие роли на различных стадиях жизненного цикла услуг. Каталог услуг становится хранилищем записей об ИТ-системах на стадиях «как спроектировано» и «как заказано». CMDB содержит информацию об этих же системах на стадиях «как собрано» и «как доставлено». На рисунке 3.3 видно, как ИТ-системы (в статусе «как спроектировано») связаны с ИТ-услугами и каталогом. Рисунок 3.3. Связь ИТ-систем, ИТ- услуг и каталога 60 3.4 СВЯЗЬ С ЗАКАЗЧИКАМИ – СОГЛАШЕНИЯ ОБ УСЛУГАХ Портфель услуг включает в себя все предложения услуг, которые ИТ-служба может предоставить заказчикам. Термин «портфель» используется потому, что это прежде всего инструмент управления инвестициями, прогнозирования спроса и демонстрации ценности. Как и в других аналогичных случаях (например, при управлении портфелем проектов), для эффективного принятия инвестиционных решений важно понимать взаимосвязи между элементами портфеля и иметь возможность моделирования различных сценариев и оценки рисков. Предложения услуг используются для достижения соглашений с заказчиками. В свою очередь, соглашения используются заказчиками для достижения выгод и обеспечения производительности. Поставщик услуг реализует процессы и использует ресурсы для того, чтобы предоставить услуги, описанные в предложении услуг, в соответствии с достигнутым соглашением. Иными словами, соглашение – это предложение, переданное в эксплуатацию. С его помощью ИТ-служба и заказчик договариваются о том, что будет предоставлено, в каком объеме и на каком уровне. Одновременно оно помогает и заказчику, и поставщику планировать бюджет и ресурсы. Важнейшим элементом соглашений являются бизнес-ориентированные дайверы затрат. Например, в торговой компании бизнес может использовать различные механизмы для оценки затрат и рациональности деятельности. Это могут быть метрики, связанные с числом магазинов, их площадью, прибыльностью, оборотом, числом сотрудников и так далее. Довольно непросто связать с ними метрики вроде машинного времени или доступности ИТ-систем. Поэтому следует включать в предложения услуг драйверы затрат, понятные бизнес-заказчикам. Это справедливо для любой отрасли, не только для торговли. Авиакомпании считают полётные часы, разработчики ПО – продажи на одного сотрудника… Чем лучше драйверы затрат на ИТ-услуги связаны с бизнес-метриками, чем легче заказчику понять ценность этих услуг и принять осознанные решения об их использовании в бизнесе. 61 3.5 СВЯЗЬ С ПОЛЬЗОВАТЕЛЯМИ – ЗАПРОСЫ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ Соглашения об услугах создают основу для управления запросами на обслуживание. По мере роста числа и сложности поступающих запросов – от предоставления доступа к приложениям до усовершенствования персональных компьютеров – потребность в процессе, контролирующем эту деятельность, становится всё острее. Трудность нередко связана с тем, что у каждого отдела в ИТ-службе сложилась своя собственная практика обработки таких запросов, нередко – с использованием собственных средств автоматизации, от электронной почты до самодельных веб-форм. Такое разнообразие создаёт путаницу как для пользователей, так и для ИТ-службы, причём пользователям приходится особенно тяжело, когда приходится координировать несколько запросов, поданных в разные отделы ИТ-службы. В новейшей версии библиотеки ITIL процессу управления запросами на обслуживание наконец-то уделено достаточно внимания, хотя он и назван отчего-то «процессом исполнения запросов». Согласно ITIL, это «процесс обработки запросов на обслуживание, поступающих от пользователей». Задачи этого процесса таковы: • предоставлять канал для запроса и получения стандартных видов обслуживания, для которых предопределены процедуры согласования и предоставления; • предоставлять информацию пользователям и заказчикам о доступности видов обслуживания и процедурах их запроса; • предоставлять компоненты запрошенных видов обслуживания (например, ПО и документы); • содействовать в получении общей информации, обработке жалоб и замечаний.9 Ниже перечислены несколько ключевых требований к обработке запросов: • отделяйте обработку запросов от обработки инцидентов. ИТ-службы стремятся к снижению числа инцидентов, в то время как число запросов растёт с ростом организации. Есть множество оснований использовать отдельные процессы и инструменты для решения этих двух задач; • интегрируйте обработку запросов с другими операционными процессами – такими, как управление доступом, изменениями, активами и конфигурациями. Некоторые запросы запускают реализацию изменений, некоторые требуют действий с активами или предоставления 9 62 ITIL Service Operation доступа. Регистрация запросов, активирующих работу различных процессов, помогает обеспечивать прозрачность и оценивать результативность этих процессов; • запросы на обслуживание должны быть связаны с услугами из каталога услуг. В крупных организациях различные подразделения могут получать свои предложения услуг и формировать свои соглашения с ИТ-службой. Эти предложения и соглашения должны определять запросы, доступные сотрудникам соответствующих подразделений; • активно используйте веб-инструменты для самостоятельного заказа обслуживания. Это кажется самоочевидным, но не становится от этого менее важным. Надо дать пользователям возможность самостоятельно выбирать, запрашивать и контролировать предоставление необходимых видов обслуживания. Это помогает существенно сократить нагрузку на службу поддержки; • обеспечьте единую точку запроса всех видов обслуживания. Используйте единый интерфейс для всех запросов – от простых, вроде предоставления доступа к приложению, до комплексных, например, на подготовку рабочего места для нового сотрудника. Чем больше каналов для запроса обслуживания, тем сложнее будет проходить внедрение этой практики; • используйте «корзину» – как в интернет-магазинах. Ваши пользователи привыкли к такой форме совершения покупок, многим из них нравится делать покупки в интернете. Неплохо также дополнить корзину другими инструментами интернет-торговли: поиска по каталогу, сравнения позиций, отслеживания заказа и так далее; • организуйте авторизацию запросов. Обработка запросов существенно отличается от обработки инцидентов. В частности, многие из них требуют авторизации. Необходимо предусмотреть соответствующие инструменты в процессе и в системе автоматизации; • будет полезна интеграция процесса обработки запросов с такими процессами, как управление закупками и управление поставщиками – выполнение запросов нередко требует приобретения ресурсов. Вообще, каталог услуг может служить удобным средством защиты пользователей от многообразия мира субподрядчиков, с которыми ИТ-службе приходится иметь дело. Сегодня нередко ИТ-служба получает извне самые разнообразные услуги – телекоммуникационные, транспортные, услуги обеспечения безопасности, хранения и обработки данных… Многие за- 63 просы на обслуживание могут быть с ними связаны, но пользователям совершенно ни к чему знать, кто именно их предоставляет, до тех пор, пока ответственность за них несёт ИТ-служба. Стандартизированная и автоматизированная обработка всех запросов через единый портал позволяет предоставлять пользователям лучшие услуги за меньшее время. Кроме того, такая практика помогает экономить ресурсы ИТ-службы, сокращать операционные затраты и демонстрировать больше ценности для бизнеса. Запросы на обслуживание – одна из форм контакта пользователей с ИТ-службой. Чтобы этот контакт был эффективным, к множеству атрибутов, наследуемых запросами от ИТ-услуг, следует добавить ещё несколько: • политики, определяющие, кому доступны те или иные виды обслуживания; • правила авторизации запросов; • средства навигации по каталогу запросов; • процедуры и инструменты исполнения запросов; • правила информирования пользователей о ходе исполнения их запросов. Разберёмся с терминологией: ITIL использует термин «каталог» для каталога бизнес-услуг и технического каталога, услуги из которого пользователям не видны. Для запросов на обслуживание в ITIL отведён термин «меню». Это создаёт некоторую путаницу, поскольку многие привыкли понимать под словом «меню» именно каталог всех доступных услуг. Чтобы избавиться от этой путаницы, мы будем использовать термин «меню запроса услуг» - представление, позволяющее охватить весь спектр услуг и сервисных предложений. Каталог запроса услуг – это больше, чем система самообслуживания для активации запросов на обслуживание или канал связи со службой поддержки. Этот каталог должен позволять управлять соглашениями, затратами на услуги, составом услуг и формированием отчётности об услугах. 64 3.6 СВЯЗЬ МЕЖДУ ПОРТФЕЛЕМ УСЛУГ И КАТАЛОГОМ ЗАПРОСА УСЛУГ В крупных организациях различным бизнес-подразделениям могут быть адресованы различные сервисные предложения, которым будут соответствовать разные соглашения с разными уровнями услуг, разными конфигурациями этих услуг и так далее. На основании выбранных предложений услуг бизнес-заказчику должен автоматически предоставляться соответствующий каталог заказа услуг. Пусть, например, отдел продаж некой компании заключает с ИТ-службой соглашение о предоставлении его сотрудникам услуги «мобильные продажи». В состав этой услуги входят предоставление ноутбука, коммуникатора, поддержка на рабочем месте и удалённые консультации, доступ к веб-сервису печати и многое другое. На основании этого соглашения должно быть автоматически сформировано представление каталога запроса услуг, дающее пользователям отдела продаж возможность запросить выдачу ноутбука, коммуникатора, настройку учётных записей, обновление ПО и комплексные услуги, например, «подключение нового сотрудника». Это очень мощный инструмент. Это не просто удобно и не просто экономит время, но помогает связать бизнес-процесс с затратами на ИТ-услуги. Используя единый каталог услуг, мы можем конструировать предложения услуг, а затем реализовать их на уровне соглашений и запросов. Иллюстрацию такой связи можно увидеть на рисунке 3.4. Рисунок 3.4. Связь сервисных предложений, ИТ-услуг и запросов 65 Полная картина, включающая в себя предложения услуг, соглашения, технические услуги, системы и запросы, приведена на рисунке 3.5. Рисунок 3.5. Связь соглашений, предложений услуг, ИТ-услуг, запросов, систем и конфигурационных единиц Таким образом, каталог услуг – это многоуровневая система, объединяющая бизнес-соглашения, предложения услуг, ИТ-услуги, компоненты услуг, запросы на обслуживание, и всё это связано с ИТ-системами и конфигурационными единицами. Различные представления каталога адресованы разным группам потребителей этой информации. ПАРА СЛОВ О КАТЕГОРИЯХ Важным инструментом управления услугами являются категории. Они позволяют сгруппировать услуги для их представления на портале, формирования отчётности, планирования бюджетов и для решения других подобных задач. Необязательно относить каждую услугу только к одной категории. Например, услуга «новый ПК» может быть отнесена к категориям «оборудование», «рабочее место», «пользовательские решения» и «новые сотрудники». Для целей планирования бюджета будет использоваться категория «оборудование». Для организационного планирования категория «пользователь- 66 ские решения». В целом мы рекомендуем использовать как минимум четыре класса категорий: • для отображения на пользовательском портале; • для формирования отчётности; • для планирования и учёта затрат; • для организации предоставления. Пример: Веб-хостинг Представим, что ИТ-служба предоставляет услугу «веб-хостинг». В каталоге будут описаны её характеристики, рассмотренные нами ранее: состав, цена, порядок предоставления и прочее. Предложение услуги будет также включать в себя описание компонентов и систем («как спроектировано»). Допустим, что отдел маркетинга решил запустить новый сайт для продвижения нового продукта. Заказчик открывает каталог услуг, просматривает предложение услуги «веб-хостинг», выбирает «серебряный» уровень и инициирует заключение соответствующего соглашения. Это соглашение запускает процедуры установки и конфигурации – закупку оборудования, выделение лицензий, предоставление доступа пользователям и так далее – всё это через процедуры управления запросами на обслуживание. По мере построения системы под контролем процесса управления изменениями, процесс управления конфигурациями отражает эти изменения в CMDB. Ключевые компоненты услуги будут связаны в CMDB с каталогом услуг и заключённым соглашением. Когда услуга «веб-хостинг» передана в эксплуатацию, роль каталога услуг меняется. Теперь он используется для управления соглашением с бизнесом. Если раньше в нём использовалось представление «ресурсы, нужные для оказания услуги», то теперь он связан с «ресурсами, используемыми для оказания услуги». Теперь заказчик может открыть портфель услуг и увидеть все актуальные бизнес-соглашения, а также информацию о стоимости услуг, их производительности и историю запросов на обслуживание по каждой услуге и каждому соглашению. Что делает для нас ИТ-служба? Сколько это стоит? Насколько хорошо они это делают? Теперь на эти вопросы есть ответы. 67 3.7 КАЧЕСТВО, ЗАМЕТНОЕ ЗАКАЗЧИКАМ В предыдущих главах мы рассматривали ИТ-услуги в их связи как с ИТ-системами и компонентами, так и с бизнес-ориентированными сервисными предложениями. Для ИТ-специалистов эта позиция часто оказывается непривычной и неудобной, ведь они привыкли иметь дело с серверами, сетями и базами данных, а не с ценностью, ценами и выгодами. Для айтишников старой школы нематериальный характер ИТ-услуг и сервисных предложений часто представляет серьёзную трудность: создаётся впечатление, что услуги невозможно описать или измерить. На самом деле можно выделить вполне чёткие характеристики, отличающие ИТ-услуги от ИТ-систем: 1. Услуги предоставляются и потребляются одновременно и могут в любой момент сломаться или измениться. Невозможно заготовить услуги на будущее, их предоставление активируется потребителем. Чтобы удовлетворить спрос, поставщик часто вынужден иметь резервные ресурсы, способные покрыть всплески потребления. 2. Услуги неоднородны. Они отличаются от потребителя к потребителю и от места к месту. То есть два потребителя, получающие одни и те же услуги от одного поставщика, могут иметь о них совершенно разные впечатления и мнения. Это одна из причин, по которым так важно стандартизировать услуги и информировать заказчиков о доступных уровнях качества. В отсутствие стандартов потребители создают свои собственные. 3. Заказчики судят о качестве услуг по конечным результатам и по тому, как услуги предоставляются. Мало описать в соглашении, как должно работать приложение – необходимо учесть всё, что заказчик включает в своё видение услуги: доступ к приложению, соответствие требованиям регуляторов, прозрачность затрат, выполнение запросов пользователей… Всё это сказывается на впечатлении заказчика об услуге в целом. 4. На мнение заказчиков о качестве услуг влияют их ожидания и субъективное восприятие. В ресторане быстрого питания мы ожидаем получить стандартные блюда недорого и быстро. Покупатель не ждёт высокой кухни, не готов к сюрпризам и долгому ожиданию. В ресторане с мишленовской звездой ожидания совершенно иные! Мы ждём открытий чудных, деликатного обращения и заоблачных цен. Если заказ принесут через одну минуту, это нас неприятно удивит. Несмотря на важность ожида- 68 ний, большинство ИТ-служб совершенно ими не управляет, а потом удивляется неожиданному восприятию услуг заказчиками. А ведь заказчики вынуждены сравнивать оказываемые им услуги с собственными фантазиями в области, в которой они обычно очень мало понимают. 5. Последнее слово в оценке услуг – всегда за заказчиками. Конечная мера качества услуг – их удовлетворённость, и не существует независимой оценки, к которой мы могли бы апеллировать. 6. Заказчики часто не понимают, во что обходится потребляемая ими услуга, и потому не могут корректно оценить её ценность. С одной стороны, по этой же причине они нередко принимают решение о покупке услуги – не знают, как сделать это самостоятельно. С другой, непонимание структуры услуги и связанных с ней затрат означает трудности при распределении и обосновании финансирования. 7. Понятие «услуга» часто используется для того, чтобы скрыть от заказчика сложные технические и процедурные подробности, ненужные и непонятные ему. КАЧЕСТВО ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ СУБЪЕКТИВНО Из всего вышесказанного следует, что услуги – это деятельность, формирующая определённые впечатления у потребителей. Впечатления – следствие субъективного восприятия, на которое поставщик услуг должен стремиться влиять и которое он для этого должен научиться понимать. Можно выделить десять основных направлений, в которых формируется впечатление заказчиков об услугах. Рисунок 3.6. Восприятие услуг заказчиком 69 Чтобы разобраться в этом вопросе, мы изучили работу Валери А. Зейтамл, А. Парасурамана и Леонарда Л. Берри10 Они описали каждое из десяти направлений и их влияние на восприятие заказчиками качества услуг. Краткие описания приведены в таблице 3.1: 1 Надежность Держит ли поставщик услуг данные обещания? 2 Отзывчивость Насколько быстро и охотно поставщик откликается на мои запросы? 3 Коммуникации Информирован ли персонал заказчика? Говорят ли они на языке заказчика? Слушают ли они меня? 4 Доступ Насколько легко связаться с поставщиком услуг? 5 Компетентность Проявляет ли поставщик знания и навыки? Есть ли у него опыт? 6 Доверие Проявляет ли поставщик честность и обязательность, какова его репутация? 7 Безопасность Связано ли потребление услуг с риском или опасностью? Уверены ли мы в том, что нас ждёт? 8 Понимание Понимает ли поставщик услуг меня и мои обстоятельства? 