УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
1.Определение проекта. Проектная и операционная деятельность в рамках организации. Задачи, которые решает система управления проектами.
Проект (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям,
включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.
Проект — это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства, работы, услуги).
Операционная деятельность применяется, когда внешние условия хорошо известны и стабильны,
когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, а функции исполнителей
определены и постоянны. В этом случае основой эффективности служат узкая специализация и повышение
компетенции.
У операционной и проектной деятельности есть ряд общих характеристик: выполняются людьми,
ограничены доступностью ресурсов, планируются, исполняются и управляются. Операционная деятельность
и проекты различаются, главным образом, тем, что операционная деятельность — это продолжающийся во
времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными.
Задачей называется работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Например, в проекте издания номера журнала задачей является "проведение редколлегии". Поскольку обычно проект содержит много задач, то для удобства отслеживания плана их объединяют в группы, или фазы. Совокупность фаз проекта называется его жизненным циклом.
Задача проекта — достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности —
обеспечение нормального течения бизнеса.
2. Классификация проектов. Примеры проектов.
Классификация по сферам деятельности
1.
Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).
2.
Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).
3.
Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).
4.
Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).
5.
Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к
примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и
т.д.)
Классификация проектов по размерности
1.
Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).
2.
Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых
предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).
3.
Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований,
включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).
Классификация по объемам финансирования проекта
По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.
В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании- исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.
Так, в американской практике существуют прецеденты, когда к малым проектам относят проекты с
объемом капиталовложений до $10-15 млн.и трудозатратами до 40-50 тыс. человеко-часов. (Примеры:
опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих
производств).
В российской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до
$200- 300 тыс. А проекты с объемом финансирования свыше $10-15 млн. уже относят, как правило, к крупным.
Классификация по целевому назначению проекта
1.
Инвестиционный - главная цель - создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.
2.
Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.
3.
Научно-исследовательский.
4.
Учебно-образовательный.
5.
Смешанный.
3. Концепция управления проектами. Факторы, определяющие сложность проекта.
Общие подходы к управлению проектами являются интуитивно понятными, так как в их основу положены структурированные здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели,
спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы, и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Сложности возникают практически всегда – в реальной жизни редко
удается реалистично запланировать уникальную деятельность или выполнить работы так, как было запланировано. Общий подход к минимизации и избежанию типовых проблем реализации проектов и программ
заключается в организации более формализованной системы управления, учитывающей интересы различных участников проекта (в первую очередь Заказчика), с четко определенной организационной структурой и
согласованными процедурами управления. В качестве основных принципов управления реализацией проектов (особенно крупных) и программ развития называют следующие:
▪
Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание
его основных элементов;
▪
Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;
▪
Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия
участников.
Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных
элементов.
Представление результатов и работ проекта в структурированном виде (в виде иерархически декомпозированного на составные части (элементы, модули) объекта), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта, является
основой профессиональных методов управления проектами. Разработка структурированного представления
проекта необходима для обеспечения согласованного понимания всеми участниками целей, масштаба, объемов работ, промежуточных и конечных результатов, обоснованного выделения ресурсов и распределения
ответственности, организации процессов планирования и контроля осуществления проекта. Наиболее важными видами структурных представлений проекта являются:
▪
Дерево целей и результатов;
▪
Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;
▪
Структурная декомпозиция работ проекта;
▪
Организационная структура проекта;
▪
Матрица распределения ответственности и распределения работ по исполнителям;
▪
Сетевая модель последовательности выполнения работ проекта;
▪
Дерево ресурсов, дерево стоимости;
▪
Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;
▪
Структура и описание рисков проекта.
Принятая структура проекта и образует основу системы управления, на базе которой обеспечивается взаимодействие всех участников проекта, регламентируется принятие управленческих решений и ведется
документирование. Основными документами, обеспечивающими реализацию данного, принципа являются:
Устав/паспорт проекта, Структурированная модель проекта, План проекта.
Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации. Сила проектной концепции управления заключается в
делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных исполнителях –
руководителе проекта и членах команды управления. Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянными системами управления в организациях, участвующих в реализации проекта. Интеграция участников, позволяющая объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей программы, рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта. Основной задачей руководителя проекта является создание организационной структуры, обеспечивающей баланс ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Причем, если полномочия команды управления проектом обеспечиваются разработкой и принятием нормативно-регламентных документов, то для фактической реализации
властных полномочий необходимо создание функционирующей системы, опирающейся на управленческие
процедуры, систему отчетности и контроля, квалифицированных исполнителей. Основными документами,
обеспечивающими реализацию данного принципа: Устав/паспорт проекта, Положения об организационной
структуре управления проектами, Положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проектов, Приказы. Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников. Для реализации властных полномочий должны быть определены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по основным контурам управления:
▪
Управление целями, составом работ и календарное планирование;
▪
Управление договорами и поставками;
▪
Управление документооборотом и коммуникациями;
▪
Управление кадрами и другие.
В рамках основных процессов управления должны быть определены процедуры отчетности, управления изменениями, качеством, рисками. Неформализованный подход к управлению оправдывает себя лишь
для очень простых, понятных, коротких проектов. Однако опасна и другая крайность – чрезмерная формализация взаимоотношений между участниками проекта. Основными инструментами, обеспечивающими
реализацию данного принципа, являются: Описание типовых процессов управления проектами на уровне
компании (Корпоративный стандарт) и на уровне конкретных проектов, типовые формы документов и отчетов, другие документы.
Фактор сложности проекта:
1 Устойчивость (стабильность) проекта
2 Множественность различных методов и подходов, применяемых для выполнения проекта
3 Масштаб социальных последствий или последствий для окружающей среды в результате выполнения проекта
4 Ожидаемое финансовое воздействие (положительное или отрицательное) на стороны, заинтересованные в реализации проекта
5 Стратегическая значимость проекта для организации или участвующих в нем организаций
6 Совместимость заинтересованных сторон и их интересов в отношении характеристик продукции
проекта
7 Количество и разнообразие внешних связей проекта с другими организационными единицами
4. Критерии успеха проекта. Участники проекта.
Критерии, отличающие успешные проекты от неудачных:
общая готовность к изменениям (приверженность философии «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает»...);
культура конфликтов (в успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто,
здесь царит свободный обмен информацией и мнениями, существует возможность открытой критики);
личная ответственность сотрудников проекта (чем большими полномочиями обладает каждый сотрудник в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация);
культура доверия (психологический климат открытости, искренности и честности повышает вероятность успеха проектов);
отсутствие иерархии (проекты особенно успешны, если работа над ними происходит в команде, в
которой иерархия, блокирующая творчество и мотивацию сотрудников, сведена всегда к минимуму. Особое
значение в этом плане приобретают так называемые «проектные команды», состоящие из G — 8 компетентных и способных к кооперации сотрудников);
коммуникационная и информационная культура (интенсивный обмен Информацией, открытая коммуникация).
Участники проекта:
1. Индивидуальный предприниматель
2. Уполномоченные органы
3. Государственные внебюджетные фонды
4. Фирмы-партнеры
5. Сотрудники фирмы
6. Потребители услуг
5. Базовые принципы и подсистемы управления проектами. Ресурсы проекта. Затраты проекта. Длительность проекта.
