МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ Н.Д. Корягин БИЗНЕС-АНАЛИЗ Москва 2017 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ» (МГТУ ГА) Кафедра экономики и управления на воздушном транспорте Н.Д. Корягин БИЗНЕС-АНАЛИЗ Утверждено Редакционноиздательским советом МГТУ ГА в качестве учебного пособия Москва-2017 УДК 1345 ББК 338:05 К70 Печатается по решению редакционно-издательского совета Московского государственного технического университета ГА Рецензенты: канд. экон. наук, доц. Л.Г. Большедворская (МГТУ ГА); д-р экон. наук, проф. С.В. Мхитарян (РЭУ им. Г.В. Плеханова) К70 Корягин Н.Д. Бизнес-анализ: тексты лекций. — М.: МГТУ ГА, 2017. — 105 с., лит.: 32 наим. ISBN 978-5-903865-36-9 Данные тексты лекций содержат материалы учебно-методического характера, необходимые для освоения знаний и умений по предмету «Бизнес-анализ». В текстах лекций рассматриваются актуальные вопросы повышения эффективности управления эксплуатационными авиапредприятиями (авиакомпаниями и аэропортами) на основе процессного подхода к управлению с использованием современных методов и информационных технологий моделирования, анализа, проектирования и оптимизации бизнес-процессов. Для студентов по направлению подготовки 25.03.03 «Аэронавигация» (профиль «Организация бизнес-процессов на воздушном транспорте») очной формы обучения. Рассмотрено и одобрено на заседании кафедры 10.10.2017 г. и методического совета 12.10. 2017 г. ББК 338:05 Св. тем. план 2017 г. поз. 21 КОРЯГИН Николай Дмитриевич БИЗНЕС-АНАЛИЗ Тексты лекций Печать офсетная 6,28 усл.печ.л. Подписано в печать 10.11.2017 г. Формат 60х84/16 Заказ № 1725/250 5,16 уч.-изд. л. Тираж 30 экз. Московский государственный технический университет ГА 125993 Москва, Кронштадтский бульвар, д. 20 ООО «ИПП «ИНСОФТ» 107140, г. Москва, 3-й Красносельский переулок д.21, стр. 1 © Московский государственный технический университет ГА, 2017 3 СОДЕРЖАНИЕ Введение ......................................................................................................................................... 4 Глава 1. Сущность бизнес-анализа .............................................................................................. 5 1.1. Понятие и ключевые термины бизнес-анализа ................................................................... 5 1.2. Особенности профессии бизнес-аналитиков.................................................... .................11 Глава 2. Организация обследования предприятия ................................................................... 14 2.1. Возможные подходы к организации обследования предприятия ................................... 14 2.2. Методы и организация сбора данных о бизнес-процессах предприятия........................17 2.3. Описание этапов обследования предприятия.................................................................... 20 Глава 3. Основы системного анализа деятельности организации .......................................... 25 3.1. Сущность и основные понятия системного подхода к управлению ............................... 25 3.2. Понятие и принципы системного анализа ........................................................................ 28 3.3. Методология системного анализа ...................................................................................... 31 3.4. Структурный анализ организации ...................................................................................... 35 Глава 4. Стратегический анализ ................................................................................................ 39 4.1. Содержаниеие, принципы цели и объекты стратегического анализа ............................ 39 4.2. Классификация методов стратегического анализа ........................................................... 44 4.3. Методы стратегического анализа внешней среды ............................................................ 46 4.3.1. Анализ сегментации ...................................................................................................... 46 4.3.2. PEST-анализ ................................................................................................................... 47 4.3.3. Отраслевой анализ ........................................................................................................ 48 4.3.4. Конкурентный анализ ................................................................................................... 50 4.3.5. Бенчмаркинг .................................................................................................................. 56 4.3.6. PIMS-анализ ................................................................................................................... 57 4.3.7. Методы определения вероятностных характеристик факторов внешней среды........................................................................................................................................57 4.3.7.1. Статистические методы прогнозирования.......................................................57 4.3.7.2. Сценарный анализ...............................................................................................60 4.4. Методы системного анализа внутренней среды................................................................61 4.4.1. Анализ жизненного цикла организации......................................................................61 4.4.2. GAP-анализ.....................................................................................................................63 4.4.3. Портфельный анализ.....................................................................................................64 4.4.4. Анализ цепочки создания ценности.............................................................................70 4.4.5. Анализ организационной культуры.............................................................................72 4.4.6. Анализ «7S»....................................................................................................................74 4.4.7. LOTS-анализ...................................................................................................................77 4.5. Методы сводного стратегического анализа....................................................................... 78 4.5.1. SWOT-анализ ................................................................................................................. 78 4.5.2. SPACE-анализ ................................................................................................................ 84 Глава 5. Оценка решений ........................................................................................................... 88 5.1. Проектный анализ как методология оценки решений...................................................... 88 5.2. Методы экспертного анализа .............................................................................................. 90 Глава 6. Применение прикладного программного обеспечения для поддержки решения задач бизнес-анализа...................................................................................................................95 6.1. Задачи бизнес-аналитики и инструментальные средства BI-систем...............................95 6.2. Возможности специализированных информационно-аналитических систем по поддержке решения задач бизнес-анализа.............................................................................. 100 Список литературы ................................................................................................................... 103 4 Введение В условиях повышения степени нестабильности бизнес-среды и усиления конкурентной борьбы все большее значение приобретает способность компаний оперативно трансформировать систему своих бизнес-процессов на основе эффективных управленческих решений, направленных на достижение стратегического соответствия своего ресурсного потенциала характеру вызовов внешней среды. В контексте современной парадигмы управления, одной из характерных черт которой является отказ от монополии классических школ менеджмента и активное применение современных методологических подходов (системного, процессного, количественного, маркетингового, программно-целевого, проектного), важную роль приобретает информационно-аналитическое обеспечение управления, гарантирующее возможность принятия гибких оперативных управленческие решений по реализации превентивных стратегических изменений. Процесс объединения разрозненной информации на основе применения современных информационных технологий для последующего превращения её в «готовые рецепты» управления бизнесом называют бизнес-анализом. Бизнес-анализ является относительно новым направлением управленческой деятельности. В этой предметной области нет однозначной, устоявшейся терминологии. Нет пока и отечественного профессионального стандарта, который бы давал описание функциональной карты профессиональной деятельности бизнес-аналитика, и соответственно, отсутствует образовательный стандарт высшего образования. Единственным документом, в котором содержится структурированная информация о бизнес-анализе, является разработанный Международным институтом бизнес-анализа (International Institute of Business Analysis, IIBA) свод знаний по бизнес-анализу «A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide). Однако, в настоящее время нет полного качественного перевода на русский язык этого документа, что существенно ограничивает возможности детального ознакомления с основами бизнес-анализа для большинства студентов. Вместе с тем, подготовка профессионала в области управления бизнес-процессами однозначно предполагает наличие у него профессиональных компетенций в сфере бизнесанализа, так как его результаты являются точкой отсчета для последующего описания бизнес-модели «как есть» и разработки предложений по совершенствованию бизнеспроцессов и управлению ими. Эффективное решение задач бизнес-анализа подразумевает активное использование современных аналитических информационных систем, работа с которыми возможна только при наличии соответствующих умений и навыков. Для решения задачи формирования профессиональных компетенций в сфере бизнес-анализа с применением систем BI в учебном плане подготовки бакалавров по профилю «Организация бизнес-процессов на воздушном транспорте» и предусмотрено изучение учебной дисциплины «Бизнес-анализ», теоретические основы которой рассматриваются в данном учебном пособии. 5 Глава 1. Сущность бизнес-анализа 1.1. Определение и ключевые термины бизнес-анализа Бизнес-анализ нацелен на определение изменений для организации, которые требуются, чтобы компания достигла стратегических целей. Эти изменения могут предусматривать преобразования в стратегии, структуре, политике, процессах и информационных системах. Существуют разные подходы к определению понятия «бизнес-анализ». В различных областях знаний и отраслях этот термин может интерпретироваться по-разному. В менеджменте категория «бизнес-анализ» определяется как совокупность механизмов и путей выявления «узких мест» в организации, точек ее роста, определения ее проблем и поиска их решений путем последующей перестройки некоторых процессов. С точки зрения этого подхода бизнес-анализ обеспечивает: • создание общей картины состояния бизнес-процессов в организации; • привлечение специалистов для совместного поиска путей выхода из проблемных ситуаций; • формирование универсальных подходов к выполнению определенных задач в организации; • анализ эффективности и других показателей работы над группой взаимосвязанных задач; • ввод инновационных технологий. На основе консолидации бизнес-анализом информации о: рыночных условиях, состоянии материально-производственной базы, инновационных производственных, компьютерных, рекламных и других механизмах, основных и оборотных средствах, денежных гарантиях и рисках, целевых сегментах и возможных шагах конкурентов, - разрабатывается эффективная стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспективе и, в конечном итоге, на исполнение миссии организации. В сфере ИТ и автоматизации бизнеса бизнес-анализ определяется как поиск «плохих» бизнес-процессов для последующего реинжиниринга. При этом фактически отождествляются понятия анализа бизнес-процессов и бизнес-анализа. Процесс бизнес-анализа в этой сфере деятельности предполагает проведение глубокого системного исследования работ, выполняемых в организации, с целью выявления проблемного участка и его санации на основе реинжиниринга бизнес-процессов Руководители проектов или организаций прежде, чем вносить какиелибо изменения в устоявшийся рабочий процесс для внедрения новых технологий, используют услуги бизнес-аналитиков. Особенно это касается внедрения компьютерных технологий, цена которых может быть весьма 6 велика, а недостаточный организационный подход к их применению способен свести к нулю весь экономический эффект от их использования. Международным институтом бизнес-анализа (International Institute of Business Analysis, IIBA) сформирован и периодически актуализируется свод знаний по бизнес-анализу «A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide)», ставший - всемирно признанным стандартом для практикующих бизнес-аналитиков. Руководство BABOK определяет бизнес-анализ как деятельность, позволяющую осуществлять изменения в компании при помощи выявления определенных потребностей заинтересованных лиц и обоснования решений, обеспечивающих удовлетворение этих потребностей, представляющих ценность для этих заинтересованных лиц. BABOK описывает области знаний бизнес-анализа, совокупность задач, методов, навыков, квалификаций и возможностей, необходимых для бизнес-аналитика. Последняя, третья, версия этого стандарта (BABOK v3) была опубликована в 2015 году. Эта версия расширяет сферу бизнес-анализа, задавая основные направления и обеспечивая существенную поддержку специалистам, практикующим в таких областях, как гибкая разработка (agile), бизнес-аналитика (business intelligence), информационные технологии, бизнес-архитектура и управление бизнес-процессами. Структурно BABOK v3 состоит из перечисленных ниже 11 глав: 1. Введение в BABOK v3. 2. Ключевые концепции и термины бизнес-анализа. 3. Планирование и мониторинг бизнес-анализа. 4. Выявление (проблем) и взаимодействие (с заинтересованными сторонами). 5. Управление жизненным циклом требований. 6. Анализ стратегии. 7. Описание анализа требований и проектирования (дизайна). 8. Оценка/определение качества решения. 9. Базовые компетенции бизнес-аналитика. 10. Методы в бизнес-анализе. 11. Перспективы (Применение практик бизнес-анализа в смежных областях). В таблице 1.1 представлена адаптированные характеристики основных терминов, используемых в предметной области бизнес-анализа, ознакомление с которыми делает более понятными наименования глав BABOK v3. 7 Таблица 1.1 - Основные термины, используемые в сфере бизнес-анализа Бизнес Термин Бизнес-анализ Бизнес-аналитик Объект деятельности бизнес-аналитика Предмет деятельности бизнес-аналитика Предметная область Бизнес-процесс Бизнес-цель Бизнес-правило Ограничение Верификация требований Валидация требований Потребность Проблема Определение Как деятельность: Систематическая деятельность (коммерческая или иная), направленная на создание и/или предоставление благ, обладающих ценностью для Заинтересованных сторон. Как Организация: Организация, участвующая в создании и/или предоставлении благ Заинтересованным сторонам. Деятельность, которая делает возможным проведение Изменений в организации, приносящих пользу Заинтересованным Сторонам, путём выявления Потребностей и обоснования Решений, описывающих возможные пути реализации Изменений. Специалист, обладающий компетенциями, необходимыми для решения задач Бизнес-анализа, и реально выполняющий эти задачи. Объектом деятельности бизнес-аналитика, в общем случае, является бизнес-система. В зависимости от решаемой задачи под бизнес-системой может пониматься как некоторое объединение организаций, отдельная организация, так и отдельные системы/подсистемы организации, образованные в процессе ее работы. Определенная целостная совокупность наиболее существенных аспектов объекта, которая подвергается изучению. К предметам бизнес-анализа можно отнести базовые понятия. Область знаний, определяющая систему понятий и отношений в рамках данного контекста. Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие определенную ценность для потребителей. Состояние или условие, которые организация стремится достичь и поддерживать. Может определяться как качественно, так и количественно. Конкретная, пригодная для практического применения, проверяемая директива, которая находится под контролем бизнеса и служит руководством в поведении, критерием для формирования суждений или принятия решений. Фактор влияния, который не может быть изменен, накладывающий ограничение на варианты решения. Набор действий, проводимых с целью обеспечения соответствия разработанных требований критериям качества и целям, для которых требования служат. Набор действий, проводимых с целью обеспечения соответствия требований потребностям бизнеса, целям и задачам организации. Стремление представителей заинтересованных сторон к получению благ, представляющих для них ценность. Препятствие стратегического или тактического значения, мешающее организации достигать своих целей, чаще всего 8 Возможность Контекст Решение Стейкхолдеры Ценность Непреднамеренное изменение Преднамеренное изменение Организация Требование Дизайн Риск Бизнес-требование Требование Заинтересованной Стороны Требование к Решению проявляющееся в виде разрыва между текущим и желаемым состоянием организации. Условие или обстоятельство, позволяющее получить пользу для заинтересованных сторон. Упущенная возможность может привести к возникновению проблем. Сочетание внутренних и/или внешних факторов и условий, которые могут повлиять на любые аспекты деятельности Организации. Конкретный способ удовлетворения одной или нескольких потребностей в некотором Контексте. Решение удовлетворяет Потребность путем решения Проблемы, стоящей перед заинтересованными сторонами, или позволяет заинтересованным сторонам воспользоваться возможностью. Группы или лица, которые заинтересованы в проведении изменений, могут быть затронуты изменениями, могут считать себя затронутыми изменениями или могут повлиять на выбор пути реализации изменений. К числу заинтересованных сторон относят: бизнес-аналитика, клиента (заказчика), эксперта по предметной области, конечного пользователя, эксперта по реализации в предметной области, операционную поддержку, менеджера проекта, регулирующий орган, спонсора и тестировщика. Значимость, важность или полезность чего-либо для заинтересованного лица в конкретном Контексте. Изменение, происходящее в организации или в ее внешнем окружении (см. Контекст), не инициированное данной Организацией, приводящее к изменению ценности существующих Решений. Управляемая трансформация Организации, проводимая в ответ на неудовлетворённую потребность. Группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Это пригодное для практической реализации представление Потребности. Описание Требования сфокусировано на определении того, какая Ценность может быть получена, если Требование будет реализовано. Формальное описание существенных в контексте решаемой задачи аспектов конкретного Решения или его составных частей. Следствие влияния неопределенности на достижение поставленных целей. Заявление о целях, задачах и результатах, обосновывающее инициацию Изменений. Оно может применяться ко всему предприятию, области бизнеса или конкретной инициативе. Описывает Потребности Заинтересованных Сторон, которые должны быть выполнены для достижения Бизнестребований. Оно может служить мостом между Бизнестребованиями и Требованиями к Решению. Описывает возможности и качества Решения, отвечающего 9 Функциональное требование Нефункциональное требование Переходное требование (требование переходного периода) Требованиям Заинтересованных Сторон в Контексте. Оно обеспечивает соответствующий уровень детализации, для обеспечения разработки и реализации Решения. Описывает возможности, которыми должно обладать Решение с точки зрения поведения и информации, которой будет управлять Решение. Не относится непосредственно к поведению или функциональности Решения, а скорее описывает условия, при которых Решение должно оставаться эффективным и обладать заданными качествами. Описывает возможности, которыми должно обладать Решение, и условия, которым должно удовлетворять Решение, чтобы облегчить переход из текущего состояния в будущее, но которые не нужны после завершения Изменения. Оно отличается от других типов требований, поскольку носит временный характер. Переходное требование затрагивает такие темы, как преобразование данных, обучение и обеспечение непрерывности бизнеса. BABOK определяет концептуальную основу для профессии в бизнесанализе в форме центральной концептуальной модели BACCM (Business Analysis Core Concept Model), представляющей содержание бизнес-анализа в виде совокупности шести взаимосвязанных элементов (ключевых концепций), имеющих общее значение для всех бизнес-аналитиков: Изменение; Потребность; Решение; Заинтересованная сторона; Ценность; Контекст. Содержание каждого из элементов BACCM определяется другими пятью элементами, и каждый из элементов является не мене важным, чем другие. Каждый из элементов BACCM характеризует определенный спектр задач, решаемых бизнес-аналитиком, и подразумевает получение ответов на следующие вопросы: Какие виды изменений мы должны реализовать? Какие потребности бизнеса мы пытаемся удовлетворить? Какие решения мы создаем или изменяем? Какие заинтересованные стороны задействованы? Какая ценность обеспечивается для заинтересованных сторон? Какой контекст существует, в котором находимся мы и Решение? Свод знаний по бизнес-анализу (BABOK) выделяет 6 областей знаний, образующих взаимосвязанные группы задач и методик. Каждая из этих задач и методик описывает стандартные опыт, навыки, процессы и требования к результатам, в которых нуждается любой бизнес-аналитик для компетентного исполнения своих задач (рисунок 1.1). 10 Рис. 1.1. Области знаний в бизнес-анализе Область знаний «Планирование бизнес-анализа и мониторинг» рассматривает идентификацию стэйкхолдеров, выбор методов бизнесанализа, процесс, который будет использоваться для управления требованиями, и порядок оценивания хода работы. Область знаний «Сбор требований» описывает, как бизнес-аналитики работают со стэйкхолдерами для выявления и понимания их потребностей, проблем и особенностей окружения, в котором они работают. Область знаний «Управление требованиями и коммуникациями» описывает, как бизнес-аналитики управляют конфликтами, проблемами и изменениями в рамках проекта. Область знаний «Анализ предприятия» описывает, как бизнес аналитики идентифицируют потребность бизнеса и определяют рамки возможного решения. Область знаний «Анализ требований» описывает, как бизнес-аналитики определяют приоритеты для того, чтобы команда проекта реализовала решение, которое будет удовлетворять потребности стэйкхолдеров. Область знаний «Оценка решения и валидация» рассматривает, как аналитики оценивают предлагаемые решения для определения наиболее соответствующего выявленным потребностям бизнеса. Область знаний «Основополагающие компетенции» описывают поведение, знания и другие характеристики, которые поддерживают эффективное выполнение бизнес-анализа. 