9 Вежливость Проявляет ли поставщик уважение? Вежлив ли он? 10 Внешность Насколько приятно взаимодействие? Каков внешний вид поставщика и услуг? Таблица 3.1 направления восприятия Из всего перечисленного надёжность представляется нам самым важным направлением. Есть немало примеров компаний, чей успех основан именно на этом качестве их услуг. Курьерская компания, гарантирующая доставку на следующее утро, – не самый дешёвый способ отправки корреспонденции, но гарантированное время доставки позволяет клиентам точнее планировать свою работу, и ценность этого существенно выше, чем стоимость курьерских услуг. Так за счёт понимания того, что важно заказчикам, меняется представление о сути услуг и создаётся успешный бизнес. Именно важность надёжности услуг для заказчиков заставляет ИТ-службы вкладывать столько средств и усилий в обеспечение бесперебойной работы ИТ-систем и доступности ИТ-услуг. Однако наряду с надёжностью ИТ-службам следует уделить внимание и другим перечисленным направлениям, в которых формируется впечатление заказчиков о качестве услуг. 10 На основе книги Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman and Leonard L. Berry, «Delivering Service Quality: Balancing Customer Perceptions and Expectations, (Simon and Schuster, 1990)». 70 Поскольку ИТ-службы нередко имеют довольно сложную структуру, управление предоставлением услуг требует усилий по координации и коммуникаций на самом высоком уровне. Не надо забывать и о том, что на восприятие влияет язык, на котором мы ведём разговор с заказчиками: следует оставить ИТ-жаргон и научиться говорить с бизнесом на его языке. В жизни многие заказчики не знают, что делает ИТ-служба, как с ней связаться и чего от неё ждать. Они не разбираются в технологиях, да они и не должны. Недостаток информации ведёт к формированию паутины неуверенности, страхов и подозрений, где не работают обычные навыки и знания заказчика. В итоге заказчик склонен обвинить во всех бедах, включая взаимное непонимание, ИТ-службу. Так что, несмотря на важность надёжности услуг, придётся нам научиться влиять и на другие их характеристики из приведённого выше списка. В таблице 3.2 приведены пояснения к каждому направлению восприятия об их использовании в ИТ-контексте. НАПРАВЛЕНИЕ 1 2 3 4 Надёжность ПРИМЕНЕНИЕ В ИТ-СЛУЖБЕ Давайте конкретные обещания, связывайте их с работой по предоставлению услуг, делайте исполнение этих обещаний видимым для заказчика. Разработайте план коммуникаций на случай, если возникают риски срыва обещаний. Внимание: если не уверены в выполнимости обещаний – сообщите об этом явно! Не скрывайте уровень услуг, а то заказчики придумают свой. Отзывчивость Обеспечьте оперативный ответ на любые обращения, связанные с услугами, регистрируйте их. Не бойтесь избытка коммуникаций, не увлекайтесь формальными критериями вида «ответ на звонки после пятого гудка» гораздо важнее, что вы отвечаете. Коммуникации Разберитесь, для чего заказчик использует ваши услуги. Убедитесь, что верно сформулировали суть услуги бизнесвыгоды. Избегайте технических терминов и метрик в общении с заказчиком. Доступ Опубликуйте каталог услуг – онлайн, с возможностью поиска, сгруппируйте услуги по бизнес-процессам, функциям, ролям. Дайте возможность сравнивать услуги и уровни, а не просто принимать предложенное. Избегайте сложных форм, жаргона, скрытых трюков, направленных на получение финансирования. 71 НАПРАВЛЕНИЕ ПРИМЕНЕНИЕ В ИТ-СЛУЖБЕ Компетентность Назначьте менеджеров, ответственных за взаимоотношения и за продукты, чтобы соединить технические возможности ИТ-службы и бизнес-процессы заказчиков. Не забудьте наделить их полномочиями. Организуйте работу ИТслужбы «от бизнеса», а не «от технологий». Доверие Используйте каталог для информирования о нарушениях в работе. Сделайте максимально ясными обязательства о производительности услуг. Признавайте ошибки. Избегайте описания услуг в терминах работ, а не результатов, метрик деятельности, а не выгод. 7 Безопасность Помогите заказчикам освоиться с услугами, которые они выбрали. Используйте примеры. Не бойтесь лишних слов. Предоставьте им ссылки на информационные ресурсы, помогайте в выборе. Говорите на языке бизнеса. Избегайте организации каталога «от ИТ-оргструктуры» или «от ИТинфраструктуры» 8 Понимание Определите услуги для конкретных ролей, функций, процессов бизнеса. Не бойтесь роста каталога. Избегайте технических формулировок услуг. Вежливость Будьте аккуратны в выборе языка общения, особенно в ситуациях нарушения обязательств. Не забудьте дать своим сотрудникам полномочия решать проблемы заказчиков, а не только вежливо им отвечать. Избегайте описаний услуг, помогающих уходить от ответственности. Внешность Соответствуйте ожиданиям, формируемым лучшими коммерческим поставщиками услуг, ориентируйтесь на опытных пользователей интернет-услуг. Избегайте грамматических ошибок, казенных формулировок. Используйте графику и современный дизайн. 5 6 9 10 Таблица 3.2. Направление восприятия услуг пользователями – ИТ-контекст 72 4 ВНЕДРЕНИЕ ITSM Вопрос о том, с чего начать развитие системы управления услугами в целом и построение каталога услуг в частности, нередко вызывает к жизни длинные и пространные споры и обсуждения. И хотя ответ должен учитывать особенности каждой конкретной организации, существует несколько универсальных правил, равно применимых ко всем случаям внедрения ITSM. Некоторые процессы должны работать и управляться на определённом уровне зрелости для того, чтобы внедрение других процессов стало возможным. Таким образом, взаимные зависимости между процессами во многом определяют порядок внедрения и развития системы управления услугами в организации. Давайте рассмотрим два тезиса: 1. Основная роль ИТ-службы – поддержка, управление и контроль определённого набора ИТ-услуг для бизнеса. В первую очередь эти задачи решаются с помощью процессов управления инцидентами, изменениями, каталогом услуг, запросами и уровнем услуг. 2. Одни процессы управления услугами видны заказчикам, другие работают в тылу. Прямое взаимодействие с заказчиком выполняется в рамках процессов управления инцидентами, изменениями, каталогом услуг, запросами, портфелем услуг и уровнем услуг. На основе этих двух тезисов мы можем сделать вывод о том, что, несмотря на то, что ITIL описывает жизненный цикл ИТ-услуг начиная со стратегии, реализация системы управления ИТ-услугами в организациях обычно начинается с процессов, которые наиболее критичны для достижения целей ИТ-службы и одновременно наиболее заметны заказчикам. Этот вывод даёт основание планировать порядок внедрения процессов ITSM, причём этот порядок будет верным для большинства организаций, независимо от их специфики: • поддержка услуг – ключевой и один из самых заметных компонентов деятельности по их предоставлению; • неконтролируемые изменения оказывают существенное негативное влияние на предоставление ИТ-услуг; • трудно обеспечить стабильное предоставление услуг, если эти услуги не определены, не опубликованы и не измеряются; 73 • по всем этим причинам организации совмещают развитие системы управления услугами «сверху вниз» и «снизу вверх»; • исходя из того, что базовые процессы поддержки и контроля услуг должны работать, чтобы ИТ-служба могла выполнять свои основные задачи, логично предположить, что организации начинают реализацию практик ITIL с совершенствования процессов управления инцидентами и изменениями; • далее, поскольку процессы управления услугами по определению нужны для того, чтобы управлять услугами, логичным шагом будет понять, что это за услуги. Это соображение стимулирует многие компании уже на ранних стадиях развития своей системы управления услугами уделить внимание процессам управления каталогом услуг и запросами на обслуживание; • когда перечисленные процессы сформированы, появляется возможность управления уровнем услуг на основе их атрибутов, указанных в каталоге, и выделения ролей, ответственных за взаимодействие с бизнесом; • на основе нашего опыта и очевидных зависимостей между процессами мы рекомендуем развивать систему управления услугами одновременно в двух направлениях: управление инцидентами и изменениями; каталог услуг, управление запросами на обслуживание и управление уровнем услуг. Примечание: Когда процесс управления изменениями обеспечит необходимый уровень контроля, а основные услуги будут определены в каталоге, ИТ-служба может приступать к непростому процессу управления активами и конфигурациями. 4.1 ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ УРОВНЕМ УСЛУГ Как мы уже не раз отмечали, ИТ-услуги поддерживаются и предоставляются с помощью ИТ-процессов. Однако и те, и другие обычно существуют в организации, имеющей традиционную вертикальную структуру, основанную на управлении технологиями. Так же, как для управления организационными единицами необходимо 74 распределить ответственность и назначить руководителей, важно определить роли для управления услугами процессами. И те, и другие требуют управления, измерения и совершенствования – «то, что измеряется, в конце концов, делается». Впрочем, бывает и так, что измерения – единственное, что делается. Без определения ответственных за достижение поставленных целей и у процессов, и у услуг очень мало шансов быть результативными и рациональными. Очень часто развитие процессов управления услугами приводит к формированию множества виртуальных контуров управления поверх традиционной иерархии. Это приводит к необходимости постоянно переключаться между ними, расставлять приоритеты и разрешать ресурсные конфликты. Трудно переоценить роль процесса управления уровнем услуг в такой ситуации. Он связывает воедино традиционную организационную структуру и даёт основание для распределения ресурсов. На рисунке 4.1 видно, как процесс SLM представляет ИТ-службу перед лицом бизнеса. При поддержке процесса управления каталогом услуг процесс SLM согласует с заказчиками соглашения об уровне услуг. Рисунок 4.1. Процесс управления уровнем услуг 75 Ключевым элементом этих отношений является независимость предоставляемых и описанных в каталоге услуг от организационных и даже технологических особенностей. Каталог услуг представляет заказчиками возможности, а не ресурсы организации или инфраструктуры. Услуга «обмен сообщениями» остаётся, в то время как ИТ-служба и технологии могут меняться. Процесс управления уровнем услуг поддержан каталогом услуг, дающим заказчикам общее представление обо всех ИТ-услугах. Некоторые из этих услуг носят прикладной характер и напрямую поддерживают бизнес-процессы, другие – поддерживают базовую инфраструктуру компании, третьи – профессиональные услуги, обеспечивающие предоставление, поддержку и сопровождение сервисных предложений. Управление уровнем услуг, мониторинг и контроль качества предоставляемых услуг, формирует необходимый бизнес-контекст для приоритизации ИТ-деятельности. Определение требований бизнеса к ИТ-услугам и формирование соглашений стимулируют развитие ИТ-процессов, обеспечивающих необходимое качество этих услуг. Процесс управления уровнем услуг: • определяет требования бизнеса к услугам; • измеряет и оценивает услуги в сравнении с определёнными требованиями; • формирует отчётность о предоставлении услуг; • определяет и инициирует улучшения в услугах и поддерживающих эти услуги процессах. Итак, SLM получает от заказчиков информацию, необходимую для управления услугами, определёнными в каталоге услуг, совмещая роли управления услугами и процессами. 4.2 РОЛИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ КАТАЛОГОМ И УРОВНЕМ УСЛУГ В ранних версиях ITIL была описана роль менеджера уровня услуг (service level manager). Однако на практике многие организации находят необходимым выделение ещё нескольких ролей для управления каталогом и уровнем услуг. В этой главе мы рассмотрим несколько таких ролей: менеджера каталога услуг (Catalog manager), сервис-менеджера (Service manager) и владельца услуги (Service owner), а заодно приведём альтернативные названия этих ролей, принятые в отрасли. 76 МЕНЕДЖЕР УРОВНЯ УСЛУГ (ОН ЖЕ МЕНЕДЖЕР ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С БИЗНЕСОМ) Менеджер уровня услуг следит за тем, чтобы процесс SLM достигал своих целей. Именно он отвечает за взаимодействие с бизнес-заказчиком, сбор требований и заключение соглашений на основе каталога услуг, предложенного ИТ-службой. Он же обеспечивает формирование OLA между группами, участвующими в предоставлении конечных услуг заказчикам. Помимо создания соглашений менеджер уровня формирует отчётность об услугах для заказчиков. На самом деле эти отчёты отражают и работу процессов управления услугами на уровне, понятном заказчикам. SLM получает необходимые данные из различных источников, чтобы предоставлять на их основе информацию, нужную бизнесу (рисунок 4.2). Отчёты об услугах обсуждаются на регулярных встречах, которые проводит с заказчиками менеджер уровня услуг. Решения, принятые на этих встречах, ложатся в основу работы владельцев услуг и процессов по совершенствованию тех и других. Согласно книге ITIL «Проектирование услуг», менеджер уровня услуг выполняет следующие виды работ: • сбор актуальной информации о потребностях бизнеса; • обеспечение идентификации, понимания и документирования (в SLR и SLA) текущих и прогнозируемых требований заказчиков к ИТ-услугам; • согласование и подписание соглашений об уровне услуг с заказчиками; • согласование и подписание поддерживающих соглашений с внешними и внутренними субподрядчиками; • содействие в формировании портфеля и каталога услуг, портфеля приложений и связанных с ними процедур; • обеспечение соответствия целей, описанных в поддерживающих соглашениях, целям, описанным в соглашениях с заказчиками; • обеспечение формирования отчётности по всем услугам, а также выявления, расследования и корректировки всех отклонений от согласованного уровня услуг; • организация регулярной оценки услуг совместно с заказчиками, документирования решений и контроля их исполнения. 77 Очевидно, что работа менеджера уровня услуг крайне важна для обеспечения качества и организации совершенствования услуг. Рисунок 4.2. Отчётность об услугах МЕНЕДЖЕР ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С БИЗНЕСОМ (BRM) / ACCOUNT MANAGER В то время как менеджер уровня услуг может быть должностью или ролью в процессе управления уровнем услуг, менеджер по взаимодействию с бизнесом – это обычно постоянно действующая должность, созданная для того, чтобы обеспечивать интеграцию ИТ-службы с бизнесом. Исполнитель этой должности должен отлично знать потребности бизнеса и может принимать активное участие в бизнес-планировании. Часто это сотрудники с опытом работы в продажах или на стороне бизнес-подразделений. Менеджеры по взаимодействию должны помогать бизнесу получать максимум пользы от информационных технологий и нередко представляют бизнес-сторону в ИТ-проектах и других инициативах ИТ-службы. МЕНЕДЖЕР КАТАЛОГА УСЛУГ Менеджер каталога услуг отвечает за публикацию и сопровождение каталога. Эту роль часто исполняет менеджер уровня услуг. Среди обязанностей менеджера каталога услуг: • обеспечение актуальности каталога (все предоставляемые услуги корректно описаны и опубликованы); • обеспечение точности и актуальности всей информации об услугах в каталоге; • обеспечение соответствия каталога портфелю услуг. 78 МЕНЕДЖЕР ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГ (SERVICE DELIVERY MANAGER) Примечание: ITIL называет эту роль «Service Manager», но мы будем использовать слово «delivery», чтобы избежать путаницы – термин «сервис-менеджер» имеет слишком много значений. Менеджер предоставления услуг отвечает за формирование общего видения предложений услуг для заказчиков и организует настройку и совершенствование услуг для их постоянного соответствия потребностям бизнеса. Нередко исполнитель этой роли подчиняется непосредственно директору по информатизации (CIO). Услуги задействуют различные функции и отделы ИТ-службы. Именно менеджер предоставления услуг собирает возможности, формируемые этими функциями и отделами, в предложения услуг, имеющие ценность для заказчиков. Он координирует работу по определению, предоставлению и совершенствованию услуг, направленные на достижения удовлетворённости заказчиков, соответствия требованиям регуляторов операционной эффективности. Для большинства поставщиков услуг это важная и понятная роль, в то же время она пока нечасто встречается во внутренних ИТ-службах. Менеджер предоставления услуг отвечает за определение как отдельных услуг для бизнес-заказчиков, так и перспективного плана развития портфеля услуг. Это развитие планируется совместно с менеджерами уровня услуг, руководством ИТ-службы и владельцами услуг. Во время такого планирования определяются варианты баланса между качеством и стоимостью услуг, из которых заказчик впоследствии сможет выбрать подходящий. В зоне ответственности менеджера предоставления услуг – конкурентоспособность ИТ-службы в сравнении с предложениями поставщиков на рынке и лидеров отрасли. ВЛАДЕЛЕЦ УСЛУГИ / ВЛАДЕЛЕЦ ПРОДУКТА Владелец услуги отвечает за конкретную услугу вне зависимости от места расположения составляющих её компонентов. Эта роль не менее критична для системы управления услугами, чем роль владельца процесса. Невозможно обеспечить предоставление услуг, ориентированное на бизнес, без определения единой точки ответственности за каждую из этих услуг. Как и владельцы процессов, владельцы услуг отвечают за постоянное совершенствование вверенных им услуг. И, как и в случае с процессами, эффективность исполнения этой роли определяется полномочиями, которыми наделён и пользуется её исполнитель. Владельцы услуг – основные 79 заинтересованные лица в работе процессов управления услугами. Вот несколько примеров: • управление инцидентами: владелец услуги – участник, а возможно – руководитель команд обработки значительных инцидентов, случившихся с «его» услугой; • управление проблемами: владелец услуги играет важную роль в исследовании ошибок в «его» услуге и выработке решений; • управление релизами: именно владелец услуги принимает конечное решение о её готовности к эксплуатации; • управление изменениями: владелец услуги – участник совета по изменениям (CAB), когда изменения касаются «его» услуг; • управление конфигурациями: владелец услуги обеспечивает адекватное отражение архитектуры «своих» услуг в CMDB – актуальное, точное, на нужном уровне детализации; • управление каталогом услуг: владелец услуги обеспечивает корректное отражение «своих» услуг в каталоге; • управление уровнем услуг: владелец услуги выступает как единая точка контакта при обсуждении и согласовании требований и соглашений по «своим» услугам; • управление доступностью и мощностями: владелец услуги анализирует данные управления инфраструктурой и приложениями и оценивает возможности и ограничения «своих» услуг; • управление непрерывностью ИТ-услуг: владелец услуги отвечает за готовность «своих» услуг к чрезвычайным ситуациям; • управление финансами: владелец услуги участвует в формировании и развитии модели затрат для «своих» услуг. 