Основные принципы управления проектами:
1. Целенаправленность
2. Системность
3. Комплексность
4. Обеспечение
5. Приоритетность
6. Экономическое обеспечение выполнения
Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на:
управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление
стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.
В ходе операции входные ресурсы превращаются в выходные товары и/или услуги. Обычно в общем виде для операции требуются следующие входные ресурсы:
люди,
оборудование,
материалы,
энергия,
информация.
Полезная классификация входов процессов преобразования предложена Слаком. Выделяются два
класса ресурсов:
1. Ресурсы, которые подвергаются преобразованиям и входят в выходные продукты. В качестве
примеров можно назвать:
материалы - например, глина для производства кирпичей, почтовые поступления в почтовой службе
или пищевые продукты в ресторане;
информация - например, деловая информация, обрабатываемая в консультационной фирме по менеджменту, или сообщения, передаваемые телекоммуникационной компанией;
потребители - например, пациенты дантиста или посетители ресторана.
2. Ресурсы, необходимые для процесса преобразования, но не являющиеся частью выходных ресурсов. В качестве примеров можно назвать:
основные средства - обычно заводы, машины, оборудование, здания, земля;
расходные материалы - это безвозмездно расходуемые ресурсы, которые могут требовать больших
затрат (например, энергоносители для обжига кирпичей в печах) или незначительных затрат средств
(например, авторучки для консультантов по менеджменту или вода для кухни ресторана);
люди - в последнее время часто именуемые человеческими ресурсами. Трудно представить себе
операцию, не требующую участия людей, обычно являющихся наемными работниками организации, осуществляющими операцию. Этот вид ресурсов используется во всех приведенных примерах процессов преобразования.
Затраты проекта:
Капитальные затраты
Текущие затраты
Затраты на ремонт
Фонд оплаты труда
Аренда
Коммунальные услуги
Услуги сторонних организаций и др
Длительность проекта – суммарная длительность задач на критическом пути.
Critical Path (Критический путь) — это задача или последовательность задач, определяющая дату
окончания проекта. Если увеличить длительность задачи, лежащей на критическом пути, то длительность
проекта тоже увеличится, а если уменьшить ее длительность, то длительность проекта тоже уменьшится.
6. Функции управления проектами.
Функции управления проектом:
1. Управление замыслом проекта – это управление действиями, способствующими принятию решения о его разработке и реализации
2. Управление предметной областью – это функция управления, позволяющая учесть особенности
реализации и результата проекта, обусловленные отраслевой спецификой, рынком и потребительскими
предпочтениями.
3. Управление проектом по временным параметрам – это функция, обеспечивающая своевременную
реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом.
4. Управление стоимостью и финансированием представляет собой функцию управления, обеспечивающую формирование, выполнение и контроль бюджета проекта.
5. Управление качеством представляет собой функцию управления, обеспечивающую соответствие
результата проекта потребностям заказчиков (потребителей).
6. Управление рисками представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте.
7. Управление человеческими ресурсами представляет собой функцию управления, направленную
на обеспечение эффективного использования работников, принимающих участие в реализации проекта.
8. Управление материальными ресурсами представляет собой функцию управления, обеспечивающую приобретение и поставку необходимых материалов (оборотных активов) и оборудования (внеоборотных активов) для реализации проекта.
9. Управление контрактами – это функция управления проектом, с помощью которой обеспечивается взаимодействие заказчика с другими участниками проекта.
10. Управление изменениями в проекте – это функция управления проектом, обеспечивающая корректировку проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и
внутренней среды.
11. Управление безопасностью представляет собой функцию управления, обеспечивающую безопасность реализации проекта для предприятия, здоровья работников и окружающей среды.
7. Характеристики цели проекта. Общая структура функций управления проектом.
Цель проекта – это утверждение, воплощающее в себе общий результат, которого вы хотели бы достичь.
Цели нужно ставить таким образом, чтобы их можно было измерить и отследить до успешного завершения.
Цель — это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение, смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы. Как
необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.
Общая структура функций управления проектом
8. Предметная область проекта. Основные задачи и процессы управления предметной областью.
Предметная область инвестиционного проекта – совокупность продуктов и услуг, выполнение которых должно быть обеспечено при реализации осуществляемого проекта.
1) Малые проекты
Обычно в малых проектах не возникают запросы на изменение предметной области и, если это происходит, обычно они незначительны. Для быстрого решения по таким запросам должен быть реализован
следующий процесс:
1. Запрос на изменение предметной области должен быть направлен кому-либо из членов команды
проекта.
2. Руководитель проекта подтверждает, что запрос действительно относится к предметной области
проекта.
3. Руководитель проекта определяет степень влияния запроса на предметную область в терминах
стоимости, затрат и длительности.
4. Соответствующий анализ, влияние и другие альтернативы учитываются инвестором проекта для
решения (если запрос не был принят в ходе выполнение шага 4 данной процедуры).
5. Если запрос одобряется, необходимо добавить в план проекта соответствующие работы с тем,
чтобы быть уверенным, что изменение действительно будет выполнено.
6. Запрос, документы о его статусе и принятая резолюция должны быть документированы в «Отчёте
о состоянии проекта».
2) Средние проекты
1. Потенциально предложения об изменении предметной области проекта от любых участников
проекта, включая членов команды проекта, клиентов, инвесторов и т.д.
2. Каждый запрос должен сохраняться в «Базе изменений предметной области проекта» для обеспечения дальнейшего отслеживания.
3. Делегируйте одному из членов команды проекта изучить предложенное изменение предметной
области.
4. Представьте запрос на изменение, альтернативы и оценку влияния на проект инвестору проекта
для утверждения (если руководитель проекта и менеджер заказчика не одобрили запрос, как это было описано выше).
5. Документируйте решение или принятый образ действий в «Базе изменений предметной области».
6. Если запрос согласован, то в план должны быть внесены необходимые изменения, с тем чтобы
обеспечить внедрение принятого изменения.
7. Определение проекта должно быть откорректировано в первую очередь, если принятое изменение
предметной области затрагивает существо проекта.
8. Направьте сообщения о статусе запроса на изменение предметной области и принятом по нему
решении членам команды проекта и другим заинтересованным участникам проекта в соответствии с «Планом коммуникаций», включая «Отчёт о состоянии проекта».
3) Большие проекты
1. Запросы на потенциальные изменения предметной области возможно могут приниматься от любых участников проекта, включая членов команды проекта, заказчиков, инвесторов и т.д.
2. Введите запрос в «Базу изменений предметной области» для обеспечения его дельнейшего отслеживания.
3. Поручите проработать запрос на изменение члену команды проекта.
4. Представьте запрос на изменение, возможные альтернативы и оценку влияния на показатели проекта в виде «Формы запроса на изменение», инвестору для решения.
5. Документируйте принятое решение и необходимые действия в «Формы запроса на изменение».
6. Документируйте краткое содержание принятого решения в «Базе запросов на изменение предметной области».
7. Если запрос будет одобрен, соответствующие альтернативы включаются в план проекта с тем,
чтобы обеспечить реализацию одобренных действий.
8. Если одобренный запрос изменяет содержание предметной области, то исходное определение
проекта должно быть откорректировано.
