Міністерство освіти та науки України Сумський державний університет Кафедра управління КУРСОВА РОБОТА з дисципліни «Теорія управління і адміністрування» на тему: «Характеристики організації та складові її успіху» Виконав студент гр. М-02/1 П.І.П/б студента Андрюшечкіна Андрія Андрійовича Перевірив Вікторія Володимирявна П.І.П/б викладача Мартинець 2 Суми – 2020 3 ЗМІСТ ВСТУП.............................................................................................................3 РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЯ.................................................................................................5 1.1 Загальна характеристика організацій...............................................5 1.2 Аналіз основних компонентів організацій.......................................8 РОЗДІЛ 2 ВПЛИВ ВНУТРІШНІХ ТА ЗОВНІШНІХ ЧИННИКІВ НА СКЛАДОВІ УСПІХУ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙ...................................11 2.1 Внутрішнє середовище організацій................................................11 2.2 Зовнішнє середовище організацій..................................................14 РОЗДІЛ 3 СТРАТЕГІЯ УСПІХУ В УПРАВЛІННІ ОРГАНІЗАЦІЯМИ........19 3.1 Стратегічне управління організацією в контексті сталого розвитку..........................................................................................................19 3.2 Антикризове управління діяльністю організацій..........................22 ВИСНОВКИ...................................................................................................29 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.......................................................31 4 ВСТУП Актуальність дослідження: Організація відома як суб’єкт чи установа, що складається з групи людей, які об’єднались для координації зусиль й досягнення певних цілей та завдань. Як група людей, вона координовано працює для досягнення певної мети. Для ефективної взаємодії в межах організацій потрібне адміністративне керівництво – відповідальне за управління діяльністю різних членів організації, використання ресурсів, інфраструктуру та щоденні завдання, які необхідно виконувати. На соціальному рівні організації створюють робочі місця, виробляють продукцію, задовольняють потреби, передають знання та культуру, розподіляють ресурси, тому вони є необхідними елементами для цивілізації. Практичне значення дослідження: В даній роботі розглядається сутність поняття «організація», висвітлюються типологія, структура, компоненти успіху організацій, що дозволяє більш детально зрозуміти важливу частину менеджменту як науки. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища організацій, демонструє ряд факторів які впливають на динаміку функціонування організацій. Антикризове управління діяльністю організацій, концепції сталого розвитку, допомагають направляти організації в правильному, конструктивному для соціуму руслі, на шляху до успішної та ефективної діяльності, тому дослідження всіх цих явищ та процесів носить досить значну наукову цінність у сфері управління та адміністрування. Об’єкт дослідження: менеджмент організацій. Предмет дослідження: характеристика основних компонентів організацій. Мета дослідження: дослідити основоположні аспекти організацій та складові їхнього успіху. Завдання дослідження: - з’ясувати сутність та зміст організацій; 5 - проаналізувати внутрішнє та зовнішнє середовище організацій; - висвітлити стратегічне бачення досягнення успіху та подолання кризових явищ організацій; Методологічна база курсової представлена рядом теоретичних методів такими як: аналіз, порівняння, синтез. В контексті аналізу був здійснений аналітичний поділ об'єкта, процесу, предмета, явища на складові частини з метою вивчення їх особливостей і властивостей. За допомогою синтезу поєднувались дані, отримані в ході попереднього розгляду окремих елементів, в єдине ціле, що дозволяє розглянути ще й методи дедукції та індукції. Порівняння допомогло встановити подібності та відмінності, визначити загальне і специфічне, виявити зміни, тенденції та закономірності досліджуваної тематики. Інформаційна база дослідження: Теоретичні аспекти досліджень сутності характеристики організацій в даній роботі представлені рядом авторів. В даній роботі використовувались підручники, де особлива увага приділена системному управлінню організацією, конкурентній політиці організації та її діагностиці в працях З. Шершньової [16], Ф. Хміля [14], Г. Осовської [8, 9], О. Осовського [8, 9], Г. Назарової [5]. В. Козловський [3, 4], у своїх двох працях розглядає інноваційну та підприємницьку складову окремих організацій. Також матеріали науково-практичних конференцій та довідковоінформаційні видання були корисними для аналізу особливостей антикризового управління та економічної діагностики підприємства в сучасних умовах [7], та стратегічного управління організацією в контексті сталого розвитку [11]. 6 РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЯ 1.1 Загальна характеристика організацій Організація являє собою соціальний інститут, тобто людську групу, яка вимагає певних норм і наказу для адекватного співіснування та досягнення своїх цілей. Ці аспекти встановлюються через організаційну культуру, яка дозволяє організації діяти та триматися на плаву. Деякі визначення організації, які були надані відповідними авторами: Макс Вебер: "Корпоративна група, яка прагне досягти мети за допомогою правил і розпоряджень, які виконує бос або адміністративна група". Толкот Парсонс: "Соціальні одиниці, або людські угруповання, навмисно побудовані чи реконструйовані для досягнення конкретних цілей". Серед основних характеристик організації є: - Персонал. Вона може складатися з двох або більше членів, які координовано працюють для досягнення мети. - Ієрархічна структура. Вона може бути визначена вертикально за допомогою командної директиви, яка приймає всі рішення, або горизонтально, коли керівництво делегує певні обов'язки іншим сферам. - Цілі. Вони можуть бути комерційними, некомерційними, короткостроковими та довгостроковими. Вони повинні бути чіткими та реальними, оскільки саме вони тримають організацію на шляху. - Місія та бачення. Місія організації, є причиною того щоб існувати, наприклад продавати футболки, щоб отримати прибуток. Бачення визначає, де реалізуватись, та яким чином розширити і експортувати свою продукцію. 