4.3 КАТАЛОГ УСЛУГ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ Постоянно растущая сложность и неоднородность ИТ-среды сделала почти невозможным управление инфраструктурой и ИТ-услугами без применения специализированных инструментов. 80 Автоматизация процессов управления услугами в компаниях совпала с распространением библиотеки ITIL как свода стандартных практик управления. На рисунке 4.3 процессы ITIL описаны с точки зрения инструментов автоматизации. Рисунок 4.3. Процессы ITIL с точки зрения систем автоматизации Как видно на рисунке, процесс управления активами и конфигурациями контролирует ключевую информацию, необходимую остальным процессам управления услугами. Эта информация может использоваться для решения различных задач: • инвентаризация: что, где, у кого и сколько? • активы: сколько стоит сегодня и в будущем? • конфигурации: как всё связано и как участвует в поддержке бизнес-процессов? Такие процессы, как управление инцидентами и проблемами, поддерживают ИТ-услуги. Управление безопасностью, изменениями, релизами заняты в первую очередь координацией, контролем и передачей изменений в продуктивную среду. Управление доступностью, мощностями, непрерывностью и финансами сосредоточены на оперативном и тактическом планировании, моделировании и управлении затратами. Наконец, управление уровнем услуг транслирует ИТ-компоненты в ИТ-услуги и обеспечивает отчётность, управление качеством и отношениями между бизнесом и ИТ-службой. 81 На рисунке 4.4 приведена модель архитектуры интегрированных средств автоматизации ITSM. На вершине мы видим каталог услуг с порталом для заказчиков. У этого портала три главных функции: 1. Он предоставляет полный перечень и описания услуг, тем самым способствуя согласованию SLA. 2. Он даёт возможность размещения запросов на подключение услуг, описанных в портфеле. 3. Он предоставляет площадку для публикации отчётов о предоставлении услуг. Интерактивный каталог услуг – это внутренний портал для получения услуг и управления ими, ориентированный как на заказчиков, так и на конечных пользователей. Рисунок 4.4. Архитектура интегрированной ITSM-системы УПРАВЛЕНИЕ ЗАПРОСАМИ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ Важным компонентом интегрированного каталога услуг может стать каталог запросов. На самом высоком уровне обработка запросов напоминает обработку изменений, и потому часто воспринимается как процесс обработки стандартных предавторизованных изменений. Однако это отдельный процесс. 82 Многие организации отдают контроль над исполнением запросов в руки службы поддержки пользователей. Запросы могут быть инициированы как путём обращения в Service Desk, так и через системы автоматизации. Вот несколько примеров: 1. Пользователь звонит в службу поддержки и регистрирует запрос с помощью оператора службы поддержки. 2. Пользователь отправляет в службу поддержки письмо, которое превращается в запрос на обслуживание в системе автоматизации. 3. Пользователь заказывает обслуживание с помощью интерактивного меню на внутреннем портале. 4. Каталог услуг содержит персонализированные списки доступных услуг и видов обслуживания для каждого заказчика и пользователя. Последний пример показывает, как каталог услуг может быть использован для автоматизации процесса управления запросами на обслуживание. КЛАССИФИКАЦИЯ В ПРОЦЕССАХ ПОДДЕРЖКИ Многие подходы и методологии определяют бизнес-процессы и потоки работ, в ходе которых создаются специальные записи в системах автоматизации. Чтобы обеспечить возможность автоматизации, интеграции и формирования отчётности, важно выработать общие модели классификации этих процессов. Одним из важных видов классификации является классификация ИТ-услуг в каталоге. Предположим, пользователь обращается в службу поддержки с жалобой на недоступность услуги «электронная почта». Может существовать довольно много технических и нетехнических причин, по которым он может испытывать такие трудности, и необходима схема классификации для того, чтобы провести диагностику и решить инцидент, а, возможно, выявить и его причины. Не исключено, что техническая составляющая этой схемы будет несколько раз обновлена по ходу решения инцидента. Но, независимо от технической природы инцидента, его влияние на пользователя остаётся неизменным. Поэтому и порядок классификации должен быть единым: • ИТ-услуга; • категория (область инфраструктуры); • бизнес-влияние; • вероятная причина сбоя (например, некорректное изменение). 83 Аналогично, изменения и релизы могут классифицироваться примерно так: • изменяемая ИТ-услуга; • область инфраструктуры; • категория (уровень) риска изменения/релиза; • итоговый статус (успешно/неуспешно/откат). Используя такую классификацию, можно составить отчёт о нарушении или изменении услуги или технического компонента, вероятных корневых причинах и затронутых этими событиями бизнес-единицах. ОТЧЁТЫ ДЛЯ ЗАКАЗЧИКОВ Организация, ориентированная на постоянное совершенствование и сформировавшая культуру управления при помощи измерений, вероятно, будет использовать в своей работе три метрики и отчёты по трём основным направлениям: 1. Технические метрики, позволяющие оценивать производительность, пропускную способность, рациональность и доступность технических компонентов. 2. Сервисные метрики, представляющие собой переработку технических, ориентированную на заказчиков и позволяющую оценивать доступность, производительность и другие характеристики услуг, определённые в SLA. 3. Процессные метрики, позволяющие формировать отчёты о зрелости, ценности, рациональности ИТ-процессов, поддерживающих предоставление ИТ-услуг. Все три типа отчётов востребованы разными группами потребителей. Однако большая часть информации используется ИТ-службой для оперативного управления и организации совершенствования. Процесс управления уровнем услуг отвечает за сбор всех трёх типов данных и формирование отчётности для заказчиков, демонстрирующей им фактические достижения в предоставлении ИТ-услуг, исторические тенденции, в сравнении с соглашениями и каталогом услуг. Логичным местом публикации такой отчётности опять-таки будет онлайн-каталог. 84 5 ФОРМИРОВАНИЕ КАТАЛОГА, ГА, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА БИЗНЕС Что ж, теперь, когда мы разобрались с определениями и использованием услуг и процесса управления уровнем услуг, давайте уточним, почему мы считаем определение ИТ-услуг, сервисных предложений и запросов на обслуживание полезным и стоящим делом. Иными словами, для чего мы предлагаем организациям строить каталог своих ИТ-услуг? Ответ таков: каталог – это инструмент, с помощью которого можно и нужно управлять бизнес-ценностью информационных технологий, причём на многих уровнях. Мы уверены, что эффективный каталог услуг: ОПРЕДЕЛЯЕТ ГРАНИЦЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ – что ИТ-служба делает и на каких условиях, а также что она не делает; ПОДДЕРЖИВАЕТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ – предоставляет ИТ-службе и бизнесу интерактивный инструмент координации усилий и коммуникаций; СОЗДАЁТ МЕТОДИЧЕСКУЮ ОСНОВУ – определяет ключевые понятия, условия и контроли для организации процессов управления ИТ-услугами. 5.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРАНИЦ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Базовым документом, устанавливающим, что такое ИТ-служба, чем она занимается и – что немаловажно – чем она не занимается; документом, формирующим целостное представление об ИТ-организации вместо смутной коллекции технических центров компетенции – таким документом могла бы быть «конституция ИТ-службы». Но вместо неё у нас есть каталог услуг. Хороший каталог услуг становится основой понимания роли ИТ в бизнесе, заказчиков, для которых ИТ-служба работает и принципов, на которых строится взаимодействие различных частей ИТ-службы. Если CMDB содержит информацию о том, что ИТ-служба уже сделала, то каталог услуг отражает полный спектр того, что ИТ-служба делает – вчера, сегодня и в ближайшем будущем. Возвращаясь снова к аналогии с рестораном, скажем, что каталог определяет, что за ресторан мы открыли и какой еды можно в нём ожидать. Ита- 85 льянской? Китайской? Или и той, и другой, и ещё шашлык? Самообслуживание и долгий путь с подносом, или белоснежные скатерти и серебряные подсвечники? Быстро и дёшево или дорого и неспешно? Рестораны бывают разные, и потребитель выбирает подходящий исходя из своих предпочтений, вкусов и сиюминутных задач. Так же и в мире ИТ существует множество различных способов «готовить и подавать» ИТ-услуги. Вопрос – в том, какой из этих вариантов лучше подходит конкретной организации в конкретный период её работы. Что нам даёт каталог услуг – так это возможность обсуждать с заказчиками ассортимент и качество, наилучшим образом отвечающие сегодняшним потребностям бизнеса. Иными словами, обеспечивать соответствие ИТ бизнесу – цель, о которой так много говорят и которой так редко удаётся достичь. Помимо этого соответствия, понимание ожиданий в отношении услуг, их качества и цены, позволяет ИТ-службе оптимизировать свои внутренние процессы. При этом важно убедиться, что эта оптимизация соответствует представлениям бизнеса о ценности ИТ-услуг. Каталог помогает решению этой задачи, предоставляя инструменты для чёткого определения необходимого заказчикам уровня качества и согласования соответствующей стоимости услуг. Ориентированный на заказчиков каталог услуг – это основа для конструктивного обсуждения баланса цены и качества услуг – на бизнес-языке, предметно. В итоге мы можем получить больше ценности для обеих сторон, более высокий уровень удовлетворённости пользователей и заказчиков, лучшее соответствие услуг согласованным соглашениям. 5.2 ИНТЕРАКТИВНОСТЬ КАТАЛОГА УСЛУГ ИТ-служба, старательно выстраивающая каталог услуг на основе потребностей, планов и процессов заказчиков, нередко жалуется на отсутствие интереса к этой работе со стороны бизнеса – и, как следствие, недостаток его участия. Никакие призывы не помогают, и даже совместный ужин с икрой и шампанским не вызывает ожидаемого отклика со стороны бизнес-заказчиков. Правда в том, что несмотря на постоянно возрастающую критичность ИТ-услуг для бизнеса, большинство заказчиков не хочет ничего знать о большинстве ИТ-услуг. Они хотят думать об ИТ-услугах так же, как они думают об электричестве в офисе: они должны просто быть и работать. И, как и счета за электричество, счета за ИТ не должны драматически влиять на их бюджет. 86 У заказчиков нет ни времени, ни желания участвовать в обсуждениях баланса доступности и цены ИТ-услуг. Возможно, ИТ-службе достанется немного внимания при внедрении новых услуг или систем или при формировании бюджета и попытках отнести на заказчиков стоимость дорогого сложного оборудования. Аналогично, пользователи обращаются в ИТ-службу, только когда происходит инцидент или когда им не хватает предоставленных ИТ-службой инструментов для выполнения их работы. ЧТО ДЕЛАТЬ? Так что же делать, чтобы создать в таких условиях эффективный каталог услуг? На этот вопрос есть два ответа. Во-первых, важно помнить, что заказчики меньше всего готовы обсуждать каталог, полный технических подробностей, изложенных непонятным языком. Многие шаблоны и примеры каталогов услуг грешат и излишней детальностью, и избытком специальных терминов. Все эти подробности могут быть важны для ИТ-службы – и, может быть, они даже должны быть важны для заказчиков, – но нельзя игнорировать тот факт, что заказчики и пользователи могут просто не знать половины используемых нами слов. И обычно им неважно и некогда разбираться, должна ли доступность электронной почты составлять 99,999% или 99,98%, или должна ли служба поддержки отвечать на звонки за 30 или 60 секунд. Они просто ждут, что почта будет работать, а на звонок ответят. Написанные техническим языком каталоги услуг никогда не найдут места в умах и сердцах заказчиков, поскольку они им не интересны. Огромная проделанная работа по детальной спецификации услуг может оказаться бесполезной. ИТ-служба продолжит работать, как раньше, а заказчики и пользователи продолжат жаловаться на непрозрачность и дороговизну информационных технологий. Эффективным может быть только каталог, написанный бизнес-языком, понятным любому руководителю и сотруднику, доступный через удобный и понятный интерфейс и гибко отражающий изменения в бизнесе. Ни список операций, выполняемых ИТ-службой, ни список ИТ-систем или компонентов не отвечают этим требованиям. Наиболее частая ошибка при построении каталога услуг – описание услуг «от CMDB». В то время как понятный заказчикам каталог должен строиться на основе того, что важно им – и на их языке. По возможности с каждой ИТ-услугой должен быть связан нужный бизнесу результат или бизнес-цель. За примерами успешных каталогов можно обратиться к практике компаний, успешно предоставляющих услуги на рынке. Все сотрудники и руко- 87 водители компании, потребляющие услуги ИТ-службы, в нерабочее время являются активными потребителями услуг самого разного рода, и заметная доля этих услуг описана в онлайн-каталогах поставщиков. Таким каталогом они будут более охотно пользоваться и в рабочее время. Чтобы каталог услуг быстро запустился и продолжал использоваться, он должен быть таким же простым и интуитивно управляемым. И так же, как и в коммерческом секторе, он должен быть сегментирован по потребителям – рядовые пользователи, руководители и заказчики должны видеть разные услуги и иметь разные возможности работы с ними. Понимание этого принципа повлияет и на подход ИТ-службы к формированию каталога. Требование удобства и лёгкости в обращении равно справедливо для пользователей и заказчиков. Различия могут быть в функциональности: например, заказчики, вероятно, захотят видеть информацию о стоимости услуг и бюджетировании. С этого места сравнение с интернет-магазином перестаёт работать, но у нас есть другое: маркетинговые брошюры коммерческих провайдеров ИТ-услуг, часто доступные на их сайтах. Итак, каталог услуг для бизнеса должен быть похож на каталоги услуг, которыми мы пользуемся в обычной жизни. Это значит, что в нём должна, как минимум, содержаться информация, приведённая в таблице 5.1 – этого, скорее всего, будут ожидать от каталога все заказчики. ЗАДАЧА ЭЛЕМЕНТ КАТАЛОГА Управление ожиданиями Наименование и описание услуг Обязательства по качеству Цены, метрики качества Удобный поиск Категории, тэги, рисунки Быстрый удобный заказ Формы с автозаполнением Полнота запросов/заказов Формы, адаптированные для конкретных услуг Корректность запросов/заказов Инструкции к отдельным полям Актуальный статус Оповещения о ходе исполнения по e-mail Таблица 5.1. Элементы каталога услуг Кроме бизнес-языка, от каталога ожидают полезности в конкретной бизнес-ситуации. Поэтому он должен быть доступен и интерактивен. 88 СОЗДАНИЕ ТРАНЗАКЦИОННОГО КАТАЛОГА УСЛУГ Потребитель, просматривающий каталог в интернет-магазине, ожидает, что если ему что-то понравится, он сможет это заказать. То же справедливо и в отношении каталога ИТ-услуг. Если каталог – это просто список и не содержит средств заказа и получения услуг, шансы, что его будут использовать, быстро тают. Пользователи замечают ИТ-службу, когда им от неё что-то нужно или когда что-то сломалось. Заказчики – когда планируют бюджеты или получают счета. Нужно, чтобы в эти моменты каталог оказался под рукой и был полезен. Поэтому каталог должен обеспечивать возможность заказа услуг (хорошо бы через корзину), отслеживания их предоставления и предоставления информации об объемах потребления и бюджетах или счетах. Это, в свою очередь, означает, что публикуемые предложения услуг должны быть связаны с механизмами предоставления услуг, то есть в каталоге должны быть представлены также элементы, перечисленные в таблице 5.2. ЗАДАЧА ЭЛЕМЕНТ КАТАЛОГА Организационное планирование Сервисные команды, очереди задач Руководство Маршруты авторизации Целостность Единые планы предоставления услуг Качество Чеклисты Скорость и рациональность Оптимальные потоки работ Автоматизация API уровня задач Корректные ожидания Стандартные уровни услуг Постоянное совершенствование Стандартные требования к операциям Контроль Оповещения и эскалация Таблица 5.2. Элементы каталога услуг 5.3 ИНТЕРАКТИВНОСТЬ КАТАЛОГА УСЛУГ К этому моменту нам уже очевидно, что каталог услуг – это не просто список, а важнейший инструмент ряда внешних и внутренних ИТ-процессов. Давайте рассмотрим, как каталог связан с этими процессами, их зрелостью и развитием. 