9. Распространите информацию о статусе изменения и принятом решении членам команды проекта
и другим заинтересованным участникам проекта в соответствии с «Планом коммуникаций», включая «Отчёт о состоянии проекта».
Основные задачи при моделировании предметной области – описания:
•
бизнес-процессов предприятия;
•
действующих лиц бизнес-процессов и их функций, подлежащих автоматизации в
привязке к структуре автоматизируемого предприятия;
•
бизнес сущностей;
•
сценариев выполнения бизнес-функций, подлежащих автоматизации.
•
состояний бизнес-сущностей;
•
бизнес-правил.
9. Декомпозиция работ. Основные задачи декомпозиции.
Декомпозиция — научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых.
Декомпозиция, как процесс расчленения, позволяет рассматривать любую исследуемую систему как
сложную, состоящую из отдельных взаимосвязанных подсистем, которые, в свою очередь, также могут быть
расчленены на части. В качестве систем могут выступать не только материальные объекты, но и процессы,
явления и понятия.
Основные задачи декомпозиции
10. Типы структурных моделей проекта.
Типы структурных моделей проекта.
1. Модель, удовлетворяющая условиям иерархичности, ранжированию и ресурсам, называется деревом целей
2. Структурная схема организации проекта называется организационное дерево
3. На основе структурной модели проекта и "организационного дерева" строится матрица распределения ответственности
4. На основе структурной модели проекта, дерева целей, организационного дерева и матрицы распределения ответственности строится сетеваямодель проекта
5. На основании структуры проекта и данных о стоимости элементов проекта строится дерево стоимости
6. Структурная схема материально-технического обеспечения проекта называется деревом ресурсов
проекта
7. Совокупность вероятностей наступления негативных событий при реализации проекта описывается деревом рисков
11. Основные этапы построения структуры разбиения работ.
основные этапы построения СРР следующие:
» на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта.
» для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции
присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на
уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д.
» для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы,
бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.).
» по каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с
их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СРР.
» для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту, его общий бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работ в виде
временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат,
затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв
на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами, к
сожалению, может быть и отрицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для
расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом;
12. Задачи, фазы, вехи проекта.
Задачи – конкретное описание того, что будет выполнено и достигнуто, частные результаты, этапы
на пути к достижению цели. С точки зрения оформления текста проекта, задачи лучше формулировать и
перечислять в виде списка, а не излагать и описывать в повествовательной форме. Задачи формулируются в
виде утверждений о действиях, ориентированных на результат, основанных на эффективности работы и
поддающихся измерению в терминах. Если в проекте перечислен ряд задач, то все они должны быть связаны между собой и являться необходимыми и достаточными для достижения цели проекта.
Фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.
Некоторые менеджеры схематично представляют фазы (стадии) жизненного цикла проекта следующим образом:
– замысел;
– анализ проблемы (цели, требования, задачи);
– разработка концепции (анализ выполнимости, альтернативные концепции);
– детальная проработка (спецификации, чертежи, детальные планы);
– выполнение проекта (рабочая документация, испытания, приемка);
– использование (внедрение, техобслуживание, эксплуатация);
– ликвидация (демонтаж, утилизация, продажа, задание на развитие).
Веха (milestone, майлстоун) — в управлении проектами контрольная точка, значимый, ключевой
момент (например, переход на новую стадию, новый этап в ходе выполнения проекта). Как правило, с этим
моментом связано завершение какого-либо ключевого мероприятия, подписание важных документов или
любые другие значительные действия, предусмотренные планом проекта. Сдвиг вехи приводит к сдвигу
всего
проекта.
13. Понятие жизненного цикла проекта.
Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) - полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со
стороны организации или организаций, вовлечённых в проект.
Каждый проект независимо от его сложности и объёма работ, необходимых для его выполнения,
проходит в своём развитии определённые состояния - фазы проекта: от состояния, когда «проекта ещё нет»,
до состояния, когда «проекта уже нет». Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости
от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить
начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту.
Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется
проектным циклом (или жизненным циклом проекта).
14.Организационная структура управления. Элементы структуры, уровни, звенья, функции.
Виды
отношений
внутри
организации делятся на:
1) линейные
отношения
—
это отношения
между
руководителем
и
подчиненными;
2) функциональные отношения — отношения специалиста с другими членами организации;
3) отношения управленческого аппарата, имеющие место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Между всеми
составляющими организационной структуры управления существуют отношения взаимозависимости: изменения
в
каждой
из
них
вызывают
необходимость
пересмотра
всех
остальных
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит
к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений;
следствием
этого
нередко
является
замедление
процесса
управления.
Связи
между
элементами
структуры
управления
бывают:
1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным;
2) 2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов. Основные системы
управления организациями: линейная, функциональная, смешанная (линейно-функциональная), матричная,
матрично-штабная.
3) Линейная система управления — схема непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Такая система достаточно проста и вполне эффективна.
4) Функциональная система управления — система представляет собой схему подчинения нижестоящего
подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические,
плановые,
финансовые
и
т
ц
5) Линейно-функциональная система. Решения, подготовленные функциональными подразделениями,
рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям,
6) Матричная система управления — сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых
с
вертикальными
образуются
в
результате
взаимодействия
руководителей
проектов.
7) Матрично-штабная система управления —- система отражает все виды руководства и обеспечивает
всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля «а
высшем
уровне.
Существуют
две
основные
системы
управления:
1.
жесткая (строгая
иерархия
исполнения
задания);
2.
мягкая (определяет возможность достаточно самостоятельного управления по горизонтальным и
вертикальным
связям)
15. Основные этапы анализа организационной структуры управления.
В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.
Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:
- соотношение между централизацией и децентрализацией;
- объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;
- анализ и оценка аппарата управления;
- анализ функций управления;
- оценка хозяйственной деятельности.
В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.
Проектирование организационных структур. Коммерческая организация - весьма сложная система,
включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого
числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественнокачественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов
организационных проектов.
Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.
16.
Матрица
ответственности.
Элементы
матрицы.
Процесс
заполнения
матрицы.
Прежде всего, за все происходящее в проекте отвечает один человек - руководитель проекта. Но, поскольку
задач в проекте много, а руководитель - один, ему приходится делегировать ответственность за отдельные
задачи и группы задач другим членам команды.
Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или
иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.
Степеней ответственности может быть много. Например, РМВОК определяет 4 вида ответственности:
1. Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по
способу ее реализации
2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в обшем случае, не несет ответственности за способ ее
решения.
3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по
спосбу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.
4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.
Матрица ответственности выглядит таким образом:
Обратите внимание, что для каждой задачи роль "Ответственный" существует обязательно и в единственном экземпляре, в соответствии с поговоркой "Если за что-то отвечает более одного человека - виноватых не найти". Остальных ролей может не быть (за исключением "Исполнителя", конечно), или они могут
дублироваться.
Матрица ответственности явным образом устанавливает степень ответственность каждого участника проекта за отдельные виды работ, поэтому очень полезно ее составить и ознакомить с ней всех участников проекта перед этапом исполнения. Если кто-то будет не согласен с отведенной ему ролью в начале исполнения работ - это, конечно, не очень хорошо, но выяснить это в момент старта - гораздо лучше, чем перед финишем.