7 - Організаційна культура. Вона може бути плановою, або стихійною і дозволяє визначити робоче середовище. Вона визначається як система правил та поведінки, що надають ідентичність організації. - Діяльність. Можна розвивати різні види діяльності, такі як пропонування продуктів, послуг, соціальної допомоги. Потрібно постійно підтримувати конкретні та заплановані цілі, щоб триматися в русі. - Географічний обсяг. Це може бути місцеве, національне, міжнародне, або багатонаціональне утворення, залежно від місця його походження, обсягу продуктивності, здатності до розширення та комерційних союзів. - Юридична особа. Це може бути, зокрема, громадянське об'єднання, фонд, акціонерне товариство. Кожен суб'єкт господарювання повинен бути зареєстрований юридично. - Ресурсна спроможність. Керувати організацією можна на основі трьох змінних: наявного капіталу (включає інвестиції або кредитну здатність), кількості працівників (найнятих людей) та матеріальних ресурсів (що включає інфраструктуру, обладнання та матеріали, щоб кожен працівник міг виконувати свої завдання). - Розмір. Це може бути як малий, так і середній суб’єкт господарювання, або велика компанія, якщо в ній працює понад 200 працівників. Структура буде залежати від вашої ресурсної спроможності [8, с. 235]. Існує три основних типи організацій відповідно до їх призначення: a) Комерційні. Це ті компанії, які існують для отримання економічного прибутку для своїх власників та акціонерів. Тобто вони прагнуть отримати більше грошей від інвестицій. Наприклад, корпорації приватного капіталу, групи компаній або холдингові компанії, акціонерні товариства, кооперативи. b) Некомерційні. Це ті установи, які існують для надання певної послуги громаді та отримання внесків від партнерів й пожертв. Хоча вони можуть збирати гроші, їх не можна розподіляти відштовхуючись від 8 прибутків для власників організацій. Наприклад, неурядові організації, громадські організації та фонди. c) Державні утворення. Це ті державні органи, які існують для здійснення адміністративного управління нацією, такі як міністерства, секретаріати та органи збору. Існує досить цікава класифікація організацій за їх методами та складом « у Табл. 1.1» Таблиця 1.1 Організації за їх методами та складом За своєю діяльністю виробництво, товари, послуги За розміром маленький, середній, великий За географічним обсягом місцеві, регіональні, національні, транснаціональні За правом власності на капітал приватний, державний, змішаний Відповідно до юридичної форми приватна власність, колегіальна, інституціоналізована Відповідно до їхніх повноважень авторитарні чи спільні Джерело: розроблено та складено автором на основі джерел [8, 9]. Організація, фактично як форма людського спілкування є основною одиницею суспільства. Організація є одночасно і об’єктом, і суб’єктом суспільства. Межі визначаються сферою діяльності, в якій досягаються цілі. Ця спільнота людей може складатися з різних структурних елементів, але вона також може бути частиною ще більшої загальної групи [2, с. 19]. Діяльність таких соціальних одиниць настільки різноманітна, що важко навіть перелічити їх. Це може бути компанія, що виробляє всі види продукції, утворення державного сектору такі як школи та лікарні. Це також може бути клуб або вечірка, де люди збираються, щоб вільно висловлювати свою думку, спілкуватися з однодумцями. Характеристика організації дає змогу зрозуміти, до якого виду діяльності вона належить, що є спільним для всіх структурних підрозділів. Людина – істота соціальна. Тому такий тип спілкування через організації, нам просто необхідний. 9 1.2 Аналіз основних компонентів організацій Організаційна структура – це сукупність принципів, стандартів та керівних аспектів, що визначають ролі та відносини, розподіл праці окремих людей та груп в організації. У цьому сенсі організаційна структура є не що інше, як організація людської діяльності [6, с. 21]. Елементи організації складаються з ресурсів, необхідних для розвитку її діяльності та досягнення цілей. «у Табл. 1.2» Таблиця 1.2 Ресурсні компоненти організацій Людські ресурси ресурси, надані працівниками організації в обмін на зайняття робочої сили та отримання винагороди Матеріальні ресурси сировина, нерухомість, машини, меблі або фінансові елементи Природні ресурси земля, вода, повітря, сонячне світло, енергія, якою організація не володіє, але має придбати за певну ціну Ідеї, знання, інформація ресурси, що походять від інтелекту людини, прогресу науки і техніки Технологічні ресурси техніка, методи та процедури Нематеріальні ресурси назва чи бренд, його престиж, символи Джерело: складено автором на основі джерел [8, 9] Бажання добитися успіху характерне для багатьох організацій. Вважається, що організація діє успішно лише тоді, коли досягла своєї мети. Складові успіху організації: 1) Виживання. Деякі організації планують свій розпуск після досягнення ними ряду заздалегідь запланованих завдань. Прикладом може служити будьяка урядова комісія, яка створювалася для досягнення конкретної мети. Але 10 виживання, можливість існувати якомога довше є первинним завданням більшості організацій. Це може продовжуватися нескінченно. Рекорд встановила римська католицька церква, яка діє уже протягом 2000 років. 2) Результативність і ефективність. Щоб успішно господарювати протягом тривалого часу, вижити й досягти мети, організація повинна бути як ефективною, так і результативною. Популярний дослідник Пітер Друкер говорить: результативність є наслідком того, що "робляться потрібні, правильні речі". А ефективність є наслідком того, що "правильно створюються ті ж речі". І перше, і друге однаково важливо. 