89 Начнём с процессов управления изменениями и конфигурациями. По мере развития и усложнения инфраструктуры ИТ-службе приходится формировать и развивать практики отслеживания и контроля изменений, чтобы снижать риски нарушения работы услуг. В этом контексте мы считаем каталог услуг и CMDB двумя сторонами одной монеты, связанными воедино процессом управления уровнем услуг и процессом управления изменениями. Иллюстрация этой связи приведена на рисунке 5.1. Рисунок 5 .1. Связи между каталогом услуг, CMDB, SLM и управлением изменениями КАТАЛОГ УСЛУГ И ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ УРОВНЕМ УСЛУГ Предложения услуг и ИТ-услуги, определённые в каталоге, формируют структуру, позволяющую рассматривать компоненты и КЕ, зарегистрированные в CMDB, в бизнес-контексте. В то время как каталог услуг формирует витрину ИТ-услуг для заказчиков, CMDB описывает компоненты, необходимые для предоставления услуг, представленных в каталоге. Процесс управления уровнем услуг связывает две эти системы так, чтобы они могли выполнять свои задачи, сохраняя взаимное соответствие и поддерживая эффективные коммуникации. Рассмотрим такой пример: заказчик выбирает некое сервисное предложение, состоящее из нескольких ИТ-услуг. Эти услуги связаны с ИТ-системами и другими ИТ-услугами, более технического характера. В рамках предложения могут быть определены затраты и цели в области качества, связанные с определёнными КЕ. Менеджеру уровня услуг потребуется обратиться к CMDB, чтобы получить информацию о работе этих КЕ для решения таких 90 задач, как выставление счета заказчику или предоставление ему же отчёта о производительности услуги. Важно заметить, что далеко не вся информация, нужная менеджеру уровня услуг, может быть найдена в CMDB, поскольку могут существовать драйверы затрат и показатели качества услуг, не связанные с описанными там КЕ. Типичный пример – включённые в состав услуги работы ИТ-службы, например, формирование нестандартных отчётов или предоставление консультаций. КАТАЛОГ УСЛУГ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Процесс управления изменениями – важнейший инструмент предоставления и поддержки ИТ-услуг, обеспечивающий управление изменениями КЕ. Заказ новой услуги или другой запрос, инициированный через каталог услуг, может привести к необходимости внесения изменений в конфигурационные единицы. Такие изменения могут быть инициированы автоматически при авторизации соответствующих запросов. Возможна и обратная связь: стандартные изменения, инициируемые пользователями или заказчиками, могут стать основой новых услуг или запросов. В обоих случаях сохраняется охват и целостность процессов управления изменениями и конфигурациями. На рисунке 5.2 видно, как каталог услуг может стать единой витриной для самых разных запросов, вызывающих к действию различные процессы преобразования и эксплуатации услуг, сохраняя при этом прозрачность и удобство для пользователей. Рисунок 5.2. Каталог услуг как единая витрина ИТ-услуг 91 5.4 БИЗНЕС-ПЕРСПЕКТИВА Сегодня основным каналом коммуникаций между ИТ-службой и заказчиками остаётся служба поддержки. В то же время коммуникации, не связанные с инцидентами или запросами пользователей, часто организованы случайным образом: через совещания, почту, таблицы и телефонные звонки. Типичная картина таких коммуникаций приведена на рисунке 5.3. Рисунок 5.3. Взаимодействие между заказчиками, пользователями и командами ИТ-службы Как мы выяснили ранее, каталог услуг интерактивен: он предоставляет пользователям и заказчикам возможность взаимодействия с ИТ-службой. Для пользователей это предполагает возможность легко и удобно находить и просматривать все услуги, предлагаемые им ИТ-службой (а, возможно, и другими поставщиками). Простой заказ нужной услуги через каталог предполагает, что пользователю не требуется понимать и координировать взаимодействие различных частей ИТ-службы, необходимое для предоставления выбранных услуг. Слишком часто в компаниях эта обязанность возлагается именно на потребителей – как если бы для покупки автомобиля вам приходилось понять и организовать взаимодействие поставщиков различных запчастей. 92 Пользователи ждут от ИТ-службы простого меню. Мы создали несколько таких каталогов за последние несколько лет, и все они стали самым посещаемым интранет-ресурсом в своих компаниях. Если вы создадите такой каталог, пользователи непременно придут туда. (Примечание: если не создадите – они, скорее всего, придут куда-нибудь ещё). Для заказчиков, оплачивающих ИТ-услуги, столь же однозначной и универсальной модели взаимодействия не установилось. Однако наш опыт говорит, что для большинства из них актуально требование обеспечения и повышения прозрачности затрат на информационные технологии. Им нужно такое представление каталога, которое поможет им планировать затраты на ИТ-услуги в контексте актуальных целей и планов всей организации Такое «портфельное» представление каталога должно давать менеджерам по взаимодействию с заказчиками инструменты для совместной с заказчиками работы над оптимизацией предоставляемых им услуг, согласовывать цену и качество, прогнозировать спрос, анализировать фактическое потребление услуг, а также фактические затраты и качество. Рисунок 5.4 иллюстрирует связь между технически ориентированными ИТ-отделами и потребителями их услуг, которую помогает установить каталог. Реализация базовых элементов управления взаимоотношениями с заказчиками – таких как управление спросом и управление запросами – ИТ-служба делает важный шаг в сторону интеграции с бизнесом. Рисунок 5.4. Каталог услуг всех объединяет 93 НА ПЕРЕДОВОЙ ИТ-СЛУЖБЫ Когда интерактивный каталог заработал, обеспечивая поддержку базовых процессов взаимодействия ИТ-службы и бизнеса, можно уделить и более серьёзным процессам, развивающим управление ИТ-службой по бизнес-правилам. Управление поставщиками, управление финансами, управление предоставлением услуг и их жизненным циклом – теперь эти процессы можно развивать и оттачивать для того, чтобы предоставление и поддержка услуг становились ещё эффективнее. Мы относим эти процессы к передовой линии ИТ-службы, тем самым отделяя их от «тыловых» процессов обеспечения работы услуг – процессов управления инцидентами, изменениями, доступностью, мощностями… Эти последние во многом специфичны для ИТ-службы, и, хотя безусловно необходимы для эффективного предоставления услуг, редко ассоциируются с управлением отношениями с заказчиками или управлением ИТ-службой как бизнесом. «Фронтальные» процессы и их связь с каталогом услуг, а также ключевыми процессами ITIL, показаны на рисунке 5.5. Рисунок 5.5. «Фронтальные» процессы и каталог услуг Что ж, к этому месту книги совершенно очевидно, что организовать работу ИТ по бизнес-правилам непросто и недёшево. Этот проект потребует существенного времени, немалых затрат, усилий и обязательно – поддержки руководства компании. Такому проекту, конечно же, требуется серьёзное бизнес-обоснование. 94 5.5 ФОРМИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ЦЕННОСТИ В последней части этой главы мы поделимся историей успеха тех компаний, в которых наша работа по построению каталога услуг и совершенствованию управления услугами принесла подтверждённую измеримую пользу. Возможно, эта информация поможет в формировании бизнес-обоснования. Прежде чем перейти к подробностям каждого из примеров, мы бы хотели отметить две черты, объединяющие все эти проекты: 1. БЫСТРЫЕ ПОБЕДЫ: успех крупных проектов часто основан на успехе сравнительно скромного первого этапа, в ходе которого подтверждается выбранный подход, формируются заметные результаты и доверие к команде проекта. Первые успехи создают фундамент для дальнейшего движения к масштабной конечной цели. 2. АКЦЕНТ НА БИЗНЕС-ЦЕННОСТИ: успешные команды проектов не устают сообщать всем, кто готов их слушать, информацию о бизнес-ценности, формируемой их проектом. С ЧЕГО НАЧАТЬ? Все известные нам компании, достигшие заметных успехов в деле организации управления ИТ по бизнес-правилам, объединяет одно обстоятельство: все они начинали движение в сторону бизнеса с определения своих заказчиков и услуг, адресованных этим заказчикам. Иными словами – с построения каталога услуг. Мы упоминали раньше, что эту задачу можно решать сверху вниз или снизу вверх – на рисунке 5.6 приведена иллюстрация этих подходов. Рисунок 5.6. «Сверху вниз» или «снизу вверх»? 95 ПОДХОД «СВЕРХУ ВНИЗ» Этот подход тесно связан с описанными в ITIL процессами стратегии и проектирования услуг – процессов, ориентированных на заказчиков ИТ-услуг. Обычно идентификация услуг при таком подходе производится на основе уже работающих бизнес-приложений. Лучшее в подходе «сверху вниз» – то, что он следует правилу «идти туда, где деньги». В первую очередь ИТ-служба решает задачу соответствия целям и планам бизнеса. Побочный положительный эффект этого подхода – в том, что он может сформировать основание и направление для развития инициативы по управлению конфигурациями, которая обычно встречает непонимание и даже сопротивление со стороны бизнес-спонсоров. Главная трудность подхода «сверху-вниз» – его революционный характер. Попытки вести разговор о бизнес-ценности ИТ-услуг очень быстро отражаются на бюджетном планировании. При этом на ранних этапах проекта у его команды может не быть возможности повлиять на сложившиеся практики планирования бюджетов и управления ИТ-затратами. ПОДХОД «СНИЗУ ВВЕРХ» Этот подход больше связан с процессами, описанными в ITIL как процессы преобразования и эксплуатации ИТ-услуг. Каталог в этом случае изначально ориентирован на ежедневные нужды пользователей. Обычно этот путь выбирают компании, использующие оптимизацию практик управления запросами как первый шаг на пути к более масштабным преобразованиям. Главный плюс подхода «снизу вверх» - в том, что он позволяет начать со сравнительно простых услуг, вроде установки нового компьютера или предоставления доступа, прежде чем пытаться описать в терминах услуг инфраструктурные ИТ-решения. Второе важное преимущество – видимые результаты на сравнительно коротком временном отрезке: в то время как движение «сверху вниз» часто привязано к годовому финансовому планированию, первые шаги «снизу вверх» нередко могут быть завершены уже после трёх месяцев работы. Кроме того, каталог услуг в этом случае становится местом постоянного паломничества пользователей – новым лицом ИТ-службы, причём лицом дружественным и помогающим получать пользу здесь и сейчас. Итак, двигаясь снизу вверх, ИТ-служба получает быстрые, видимые, измеримые результаты, благодаря которым она может получить одобрение на открытие встречного движения – сверху вниз. 96 В ЧЁМ ЦЕННОСТЬ? В конечном счёте, решение о том, с чего начать во многом определяется тем, куда вы хотите прийти в итоге. А это, в свою очередь, зависит от того, в чём вы видите ценность для своей организации. В этой главе мы пытаемся собрать вместе варианты определения ценности, характерные для обоих рассматриваемых подходов. «ФРОНТАЛЬНЫЕ» ПРОЦЕССЫ В своей практике мы группируем бизнес-основания для формирования каталога услуг следующим образом: рационализация услуг; оптимизация инвестиций; контроль потребления; управление исполнением. Рисунок 5.7 иллюстрирует расположение этих групп: Рисунок 5.7. Рационализация услуг и контролируемое потребление 97 РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ УСЛУГ ЧЕРЕЗ УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ И КАТАЛОГОМ УСЛУГ Уже простая инвентаризация существующих услуг и формирование их списка формирует бизнес-контекст, который, скорее всего, приведёт к рационализации работы ИТ-службы. Вместе с заказчиками она должна будет ответить на вопрос «будет ли то, что мы делаем сегодня, приносить ценность бизнесу завтра?» Вот несколько примеров из практики наших заказчиков. Имеет ли смысл одновременное использование трёх разных приложений для расчёта акцизов? Или трёх вариантов электронной почты? Оправдано ли использование поддержки платинового уровня для некритичных бизнес-приложений? В итоге подобных упражнений ИТ-служба неминуемо приходит к необходимости стандартизировать поддерживаемые услуги с учётом их бизнес-ценности. Такая стандартизация может существенно повлиять на затраты на поддержку, не говоря уж о числе и сложности поддерживаемых систем. Пример из жизни: Крупнейшая фармацевтическая компания на 30% сократила затраты на персональные компьютеры за счёт перехода от 14 различных вариантов ПК к всего двум. В таблице 5.3 приведены примеры порядка величин для определения возможной экономии от внедрения каталога услуг. КОНСЕРВАТИВНО АГРЕССИВНО Число уникальных услуг 100 100 Средняя TCO (услуга/год) $500 тыс $500 тыс Затраты на управление услугами $50 млн $50 млн Возможность стандартизации % 6% 14% ROI, в год $3 млн $7 млн Таблица 5.3. Стандартизация услуг Когда услуги рационализированы, логичный следующий шаг – рационализация подрядчиков. Имея перечень предложений услуг с указанием требуемых уровней услуг и внутренних затрат на них, можно провести анализ возможностей выборочного аутсорсинга тех услуг, для которых поставщики предлагают лучшие условия, чем ИТ-служба. 98 Порядок экономии приведён в таблице 5.4. КОНСЕРВАТИВНО АГРЕССИВНО СИВНО Число уникальных услуг 100 100 Средняя TCO (услуга/год) $500 тыс $500 тыс Затраты на управление услугами $50 млн $50 млн Возможность аутсорсинга % 6% 11% ROI, в год $3 млн $5.5 млн Таблица 5.4. Стандартизация подрядчиков Важный вывод: Процесс рационализации услуг через анализ и актуализацию каталога услуг может приносить ощутимый экономический эффект. ОПТИМИЗАЦИЯ ИНВЕСТИЦИЙ ЧЕРЕЗ УПРАВЛЕНИЕ КАТАЛОГОМ УСЛУГ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С БИЗНЕСОМ Традиционные возможности сокращения ИТ-затрат во многих организациях уже исчерпаны: данные консолидированы, поставщики отобраны и контролируются, и так далее. При этом требование дальнейшего сокращения расходов сопровождается растущим спросом на ИТ-услуги. Новые пользователи, новые устройства и системы прибавляются с каждым днём; стандарты качества становятся жёстче; зависимость бизнеса от ИТ растёт. От ИТ-службы требуют всё большего, за всё меньшие деньги. Сочетая эффективное управление взаимоотношениями и сильный каталог услуг, ИТ-служба может выйти на новый уровень управления расходами: управление спросом. Это предполагает формирование рычагов влияния на спрос на ИТ-услуги: прозрачной структуры спроса, позволяющей предметно планировать развитие услуг, а также моделей ценообразования, помогающих бизнесу планировать инвестиции. Проблема нередко состоит в том, что ИТ-служба не понимает потребности своих заказчиков. В свою очередь, заказчики не знают, на что именно идут деньги, которые они тратят на информационные технологии, и что они получают за эти деньги. Отсюда непрозрачность в отношениях ИТ-службы с бизнесом и восприятие её бизнесом как затратного подразделения, расходы которого следует постоянно сокращать. 99 Во многих успешных крупных компаниях роль менеджера по управлению взаимоотношениями с бизнесом признана критически важной для восприятия ИТ-службы бизнес-заказчиками. Но есть и компании, в которых она стала просто точкой сбора и обработки жалоб, не имеющей реальных инструментов управления отношениями. Для успешного управления взаимоотношениями необходимо, чтобы ИТ-служба и бизнес сформировали общее понимание ИТ-услуг в контексте бизнес-процессов, общие критерии успешности этих услуг, возможность контролировать ключевые метрики и проактивный подход к определению будущих потребностей бизнес-подразделений в ИТ-услугах. Ничто так не улучшает отношения ИТ-службы и бизнеса, как предоставление заказчикам «кнопок» и «рычагов» регулировки баланса цены и качества ИТ-услуг, которые они потребляют. Каталог услуг помогает заказчику принимать осмысленные решения, вплоть до планирования бюджета. Например, когда заказчик понимает, что выполнение запроса за один день стоит втрое дороже, чем за два дня, он может сделать рациональный выбор между этими вариантами. Такой подход к диалогу позволяет менеджерам по управлению отношениями создавать адресные предложения для различных заказчиков. Когда мы договорились с заказчиком об условиях предоставления услуг, на основе сервисных предложений можно формировать соглашения. Эти соглашения становятся основным инструментом демонстрации и измерения бизнес-ценности от использования ИТ. Стороны имеют дело с конкретными, измеримыми услугами, которые можно оценивать, сравнивать, группировать по своему усмотрению – и всё это уничтожает стереотип восприятия ИТ-службы как чёрного ящика, бесконтрольно потребляющего деньги бизнеса. Таблица 5.5 содержит оценку возможной экономии за счёт использования каталога услуг для управления взаимоотношениями между бизнесом и ИТ-службой. КОНСЕРВАТИВНО АГРЕССИВНО Число уникальных услуг 100 100 Средняя TCO (услуга/год) $500 тыс $500 тыс Затраты на управление услугами $50 млн $50 млн Возможность экономии % 5% 10% ROI, в год $2.5 млн $5 млн Таблица 5.5. Экономия за счёт управления потреблением 100 Важный вывод: Проактивное управление взаимоотношениями – важная возможность снижения расходов. Основным инструментом такого го управления может стать интерактивный каталог услуг. КОНТРОЛЬ ПОТРЕБЛЕНИЯ ЧЕРЕЗ КАТАЛОГ УСЛУГ И УПРАВЛЕНИЕ ЗАПРОСАМИ Большинство крупных организаций одновременно использует несколько механизмов – часто несвязанных или противоречивых – для заказа внутренних услуг. Бывает, что в составе этих механизмов применяются сотни различных форм заказа. Пользователям сложно найти то, что нужно, а информацию приходится вводить повторно в различные системы. В итоге пользователи предпочитают обращаться с запросами к живым сотрудникам ИТ-службы – в Service Desk или к знакомым специалистам. Такая практика приводит к хаосу и непониманию между пользователями и ИТ-службой. Пользователям или специально назначенным координаторам приходится прокладывать сложные маршруты по джунглям механизмов заказа услуг, искать ответственных, управлять отдельными задачами и так далее. При этом ИТ-команды тратят массу времени на обработку запросов, выяснение их сути, переадресацию, уточнение требований и информирование о ходе всей этой работы. Общий интерактивный каталог, обеспечивающий адресное представление пользователям всех доступных им услуг, вместе с возможностью их заказа и отслеживания исполнения этого заказа, создаёт основу для перевода обработки запросов в режим самообслуживания. Использование знакомого по интернет-магазинам интерфейса позволяет избежать позволяет избежать необходимости проведения масштабного обучения. В конечном счете, это всё позволяет устранить посредников между пользователями и услугами, заметно разгрузив и службу поддержки, и других сотрудников ИТ-подразделения. Сокращая расходы ИТ-службы, мы одновременно делаем работу пользователей удобнее. Использование знакомой по интернет-шопингу формы помогает пользователям выбирать, заказывать и отслеживать услуги. Но помните, что и сравнивать свои впечатления от этой работы они будут не с другими ИТ-каталогами, а с интернет-магазинами, которыми они пользуются. Впрочем, веб-инструменты для решения этой задачи доступны, разнообразны и недороги, так что технические ограничения никак не могут быть оправданием небрежности и низкого качества вашего каталога. 