Еще одно хорошее свойство матрицы ответственности - она позволяет сбалансировать ответственность по проекту между его участниками. Если вся ответственность в проекте сконцентрирована в руках
одного-двух человек, то в случае их отсутствия работа по проекту застопорится - остальные ведь не имеют
права принимать решения.
17. Сетевые модели и сетевые графики
Сетевая модель календарного плана является наиболее удачной для отражения вероятностных
производственных процессов. Она позволяет в более наглядной форме отобразить порядок возведения
сложного объекта.В строительной практике построение сетевого графика преимущественно ведется по
типу «работы-дуги», поскольку при большом числе входящих и выходящих работ для одного события
такой тип построения графика оказывается наиболее удобным.При таком построении работа в сетевом
графике изображается сплошной стрелкой, причем в зависимости от характера графика и степени его
детализации одной стрелкой может быть изображен комплекс работ, либо отдельная операция.
У начала программы стоит исходное событие, не имеющее непосредственно предшествующих
событий. Событие у начала любой работы называют начальным или предшествующим, а у конца работы
— конечным или последующим. К каждому событию может непосредственно примыкать несколько
предшествующих (входящих) работ и несколько последующих (выходящих) работ, Событие в этом случае отражает совокупность условий, позволяющих начать одну или несколько работ лишь при окончании некоторых других (непосредственно предшествующих) работ. В конце программы стоит завершающее
событие,
не
имеющее
непосредственно
следующих
работ.
Для точного обозначения предшествования одной работы другим работам в необходимых случаях вводятся дополнительные дуги (в виде пунктирных стрелочек), выполняющие функции связей (или фиктивных работ) (рис. 2 ).
Сетевые
модели
могут
быть
одноцелевые
и
многоцелевые.
Одноцелевой сетевой моделью называют сетевой график, который составлен для достижения единственной цели. Завершающее событие в такой графике является целевым событием.
Многоцелевые сети предусматривают достижение нескольких целей, в том числе промежуточных.
Для оперативного контроля к управления строительством при планировании в сетевом графике могут
быть выделены контрольные события, привязанные к календарным датам. Каждая работа характеризуется продолжительностью ее выполнения, получаемой в результате подсчета объема работ, трудоемкости,
выбора метода ее выполнения, средств механизации и состава рабочей бригады.
В комплексе работ, отраженном на сетевом графике, имеются работы, выполняемые последовательно и
параллельно. При рассмотрении какой-либо работы в сети различают непосредственно предшествующую
ей
работу
и
последующую.
При наличии данных о продолжительности выполнения каждой работы в сетевом графике представляется возможным проследить все цепочки последовательно выполняемых работ от исходного события до
завершающего и определить общую продолжительность каждой цепочки. Самый продолжительный по
времени путь от исходного до завершающего события называют критическим. Им определяется продолжительность
выполнения
всей
программы
работ.
Критический путь обозначается на графике двойными или жирными стрелками. Близкие к критическому по продолжительности пути называют подкритическими. Все другие, менее продолжительные пути
называют некритическими и работы, лежащие на этих путях,— некритическими. Не исключено, что в
одном графике может быть два и даже несколько критических (равных по продолжительности) путей.
В зависимости от размера сетевого графика (числа работ и событий) количество критических работ, т. е.
лежащих на критическом пути, обычно бывает не более 10-15% от общего числа работ, что позволяет
руководителям строительства сосредоточивать внимание прежде всего на этих работах, от которых зависит
соблюдение
установленного
общего
срока
строительства.
Сетевые модели бывают детерминированные и вероятностные. В последних учитываются некоторые
неопределенные
данные
о
параметрах,
составе
и
порядке
выполнения
работ.
Простейшая одноцелевая модель с учетом времени (ПДВ—простейшая детерминированная временная)
должна в качестве исходной информации иметь единственное исходное событие i0 и единственное завершающее
событие.
Продолжительность каждой работы в сети, т. е. временная1 опенка дуги (стрелки) обозначается ti-j.
В качестве исходной информации задается начало выполнения комплекса работ, а в некоторых случаях
— директивная продолжительность строительства или срок ввода в действие объекта.
На основе расчета модели определяется критическое время Tкр, т. е. минимальное время, в течение которого может быть осуществлена программа. Остальные параметры сетевого графика имеют следующие
обозначения:
th-i —
продолжительность
предшествующей
работы;
ti-j — продолжительность данной работы, у которой предшествующее событие i, а последующее j;
tj-k —
продолжительность
последующей
работы;
tрнi-j—
раннее
начало
работы;
tроi-j —
раннее
окончание
работы;
tпнi-j —
позднее
начало
работы;
tпоi-j —
позднее
окончание
работы;
Ri-j—
полный
запас
времени
работы;
ri-j—частный запас времени работы.
18.Основные показатели сетевого графика.
Основными параметрами сетевых моделей являются планируемые стоимостные и временные показатели
выполнения как отдельных процессов, так и всего комплекса работ. Каждая предусмотренная в сетевом
графике работа требует на свое осуществление определенных затрат рабочего времени, материальных, трудовых, финансовых и других производственных ресурсов. Планирование потребности различных ресурсов в
сетевых моделях сводится в основном к разработке календарного плана поставки ресурсов, необходимых
для выполнения предусмотренных комплексов работ. Всякий календарный план, соответствующий условиям сетевой модели и ресурсным ограничениям, является допустимым. Наилучший по выбранному критерию
сравнения допустимый план можно считать оптимальным. В зависимости от выбранного критерия оптимальности и имеющихся ограничений ресурсов задачи их рационального распределения можно свести к
минимизации отклонения от заданных сетевой моделью сроков выполнения проектных работ при соблюдении существующих ограничений но использованию производственных ресурсов.
Следовательно, к основным планируемым параметрам в сетевых моделях относятся такие временные показатели, как: продолжительность выполнения работ, критический путь, резервы времени свершения событий.
19. Управляемые параметры проекта.Управляемые параметры проекта:
•
объемы и виды работ по проекту;
•
стоимость, издержки, расходы по проекту;
•
временное параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
•
ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или
трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
•
качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.
•
Проект и процесс его реализации, осуществления – сложная система, в которой сам
проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом – управляющая.
20. Факторы потерь времени в ходе реализации проекта.
Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в:
» дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ.
Это может быть связано с тем, что:
• допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке структуры разбиения работ;
• процесс планирования основывается на неполных данных;
• на оценку показателей проекта отводится мало времени;
• при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт;
• планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе
обязательно должны участвовать те, кто будет выполнять график;
• неправильно спланированы потребности в ресурсах. Например, не определено, будет ли доступен персонал
определенной квалификации в конкретные периоды времени. То же касается планирования потребности в
финансовых ресурсах, поставках материалов и т. д.;
• никто не знает последних целей и задач;
• при планировании графика работ не учтены риски;
• план проекта не содержит необходимой детальной информации. Когда такое случается, трудно предусмотреть возможные проблемы;
• фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может
быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями работ и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании
плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения — «план и проект существуют отдельно друг от друга»;
» устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в
соответствии с требованием качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих
ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т. д.;
» простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их
выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных условиях, либо в перебоях с поставками
материалов и оборудования по вине поставщиков и т. д.
21. Миссия проекта и стратегия проекта.