3) Продуктивність. Ефективність можна виміряти і виразити кількісно, тому що є можливість визначити грошову оцінку ресурсів, які споживаються, і продуктів, що випускаються. Відносна ефективність організації називається продуктивністю. Вона виражається в кількісних одиницях. Продуктивність – це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході. Ключовою складовою продуктивності є якість. Менеджери вирішують, якими повинні бути цілі в галузі продуктивності організації. Менеджери вирішують, які методи одержання продукції будуть використані в організації. Менеджери вирішують, які форми стимулювання будуть застосовуватися в організації для того, щоб зацікавити робітників у підвищенні продуктивності. 4) Практична реалізація. Управлінські рішення, як би добре вони не були обгрунтовані з точки зору теорії і підкріплені дослідженнями, це лише ідеї, думки. А мета управління – це виконання реальної роботи реальними людьми. Рішення є успішними тоді, коли вони реалізуються практично, результативно і ефективно, перетворюються в дію [9]. Внутрішні змінні є характеристикою організації. Внутрішнє середовище включає цілі організації, ресурси, розмір, горизонтальний і вертикальний розподіл праці і людей. Ці змінні в різного ступеня контрольовані, вони є 11 результатом управлінських рішень, що стосуються того, що повинна робити організація і хто в цій організації має робити необхідну роботу. Рішення, що приймаються керівництвом щодо внутрішніх змінних, визначають, наскільки результативна, ефективна і продуктивна буде дана організація в порівнянні з іншими [10]. Зовнішні змінні є фактори середовища, що знаходяться поза організацією, які роблять серйозний вплив на її успіх. До зовнішніх змінних відносяться великі конкуренти, джерела отримання техніки та технології, соціокультурні фактори, державне регулювання і т.д. Ці чинники знаходяться поза контролем керівництва, але організації повинні реагувати на них і на їх зміни в конкретній зовнішньому середовищі, якщо вони мають намір досягти успіху. Для того, щоб організації реагували на ці фактори адекватно, керівнику необхідно знати, що зовнішнє середовище по-різному впливає на організацію. Ці відмінності полягають як у глибині впливу різних змін на організацію, так і в швидкості, з якою змінюється зовнішнє середовище організації, та певною мірою її зовнішнє оточення. 12 РОЗДІЛ 2 ВПЛИВ ВНУТРІШНІХ ТА ЗОВНІШНІХ ЧИННИКІВ НА СКЛАДОВІ УСПІХУ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙ 2.1 Внутрішнє середовище організацій Внутрішнє середовище організації складається з усіх елементів або внутрішніх сил, що впливають на неї, таких як заохочення, організаційний клімат, керівництво, відповідність нормам і цінностям. Внутрішнє середовище включає сукупність факторів, які знаходяться під безпосереднім контролем та управлінням організації. Для забезпечення стабільного функціонування організації, фактори повинні бути добре відомі та належним чином зображатися в управлінських рішеннях. Інформація про фактори внутрішнього середовища організації використовується при розробці місії, постановці цілей, визначенні стратегічних напрямків діяльності, оцінці досягнення результатів [14, с. 145]. Важливими складовими компонентами для регуляції внутрішнього середовища організації являються: робітники, капітал, ліквідність, системи та процедури, внутрішні стосунки, ідентичність та культура: - Робітники: якість робітників безпосередньо впливає на здатність організації розвивати інновації, задоволеність споживачів, продуктивність та ефективність. Існують показники для вимірювання кожного з цих елементів, за якими важливо стежити, щоб постійно вдосконалюватись. - Капітал: складається з машин та обладнання, землі та фабрик, капітал компанії може обмежити або покращити її здатність конкурувати на ринку. Таким чином, велика кількість капіталу, яку має мережа Wal-Mart, дозволяє їй пропонувати ціни нижчі, ніж ціни, пропоновані невеликими мережами. - Ліквідність: відноситься до здатності компанії отримувати дохід і вчасно оплачувати рахунки. Ліквідність може бути піддана ризику, якщо в 13 торгові операції вкладено багато грошей. З іншого боку, накопичення занадто великої кількості грошей і не реінвестування їх у компанію – це також поганий спосіб управління. Найкращий варіант – підтримувати стабільну та збалансовану ліквідність. - Системи та процедури: це механізми та процедури управління ресурсами в компанії. Серед них системи виробництва, управління персоналом, маркетингу. - Внутрішні стосунки: сюди можна включити лідерство, комунікації, мотивацію, групові стосунки. Це фактори, яких не можна побачити, оскільки вони не є об’єктами, а насправді існують і можуть позитивно чи негативно вплинути на організацію. - Ідентичність та культура: організації потрібно утвердитись на ринку з ідентичністю, яка визначає його, щоб зміцнити комерційні, юридичні та фінансові відносини. Деякі елементи ідентичності – це назва, цілі та бренд. Культура також надає організації особистісні риси [5, с. 288]. Фактори внутрішнього середовища організації можуть мати як позитивний, так і негативний вплив на ринкове становище компанії. Виявити можливості або загрози, пов'язані зі змінами в організації, дозволяє провести аналіз внутрішніх факторів. До факторів внутрішнього середовища організації належать: a) фактор корпоративної культури; b) організаційний фактор; c) кадровий фактор; d) технологічний фактор; e) ресурсний фактор; Існує багато методів визначення внутрішніх та зовнішніх факторів зовнішнього середовища організації. У великих компаніях можуть застосовувати стратегічний аналіз і ситуативні методи моделювання. Для невеликих організацій достатньо простих методів: SWOT-аналіз, метод PEST, 14 модель п’яти сил Портера. Важливо, щоб середовище організації постійно контролювалось. Частота моніторингу та аналізу встановлюється на основі динаміки змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі [3, с. 105]. Середовище організації можна визначити за допомогою таких дій: a) Постановка проблеми. На першому етапі необхідно точно сформулювати область для виявлення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Ця сфера залежить від розміру організації, обсягу її діяльності та виду товарів чи послуг, які вона надає. b) Збір даних. Джерела даних можуть бути первинними та вторинними. Первинні дані – це дані, які збираються спеціально для виявлення факторів у внутрішньому та зовнішньому середовищі організації. Вторинні дані включають дані, які вже були раніше отримані з будьякою іншою метою в тій самій організації або іншими організаціями. c) Інформаційний аналіз. Для аналізу даних можуть бути використані якісні та кількісні методи. Якісні методи засновані на висновку експертів, що проводять аналіз. Складність цих методів невелика. Для аналізу потрібен порівняно невеликий обсяг даних. Кількісні методи забирають багато часу, використовують великий обсяг даних, але їх точність набагато вища, ніж у якісних методів. d) Презентація результатів. Результати аналізу середовища організації повинні бути представлені зацікавленим сторонам. Результатами аналізу є висновки та рішення, які включаються в тактичні та стратегічні плани. 