101 Пример из жизни: Одна из крупнейших телекоммуникационных компаний смогла на 40,000 в год сократить число обращений в службу поддержки и перевела на другие позиции 21 координатора в результате внедрения интерактивного каталога услуг – всё это в условиях роста компании почти в полтора раза. В таблице 5.7 приведен пример оценки экономии за счёт внедрения каталога самообслуживания для управления запросами пользователей. КОНСЕРВАТИВНО АГРЕССИВНО Число запросов в год через Service Desk 40,000 40,000 Средняя стоимость обработки запроса $10 $10 Общая стоимость обработки $400 тыс $400 тыс % экономии за счёт самообслуживания 75% 100% ROI, в год $400 тыс $300 тыс Таблица 5.7. Управление запросами на обслуживание Когда пользователи в организации освоились с единым инструментом заказа услуг, можно использовать этот инструмент как основу для бизнес-контролей. Правила согласования и авторизации запросов, ограничения доступа, аутентификация пользователей – эти и многие подобные механизмы могут и должны быть интегрированы в систему управления запросами. С точки зрения бизнес-обоснования проекта основным преимуществом следует считать возможность контроля, что в большинстве случаев означает возможность снижения объема потребления услуг. Пользователи не видят в каталоге то, чего не могут получить. Менеджеры получают возможность управлять потреблением ИТ-услуг и получать отчётность об этом потреблении. Даже простая публикация информации об объёме и стоимости предоставленных услуг, без взимания платы, позволяет организовать более ответственное потребление и сэкономить деньги организации. Потребление услуг регулируется и тем, что пользователи видят в каталоге только те услуги, заказ и потребление которых авторизованы руководством бизнес-подразделения. Это – первый уровень контроля. Если какой-то услуги нет в списке, значит, руководство решило, что подразделение не мо- 102 жет себе этого позволить. При этом с ИТ-службы снимаются надзорные функции, вместо этого она может сосредоточиться на управлении спросом – в частности, на формировании привлекательных предложений услуг. Спрос может регулироваться ценой, скоростью предоставления, порядком авторизации и политиками использования. Мы видели, как публикация цен на услуги, даже без взимания платы за них, снижает потребление на 40%. Информирование о цене, которую платит компания, помогает сотрудникам менять свои привычки. А явное упрощение процедур предоставления и использования стандартного варианта услуги по сравнению с нестандартным, стимулирует пользователей сделать выбор в пользу стандартной модели. Пример из жизни: Компания, производящая высокотехнологичное оборудование, включила в каталог ИТ-услуг информацию о цене услуг – при этом услуги остались бесплатными для пользователей. В результате потребление отдельных особенно дорогих услуг сократилось более чем в два раза. Таблица 5.8 содержит оценку экономии, возможной за счёт влияния через каталог услуг на поведение пользователей и стимулирование ответственного потребления. КОНСЕРВАТИВНО АГРЕССИВНО Число запросов в год 50,000 50,000 Средняя стоимость обработки запроса $100 $100 Общая стоимость обработки $5 млн $5 млн % экономии за счёт контроля потребления 5% 10% ROI, в год $250 тыс $500 тыс Таблица 5.8. Стимулирование ответственности Важный вывод: Проактивное управление запросами – важная возможность экономии. Для её реализации нужен единый каталог услуг, позволяющий легко и удобно заказывать услуги. 103 УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ ЗАПРОСОВ С ПОМОЩЬЮ КАТАЛОГА УСЛУГ Большинство ИТ-организаций строятся по технологическому принципу, и каждая группа в них использует свои собственные процессы, системы и стандарты. В отсутствие единой системы управления исполнением запросов их маршрутизация между подразделениями часто затруднительна. Информацию приходится повторно вводить в различные системы, что увеличивает нагрузку на сотрудников и повышает вероятность ошибок. А поскольку сквозная система мониторинга статуса запросов часто тоже отсутствует, некоторые запросы навсегда теряются в чёрных дырах межфункционального взаимодействия. Единый интерактивный каталог может использоваться различными группами в составе ИТ-службы для обеспечения исполнения запросов. Повторяемые операции могут быть стандартизированы, включены в описание услуг, а в ряде случаев – автоматизированы. Пример из жизни: Глобальная сеть гостиниц включила стандартизированные описания процедур предоставления услуг в каталог услуг и автоматизировала передачу запросов в группы исполнителей. Только лишь в отношении одной области запросов (управление доступом, предоставление прав) компания смогла разгрузить несколько координаторов, а обычный срок исполнения запроса был снижен с 5 дней до 5 секунд за счёт полной автоматизации процедуры исполнения. В таблицах 5.9 и 5.10 приведена оценка экономии, возможной за счёт интеграции единого каталога услуг с процессами и системами управления исполнением запросов. КОНСЕРВАТИВНО АГРЕССИВНО Число координаторов 5 5 Средняя стоимость координатора в год $100 тыс $100 тыс Общая стоимость координаторов $500 тыс $500 тыс % экономии за счёт интеграции 75% 100% ROI, в год $375 тыс $500 тыс Таблица 5.9. Экономия за счёт интеграции потоков работ 104 КОНСЕРВАТИВНО АГРЕССИВНО ССИВНО Число сотрудников, выполняющих запросы 10 10 Средняя стоимость сотрудника в год $100 тыс $100 тысс Общая стоимость сотрудников $1млн $1млн % экономии за счёт автоматизации 20% 40% ROI, в год $200 тыс $400 тыс Таблица 5.10. Экономия за счёт автоматизации исполнения запросов Управление запросами обеспечивает быстрое и рациональное выполнение запросов. Поскольку пользователи обращаются за стандартными предложениями, процедуры исполнения запросов также могут быть стандартизированы, а в некоторых случаях – автоматизированы. ITIL описывает эти практики в рамках процесса управления изменениями, но мы хотели бы предложить два уточнения. Во-первых, управление изменениями традиционно направлено на предотвращение негативного влияния на ИТ-услуги, и создает контроли и этапы, по которым последовательно проходит изменение. Процесс же предоставления услуг направлен на обеспечение скорости, надёжности и рациональности. Изменения возможны в обоих случаях, но акценты в управлении отличаются. Во-вторых, процесс управления изменениями может меняться в зависимости от влияния изменений на бизнес, и обычно выделяется несколько уровней влияния, для каждого из которых определена своя модель управления изменениями. В процессе предоставления услуг таких моделей могут быть сотни. Для управления таким множеством стандартных потоков работ может потребоваться мощный инструмент автоматизации. Важный вывод: Ещё одна область возможного сокращения затрат – интеграция процессов обработки запросов и управления их исполнением. Реализация этой возможности требует интеграции каталога услуг в процесс управления исполнением запросов. 105 ПРОЗРАЧНОСТЬ ПОМОГАЕТ СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ В заключение рассмотрим ещё один источник ценности – прозрачность результатов всех описанных выше усилий. Имея стандартизированные хорошо описанные услуги, ИТ-служба в состоянии ответить на вопросы о производительности и затратах, чего до внедрения каталога она сделать не могла. Эффективный каталог, реализованный в хорошей системе автоматизации, позволяет предоставлять многочисленные и разнообразные данные для оценки результативности, рациональности и прозрачности услуг в самых разных разрезах: • бизнес-руководители получают информацию о фактическом объеме потребления услуг в сравнении с планами и бюджетом. Эта информация может оцениваться в контексте бизнес-драйверов затрат: расходов на одного сотрудника или на бизнес-операцию; • ИТ-руководители и менеджеры по управлению отношениями с бизнесом заранее уведомляются о возможной нехватке ресурсов, риске неисполнения соглашений или превышении бюджета и могут соответствующим образом перераспределить ресурсы. ИТ-служба может перейти от модели «починим, когда позвоните» к модели «починим до того, как у вас возникнут проблемы». Проактивность – важный фактор доверия и демонстрации ценности; • пользователи получают возможность отслеживать исполнение поданных ими запросов и своевременного уведомления о вопросах и трудностях, возникающих при исполнении; • команды, занятые в предоставлении услуг, могут контролировать актуальный спрос на услуги, соответственно координировать свои ресурсы. В свою очередь, детальная отчётность о загрузке и качестве работы этих ресурсов помогает планировать предоставление услуг в условиях меняющихся требований бизнеса. 106 НЕКОТОРЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ… Исследование, которое мы провели с участием 191 сотрудника одной крупной компании, показало, что среди тех из них, кто активно использовал каталог услуг для заказа услуг, доля «очень» или «чрезвычайно» удовлетворённых тем, что делает для них ИТ-служба, составила 63%, в то время как среди сотрудников, не пользующихся каталогом, это значение было равным 41%. Разница в 22% – это разница между ИТ-службой, которая ежеквартально вынуждена защищать свой бюджет от очередного сокращения, и ИТ-службой, сумевшей заслужить доверие заказчиков и ищущей новые способы увеличения бизнес-ценности от ИТ. …И НЕКОТОРЫЕ ВЫВОДЫ Не каждый каталог услуг использует все описанные возможности оптимизации расходов. В большинстве случаев мы начинаем с одной конкретной области рационализации и движемся к следующим только после достижения в ней определённых результатов. Независимо от того, с чего решите начать вы, ключевая идея этой главы состоит в том, чтобы демонстрировать бизнесу реальные измеримые бизнес-результаты построения и использования каталога услуг. 107 6 ШЕСТЬ ШАГОВ К УСПЕХУ Что ж, теперь мы видим, что интерактивный каталог услуг может стать основой для превращения ИТ-службы из собрания специалистов в различных технических областях в интегрированную организацию, работающую и управляемую по бизнес-правилам. Эта трансформация – серьёзный шаг, и масштаб её может смутить многих. В этой главе мы постараемся по шагам описать процесс такой трансформации, основываясь на нашем опыте. Конечно, каждый такой путь по-своему уникален, но мы уверены, что описанные здесь шесть шагов носят универсальный характер и необходимы для успешного перехода к управлению ИТ-службой как бизнесом. ШАГ 1: ОБРАЩАЙТЕСЬ С ПОЛЬЗОВАТЕЛЯМИ КАК ЗАКАЗЧИКАМИ Чтобы лучше связать предлагаемые услуги и потребности бизнеса, ИТ-служба должна воспринимать своих внутренних заказчиков так же, как если бы она оказывала услуги на открытом рынке. Относясь к сотрудникам компании как к коммерческим заказчикам, вы начинаете больше интересоваться тем, что для них важно и уделять им должное внимание. ШАГ 2: СТАНДАРТИЗИРУЙТЕ И ОПИШИТЕ ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ Ещё одно важное изменение – подход к организации работ. ИТ-служба должна переоценить практику предоставления услуг. Подобно тому, как при производстве товаров всегда используется одна оптимальная технология, ИТ-службе следует выработать единые процессы предоставления услуг. Сервисные предложения должны восприниматься как стандартные продукты предсказуемого качества. ШАГ 3: ОПРЕДЕЛИТЕ УРОВНИ УСЛУГ Одним из основных источников неудовлетворённости потребителей является некорректная – а иногда и отсутствующая – информация в отношении времени и условий предоставления услуг и качества этих услуг. Документирование уровней услуг помогает снять эту проблему. SLA создают базу для общей оценки ИТ-услуг заказчиком и ИТ-службой. ШАГ 4: ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ И ВЫСТАВЛЕНИЕ СЧЕТОВ Заказчики, которые не платят за оказываемые услуги, часто воспринимают их как бесплатные и потому не несущие ценности. В то же время спрос на бесплатные услуги ничем не ограничен. Вот почему наиболее успешные 108 ИТ-организации публикуют в каталоге услуг цены – даже если не взимают плату за оказание этих услуг. ШАГ 5: РАССМОТРИТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ АУТСОРСИНГА Многие организации сегодня получают извне одну или несколько функций управления услугами. Для некоторых типов услуг внешний поставщик может предложить рациональную альтернативу внутренней функции. В то же время многочисленные исследования показали, что полный аутсорсинг бизнес-процессов не даёт ожидаемого положительного эффекта. Поэтому решения об аутсорсинге стоит принимать для каждой отдельной задачи. Смысл в том, чтобы сохранить контроль за внутренней ИТ-службой, в то же время используя внешних подрядчиков там, где это более рационально. ШАГ 6: ОТЧЁТНОСТЬ, ОЦЕНКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ Сервисная организация обаятельно должна совершенствовать свои процессы, чтобы сохранять конкурентоспособность в отношении открытого рынка ИТ-услуг и в то же время повышать общую продуктивность компании. Необходимо организовать и последовательно реализовывать программы измерения, оценки совершенствования своих процессов, чтобы обеспечивать их надёжность, результативность и рациональность. Компании, в которых предоставление услуг организуется по бизнес-правилам, довольно быстро осознают, что автоматизация деятельности помогает в том числе собирать и использовать метрики. В частности, при предоставлении услуг по запросам автоматизация помогает регистрировать каждый шаг, учитывать и анализировать время исполнения запросов, вести статистику запроса тех или иных услуг и на основе всей этой информации постоянно совершенствовать свою практику предоставления услуг. Иллюстрация описанного подхода приведена на рисунке 6.1. Рисунок 6.1. Шесть шагов к успеху 109 6.1 ШАГ 1: ОБРАЩАЙТЕСЬ С ПОЛЬЗОВАТЕЛЯМИ КАК ЗАКАЗЧИКАМИ Общая ошибка многих компаний состоит в механистическом восприятии перехода к работе по правилам бизнеса. Попытка двигаться к работе по-новому без соответствующего изменения отношения к своим потребителям – большая ошибка. Необходимо серьёзное изменение идеологии сотрудников ИТ-службы. Предоставление услуг не может больше считаться делом отдельного айтишника и отдельного пользователя. Следует перейти к модели «бизнес для заказчиков», в которой каждый сотрудник ИТ-службы постоянно демонстрирует ценность предлагаемых услуг, а ожидания заказчиков не только корректно сформированы, но постоянно оправдываются. Дни монополии ИТ-службы на предоставление услуг подразделениям компании навсегда ушли. Сегодня заказчик решает, стоит ли доверить внутреннему поставщику очередную транзакцию. Низкое качество сегодня может означать, что завтра эту услугу будут покупать не у нас. Есть ИТ-службы, которым несложно настроиться на новую модель отношений с заказчиками. Но есть и такие, для которых такое изменение подхода станет серьёзной проблемой, так как они привыкли воспринимать заказчиков как равных, а то и как противников. НАЙДИТЕ СПОНСОРА НА САМОМ ВЕРХУ Культурные изменения, связанные с управлением ИТ-службой по бизнес-правилам, затронут всю организацию. Важнейшим фактором успеха такого изменения является наличие активного сторонника на высшем уровне управления организацией. Он должен быть владельцем всей системы управления услугами. В крупных компаниях это может быть операционный директор или директор по информатизации. Независимо от должности, спонсор должен обладать властью для того, чтобы принимать решения в отношении ИТ-службы, и в то же время должен быть ориентирован на интересы заказчиков. Чеклист: Приготовьтесь к культурным изменениям Получите поддержку на высшем уровне 110 У спонсора должна быть явная заинтересованность в успехе проекта. Нередко успехи в бизнес-трансформации ИТ-службы связываются с годовым бонусом спонсора. Основная область его ответственности – разработка стратегии и процесса, которые обеспечат предоставление услуг внутренним потребителям максимально рациональным образом. В случаях, когда у проекта нет поддержки на высшем уровне, или когда спонсор не уделяет проекту должного внимания, шансы на успех снижаются почти до нуля. СПОНСОР ДОЛЖЕН ЗАЩИЩАТЬ ИНТЕРЕСЫ ЗАКАЗЧИКОВ Первейшая задача бизнес-спонсора – стимулировать изменение в отношении ИТ-службы к своим потребителям путём тщательного отбора первоначального перечня заказчиков и сервисных предложений. Сделать это можно путём организации открытого диалога между заказчиками и сервисными командами. Рекомендация: Начните с небольшой выборки заказчиков или бизнес-подразделений. Лучше всего подойдут те из заказчиков, кто наиболее явно высказывал недовольство работой ИТ-службы. Привлечение заказчика к первоначальному обсуждению каталога обеспечивает его погружение в проблему, помогает ему почувствовать ответственность – или даже гордость – за результаты проекта. Когда проект успешно завершится, именно этот заказчик станет его лицом и главным героем. В лучшем случае заказчик становится проповедником изменений в бизнес-среде, способствуя продвижению ИТ-службы в её новом качестве среди других заказчиков. НОВАЯ РОЛЬ: МЕНЕДЖЕР ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ЗАКАЗЧИКАМИ Как мы уже писали выше, сервисные отношения требуют новой роли – менеджера по управлению взаимоотношениями. Исполнитель этой роли отвечает за взаимодействие с группами потребителей и защиту их интересов внутри ИТ-службы. Он обеспечивает соответствие сервисных предложений потребностям заказчиков, совершенствование процессов и повышение удовлетворённости заказчиков. 