Различают генеральную цель (говорят также - миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или
изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.Стратегия проекта -- центральное звено
в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов
проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:·
Стратегический анализ· Разработка и выбор стратегии· Реализация стратегии
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней
среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).
22. Денежные потоки проекта.
Инвестиционный проект, как и любая финансовая операция, порождает движение денежных потоков. Денежный поток (cash-flow, CF) инвестиционного проекта – это поступления денежных средств и их
эквивалентов, а также платежи при реализации проекта, определяемые для всего расчетного периода. Расчет
будущих денежных потоков, возникающих при реализации проекта, является одной из самых важных задач
экономического анализа инвестиционных проектов.
На каждом расчетном шаге значение денежного потока характеризуется:
·
притоком, равным размеру денежных поступлений (или результатов в стоимостном выражении) на этом шаге;
·
оттоком, равным платежам на этом шаге;
·
сальдо (активным балансов, эффектом), равным разнице между притоком и оттоком.
Денежный поток инвестиционного проекта обычно состоит из потоков по отдельным видам деятельности:
·
денежный поток от инвестиционной деятельности;
·
денежный поток от операционной деятельности;
·
денежный поток от финансовой деятельности.
Инвестиционная деятельность на предприятии в целом приводит к оттоку денежных средств. Операционная деятельность является главным источником окупаемости инвестиционного проекта и генерирует
основной поток денежных средств. Приток денежных средств по финансовой деятельности может обеспечиваться за счет внешних источников финансирования по отношению к проекту: уставного капитала, поступлений от выпуска дополнительной эмиссии акций, целевого финансирования, заемного капитала. Отток
обеспечивается выплатой дивидендов, процентов владельцам эмиссионных ценных бумаг, заемного капитала, процентов по займам и кредитам. При формировании денежных потоков важно уметь правильно классифицировать их по сфере обращения – на внутренние и внешние по отношению к проекту, что позволит оценить финансовую реализуемость инвестиционного проекта, его самофинансирование.
Приток денежных средств предприятия:
·
выручка от реализации товаров (услуг);
·
внереализационные доходы;
·
доходы от инвестиций в ценные бумаги;
·
поступления от продажи излишних активов;
·
высвобождение оборотных средств;
·
продажа ценных бумаг;
·
привлечение кредитов.
Отток денежных средств предприятия:
·
платежи за сырье, материалы, комплектующие изделия, покупные полуфабрикаты;
·
платежи за топливо и энергию;
·
зарплата персонала с отчислениями на социальные нужды;
·
налоги;
·
приобретение основных средств и нематериальных активов;
·
вложения в прирост оборотных средств;
·
выплата процентов по кредитам;
·
выплата дивидендов;
·
погашение обязательств по привлеченному капиталу;
·
вложения в дополнительные фонды (дополнительные вклады в ценные бумаги);
·
затраты
при
ликвидации
предприятия.
23. Основные принципы оценки эффективности проекта.
В настоящее время существует ряд методов оценки эффективности инвестиций. Их можно разделить на две основные группы: методы оценки эффективности инвестиционных проектов, не включающие
дисконтирование и включающие дисконтирование.К методам, не включающим дисконтирование, относятся
следующие:1) метод, основанный на расчете сроков окупаемости инвестиций (срок окупаемости инвестиций);
2) метод, основанный на определении нормы прибыли на капитал (норма прибыли на капитал);
3) метод сравнительной эффективности приведенных затрат на производство продукции;
4) метод выбора вариантов капитальных вложений на основе сравнения массы прибыли (метод
сравнения прибыли).
5) метод, основанный на расчете разности между суммой доходов и инвестиционными издержками
(единовременными затратами) за весь срок использования инвестиционного проекта, который известен под
названием Cash-flow или накопленное сальдо денежного потока.
Методы оценки эффективности, не включающие дисконтирование, иногда называют статистическими методами оценки эффективности инвестиций. Эти методы опираются на проектные, плановые и фактические данные о затратах и результатах, обусловленные реализацией инвестиционных проектов.Методы
оценки эффективности инвестиций, основанные на дисконтировании:1) метод чистой приведенной стоимости (метод чистой дисконтированной стоимости, метод чистой текущей стоимости);2) индекс доходности;3)
дисконтированный срок окупаемости инвестиций;4) метод внутренней нормы прибыли;5) метод аннуитета.
24. Показатели оценки эффективности проекта (чистый доход, чистый дисконтированный доход,
внутренняя норма доходности, срок окупаемости, индекс доходности).
Чистый доход (дисконтированный)предприятия от реализации инвестиционного проекта представляет собой разницу между поступлениями(притоком средств) и выплатами (оттоком средств) предприятия в процессе реализации проекта.
Если ЧДД больше 0, то
инвестиция экономически эффективна, а если ЧДД меньше 0, то инвестиция экономически невыгодна
Внутренняя норма доходности (англ. internal rate of return, общепринятое сокращение —
IRR (ВНД)) — это процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0. IRR =
r1 + NPV1 / (NPV1 — NPV2) х (r 2 — r 1)
Срок окупаемости — период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции.срок ок.=кап.вл/Чист.прибыль. Индекс доходности (индекс
рентабельности, Profitability Index, PI) – показатель, отражающий эффективность инвестиционного проекта. Индекс доходности равен отношению настоящей стоимости денежных потоков к первоначальным затратам на проект, сумме инвестиций, направленных на его реализацию (если инвестиции были сделаны раньше,
их стоимость приводится к настоящей).=чист.прибыль/кап.влож.
25. Комплексная оценка эффективности проекта. Оценка результатов проекта
Комплексную оценку эффективности инновационного проекта проводим с помощью показателя техникоэкономического уровня (
где
), который определяется по формуле:
– если улучшение критерия соответствует увеличению показателя;
– если улучшение критерия соответствует уменьшению показателя;
– значение показателя i-го критерия;
– весовой коэффициент.
Определяем компетентность экспертов по формуле:
где
– субъективная оценка эксперта;
– объективная оценка эксперта, которая определяется как
где
– оценка квалификации эксперта;
– оценка теоретической подготовки эксперта;
– оценка опытности эксперта;
– оценка кругозора эксперта.
Критерии бывают трех видов:
Имеющие логический смысл, они могут быть измерены числом, сами собой;
Не имеющие логического смысла, но которые можно измерить с помощью какого-либо параметра;
Не имеющие логического смысла, измеряются в бальной системе экспертами.
Весовые коэффициенты и значение критериев третьего вида определяем методом экспертных оценок по
десяти бальной системе. Среднее значение экспертных оценок определяем по формуле:
где
– оценка i-го эксперта;
– показатель компетентности.
26. Комплексная оценка эффективности проекта.
См вопрос 25
27. Оценка процесса осуществления проекта.
Проектный подход представляет из себя одну из разновидностей процессного подхода к управлению. В данной главе мы рассмотрим основные процессы на которых строится Управление проектами.
В числе основных процессов управления проектами мы рассмотрим следующие:
•
Инициация (начальная или прединвестиционная фаза)
•
Планирование
•
Организация выполнения
•
Анализ
•
Управление изменениями
•
Завершение.
28.Комплексная оценка эффективности проекта.
См вопрос 25
29. Оценка базовых параметров проекта.
Оценка двух базовых параметров эффективности проекта: денежных потоков и инвестиций. »
Сопоставление денежных потоков и начальных инвестиций – основа анализа инвестиционных проектов.