2.2 Зовнішнє середовище організацій 15 Середовище компанії складається з постійно мінливих зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на функціонування організації. Якщо на ринку з’являється новий конкурент, ділове середовище страждає. Якщо ключові клієнти ведуть ваш бізнес в інше місце, менеджери відчувають вплив. І якщо технологічні досягнення датуються сучасними методами ведення бізнесу в організації, знову ж таки, середовище управління має адаптуватися. Зовнішнє середовище організації – це ті зовнішні для компанії фактори, які впливають на здатність компанії функціонувати. Деякі зовнішні елементи можуть маніпулювати маркетингом компанії, тоді як інші вимагають від організації внесення змін. Хоча компанії не завжди можуть контролювати своє середовище, вони повинні знати про зміни, які відбуваються, оскільки в кінцевому підсумку зміни впливають на їхні щоденні рішення та дії. Наприклад, в авіаційному секторі дерегуляція відкрила ринок для нових авіаліній, що змусило існуючі авіакомпанії бути більш конкурентоспроможними. Менеджери існуючих авіакомпаній не могли дозволити собі ігнорувати дешевші тарифи і, як наслідок, збільшення обслуговування. Компанії не тільки повинні були визначити нову проблему, але вони також повинні були діяти швидко та ефективно, щоб залишатися конкурентоспроможними [15, с. 95]. Роль менеджера полягає у моніторингу та формуванні внутрішнього та зовнішнього середовища, передбаченні змін та швидкій реакції на них. Менеджери можуть контролювати середовище за допомогою розширення меж – процесу збору інформації про події, які можуть вплинути на майбутнє організації. Адміністратори можуть отримати доступ до інформації через різноманітні джерела: відгуки клієнтів та постачальників; професійні, комерційні та державні видання; промислові об'єднання; особисті контакти. Менеджери також можуть активно працювати, щоб впливати на своє зовнішнє середовище шляхом лобіювання, голосування та використання засобів масової інформації для впливу на громадську думку. 16 Політико-правові виміри зовнішнього середовища включають регуляторні параметри, в межах яких організація повинна діяти. Політичні партії приймають закони або впливають на них, а власники бізнесу повинні дотримуватися цих законів. Податкова політика, регулювання бізнесу та законодавство про мінімальну заробітну плату – лише декілька прикладів політико-правових питань, які можуть вплинути на діяльність організації. Технологічний вимір зовнішнього середовища впливає на наукові процеси, що використовуються для зміни вкладених ресурсів, робочої сили, грошей на товари та послуги. Успіх багатьох організацій залежить від того, наскільки добре вони визначають і реагують на зовнішні технологічні зміни. Наприклад, одним із найважливіших технологічних вимірів за останні десятиліття стало збільшення доступності інформаційних систем управління. Завдяки цим системам менеджери мають доступ до інформації, яка може покращити спосіб їх роботи та управління бізнесом [10]. Економічний вимір відображає глобальні фінансові умови. Деякі економічні умови, що особливо турбують організації, включають процентні ставки, інфляцію, рівень безробіття, валовий національний продукт та вартість долара США щодо інших валют. Сприятливий економічний клімат, як правило, представляє можливості для зростання у багатьох галузях, таких як продаж одягу, ювелірних виробів та нових автомобілів. Однак деякі компанії традиційно виграють від поганих економічних умов. Наприклад, лікеро-горілчана промисловість традиційно вигідна в періоди економічного спаду. Менеджери повинні визнавати і реагувати на всі фактори, що впливають на їх організації. Навігація в хаотичному діловому середовищі – це все одно, що намагатися спрямувати маленький корабель назад на берег, потрапивши в середину урагану. На роботі багато сил, на які людині доведеться реагувати, щоб безпечно повернутися до порту. Подібно до цього маленького корабля, сучасні організації та їх менеджери стикаються із значною кількістю факторів, 17 які потребують негайної реакції, часто у формі організаційних змін. Щоб менеджери реагували на сили внутрішнього та зовнішнього середовища, вони покладаються на сканування навколишнього середовища. Екологічне сканування відноситься до моніторингу внутрішнього та зовнішнього середовища організації на предмет виявлення ранніх ознак, що можуть знадобитися для змін, для врахування потенційних можливостей, або загроз, а також внесення коригувань, що дозволяють сильним сторонам організації боротися зі своїми слабкими сторонами. Поширеним видом екологічного аналізу є SWOT-аналіз, який конкретно розглядає сильні, слабкі сторони, можливості та загрози внутрішнього та зовнішнього середовища. Менеджер почне аналізувати внутрішнє середовище, досліджуючи неефективність в організації, а потім дивитиметься за межі зовнішнього середовища та речей, що відбуваються незалежно від організації [11]. Структура SWOT-аналізу отримала широке визнання завдяки своїй простоті та потужності у розробці стратегії. Як і будь-який інструмент планування, SWOT-аналіз настільки ж хороший, як й інформація, яка його складає. Дослідження та точні дані є життєво важливими для виявлення ключових проблем в середовищі організації. Тож середовище організації відіграє важливу роль в існуванні і розвитку компаній. Розуміння середовища організації є ключем стратегії розвитку. Внутрішнє середовище є невід'ємною частиною самої організації, так що завжди має прямий вплив. Непрямий вплив виникає в результаті взаємодії елементів навколишнього середовища, які не беруть участі безпосередньо в організаціях. Вони мають більш-менш однаковий вплив на всі організації, розташовані в одному регіоні, які працюють в одній галузі або беруть участь в одному і тому ж виді діяльності. Організація не може впливати на такі фактори. Вони є неконтрольованими силами, які необхідно ідентифікувати та реагувати відповідно [14, с. 281]. 