11 1.2. Особенности профессии бизнес-аналитиков Профессия бизнес-аналитика высокооплачиваема, престижна и перспективна. Бизнес-анализ является одной из наиболее быстро развивающихся сфер карьерного продвижения. Так, например, потребности американских работодателей в специалистах по бизнес-анализу оцениваются в 876 тысяч человек к 2020г. Бизнес-аналитики являются специалистами уровня директоров и поэтому должны уметь и знать гораздо больше обычных функциональных специалистов. Их сфера деятельности — область стратегического планирования, бюджетирования, анализа и разработки бизнес-процессов. Люди данной профессии приводят бизнес к пику максимальной эффективности, делая его конкурентоспособным и потенциально прибыльным. Работа бизнес-аналитика имеет выраженный творческий характер: необходимо понимать, что нужно заказчику, видеть пути реализации идеи, предлагать новые решения для развития компании, решать, какие технологии будут использованы при работе. Бизнес-аналитик – это творческое лицо команды, ведь именно он передает требования клиента разработчикам и оформляет их должным образом. При этом бизнес-аналитик должен уметь вежливо общаться с клиентом и решать конфликты, быть аккуратным и внимательным к мелочам, уметь представить проект в его окончательно стадии и быть, как говорится, «на два шага впереди». Главная задача бизнес-аналитика - предлагать и вносить изменения, которые принесут пользу организации. Бизнес-аналитик - это главный исследователь, который на основе анализа конкретных показателей бизнеспроцессов должен вычислить области, изменения в которых окажут положительное потенциальное воздействие на общий результат. Человек этой профессии планирует эффективные стратегии, пути и схемы их внедрения и прогнозирует эффект от их реализации. Претендовать на должность бизнес-аналитика могут выпускники экономических, финансовых, технических или математических факультетов, владеющие знаниями, умениями и навыками в области анализа и моделирования бизнес-процессов, информационных систем, бухгалтерского, финансового и управленческого учета. Сейчас наиболее востребованными на рынке труда являются так называемые «универсальные специалисты», одинаково хорошо ориентирующиеся как в вопросах бизнесанализа, так и в вопросах управления проектами. Бизнес-аналитики зачастую имеют не одно высшее образование, колоссальный управленческий опыт, а также сертификаты множества специальных курсов обучения. Нередко эти специалисты дополнительно идут в вузы за знаниями в той узкой области, которая становится основной сферой их анализа. Таким образом, бизнесаналитик легко ориентируется в смежных отраслях. К примеру, если у 12 специалиста имеется диплом в сфере IT, и, чтобы занять должность бизнесаналитика, ему следует получить образование (пройти курсы) в области финансового менеджмента или экономики. Бизнес-аналитик должен уметь вникать, анализировать, прогнозировать и формулировать стратегические планы по развитию бизнеса. Он должен не просто уметь предоставлять отчет в виде цифр, таблиц и схем в PowerPoint, а детально прорабатывать модели ведения бизнеса на основе использования прикладного программного обеспечения. Специалист этой профессии должен обладать опытом написания технических заданий, разработки регламентов, компьютерными навыками, особенно в программах для моделирования. Хорошего бизнес-аналитика отличает аналитическое мышление, системный подход и умение систематизировать и работать с любыми объемами информации, а также умение правильно говорить и навыки письменного изложения мыслей. Специалисты по бизнес-анализу востребованы на крупных предприятиях различных отраслей — в основном, в банковском секторе, в строительстве, торговле и добывающей промышленности, а также в ИТкомпаниях и сфере консалтинга. Заработная плата аналитика зависит от его профессиональных навыков и опыта. На сегодня уровень зарплат, в зависимости от региона России, колеблется от 40 до 140 тысяч рублей в месяц. Средний уровень оклада бизнес-аналитика в месяц составляет порядка 60 тысяч рублей. Приведенные цифры типичны для московского региона, в провинциях уровень оплаты труда несколько ниже. В обязанности бизнес-аналитика входят такие функции, как: • сбор, обработка и систематизация данных; • выполнение стратегического анализа и интерпретация его результатов; • создание моделей бизнес-процессов; • анализ эффективности и составлением предложений по оптимизации работы; • разработка регламентов, документации, системы отчетности; • сравнительный анализ с конкурентами организации; • составление презентаций для руководителей или заказчиков. В зависимости от характера решаемых задач возможны различные специализации бизнес-аналитиков, описываемые такими наименованиями, как: • системный аналитик; • процессный аналитик; • процессный архитектор; • процессный методолог и др. Системные аналитики специализируются на решении задач бизнесанализа в проектах по внедрению информационных систем. 13 Процессные аналитики решают задачи проектирования и внедрения кросс-функциональных процессов или административных регламентов. Процессные методологи решают задачи проектирования и внедрения системы процессного управления. Задачами процессных архитекторов являются проектирование и трансформация процессной архитектуры. На сегодня IIBA предлагает 4 уровня профессиональной сертификации бизнес-аналитиков (таблица 1.2): Таблица 1.2 - Уровни профессиональной сертификации бизнес-аналитиков Уровень Опыт Требуемые от кандидата знания и навыки ECBA (Entry Незначите Знание и понимание бизнес-анализа и Certificate of Business льный или BABOK Guide Analysis) отсутствуе т CCBA (Certification of 2-3 года Прикладные знания и навыки решения Competency in типовых задач бизнес-анализа. Business Analysis) Рекомендует действия в небольших и понятных проектах. Адаптирует и применяет правила CBAP (Certified Более 5 Продвинутые знания. Направляет Business Analysis лет действия для решения задач бизнеса, в Professional) том числе новых и плохо структурированных. Создает правила CBATL (Certified Более 10 Эксперт в области бизнес-анализа Business Analysis лет Thought Leader) 14 Глава 2. Организация обследования предприятия 2.1. Возможные подходы к организации обследования предприятия Любая деятельность по повышению эффективности предприятия на основе процессного подхода начинается с его комплексного обследования для выявления существующих проблем в системе управления. Понимание ключевых проблем позволяет правильно определить направления изменений и оценить их достаточность для достижения поставленных целей. Целью обследования является получение представления о системе бизнес-процессов «как есть» - то есть о тех цепочках действий, которые приняты в организации на момент обследования. Задачами обследования являются: • выявление резервов сокращения постоянных и переменных затрат; • выявление резервов повышения рентабельности компании; • выявление резервов повышения производительности труда и оборудования; • выявление «узких мест», тормозящих развитие компании; • выявление причинно-следственные связей, порождающих проблемы предприятия; • разработка организационных, технических, информационных и технологических предложений с целью обеспечения реализации как краткосрочных, так и долгосрочных планов. Другими словами, диагностика бизнес-процессов проводится с целью определения неэффективных последовательностей операций и поиска решений по оптимизации таких последовательностей для увеличения производительности труда, минимизации затрат, повышения качества товаров и сервиса, определения границ ответственности между структурными подразделениями и так далее. Для проведения обследования могут использоваться три организационных подхода: • обследование собственными силами; • обследование силами внешних консультантов (представителей консалтинговой компании); • обследование совместной рабочей группой внешних консультантов и сотрудников обследуемого предприятия (организации-заказчика). Преимущества и недостатки каждого из этих вариантов представлены в таблице 2.1. 15 Таблица 2.1 - Характеристика возможных вариантов организации комплексного обследования и диагностики предприятия Вариант Преимуществ Недостатки Риски Стоимость организации а обследования Обследование Возможность Результат Желание собственным небольших предсказуемый скрыть и силами улучшений и особенности постоянно минимальный деятельности по возможной от руководства ответной в связи с реакции боязнью наказания Минимальна я стоимость — в пределах заработной платы исполнителе йи небольшой премии Обследование силами внешних консультанто в Непредвзятый и системный анализ всех сторон предприятия Необходимость оценки достоверности и практической реализации предложений Недостаток Высокая компетентност стоимость и услуг консультантов, саботаж проекта со стороны работников предприятия Обследование совместной рабочей группой внешних консультанто ви сотрудников компании Более качественные и быстрые изменения Возможность конфликтной ситуации в проектной команде между консультантам ии сотрудниками клиента Увеличение срока выполнения проекта или подкуп консультантов для сокрытия результатов Оптимальны й вариант снижения стоимости проекта до 50% Таким образом, наиболее рациональным вариантом является организация обследования силами внешних консультантов с обязательным подключением к их работе рабочей группы из числа сотрудников обследуемого предприятия. Вопросы организации взаимодействия внешних консультантов с сотрудниками обследуемого предприятия подробно рассматриваются в курсе «Процессный проектный консалтинг на авиапредприятиях». В ходе обследования предприятия рассматриваются такие вопросы, как: 16 цели и стратегии развития бизнеса в целом, и по каждому функциональному направлению, их влияние на организацию работ; • организация деятельности функциональных направлений в настоящее время; • используемые показатели и системы оценок; • эффективность и оптимальность система планирования компании; • полнота и достоверность управленческой отчетности; • специфика реализации бизнес-процессов и использования методов (технологий); • применимость существующих и планируемых методологий и технологий; • узкие места в процессах как при взаимодействиях внутри, так и с клиентами и поставщиками; • необходимость и обоснованность тех или иных преобразований; • возможные финансовые, ресурсные, временные ограничения для проведения преобразований; • существующие и прогнозируемые риски; • приоритетные потребности респондентов в информации и организации взаимодействия; • корпоративная культура компании, как фактор готовности компании к преобразованиям. Процесс обследования предусматривает реализацию следующей последовательности мероприятий: 1. Создание рабочей группы, включающей сотрудников организациизаказчика и консалтинговой компании (бизнес-аналитиков), определение сроков выполнения работ, утверждение форм отчетной документации и графика рабочих совещаний. 2. Знакомство бизнес-аналитиков с руководителями подразделений обследуемого предприятия, оценка уровня сложности сложившейся ситуации, анализ предложений представителей заказчика по решению существующих проблем. Для получения бизнес-аналитиками максимума информации о деятельности компании и состоянии ее бизнеса на данном этапе целесообразно проведение для них обзорной экскурсии по всем объектам заказчика. 3. Разработка бизнес-модели и карты бизнес-процессов, выдвижение предположений о наличии возможных «узких местах». 4. Запрос бизнес-аналитиками внутренних отчетных и регламентирующих документов заказчика (вторичных данных). 5. Согласование и сбор первичных данных путем проведения замеров, интервью и т.п.. 6. Анализ и обработка первичных и вторичных данных для выявления их возможных искажений и несоответствий. • 17 7. Формирование перечня необходимых уточнений для корректной оценки состояния бизнеса заказчика и получение у собственника бизнеса или топ-менеджера разрешения на проведение дополнительного обследования. 8. Диагностирование каждого бизнес-процесса. 9. Тестирование всей полученной информации для выявления скрытых затрат, непроизводительных потерь рабочего времени и уточнения размеров недополученной прибыли и т.д.. 10. Выявление причинно-следственных связей, и поиск источников проблем. 11. Описание бизнес-модели «как есть», с указанием причин существующих проблем и оценкой степени тяжести их возможных последствий для заказчика. 12. Разработка аналитического отчета о результатах выполнения работ. 2.2. Методы и организация сбора данных о бизнес-процессах предприятия Выбора метода сбора информации о бизнес-процессах зависит от ряда ситуационных факторов и определяет как сам результат моделирования, так и актуальность того, что смоделирует бизнес-аналитик. При сборе данных о бизнес-процессах возможно использование таких методов, как: 1. Наблюдение за процессом в режиме его реального выполнения. 2. Активный сбор информации с использованием метода интервью и заполнения опросного листа в ходе интервью. 3. Пассивный сбор информации с использованием анкет с заранее подготовленными вопросами и (или) вариантами ответов. 4. Изучение внутренней документации компании, в которой может содержаться информация о бизнес-процессах. Каждый из перечисленных методов имеет достоинства и недостатки и свою сферу применения. При выборе метода ключевыми критериями являются качество и правдивость собираемой информации, Метод наблюдения целесообразно применять для рабочих процессов, связанных с производственной деятельностью. Данный метод очень хорош, когда аналитик может видеть весь процесс и, соответственно, фиксировать все его стадии, входы и выходы. В качестве форм наблюдения могут использоваться личное наблюдение (бизнес-аналитиком), «фотографии рабочего дня» или скрытая оценка, например в формате «тайный покупатель». Личное наблюдение применимо, если изучаемый вопрос понятен бизнес-аналитику по существу, и необходимо лишь уточнение деталей без существенного отрыва исполнителей от работы. 18 Метод фотографии рабочего дня исполнителя работ заключается в том, что наблюдение носит более детальный характер и происходит в короткий срок. Этот метод дает сведения о наиболее трудоемких или типичных отдельных работах, которые используются для определения общей трудоемкости выполнения всех работ. Метод фотографии рабочего дня исполнителя работ предполагает непосредственное участие бизнес-аналитика и применение рассчитанного для регистрации данных наблюдения специального листа фотографий рабочего дня и распределения его между работами. К числу активных методов сбора информации относят: • индивидуальные интервью с руководителями и исполнителями; • выборочный хронометраж отдельных работ; • фокус-группы и др. Интервью с руководителями чаще всего проводится в форме обычной беседы с руководителями предприятий и подразделений или в форме деловой консультации со специалистами по вопросам, носящим глобальный характер и относящимся к определению проблем и стратегий развития и управления предприятием. Интервью с исполнителями используется в процессе сбора сведений на рабочих местах непосредственно у специалистов путем бесед, которые требуют тщательной подготовки. Заранее составляют список сотрудников, с которыми намереваются беседовать, разрабатывают перечень вопросов о роли и назначении работ в деятельности объекта, порядке их выполнения. Выборочный хронометраж отдельных работ требует предварительной подготовки, известных навыков и наличия специального секундомера. Данные хронометража позволяют установить нормативы на выполнение отдельных операций и собрать подробный материал о технике осуществления некоторых работ. Активный сбор данных подходит для бизнес-процессов, о которых подробно смогут рассказать только сам исполнитель или владелец процесса. Метод интервьюирования наиболее приемлем для сбора информации в рамках обследования бизнес-процессов управления (работа подразделений маркетинга, сбыта, НИОКР и т.д.). При использовании этого метода следует учитывать возможное стремление интервьюируемого выдавать желаемое за действительное. Кроме того, сотрудники исследуемой компании в ряде ситуаций могут быть заинтересованы в представлении искаженной информации об исполняемом ими бизнес-процессе. В результате бизнесаналитик может получить информацию об идеальном, а не реально протекающем бизнес-процессе и разработать на этой основе необъективную модель «как есть». Соответственно, при разработке комплекса мероприятий по внедрению модели «как должно быть» будет упущен целый ряд «болевых точек». К числу пассивных методов сбора информации относят такие, как: • анкетирование; 19 • ведение исполнителями индивидуальных тетрадей-дневников; • опросные формуляры; • переписка по электронной почте; • самофотографии рабочего дня и т.д. Применение этих методов позволяет бизнес-аналитикам сэкономить время в связи с исключением необходимости их непосредственного участия в процессе сбора первичных данных. Сотрудники обследуемого предприятия получают от бизнес-аналитика бланки анкет, заполняют их и к оговоренному сроку передают бизнес-аналитикам. Недостатком этих методов является возможность указания сотрудниками заказчика в анкетах ложной информации. В связи с этим пассивные методы чаще всего используют при обследовании географически удаленных дивизионов заказчика, для которых сложно за короткое времени охватить большое количество обследуемых объектов. Анкеты и опросники, используемые для сбора данных о бизнеспроцессах, должны соответствовать следующим требованиям: 1. Легкость понимания предлагаемых вопросов и утверждений сотрудниками обследуемого предприятия. 2. Ограниченность количества вопросов и утверждений. 3. Корректное соотношение количества открытых и закрытых вопросов. 4. Отсутствие вопросов, предполагающих ответы по двоичной системе («да» или «нет»). 5. Использование в формулировках вопросов терминологии, соответствующей правилам используемой нотации описания бизнеспроцессов. Изучение внутренней организационно-распорядительной документацией целесообразно рассматривать в качестве дополнительного метода сбора информации о бизнес-процессах. Использование его в качестве единственного метода может привести к недостоверным результатам, так как информация, содержащаяся в документах компании может уже морально устареть к моменту проведения обследования. Изучение внутренних регламентирующих документов необходимо для ссылок в модели бизнеспроцессов на регламенты, регулирующие в настоящее время деятельность обследуемого предприятия. Первым шагом по организации процесса сбора информации о бизнеспроцессах является проведение совещания рабочей группы, на котором бизнес-аналитик согласовывает перечень сотрудников компании, с которыми должны быть проведены интервью или анкетирование. Для этого каждый руководитель структурного подразделения готовит бизнес-аналитику список контактных лиц. После утверждения списка сотрудников, участвующих в интервью или (и) анкетировании, бизнес-аналитик разрабатывает и рассылает для согласования руководителям структурных подразделений график встреч, в 20 соответствии с которым сотрудникам предоставляется время для проведения интервью или (и) заполнения анкет. Как правило, анкетирование или интервью проводится на рабочем месте сотрудника компании, так как общение в привычном для него пространстве, позволяет получить наиболее достоверные данные о выполняемой им работе. Также бизнес аналитик может проводить встречи с сотрудниками компании в переговорных комнатах. Продолжительность каждой встречи, как правило, не должна превышать одного часа, так как более длительные встречи с сотрудниками компании вызывают недовольство руководителей подразделений в связи с тем, что сотрудники не занимаются своими должностными обязанностями. Если в течение часа бизнес-аналитик не смог получить от сотрудника ответы на все поставленные вопросы, то назначается новая дата и время встречи. Все ответы сотрудника бизнес-аналитик должен документировать, но при этом он не требует от сотрудника подписать то, что тот изложил бизнесаналитику, с тем, чтобы не сформировать у сотрудника компании ощущение допроса. Встреча проводится в атмосфере дружественности и доверия, без нажима со стороны бизнес аналитика, если сотрудник явно не хочет отвечать на какой-либо вопрос. 2.3. Описание этапов обследования предприятия Обследование предприятия включает такие этапы, как: 1. Обследование общих закономерностей функционирования организации. 2. Обследование деятельности каждого подразделения. 3. Детальное обследование бизнес-процессов. 4. Моделирование. Обследование общих закономерностей функционирования организации осуществляется с целью идентификации структуры организации и общих закономерностей ее деятельности. Для этого бизнес-аналитик запрашивает документы, регламентирующие деятельность организации в целом, направления ее деятельности, определяющие правила и принципы осуществления стратегического управления, а также стратегический план организации. В результате систематизации информации, полученной из регламентирующих документов бизнес-аналитик формирует отчет, отражающий общие принципы функционирования организации, структуру подразделений, а также характеризующий направления деятельности обследуемого предприятия, основные бизнес-процессы и правила взаимодействия с внешними организациями. Обследование деятельности каждого подразделения направлено на выявление общей структуры бизнес-процессов организации и функции подразделений. 21 Сначала бизнес-аналитик осуществляет предварительный запрос информации о функционировании подразделений с целью подготовки сотрудников организации к процессу обследования бизнес-процессов подразделений и структурирования информации об общих условиях их функционирования. Запрос осуществляется высылкой в организацию запросных форм, которые вручаются ключевым сотрудникам обследуемых подразделений. Запросные формы должны обеспечивать получение данных о: 1. Названии подразделения. 2. Номенклатуре документов, определяющих условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций. 3. Функциях, выполняемых подразделением и ответственных за их выполнение. 4. Номенклатуре необходимых документов, поступающих в обследуемое подразделение из других подразделений. 5. Номенклатуре документов, формируемых в результате выполнения обследуемым подразделением своих функций, передаваемых далее в другие подразделения, поставщикам, клиентам, архивируемых и т.д. Полученные данные о функционировании подразделений систематизируются и представляются бизнес-аналитиком в обобщающем отчете, содержащем такие разделы, как: 1. Структура организации. 2. Общий перечень бизнес-процессов организации. 3. Описания деятельности подразделений: • название подразделения; • документы, регламентирующие деятельность; • выполняемые функции; • входящие документы; • исходящие документы; • результаты анализа имеющихся организационных документов; • результаты деятельности подразделения. Для обнаружения на начальных стадиях обследования возможных неточностей в представлении устройства организации опрашиваемыми сотрудниками, а также для выявления действительной картины работы организации, возможно искаженной в представлении ее сотрудников, по данным составленного отчета может осуществляться уточнение полученной информации о функционировании подразделений в форме дополнительных интервью. Далее разрабатывается «Положение о классификации бизнеспроцессов», в котором все выделенные бизнес-процессы организации подразделяются на четыре группы, описываемые в четырех соответствующих разделах: 1. Основные бизнес-процессы. 2. Обеспечивающие бизнес-процессы. 22 3. Бизнес-процессы управления 4. Бизнес-процессы развития. Основные бизнес-процессы – непосредственно ориентированные на производство продукции, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для предприятия. Обеспечивающие бизнес-процессы – вспомогательные бизнеспроцессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес-процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации. Бизнес-процессы управления – это бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнессистемы в целом. Бизнес-процессы развития – процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации. В каждом из разделов «Положения о классификации бизнеспроцессов» указываются названия бизнес-процессов и группы задействованных в них участников с выделением из них «Владельцев бизнеспроцессов». Детальное обследование бизнес-процессов осуществляется с целью фиксации необходимых деталей выполнения бизнес-процессов. Для этого бизнес-аналитик запрашивает у владельца процесса данные о выполнении бизнес-процесса. Запрос данных о выполнении бизнес-процессов предусматривает получение данных о: 1. Первоначальной информации, с поступления которой начинается выполнение определенной функции. 2. Документах, необходимых для выполнения функции, и их источниках. 3. Документах, формируемых при выполнении функции, и их получателях. 4. Сотрудниках обследуемого предприятия, его клиентах, поставщиках и других рыночных субъектах, участвующих в выполнении функции. 5. Материальных ценностях, потребляемых при выполнении функции. 6. Материальных ценностях, создаваемых в результате выполнения функции. 7. Степени важности бизнес-процесса в рамках работы обследуемого подразделения. 8. Возможных проблемах при выполнении бизнес-процесса, степень их критичности и источниках возникновения. 9. Времени выполнения бизнес-процесса. 10. Последовательности действий выполнения бизнес-процесса. 23 На основе обработки полученной информации разрабатываются «Положения о выполнении бизнес-процессов», имеющих следующую структуру: 1. Название бизнес-процесса. 2. Условия начала выполнения бизнес-процесса. 3. Документы и данные, необходимые для выполнения бизнеспроцесса и их источники. 4. Документы, создаваемые в результате выполнения бизнес-процесса и их получатели. 5. Участиникие в выполнении бизнес-процесса. 6. Материальные ценности необходимые для выполнения бизнеспроцесса. 7. Материальные ценности – результат выполнения бизнес-процесса. 8. Результаты выполнения бизнес-процесса (за исключением материальных ценностей, созданных в результате выполнения бизнеспроцесса). 9. Цель данного бизнес-процесса, его место и роль в общих бизнеспроцессах обследуемого предприятия. 10. Проблемы, возникающие при выполнении бизнес-процесса. 11. Нештатное завершение бизнес-процесса. 12. Последовательность действий выполнения бизнес-процесса. Для наглядного представления полученной информации о последовательностях выполнения бизнес-процессов они могут быть представлены в виде диаграмм деятельности, отражающих последовательность действий, и диаграмм взаимодействия, отражающих документооборот бизнес-процесса. Для документирования бизнес-процессов используются следующие средства фиксации информации: • схема организационной структуры, описывающая иерархические и функциональные формальные отношения между отделами; • принципиальная схема бизнес-процесса, схематично изображающая основные элементы бизнес-процесса; • иерархическая схема бизнес-процессов, отражающая структуру и связи во всей системе бизнес-процессов; • общий обзор процессов и схема подразделения, дающий представление о модели отношений подразделений и конкретных специалистов в рамках данного процесса; • общая схема процесса, описывающая компоненты, входящие в бизнес-процесс; • детальная схема процесса, описывающая каналы движения документов; • схема инструкций, описывающая, что должны выполнять сотрудники организации и каким правилам следовать; 24 • схема управления формами, описывающая маршрутизацию форм (документов) в рамках бизнес-процесса; • схема обращения форм, описывающая поток форм (документов) в соответствии со структурными единицами и отделами; • бухгалтерская диаграмма, дающая представление о системе обработки данных бухгалтерского учета компании. Формализованные данные о последовательности выполнения бизнеспроцессов с указанием соответствующего документооборота должны быть согласованы с сотрудниками предприятия в виде интервью с возможным предварительным представлением материалов по почте. Основным результатом обследования бизнес-процессов является создание информационной основы для моделирования, целью которого является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. 