Срок жизни проекта как конкурентное преимущество. Расчет денежных потоков обособленного проекта и
приростных денежных потоков функционирующей компании. Специфика отражения денежных потоков при
оценке эффективности участия в проекте. Особенности оценки начальных инвестиций: безвозвратные инвестиции, вмененные издержки, инвестиции в основные фонды (учет капитализируемых затрат), в чистый
оборотный капитал. Инвестиции на завершающей стадии реализации проекта. Учет влияния налоговых факторов при прогнозе операционных и инвестиционных денежных потоков проекта.
Понятие ликвидности и устойчивости проекта.
Недостатки методов анализа инвестиционных возможностей, не учитывающие в явном виде фактор времени
и риска: срок окупаемости, окупаемость с учетом ликвидационной стоимости и метод средней доходности.
30. Жизненный цикл проекта.
Жизненный цикл проекта (англ. Project Life Cycle) — последовательность фаз проекта, задаваемая
исходя из потребностей управления проектом.
В рамках методологии Института управления проектами (англ. Project Management Institute) жизненный цикл проекта имеет 5 фаз:
1. Инициация (англ. Initiating);
2. Планирование (англ. Planning);
3. Выполнение (англ. Executing);
4.
5.
Контроль и мониторинг (англ. Controlling and Monitoring);
Завершение (англ. Closing).
31. Разработка модели выбора проектов.
32. Проблемы, возникающие при отсутствии связи между системой приоритетов и стратегий.
33. Критический путь проекта.
Критический путь в проекте - это самая длительная по срокам последовательная цепочка операций.
Длина критического пути определяет продолжительность работ по проекту. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков завершения работ. Для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути.
Резерв, или запас, времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения
операции и самым поздним допустимым временем её выполнения. Резерв времени имеется только в тех
операциях, которые не лежат на критическом пути.
Сетевой график даёт наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации
проекта, чётко указывает на очерёдность выполнения операций. На нём наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта.
34.Метод построения сетевого графика - "работы на стрелках" или " Работы в узлах".Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций - критический путь.Сетевой график раскрывает внутренние связи проекта и служит основой для календарного
планирования работ и использования оборудования.Сетевой график дает возможность оценить периоды
времени, в течение которых выполнение операций может начинаться и заканчиваться, а также время допустимой задержки их выполнения.Сетевой график позволяет определить, какие операции являются "критическими" и, следовательно, должны выполняться строго по графику, чтобы проект был завершен в запланированные сроки.Построение сетевого графика выполняется в соответствии с некоторыми правилами например, требуется, чтобы каждая операция в сети была представлена только одной дугой.
35. Определение резервов времени работ.
Резерв, или запас, времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем её выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути. Для некритических операций вычисляются резервы времени.
Различают два основных вида резервов времени:
1.
Полный резерв - определяется соотношением:
Полный резерв = (позднее время завершения операции – раннее время начала операции) – длительность операции.
2.
Свободный резерв - определяется в предположении, что все операции в сети начинаются в ранние сроки (т.е. имеется в виду левое крайнее расписание работ). У критических операций полные и свободные резервы равны нулю. У некритических операций полные резервы не равны
нулю, а свободные резервы могут принимать значения как ненулевые, так и нулевые.
36. Прямой и обратный анализ сроков начала и завершения работ.
Процесс прямого анализа разворачивается от первых операций проекта, проходя по всем цепочкам
последовательных операций сетевого графика до самой последней операции проекта.
По мере продвижения по любому из путей производится добавление времени выполнения операций. Самый длинный путь показывает время завершения проекта в целом и называется критическим путем
Обратный анализ начинается с самой последней операции сетевого графика.
Каждый раз, выполняя шаг назад к началу сетевого графика, необходимо вычитать время рассматриваемой операции из общей продолжительности проекта в целом, с тем, чтобы определить сроки ее самого
позднего возможного начала (LS) и окончания (LF) выполнения. За исходную временную точку при выполнении обратного анализа выбирается время позднего окончания самой последней операции проекта. В этой
операции данное время совпадает с временем раннего окончания ее выполнения (EF) (или в случае нескольких завершающих операций, операции с самым большим (EF)).
37. Расчёт временных параметров сетевого графика.
Следовательно, к основным планируемым параметрам в сетевых моделях относятся такие временные показатели, как: продолжительность выполнения работ, критический путь, резервы времени свершения событий.
Для каждого i-го события устанавливаются:
1) ранний срок наступления i-го события – Tni (как наиболее ранний из возможных сроков наступления события в рамках заданной продолжительности работ). Расчет ранних сроков выполнения событий ведется от
исходного до завершающего таким образом:
Tni=to-i( max to-i), (10)
где max to-i максимальное время выполнения всех работ, ведущих к данному событию.
2) поздний срок наступления события – Tpi ( наиболее поздний из возможных сроков наступления события,
не срывающих, однако сроков выполнения последующих работ). Поздний срок свершения событий определяется разностью между продолжительностью критического пути и максимальной длительностью следующим за данным (i-ым) событием путей к завершающему по следующей формуле:
Tni=Lкр-ti-c(max ti-c), (11)
где Lкр — продолжительность критического пути; max ti-c — максимальная длительность пути от данного
события до завершающего [16,c. 157].
При этом ранний срок (Тp) равен продолжительности максимального из предшествующих данному событию путей. А поздний срок (Тn) составляет разность между продолжительностью критического пути и длительностью максимального из последующих за данным событием путей до завершающего.
Кроме того для каждой работы определяются раннее и позднее окончания работы и резерв времени.
Резерв времени выполнения события — это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено
свершение этого события без нарушения планируемых сетевым графиком сроков окончания проектных работ. Резерв времени свершения каждого события определяется разностью между поздним и ранним сроками
выполнения этого события по следующей формуле:
Ri=Tni-Tpi, (12)
где Tni- ранний срок наступления i-го события, Tpi – поздний срок свершения события.
Разница между длиной критического пути и любого другого пути называется полным резервом времени.
Rn=Lкр-Li (13)
38. Принципы построения и анализа сетевых графиков типа " работы в узлах".
В то же время, возможно, что в сетевой модели роль вершин графа играют работы, а дуги отображают соответствие между окончанием одной работы и началом другой. Такую сетевую модель принято называть сетевой моделью с работами в узлах (Activities on Nodes, AoN).
Теперь пусть множество A={a1, a2, a3, ... an} – по-прежнему будет рассматриваться как комплекс работ,
выполнение которых требуется для решения определенной задачи, например, строительства дома. Тогда,
если множество V={v1, v2, v3, ..., vm} будет представлять комплекс отношений предшествованияследования работ в процессе их выполнения, то сетевая модель будет задаваться ориентированным графом G=(A, V), в котором элементы множества A играют роль вершин, а элементы множества V – роль дуг,
соединяющих вершины, причем каждой дуге viможно поставить в однозначное соответствие пару вершин (asi, afi), первая из которых будет непосредственно предшествующей работой в данной паре, а вторая –
непосредственно следующей. Такая сетевая модель будет сетевой моделью с работами в узлах.
39. Конструирование сетевого графика проекта.
Конструирование сетевого графика проекта
Терминология
Операция (или работа). Для руководителей проектов операция - это неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для своего выполнения.