18 Прямий вплив виникає, якщо середовище організації безпосередньо бере участь в роботі компанії . Така взаємодія існує при виконанні щоденних оперативних завдань. Крім того, сама організація також може впливати на елементи навколишнього середовища. В екологічних факторах є як позитивні, так і негативні наслідки для організації. Позитивний вплив може відкрити нові можливості в рамках існуючих видів діяльності, або сприяти створенню нових напрямків на роботі. Негативний вплив – це потенційні ризики та загрози, які можуть призвести до погіршення становища організації на ринку або навіть до припинення її діяльності. Для компаній, які хочуть бути успішними, а не просто існувати на ринку, фактори навколишнього середовища стають упорядкованим набором джерел інформації, щоб отримати уявлення про зміни, що відбуваються в їх середовищі. Щоб фактори навколишнього середовища організації справді стали джерелом цінної інформації для розвитку компанії, їх потрібно класифікувати певним чином. Першим кроком у цій класифікації є поділ на прямі та непрямі фактори впливу. Ці непрямі фактори впливу пов'язані з макро-середовищем організації. Організація не може впливати на ці фактори, але повинна вчасно пристосуватися до них. Як правило, виділяють шість факторів: - економічний фактор, - політичний фактор, - соціальний фактор, - технологічний фактор, - екологічний фактор, - демографічний фактор. Залежно від того, на якому ринку функціонує організація, швидкість та сила факторів зовнішнього середовища організації можуть змінюватися. 19 Зовнішні фактори прямого впливу часто називають факторами мікросередовища, тому що вони є невід'ємною частиною в роботі однієї конкретної організації. Під впливом цих факторів кожна компанія має справу з повсякденною діяльністю. Різноманітні фактори мікросередовища можна звести до декількох груп: - фактор конкуренції - фактор збуту - фактор асоціації - фактор зайнятості - коефіцієнт споживання З кожним роком керівництву різних організацій доводиться враховувати дедалі більшу кількість факторів зовнішнього середовища. Щоб досягти успіху, фірмам доводиться конкурувати на іноземних ринках і протистояти конкуренції іноземних компаній у себе на батьківщині. 20 РОЗДІЛ 3 СТРАТЕГІЯ УСПІХУ В УПРАВЛІННІ ОРГАНІЗАЦІЯМИ 3.1 Стратегічне управління організацією в контексті сталого розвитку Стратегічне управління – це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підхід до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираження у характерних рисах її застосування [10]. Стратегічно орієнтована організація – це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей [16, с. 25]. До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять: 1) Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»; 2) Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки; 3) Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень; 4) Полегшення роботи із забезпечення довго- та короткострокової ефективності та прибутковості; 21 5) Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань; 6) Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін; 7) Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу; 8) Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей; 9) Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління [10]. Утримання видатних позицій на ринку є проблемою, особливо в найбільш конкурентоспроможних нішах, а стратегічне управління якістю є основною умовою успіху та утримання компанії на ринку. Стратегічне управління – це процес, який піклується про те, що було заплановано і що реалізується. Абсолютно важливо забезпечити послідовне та ефективне досягнення поставлених цілей. Стратегічний менеджмент повинен вести організацію до бажаного майбутнього, отже, керівництву потрібно мати необхідну та достатню інформацію для прийняття рішень щодо ставлення, яке слід приймати в тій чи іншій ситуації. Тоді очевидно, що повинна існувати система контролю, здатна управляти інформацією, що відображає стан організації. Отже, стратегічний менеджмент має стратегічний управлінський контроль. Ось чому будь-яка система, яка призначена для контролю стратегічного управління, повинна враховувати кожен з елементів, що описує поведінку 22 ключових факторів успіху організації, включених до стратегічної карти, а отже, тих, які будуть могти досягти запланованого результату. Щоб повною мірою скористатися цією силою, показники повинні бути інтегровані в систему управління, таку як збалансована система показників, яку можна вважати організаційною базою системи управління стратегічним управлінням. Тому контроль повинен бути зосереджений на показниках та діях чи ініціативах, які організація запропонувала для досягнення цілей. Таким чином, контроль буде орієнтований на конкретний набір дій, напрямків, менеджерів, сильних сторін та ціннісних пропозицій, які організація визначила для виконання своєї місії. Система управління стратегічним управлінням повинна контролювати кожен з ключових факторів успіху організації та відносин, що існують між ними, щоб надавати інформацію про свою поведінку, яка в повсякденній роботі буде оперативним управлінням і в довгостроковій перспективі це буде реалізація стратегії. Таким чином, цілі організації повинні бути виведені з управління ключовими факторами успіху та мати своє вираження в критеріях вимірювання, що вказують на ступінь їх відповідності та внесок кожного напрямку чи підрозділу у місію організації. Для керівництва, а якщо цього не вдається, для тих, хто відповідає за управління кожною метою, повинно бути ясно, яка їх роль в організації, а отже, система контролю повинна бути здатною оцінювати роботу кожного члена організації. Навіть коли стратегічні карти показують взаємозв'язок, що існує між кожною ціллю, управлінському контролю необхідно зосередитись на визначенні того, як ці відносини використовуються та розвиваються, і які результати від них отримуються. Іншим елементом стратегічного управлінського контролю, який потрібно згадати, є той, який відповідає за роботу цієї системи контролю. Ось 23 чому система такої актуальності повинна спиратися на формальний елемент структури організації, дуже близький до керівництва, щоб не тільки полегшити контрольну роботу, але й сприяти реалізації зазначених стратегій. 