25 Глава 3. Основы системного анализа деятельности организации 3.1. Сущность и основные понятия системного подхода к управлению Бизнес-среда начала XXI века, находящаяся в состоянии непрерывной трансформации, вызванной стремительными изменениями в области технологий, обусловливает необходимость адекватных изменений в методах и формах управления, а также требованиях к знаниям и умениям людей, осуществляющих управленческую деятельность. В этих условиях становится невозможным эффективное управление бизнесом только на основе постулатов классических школ менеджмента, в соответствии с которыми: • существует единственно правильный тип организационной структуры; • существует единственно правильный способ управления персоналом; • технологии бизнеса и конечное использование его результатов постоянны и заданы; • деятельность менеджмента ограничена юридически; • деятельность менеджмента ограничена политически; • менеджмент ограничен внутренней средой организации. Одной из характерных черт современной парадигмы управления является отказ от монополии классических школ менеджмента и активное применение современных методологических подходов к управлению: системного, процессного, количественного, маркетингового, программноцелевого, проектного. Системный подход рассматривает любую систему как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющую выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой и обратную связь. Организация в рамках системного подхода рассматривается как открытая система, состоящая из нескольких взаимосвязанных подсистем. Открытые системы (в отличие от закрытых) взаимодействуют с внешней средой, получая из нее материальные и информационные потоки и возвращая в нее товары и услуги. Методология системного подхода ориентирует исследование на: • раскрытие целостности объекта и обеспечивающих его механизмов; • выявление многообразных типов связей сложного объекта; • сведение этих связей в единую теоретическую картину. Системный подход реализует представление сложного объекта в виде иерархической системы взаимосвязанных моделей, позволяющих фиксировать целостные свойства объекта, его структуру и динамику. Базовым понятием системного подхода к управлению является «система». 26 Международный стандарт ИСО 9000:2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» определяет систему, как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Характерными свойствами любой системы являются • целенаправленность; • сложность, подразумевающая множество входящих в систему компонентов, их структурное взаимодействие, внутренние и внешние связи и их изменчивость; • делимость, подразумевающая выделение ряда подсистем или элементов по определенному признаку, соответствующему конкретным целям и задачам; • целостность , подразумевающая подчиненность функционирования множества элементов системы единой цели; • интегративность, подразумевающая наличие свойств, присущих системе в целом, но отсутствующих в отдельно взятых ее элементах; • многообразие и различие природы элементов, связанное с их функциональной специфичностью и автономностью; • структурированность, подразумевающая наличие установленных связей и отношений между элементами внутри системы и распределение ее элементов по уровням иерархии. Системный подход позволяет менеджерам выявить взаимозависимость между отдельными частями организации, а также между организацией и окружающей средой. Ключевыми элементами системного подхода являются: • компоненты, из которых состоит система; • связи, которыми объединены компоненты системы; • структура, которой закреплены связи между компонентами; • взаимодействие, возникающее между компонентами системы; • процесс, приводящий к изменениям в результате взаимодействия; • свойства системы как целого, возникающие только при взаимодействии ее компонентов; • идентификация, позволяющая отличать свойства системы от других; • цели и ценности системы как особой формы; • окружение, представленное явлениями, не являющимися частью системы, но оказывающими на нее влияние. Важнейшими являются следующие принципы системного подхода: • процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей; • необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели; • цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы; • восхождение от абстрактного к конкретному; • единство анализа и синтеза логического и исторического; 27 • проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий. Системный подход может применяться для решения таких задач, как: • анализ деятельности организации и совершенствование ее системы управления; • внедрение системы стратегического управления организацией; • внедрение процессоного управления организацией; • реструктуризация портфеля бизнесов; • реинжиниринг бизнес-процессов; • внедрение системы менеджмента качества; • внедрение сбалансированной системы показателей; • внедрение корпоративной информационной системы; • внедрение новой системы материального стимулирования; Каждая организация является сложной социально-технологической системой. Международный стандарт ИСО 9000:2015 определяет организацию как группу работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Любая организация реализует определенный набор функциональных видов деятельности, к числу которых можно отнести: • стратегическое и оперативное управление; • маркетинг; • сбыт; • закупочная логистика; • управление человеческими ресурсами; • управление финансами; • операционная деятельность (производство); • исследования и развитие; • техническое обслуживание и ремонт оборудования и прочие функции. В зависимости от специфики деятельности компании и степени активности использования ею механизмов аутсорсинга этот перечень может варьироваться. В соответствии с перечнем выполняемых функций организация должна быть структурирована. Деятельность любой организации связана с несколькими категориями заинтересованных сторон, к числу которых можно отнести: • заказчиков и конечных пользователей; • сотрудников организации; • собственников и/или инвесторов; • поставщиков и партнеров; • органы местного управления и население. Организация как система представляет собой упорядоченное подмножество объектов, интенсивность взаимосвязей которых превышает интенсивность отношений с объектами внешней среды. Объект (элемент, компонент) системы - это ее часть, выделяемая по какому-либо признаку. При этом объекты системы и связи между ними 28 выделяются в зависимости от точки зрения заинтересованного лица или группы лиц. 3.2. Понятие и принципы системного анализа Системный анализ - это комплекс методов, используемых для обоснования решений по сложным проблемам, основывающийся на системном подходе и предполагающий необходимость формирования обобщенной модели, адекватно отображающей свойства реальной системы и ее взаимосвязи. Главной задачей системного анализа является декомпозиция сложной задачи в виде ряд более простых задач, имеющих решение. Основой процедуры системного анализа в является соблюдение принципов системного анализа, таких, как: • принцип конечной цели; • принцип измерения; • принцип эквифинальности; • принцип единства; • принцип связности; • принцип модульного построения; • принцип иерархии; • принцип функциональности; • принцип развития (историчности, открытости); • принцип децентрализации; • принцип неопределенности. Принцип конечной цели подразумевает выполнение нескольких правил: • для проведения системного анализа необходимо в первую очередь сформулировать цель исследования; • анализ следует вести на базе первоочередного уяснения основной цели функционирования исследуемой системы, что позволит определить ее основные существенные свойства, показатели качества и критерии оценки; • при синтезе систем любая попытка изменения или совершенствования должна оцениваться относительно того, помогает или мешает она достижению конечной цели; • цель функционирования искусственной системы задается, как правило, системой, в которой исследуемая система является составной частью. Принцип измерения указывает, что для определения эффективности функционирования системы надо представить ее как часть системы более высокого уровня и проводить ее оценку относительно целей и задач надсистемы. 29 В соответствии с принципом эквифинальности система может достигнуть требуемого конечного состояния, не зависящего от времени и определяемого исключительно собственными характеристиками системы при различных начальных условиях и различными путями. Принцип единства определяет необходимость совместного рассмотрения системы и как целого и как совокупности ее элементов. В соответствии с принципом связности для рассмотрения любой части системы совместно с ее окружением необходимо выявление связей с внешней средой и между элементами системы. Принцип модульного построения подразумевает выделение в составе системы модулей и рассмотрение ее как совокупности модулей. В соответствии с принципом иерархии для упрощения анализа системы целесообразно устанавливать иерархию ее частей и их ранжирование. Принцип функциональности подразумевает совместное рассмотрение структуры и функции с приоритетом функции над структурой, который определяет необходимость пересмотра структуры в случае придания системе новых функций Принцип развития учитывает изменяемость системы, ее способности к развитию, адаптации, расширению, замене частей, накапливанию информации, определяя необходимость синтеза новой синтезируемой системы с учетом возможности ее развития, наращивания, усовершенствования. Принцип децентрализации подразумевает необходимость гибкого сочетания в сложных системах централизованного и децентрализованного управления. В соответствии с принципом неопределенности системный анализ может быть успешно проведен и для системы, в которой структура, функционирование или внешние воздействия не полностью определены. В отношении механизмов осуществления системного анализа, специалисты выделяют две различные точки зрения. Первая из них делает акцент на описание сложной системы с помощью формальных средств (блочных диаграмм, сетей, математических уравнений), для последующего решения, на основе применения компьютерной техники, математической задачи на отыскание оптимального проекта системы или наилучшего режима ее функционирования, обеспечивающего максимум прибыли при заданных ограничениях на значения управляемых переменных. Другая точка зрения, соответствующая концептуальным подходам американского стратегического исследовательского центра RAND (RAND аббревиатура от Research and Development - «Исследования и разработка»), во главу угла ставит логику системного анализа. В рамках этого подхода системный анализ рассматривается прежде всего как методология уяснения и структуризации проблемы, которую предстоит решить с применением или без применения математики и компьютерной техники, а конечной целью 30 является поддержка принятия решения на основе рассмотрения нескольких возможных альтернатив. При этом под структуризацией проблемы понимается как пояснение реальных целей самой системы, альтернативных путей достижения этих целей и взаимосвязей между компонентами в процессе реализации каждой альтернативы, так и достижение углубленного понимания внешних условий, в которых возникла проблема, а отсюда ограничений и последствий того или иного курса действий. Логический системный анализ может дополняться математическими, статистическими и логическими методами. Характерной особенностью системного анализа является то, что, как правило, он применяется в первую очередь для решения стратегических проблем. С точки зрения системного анализа все проблемы подразделяются на три класса: • хорошо структурированные, или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости четко определены; • неструктурированные, или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны; • слабо структурированные, или смешанные проблемы, которые содержат как качественные элементы, так и малоизвестные, неопределенные стороны, которые имеют тенденцию доминировать. Конечная цель системного анализа заключается в оказании помощи в понимании и определении альтернатив решения имеющейся проблемы в виде управленческого решения о создании новой системы или реорганизации старой. В связи с тем, что при анализе существующей системы различных специалистов могут интересовать разные аспекты ее деятельности, выделяют следующие подходы к анализу, каждый из которых не является самодостаточным: • системно-элементный; • системно-структурный; • системно-функциональный; • системно-исторический; • системно-коммуникативный; • системно-управленческий; • системно-информационный. Системно-элементный подход рассматривает, из каких элементов образована система. Системно-структурный подход направлен на выявление компонентного состава системы и связей между ними. Системно-функциональный подход направлен на рассмотрение системы с точки зрения ее поведения в среде для достижения целей в 31 контексте таких характеристик, как адаптивность, устойчивость, живучесть, эффективность и т.п. Системно-исторический подход направлен на анализ системы с точки зрения ее эволюции. Системно-коммуникативный подход направлен на анализ системы с точки зрения ее отношений с другими, внешними по отношению к ней, системами. Этот подход рассматривает каждую систему как совокупность подсистем более низкого уровня, а также как элемент (подсистему) другой системы более высокого уровня. При этом системы и подсистемы разных уровней иерархии связаны множеством отношений (коммуникаций). Системно-управленческий подход направлен на анализ системы с точки зрения обеспечения ее целенаправленного функционирования в условиях внутренних возмущений, являющихся результатом внутренней противоречивости любой системы, и внешних возмущений. Задачей управления является обеспечения устойчивости жизнедеятельности системы на основе обеспечения соответствия состояния внутренней среды характеру внешних воздействий. Системно-информационный подход направлен на анализ информационных потоков организации системы, обеспечивающих связи компонентов системы друг с другом, каждого из компонентов с системой в целом, а системы в целом — со средой. 3.3. Методология системного анализа Теоретической основой системного анализа является общая теория систем, ряд прикладных математических дисциплин и методов, широко используемых в современной деятельности управления (исследование операций, метод экспертных оценок, метод критического пути, теория очередей и т.п.), и системный подход. Технической основой применения системного анализа являются современные информационные технологии. В то же время, в системном анализе интегрированы элементы теории и практики, в связи с чем обоснование решений с помощью системного анализа далеко не всегда связано с использованием строгих формализованных методов и процедур, а предполагает и активное использование суждений, основанных на личном опыте и интуиции. Процесс принятия решений на основе системного анализа должен начинаться с четкого определения конечных целей. Решаемая проблема должна рассматриваться, как единая система, для которой необходимо выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели с учетом всех возможных последствий и взаимосвязей каждого частного решения. Важнейшим элементом системного анализа является разработка обобщенной модели, отображающей все факторы и взаимосвязи реальной ситуации, которые могут проявиться в процессе осуществления решения. Обобщенная модель исследуется с целью выяснения степени близости 32 результата каждого из рассматриваемых вариантов решения к желаемому результату, а также затрат ресурсов по каждому из вариантов и степени чувствительности модели к различным нежелательным внешним воздействиям. Процесс системного анализа можно рассматривать как логическую последовательность следующих этапов: 1. Анализ проблемы. 2. Определение системы. 3. Анализ структуры системы. 4. Формирование общей цели и критерия. 5. Декомпозиция цели и выявление потребности в ресурсах и процессах. 6. Выявление ресурсов и процессов, композиция целей. 7. Прогноз и анализ будущих условий. 8. Оценка целей и средств. 9. Отбор вариантов. 10. Диагноз существующей системы. 11. Построение комплексной программы развития. 12. Проектирование организации для достижения целей. Каждый из этапов системного анализа, в свою очередь, подразделяется на подэтапы, для каждого из которых (таблица 3.1) предусматривается использование определенных аналитических инструментов (методов, методик). Таблица 3.1 - Характеристика этапов системного анализа и используемых аналитических инструментов Этапы системного анализа и его подэтапы Используемые аналитические инструменты 1. Анализ проблемы: Методы: сценариев, диагностический, • обнаружение проблемы; деревьев целей, • точное формулирование проблемы; экономического • анализ развития проблемы анализа • (в прошлом и в будущем); кибернетические • определение внешних связей проблемы (с модели. другими проблемами); • выявление принципиальной разрешимости проблемы. 2. Определение системы: Методы: матричные, кибернетические • специфика задачи; модели. • определение позиции наблюдателя; • определение объекта; • выделение элементов (определение границ разбиения системы); 33 • определение подсистем; • определение среды. 3. Анализ структуры системы. • определение уровней иерархии; • определение процессов функций; • определение и спецификация процессов управления и каналов информации; • спецификация подсистем; • спецификация процессов, функций текущей деятельности (рутинных) и развития (целевых). 4. Формирование общей цели и критерия: • определение целей, требований надсистемы; • определение целей и ограничений среды; • формулирование общей цели; • определение критерия; • декомпозиция целей и критериев по подсистемам; • композиция общего критерия из критериев подсистем. 5. Декомпозиция цели и выявление потребности в ресурсах и процессах: • формулирование целей верхнего ранга; • формулирование целей текущих процессов; • формулирование целей эффективности; • формулирование целей развития; • формулирование внешних целей и ограничений; • выявление потребностей в ресурсах и процессах. 6. Выявление ресурсов и процессов, композиция целей: • оценка существующих технологии и мощностей; • оценка современного состояния ресурсов; • оценка реализуемых и запланированных проектов; • оценка возможностей взаимодействия с другими системами; • оценка социальных факторов; • композиция целей. 7. Прогноз и анализ будущих условий: Методы: диагностические, матричные, сетевые, морфологические, кибернетические модели. Методы: экспертных оценок («Дельфи»), деревьев целей, экономического анализа, морфологический, кибернетические модели, нормативные операционные модели (оптимизационные, игровые, имитационные). Методы: деревьев целей, сетевые, описательные модели. Методы: экспертных оценок («Дельфи»), деревьев целей, экономического анализа. Методы; сценариев, 34 • анализ устойчивых тенденций развития системы; • прогноз развития и изменения среды; • предсказание появления новых факторов, оказывающих сильное влияние на развитие системы; • анализ ресурсов будущего; • комплексный анализ взаимодействия факторов будущего развития; • анализ возможных сдвигов целей и критериев. 8. Оценка целей и средств: • вычисление оценок по критерию; • оценка взаимозависимости целей; • оценка относительной важности целей; • оценка дефицитности и стоимости ресурсов; • оценка влияния внешних факторов; • вычисление комплексных расчетных оценок. 9. Отбор вариантов: • анализ целей на совместимость и входимость; • проверка целей на полноту; • отсечение избыточных целей; • планирование вариантов достижения отдельных целей; • оценка и сравнение вариантов; совмещение комплекса взаимосвязанных вариантов. 10. Диагностика существующей системы: • моделирование технологического и экономического процессов; • расчет потенциальной и фактической мощностей; • анализ потерь мощности; • выявление недостатков организации производства и управления; • выявление и анализ мероприятий по совершенствованию организации. 11. Построение комплексной программы развития: • формулирование мероприятий, проектов и программ; • определение очередности целей и мероприятий по их достижению; • распределение сфер деятельности; • распределение сфер компетенции; • разработка комплексного плана мероприятий в рамках ограничений по ресурсам во времени; экспертных оценок («Дельфи»), деревьев целей, сетевые, экономического анализа, статистический, описательные модели. Методы: экспертных оценок («Дельфи»), экономического анализа, морфологический метод. Методы: деревьев целей, матричные, экономического анализа, морфологический. Методы: диагностические, матричные, экономического анализа, кибернетические модели. Методы: матричные, сетевые, экономического анализа, описательные модели, нормативные операционные модели. 35 • распределение по ответственным организациям, руководителям и исполнителям. 12. Проектирование организации для достижения целей: • назначение целей организации; • формулирование функций организации; • проектирование организационной структуры; • проектирование информационных механизмов; • проектирование режимов работы; • проектирование механизмов материального и морального стимулирования. Методы: диагностические, деревьев целей, матричные, сетевые методы, кибернетические модели. 3.4. Структурный анализ организации Структурный анализ является разновидностью системного анализа и направлен на выявление структуры организации как относительно устойчивой совокупности отношений. Целью структурного анализа является превращение общих, расплывчатых знаний об исходной предметной области в точные модели, описывающие различные подсистемы исследуемой организации. Методология структурного анализа была разработана в 60-70-х годах XX века Дугласом Т. Россом в виде методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique - технология структурного анализа и проектирования). Основным понятием структурного анализа является объект структурный элемент, выполняющий одну из элементарных функций, связанных с моделируемым предметом, процессом или явлением. Совокупность символов определенной нотации (системы условных обозначений), адекватно описывающая некоторые свойства моделируемых объектов и отношения между ними, называют моделью. Модель адекватно описывает лишь некоторые свойства моделируемой системы и является лишь одним из множества возможных толкований системы. Степень адекватности модели зависит от качества и количества данных, полученных при обследовании организации. Модель организации должна давать ответы на следующие вопросы: Кто из сотрудников организации отвечает за выполнение конкретных функций? Каковы условия, при которых необходимо выполнять функцию? Какие действия должны быть выполнены сотрудником в рамках данной функции? Каким образом следует выполнять данную функцию? Какие материальные ресурсы необходимы для выполнения данной функции? Какими должны быть результаты выполнения функции? 