111 Чеклист: Назначьте менеджера по управлению взаимоотношениями Обеспечьте понимание бизнес-драйверов и связь процессов и метрик предоставления услуг с бизнес-процессами заказчика Менеджер по управлению взаимоотношениями – не просто администратор. Напротив, он должен обладать полномочиями принимать решения, влияющие на организацию предоставления услуг. Он должен быть хорошим переговорщиком и продавцом – ему придётся согласовывать SLA и договариваться о цене услуг. Он же должен выявлять возможности аутсорсинга отдельных функций для лучшего удовлетворения потребностей заказчиков. ОРИЕНТИРУЙТЕСЬ НА МЕТРИКИ ЗАКАЗЧИКА Менеджер по управлению взаимоотношениями должен понимать и разделять интересы заказчиков ИТ-услуг в их бизнес-деятельности. В частности, он должен понимать метрики, которые заказчик использует для оценки успешности своих бизнес-процессов. Следует установить связи между этими метриками и теми, которые ИТ-служба будет использовать в своей работе. Рекомендация: Узнайте у каждого заказчика, какие услуги они хотели бы получать, и как эти услуги связаны с их бизнес-процессами. Это поможет ИТ-службе лучше узнать заказчиков и то, что их волнует. Понимание бизнес-целей заказчиков помогает ИТ-службе учитывать в своей работе факторы успеха и риски заказчиков, а также их ожидания в отношении качества и цены ИТ-услуг. В результате этой работы ИТ-служба адаптирует свои предложения с учётом особенностей каждого бизнес-подразделения в компании. Главный принцип при этом таков: к внутренним заказчикам следует относиться так же, как по нашему мнению к нам должны относиться внешние поставщики, с которыми мы работаем. 112 6.2 ШАГ 2: СТАНДАРТИЗИРУЙТЕ И ОПИШИТЕ ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ Чтобы совершенствоваться в деле поддержки бизнеса ИТ-службе бе сначала надо обеспечить стабильное предоставление услуг, за которые она уже отвечает. Это предполагает идентификацию и закрепление ролей и ответственности внутри команд, предоставляющих услуги. Необходимо определить и документировать ресурсы и связи ИТ-службы: персонал, процессы, инструментарий и подрядчиков. КАТЕГОРИЯ ПРИМЕРЫ ВОПРОСОВ Персонал • Кто может запрашивать услуги? • Кто согласует и утверждает услуги? • Кто предоставляет услуги? Сотрудники или поставщики? Процессы • Как запрашиваются услуги? • Можно ли запросить одну услугу разными способами? • Как обрабатываются срочные запросы? Услуги • Есть ли «стандартные» услуги? • Существует ли список или каталог услуг? • Какие услуги запрашивают чаще всего? Инструменты • Как автоматизировано предоставление услуг? • Есть ли системы, с которыми нужна интеграция для управления услугами? Подрядчики • Какие услуги предоставляет каждый подрядчик? • Какими метриками измеряется работа подрядчиков? • Какова уникальная польза от каждого из подрядчиков? Таблица 6.1. Инвентаризация ресурсов и связей ИТ-службы Более того, ИТ-службе следует оценить частоту, с которой запрашивается и используется каждая из предоставляемых услуг. Например, в ходе такого исследования можно выяснить, что запрос на сброс ранее назначенного пароля передаётся пользователями в десять раз чаще, чем запрос на создание совершенно нового пароля. Такие открытия помогают в формировании сервисных предложений и выборе приоритетных областей для автоматизации предоставления услуг. 113 Чеклист: Проведите инвентаризацию своих людей, процессов, услуг и подрядчиков; Определите самые важные и самые популярные услуги. Начните с них. Если возможно, попросите заказчиков определить ценность каждой из идентифицированных услуг. Это поможет отличить действительно критичные для бизнеса услуги от тех, которые просто очень хочется иметь или необходимых, но неспецифических. В отличие от многих организационных изменений, требующих реинжиниринга бизнес-процессов, проект создания каталога услуг можно начать с «укладки асфальта там, где люди уже протоптали тропинки». Многие успешные организации начали просто с каталогизации процессов «как есть», а потом постепенно совершенствовали эти практики, не забывая обновлять документацию. ИСПОЛЬЗУЙТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИНВЕНТАРИЗАЦИИ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ СТРУКТУРУ СПРОСА, ЗАТРАТ И ЦЕННОСТИ Через интервью с заказчиками, или анализ данных системы управления услугами, или иным способом следует определить процессы, которые: • используются и запрашиваются чаще других; • обычно исполняются позже, чем требуется, или с неприемлемым качеством; • особенно сильно влияют на продуктивность заказчиков и бизнеса. Независимо от общего числа предоставляемых услуг, мы часто видим, что лишь 25% всех предоставляемых услуг формируют около 75% общего объема запросов от потребителей. Концентрируясь именно на этих 25%, команда поставщика услуг может обеспечить себе быстрые и заметные заказчику результаты, как это видно на рисунке 6.2. 114 Рисунок 6.2. Отношение топ-листа услуг к объёму запросов Наконец, ИТ-служба должна внимательно проанализировать описания, которыми снабжены предоставляемые услуги. Следует убедиться, что каждое описание должным образом определяет границы услуги и ценность для заказчика, а также что у заказчика достаточно информации для выбора и заказа услуг, которые ему нужны. Инвентаризация и проверка услуг помогает сформировать стартовую позицию, что поможет контролировать добавление ценности по мере продвижения проекта вперёд. Рекомендация: Оцените баланс ценности услуги для заказчика и затрат на предоставление этой ценности, чтобы выявить услуги, в первую очередь требующие улучшений. За счёт точного направления усилий по повышению бизнес-ценности ИТ-служба получает дополнительное доверие заказчиков и обеспечивает возможность точечных и максимально эффективных инвестиций. СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРАКТИК Нередко в ходе инвентаризации выясняется, что одна и та же услуга предоставляется каждый раз по-новому. Компания может иметь разные процедуры предоставления услуги в зависимости от территории, подразделения и даже конкретной личности. Неудивительно, что заказчики ощущают некоторую нестабильность состава и качества услуг. 115 Практически каждая организация находит области, в которых возможна консолидация сервисных предложений, направленная на устранение дублирования и стандартизации практик управления. Вместо того, чтобы определять свой порядок предоставления доступа к сети или почте в конкретном регионе, нельзя ли принять его для всей компании? Для выделения своих специфических практик и процедур могут быть серьёзные основания, но «мы так привыкли» - точно не одно из них. Чеклист: Где возможно, стандартизируйте практики; Определите универсальные элементарные «единицы услуг» и формируйте сложные услуги путём комбинации этих единиц. Имеет смысл выделить «элементарные» единицы услуги, входящие в состав многих бизнес-услуг. Например, запрос на выдачу нового телефона, скорее всего, входит в состав запроса на подключение нового пользователя. Стандартизируя выдачу телефонов, мы получаем прозрачную картину того, как эта услуга участвует в составе других, более сложных. Это помогает избежать создания множества разных, но очень похожих услуг, дублирующих друг друга. По мере того, как организация развивается в направлении поддержки бизнеса, выявляются узкие места и возможности для внедрения улучшений. Это способствует повышению качества, скорости и рациональности всей цепочки формирования ценности. СРАВНЕНИЕ С ВНЕШНИМИ ПОСТАВЩИКАМИ И СЕБЕ ПОДОБНЫМИ Сервисная организация должна сравнивать свои предложения с подобными предложениями других внутренних и внешних поставщиков услуг. Сейчас доступно много материалов для сравнения, включая обзоры и исследования, проводимые аналитиками и консультантами. ИТ-службе следует ориентироваться на приводимые в этих обзорах метрики и значения при стандартизации своих практик. Кроме того, нелишне сравнить свои предложения с аналогичными предложениями других поставщиков, прежде чем широко их анонсировать и разворачивать на всю организацию. Рекомендация: Используйте определения услуг внешних поставщиков в качестве шаблона при формировании внутренних предложений услуг. Это поможет в будущем при сравнении с другими поставщиками. 116 КАТАЛОГ ПРЕДЛОЖЕНИЙ УСЛУГ Каталог услуг – центр деятельности по предоставлению услуг. Он может быть простым, вроде списка в Word или Excel, а может быть реализован в специальной системе. В каталоге должны быть элементы, видимые заказчикам, и должны быть разделы, видимые только команде предоставления услуг и используемые ей в этой работе. Среди элементов, видимых заказчикам: • описание услуги; • описание предварительных требований и условий, включая другие услуги; • уровни авторизации. ОПИСАНИЕ УСЛУГИ В идеальном случае услуги описываются в бизнес-терминах, понятных заказчику. Вместо «поддержки протокола POP3, 300MB дискового пространства и поддержки SSL», каталог должен предлагать «электронную почту с безопасным доступом из любого места с достаточным для большинства обычных пользователей объёмом почтового ящика». Как и каталог в магазине, каталог услуг – инструмент маркетинга услуг, помогающий продвигать и «продавать» предложения ИТ-службы. Лучшие системы управления каталогом поддерживают графику для лучшего представления услуг и удобную категоризацию для лёгкой навигации и выбора услуг. Также желателен гибкий поиск по каталогу. Потребители привыкли выбирать услуги, взвешивая предлагаемые возможности и сравнивая их с ценой. Если каталог предлагает удобный выбор между лучшим, хорошим и обычным вариантами одной услуги, заказчики выбирают тот, что лучше подходит именно им. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ, ВКЛЮЧАЯ ТРЕБУЕМЫЕ УСЛУГИ Если перед установкой факса следует убедиться, что у заказчика есть свободная телефонная розетка, каталог услуг – лучшее место, чтобы об этом напомнить. Это поможет избежать лишних действий, поездок впустую, непонимания и недовольства. Если то, что необходимо, можно заказать из этого же каталога, у ИТ-службы появляется возможность увеличить предоставляемую ценность УРОВЕНЬ СОГЛАСОВАНИЯ Сообщите заказчикам, какие согласования нужны для каждой услуги. Есть услуги, которые не требуют дополнительного согласования, но некоторые – и таких немало – должны быть предварительно одобрены менед- 117 жером, иногда – руководителем высокого ранга. Хотя многие системы позволяют автоматизировать процесс согласования, именно согласование, причём часто на стороне заказчика, оказывается источником самых серьёзных задержек в предоставлении услуг. Дополнительная информация, которая должна быть представлена в каталоге, но не должна быть видна заказчику, включает в себя: • операционные чеклисты; • требования к квалификации для выполнения запроса; • стандартные процедуры предоставления; • эскалация; • затраты на предоставление услуги (не путайте с ценой, которую видит заказчик). ГРУППИРОВКА УСЛУГ По мере сбора информации об активности заказчиков и их обратной связи по услугам информация в первично сформированном каталоге будет меняться. А значит, каталог должен быть достаточно гибким, чтобы можно было создавать его новые версии по мере необходимости. Динамическая природа каталога подразумевает, что используемая система автоматизации также будет чрезвычайно гибкой и интегрированной с управлением работами, выполняемым по запросам потребителей. Лучше использовать системы, не требующие программирования для того, чтобы обеспечить нужный уровень гибкости и интеграции. Снаружи каталог должен быть максимально похож на лучшие каталоги других поставщиков – в первую очередь на открытом рынке. Возможно, окажется полезным сравнить не только форму, но также структуру и содержание своего каталога с тем, что предлагают коммерческие поставщики. Структурирование своего каталога с учётом практики открытого рынка облегчит сравнение конкретных предложений с конкурентами извне. 6.3 ШАГ 3: ОПРЕДЕЛИТЕ УРОВНИ УСЛУГ Цели в области качества – важнейший элемент, необходимый для согласования ожиданий и формирования соглашений. В отсутствие ясных метрик ИТ-службе придётся постоянно отстаивать качество своих услуг перед субъективно оценивающими его потребителями. 118 ПОЙМИТЕ БИЗНЕС ЗАКАЗЧИКА Соотнесение предложений поставщика услуг с бизнес-целями заказчика необходимо для улучшения работы команды и восприятия этой работы заказчиком. К сожалению, обычно ИТ-службы измеряют свои успехи совсем не так, как это делает в их отношении заказчик. Иногда ИТ-служба и бизнес-заказчики настолько далеки, что просто не понимают метрик друг друга. Например, многие ИТ-подразделения стремятся обеспечить «пять девяток» – доступность на уровне 99,999% и время отклика на уровне двух секунд; в то же время заказчиков интересует завершение продажи до конца отчётного периода. Пока команда поддержки сетей старается обеспечить стабильное соединение на выставке, директор по продажам ждёт оперативной передачи информации о новых клиентах из числа посетителей стенда менеджерам отдела продаж соответствующей категории. Поставщик услуг должен знать свои сильные и слабые стороны и постоянно соотносить это знание с меняющимися требованиями заказчиков. Должен быть налажен диалог с каждым заказчиком, обеспечивающий привязку предложений ИТ-службы с их индивидуальными потребностями. Пример такой связи приведён в таблице 6.2. ДЕПАРТАМЕНТ, ПОТРЕБЛЯЮЩИЙ УСЛУГИ ПРИМЕРЫ МЕТРИК Продажи • Время организации рабочего места для нового продавца • Своевременная и удобная логистика на территории для заказчиков и в переговорных Финансы • Время разработки и внедрения новых отчётов • Точность инвентарного учёта Инженерный отдел • Производительность CAD-систем в период пикового спроса • Соответствие требованиям по управлению доступом к информации Управление персоналом • Полнота и удобство процесса вхождения нового сотрудника в компанию •Точность и полнота информации в системе учёта персонала Таблица 6.2. Примеры метрик, ориентированных на бизнес Следуя примеру коммерческих поставщиков услуг, лучшие внутренние поставщики используют метрики, связанные с бизнес-ценностью – такие как бизнес-влияние, снижение затрат, повышение гибкости, снижение рисков и так далее. 119 ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА УСЛУГ ПОМОГАЮТ УПРАВЛЯТЬ ОЖИДАНИЯМИ Цели, установленные для услуг, служат управлению ожиданиями заказчиков: они определяют параметры, которым должно соответствовать исполнение любого соответствующего запроса. Удовлетворённость заказчика определяется тем, были ли эти цели достигнуты, превышены или нарушены. Рекомендация: Цели для услуг должны: • Быть наблюдаемы • Быть измеримы • Давать возможность корректирующих действий Пример из жизни: ИТ-служба крупной розничной компании использует двойные цели – внешние, видимые заказчикам, и внутренние, более жёсткие. В команде действует принцип постоянного совершенствования. Когда выполнение внутренней цели достигает 80-90%, устанавливается новая пара целей, ещё более жёсткая. При этом команда уверена в том, что может обеспечить достижение новой внешней цели. Двигаясь таким образом, ИТ-службе удалось сократить время исполнения некоторых запросов, ране занимавших 2-3 недели, до 4-5 дней. Впереди новая цель – 3-4 дня. ИЗМЕНЕНИЕ АКЦЕНТОВ В SLA Все соглашения об уровне услуг должны основываться на базовых метриках вроде доступности и времени отклика. Но ИТ-служба должна также использовать SLA для поддержки уверенности в том, что бизнес получает необходимую ценность. Например, сообщение о том, что благодаря повышению доступности сети до уровня 99% удалось дополнительно заработать 2 миллиона долларов, звучит очень убедительно и наглядно. Сообщение же о том, что доступность сети увеличена до 99% без связи с двумя миллионами интересует бизнес куда меньше. Обычные цели, к которым мы привыкли, следует пересмотреть так, чтобы они отражали бизнес-ценность измеряемых услуг. Это существенно улучшает восприятие ИТ-службы в организации. 120 АВТОМАТИЧЕСКИЕ ИЗМЕРЕНИЯ ИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКИ Надёжность Доступность Время отклика Коммуникации Доступность Компетентность Метрики безопасности Надёжность Затраты Вежливость Прочие метрики Бизнес-ценность Прочие ценности бизнеса Таблица 6.3. Измерения, которые стоит отражать в SLA Практика связи целей бизнес-подразделений и метрик услуг способствует сотрудничеству ИТ-службы и бизнеса – теперь они говорят на одном языке. 