3.2 Антикризове управління діяльністю організацій Кризовий сценарій змусив організації, наприклад малі та середні підприємства переосмислити систему фінансування, здійснивши вибір, спрямований на самофінансування, який повинен здійснюватися через управління оборотним капіталом та грошовим потоком. Кредитний ризик пов'язаний зі здатністю позичальника виконувати свої зобов'язання зі звичайними методами оплати. Цю здатність, очевидно, слід досліджувати та оцінювати попередньо, насправді саме продавець визначає кредитний ризик при першому контакті з клієнтом, починаючи з фази переговорів, мова піде лише про вдосконалення цієї оцінки. Тому стає важливим розпочати програму, яка веде до прийняття кредитного ризику усвідомленим шляхом, через систему, структура якої буде залежати від особливостей самої компанії і яка передбачає складання кредитної політики та перегляд всього кредитного процесу управління аж до створення аналізу кредитного ризику. Цього процесу можна досягти за п’ять фаз. До першої фази належить динамічне виявлення ризику. Перший етап – це навчити свій відділ продажів технічним концепціям, корисним для професійного продажу, за допомогою методів розслідування. Навчальна діяльність покликана проілюструвати аналітичну динаміку кредитного ризику: продавцям доведеться навчитися аспектам, корисним для поліпшення розуміння їх ролі в корпоративному грошовому потоці, з аналізом того самого, що має на меті зрозуміти, як змінити стратегію перестановки переговорів. Цей 24 крок є вирішальним для успіху всієї програми, оскільки необхідно, щоб мережа продажів відповідала цілям кредитної сфери, і навпаки, щоб забезпечити синергетичну роботу. Щоб такі стосунки існували, необхідно мати комплексне взаєморозуміння. Тому добре, що персонал кредитної або адміністративної сфери також бере участь у цьому тренінгу як аудитор. Від здатності консультанта скористатися можливістю цього протистояння, виходячи за рамки комунікації для вирішення конфліктів, а скоріше націлюючись на технічні мотивації, знеособлення критики та створення конструктивного та професійного ставлення з метою взаємної співпраці. Наступним кроком є аналіз спостережень за критичними аспектами. З цією метою корисно поглибити найважливіші спостереження, визначити заходи, які слід розпочати, зробивши відповідні оцінки також практик, доступних інструментів управління та їх використання. До другої фази належить визначення стратегії. Тепер можна встановити можливий перегляд процесу управління кредитом та планування проектної діяльності, час якого буде змінюватися залежно від реальності компанії. У всіх програмах культурних змін, залучений персонал є найважливішим фактором успіху: від консультанта залежить створення правильного духу спільного використання окремих компонентів компанії. В одних випадках це призведе до спрощення процедур, в інших – до збагачення, зробить співпрацю між регіонами більш плавною та уникне збільшення внутрішньої бюрократії. Залежно від ситуації змінюється підхід. Тут досвід консультанта визначає пошук найбільш відповідного та корисного рішення для клієнта. Діяльність, яка вимагає посередництва, яке важко проводити внутрішньому персоналу через міжособистісні тертя через різні функціональні ролі [7]. Найважливіший етап консультацій: часто потрібно буде переглянути систему делегування та розподілу відповідальності, щоб переконатися, що процес не має дефектів і може перетворитися на ефективний бізнес- 25 каталізатор, дотримуючись обережності, щоб уникнути непотрібних бюрократичних тягарів, одночасно забезпечуючи належний контроль та звітну діяльність. Отже, для прискорення строків впровадження необхідно буде встановити сфери втручання та відповідні пріоритети з точки зору ефективності та оперативної ефективності. Через безліч змінних буде важко працювати у всіх визначених областях, тому важливо розставити пріоритети, не жертвуючи ефективністю проекту. Третьою важливою фазою є кредитна політика. Кінцевим результатом проекту буде кредитна політика: внутрішній документ, який ілюструє процес внутрішнього управління кредитом: ролі, відповідальність, делегування, правила та винятки, із зазначенням внутрішніх критеріїв кредитного рейтингу та методів моніторингу, а також стягнення у разі прострочення платежів. Само собою зрозуміло, що комерційна політика – це структура, на якій будуватимуть сюжет, тому що стосунки з клієнтом завжди повинні бути захищені, і оскільки торгова сила, визначаючи ризик на початку, також замикає коло надійності та повинна пожвавити нові додаткові замовлення. Отже, кредитна політика – це посібник з операційних процедур, часто вже діючих, які раціоналізовані. Деякі пункти, щоб бути реалізованими, вимагають узгодження з комерційною політикою, а не перегляду організації. Остаточний розподіл цього з керівництвом становить остаточний акт. Четвертою фазою, є фаза впровадження. З огляду на фактичну реалізацію, проект завершиться презентацією остаточного документа всій компанії та підтримкою ресурсів, визначених для розвитку навичок, необхідних для виконання ролі. П’ятою вагомою фазою є коучинг. Останнім модулем програми є навчання, особливо кредитної сфери. Йдеться про передачу ресурсів – на перший план при прийнятті рішень про замовлення та пов’язані з ними кредитні лінії, на додаток до того, що було узгоджено щодо організаційних та 26 процесуальних аспектів, а також, перш за все, усіх концепцій аналізу кредитного ризику, корисних для прискорення рішень щодо аналізу, залежність та