36 Какие информационные ресурсы нужны для выполнения данной функции? Каков порядок координации элементов, определяющих успешность выполнения данной функции? Каким образом можно обеспечить максимальную эффективность выполнения данной функции? Как можно усовершенствовать бизнес-процесс? Как снизить риск? Структура системы рассматривается как совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих сохранение его основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. С другой стороны, структура системы предполагает частичное упорядочение элементов системы и отношений между ними по какому-либо признаку. Структура невозможна вне системы, равно как и система всегда структурирована. Структуризация направлена на: • выявление реальных целей системы; • выяснение альтернативных путей достижения этих целей; • достижение взаимосвязей между элементами; • получение возможности моделирования системы. Переход от системы к структуре основывается на выявлении элементов и их устойчивых отношений. В силу наличия большого количества критериев, по которым выделяются элементы, составляющие систему, при структурном анализе организации. выделяют ряд структур системы, таких как: • функциональная структура, элементами которой являются функции, реализуемые подразделениями организации, а отношениями - связи, обеспечивающие передачу предметов труда между элементами; • информационная структура, элементами которой являются совокупность центров производства, сбора, анализа и распространения информационных потоков; • организационная структура, элементами которой являются подразделения организации разного уровня иерархии, а отношениями отношения иерархии и руководства-подчинения; • структура выходов организации, описывающая совокупность материальных и нематериальных ценностей создаваемых в результате деятельности организации и поставляемых ею во внешнюю (по отношению к ней) среду; • структура входов организации, характеризующая совокупность материальных и нематериальных ценностей, используемых для осуществления деятельности организации; • юридическая структура, элементами которой являются совокупность бизнес-единиц, связанных множеством организационных, административноправовых отношений между ними, а также отношений собственности и контроля; 37 • финансово-экономическая структура, представляющая собой совокупность центров учета с финансовыми потоками между ними; • штатная структура, описывающая состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы; • социальная структура, характеризующая разбиение персонала организации на группы по социальным показателям. • территориальную структуру, элементами которой являются совокупность мест расположения элементов организационной структуры. Проведение структурного анализа предполагает создание графической визуализации и инструментальной интеграции совокупности рассмотренных выше структур системы, с детализацией на основе декомпозиции объектов верхнего уровня иерархи в виде совокупностей объектов более низких уровней иерархии. Процесс структурного анализа организации включает такие этапы, как: • построение иерархии целей организации; • выбор методологии (нотации) моделирования; • определение перечня разрабатываемых моделей (структур); • анализ деятельности организации; • разработка моделей (структур) в соответствии с иерархией целей; • разработка возможных решений по совершенствованию моделей; • реорганизация деятельности. Ввиду большого объема данных, используемых при решении задач структурного анализа опирается на использование компьютерных систем CASE (Computer Aided Software Engineering), обеспечивающих автоматизацию труда системных аналитиков. При моделировании систем для целей структурного анализа используются различные модели, отображающие: • функции, которые система должна выполнять; • процессы, обеспечивающие выполнение указанных функций; • данные, необходимые при выполнении функций, и отношения между этими данными; • организационные структуры, обеспечивающие выполнение функций; • материальные и информационные потоки, возникающие в ходе выполнения функций. Разработка моделей деятельности организации включает несколько этапов: • выделение множества объектов, оказывающих существенное влияние на деятельность структурного элемента; • спецификацию входных и выходных потоков (информации, материалов, продуктов, услуг, финансов и т.д.); • выявление основных процессов, определяющих деятельность структурного элемента и обеспечивающих реализацию его целевых функций; 38 • спецификацию потоков между основными процессами деятельности, уточнение связей между процессами и внешними объектами; • оценку объемов, интенсивности и других необходимых характеристик потоков; • разработку функциональной модели деятельности структурного элемента; • объединение моделей структурных элементов в единую модель деятельности организации. Построенная модель должна быть оптимизирована по критериям, представляющим интерес для пользователя. После этого проводится анализ моделей, результаты которого используются для реорганизации деятельности. 39 Глава 4. Стратегический анализ 4.1. Содержание, принципы, цели и объекты стратегического анализа В соответствии с методологией BABOK стратегический анализ занимает центральное место в системе задач бизнес-анализа. Он является составной частью стратегического менеджмента, основными принципами которого являются: • адаптивность, означающая, что все внутренние процессы в организации являются реакцией на изменения во внешней среде; • предположение о единстве компании и окружающей среды, поиск в ней главного источника стратегических проблем и возможностей (в то же время в ряде случаев основные факторы успеха находятся внутри фирмы и воплощаются, однако, не в ресурсах, а в ее уникальных способностях); • ориентация на реализацию видения будущего, миссии, глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности; • учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых компания действует, ее стратегического потенциала; • обеспечение соответствия стратегической реакции организации уровню нестабильности и изменчивости среды (для каждого такого уровня существует своя композиция факторов, обеспечивающих успех); • отсутствие единого универсального рецепта стратегических решений и действий; • реализация целей и задач управления стратегического через методы текущего управления. Стратегический анализ базируется на стратегическом мышлении и представляет собой комплексное исследование положительных и отрицательных факторов, которые могут повлиять на экономическое положение предприятия в перспективе, путей достижения им конкурентных преимуществ, а также во многом определяет выбор стратегий развития компании, снижает неопределенность при принятии стратегических решений. Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации, видение будущего, рыночная позиция и производственный потенциал, реализуемые стратегии и стратегические альтернативы. На основе стратегического анализа руководство предприятия принимает решения о вложении средств в наиболее прибыльные и перспективные направления деятельности. Стратегический анализ представляет собой составной элемент стратегического процесса включающего следующие этапы, результативность которых необходимо постоянно анализировать: 1. Системное исследование внутренней и внешней среды фирмы (сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), в рамках которой она 40 действует в настоящий момент, и которые, предположительно, будут иметь место в перспективе (стратегический анализ). 2. Формирование и регулярную корректировку на основе изучения и оценки результатов проделанной работы стратегического видения, миссии, целей, альтернатив в соответствии с концепцией развития фирмы. 3. Окончательный стратегический выбор сфер деятельности, стратегий, путей формирования конкурентных преимуществ, новых способов реакции фирмы на изменения в среде на основе сопоставления и сравнительного анализа их вариантов. 4. Составление соответствующих планов и программ (стратегическое планирование в узком смысле слова); этапы с 1 по 4 можно рассматривать как стратегическое планирование в широком смысле. 5. Трансформацию существующей или разработку новой организационной структуры и системы управления. 6. Практическую деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле). 7. Мотивацию лиц, осуществляющих стратегию. 8. Контроль и оценку ее результатов (идет ли фирма к цели, что отражают показатели, как реагируют работники, кто ответит за ту или иную работу, почему движение не столь быстрое, как намечалось). 9. Корректировку дальнейших шагов. Для осмысления ситуации и внесения корректировок требуется время, ибо не все события можно сразу же понять и оценить. Оценка итогов деятельности и корректировка стратегии является одновременно началом и концом цикла стратегического управления. Стратегический системный анализ позволяет выявить: • особенности фирмы как таковой, сферы деятельности в настоящем и будущем; • организационную схему и модель е функционирования; • принципы проводимой политики, специфику реализуемой стратегии и тактики; • главные стилевые предпочтения руководства; • характеристику основных потребителей, партнеров, конкурентов; • позиции заинтересованных лиц (собственников, персонала, управленцев, местных и центральных властей и пр.). Существуют следующие отличия стратегического анализа от традиционного (таблица 4.1): 41 Таблица 4.1 - Отличия стратегического анализа от традиционного Традиционный анализ Критерий Стратегический анализ сопоставления ФинансовоОбъект анализа Внешняя бизнес-среда. хозяйственная Финансоводеятельность хозяйственная предприятия деятельность, (организации) экономический потенциал организации. Стратегии бизнеса. Топ-менеджер, Субъект анализа Финансовая дирекция, бухгалтерия и стратегический финансовоменеджер, финансовый экономическая службы аналитик, организации, организации. имеющие доступ к Заинтересованные в необходимой информации о внутренней предприятии информации. контрагенты. Данные системного Источники информации Стратегический учет. бухгалтерского Бухгалтерский (финансового) учета и (финансовый) учет и отчетности отчетность. Плановые и прогнозные данные. Нефинансовая информация. Преобладает Уровень формализации Доминирует количественный анализ качественный анализ Представляет собой Горизонт времени Ориентирован на итоговый долгосрочную (постфактный) анализ перспективу (3-5 и свершившихся более лет) хозяйственных процессов и операций Детерминированный Уровень точности, Преимущественно анализ определенности стохастических подход к анализу. Оценка рисков. Креативный подход. Стандартные приемы Основной методический Портфельный анализ. анализа бухгалтерской инструментарий Матрица BCG. Матрица (финансовой) GE/McKinsey. Модель отчетности McKinsey /7S. Матрица ADL/LC. Модель 42 В соответствии с основными отчетными периодами предприятия (организации) Периодичность проведения Анализ обоснованности, Обоснованность, напряженности, и напряженность бизнесуровня выполнения плана реализованного в отчетном периоде бизнес-плана Выявление факторов производства, определивших фактически полученные в отчетном периоде результаты Факторы производства Оценка фактических результатов с позиции экономической эффективности Результаты производства Выявление фактически сложившихся «узких мест» и «ведущих звеньев» в экономике предприятия «Узкие места» и «ведущие звенья» SPACE. SWOT-анализ. Модель PIMS. Методы оценки инвестиционных проектов и др. Непрерывно в режиме перманентного анализа, диагностики и мониторинга эндогенные и экзогенных параметров реализации бизнесстратегии организации. Сравнительный анализ вариантов разрабатываемого стратегического плана с целью обеспечения его обоснованности и напряженности Выявление факторов производства, способных обеспечить повышение экономических результатов в анализируемой перспективе Определение путей и конкретных мероприятий для достижения высоких экономических результатов в планируемой перспективе Профилактика возникновения «узких мест» и реализация потенциала «ведущих звеньев» за счет выработки мероприятий на анализируемую перспективу 43 Измерение резервов производства, не использованных в отчетном периоде Резервы производства Определение путей и разработка конкретных мероприятий по мобилизации резервов производства в анализируемой перспективе Принципами стратегического системного анализа являются: • своевременность и оперативность; • осуществление в единстве с синтезом; • исследование не только качественных, но и количественных параметров объекта; • сопоставимость и ранжирование результатов. Основными методологическими подходами к стратегическому анализу являются: 1. Анализ отдельных влияющих на предприятие факторов в статических условиях. 2. Анализ группы факторов и их взаимосвязей в статических условиях. 3. Анализ отдельных факторов в статических условиях. 4. Исследование группы факторов в динамических условиях. Конкретными объектами такого анализа могут быть: • общее положение фирмы, ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы; • макроокружение; • отрасли; • рынки; • объемы продаж; • конкуренты; • потенциал; • финансовое состояние компании; • стратегические виды ее деятельности; • длительность и характер стадий жизненного цикла организации, производимого продукта, технологий; • конкурентоспособность; • затраты, цены; • реализуемые стратегии; • эффективность использования ресурсов, производства и управления и пр. 44 4.2. Классификация методов стратегического анализа Объектами стратегического анализа являются элементы внешней и внутренней среды предприятия (рисунок 4.1), которая представляет собой совокупность активных субъектов и факторов, способных оказывать влияние на эффективность бизнеса. Рис.4.1. Бизнес-среда предприятия Соответственно, выделяют две группы методов стратегического анализа, направленных на анализ факторов внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды компании должен осуществляться непрерывно на всех уровнях и всеми подразделениями, и, прежде всего, маркетинговыми службами или подразделениями стратегического развития с целью выявления возможностей, угроз, стратегических неопределенностей, признаков возможных изменений, прогнозирования их направленности и оценки степени вероятного воздействия на организацию. Внешнюю среду компании, в зависимости от степени подконтрольности менеджменту предприятия образующих ее факторов и субъектов, условно можно разделить на макросред и микросреду. Макросреду составляют независимые факторы, на которые подавляющее большинство фирм не может оказывать ни прямого, ни косвенного влияния. Исключение составляют крупнейшие монополии, которые частично могут лоббировать свои интересы на самом высоком уровне (парламенты, правительства). Но в целом процессы, которые в ней осуществляются, им неподвластны (например, темпы роста ВВП, загрязнение окружающей среды, ставки рефинансирования и пр.). Поэтому по 45 отношению к макросреде компания может проводить политику уклонения от ее воздействия, приспособления к нему, или, по возможности, ухода от него. Внешнюю микросреду можно рассматривать как совокупность факторов, на которые фирмы в той или иной степени могут влиять, а также субъекты, с которыми любая компания может непосредственно взаимодействовать в рамках деловых переговоров. Наиболее распространенными методами анализа внешней среды являются: • анализ сегментации; • PEST-анализ; • сценарный анализ; • отраслевой анализ; • конкурентный анализ; • конкурентный и общий бенчмаркинг; • PIMS-анализ. Анализ внутренней среды предприятия предполагает осуществление комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Объектами анализа внутренней среды являются организационная структура управления, система бизнеспроцессов, правила и процедуры, разделяемые организацией ценности и организационная культура, а также функциональные области управления, такие, как: • человеческие ресурсы; • производство; • сбыт; • комплекс маркетинга; • финансы; • исследования и разработки; • информационные технологии. Анализ внутренней среды организации предприятия осуществляется по следующей схеме: • анализ бизнес-единиц; • анализ функциональных служб; • анализ структурных подразделений; • анализ бизнес-процессов. Методы анализа внутренней среды условно можно разделить на методы системного анализа и методы анализа функциональных областей. К системным методам анализа внутренней среды можно отнести: • анализ этапа жизненного цикла организации; • GAP – анализ; • структурный анализ (рассмотренный в главе 3 данного учебного пособия); 46 • портфельный анализ; • анализ цепочки создания ценности; • анализ организационной культуры; • анализ «7S»; • LOTS-анализ. Анализ функциональных областей предприятия предусматривают проведение их комплексного аудита на основе специализированных методик, являющихся предметом изучения соответствующих узкопрофилированных учебных дисциплинах, посвященных организации конкретных бизнеспроцессов («Организация бизнес-процессов управления человеческими ресурсами авиапредприятий», «Организация бизнес-процессов финансового менеджмента» и т.п.). Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды интегрируются на основе использования методов стратегического сводного анализа, к числу которых относятся: • SWOT-анализ; • SPACE-анализ. В следующих трех главах представлено описание методов стратегического анализа внешней среды, методов системного анализа внутренней среды и методов сводного анализа. Методы анализа функциональных областей рассматриваются в специальных дисциплинах учебного плана, таких как «Организация бизнеспроцессов управления персоналом», «Организация бизнес-процессов управления маркетингом», «Организация бизнес-процессов управления финансами» и т.п. 4.3. Методы стратегического анализа внешней среды 4.3.1. Анализ сегментации Анализ сегментации покупателей представляет собой первый этап анализа внешней среды, разделяющим рынок на группы на основании отличительных разнородных покупательских потребностей между группами и относительно однородных покупательских потребностей в самих группах. Цель анализа сегментации состоит в том, чтобы выявлять группы покупателей, которые похожи внутри сегментов, а также различны между сегментами. Эта модель делает шаг вперед к потенциальному конкурентному преимуществу посредством сочетания ценности, вложенной в товары и услуги фирмы, с покупательскими группами, наиболее привлекаемыми той ценностью. Без предварительной сегментации стратегический анализ не имеет смысла, так как одни и те же факторы внешней среды могут иметь противоположный характер по отношению к деятельности в интересах различных сегментов. 47 При выборе критериев сегментации могут использоваться два подхода: 1. Подход, основанный на выявлении тех, кто покупает товар. Здесь используются такие критерии сегментации: • демографические: возраст, размер семьи, семейное положение, пол; • географические: глобальные, по полушариям, национальные, между регионами, городами, почтовые индексы, сельские или городские; • социоэкономические: доход, классовая принадлежность, профессия, образование, религия, национальность, стиль жизни/личностные, отношения/мнения, интересы, побочные занятия, вкусы и предпочтения. 2. Подход, основанный на выявлении причин покупки (поведенческий подход), использующий в качестве критериев сегментации: • типы пользователей: постоянные, не пользующиеся, в первый раз, потенциальные. • схемы потребления/частота применения: низкая, средняя, высокая. • приверженности к марке: приверженные/удовлетворенные, экспериментаторы, неудовлетворенные/недостаточные, не заботящиеся. • чувствительность к цене: ориентация на низкую стоимость, качество за более высокую стоимость/направленность на дифференциацию. • ожидаемые выгоды: уровень исполнения, качество, улучшение имиджа, обслуживание. • применение. • ситуация приобретения/ситуация покупки. • контакт со средствами массовой информации. Критерии сегментирования для потребительских рынков фокусируются в большей степени на связанные с товаром поведенческие подходы, в то время как сегментация рынков товаров промышленного назначения часто в большей степени основывается на подходе характеристик, основанных на пользователях. Для анализа сегментации могут использоваться: • количественные методы, опирающиеся на использование компьютерных систем бизнес-аналитики класса BI (Business Intelligence) в которых реализованы инструменты статистического анализа, включая регрессионный анализ, факторный анализ, кластерный анализ и т. д.; • качественные методы - опросы покупателей, анализ сделок, анализ ведущих пользователей, диалоги с нынешними покупателями, диаграммы «рыбий скелет», метод «мозговой атаки», «деревья сегментов» и т. п. 4.3.2. PEST-анализ PEST-анализ является инструментом исследования макроокружения. Аббревиатура происходит от английских слов «Политический» (Political), «Экономический» (Economic), «Социальный» (Social), «Технологический» (Technological). Также встречается наименование STЕР- (СТЭП) анализ, где те же самые элементы представлены в иной последовательности. 48 Изначально его модель, разработанная в 1930-е гг., предназначалась фирмам, нацеленным на завоевание рынков в других государствах, представление о которых было достаточно неопределенным. Поскольку в настоящее время неопределенность во многом свойственна и внутренним отношениям, соответствующие методы могут использоваться и для анализа внутренней ситуации. Сегодня в условиях динамичности внешней среды каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на компанию. PEST-анализ дает возможность отследить такие изменения и адекватно на них реагировать. Основой PEST-анализа является сбор информации о ситуации в макросреде. Поэтому для осуществления PEST-анализа каждая фирма должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на ее бизнес, описывают потенциальные угрозы или новые возможности для развития. Для обработки информации в рамках PEST-анализа используется различные методы: прогнозирование, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные заключения. Факторы PEST-анализа играют важную роль с точки зрения формирования и оценки стратегических перспектив компании, и должны рассматриваться либо как угрозы, либо как возможности. Причем они могут отличаться в зависимости от континента, страны или даже региона, поэтому обычно анализ PEST проводится в рамках страны. В современной литературе по стратегиям к четырем перечисленным группам факторов часто добавляют еще одну или две: экологию (ECOLOGY) и законодательство (LAW), выделяя последнее из политики. В этом случае название метода обозначается в первом случае как STEEP (реже SETEP или STEPE)-анализ или PEEST (реже PESET или PESTE)-анализ, а во втором PESTEL или SLEPT. 4.3.3. Отраслевой анализ Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования является хозяйственная отрасль. Хозяйственная отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг. 49 Этапами анализа отрасли являются: • определение экономических характеристик отраслевого окружения; • оценка степени конкуренции; • выявление движущих сил конкуренции; • определение ключевых факторов успеха; • заключение о степени привлекательности отрасли. Для оценки общей ситуации в отрасли рассматриваются такие факторы, как: • размеры рынка; • тип отрасли с точки зрения концентрации производства и капитала (монополизированная или немонополизированная); • число и масштабы основных игроков – крупнейших фирм и стратегических групп, образующихся в рамках отрасли; • наличие и структура кластеров, участником которых могут быть расположенные на одной территории предприятия смежных и родственных отраслей; • местоположение предприятий отрасли и потребителей их продукции; • характер взаимодействия с другими отраслями (нейтральность, конкуренция, поддержка); • масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); • темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); • структура конкуренции: • число потребителей и их финансовые возможности; • степень вертикальной интеграции; • темп технологических изменений и продуктовых инноваций; • степень продуктовой дифференциации; • величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.; • наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшения издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска); • отраслевая капиталоемкость; • среднеотраслевую норму прибыли на вложенный капитал (считается, что этот фактор обеспечивает 30% отраслевой привлекательности); при этом у лидеров она должна быть повышенной, а у остальных участников постоянно расти (прибыльность отрасли определяется конкуренцией на рынке готовых товаров и рынке ресурсов); • уровень спроса на продукцию в данный момент; • перспективы развития (они обусловлены в основном фазой жизненного цикла, на которой отрасль находится) отраслевой структуры (консолидация, появление новых игроков, специализация, соотношения роста спроса и мощностей и пр.); 50 • современность используемых технологий. Отраслевой анализ, который может быть статическим и динамическим имеет целью выявление потенциала прибыльности, факторов, которые на него влияют, путей увеличения конкурентного преимущества и т.п. Статичный анализ конкурентных сил имеет целью создать основу позиционирования фирмы в отрасли. Динамический анализ служит базой разработки активной стратегии, позволяющей влиять на ситуацию в ней в интересах компании. 4.3.4. Конкурентный анализ Конкурентный анализ является составной частью отраслевого анализа Методологической основой конкурентного анализа является модель «пяти сил», предложенная в 1980 году М. Портером. Конкурентная ситуация определяется на основе использования модели пяти факторов конкуренции, включающей (рисунок 4.2).: • конкурентное давление со стороны существующих конкурентов; • угрозу появления на рынке новых конкурентов; • угрозу появления на рынке товаров-заменителей (субститутов); • давление со стороны поставщиков; • давление со стороны клиентов (потребителей). Рис. 4.2. Модель конкурентных сил М.