6.4 ШАГ 4: ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ И ВЫСТАВЛЕНИЕ СЧЕТОВ Заказчики часто считают ценность равной цене, которую они платят. Заказчики, которым не приходится платить за услуги или товары, часто воспринимают ценность равной нулю. Когда услуги ничего не стоят, каталог услуг воспринимается как шведский стол «всё включено» без ограничения числа подходов. У потребителей может формироваться ощущение, что потребляемые ими услуги ничего не стоят. К сожалению, многие ИТ-службы пытаются решать эту проблему с помощью назначения фиксированных цен для каждого бизнес-подразделения – практика, полностью скрывающая стоимость отдельных услуг. Это вновь провоцирует неограниченное потребление – раз заплачено, надо съесть как можно больше! Рекомендация: Если ИТ-служба начинает выставлять счета за оказанные услуги, бюджетное решение переносится на заказчиков. Теперь они сравнивают цену и ценность и принимают решение – платить или нет. 121 Гибкая модель ценообразования по услугам позволяет поставщику услуг отвечать на колебания спроса или неожиданные проекты. Именно ради гибкости продвинутые сервисные организации устанавливают конкурентные цены и взимают плату за оказанные услуги. ЦЕНА И СЕБЕСТОИМОСТЬ Существует очень важное различие между ценой услуги и её себестоимостью: • цена зависит от сочетания двух факторов: бизнес-ценности, получаемой заказчиком от каждой услуги, и суммы, которую заказчик готов заплатить за эту услугу; • себестоимость отражает фактические расходы, связанные с предоставлением услуги на согласованном уровне. Если себестоимость выше, чем установившаяся на рынке цена услуги, следует рассмотреть возможность её аутсорсинга. КОНКУРЕНТНЫЕ ЦЕНЫ Первый шаг к формированию эффективной ценовой модели – понимание себестоимости услуг. Поставщик услуг, работающий по бизнес-правилам, должен постоянно оценивать себестоимость своих услуг, учитывая при этом трудозатраты, материалы и накладные расходы. Чеклист: Взимайте плату за оказываемые услуги; Устанавливайте цены на основе анализа бизнес-драйверов и ценности, предоставляемой заказчику. Кроме того, поставщик должен знать цены, сложившиеся на рынке. Информация такого рода может быть доступна в нескольких источниках: • аналитические компании, например, Gartner Group или Forrester Research. Они говорят о ценах на услуги с сотнями заказчиков ежегодно. Эти компании предоставляют консультации поставщикам услуг, желающим сравнить свои цены с ценами рынка; • отраслевые объединения, например, American Productivity & Quality Center (APQC) или Shared Services Benchmarking Association – они предлагают различные варианты услуг и цен, которые можно использовать и для сравнения; 122 • ответы на запросы о предоставлении услуг – предложения от основных участников рынка ИТ-услуг по конкретным услугам. Помните, что предлагаемые этими компаниями цены могут существенно меняться в зависимости от объёма контракта и истории ваших отношений; • по мере развития рынка ИТ-услуг всё больше поставщиков публикуют свои цены в открытом доступе – как правило, на веб-сайтах. Оценив различные источники, поставщик услуг может сформировать представление не только о том, сколько другие заказчики готовы платить за аналогичные услуги, но и о том, есть ли смысл предоставлять эти услуги внутри компании. В каждом конкретном случае могут найтись причины назначить за услуги цену ниже, на уровне или выше рыночной. В идеальном случае внутренняя ИТ-служба может назначить за все свои услуги цену выше себестоимости, но ниже рыночной. Разница между ценой и себестоимостью может быть потрачена на совершенствование услуг, разработку новых предложений и развитие персонала. Некоторые услуги оказываются дойными коровами, некоторые – источником затрат. При ценообразовании это надо обязательно учитывать. ВОВРЕМЯ И ПОСТЕПЕННО Когда ИТ-служба начинает разговаривать с заказчиками о цене ИТ-услуг, это всегда встречает сопротивление. Потребители волнуются, что их расходы возрастут – «Мы всегда получали это бесплатно. Почему теперь надо платить?» Одна из причин сопротивления – непонимание ценности получаемых услуг. Чтобы преодолеть это непонимание, следует заранее продвигать идею о том, что ИТ-услуги несут бизнесу ценность. Начать можно с опроса заказчиков: «во что обойдётся простой такой-то ИТ-услуги?», «Какую пользу вам приносит такая-то услуга?». На основе полученной информации можно подготовить предложение для конкретных заказчиков. Следующий шаг – проактивное информирование заказчиков об основаниях и пользе механизмов ценообразования и взаиморасчётов. Для того, чтобы эти идеи были приняты и поддержаны организацией, потребуется время. Может помочь опубликованный график перехода к новой 123 системе расчётов с указанием конкретных шагов и дат. Параллельно следует собирать обратную связь от бизнес-подразделений и учитывать её при реализации программы. Чеклист: Соберите информацию о восприятии заказчиками ценности услуг, используйте её при формировании ценовых предложений; Дайте бизнесу привыкнуть к мысли об оплате ИТ-услуг. Используйте для этого публикацию цен в каталоге услуг ещё до того, как начнёте выставлять счета. Переход к взаиморасчётам требует подготовки. Если заказчики не успеют включить оплату ИТ-услуг в свои бюджеты, ИТ-служба просто не получит денег за услуги. Формирование системы ценообразования и взаиморасчётов – важный фактор выживания ИТ-службы в будущем. На уровне компании в целом это положительно влияет на восприятие ценности от использования информационных технологий. И хотя такой переход требует преодоления психологического барьера как на стороне заказчика, так и поставщика, преимущества в конце концов превосходят трудности. 6.5 ШАГ 5: РАССМОТРИТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ АУТСОРСИНГА Для многих услуг внешние поставщики могут предложить решение более рациональное, чем то, что делает внутренний поставщик. Но появляется всё больше исследований, которые говорят нам, что полный аутсорсинг бизнес-процессов редко приносит ожидаемую пользу. Рисунок 6.3. Сравнение вариантов аутсорсинга 124 СРАВНЕНИЕ: СНАРУЖИ ИЛИ ИЗНУТРИ? В основе управления предоставлением ИТ-услуг по бизнес-правилам – стремление найти лучшего поставщика для каждой услуги. В некоторых случаях это означает, что услуги, традиционно представлявшиеся ИТ-службой, должны быть переданы внешнему подрядчику. Хотя между ИТ-службой и внешними поставщиками, угрожающими занять её место, всегда существует противостояние, внутренний поставщик услуг может искать возможность заменить свои ресурсы услугами подрядчика ради снижения затрат и повышения бизнес-ценности. Как только ИТ-служба осознаёт, что использование внешних услуг может быть инструментом оптимизации расходов, она должна определить условия, при которых привлечение внешних услуг будет оправдано. КОГДА АУТСОРСИНГ ПОЛЕЗЕН Избирательный аутсорсинг предполагает, что мы собираем команду, обеспечивающую оптимальное предоставление услуг, и в то же время формируем комбинацию внешних поставщиков и услуг, обеспечивающую максимальную ценность нашего портфеля услуг. Сервисная организация должна стремиться к определению областей, в которых её ресурсы не обеспечивают оптимального предоставления услуг, и поиску лучших вариантов, использующих услуги сторонних поставщиков. Рекомендация: При оценке общей эффективности своей работы внутренний поставщик должен обратить особое внимание на услуги, которые он не может предоставлять наравне с внешними поставщиками. Бывает, что внешний поставщик обладает большей экспертизой, или может предложить услуги по более низкой цене. Именно те услуги, предоставление которых обходится особенно дорого или требует особенно много ресурсов, становятся первыми кандидатами на аутсорсинг. Чтобы принять взвешенное решение о привлечении внешних услуг, необходимо оценить собственные возможности: себестоимость услуг и уровень их качества. Проблема состоит в том, что большинство ИТ-организаций не ведут подробного учёта своих расходов. Поэтому им сложно сравнить собственные возможности и предложение внешнего поставщика. До некоторой степени 125 в решении этой проблемы могут помочь современные средства управления каталогом услуг и запросами, в которых может собираться и храниться необходимая информация. Важно также помнить, что многие поставщики услуг на рынке распределяют стоимость услуг на несколько лет, и не всегда равномерно. Так что может показаться, что услуга на рынке дешевле, чем собственные ресурсы, однако в перспективе нескольких лет результат сравнения будет противоположным. Чеклист: Не поддавайтесь искушению отдать в аутсорсинг плохо работающие процессы. Скорее всего, у внешнего поставщика получится не лучше. Интегрируйте персонал подрядчиков в свою команду так, чтобы заказчики не видели разницы. Внешний поставщик услуг должен быть полностью интегрирован в цепочку создания услуги так, чтобы стать полностью невидимым для заказчика. Заказчику, запрашивающему услугу, например перекладку электрической проводки в офисе, совершенно безразлично, внешний или внутрненний электрик будет этим заниматься. Заказчик просто хочет получить новую проводку в офисе недорого и эффективно. ИНВЕСТИРУЙТЕ В АУТСОРСИНГ КАК В ПАРТНЁРСТВО Аутсорсинг – это партнёрство, в котором обе стороны должны стремиться обеспечить максимальный вклад в общий успех. Успешность внешнего поставщика и внутренней службы неразрывно связаны. Поэтому все взаимодействия сторон – от первичного согласования контракта – должны концентрироваться на достижении общих целей с чётко определёнными затратами и уровнем услуг. Для того, чтобы обеспечить возможность эскалации, решения спорных вопросов и переговоров, необходимо сформировать ясные каналы коммуникаций между внешним поставщиком и ИТ-службой. Должны быть определены ясные метрики для оценки производительности и затрат, механизмы мониторинга обмена информацией. Партнёрство предполагает совместную работу. То, как руководство ИТ-службы строит отношения с поставщиком, неминуемо сказывается на его отношении к компании-заказчику. Хорошие отношения повышают 126 вероятность того, что поставщик проявит достаточно гибкости при изменении бизнес-ситуации. Натянутые отношения и постоянные необоснованные претензии, как и меняющиеся требования, формируют риски для партнёрства и в конечном итоге для бизнеса заказчиков. ИСПОЛЬЗОВАТЬ КАТАЛОГ УСЛУГ, ПРЕДЛОЖЕННЫЙ ПОСТАВЩИКОМ, ИЛИ СОБСТВЕННЫЙ? Вы должны сами контролировать свой каталог, даже если в нём есть услуги, предоставляемые извне. Есть много аспектов работы ИТ-службы, которые в принципе нельзя передать на аутсорсинг. ИТ-служба отвечает за демонстрацию ценности для бизнеса и обоснование расходов, а также за реализацию контроля этих расходов. Всё это невозможно отдать под управление поставщика. Есть и другие непередаваемые области: • управление SLA, сравнение и установка цен; • выбор поставщиков; • руководство поставщиками – а их точно будет больше одного! • управление авторизацией и предоставление доступа к услугам. Это должен контролировать заказчик; • изменения, контракты, тендеры, ценообразование – всё это должно управляться через каталог услуг; • управление отношениями с внутренними заказчиками, понимание бизнеса; • интеграция с внутренними процессами, например, управлением персоналом. Приём на работу, увольнения; • финансовый контроль, аудит, руководство… Для всей этой работы требуется каталог услуг. У внешнего поставщика обычно нет каталога, который может вам в этом помочь. Чтобы проверить это утверждение, задайте поставщику несколько вопросов: • готов ли поставщик управлять другими поставщиками? • можно ли ИТ-службе использовать каталог поставщика для управления услугами, в которых он не участвует? • может ли поставщик управлять бизнес-услугами без постоянной помощи со стороны ИТ-службы? • когда контракт с поставщиком изменится или закончится, можно будет оставить каталог себе? • интегрировано ли управление запросами с портфелем услуг? • отделён ли каталог услуг от службы service desk поставщика? • позволяет ли каталог поставщика управлять метриками, авторизацией и другими функциями руководства поставщиками? • обеспечивается ли безопасность информации? 127 Если преобладают отрицательные ответы, то вам нужен собственный каталог. Нет поставщика, способного сделать для вас всё, что вам нужно. Вам потребуется несколько поставщиков. Каталог – основа управления отношениями с поставщиками. И с заказчиками. Поэтому вы должны контролировать его самостоятельно и полностью. С точки зрения ITIL управление отношениями с подрядчиками – это отдельный процесс. На рисунке проиллюстрирована связь между каталогом услуг и поставщиками: Рисунок 6.4. Каталог поставщиков в составе каталога услуг На рисунке видно, что многие услуги не переданы в аутсорсинг – мы живём в мире множества поставщиков. Каталог внешних услуг должен входить в состав нашего каталога услуг, поскольку это даёт нам возможность руководства, контроля и формирования отчётности. Кроме того, это сохраняет возможность для пользователей заказывать все услуги через единый интерфейс. И наконец, такой подход облегчает смену поставщика, если возникнет такая необходимость. 6.6 ШАГ 6: МОНИТОРИНГ, ОТЧЁТНОСТЬ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ Поставщик услуг должен постоянно совершенствовать свои процессы, чтобы оставаться конкурентоспособным, повышать продуктивность организации, обеспечивать оптимизацию затрат и повышать уровень услуг. ИТ-служба должна управлять программой измерения, оценки и совершенствования для обеспечения надёжности, результативности и рациональности. К сожалению, многие организации не измеряют операционную продуктивность своих сервисных функций. Соответственно, у них отсутствуют механизмы формирования отчётности о производительности, а следовательно – механизмы и основания для систематического совершенствования. Компании, использующие интегрированный каталог услуг, обнаруживают, что необходимые метрики теперь собираются автоматически. Регистрация работ по предоставлению услуг помогает оценивать, сравнивать и улуч- 128 шать работу команд. История выполнения работ по отдельным услугам помогает отслеживать тенденции и совершенствовать услуги. Можно выделить четыре группы, заинтересованные в получении систематической отчётности о работе ИТ-службы: • Заказчики: Заказчики должны регулярно получать информацию о соответствии фактического уровня услуг согласованному и предоставленной ценности – ожиданиям. Обратная связь от них, в свою очередь, очень важна для поставщика услуг. • Команды предоставления услуг: Команды поставщика должны регулярно оценивать свою производительность, выявлять отклонения и внедрять корректировки – например, привлекать внешних поставщиков. • Высшее руководство: Бизнес-менеджеры, осуществляющие руководство поставщиком услуг должны получать высокоуровневую отчётность о расходах и работе ИТ-службы, достаточную для принятия стратегических и финансовых решений. • Внешние поставщики услуг: Поставщики, участвующие в цепочке формирования ценности, должны получать от ИТ-службы обратную связь по качеству предоставляемых ими услуг и их вкладе в предложения услуг. МЕТРИКИ НЕ САМОЦЕННЫ Чтобы от метрик была польза, их надо использовать для оценки и внедрения улучшений. Метрики должны быть практичны, актуальны, они должны обеспечивать возможность корректирующих действий и у каждой из них должен быть владелец. «Актуальность» подразумевает, что метрики связаны с конкретной целью или задачей, определяющей успешность оцениваемой функции. Также важно сохранять метрики максимально простыми и избегать избыточности измерений. Рекомендация: Если с услугой связано более пяти показателей (KPI), то в лучшем случае какая-то информация дублируется, а в худшем – она настолько сложна, что практически бесполезна. По собранным данным должна быть возможность предпринять конкретные шаги. И наконец, у каждой метрик должен быть владелец. Отсутствие персональной ответственности за метрику не даёт никакой уверенности в том, что деятельность по оценке и совершенствованию носит систематический характер. 129 Измерения и контроль качества критичны для успеха ИТ-службы как поставщика услуг. Необходимо на постоянной основе использовать механизмы оценки и совершенствования на основе ключевых показателей. Gartner указывает, что принцип постоянного совершенствования заимствован сервисными отраслями из производственной среды, где производительность отдельного сотрудника в среднем вдвое больше, чем при предоставлении услуг. Этот же принцип должен применяться и внутренним поставщиком услуг. Со временем он позволит нам эффективно контролировать уровни услуг, расходы на их предоставление и цены для внутренних заказчиков. 6.7 ПОДВЕДЁМ ИТОГИ Масштабная трансформация организации, описанная в этой главе – дело очень непростое. Изменение привычек, убеждений, стереотипов, ролей и ответственности большого числа людей в масштабах большой многозадачной организации может показаться предприятием невозможным. Но если подходить к нему тщательно и аккуратно, результаты тоже впечатляют. Это подтверждает опыт компаний, прошедших этот путь и достигших нового уровня эффективности и удовлетворённости заказчиков. 130 7 АВТОМАТИЗАЦИЯ На протяжении всей книжки мы говорили о каталоге услуг как об инструменте управления ИТ-услугами. А какие инструменты помогут управлять самим каталогом услуг? Чтобы создать и контролировать такой каталог, как мы здесь описываем, потребуется специальное программное обеспечение. Многие сначала рассматривают каталог услуг как статичный список, потом – как веб-портал, а затем постепенно приходят к необходимости включения функций учёта затрат, управления работами, формирования отчётности, управления отношениями и даже, возможно, управления жизненным циклом продуктов. Список получился длинным, но каталог услуг действительно может служить всем этим целям, и даже более того. Он используется владельцами услуг, менеджерами продуктов, менеджерами уровня услуг, менеджерами управления взаимоотношениями, командами управления запросами и доступом. Но, в отличие от традиционных ITSM-систем, он также может использоваться руководителями и сотрудниками организации, и именно это – главное: нужды бизнеса важнее нужд ИТ-службы. Вот пара примеров традиционных проблем формирования каталога запросов, при решении которых может быть полезен специализированный инструментарий. Пример из жизни: Насколько детальными должны быть формулировки запросов? В крупных компаниях из списка Fortune 500 обычно не менее 1000, а в некоторых случаях и около 1500 различных запросов на обслуживание. Ограничение набора запросов на обслуживание – одна из задач, которую могут решить инструменты автоматизации. Повторно используемые или «атомарные» услуги полезны в случае создания пакетов услуг. Инструмент автоматизации должен иметь возможность повторно использовать компоненты и уметь наследовать компоненты, делая каталог более управляемым. Без этих свойств, менеджеры ИТ-продуктов будут пытаться использовать единую форму для всего ПО. Единая форма затрудняет эффективное использование ПО и не дает возможности узнать, какие услуги продаются хорошо, какие не востребованы и не позволяет собирать пакетные предложения. 131 Кому что? Вопрос: что должно быть описано в каталоге? Ответ: всё. ИТпрофессионалы часто говорят нам: «Мы не можем показывать эти услуги пользователям – они же начнут их заказывать!». Главное – определить видимость услуг, чтобы менеджеры ИТ-продуктов могли выбирать, кому предоставлять свои услуги, и какие пакеты услуг доступны потребителям. Например: стандартная электронная почта сразу поступает в продажу, о больших почтовых ящиках должны позаботиться в маркетинге, а элитный уровень поддержки электронной почты должен быть доступен уровню совета директоров, а сообщения формата B4 должны доставляться только нашим партнерам в Соединенных штатах и так далее. У нас есть мастер-каталог, созданный из типовых компонентов, но пакетные предложения могут сильно различаться. Такой процесс требует специализированного инструмента. 