відновлення без шкоди для ефективності самих рішень, діяльність яка зараз є більш конкурентоспроможною, ніж будь-коли. Очевидно, що нинішній кризовий сценарій робить безпечні можливості для бізнесу досить рідкісними. Тому, щоб скористатися можливостями, необхідно мати схильність до ризику, маючи можливість розраховувати на його точну оцінку. Цей тип навчання вимагає специфічного досвіду та відповідальних консультантів, оскільки підводних каменів дуже багато і вони часто маскуються. Новий процес повинен негайно виявитись каталізатором для щоденних операцій, а пізніше, через кілька місяців, щодо строків ділового циклу, показники портфеля почнуть демонструвати певний позитивний розрив з явним зменшенням витрат і кредитних втрат. Якщо консультант добре працював, з часом головною зміною в портфелі буде не зменшення обороту, або менша кількість замовлень, а інший розподіл ризиків, завдяки кращому вибору клієнтів, при взаємному задоволенні продавців та кредитна зона, зі схвалення керівництва на основі поліпшення грошових потоків. Тим більше, що альтернативні витрати на проект є абсолютно вигідними, оскільки це консультаційні проекти, які рясно окупляться з першого заощадженого запасу. Методика Альтмана є однією з багатьох альтернатив для проведення оцінок, які дозволяють компаніям попередити ризики банкрутства, з якими доведеться зіткнутися багатьом компаніям під час та після кризи, яку не запросили, але якої не уникнути. Бізнес-криза являє собою момент, що настає після занепаду компанії, і призводить до серйозних недоліків з точки зору фінансових потоків у вигляді кризи ліквідності, труднощів у доступі до кредиту та втрати довіри зацікавлених сторін компанії. 27 У найсерйозніших випадках криза неминуче призводить до неплатоспроможності або неможливості регулярно виконувати прийняті зобов'язання, а також до фінансового лиха, що є постійною умовою дисбалансу капіталу Хорошою стратегією, щоб уникнути того, що компанія не готова керувати кризою, є інвестування в антикризове управління, тобто процес, за допомогою якого організація стикається з ситуацією, яка потенційно шкодить діяльності та репутації компанії, через використання деяких практик, які, таким чином, можуть запобігти негативним наслідкам кризи, керувати ними та приборкати їх. Корпоративне управління кризовими ситуаціями буде спрямоване на моніторинг та запобігання потенційним загрозам, направляючи компанію через усвідомлену, оперативну та ефективну реакцію [12, с. 123]. Є три фази, що складають процес антикризового управління «у Табл. 3.2» Таблиця 3.1 Фази антикризового управління Фаза Характеристика Дослідження та моніторинг Це перша частина процесу і стосується аналізу ділового середовища, зусилля спрямовані на виявлення будь-яких слабких місць, які можуть вплинути на цілісність бізнесу. Після виявлення критичних ситуацій можна розробити план антикризового управління. Відповідь та адаптація Другий етап буде зосереджений на реакції компанії, буде дотримуватися антикризовий план, але також буде важливо адаптуватися до будьяких нових критичних питань, не передбачених 28 під час кризи та моніторингу. Відновлення На третьому, останньому етапі процесу метою буде повернення компанії до її докризового стану, намагаючись мінімізувати будь-який завданий збиток. Джерело: розроблено і складено автором. Наслідки, які зазвичай стосуються корпоративних криз, пов’язані із падінням продажів, поганою маркетинговою стратегією та здатністю конкурентів знати, як залучити більше клієнтів [13, с. 315]. Підприємець, для якого основним завданням буде здоров'я його бізнесу, повинен буде приділяти час та ресурси діяльності з управління кризовими ситуаціями, ставлячи свою компанію в найкращі умови, в яких можна протистояти різним кризовим сценаріям, які можуть задіяти її. Деякі негативні події можуть найчастіше спричинити бізнес-кризу. Природні події: бурі, землетруси чи епідемії – це події, які можуть завдати шкоди інфраструктурі або загрожувати життю працівників. Злочинні дії: Спроби саботажу або злочинні напади можуть поставити компанію в погане світло, яка повинна бути готовою захищатися від звинувачень та брехні. Людські помилки: неточності, недогляди, помилки з боку співробітників та керівників, які можуть підірвати загальну безпеку людського елемента в компанії, або необдумані інвестиції, які будуть неприйнятними для компанії, з дуже негативними економічними наслідками для компанії, статусу бренду. Технічні збої: несправності конструкції, в якій розміщений бренд, такі як відмови в енергетиці чи ІТ, що, отже, негативно вплине на виробництво. Відсутність інновацій: Незнання, як впроваджувати інновації та оновлюватись, може спричинити багато проблем, особливо в технологічних секторах, де перегони за найоригінальніший продукт завжди відкрита. 29 Погана комунікація: неефективний маркетинг або той, що зачіпає суперечливі теми, у першому випадку може призвести до серйозних проблем для компанії, помістивши її на другий план у порівнянні з ринком, тоді як у другому це може спричинити суперечки зараз неминуче в соціальних мережах, якими важко керувати. Конфлікти: нещасні випадки на виробництві, нестабільна робота, відносини з профспілками. Це все елементи, які можуть підірвати корпоративний спокій і сприйняття його споживачами, породжуючи внутрішні конфлікти та зовнішні суперечки. Спроба перерахувати будь-яке слабке місце, наявне чи потенційне, яке може спричинити ризик для компанії, буде метою стратегії антикризового управління, навчання суб’єктів, що складають організацію, та надання їм змоги знати, як втручатися та реагувати у випадку корпоративної кризи. У цьому сенсі попередній розподіл ролей та завдань, які слід виконувати, буде мати принципове значення, щоб кожен знав, що і як робити. Тож роблячи загальні висновки, слід сказати що у житті будь-якої організації кризова ситуація, швидше за все, настане рано чи пізно, і те, що зробить різницю між компанією, яка управляється успішним, здоровим та ефективним способом, у порівнянні з імпровізованою – це спосіб вирішення кризи. Тому антикризове управління є важливим для підприємця, який має 360-градусний погляд на свій бізнес, як стратегічний елемент, здатний детально та точно визначити успіх чи провал бренду. 