Портера Каждый из этих факторов представляет собой угрозу, которая затем должна быть учтена при проведении сводного анализа. Для количественной оценки конкурентной ситуации каждая из угроз (конкурентных сил) должна быть декомпозирована на элементарные составляющие (причинные факторы), которые затем оцениваются методом экспертных оценок с учетом значимости каждого элемента декомпозиции путем весовых коэффициентов. Различные элементы декомпозиции по- 51 разному влияют на результирующую оценку конкретной конкурентной силы - одни из них увеличивают ее, а другие уменьшают. Содержание и степень значимости элементов декомпозиции меняется в зависимости от характера бизнеса, для которого осуществляется конкурентный анализ. Вместе с тем, может быть использован некоторый базовый состав элементов декомпозиции для каждой конкурентной силы. В качестве элементов декомпозиции конкурентного давления со стороны существующих конкурентов могут быть рассмотрены: • темп роста рынка: высокий темп роста рынка уменьшает величину результирующей оценки давления со стороны существующих конкурентов так как увеличение объема продаж одной фирмы возможен без ущемления возможности роста в объеме продаж конкурентов, что, таким образом, сокращает вероятность ответных реакций конкурентов; • нацеленность конкурирующих компаний на достижение эффектов масштаба: высокий уровень нацеленности на эффект масштаба повышает величину результирующей оценки давления со стороны существующих конкурентов, так как предопределяет излишек производственных мощностей при минимальных значениях спроса и необходимой борьбе за долю рынка; • величина барьеров для выхода из отрасли: высокие барьеры выхода увеличивают величину результирующей оценки давления со стороны существующих конкурентов, так как малоприбыльные фирмы вынуждены оставаться в отрасли, создавая дополнительное конкурентное давление; • стоимость переключения клиентов на другие товары (услуги): высокая стоимость переключения уменьшает величину результирующей оценки давления со стороны существующих конкурентов, так как снижает вероятность ухода существующих клиентов к конкурентам; • степень диверсификации бизнесов компаний, работающих в отрасли: высокая степень диверсификации уменьшает величину результирующей оценки давления со стороны существующих конкурентов, так как в этом случае проигрыш конкурирующей компании в конкурентной борьбе не означает для нее полного краха в силу распределенности ее ресурсов по нескольким отраслям. Угроза появления на рынке новых конкурентов, определяется структурой и величиной барьеров вхождения на рынок, таких, как: • цена, сдерживающая вход - минимальная цена, по которой может предлагать свою продукцию ценовой лидер отрасли: низкий уровень цены, сдерживающей вход снижает уменьшает величину результирующей оценки вероятности появления на рынке новых конкурентов, так как для проникновения на рынок они должны иметь такой же эффект масштаба, как и ценовой лидер отрасли, либо использовать демпинг (продажу товара по цене ниже себестоимости); • ответные действия уже состоящих в отрасли фирм: активные 52 ответные действия уменьшают величину результирующей оценки вероятность появления на рынке новых конкурентов; • величина капитала, требуемого для входа в отрасль: большая величина требуемого капитала уменьшает величину результирующей оценки вероятность появления на рынке новых конкурентов; • степень выраженности эффектов масштаба у компаний, уже работающих в отрасли: выраженные эффекты масштаба уменьшают величину результирующей оценки вероятность появления на рынке новых конкурентов; • доступ уже работающих в отрасли компаний к финансовым, материальным и другим ресурсам на более выгодных условиях (например, в силу наличия ранее наработанных коммуникаций с поставщиками): льготный доступ к ресурсам уменьшает величину результирующей оценки вероятность появления на рынке новых конкурентов; • дифференциация (разнообразие) товарного ассортимента компаний, уже работающих в отрасли: высокая степень дифференциации ассортимента усиливает сложившуюся приверженность покупателей и уменьшает величину результирующей оценки вероятность появления на рынке новых конкурентов; • доступность каналов сбыта в отрасли для новых компаний: чем недоступнее каналы сбыта (например, в связи с наличием эксклюзивных договоров между компаниями, уже работающими в отрасли, и их дистрибьторами), тем меньше результирующая оценка вероятности появления на рынке новых конкурентов; • протекционизм государства в отношении компаний, уже работающих в отрасли, уменьшает величину результирующей оценки вероятности появления на рынке новых конкурентов; • стоимость переключения клиентов на другие товары (услуги): высокая стоимость переключения уменьшает величину результирующей оценки вероятности появления на рынке новых конкурентов. Угроза появления на рынке товаров-заменителей (субститутов) оценивается на основе таких элементов декомпозиции, как: • соотношение цена/качество для товаров (услуг) компаний, уже работающих в отрасли: высокий уровень этого соотношения повышает величину результирующей оценки угрозы появления на рынке товаровзаменителей, так как в этом случае потенциальные конкурентные товары или услуги предлагают более выгодную комбинацию потребительских характеристик при той же цене; • стоимость переключения клиентов на другие товары (услуги): высокая стоимость переключения уменьшает величину результирующей оценки угрозы появления на рынке товаров-заменителей; • уровень доходности продавца товара-заменителя или услугисубститута: высокий уровень доходности повышает величину результирующей оценки угрозы появления на рынке товаров-заменителей. 53 Давление со стороны поставщиков проявляется в способности поставщиков влиять на стоимость, доступность и качество вводимых материалов для фирм в данной отрасли. Для оценки давления на компанию со стороны поставщиков могут быть использованы такие элементы декомпозиции, как: • степень дифференциации товаров поставщика: высокая степень дифференциации товарного ассортимента поставщика повышает величину результирующей оценки силы его давления на клиентов, так как отказ данного клиента от услуг поставщика не нанесет последнему серьезного ущерба в силу наличия обширной клиентуры; • количество товаров на рынке, способных заменить товары, получаемые компанией от своего поставщика: наличие на рынке большого количества заменителей уменьшает величину результирующей оценки силы давления поставщика; • доля компании в объеме продаж поставщика: большой объем закупок компании уменьшает величину результирующей оценки силы давления поставщика; • степень координации деятельности поставщиков: высокая степень координации поставщиков (например, картельный сговор) повышает величину результирующей оценки силы их давления на клиентов; • стоимость переключения компании на других поставщиков: высокая стоимость переключения компании повышает величину результирующей оценки силы давления на нее со стороны поставщика. Давление со стороны клиентов (потребителей) может быть оценено по совокупности таких причинных факторов, как: • степень дифференциации товаров компании: высокая степень дифференциации товарного ассортимента компании уменьшает величину результирующей оценки силы давления клиентов на нее, так как отказ данного клиента (потребителя) от услуг компании не нанесет ей серьезного ущерба в силу наличия у нее обширной клиентуры; • доля покупателя в объеме продаж компании: высокая доля покупок клиента в совокупном валовом доходе компании повышает величину результирующей оценки силы давления на нее со стороны клиента (потребителя); • доля товаров (услуг) компании в структуре покупок клиента: высокая доля уменьшает величину результирующей оценки силы давления клиента (потребителя) на нее; • уровень доходов потребителей целевого сегмента: при высоком уровне доходов потребителей повышается величина результирующей оценки силы давления на компанию со стороны потребителей, так как потребителям с высоким доходом проще пренебречь стоимостью переключения на товары (услуги) других компаний; • качество товаров (услуг) компании: высокое качество товаров (услуг) компании уменьшает величину результирующей оценки силы 54 давления клиентов (потребителей) на нее; • степень доступности информации о товарах (услугах) и отрасли для клиентов (потребителей): высокая степень доступности информации повышает результирующую оценку силы давления на компанию со стороны клиентов (потребителей), так как в этом случае у клиентов есть широкие возможности альтернативного выбора. Для получения количественной оценки по каждой из конкурентных сил проводят опрос экспертов, в результате которого получают информацию о степени выраженности каждого из элементов декомпозиции (причинных факторов) и степени их значимости для соответствующих результирующих оценок. Оценки, выставленные экспертами, могут обрабатываться с помощью различных подходов. В простейшем случае берется среднее арифметическое. Характер воздействия причинных факторов на величину результирующей оценке (повышает или понижает ее высокое значение причинного фактора) учитывается следующим образом: • при повышающем характере воздействия причинного фактора ему присваивается значение осредненной оценки, выставленной экспертами; • при понижающем характере воздействия причинного фактора ему присваивается значение, равное разности максимального значения шкалы, по которой эксперты проводят оценку всех причинных факторов, и осредненной оценки, выставленной экспертами. Например, если оценку всех причинных факторов осуществляется по 5-балльной шкале, эксперты оценили степень выраженности этого фактора на 4 балла, а высокая оценка этого фактора уменьшает величину результирующей оценки, то при расчете значения результирующей оценки конкурентной силы (угрозы) этому причинному фактору присваивается оценка, равная 1 баллу (5-4=1). Если же экспертами на 4 балла оценена выраженность фактора, высокая оценка которого повышает величину результирующей оценки, то при расчете значения результирующей оценки конкурентной силы (угрозы) этому причинному фактору присваивается оценка 4. Степень значимости элементов причинных факторов выражается в величине весовых коэффициентов, представляющих собой дробные числа, сумма которых по каждой результирующей оценке должна быть равна единице. Полученные результаты учитывают в выражении для определения результирующей оценки: Y1 = W11*X11 + W12*X12 + ... + W1k*X1k Y2 = W21*X21 + W22*X22 + ... + W2l*X2l Y3 = W31*X31 + W32*X32 + ... + W3m*X3m Y4 = W41*X41 + W42*X42 + ... + W5n*X2n Y5 = W51*X51 + W52*X52 + ... + W5p*X2p, где Yi - результирующие оценки конкурентных сил (угроз); 55 i (i=1...5) - номер - конкурентной силы (угрозы); Wij - величины весовых коэффициентов j-х элементов декомпозиции i-х конкурентных сил (угроз); Xij - величины оценок j-х элементов декомпозиции i-х конкурентных сил (угроз); k, l, m, n, p - количества элементов декомпозиции результирующих оценок конкурентных сил (угроз). Результаты расчетов целесообразно представлять в табличном виде. В таблице 4.2 представлен пример количественной оценки давления на компанию со стороны покупателей. Таблица 4.2 - Количественная оценка давления на компанию со стороны покупателей № Причинные факторы Влияние Вес Средняя Оценка с W*X фактора факоценка учетом на тора фактора характера результиэкспертами влияния (W) фактора рующую оценку (X) 1 Степень 0,15 3 5-3=2 0,3 дифференциации товаров компании 2 Доля покупателя в + 0,2 4 4 0,8 объеме продаж компании 3 Доля товаров 0,1 4 5-4=1 0,1 компании в структуре покупок клиента 4 Уровень доходов + 0,25 5 5 1,25 покупателя 5 Качество товара 0,1 2 5-2=3 0,3 продавца 6 Доступ покупателя к + 0,05 2 2 0,1 информации об отрасли 7 Стоимость 0,15 4 5-4=1 0,15 переключения на другие товары Результирующая оценка силы давления на компанию со стороны 3,0 покупателей 56 4.3.5. Бенчмаркинг Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. В зависимости от того, что выбирается в качестве образца для подражания, различают следующие виды бенчмаркинга: 1. Конкурентный бенчмаркинг - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий- конкурентов. 2. Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора. 3. Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркетинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе. 4. Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах. 5. Глобальный бенчмаркинг расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг. 6. Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами. 7. Бенчмаркинг затрат. 8. Бенчмаркинг характеристики . 9. Бенчмаркинг клиента. 10. Стратегический бенчмаркинг. 11. Оперативный бенчмаркинг. 12. Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга. Процесс бенчмаркинга включает следующие этапы: 1. Определение объекта анализа превосходства. 2. Выявление партнеров по анализу превосходства. 3. Сбор информации. 4. Анализ информации. 5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. 6. Контроль за процессом и повторение анализа. 57 4.3.6. PIMS-анализ PIMS-анализ (Profit Impact of Market Strategy - влияние рыночной стратегии на прибыль) - метод, разработанный в середине 1960-х годов в компании «General Electric» на основе анализа данных почти 3000 предприятий (главным образом североамериканских и европейских), выявляющий количественные закономерности комплексного влияния 37 факторов производства и рынка, которые на 80% обусловливают различия в эффективности организаций, независимо от их размера, принадлежности, географического положения, специфики выпускаемой продукции, на перспективную прибыльность. Эти факторы объединяются на три группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. В соответствии с моделью, самое сильное влияние на норму прибыли оказывают: капиталоемкость; относительное качество продукта; относительная доля компании на рынке; конкурентная позиция; затраты на единицу продукции; производительность труда. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим). Модель PIMS позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. 4.3.7. Методы определения вероятностных характеристик факторов внешней среды В зависимости от протяженности временного горизонта стратегического анализа для определения характеристик событий во внешней среде, имеющих вероятностный характер вероятностный характер, могут использоваться: • статистические методы прогнозирования; • методы аналогий; • метод сценарного моделирования; • экспертные методы. 4.3.7.1. Статистические методы прогнозирования В самом простом виде прогноз имеет форму утверждения о возможности или невозможности того или иного события. Но в большинстве 58 случаев он сводится к разработке многовариантных моделей развития объекта и его окружения. Можно выделить следующие виды стратегических прогнозов: 1. По функциональному назначению: • прогнозы будущих состояний объекта (процесса) при различных вариантах внешних воздействий (проектный); • прогнозы проблемных ситуаций, которые могут внезапно возникнуть; • прогнозы возможных последствий принимаемых решений; • прогнозы эволюции среды; • прогнозы путей и методов достижения поставленных целей (программный). 2. По содержанию - научно-технические, экономические (финансовый, рыночный и т.п.), военно-политические и пр. 3. По периоду: • среднесрочные (до 5 лет); • долгосрочные (более 5 лет). 4. По степени определенности и надежности, характеризуемой вероятностью наступления предсказанного события при заданных условиях в пределе существующих допусков (например, ошибки прогнозирования в пределах года должны быть не более3-5%; в пределах 15 лет - 40-60%): 5. По форме представления результатов прогнозы делятся на качественные и количественные (интервальные и точечные). Интервальный прогноз представляет собой «вилку» значений «от» и «до», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. Прогнозирование, во-первых, служит основой формирования видения будущего компании, представления об условиях ее функционирования, трудностях и практических задачах, связанных с их достижением. Во-вторых, позволяет осуществлять сопоставление и анализ вариантов ее развития в целом, кадрового, производственного и научно- технического потенциала и возможных стратегий в различных сферах. Таким образом, прогнозирование - это научный способ выявления будущего состояния компании для обоснования стратегии ее развития в условиях неопределенности внешней и внутренней ситуации. Его принципами являются: • научность, использование передовых методов; • системность, комплексность; • адекватность объекту; • вариантность; • непрерывность, рассмотрение объекта в динамике; • преемственность (увязка соподчиненных прогнозов). Статистические методы прогнозирования объединяют совокупность методов обработки количественной информации об объекте прогнозирования по принципу выявления содержащихся в ней математических 59 закономерностей развития и математических взаимосвязей характеристик в целях получения прогнозных моделей. Статистические методы по видам делятся на: • метод экстраполяции; • метод интерполяции; • метод регрессионного анализа. Методы экстраполяции тенденций являются самыми распространенными и наиболее разработанными среди всей совокупности методов прогнозирования. Экстраполяция - это процесс прогнозирования, в ходе которого данные объединяются в серии. Особенно популярной формой экстраполяционного анализа известна как экстраполяция тенденций, при которой аналитик определяет и проецирует исторические тенденции на будущее. Экстраполяционные методы направлены на выделение наилучшего в некотором смысле описания тренда (основной тенденции, характеризующей анализируемый процесс) и на определение прогнозных значений путем его экстраполяции. Прогнозная экстраполяция предполагает предварительную обработку числового ряда с целью преобразования его к виду, удобному для прогнозирования, а также анализ логики и физики прогнозируемого процесса, оказывающий существенное влияние как на выбор вида экстраполирующей функции, так и на определение границ изменения ее параметров. Предварительная обработка исходного числового ряда направлена на решение следующих задач (всех или части из них): снизить влияние случайной составляющей в исходном числовом ряду, т. е. приблизить его к тренду; представить информацию, содержащуюся в числовом ряду, в таком виде, чтобы существенно снизить трудность математического описания тренда. Основными методами решения этих задач являются процедуры сглаживания и выравнивания статистического ряда. Процедура сглаживания направлена на минимизацию случайных отклонений точек ряда от некоторой гладкой кривой предполагаемого тренда процесса. Наиболее распространен способ осреднения уровня по некоторой совокупности окружающих точек, причем эта операция перемещается вдоль ряда точек, в связи с чем обычно называется скользящая средняя. В самом простом варианте сглаживающая функция линейна и сглаживающая группа состоит из предыдущей и последующей точек, в более сложных - функция нелинейна и использует группу произвольного числа точек. Сглаживание производится с помощью многочленов, приближающих по методу наименьших квадратов группы опытных точек. Наиболее распространенной формой сглаживания является линейное, т. е. с использованием многочлена первой степени. Сглаживание даже в простом линейном варианте является во многих случаях весьма эффективным средством выявления тренда при наложении на 60 эмпирический числовой ряд случайных помех и ошибок измерения. Для рядов со значительной амплитудой помехи имеется возможность проводить многократное сглаживание исходного числового ряда. Если сглаживание направлено на первичную обработку числового ряда для исключения случайных колебаний и выявления тренда, то выравнивание служит целям более удобного представления исходного ряда, оставляя прежними его значения. Интерполяция - это способ нахождения недостающего звена в ряду данных, интерполяция имеет место тогда, когда данные распределены серийно. Это аналогично нахождению недостающей буквы в головоломке кроссворда. Применение простой конкурентной информации по этой дисциплине имеет место, когда аналитик дезагрегирует финансовые данные из всех данных с целью выяснения уровня финансового исполнения конкретной структурной единицы (компании). Регрессионный анализ - это метод статистического анализа, позволяющий построить уравнение и вычислить его коэффициенты, отражающее зависимость некоторой переменной от других, известных аналитику. Методы аналогий направлены на то, чтобы выявлять сходство в закономерностях развития различных процессов и на этом основании производить прогнозы. Класс методов аналогий подразделяется на методы математических и исторических аналогий. Первые в качестве аналога для объекта прогнозирования используют объекты другой физической природы, другой области науки, отрасли техники, однако имеющие математическое описание процесса развития, совпадающее с объектом прогнозирования. Вторые в качестве аналога используют процессы одинаковой физической природы, опережающие во времени развитие объекта прогнозирования. 4.3.7.2. Сценарный анализ Сценарный анализ в ситуации, когда традиционные методы прогнозирования, достоверность результатов которых могут быть распространена не более чем на девять месяцев, не обеспечивают достоверные результаты для протяженного временного горизонта. В связи с этим возникла необходимость в использовании альтернативных инструментов анализа факторов внешней среды в более длительной временной перспективе. Таким инструментом является метод сценарного анализа (моделирования, планирования), сфера применения которого начинается там, где традиционное прогнозирование не обеспечивает достаточно достоверных оценок. С помощью включения неформальных качественных оценок возможных будущих окружений сценарный анализ может охватить гораздо больше соответствующих переменных, которые находятся вне количественного рассмотрения установленных методов прогнозирования. 61 Сценарий - это подробное логически обоснованное описание последовательности будущих событий и действий (с установлением примерных сроков), с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта. Можно также сказать, что сценарий — это детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений, которые особенно важны для развития экономики, отрасли или технологии. Это история о возможном будущем, написанная или рассказанная устно, выстроенная на тщательно продуманном сюжете. Иными словами, сценарий показывает, как из данной ситуации будет складываться будущая. Функция сценария - снизить общий уровень неопределенности при формировании стратегии и показать, как из существующей ситуации можно шаг за шагом перейти к желаемому положению дел. Поэтому он должен быть логичным, внутренне целостным, пригодным для практического применения. Множественность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев: • оптимистичного, в надежде на особо благоприятные условия; • реалистичного, исходящим из нормальных, средних условий; • пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо. Крайние варианты задают рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность открывает простор для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сами сценарии. Таким образом, наличие пакета сценариев способствует минимизации риска при реализации стратегии, так как возможно переключение на запасной вариант. Для осуществления сценарного анализа могут используются количественные и качественные методы. Количественные методы подразумевают использование созданной с помощью компьютера эконометрической модели, объединяющей в себе огромное число определенных взаимосвязей между факторами тенденций. Посредством изменения одной переменной последовательность дальнейших воздействий анализируется по эффектам петли положительной обратной связи на изначальную переменную. Качественный анализ сценариев осуществляется на основе применения экспертных методов. 4.4. Методы системного анализа внутренней среды 4.4.1. Анализ жизненного цикла организации Знание того, на каком этапе жизненного цикла находится в данный момент организация, позволяет бизнес-аналитику получить системное 62 представление об организационных проблемах и характере внутриорганизационных отношений, прогнозировать развитие событий и возможные риски. Наиболее популярной является подход к анализу жизненного цикла организации, разработанный Ицхаком Адизесом, который выделил в процессе жизнедеятельности организации десять закономерных последовательных этапов (рисунок 4.3). Рис.4.3. Этапы жизненного цикла в модели И.Адизеса На этапе «Выхаживание», когда организация только-только создана, ее основатель, желая реализовать свою бизнес-идею, не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. В этом заключается главный риск данного этапа. Вместе с тем, чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела. Этап «Младенчество» характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии, системы приема на работу, системы оценок выполненной работы. Залогом успешного выживания является необходимость обеспечения руководителем притока денежных средств. Забывание об этой необходимости является главным риском данного этапа («Смерть во младенчестве»). Для этапа «Давай-давай» характерны рост уровня продаж и относительная финансовая стабильность. Компания выжила, но она внутренне еще не структурирована, и главный риск связан с тем, что эйфория в связи с выживанием на первых этапах может побудить руководство компании к расширению сферы деятельности, а это стремление объять необъятное может в один момент уничтожить организацию. 63 На этапе «Юность» децентрализация и делегирование полномочий становятся необходимы, что приводит к появлению наемный управляющий. Это приводит к проявлению амбиций у ветеранов, и возникновению на неформальном уровне конфликтов между основателем бизнеса и наемным менеджером, менеджером и ветеранами. На этом этапе проявляется также проблема противоречия между потребностями организации и финансовыми потребностями ее сотрудников. Для этапа «Расцвет» характерны баланс между самоконтролем и гибкостью организации, знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. При условии количественного и качественного роста организации за счет притока новых сил, создания дочерних организаций этот этап может длиться долго. Если же на данном этапе основатель бизнеса утрачивает предпринимательский кураж, то наступает стадия стабилизации. Для этапа «Стабилизация» свойственно повышенное чувство стабильности и безопасности, в связи с чем организация все больше ориентируется на свое прошлое. все меньше уделяется внимания маркетингу и реализации новых рискованных идей. Деятельность руководителей сфокусирована на поддержании статуса-кво организации, и начинается ее старение. На этапе «Аристократизм» все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата побуждает руководство отвергать варианты рыночной деятельности, связанные с риском. Предкризисное состояние организации выявляется внезапно, и начинается борьба за выживание, но не организации в целом, а каждого за себя. На этапе «Ранняя бюрократизация» вместо активных рыночных действий ищут виноватых в возникновении проблем и убирают наиболее предприимчивых сотрудников. Оставшиеся заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга. На этапах «Бюрократизация» бюрократическая организация теряет способность оперативно реагировать на изменения во внешней среде, что, в конечном счете, приводит к прекращению ее существования. 