Обычно выполнение операций связано с затратами времени и трудовых ресурсов.
Иногда это может быть просто время. Примерами этого могут быть операция ожидания подписания контракта или ожидание поступления материалов, одобрения правительства, таможенное оформление грузов и
т.д.
Операции обычно состоят из одной или более работ из наборов работ. Как правило, название операциям
дается в повелительной форме глагола, например, "разработать спецификацию продукта".
Операция слияния.Это операция, которая имеет более одной непосредственно предшествующей ей операции.
Параллельные операции.Это операции, которые могут, по желанию менеджера, выполняться одновременно.
Однако совсем не обязательно осуществлять параллельные операции одновременно.
Путь.Последовательность связанных, взаимозависимых операций.
Критический путь.Это самый длинный путь во всей системе операций; если выполнение операции на этом
отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время.
Событие.Термин используется для обозначения точки времени начала или завершения операции. Событие
не требует времени.
Дробящаяся операция.Это операция, за которой сразу следуют несколько операций (от нее исходит более
одной стрелки, обозначающей зависимость).
Два подхода к разработке сетевых графиков
Для разработки сетевых графиков могут применяться два подхода:
подход с обозначением операций в узлах (блоках) графика - ОУ ;
подход с обозначением операций на стрелках графика - ОС.
На практике первый метод - ОУ - используется значительно чаще и далее излагается именно этот метод.
Основные правила разработки сетевого графика
При разработке сетевого графика целесообразно придерживаться следующих 8 правил:
1. Сетевой график разворачивается слева направо.
2. Ни одна операция не может быть начата, пока все предшествующие связанные с ней операции не
будут выполнены.
3. Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования. На рисунке
стрелки могут пересекаться.
4. Каждая операция должна иметь свой собственный номер.
5. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции.
6. Образование петель недопустимо (другими словами, не должно происходить зацикливания хода
выполнения установленного набора операций).
7. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения операций условиями типа: "Если будет достигнут успех, сделайте то-то...; если нет - ничего не предпринимайте").
8. Опыт показывает, что когда существует несколько исходных операций проекта, то может быть
определен общий узел начала всего комплекса работ. Точно так же один узел может быть использован для четкого обозначения окончания проекта.
40. Определение критического пути проекта.
Определение критического пути
Чтобы узнать, почему проект начинается и заканчивается на определенную дату, просмотрите его критический путь.
Критический путь — это последовательность задач (или одна задача), которые определяют рассчитанную
дату начала или дату окончания проекта.
Критическая задача – это задача, которая должна быть завершена в соответствии с календарным планом для
своевременного окончания проекта в целом:
§ Если выполнение критической задачи задерживается, дата завершения проекта также может быть отложена.
§ Последовательность критических задач составляет критический путь проекта.
Если для проекта имеется сохраненный базовый план, с помощью критического пути можно увидеть, закончился ли проект вовремя, а также определить местоположение опасных точек на нем.
Анализ критического пути
Чтобы получить максимальный эффект от анализа критического пути, выполняйте следующие процедуры:
§ Регулярный просмотр критического пути.
§ Тщательное отслеживание критических задач.
§ Просмотр последовательностей задач, которые могут стать критическим путем.
§ Предупреждение последствий с помощью просмотра задач, которые могут запаздывать без влияния на
критический путь.
41. Технические риски.
Технический риск определяется степенью организации производства, проведением превентивных
мероприятий (регулярной профилактики оборудования, мер безопасности), возможностью проведения ремонта
оборудования
собственными
силами
предпринимательской
фирмы.
Технические риски можно подразделить (отнести):
• вероятность потерь вследствие отрицательных результатов научно-исследовательских работ;
• вероятность потерь в результате недостижения запланированных технических параметров в
ходе конструкторских и технологических разработок;
• вероятность потерь в результате низких технологических возможностей производства, что
не позволяет освоить результаты новых разработок;
• вероятность потерь в результате возникновения при использовании новых технологий и
продуктов побочных или отсроченных во времени проявления проблем;
• вероятность потерь в результате сбоев и поломки оборудования и т. д.
42. Риски затрат.
К основным рискам, которые можно оценить на основе комплексной оценки финансового состояния предприятия относят:
риск потери платежеспособности;
риск потери финансовой стойкости и независимости;
риски, которые обусловлены несбалансированностью структуры активов и пассивов.
43. Риски, связанные с выполнением графика работ.
Риски, связанные с выполнением графика работ
Использование резервов времени. Когда некоторые управляющие видят, что сеть замедляет работу, они
перестают беспокоиться об окончании работы в срок - к чему беспокоиться, если еще есть резерв времени в
целых 10 дней.
Управление резервом времени может быть превосходным методом снижения риска, связанного с графиком.
Управление рисками, связанными с графиком работ, часто приводит к необходимости жертвовать чемлибо.
Управляющие-практики некоторыми своими решениями увеличивают риск.
44. Незапланированные риски.
Риски – потенциально существующая опасность потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению
с запланированным уровнем.
Деятельность предприятия всегда связана с определенным риском. Но предприниматели идут на риск, так
как его оборотной стороной является возможность получения дополнительного дохода. Риск можно рассматривать двояко. С одной стороны, это событие, которое может произойти или не произойти. Вследствие
этого возможен отрицательный, нулевой или положительный результат (технический, социальный, экономический и пр.). С другой стороны, риск – это субъективная оценка такого результата и обусловленных им
дохода или потерь. Источником риска является неопределенность хозяйственной ситуации, возникающая
из-за множества переменных факторов, неполноты информации о хозяйственных процессах.
45. Построения графика стоимости времени выполнения проекта.
При построении графика стоимости времени выполнения проекта необходимо выполнить три следующих основных шага:
Найти общие прямые издержки для выбранных продолжительностей проекта. Найти косвенные
издержки для выбранных продолжительностей выбранного проекта. Суммировать прямые и косвенные издержки для выбранных продолжительностей .
Затем используется график для сравнения стоимости дополнительных альтернатив и преимуществ. Далее дается подробное описание этих шагов.
46. Типы ограничений проекта.
- Технические или логические ограничения
Технические ограничения связаны с последовательностью, в которой должны выполняться операции проекта
- Ограничения на количество ресурсов
Отсутствие или нехватка ресурсов могут весьма значительно повлиять на технические ограничения.
Потенциал для конфликта ресурсов несут параллельные операции.
47. Проблемы календарного планирования использования ресурсов.
Наиболее общие проблемы, с которыми сталкиваются руководители при управлении графиками ресурсов
мультипроекта.
1. Общее отставание от графика. Поскольку ресурсы проектов общие, отставание одного проекта
может сказаться на отставании от графика других проектов.
2. Неэффективное использование ресурсов. Поскольку проекты имеют различные графики и потребности, существуют точки пика и минимума в потребностях ресурсов. Например, у фирмы есть 10
электриков, которые могут удовлетворить спрос во время пика, а обычно требуется только 5 электриков.
3. Нехватка ресурсов. Задержки выполнения графика могут увеличиваться в результате нехватки критических ресурсов, необходимых для осуществления нескольких проектов.
Одним из методов календарного планирования ресурсов для нескольких проектов является правило обслуживания в порядке поступления. Создается система очередности, когда сначала обслуживаются проекты,
находящиеся в работе, а потом новые. Новые графики проектов основываются на прогнозируемой оценке
наличия ресурсов.