7.1 ФРОНТ-ОФИС ИТ – ТОЧКА ЗРЕНИЯ ITIL V3 Ранее мы говорили о фронтальных процессах ИТ-службы. Давайте посмотрим на них с точки зрения процессной модели ITIL. На рисунке 7.1 в верхней части показаны различные бизнес-подразделения, реализующие различные бизнес-процессы. Эти процессы зависят от ИТ-услуг. Рисунок 7.1 «Фронтальные» и «тыловые» процессы ITIL 132 Фронтальные процессы ИТ-службы обеспечивают взаимодействие с бизнес-заказчиками при предоставлении ИТ-услуг; тыловые процессы координируют деятельность по предоставлению услуг внутри ИТ-службы и между её подразделениями. Работа фронтальных процессов строится вокруг каталога услуг, тыловых – вокруг CMDB. Ниже мы собрали вместе те вопросы, которые, по нашему опыту, стоит задать при формулировании требований к системам автоматизации каталога услуг. Мы сгруппировали эти вопросы по процессам ITIL, но важно учитывать, что они тесно связаны, и между требованиями к их автоматизации тоже есть много пересечений. Лучше всего рассматривать эти списки как части одного целого. КАТАЛОГ УСЛУГ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ 1. Поддерживает ли каталог услуг различные представления: бизнес-представление для заказчиков и управления отношениями, финансами и спросом; преставление для пользователей для самообслуживания и получения информации о статусе запросов; ИТ-представление для проектирования услуг, управления уровнем услуг и управления запросами? 2. Позволяет ли каталог публиковать предложения услуг, содержащие: описания возможностей, функций и выгод – в бизнес-терминах; поддерживаемые уровни услуг и доступные варианты; информацию о ценах и затратах для каждого предлагаемого уровня; компоненты, входящие в состав услуг; пользовательские атрибуты? 3. Позволяет ли система объединять компоненты услуг в пакеты (например, пакет «ноутбук», в который могут входить прикладные программы, почта, сетевые услуги…)? 4. Позволяет ли система включать в состав компонентов услуг технические и профессиональные услуги? 5. Включены ли в пользовательское представление возможности управлять формами запросов и ходом выполнения работ по запросам? 6. Можно ли при идентификации и проектировании услуг включать в каталог подробную информацию о каждом предложении услуг и компоненте услуг? 7. Поддерживает ли система ролевую модель для управления каталогом (например, различные представления и инструменты для владельцев услуг и менеджеров по взаимоотношениям)? 133 8. Предоставляет ли система возможность формировать справочник стандартных компонентов услуг, из которых можно формировать сервисные предложения? 9. Есть ли возможность группового редактирования компонентов услуг для управления сложными масштабными программами развития каталога? 10. Даёт ли каталог пользователям возможность удобной интерактивной навигации по дереву услуг в веб-интерфейсе? 11. Позволяет ли система публиковать описания, изображения, уровни услуг и другие атрибуты предложений услуг без специальных навыков программирования? 12. Есть ли возможность поиска по ключевым словам, учитывает ли поиск наиболее распространённые опечатки и ошибки? 13. Есть ли в системе поддержка разных языков? 14. Предоставляет ли система возможность навигации по организационной структуре бизнес-подразделений, которым адресован каталог – с учётом географических и организационных особенностей? 15. Реализовано ли управление доступом к разделам каталога, возможностям работы с услугами и предложениями? 16. Реализована ли в системе авторизация запросов, связанных с предложениями услуг и/или с компонентами? 17. Позволяет ли система определять основные роли управления услугами – менеджера каталога, проектировщика услуг, руководителей команд и другие? 18. Поддерживает ли система инициацию, отслеживание и отчётность в отношении ключевых процессов и практик стратегии и проектирования услуг? 19. Обеспечивает ли система масштабирование, достаточное для поддержки планов компании об увеличении числа потребителей? 20. Поддерживает ли система технологию единого входа для обеспечения удобства доступа? 21. Обеспечивается ли возможность публикации каталога на корпоративном портале? 134 УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ И СПРОСОМ 1. Поддерживает ли система процессы управления портфелем, финансами и спросом? 2. Можно ли публиковать предложения услуг в составе портфеля, включая: услуги в разработке/на согласовании (воронка услуг); услуги в эксплуатации (каталог услуг); архивные услуги (выведенные из эксплуатации)? 3. Поддерживается ли управление статусом услуг в течение жизненного цикла от планирования (стратегия) через проектирование, преобразование, эксплуатацию, совершенствование – вплоть до передачи в архив? 4. Есть ли возможность определять возможные предложения услуг для оценки ИТ-менеджерами и заказчиками? 5. Обеспечивается ли возможность детального моделирования затрат, определения структуры расходов для каждого предложения услуг? 6. Позволяет ли система распределять затраты на услуги по статьям учёта и центрам затрат? 7. Есть ли возможность оптимизировать каталог услуг через отслеживание и формирование отчётов по использованию предложений услуг и компонентов, фактическим затратам и уровню производительности? 8. Даёт ли система возможность формировать соглашения с бизнесом по предложениям, опубликованным в каталоге? 9. Можно ли прогнозировать потребление услуг, связывать прогнозы с драйверами затрат и согласованными уровнями услуг в контексте каждого бизнес-заказчика? 10. Предоставляется ли автоматизированная консоль управления жизненным циклом услуг? 11. Реализовано ли обновление предложений и представлений для заказчиков на основе изменений в соглашениях с ними? 12. Есть ли возможность формирования отчётности о потреблении в различных разрезах (по предложениям, заказчикам, SLA и так далее)? 13. Возможно ли получать информацию для выставления счетов с учётом объёма потребления услуг и частоты и характера запросов? 135 14. Даёт ли система менеджерам по управлению взаимоотношениями возможность сравнивать фактическую работу услуг и их потребление с согласованными (функциональность, уровни услуг, затраты и цены, компоненты и атрибуты)? 15. Даёт ли система возможность группировки услуг для формирования адресных предложений для различных заказчиков? 16. Поддерживается ли группировка в составе компонентов услуг технических и профессиональных услуг? 17. Можно ли определять различные стандартные уровни для одной услуги? 18. Поддерживаются ли различные представления каталога (для ИТ-службы, заказчиков, пользователей)? 19. Позволяет ли система формировать представления каталога для различных бизнес-функций, например, на основе подписки на услуги? 20. Реализуется ли возможность формирования и публикации отчётов на основе соглашений и зафиксированных характеристик услуг? 21. Поддерживается ли подстройка отчётности для различных потребителей? 22. Позволяет ли система определять ключевые роли для управления услугами – такие как менеджер услуг, менеджер каталога, проектировщик услуг и другие, а также соответствующие уровни полномочий для каждой роли? 23. Поддерживается ли распределение ролей и ответственности при управлении каталогом услуг в течение различных этапов – проектирования, сопровождения, оценки и совершенствования? 24. Позволяет ли система создавать правила обработки запросов и их связи с услугами в каталоге? 25. Есть ли возможность быстрого поиска услуг и форм запросов? 26. Даёт ли система возможность создания и публикации предложений услуг в различных разделах портфеля услуг, включая услуги в разработке, в эксплуатации и архивные услуги? 136 27. Есть ли возможность разделения услуг в разработке и активного каталога услуг? Можно ли контролировать статус услуг в течение их жизненного цикла? 28. Поддерживает ли портфель услуг такие статусы услуг, как «сбор требований», «анализируется», «одобрена», «утверждена», «проектируется», «разрабатывается», «тестируется», «в эксплуатации», «выведена из эксплуатации» и другие? 29. Позволяет ли система определять доступные предложения услуг для их оценки ИТ- и бизнес-менеджерами? 30. Даёт ли система возможность оптимизировать портфель услуг на основе отчётности об использовании предложений услуг и компонентов услуг, затратах и производительности? 31. Реализована ли возможность описания бизнес-атрибутов услуг: связанных бизнес-процессов, бизнес-владельцев услуг, пользователей? 32.Можно ли прогнозировать в системе потребление услуг в будущем на основе информации о числе пользователей, статусе услуг, элементах затрат…? 33. Даёт ли система возможность регистрации основных атрибутов услуг: наименования, описания, статуса, классификаторов, уровня, метрик? 34. Есть ли возможность ведения финансовой информации об услугах: себестоимости, цены, порядка оплаты, плановых и фактических расходов и поступлений? 35. Реализована ли связь услуг с технической инфраструктурой: приложениями, поддерживающими услугами, группами специалистов, OLA и поддерживающими контрактами? 36. Есть ли в системе инструменты планирования услуг, управления спросом и прогнозирования? 137 УПРАВЛЕНИЕ ЗАПРОСАМИ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ 1. Позволяет ли система формировать представления каталога услуг, включающие в себя доступные пользователю услуги и связанные с ними запросы? 2. Есть ли у системы качественный веб-интерфейс, позволяющий пользователям самостоятельно находить, выбирать и заказывать услуги? 3. Позволяет ли система представить единый каталог услуг, содержащий все доступные заказчикам инструменты работы с услугами и поддерживающий также задачи эксплуатации ИТ-услуг: управление инцидентами, изменениями, запросами на изменение доступа, а также доработку и улучшение услуг? 4. Предоставляет ли система пользователям возможности поиска, выбора и заказа услуг, аналогичные коммерческим веб-сайтам? 5. Могут ли пользователи с помощью системы запрашивать услуги, отслеживать статус запросов, менять или отменять запросы? 6. Удобен ли веб-интерфейс для пользователей настолько, чтобы не требовать дополнительного обучения? 7. Позволяет ли система пакетировать при заказе и обработке запросов ИТ-услуги и связанные не-ИТ-услуги, когда они предоставляются в рамках одного запроса? 8. Реализованы ли адресные представления услуг для пользователей – так, чтобы пользователь видел только доступные ему для заказа и модификации услуги в соответствии со своей ролью, расположением, бизнес-подразделением…? 9. Интегрирована ли система с корпоративной службой каталогов (LDAP, Active Directory) для синхронизации информации о пользователях? 10. Есть ли в системе функции аналогичные коммерческим веб-сайтам: корзина, самостоятельная конфигурация представлений, просмотр и написание отзывов? 11. Позволяет и система оповещать пользователей и других заинтересованных лиц о ходе исполнения запросов? 12. Есть ли возможность запроса услуг для других пользователей? 138 13. Автоматизирована ли авторизация запросов, есть ли возможность автоматического построения маршрута авторизации в зависимости от содержания и особенностей запроса? 14. Есть ли в системе библиотеки элементов и символов для построения каталога услуг? 15. Есть ли в инструменте возможность установки сборки компонентов запроса на обслуживание, с возможностью группового редактирования? 16. Есть ли в системе инструменты управления потоком работ, позволяющие планировать ход процесса и не требующие специальной технической экспертизы и программирования? 17. Позволят ли система управлять работами по запросам на обслуживание, требующими параллельного или последовательного выполнения или взаимосвязанными иным образом? 18. Дает ли система возможность отклонения от предопределённого хода работ и его корректировки? 19. Есть ли в системе возможности ручного, автоматического и динамического назначения работ на исполнителей или в очереди? 20. Реализованы ли инструменты, позволяющие сотрудникам ИТ-службы находить, просматривать, выполнять работы по запросам и отмечать ход выполнения? 21. Есть ли в системе система подсказок, помогающая оптимизировать работу с запросами? 22. Есть ли возможность интеграции и координации с другими процессами и инструментами (управление портфелем услуг, управление изменениями, управление доступом…) при выполнении запросов? 23. Обеспечивает ли система возможность интеграции с не-ITIL- процессами: закупками, управлением персоналом и другими? 24. Есть ли в системе инструменты организационного моделирования, позволяющие организовать управление запросам в различных подразделениях, территориях, языках…? 139 25. Позволяет ли система создавать, модифицировать и закрывать записи о запросах на обслуживание? 26. Есть ли возможность ограничить доступные пользователю запросы на основании его прав и роли в организации? 27. Позволяет ли система оперативно классифицировать запросы на обслуживание? 28. Можно ли настроить автоматическую эскалацию при достижении определённых порогов? 29. Есть возможность автоматической маршрутизации запросов? 30. Реализована ли возможность анализа тенденций на основе статистики подачи и выполнения запросов, а также формирования аналитических отчётов? 31. Позволяет ли система оценивать исполнения SLA при выполнении запросов? 32. Умеет ли система измерять уровень спроса на услуги и запросы на обслуживание? 33. Реализована ли связь с управлением финансами – учёт затрат при выполнении запросов и выставление счетов? Можно ли автоматизировать эти функции при выполнении определённых запросов? 140 УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ 1. Позволяет ли система строить модели затрат для услуг и предложений услуг? 2. Есть ли возможность связать услуги в каталоге со статьями затрат, используемыми в системе управленческого учёта организации? 3. Поддерживается ли множественность моделей затрат для разных услуг или уровней услуг? 4. Есть ли в системе возможность установки цен на услуги, отдельного учёта себестоимости и цены? 5. Реализован ли учёт иерархии услуг в моделях затрат? 7. Есть ли возможность интеграции с финансовыми системами? 8. Можно ли анализировать объем потребления услуг по территориям, подразделениям или иным группам? 9. Позволяет ли система формировать различные отчёты о затратах на услуги? 10. Есть ли в системе инструменты, поддерживающие задачи бюджетного планирования по услугам? 11. Есть ли в системе инструменты управления спросом и моделирования спроса? ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УСЛУГ 1. Есть ли в системе готовые инструменты формирования аналитической отчётности об управлении каталогом услуг, а также инструменты мониторинга и анализа? 2. Есть ли в системе готовые инструменты формирования аналитической отчётности об управлении запросами на обслуживание? 3. Предоставляет ли система гибкие инструменты формирования статистической и аналитической отчетности по услугам? 141 8 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ CLEVERSTUDY – ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ Специально для читателей российского издания эксперты Cleverics подготовили комплект документов для управления услугами. В него входят шаблоны сервисной документации, разработанные на основе проектной практики Cleverics. Доступ к документам открыт для всех читателей книги в системе дистанционного обучения CleverSTUDY: http://cleverstudy.cleverics.ru/. ЕЩЁ ХОРОШИЕ КНИЖКИ ПО ТЕМЕ «ВВЕДЕНИЕ В РЕАЛЬНЫЙ ITSM» Не так уж часто в природе встречаются смешные книги об управлении ИТ-услугами. Многие считают, что «Введение в реальный ITSM» – как раз такой редкий случай. Эта книга – не про ITIL®, честное слово. Это сатирический взгляд на управление ИТ-услугами как-оно-есть-на-самом-деле, дополненный несколькими оригинальными идеями, достойными обсуждения. «Введение в реальный ITSM» – первая книга Скептика, изданная на русском языке; отличный подарок тем загадочным людям, которые произносят «ITSM» в ответ на простой вопрос вроде «А чем вы занимаетесь на работе?» (честно говоря, других вариантов подходящего подарка как-то не приходит в голову... разве что вторая книжка Скептика, о ней см. дальше). Кроме того, «Введение в реальный ITSM» рекомендовано всем, кто управляет ИТ и всем, кому приходится иметь дело с теми, кто управляет ИТ. Узнать больше о реальном ITSM можно на www.realitsm.ru 142 «ОВЛАДЕВАЯ ITIL» ITIL® – основной свод знаний в области управления ИТ-услугами. На протяжении многих лет. Сегодня ITIL® – это публикации, обучение, сертификация специалистов и ПО, консалтинг, сообщества и мероприятия… У ITIL® есть фанатичные приверженцы и непримиримые враги. Если те или другие оказываются среди лиц, принимающих решения об использовании ITIL® на практике, потери и необоснованные затраты, связанные с управлением ИТ, могут быть огромны. Библиотека ITIL® несовершенна, в ней есть ошибки и двусмысленности. Но главное – это не инструкция по правильному управлению ИТ, а лишь инструмент, способный в умелых руках принести заметную пользу, а в неумелых – заметный вред. Ведущую роль всегда играют те, кто владеют этим инструментом: их знания, опыт, навыки, талант… Для этих людей Роб Ингланд написал книжку. Она рекомендуется к прочтению всем ответственным лицам, – как связанным с ИТ, так и не связанным, – вовлечённым в принятие решений в отношении ITIL®-проектов или просто встречающим слова вроде «ITIL» или «Сервис-менеджмент» в своём бюджете. 143 «УПРАВЛЕНИЕ ITSM-ПРОЕКТАМИ ОТ ЛУКАВОГО» Эта ккнига была написана давнымдавн давно, в 2004 году, когда мир ITSM был прост и понятен, а в ITIL® было сказ сказано, что ИТ-услуга – это «одна или более систем, обеспечивающи ющих работу бизнес-процесса». Вер Вероятно, она стала первой смешной книгой об управлении ИТ-услуг лугами. Недаром автор «Введения в реальный ITSM» Роб Ингланд, из известный как ИТ-Скептик, назвал По Пола Вилкинсона и Брайана Джонсо сона «пионерами ITSM-юмора». В Важная и большая часть книги п посвящена управлению проеектами, что неудивительно: плохие практики управления услугами прививаются в организациях именно в ходе проектов «внедрения ITSM», изобилу билующих собственными плохими практиками. Внимательное изучение последних поможет читателям избежать многих ошибок при организации и совершенствовании процессов ITSM . Ну, во всяком случае, нам нравится так думать. А Брайан и Пол совершенно серьёзно утверждают, что, если прекратить развивать плохие практики, тогда так называемые «лучшие» могут и не понадобиться. «Управление ITSM-проектами от лукавого» – отличная возможность опробовать этот метод. 144