4.4.2. GAP – анализ GAP – анализ базирующийся на экстраполяции основных параметров деятельности компании и имеющий целью определить методы разработки стратегии в соответствии с уровнем притязаний фирмы, включает следующие шаги: • анализ путей ее возможного развития и предварительную формулировку стратегических целей деятельности (на срок до 5 лет); • выявление разрыва между ними и целями и разработку вариантов инвестиционной стратегии, необходимых для его преодоления; 64 • анализ соответствия целей и стратегий каждого предприятия состоянию портфеля в целом; • анализ и уточнение потребности приобретении и строительстве новых предприятий; • определение необходимых для этого ресурсов и разработка стратегии их привлечения. • GAP-анализ можно назвать организационной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью с целью его ликвидации. Анализ разрыва, задача которого определить, существует ли расхождение между целями фирмы и ее возможностями и, если да, определить, чем его «заполнить». Он начинается с определения основных целей на 3-5 лет. Затем оцениваются ее реальные возможности их достижения в настоящее время и в будущем. Цели кладутся в основу разработки соответствующих стратегий и планов, сопоставление показателей которых с возможностями фирмы позволяет выявить разрыв между ними (если таковой имеется). Анализ разрыва служит основой планирования необходимых мероприятий, направленных на его преодоление (рост производительности труда, отказ от амбициозных проектов и пр.). 4.4.3. Портфельный анализ Портфелем в теории стратегического управления называется, прежде всего, совокупность относительно самостоятельных стратегических подразделений (стратегических бизнес-единиц - СБЕ), которые крупная корпорация контролирует (или полностью владеет). Стратегические подразделения, входящие в портфель корпорации, можно разделить на: • перспективные, требующие инвестиционных вложений; • бесперспективные, но прибыльные, необходимые для обеспечения финансовой стабильности; • бесперспективные и неприбыльные, от которых необходимо избавиться. Концепция портфельного анализа была предложена в конце 1960-х гг. Бостонской консалтинговой группой в результате обобщения опыта диверсификации крупнейших американских компаний. Главная задача портфельного анализа состоит в оценке финансового вклада каждого вида СБЕ в общий результат и стратегическом балансировании финансовых потоков, позволяющем оптимально распределить имеющиеся ресурсы между ними. Иными словами, в определении того, у каких СБЕ ресурсы можно изъять и кому их отдать (при этом предполагается, что зрелые виды бизнеса всегда должны иметь объем доходов, позволяющий финансировать развивающиеся). 65 Другими задачами портфельного анализа являются: • сопоставление СБЕ в портфеле и сравнение выпускаемых ими продуктов с конкурентными; • их оценка с точки зрения внешних факторов (привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной позиции на рынке); • согласование бизнес-стратегий отдельных подразделений; • управление движением финансовых потоков и распределением доходов; • выявление подразделений, имеющих наибольшие возможности развития новых видов бизнеса и создания продуктов, а поэтому нуждающихся в финансировании, так и бесперспективных, от которых следует полностью отказаться; • создание основы стимулирования высшего руководства; • определение того, какие возможности можно создать за счет интеграции и координации СБЕ и пр. Для портфельного анализа используются стратегические матрицы методики анализа стратегического состояния фирмы и выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы). Наиболее широкое применение при проведении портфельного анализа получили: • матрица Boston Consulting Group (BCG): темпы роста рынка - доля рынка; • матрица General Electric & Mc Kinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли - устойчивость бизнеса; • матрица Arthur D. Little life cycle (ADL-LC): конкурентная позиция стадия жизненного цикла отрасли. По осям координат матрицы BCG, представленной на рисунке 4.3, откладываются значения двух параметров - темпа роста рынка и относительной доли рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 66 Разбиение матрицы BCG на квадранты осуществляется по вертикальной линии, которая проводится через значение ОДР, равное 1, и по горизонтальной линии, которая проводится через значение ТРР, равное 10%. Количество символов «+» и «-» в соответствующих прямоугольниках в квадрантах матрицы на рисунке 4.4 характеризует уровни валового дохода и издержек, соответственно. В основе матрицы БКГ лежат два предположения: 1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. 2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. Рис.4.4. Матрица Boston Consulting Group В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям. «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача состоит в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции. 67 По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову», которая занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт стабилен без каких–либо дополнительных затрат, то этот продукт (подразделение) приносит прибыли больше, чем это необходимо для поддержания его доли на рынке. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше. «Трудный ребенок» (в некоторых изданиях – «дикая кошка», «проблемы») - характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. «Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительным интерес с точки зрения текущего момента, т.к. приносят незначительные прибыли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации. При формировании стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля: • «звезды» оберегать и укреплять; • по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять; • для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня; • «трудные дети» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»; • комбинация продуктов «трудные дети», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли; • комбинация «трудные дети» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности; • комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности. В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать 2–3 «коровы», 1–2 - «звезды», несколько «трудных детей» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число «собак». Избыток «собак» указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток «трудных детей» может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле можно выделить следующие траектории (сценарии) развития (рисунок 4.5): 68 • «траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды. • «траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«трудный ребенок», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар – «трудный ребенок» превращается в «звезду». • «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар–звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – «трудным ребенком». • «траектория посредственности». Товару-«трудному ребенку» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»). Рис.4.5. Возможные траектории (сценарии) развития в матрице BCG В отличии от матрицы BCG, в матрице General Electric & Mc Kinsey (GE/MCKINSEY), представленной на рисунке 4.6, в качестве параметров, обозначающих оси координат, используются интегральные показатели, определяемые по совокупности частных характеристик основе комплексного применения метода экспертных оценок и метода весовых коэффициентов. Кроме того, в матрице выделяется не четыре, а девять квадрантов. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. 69 Рис.4.6. Матрица GE/McKinsey Здесь символ «+» обозначает квадрант, позиция которого соответствует квадранту «дойная корова» матрицы BCG, символ «-» - квадранты, позиции которых соответствуют квадранту «собака» матрицы BCG, символ «!» обозначает квадранты, аналогичные по смыслу квадранту «звезда» в BCG, а символ «?» - квадранту «трудный ребенок». Для получения значений интегральных параметров, определяющих положение бизнеса в матрице GE/McKinsey, используют следующие частные характеристики: а) для определения силы позиции бизнеса: • относительная доля рынка; • рост доли рынка; • охват дистрибьюторской сети; • эффективность сети дистрибьюции; • квалификация персонала; • преданность потребителя продукции организации; • технологические преимущества; • патенты, ноу-хау; • маркетинговые преимущества; • гибкость. б) для определения степени привлекательности отрасли: • темпы роста рынка; • дифференциация продукции; • особенности конкуренции; • норма прибыли в отрасли; • ценность потребителя; • преданность потребителя торговой марке. Матрица Arthur D. Little life cycle (ADL-LC), представленная на рисунке 4.7, содержит двадцать квадрантов, выделяемых в системе координат интегральных параметров «стадия жизненного цикла» и «конкурентная позиция». 70 Рис. 4.7. Матрица ADL-LC Для получения значений интегральных параметров, определяющих положение бизнеса в матрице ADL-LC, используют следующие частные характеристики: а) для определения характера конкурентной позиции бизнеса: • общая конкурентоспособность; • защищенность ноу-хау патентами; • эффективность производства; • гарантийное обслуживание; • степень вертикальной интеграции; • отношение менеджмента к риску. б) для определения степени стадии жизненного цикла: • темпы роста рынка; • интенсивность конкуренции; • приверженность клиента торговой марке; • стабильность доли на рынке; • препятствие на входе нетехнологического плана; • широта производственных линий; • развитие технологий. 4.4.4. Анализ цепочки создания ценности Понятие «цепочки создания ценностей» ввел М.Портер, стоимость товара в понимании которого – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно-необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует. Анализ «цепочки создания ценности» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. 71 «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность организации подразделяется на две составляющих (рисунок 4.8): • основную деятельность – связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; • вспомогательную деятельность - обеспечивающую основные процессы. К основным видам деятельности относятся: • входящая логистика: транспорт, хранение, контроль при приеме, управление запасами сырья и вспомогательных материалов. • производство: создание товаров и услуг; обработка, сборка, упаковка, вспомогательные операции и т.д. • исходящая логистика: физическое распределение конечного товара, обработка заказов, управление товарными запасами, транспортировка и т.д. • маркетинг и продажи: все дополнительные элементы маркетингового комплекса, имеющие отношение к: управлению маркетингом, рекламе, управлению продажами, функциями торгового персонала, продвижению товаров • обслуживание: послепродажное обслуживание, обучение, ремонт, установка. Рис. 4.8. Основные и вспомогательные виды деятельности в цепочке создания ценности Ко вспомогательным видам деятельности относятся: • инфраструктура: менеджмент, планирование, администрация, законодательство, коллективные трудовые договора, общие предварительные условия продаж, контроль качества, лицензии и т.д. • управление трудовыми ресурсами: наем, обучение, аутсорсинг персонала 72 • совершенствование технологий: деятельность по развитию или улучшению товаров или процессов, таких как ниокр, исследование рынка, дизайн • общее управление: закупаемые компоненты, такие как сырье, вспомогательные материалы, долговременные средства производства, оборудование и т.д. В результате проведения анализа цепочки создания ценности фирма получает ответы на вопросы: Какие процессы являются определяющими для клиента, для удовлетворения его потребности и успеха на рынке? Какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя? Какие подразделения могут оказать влияние на степень удовлетворения запросов клиентов? Другой способ использования цепочки создания ценности - является ее применение при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами. Важно анализировать затраты компании по конкретным звеньям стоимостной цепочки. При этом выявляется: какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетворение запросов потребителя. 4.4.5. Анализ организационной культуры С точки зрения интересов стратегического анализа наибольший объем информации дает применение модели Д.Дэнисона, которая была создана в результате изучения корреляции между определенными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Целью применения этой модели являются количественное измерение, диагностика культуры и поиск мер по ее изменению. Для достижения этой цели осуществляется экспертная оценка по 12 факторам путем анкетного опроса сотрудников предприятия с помощью опросника, включающего 60 утверждений, и составляется профиль культуры. Упомянутые 12 факторов объединяются в 4 сегментах, каждый из которых характеризует определенную сторону деятельности компании (рисунок 4.9). 73 Рис. 4.9. Факторы, анализируемые в модели Д. Дэнисона Оценки в сегментах Миссия и Последовательность (определяющие уровень стабильности) обычно влияют на финансовые показатели, как, например, доходы на активы, доходы на инвестиции и т. д. Оценки в сегментах Последовательность и Вовлеченность (внутренняя сосредоточенность) влияют на качество, удовлетворенность сотрудников и окупаемость инвестиций. Оценки в сегментах Вовлеченность и Приспособляемость (гибкость) обычно влияют на разработку продуктов и способность к инновациям. Оценки в сегментах Приспособляемость и Миссия (внешняя сфокусированность) обычно влияют на уровень дохода, рост продаж и рыночную долю. Компаний, которые были бы одинаково сильны во всех аспектах организационной культуры, не так много. Поэтому понимание того, в каком состоянии находится организация, помогает определить ее сильные стороны, которые можно использовать, и слабые - с которыми придется встретиться. При проведении бизнес-анализа в интересах принятия возможного решения о реорганизации в связи со слиянием, например, российской компании с некоторой зарубежной компанией необходимо проанализировать возможные риски, связанные с национальными особенностями организационных культур двух компаний. Для решения этой задачи может быть полезна модель разработанная нидерландским аналитиком Гиртом Хофстеде (таблица 4.3), который на основе анализа организационных культур региональных дивизионов корпорации IBM в десяти странах дифференцировал их национальные особенности по таким критериям, как: • дистанция власти; • индивидуализм; 74 • мужественность; • стремление избежать неопределенности; • долгосрочность ориентации. Таблица 4.3 - Национальные особенности организационных культур различных стран Страна Дистанция ИндивиМужест- Стремление Долгосрочвласти дуализм венность избегать ность неопреде- ориентации ленности США 40 91 62 46 29 Германия 35 67 66 65 31 Япония 54 46 95 92 80 Франция 68 71 43 86 30 Россия 95 50 40 90 10 Голландия 38 80 14 53 44 Китай 80 20 50 60 118 Индонезия 78 14 46 48 25 Под дистанцией власти понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. Степень индивидуализма говорит о том, насколько люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Степень выраженности мужественности, антиподом которой является женственность, показывает, насколько представителям данной культуры свойственны такие качества, как настойчивость, самоуверенность, стремление к высокому уровню работы, успешности и конкуренции с коллеггами. Степень выраженности стремления избегать неопределенности показывает насколько представители данной национальной культуры отдают предпочтение ситуациям с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести, и избегают работы в ситуациях с низким уровнем определенности. Долгосрочность ориентации проявляется в готовности к упорному труду ради достижения будущих успехов. 4.4.6. Анализ «7S» Аналитическая модель Мак-Кинси «7S», разработанная в начале 1980-х годов консультантами консалтинговой компании McKinsey Т. Питерсом и Р. Уотерменом, представляет собой способ осмысления стратегических проблем, связанных с развитием или перестройкой компании и охватывает 75 семь внутренних ее элементов, которые должны быть согласованы, чтобы та была успешной. На рисунке 4.10 изображена взаимозависимость элементов, подразделяющихся на «жесткие» и «мягкие» элементы, которая показывает, как изменения в одном из элементов влияет на все остальные. «Жесткие» элементы: • Srategy - стратегии организации; • Structure - организационная структура управления; • Systems - системы (информационные, менеджмента качества, стимулирования и т.д.), правила и процедуры, используемые в управлении организацией. «Мягкие» элементы: • Shared Values - главные ценности организации; • Skills - ключевые компетенции организации; • Style - стиль руководства, используемый менеджерами различных уровней; • Staff - сотрудники и их способности. Рис.4.10. Система элементов внутренней среды в модели «7S» «Жесткие» элементы легче определить или идентифицировать, и управление может непосредственно влиять на них. Это: стратегия; организационные диаграммы и схемы подчиненности и формальные процессы; IT-системы. «Мягкие» элементы более трудно описать, они являются менее ощутимыми и сильнее влияют на культуру. Однако эти элементы так же важны, как и жесткие элементы. Модель исходит из допущения о том, что организации работают хорошо, если эти семь элементов согласованы и взаимно подкрепляют друг друга. Таким образом, модель может быть использована, чтобы помочь определить, что должно быть перестроено для повышения производительности, или для поддержки стратегических изменений. 76 Вне зависимости от типа изменения - перестройка, новые процессы, организационное слияние, новые системы, смена руководства, и так далее модель может быть использована, чтобы понять, как организационные элементы взаимосвязаны, и тем самым обеспечить понимание более широких последствия изменений, внесенных в одной области деятельности фирмы для других областей. Использование модели «7S» предполагает постановку правильных вопросов о том, как семь элементов согласовать друг с другом, исходя из конкретных обстоятельств организации и накопленного опыта. Ниже представлен контрольный список вопросов «7S». 1. Стратегия: Какова наша стратегия? Каким образом мы намерены достичь наших целей? Каким образом мы имеем дело с конкурентным давлением? Какие изменения в требования клиента рассматривается? Каким образом скорректирована стратегия для решения экологических проблем? 2. Структура: Каким образом компания/команда структурирована? Что такое иерархия? Каким образом различные департаменты координируют свою деятельность? Как члены команды организованы и объединены? Является ли процесс принятия решений и управления централизованным или децентрализованным? Как это должно быть, учитывая, что мы делаем? Как организованы явные и неявные коммуникации? 3. Системы: Каковы основные системы, которые работают в организации? Где и как осуществляется их контроль и оценка? Какие внутренние правила и процедуры использует управленческая команда? 4.Общие ценности: Каковы основные ценности? Что такое корпоративная/командная культура? Насколько сильны ценности? Каковы основные ценности, на которых была построена компания/команда? 5. Стиль: Какой используется стиль руководства? Насколько эффективным является стиль руководство? Функционируют ли в рамках организации неформальные группы, и какие? 77 6. Персонал: Какие позиции или специализации представлены в команде? Какие позиции должны быть заполнены? Существуют ли пробелы в требуемых компетенциях? 7. Навыки: Каковы самые сильные навыки, представленные в рамках компании/команды? Существуют ли какие-либо пробелы в навыках? Способны ли существующие сотрудники/члены команды исполнять свои обязанности? Как осуществляется мониторинг и оценка навыков? В основе модели лежит идея, что организация работает хорошо, если все элементы согласованы и взаимно поддерживают друг друга. Для использования информации, собранной в результате ответов на контрольный список вопросов «7S», необходимо определить, где есть пробелы и несоответствия между элементами. Это необходимо для анализа текущего и желаемого организации. Анализ соответствия целесообразно начинать с определения степени соответствия главных ценностей существующей структуре, стратегии и системам. В случае выявления несоответствий нужно определить, что необходимо изменить. Затем необходимо проанализировать, насколько хорошо каждый из жестких элементов поддерживается другими элементами, и определить, где должны быть сделаны изменения. Далее необходимо проанализировать, насколько другие мягкие элементы поддерживают жесткие элементы и друг друга. В случае выявления несоответствий нужно определить, что необходимо изменить. Для настройки и согласования элементов необходимо использовать итерационный (а часто и очень длительный) процесс внедрения изменений, предполагающий анализ того, как изменение в одном из элементов «7S» сказывается на других элементах, и их выравнивание. Модель может быть использована для анализа влияния изменений в одной сфере деятельности фирмы на другие, выявления того, что должно быть перестроено для повышения эффективности деятельности компании или поддержки стратегических преобразований. Кроме того, с помощью нее можно проанализировать текущую и предполагаемую будущую ситуацию, выявить несоответствия между ними, что служит основой корректировки и настройки деятельности фирмы. 4.4.7. LOTS-анализ LOTS-анализ (lots по-шведски означает «лоцман») предполагает детальное изучение проблем бизнеса на различных уровнях управления 78 организацией (от корпоративного до индивидуальных внутренних проектов), нацеленное на приспособление ее деятельности к запросам потребителей. LOTS-анализ состоит из девяти этапов, на которых последовательно изучаются: • существующее положение фирмы; • ее стратегии; • долгосрочные и краткосрочные цели; • методы и объекты исследования; • долгосрочные цели; • краткосрочные цели; • кадровый потенциал; • планы развития; • организация управления; • отчетность. 4.5. Методы сводного стратегического анализа 4.5.1. SWOT-анализ SWOT-метод, предложенный К. Эндрюсом в 1970-е гг. и получивший широкое распространение в 1980-е гг., является наиболее известным инструментом сводного стратегического анализа. Этот метод предполагает формирование корреляционной матрицы, обобщающей результаты анализа внешней и внутренней среды, анализ логических сочетаний, расположенных в ячейках матрицы, в интересах принятия управленческих решений по наиболее значимым логическим сочетаниям. Наименование метода представляет собой аббревиатуру, состоящую из первых букв английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, что по-русски означает, соответственно, сильные и слабые стороны внутренней среды, возможности и угрозы, оказывающие влияние на предприятие со стороны внешней среды. Сильные стороны – это то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности. Для выявления потенциальных сильных сторон необходимо проанализировать такие характеристики организации, как величину финансовых ресурсов; имидж; место на рынке; эффективность стратегий; степень приверженности потребителей; уровень затрат; техническую оснащенность и; обладание уникальными технологиями; наличие резервных производственных мощностей; обладание значительным производственным и техническим опытом; систему управления; надежность поставщиков и дистрибьюторов; систему сервиса; эффективность рекламы и пр. Сильные стороны могут быть использованы как основа формирования стратегии достижения конкурентных преимуществ (в то же время и на 79 преодоление слабых сторон, которые делают фирму уязвимой). Если сильных сторон не достаточно, необходимо их целенаправленно формировать. Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для организации, ставящее ее в неблагоприятное положение. В сущности, те же характеристики, что и в предыдущем случае, анализируются для выявления потенциально слабых сторон. К ним можно еще добавить состояние трудовых отношений; НИР и ОКР; цены на факторы производства; возраст оборудования и пр. С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые нужно исправлять. Для выявления сильных и слабых сторон компании в первую очередь анализируются следующие сферы ее деятельности: 1.Маркетинг (качество продуктов, количество товарных линий, дифференциация товара, доля рынка, ценовая политика, стимулирование сбыта, реклама, торговые представители). 2.Исследования и разработки (ОКР, НИР, опытное производство). 3.Информационные системы (быстрота реакции, качество текущей информации, ориентированность на нововведения). 4.Человеческие ресурсы (квалификация работников, производственный опыт, нравственный облик, ценности, опыт, культура). 5.Операции (основное и вспомогательное производство, контроль за сырьем, производственными мощностями, оборудованием, производственными запасами, структура издержек, эффективность, использования ресурсов). 6.Финансы (финансовый и операционный рычаги, коэффициенты бухгалтерского баланса. 7.Внутренние отношения. 8.