Недостатками этого лишь на первый взгляд простого метода являются далеко не оптимальное использование ресурсов и тот факт, что не учитывается приоритет проекта.
Многие компании используют более сложные процессы для планирования ресурсов с целью повышения
способности организации к инициированию проектов. Большинство из этих методов рассматривают отдельные проекты, как часть одного большого проекта, и адаптируют календарное планирование, которое раньше
применялось для "мегапроектов".
Централизованное календарное планирование облегчает определение узких мест, которые тормозят выполнение проекта.
И, наконец, многие компании прибегают к использованию внешних ресурсов (аутсорсингу) как средству
решения проблем обеспечения ресурсами.
Компании могут нанять временных рабочих, чтобы ускорить выполнение определенных операций, которые
отстают от графика, или сжать работу над проектом во время периода пика, когда недостаточно внутренних
ресурсов для удовлетворения потребностей всех проектов.
48. Организационная культура и её значение для управления проектами.
Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются
теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации
Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.
Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это
создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует
формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры
своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации
события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи
49. Структуры управления проектами.
Структура управления — институциональное образование, в рамках которого обеспечивается целостность транзакций.[1]Могут применять к понятию Структура управления организацией, фирмой, предприятием или любым другим юридическим лицом.
Существует 3 основополагающих элемента структуры управления:
1.
2.
Звено — должность, специализация или подразделение.
Связи — промежуточный связующий компонент структуры между всеми элемен-
3.
Уровни управления
тами
По характеру связей:
▪
Линейная структура управления
У каждого объекта управления может быть лишь один субъект управления.
▪
Иерархическая структура управления
Вертикальные связи в организации преобладают над горизонтальными
По способу выделения отделов:
▪ Линейно-функциональная структура управления
Выделяются отделы, выполняющие определённые функции.
▪
Проектная структура управления
Выделяются отделы, занимающиеся определёнными проектами.
50. Прогнозирование окончательной стоимости проекта.
Вопросы, которые начинает задавать руководитель после начала выполнения проекта:
"Укладываемся ли мы в смету?",
"Какова будет окончательная стоимость проекта?"
Метод, заслуживший доверия и доказавший свою точность и надежность при прогнозе окончательных проектных затрат основан на использовании показателя CPI ( CPI = BCWP/ACWP ).
Модель прогноза ( РАС ) может быть описана следующим уравнением:
ETC=ОстающаясяработаCPI=BAC−BCWPBCWP/ACWPFAC=ETC+ACWP
где ETC - ориентировочная стоимость по завершении (работ);
CPI - кумулятивный индекс стоимости выполнения работы на определенную дату;
BCWP - кумулятивная сметная стоимость работ, завершенных к конкретному моменту;
ACWP - кумулятивная фактическая стоимость работ, завершенных к конкретному моменту;
ВАС - общая сметная стоимость опорного плана;
FАС - прогнозируемая общая стоимость работ по завершении.
51. Оценка инвестиционной привлекательности проекта.
Как правило, оценка инвестиционной привлекательности конкретного проекта предусматривает детальную
проработку проекта и разработку бизнес плана. Чем выше степень детализации, тем точнее можно оценить
реализуемость проекта, смоделировать финансовую отчетность и денежные потоки проекта и рассчитать
показатели эффективности проекта. Конкретный состав, сроки и стоимость работ зависит от целей, задач и
возможностей Заказчика.
Привлекательность инвестиционного проекта может быть оценена по большому числу факторов и
критериев: ситуации на рынке инвестиций, состоянию финансового рынка, профессиональным интересам и
навыкам инвестора, финансовой состоятельности проекта, геополитическому фактору и т.д. Однако на
практике существуют универсальные методы инвестиционной привлекательности проектов, которые дают
формальный ответ: выгодно или невыгодно вкладывать деньги в данный проект; какой проект предпочесть
при выборе из нескольких вариантов.
52. Показатели процента завершенности проекта.
Следующие показатели сравнивают результаты хода работ на данный момент с общим объемом работ.(При этом имеется в виду, что условия не претерпят изменений, никакие меры по улучшению не будут
предприняты, информация в базе данных верна.)Первый показатель похож на процент выполнения относительно сметной стоимости:
Показательзавершенностипроекта(PCI−В)=BCWPBAC=47137=0,34.
Это говорит о том, что выполненная работа представляет собой 34% от всей сметной суммы ( ВАС )
в долларах на отчетную дату.В этот расчет не включены фактические затраты. Так как количество фактически потраченных долларов не гарантирует успешного хода работ, этот показатель используется управляющими проектами только тогда, когда есть высокий уровень доверия к первоначальным цифрам сметы.Второй показатель рассматривает выполненный процент относительно фактически потраченных на выполнение работы к определенной сумме в долларах и фактически ожидаемой долларов для завершения всего
объема работы ( ЕАС ).
Показательзавершенностипроекта(PCI−С)=0.21
Это говорит о выполнении на 21%, если учитывать фактически затра-ченые доллары на выполнение
работы к определенному числу и пересмотренные фактически ожидаемые затраты на завершение проекта.Эти две точки зрения на выполненный процент свидетельствуют о разных мнениях относительно "реального" выполненного процента.Менеджмент должен использовать все источники информации, чтобы полностью контролировать ход проектных работ.
53. Причины и этапы возникновения системы управления проектами.
Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер
уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в
знания, имеющие практическое значение.Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с
неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности
может быть невозможность определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке
нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте;
неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной
программе и т.д. Обычно, все виды неопределенности, которые могут иметь место в проекте, в той или иной
степени проявляются. Менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленно планировать и
управлять деятельностью.Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами.
54. Виды организационно-управленческих структур.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
В менеджменте отличается шесть наиболее распространенных организационных структур управления.
1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних
предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.
При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные
зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.
2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками , которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или
конкретным работникам, которые и воплощают их в существование .
3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных
руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.
Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает
в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, 4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на
линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении
определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).
5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит
координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот
руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных
ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются
ему в ряде вопросов.
6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной
структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении
находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб
(горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или
фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак.
Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.
55. Понятие управления изменениями.
Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления
(преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям
внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики.
Нововведения можно разделить на 3 группы:
-технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);
-продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);
-социальные
Классификация изменений и нововведений:
-по организации проведения:
запланированные
незапланированные;
-по срокам:
краткосрочные
долгосрочные;
-по отношению персонала:
повышающие эффективность работы персонала;
повышающие квалификацию работников;
направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.
- По способу осуществления следует различать нововведения:
экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
прямые, реализуемые без экспериментов.
-По объему:
точечные (правила);
системные (технологические и организационные системы);
стратегические (принципы производства и управления).
-По назначению:
направленные на: эффективность производства;
улучшение условий труда;
обогащение содержания труда;
повышение управляемости организации;
повышение качества продукции.
-Возможные положительные воздействия нововведений:
снижение издержек;
снижение вредности труда;
повышение квалификации и др.
-Возможные отрицательные воздействия нововведений:
финансовые затраты на их проведение;
снижение эффективности работы на начальном этапе;
социальная напряженность и др.