Имидж и пр. Возможности – это положительные факторы и тенденции во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяет фирме добиться существенного роста прибыли. Для выявления потенциальных возможностей, содержащихся во внешней среде, анализируются: темпы роста экономики в целом и интересующего фирму рынка; уровень спроса на продукцию; высота входных барьеров на рынок; способность обслуживать большие группы покупателей, осваивать новые технологии, эффективно противостоять конкурентам; ослабление их позиций; состояние валютных курсов; экономическую политику государства; предпочтения и запросы потребителей и т.п. Угрозы – это отрицательные факторы и тенденции, которые при отсутствии должной реакции на их появление, могут вызвать потери. Для их выявления необходимо выявить опасность появления крупных конкурентов и товаров-заменителей, негативные демографические тенденции. 80 При анализе угроз и возможностей необходимо ответить на вопросы об их характере и причинах появления; степени негативного или позитивного влияния на фирму; вероятном сроке существования. Возможности и угрозы во многом предопределяют стратегии компании, которые в целом должны быть нацелены на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности. С помощью SWOT-анализа определяется: Насколько реализуемая фирмой стратегия соответствует ее внутренним ресурсам, рыночным возможностям и угрозам. Есть ли у нее сильные стороны и достоинства, и какие из них играют главную роль, а какие второстепенную, а также сохраняться ли они в будущем. Используются ли (могут использоваться в будущем) эти сильные стороны и достоинства для создания конкурентных преимуществ. Надо ли фирме рассмотреть новые конкурентные возможности. Какие ресурсы понадобятся фирме для реагирования на изменения во внешней среде и обеспечения удовлетворительного уровня прибыли. Что представляют собой слабые стороны? Увеличивают ли они уязвимость компании в конкуренции? На преодоление каких из них нужно нацелить стратегию? Какие возможности компания может использовать, и какие из них являются наилучшими? Каких угроз нужно опасаться больше всего? К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть? Какие благоприятные обстоятельства дают компании шансы на успех при использовании ее возможностей (но благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия)? В соответствии со SWOT- моделью комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них. Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, грозящие из внешнего окружения. 81 Алгоритм построения SWOT-матрицы предполагает: 1. Составление перечней потенциальных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации. 2. Определение вероятности реализации каждой возможности и угрозы на основании использования методов прогнозирования и (или) сценарного анализа. 3. Ранжирование возможностей и угроз по степени влияния на организацию. 4. Определение степени значимости каждой из: • сильных сторон организации с точки зрения использования потенциальных возможностей и парирования негативных последствий потенциальных угроз; • слабых сторон организации с точки зрения степени ее влияния на перспективы использования каждой возможности и усугубления возможных последствий реализации каждой угрозы. На основе использования численных оценок указанных выше параметров проводится попарное сопоставление каждой сильной и каждой слабой стороны с каждой из возможностей и угроз. Матрица сопоставления (таблица) размерности (i +j) x (k + m) имеет вид, представленный в таблице 4.4, где приняты следующие обозначения: i и j – количество выявленных сильных и слабых сторон организации, соответственно; k и m – количество потенциальных возможностей и угроз, соответственно. XSI/ OK - степень значимости i-той сильной стороны для использования k-той возможности (XSI/ OK =1…5); - степень значимости i-той сильной стороны для XSI/TM противодействия m-той угрозе (XSI/TM =1…5); XWJ/OK - степень влияния j-той слабой стороны на перспективы использования k-той возможности (XWJ/OK =1…5); XWJ/TM - степень влияния j-той слабой стороны на усугубление возможных последствий реализации m-той угрозы (XWJ/TM =1…5); YOK - «вероятность» возникновения k-той возможности (YOK =1…5); ZOK - степень значимости k-той возможности для развития бизнеса (ZOK =1…5); YTM - «вероятность» возникновения m-той угрозы (YTM =1…5); ZTM - степень влияния тяжести возможных последствий при реализации m-той угрозы (ZTM =1…5). Приоритетными с точки зрения стратегического управления являются квадранты матрицы, характеризуемые комбинациями высших оценок. На основе результатов SWOT-анализа формируется система стратегических целей и выбираются стратегии, которые затем реализуются на основе разработки Сбалансированной системы показателей. 82 Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от выгодного стечения обстоятельств. Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения. Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз. Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) ... S2 O1 (X ;Y Si/O1 O1;ZO1) S2 (XS2/O1...OK) (XS2/T1...TM ) ... Si … WJ O1 (XWJ/O1; YO1;ZO1) (XW2/O1...OK) (XW2/T1...TM) … WJ (XWJ/O1...OK) (XWJ/T1...TM) W2O1 (XW2/O1; YO1;ZO1) W2 (XW1/O1...OK) (XW1/T1...TM ) W1 W1 O1 (XW1/O1; YO1;ZO1) S2 O1 (X S2/O1;YO1;ZO1) S1 (XS1/O1...OK ) (XS1/T1...TM ) (XSi/O1...OK) (XSi/T1...TM ) O1 (YO1;ZO1) S1 O1 (X S1/O1;YO1;ZO1) WJ O2 (XWJ/O2; YO2;ZO2) … W2 O2 (XW2/O2; YO2;ZO2) W1 O2 (XW1/O2; YO2;ZO2) Si O2 (X ;Y Si/O2 O2;ZO2) ... S2 O2 (X S2/O2;YO2;ZO2) … … … … … … … Возможности (O) O2 … (YO2;ZO2) S1 O2 … (X S1/O2;YO2;ZO2) WJ OK (XWJ/OK;YO2;ZOK) … W2 OK (XW2/OK;YO2;ZOK) W1 OK (XW1/OK;YO2;ZOK) Si OK (X Si/OK;YOK;ZOK) ... S2 OK (X S2/OK;YOK;ZOK) WJ T1 (XWJ/T1;YT1;ZT1) … W2 T1 (XW2/T1;YT1;ZT1 ) W1 T1 (XW1/T1;YT1;ZT1 ) Si T1 (X Si/T1; YT1;ZT1) ... S2 T1 (X S2/T1; YT1;ZT1) WJ T2 (X WJ/T2; YT2;ZT2) … W2 T2 (X W2/T2; YT2;ZT2) W1 T2 (X W1/T2; YT2;ZT2) Si T2 (X Si/T2; YT2;ZT2) ... S2 T2 (X S2/T2;YT2;ZT2) ... ... ... ... ... ... ... Угрозы (T) OK T1 T2 … (YOK;ZOK) (YT1;ZT1) (YT2;ZT2) S1 OK S1 T1 S1 T2 ... (X S1/OK;YOK;ZOK) (X S1/T1;YT1;ZT1) (X S1/T2;YT2;ZT2) Таблица 4.4 - SWOT-матрица WJTM (XWJ/TM;YTM;ZTM ) … W2 TM (XW2/TM;YTM;ZTM ) W1 TM (XW1/TM;YTM;ZTM ) Si TM (X Si/TM;YTM;ZTM) ... S2 TM (X S2/TM;YTM;ZTM) TM (YTM;ZTM) S1 TM (X S1/TM;YTM;ZTM) 83 84 4.5.2. SPACE-анализ Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation - стратегическая оценка положений и действий) также является методом сводного стратегического анализа. В его основе лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем интегральным параметрам, таким как: • финансовое положение - FS (financial strength); • привлекательность отрасли - IS (industry strength); • стабильность экономическойсреды – ES (economic stability); • конкурентное преимущество - СА (competitive advantage); Каждый интегральный параметр оценивается экспертно по шкале от 0 до 6 по совокупности частных характеристик с учетом их весовых коэффициентов (таблицы.4.5-4.8). Таблица 45 - Факторы финансового потенциала (FS) Прибыль на вложения низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая Финансовая зависимость несбалан- 0 сированная 1 2 3 4 5 6 сбалансированная Ликвидность несбалан- 0 сированная 1 2 3 4 5 6 сбалансированная Необходимый / имеющийся капитал Поток средств Легкость ухода с рынка Риск предприятия большой 0 1 2 3 4 5 6 малый слабый 0 1 2 3 4 5 6 сильный малая 0 1 2 3 4 5 6 большая большой 0 1 2 3 4 5 6 малый Таблица 4.6 - Факторы привлекательности отрасли (IS) Потенциал роста малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Потенциал прибыли малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Финансовая стабильность низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая Уровень технологии простая 0 1 2 3 4 5 6 сложная Использование ресурсов неэффект ив-ное 0 1 2 3 4 5 6 эффекти в-ное Капиталоинтенсивность большая 0 1 2 3 4 5 6 малая Легкость доступа на рынок 0 1 2 3 4 5 6 сложно легко 85 Производительность, задействование производственных мощностей низкая 0 1 2 3 4 5 6 Таблица 4.7 - Факторы стабильности обстановки (ES) Технологические мало 0 1 2 3 4 5 6 изменения высокая много Темпы инфляции низкие 0 1 2 3 4 5 6 высокие Изменчивость спроса малая 0 1 2 3 4 5 6 большая Диапазон цен конкурирующих продуктов малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Препятствия для доступа на рынок мало 0 1 2 3 4 5 6 много Давление конкурентов слабое 0 1 2 3 4 5 6 сильное Ценовая эластичность спроса негибкая 0 1 2 3 4 5 6 гибкая Таблица 4.8 - Факторы конкурентных преимуществ (CA) Доля рынка большая 0 1 2 3 4 5 6 небольш ая Качество продукции высокое 0 1 2 3 4 5 6 низкое Жизненный цикл продукта начальны 0 й 1 2 3 4 5 6 конечны й Цикл замены продукта фиксиро ван-ный 0 1 2 3 4 5 6 сменяем ый Лояльность покупателей сильная 0 1 2 3 4 5 6 слабая Использование мощностей конкурентами сильное 0 1 2 3 4 5 6 слабое Вертикальная интеграция высокая 0 1 2 3 4 5 6 низкая Значения интегральных показателей (FS, IS, ES, CA), полученные на основе метода экспертных оценок с учетом весовых коэффициентов их частных характеристик, отображаются точками в системе координат. Полученные точки соединяют отрезками прямых линий (рисунок 4.11). 86 Рис.4.11. Графическое представление различных стратегических позиций Полученный таким образом четырехугольник может большей частью своей площади попадать в один из четырех квадрантов, определяя таким образом одну из следующих стратегических позиций предприятия: 1. Агрессивная позиция – характерна для привлекательных отраслей, со стабильным окружением. Фирма, обладая реальным источником конкурентного преимущества, может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала и противостоять появлению новых конкурентов. Для этого ей необходимо методом «проб и ошибок» искать кандидатов на поглощение в собственной или смежной отраслях; 2) увеличивать долю рынка; 3) концентрироваться на производстве наиболее выгодных продуктов. 2. Конкурентная позиция – характерна для компаний, действующих в привлекательных, но нестабильных отраслях, имеющих возможность сохранить и упрочить свое положение. Им рекомендуется: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы продаж; 3) обогащение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) рост производительности; 5) снижение затрат; 6) сохранение конкурентного преимущества на сужающемся рынке; 7) объединение с фирмой, располагающей значительными финансовыми ресурсами. Тем не менее, при неудаче подобным фирмам грозит крах. 87 3. Консервативная позиция фирмы – характерна для фирм, действующих на стабильных, медленно растущих рынков. Для повышения конкурентоспособности им необходимо: 1) сокращение ассортимента; 2) снижение издержек; 3) эффективное управление потоком платежей; 4) защита существующих и разработка новых конкурентоспособных продуктов; 5) проникновение на более привлекательные рынки. В этих обстоятельствах необходим тщательный анализ и осторожное использование рыночных возможностей. 4. Защитная позиция – характерна для компаний малопривлекательных отраслей, которым для развития не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых средств. Таким фирмам рекомендуется сконцентрировать силы на узкой области, прекратить выпуск малоприбыльной продукции, снижать издержки, сокращать излишние производственные мощности и пр. 88 Глава 5. Оценка решений 5.1. Проектный анализ как методология оценки решений В соответствии с BABOK, конечной целью бизнес-анализа является разработка решения проблемы - конкретного способа удовлетворения одной или нескольких потребностей в некотором контексте. Характер контекста, представляющего собой сочетание внутренних и/или внешних факторов и условий, которые могут повлиять на любые аспекты деятельности организации, определяется результатами стратегического анализа бизнессреды. В свою очередь, под проблемой в бизнес-анализе понимаются препятствия стратегического или тактического значения, мешающие организации достигать своих целей, чаще всего проявляющееся в виде разрывов между текущим и желаемым состоянием организации. Основной организационной формой действий организации по устранению этих разрывов является проект, который в соответствии с определением глобального международного стандарта управления проектами, PMBoK (Project Management Body of Knowledge), представляет собой временное предприятие для создания уникальных результатов, продуктов или услуг. Отличительными свойствами проекта является: • уникальный создаваемый продукт (уникальная цель); • временные рамки (временный характер); • однократный характер; • самостоятельный бюджет; • организационное обособление от других мероприятий компании; • отдельный пул выделенных ресурсов. Более подробно вопросы управления проектами рассматриваются в учебной дисциплине «Организация бизнес-процессов управления авиатранспортными проектами». В соответствии с методологией стратегического контроллинга, BSC (Balanced Scorecard), корпоративная стратегия компании так же реализуется через портфель проектов (инициатив) - набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей, сформированных по результатам стратегического анализа. Потенциально нужным и стратегически целесообразным может считаться только проект, необходимый для реализации стратегии развития компании. Более подробно вопросы стратегического контроллинга рассматриваются в учебной дисциплине «Организация бизнес-процессов стратегического контроллинга авиапредприятий». Таким образом, оценка решения, разрабатываемого в рамках бизнесанализа, должна осуществляться с позиций проектного анализа. 1. Основными направлениями проектного анализа являются: 89 2. Стратегический анализ проекта, направленный на определение степени соответствия целей проекта стратегии развития организации. 3. Анализ технической реализуемости проекта. 4. Институциональный анализ, целью которого является юридическая оценка проекта, а также оценка качества управления и степени обеспеченности проекта всеми видами ресурсов. 5. Коммерческий анализ проекта, направленный на получение прогнозных оценок объема сбыта продуктов, создаваемых в результате реализации проекта. 6. Финансово-экономический анализ проекта, целью которого является оценка эффективности проекта, которая отражает соответствие проекта целям и интересам его участников и характеризуется такими показателями, как: • чистая дисконтированная стоимость проекта (net present value, NPV); • внутренняя норма доходности; • индексы доходности затрат и инвестиций и др. Для проектов процессных инноваций, в результате реализации которых создается не продукт, а результат в виде реинжиниринга бизнес-процессов, внедрения процессного управления системы менеджмента качества, сбалансированной системы показателей, информационной системы, усовершенствованной системы материального стимулирования и т.д., оценка эффективности осуществляется на основе использования косвенных показателей, таких, например, как снижение издержек на основе повышения производительности труда и снижения текучести персонала, повышение валового дохода на основе повышения качества продукции и повышения лояльности клиентов и т.п. 7. Анализ рисков, направленный на идентификацию, оценка и выявление ключевых рисков проекта а также определение степени устойчивости результатов финансовых прогнозов по отношению к ключевым проектным рискам. Оценка степени устойчивости осуществляется на основе финансовой модели проекта, позволяющей измерить степень чувствительности финансовых показателей проекта к отклонениям значений наиболее значимых факторов бизнес-среды. Проект считается устойчивым, если при возможных изменениях факторов бизнес-среды он остается финансово реализуемым и эффективным, а возможные неблагоприятные последствия нейтрализуются организационноэкономическим механизмом проекта. Если же при некоторых изменениях факторов бизнес-среды проект оказывается финансово нереализуемым или неэффективным, то он считается неустойчивым. Более подробно технологии качественного и количественного анализа решений рассматриваются в учебных дисциплинах «Экономикоматематические методы принятия управленческих решений на авиапредприятиях» и «Организация бизнес-процессов оценки авиатранспортных инвестиционных проектов». 90 5.2. Методы экспертного анализа В случае невозможности формализованного экономикоматематического описания процесса реализации решения, разрабатываемого в рамках бизнес-анализа, а также в условиях большой неопределенности бизнессреды для оценки решения применяются методы экспертных оценок, сущность которых заключается проведении экспертами интуитивнологического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить оценку решения, предложенного бизнес-аналитиком. При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две основные функции: • формируют объекты (альтернативные ситуаций, цели, решения и т.п.); • производят измерение их характеристик (вероятности свершения событий, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений и т. п.). Формирование объектов осуществляется экспертами на основе логического мышления и интуиции. При этом большую роль играют знания и опыт эксперта. Измерение характеристик объектов требует от экспертов знания теории измерений. Характерными особенностями метода экспертных оценок как научного инструмента решения сложных неформализуемых проблем являются, вопервых, научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов, и, во-вторых, применение количественных методов как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов. Эти две особенности отличают метод экспертных оценок от обычной давно известной экспертизы, широко применяемой в различных сферах человеческой деятельности. Степень достоверности экспертизы определяется тем, насколько часто оценка эксперта в конечном итоге подтверждается последующими событиями. Экспертов, привлекаемых для проведения анализа, условно можно разделить на узкоспециализированных (на определенной отрасли, функции управления и т.п.) специалистов широкого профиля, способных формулировать системные проблемы и осуществлять моделирование объектов анализа. Выбор экспертов осуществляется с учетом рейтинга их деловой репутации в профессиональной среде. Экспертные методы подразделяются на прямые экспертные оценки и экспертные оценки с обратной связью. Прямые экспертные оценки строятся по принципу получения и обработки независимого обобщенного мнения коллектива экспертов (или одного из них) при отсутствии воздействий на мнение каждого эксперта 91 мнения другого эксперта и мнения коллектива. Прямые экспертные оценки по признаку аппарата реализации подразделяются на экспертный опрос и экспертный анализ. При экспертном опросе используются специальные процедуры формирования вопросов, организации получения на них ответов, обработки полученных ответов и формирования окончательного результата, такие как: • метод средней оценки - оценка рассчитывается как простое среднее арифметическое индивидуальных оценок экспертов о возможном его значении. Возможны варианты в применении метода за счет изменения метода свертки (например, использование взвешенной средней, где мнениям экспертов придаются веса, зависящие от их квалификации). • метод тройной оценки - значение оценки определяется как средневзвешенная оценка высказанных экспертами оптимистической, пессимистической и наиболее вероятностной оценок. Весовой коэффициент характеризует вероятность возникновения ситуации, при которой фактическая величина будет соответствовать экспертной оценке. При экспертном анализе основным аппаратом исследования является целенаправленный анализ объекта прогнозирования со стороны эксперта или коллектива экспертов, которые сами ставят и решают вопросы, ведущие к поставленной цели. При этом могут использоваться такие креативные (творческие) методические приемы, как: • метод интроспекции, используя который аналитик пытается поставить себя на место анализируемого субъекта и выдвигает гипотезы о его поведении, исходя из собственных представлений; • метод контрольных вопросов, заключающийся в формулировании всех возможных вопросов, имеющих отношение к решаемой проблеме, и поиске ответов на них; • ловушка для идей - прием подразумевающий инвентаризацию всех возникающих идей, которые фиксируются всеми возможными средствами (диктофон, смартфон, блокнот и т.п.), а затем рассматриваются аналитиком; • морфологический анализ, предполагающий декомпозицию анализируемого объекта на простые компоненты, выбор для них нескольких существенных характеристик, изменение этих атрибутов и соединение компонентов с новыми свойствами в единое целое, которое будет представлять собой новый объект; • метод «ментальные карты», основанный на идее о том, что, так как креативность связана с памятью, то качество креативных процессов может быть повышено на основе укрепления памяти. Для этого предусматривается размещение в центре листа бумаги ключевого понятия и фиксацию на ветвях, исходящих от центра листа всех ассоциаций, достойных запоминания. Процесс рисования карты способствует появлению новых ассоциаций, а образ получившегося древа надолго остается в памяти; • метод синектики, основанный на идее о том, что, основной источник креативности заключен в поиске аналогий. «Синектика» означает соединение 92 разнородных вещей, на первый взгляд, независимых друг от друга. Сущность метода заключается в попытке взгляда на проблему с новой точки зрения, стремясь увидеть непривычное в привычном и наоборот, найти знакомое в незнакомом. Использование этого метода участники предпринимают попытку преодоления психологической инерции, отхода от стереотипов, путем переноса свойств одного объекта на другой, и развития возникающих в связи с этим ассоциаций; • метод «шесть шляп» позволяет упорядочить творческий процесс с помощью мысленного надевания одной из шести шляп разных цветов, каждый из которых соответствует определенному этапу креативного процесса: белая шляпа соответствует беспристрастному анализу цифр и фактов, черная поиску во всем негатива, желтая - поиску позитивных сторон, зеленая генерации новых идей, красная - эмоциональной реакции аналитика, синяя подведению итогов; • метод фокальных объектов, основан на идее объединения признаков разных объектов в одном предмете; • метод «непрямые стратегии», подразумевает что для генерации новой идеи нужно вытаскивать карту из колоды карт, на которых записан набор команд (например, «дай волю злости», «укради решение» и пытаться следовать ее указаниям; • метод «автобус, кровать, ванна» основан на убеждении, что новая идея не только зреет в глубинах подсознания, но и активно рвется наружу, и для того, чтобы она проявилась, надо лишь не мешать ей, в каких бы малоподходящих местах (автобус, кровать, ванна и т.п.). она ни приходила в голову. При анализе ситуации аналитики могут использовать методы дедукции и индукции. Дедукция - наиболее простая форма анализа предполагает способность выявлять схемы из достаточно полного ряда данных (то есть частное из общего). Аналитик должен сделать выводы, несмотря на отсутствие некоторых фактов или информационных элементов. Чем меньше отношение доступных данных к недостающим, тем меньше вероятность того, что выводы будут достоверными. Индукция подразумевает выявление схемы из ограниченного ряда данных (то есть, общие выводы, сделанные на основе частных примеров). Это процесс выявления причинно-следственных связей, посредством которого мы проходим от восприятия определенного феномена, как, например, события или вещи, к знанию более общих истоков. Экспертные оценки с обратной связью в том или ином виде воплощают принцип обратной связи путем воздействия на оценку экспертной группы (одного эксперта) мнением, полученным ранее от этой группы или от одного из ее экспертов. Наиболее распространенным методом экспертной оценки с обратной связью является метод «Дельфи», разработанный в 1961 году и 93 впервые примененный в США в 1964 году сотрудниками научноисследовательской корпорации RAND О.Хелмером и Т. Гордоном. Сущность метода «Дельфи» состоит в последовательном анкетировании мнений экспертов различных областей науки и техники и формировании массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Данный метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производятся, исходя из следующих принципов: • вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов; • опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются; • все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса; • эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства; • статистическая обработка ответов производится последовательно от труда к труду с целью получения обобщающих характеристик. Организация экспертизы включает основные этапы: • предварительную ориентировку экспертов, включающую формулирование проблемы и инструктаж экспертов; • формулирование вопросов экспертам в виде, требующем четких количественных и качественных оценок; • разработку способов и порядка информационного обеспечения экспертов, включая обмен аргументацией; • разработку алгоритмов и порядка промежуточной и окончательной обработки результатов. Таким образом, с помощью метода «Дельфи» выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Пересмотр и возможность изменения своих прежних оценок на основе выяснения соображений каждого из экспертов и последующий анализ каждым участником совокупности причин, представленных экспертами, стимулируют опрашиваемых к учету факторов, которые они на первых порах склонны были опустить как незначительные. При экспертных оценках с обратной связью могут использоваться такие процедуры решения проблем, как: • метод «коллективного блокнота», реализуемый группой аналитиков, каждый из которых получает блокнот, в котором кратко записано существо проблемы. В течение определенного времени (неделя, месяц- в зависимости от сложности проблемы и наличия времени) каждый участник заносит в свой 94 блокнот все мысли, идеи, замечания, возникшие в связи с данной проблемой. По окончании периода генерации идей участники сдают блокноты руководителю группы для систематизации накопленного материала. Затем следует творческое обсуждение материала всей группой, оценка и отбор наиболее верных трактовок анализируемой ситуации; • «мозговой штурм» (брейнсторминг). Основной принцип состоит в том, чтобы развести во времени генерацию идеи и ее критику. Каждый участник выдвигает идеи, другие пытаются их развивать, а анализ полученных решений проводится позже. Иногда используют «немой» вариант мозгового штурма – брейнрайтинг, когда идеи записываются на листке бумаги, который участники передают друг другу, внося новые возникшие соображения. Реализуется группой аналитиков в два этапа: «конференции идей» и принятия решения. Конференция идей занимает обычно 1-1,5 часа. Специалисты выдвигают различные идеи, касающиеся трактовки анализируемой ситуации. Идеи протоколируются, но не обсуждаются, не критикуются. После перерыва, на втором этапе идеи обсуждаются, оцениваются и выбираются те из них, которые признаются наиболее верными. При использовании этого метода наличие в группе мало компетентных экспертов меньше сказывается на точности групповой оценки, чем при анкетировании в один тур за счет получения информации от более компетентных экспертов. Последние в ходе экспертизы также обогащаются информацией и могут скорректировать свои оценки. Важно, что в процессе итераций происходит в неявной форме автоматическая оценка компетентности экспертов и взвешивание их мнений с учетом компетентности. Это тем более полезно, что определение истинной компетентности экспертов до экспертизы, как показано в третьей главе, не может быть достаточно надежным. Основными недостатками метода «Дельфи» являются большая длительность многотуровой экспертизы, а также полное исключение прямого столкновения мнений экспертов. Длительность процедуры, достигающая при большом числе экспертов многих месяцев, если проводится письменное анкетирование, затрудняет работу экспертов и приводит к нестабильности их состава. Необходимость неоднократного пересмотра оценок также вызывает отрицательную реакцию экспертов, что не может не сказаться на качестве их работы. 95 Глава 6. Применение прикладного программного обеспечения для поддержки решения задач бизнес-анализа 6.1. Задачи бизнес-аналитики и инструментальные средства BI-систем Впервые термин «Business Intelligence» был введен в обращение аналитиками Gartner в конце 1980-х годов, как «пользователецентрический процесс, который включает доступ и исследование информации, ее анализ, выработку интуиции и понимания, которые ведут к улучшенному и неформальному принятию решений». Позже в 1996 году появилось уточнение — «инструменты для анализа данных, построения отчетов и запросов могут помочь бизнес-пользователям преодолеть море данных для того, чтобы синтезировать из них значимую информацию, — сегодня эти инструменты в совокупности попадают в категорию, называемую бизнес-интеллект (Business Intelligence)». Одним из наиболее полноценных определений BI принадлежит компании канадской компании Cognos (ставшей в 2009 году одним из подразделений IBM), специализирующейся на создании программ класса BI: «BI – это сбор, управление, распределение и анализ информации с целью выработки такого видения проблемы, которое позволяет принять наилучшее решение. BI – это процесс последовательного преобразования данных в информацию, информации в понимание, понимания в знание и, наконец, общего знания в целенаправленное, прикладное знание, которое позволяет принимать решение. BI поддерживается данными из хранилищ, методами разработки данных, технологиями поддержки принятия решений». BI-система – это набор гибких и универсальных средств представления и анализа информации, полученных из различных источников данных. Эти инструменты позволяют менеджерам высшего и среднего звена самостоятельно формировать различные аналитические представления данных и проводить их обработку с минимальным привлечением ИТ-специалистов. Исторически системы класса BI использовались для визуализации данных, анализа динамики изменения показателей, выявления зависимостей данных и т.д. Сегодня на первый план вышли задачи прогнозного анализа и сценарного моделирования. Экономический кризис заставил менеджеров более внимательно подходить к прогнозированию ситуации, просчитывать возможные варианты развития событий на несколько шагов вперед, изучать влияние на показатели состояния бизнеса компании внешних и внутренних факторов. И помочь в решении этих задач могут как раз системы класса BI. При этом менеджеры хотят видеть не только агрегированные данные, но и иметь возможность их раскрытия вплоть до источника. При этом огромное значение имеет скорость принятия решений. В основной функциональный набор BI-систем входят: • финансовое планирование и бюджетирование; 96 • формирование консолидированной отчетности; • создание информационной системы стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей; • анализ взаимоотношений с клиентами и поставщиками; • анализ рыночных тенденций; • функционально-стоимостный анализ; • многомерный анализ данных (OLAP); • выявление скрытых закономерностей (Data Mining); • выявление моделей (структур) данных; • статистический анализ и прогнозирование временных рядов; • событийное управление бизнесом; • анализ рисков; • формирование преднастроенных запросов; • бизнес-моделирование и анализ эффективности выполнения бизнеспроцессов; • референтные отраслевые модели. Отраслевые применения BI-систем весьма разнообразны. В крупноформатной торговле и компаниях электронной коммерции основными решаемыми задачами являются: • анализ ассортимента (селективный маргинальный доход, оборачиваемость запасов, статистическое управление запасами, фондоотдача); • распределение площадей, раскладка; • анализ эффективности деятельности менеджеров и мотивация персонала; • планирование и анализ эффективности рекламы, акций, распродаж и т.п.; • управление ценообразованием. В банках, финансовых компании и страховых компаниях сфера применения информационно-аналитических систем касается прежде всего: • банковского ритейла (платежные пластиковые карты и чеки); • анализа рисков; • предотвращения мошенничества (прежде всего с пластиковыми картами); • анализа потребительского поведения и проектирования новых финансовых услуг. В телекоммуникационных компаниях, прежде всего мобильной связи, роль информационно-аналитических систем связана с проектированием новых услуг, которое основано на выявлении устойчивых клиентских групп и преимущественного клиентского поведения. Этот рынок по времени жизни можно считать неисчерпаемым. В промышленности к сферам применения информационноаналитических систем можно отнести: • управление взаимоотношениями с клиентами; 97 • статистическое управление запасами; • финансовое и бюджетное планирование и управление; • анализ и управление рисками. В оборонной области информационно-аналитические системы развиваются в решении задач: • планирования и управления операциями; • планирования и управления эксплуатацией. В области государственного строительства роль информационноаналитических систем пока невелика, но потенциально может быть связана с оценкой эффективности государственных и муниципальных программ. BI-инструменты (Business Intelligence Tools) - программное обеспечение, которое дает возможность пользователям обрабатывать большие объемы сложных данных. Основными программными средствами BI-систем являются: 1. Средства многомерного анализа - OLАР (On-Line Analytical Processing аналитическая обработка в реальном времени) 2. Инструментальные средства поиска данных (Data Mining Tools). OLAP - это технология обработки данных, включающая составление и динамическую публикацию отчётов и документов. Используется аналитиками для быстрой обработки сложных запросов к базе данных. Служит для подготовки бизнес-отчётов по продажам, маркетингу, а также в целях управления. Термин «OLAP» неразрывно связан с термином «хранилище данных» (Data Warehouse). Хранилище данных - это предметно-ориентированное, привязанное ко времени и неизменяемое собрание данных для поддержки процесса принятия управляющих решений. Данные в хранилище попадают из систем автоматизации бизнес-процессов (ERP, CRM и т.п.). Кроме того, хранилище может пополняться за счет внешних источников, например статистических отчетов. Хранилище имеет заранее определенную структуру данных, ориентированную на их последующую аналитическую обработку. Данные, которые периодически поступают в хранилище из разных источников (транзакционные системы, Интернет и т.п.) предварительно обрабатываются и приводятся к единой структуре хранилища. Использование специальных хранилищ позволяет существенно повысить скорость аналитической обработки данных по различным запросам пользователей. Задача хранилища - предоставить «сырье» для анализа в одном месте и в простой, понятной структуре. Кроме централизации и удобного структурирования аналитику еще требуется инструмент для просмотра, визуализации информации. Традиционные отчеты, даже построенные на основе единого хранилища, лишены одного - гибкости. Их нельзя «покрутить», «развернуть» или «свернуть», чтобы получить желаемое представление данных. В качестве инструмента, позволяющего разворачивать и сворачивать данные, и выступает OLAP. 98 Хотя OLAP и не представляет собой необходимый атрибут хранилища данных, он все чаще и чаще применяется для анализа накопленных в этом хранилище сведений. Оперативные данные собираются из различных источников, очищаются, интегрируются и складываются в реляционное хранилище. При этом они уже доступны для анализа при помощи различных средств построения отчетов. Затем данные подготавливаются для OLAP-анализа. Подытоживая, можно определить OLAP как совокупность средств многомерного анализа данных, накопленных в хранилище. OLAP предоставляет удобные быстродействующие средства доступа, просмотра и анализа деловой информации. Пользователь получает естественную, интуитивно понятную модель данных, организуя их в виде многомерных кубов (Cubes). Осями многомерной системы координат служат основные атрибуты анализируемого бизнес-процесса. Например, для продаж это могут быть товар, регион, тип покупателя. В качестве одного из измерений используется время. На пересечениях осей - измерений (Dimensions) находятся данные, количественно характеризующие процесс - меры (Measures). Это могут быть объемы продаж в штуках или в денежном выражении, остатки на складе, издержки и т. п. Пользователь, анализирующий информацию, может «разрезать» куб по разным направлениям, получать сводные (например, по годам) или, наоборот, детальные (по неделям) сведения и осуществлять прочие манипуляции, которые ему придут в голову в процессе анализа. Data Mining - это процесс обнаружения в сырых данных ранее неизвестных, нетривиальных, практически полезных, и доступных интерпретации знаний, необходимых для принятия решений в различных сферах человеческой деятельности. В отличие от использования OLAP, Data Mining в значительно меньшей степени направляется пользователем, который в данном случае полагается на специализированные алгоритмы, которые устанавливают соотношение информации и помогают распознать важные (и ранее неизвестные) тенденции, свободные от предвзятости и предположений пользователя. Подобного рода информация обычно используется при прогнозировании, стратегическом планировании, анализе рисков, и ценность ее для предприятия очень высока. Термин Data Mining обозначает не столько конкретную технологию, сколько сам процесс поиска корреляций, тенденций, взаимосвязей и закономерностей посредством различных математических и статистических алгоритмов: кластеризации, создания субвыборок, регрессионного и корреляционного анализа. Цель этого поиска — представить данные в виде, четко отражающем бизнес-процессы, а также построить модель, при помощи которой можно прогнозировать процессы, критичные для планирования бизнеса (например, динамику спроса на те или иные товары или услуги либо зависимость их приобретения от каких-то характеристик потребителя). 99 Средства Data Mining отличаются от инструментов статистической обработки данных и средств OLAP тем, что вместо проверки заранее предполагаемых пользователями взаимозависимостей они на основании имеющихся данных способны находить такие взаимозависимости самостоятельно и строить гипотезы об их характере. Следует отметить, что применение средств Data Mining не исключает использования статистических инструментов и OLAP-средств, поскольку результаты обработки данных с помощью последних, как правило, способствуют лучшему пониманию характера закономерностей, которые следует искать. Применение Data Mining оправданно при наличии достаточно большого количества данных содержащихся в хранилище данных, структура данных в котором проектируется таким образом, чтобы выполнение запросов к нему осуществлялось максимально эффективно. Основой для систем прогнозирования служит сохраненная информация, которая хранится в базе данных в виде временных рядов. Если удается найти шаблоны, которые правильно отражают динамику поведения целевых показателей, то существует вероятность того, что с их помощью будет предсказано и дальнейшее поведение системы. Можно выделить методы, которые реализуются в системах Data Mining: 1. Методы статистической обработки данных. 2. Кибернетические методы, основанные на принципах саморазвивающихся систем: • метод нейронных сетей; • метод эволюционного программирования; • метод генетического программирования. 3. Традиционные методы решения оптимизационных задач. 4. Деревья решений. К числу полнофункциональных BI-систем можно отнести программную систему Deductor, разработанную российской компанией BaseGroup Labs, функционал которой обеспечивает решение рассмотренного выше круга задач на основе технологий OLAP и Data mining. В связи с взрывным ростом мировых объёмов данных все большее значение в компьютерной поддержке бизнес-анализа приобретают методы и инструменты, объединяемые под общим именем Big data («большие данные»). Этот термин ввёл в 2008 году редактор журнала Nature Клиффорд Линч в спецвыпуске, посвящённом информации. В отличии от BI-систем, которые обеспечивают обработку и анализ только структурированных данных, Big data - это различные инструменты, подходы и методы обработки как структурированных, так и неструктурированных данных. Неструктурированные данные — это информация, которая не имеет заранее определённой структуры или не организована в определённом 100 порядке, хранится в распределенных файловых системах в виде текстов, изображений, фотографий, видео и т.п. В качестве примеров источников возникновения больших данных можно указать непрерывно поступающие потоки сообщений из социальных сетей, метеорологические данные, потоки данных о местонахождении абонентов сетей сотовой связи, устройств аудио- и видеорегистрации и т.п. Компания McKinsey определила следующие техники и методы анализа, применимые к Big data: • Data Mining; • краудсорсинг; • смешение и интеграция данных; • машинное обучение; • искусственные нейронные сети; • распознавание образов; • прогнозная аналитика; • имитационное моделирование; • пространственный анализ; • статистический анализ; • визуализация аналитических данных. Дальнейшим развитием информационно-аналитических систем являются системы управления (моделирования) бизнес-процессами, системы управления эффективностью корпорации, которые также активно используются для поддержки решения задач бизнес-анализа. Подробно эти системы рассматриваются в учебных дисциплинах «Теория процессного управления», «Реинжиниринг бизнес-процессов авиапредприятий», «Системы менеджмента качества авиапредприятий», «Организация бизнес-процессов стратегического контроллинга авиапредприятий» и других дисциплинах профессионального цикла учебного плана. Используемая в учебном процессе МГТУ ГА программная система «Бизнес-инженер» обеспечивает поддержку решения задач бизнес-анализа при выполнении стратегического сводного анализа, при моделировании, анализе и реинжиниринге бизнес-процессов, а также при внедрении системы стратегического контроллинга. Возможностями поддержки бизнес-анализа обладают также системы управления проектами, которые подробно рассматриваются в учебной дисциплине «Организация бизнес-процессов управления авиатранспортными проектами». 6.2. Возможности специализированных информационно-аналитических систем по поддержке решения задач бизнес-аналитики Наряду с полнофункциональными BI-системами, для поддержки решения задач бизнес-анализа широко применяются специализированные аналитические системы, обеспечивающие анализ данных при проектном 101 анализе (бизнес-планировании и оценке инвестиционных проектов), а также при анализе эффективности отдельных функциональных областей. Для решения задач информационной поддержки бизнес-планирования и оценки инвестиционных проектов используются сппециализированные системы, которые на основе финансового моделирования и оценки будущего финансового состояния компании с учётом рисков, устойчивости, ликвидности бизнеса и сценарного анализа дают ответ на вопрос о том, насколько привлекателен данный проект. На российском рынке наиболее популярным прикладным обеспечением проектного анализа является система Project Expert, разработанная компанией Expert Systems. Эта программная система подробно рассматривается в учебной дисциплине «Организация бизнес-процессов оценки авиатранспортных инвестиционных проектов». Наряду с системой Project Expert компанией Expert Systems разработан ряд специализированных систем, предназначенных для анализа деятельности функциональных подразделений. Характеристики наиболее популярных аналитических программных продуктов, представленных на российском рынке, приведены в таблице 6.1. Таблица 6.1 - Специализированные системы анализа функциональных областей Продукт Решаемые аналитические задачи Audit Expert Оценка финансового состояния предприятия на основе данных аналитических таблиц с использованием вертикального, трендового и горизонтального, коэффициентного анализа отчетности. Реализация собственных методик финансового анализа с помощью конструктора финансовых методик, оценка собственного финансового состояния с позиции финансирующего банка, оценка кредитоспособности заемщика, финансовой устойчивости и вероятности банкротства. Анализ возможных финансовых стратегий. Анализ операционных и финансовых рисков. Регламентируемый финансовый анализ. Консолидация финансовой отчетности. Сравнительный анализ и рейтингование компаний, входящих в группу. Sales Expert Сбор в единую клиентскую базу всей накопленной о клиентах информации. Классификация потребителей по привлекательности, частоте обращения и лояльности. Выделение групп важнейших клиентов и определение их характеристик. Выделение нецелевых клиентов и определение их характеристик. Анализ баланса между «тяжелой» и «легкой» группами клиентов. Анализ динамики спроса по важнейшим клиентам. Анализ доли важнейших клиентов, доли закупок основных и 102 Prime Expert дополнительных товаров. Сбор истории взаимоотношений с клиентами, партнерами и поставщиками (CRM + SCM). Получение аналитических отчетов. Прогнозирование продаж. Планирование и анализ эффективности маркетинговых мероприятий. Контроль удовлетворенности клиентов. Накопление знаний компании и управление ими. Моделирование учетной политики компании. Моделирование планируемой деятельности по основным и вспомогательным процессам. Моделирование торговозакупочной, производственной, сбытовой, инвестиционной деятельности. Разнесения издержек на основе Activity Based – Costing. Прогнозирование затрат как по функциональным статьям и по операциям. Оценка альтернативных программ снижения издержек. Анализ цепочек создания стоимости. Финансовый и инвестиционный анализ. Визуализация финансовой модели в виде интерактивной карты процессов. 103 Список литературы Бариленко В.И. Основы бизнес-анализа : учебное пособие / В.И. Бариленко, В.В. Бердников, Р.П. Булыга [и др.]; под ред. В. И. Бариленко. — М. : КНОРУС, 2016. 2. Блинов А. О. Реинжиниринг бизнес-процесов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 3. Брускин, С.Н. Интеллектуальный анализ динамики бизнес-систем: Учебник / С.Н. Брускин. — М.: ИНФРА-М, 2012. 4. Веснин В.Р., Корягин Н. Д., Сухоруков А. И. Современные методы стратегического анализа. Монография –– М.: МЭСИ, 2013. 5. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке: — М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. 6. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. - М.: Экономика, 1978. 7. Елисеев Б.П., Борзова А.С., Корягин Н.Д. Состояние, перспективы и проблемы внедрения управления бизнес-процессами авиапредприятий. Статья. - М.: Инновации в гражданской авиации. 2016. № 4. 8. Казакова, Н.А. Экономический анализ в оценке бизнеса и управлении инвестиционной привлекательностью компании: Учеб. пособие / Н.А. Казакова. — М.: Финансы и статистика, 2014. 9. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации бизнес процессов. — М: Горячая линия Телеком, 2000. 10. Карлберг, К. Бизнес-анализ с использованием Excel. 4-е изд. / К. Карлберг. — М.: Вильямс, 2016. 11. Карминский А.М. Информационно-аналитическая составляющая бизнеса: методология и практика. — М.: Финансы и статистика, 2007. 12. Корягин Н.Д., Сухоруков А.И., Медведев А.В.. Реализация современных методологических подходов к менеджменту в информационных системах управления. Монография. –– М.: МГТУ ГА, 2015. 13. Корягин Н.Д., Арабян К.К., Баранников А.Л., Волжанин А.В., Козлов В.А. Антикризисное управление. Учебник — М.: Юрайт, 2015. 14. Корягин Н.Д., Сухоруков А.И. Информационный менеджмент авиапредприятий. Учебное пособие. - М.: МГТУ ГА, 2017. 15. Корягин Н.Д., Никифорова Л.Х. Процессный проектный консалтинг. Учебное пособие. - М.: МГТУ ГА, 2017. 16. Корягин Н.Д., Сухоруков А.И., Большедворская Л.Г. Процессное управление на основе программной системы «бизнес-инженер». Учебнометодическое пособие. - М.: МГТУ ГА, 2016. 17. Кэхилл, М. Инвестиционный анализ и оценка бизнеса: Учебное пособие: Пер. с англ. / М. Кэхилл… — М.: ДиС, 2012. 18. Лисичкин В.А., Корягин Н.Д., Конотопов М.Н., Иванов А.А. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. 1. 104 19. Маховикова, Г.А. Анализ и оценка рисков в бизнесе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Г.А. Маховикова, Т.Г. Касьяненко. — Люберцы: Юрайт, 2016. 20. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна [пер. с нем.]. - М.: Эксмо, 2007. 21. Никонова И.А. Проектный анализ и проектное финансирование / И.А. Никонова. — М.: Альпина Паблишер, 2012. 22. Орлова, Е.Р. Бизнес-план: Методика составления и анализ типовых ошибок / Е.Р. Орлова. — М.: Омега-Л, 2013. 23. Осипов Г.В., Лисичкин В.А., Корягин Н.Д. Менеджмент. Учебник. М.: Инфра-М, 2011. 24. Паклин Н. Б., Орешков В. И. Бизнес-аналитика: от данных к знаниям. СПб. : Питер, 2010. 25. Под ред. М.В.Грачевой, А.Б. Секерина. Риск-менеджмент инвестиционного проекта /– М.: Юнити, 2009. 26. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. –М.: Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2013. 27. Свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM CBOK 3.0). – Перевод с английского под редакцией Белайчука А.А., Елифёрова В.Г. – М.: АПУБП, 2015. 28. Свод знаний по управлению проектами (PMBoK v5). М.: ОлимпБизнес, 2014. 29. Сатунина А.Е., Сысоева Л.А. Управление проектом корпоративной информационной системы. Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, ИД Инфра-М, 2009. 30. Тельнов Ю.Ф. Интеллектуальные информационные системы в экономике: Учеб. пособие. — М.: СИНТЕГ, 2002. 31. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ: Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; Пер. с англ. Д.П. Конькова. — М.: БИНОМ. ЛЗ, 2012. 32. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – СПб.: Изд-во СпбГУ, 1997. 33. Чернов, В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / В.А. Чернов; Под ред. М.И. Баканов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 34. Черняк В. З. Бизнес-планирование. Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 35. Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. / Пер. с англ. –М.: Издательство Весть-МетаТехнология, 2000. 36. Шматалюк А., Ферапонтов М., Громов А., Каменнова М. «Моделирование бизнеса. Методология ARIS». Весть-Метатехнология. 2001. 105 ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ: http://iiba.ru/babok/chapters-of-babok-version-3/ - Свод знаний по бизнесанализу (BABOK v3). http://classinform.ru/profstandarty/06.022-sistemnyi-analitik.html профессиональный стандарт «Системный аналитик» (2016г.). http://abpmp.org.ru/wp-content/uploads/2016/05/Профстандарт-4-02-02.pdf профессиональный стандарт «Специалист по процессному управлению» (2016г.) http://legalacts.ru/doc/metodicheskie-rekomendatsii-po-otsenke-effektivnostiinvestitsionnykh-proektov/ - Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (2017). https://russia.iiba.org - Международный институт бизнес-анализа. https://basegroup.ru/ - официальный сайт компании BaseGroup Labs. http://www.betec.ru/ - сайт компании Betec (бизнес-инжиниринговые технологии). http://www.ibs.ru/ - сайт компании IBS. http://www.topsbi.ru/ - сайт компании TopsBI. http://www.softwareag.com - сайт компании Software AG. http://www.ibm.com/ru/ru/ - сайт компании IBM/ http://www.expert-systems.com/ - сайт компании Expert Systems. http://www.iteam.ru/ - технологии корпоративного управления. http://www.predictivesolutions.ru/ - системы статистического анализа рынка.