30 ВИСНОВКИ 1) Організація – це система навмисно скоординованої діяльності або сил двома або більше людьми. Організована людська співпраця, яку можна знайти у багатьох сферах життя, найчастіше створюється для досягнення якоїсь спільної мети, для виконання якогось спільного завдання. Учасники організації співпрацюють між собою, і в результаті їх співпраці створюється бажана операція. Існування організацій залежить від того, наскільки досягнута рівновага організаційного внеску та задоволеності членів. Ефективна та успішна діяльність організацій насамперед залежить від точного розподілу та розмежування завдань, встановлення конструктивних взаємозв’язків, ефективності повноважень, відповідальності та робочих відносин, необхідних для виконання завдань й узгодженості всіх цих питань. 2) Внутрішнє та зовнішнє середовище організації необхідно постійно аналізувати, щоб виявити сильні та слабкі сторони всіх аспектів її діяльності. Це необхідно для того, щоб можна вчасно скористатися додатковими можливостями та щоб організація набула певних внутрішніх можливостей. Виявлення вразливостей допомагає запобігти нарощуванню небезпек та загроз. Внутрішні фактори можна віднести до основних елементів структури організації, а також її підсистем, які здатні забезпечити перебіг процесів у ній. Концепція зовнішнього середовища організації представлена суб’єктами, умовами та факторами, які можуть впливати на її загальну поведінку навіть за її межами. Внутрішнє та зовнішнє середовище організації тісно взаємопов’язані. На їх показники суттєво впливає економічний стан суспільства, який відображає рівень доступності грошових і трудових ресурсів, а також величину процентної ставки на вкладений капітал. Не можна забувати і про ціну на сировину, матеріали та послуги. 31 3) Діяльність організацій, а також методи управління ними, зазнали ряду змін в останні десятиліття внаслідок глобалізації ринків та підвищення конкурентоспроможності компаній. Тому одним із основних завдань процесу управління організацією, є оптимізація використання ресурсів, доступних організації для досягнення цілей, планів та заходів, що дозволить процесу прийняття рішень, конкурентоспроможності, продуктивності та якості послуг, бути на високому рівні. Цей процес управління має кілька стратегічних, адміністративних, технологічних та експлуатаційних характеристик. Криза – це переривання нормальності, непередбачувана подія, яка може негативно позначитися на організації компанії, її виробництві, її репутації чи інтересах зацікавлених сторін, якщо не буде своєчасно вжито рішучих заходів. Антикризове управління полягає у здатності розпізнавати та діяти за ознаками, що передбачають згубну ситуацію для організації. Кожна організація зобов’язана бути готовою до кризи. Час – це найдефіцитніший ресурс в умовах кризи, тому для організації необхідно скласти план антикризового управління. Усі організації сприйнятливі до кризи. Менеджери, організації яких стикаються з одною кризовою ситуацією, повинні діяти швидко, визначити її джерело, та розв’язати це питання з найменшою шкодою. 32 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1. Актуальні проблеми менеджменту в Україні: моногр. / за ред. Л. І. Федулова ; Ін-т екон. прогнозування НАН України. − К.: Фенікс, 2005. − 320 с. 2. Дудар Т. Г. Волошин Р. В. Основи менеджменту. – Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів / Т. Дудар., Р. Волошин // Тернопіль.: Економічна думка, 2014. - 146 с. 3. Козловський В. О. Інноваційний менеджмент : навчальний посібник / Козловський В. О. – Вінниця : ВНТУ, 2007. – 210 с. 4. Козловський В. О. Підприємницька діяльність. Практикум. Частина 1. / В. О. Козловський– Вінниця : ВНТУ, 2006. – 175 с. 5. Назарова Г. В. Корпоративне управління: навчальний посібник / Назарова Г. В. – Харків: Еспада, 2003. – 531 с. 6. Новіков Б. В. Основи адміністративного менеджменту : навч. посіб. / Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В. – К. : Центр навчальної літератури, 2004. – 560 с. 7. Особливості антикризового управління та економічної діагностики підприємства в сучасних умовах / [електронний ресурс] // Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4954 8. Осовська Г. В. Менеджмент організацій: підручник. / Г. В. Осовська, О. А. Осовський – К.: Кондор, 2009. – 680 с. 9. Осовська Г. В., Осовський О. А. Основи менеджменту Навчальний посібник / Г. Осовська., О. Осовський // К.: "Кондор", 2006. – 664 c. // Загальні характеристики організацій та складові її успіху [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.info-library.com.ua/books-text5413.html 33 10.Складові успіху організації – основи менеджменту [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://jak.koshachek.com/articles/skladoviuspihu-organizacii-osnovi-menedzhmentu.html 11.Стратегічне управління організацією в контексті сталого розвитку / [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://web.posibnyky.vntu.edu.ua/fmib/1nebava_menedzhment_organizacij _administuvannya_ch1/index_4.htm 12.Супрун O. O. Нaукoвi пiдхoди трaктувaння сутнoстi фiнaнсувaння / O. O. Супрун // Мoлoдий вчений. – 2014. – № 12 (15). – С. 121–125. 13.Терещенкo O.O. Фiнaнсoвa сaнaцiя тa бaнкрутствo пiдприємств: нaвч. пoсiбник / O.O. Терещенкo. – К.: КНЕУ, 2008. – 412 с. 14.Хміль Ф. І. Практикум з менеджменту організацій: навчальний посібник / Ф. Хміль – Львів : «Магнолія плюс», 2004. – 333 с. 15.Шаповал М.І. Основи стандартизації, управління якістю і сертифікації: Підручник. - 3-є вид., перероб. і доп. - К.: Вид-во Європ. університетуту, 2011. - 174 с. 16.Шершньова З. Є. Стратегічне управління: підручник. / З. Є. Шершньова – 2 - ге вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с. 17.Хміль Ф.І. Основи менеджменту. – Київ: Академвидав, 2013.- 608 с. 18..Федик П.С. Приватні підприємства в системі агробізнесу // Менеджер, - № 1, 2015 р. – С. 37-42. 19.Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія і практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 2015. – 456 с. 20.Сухарський В.С. Менеджмент. – Тернопіль: Астон, 2001.– 340 с. 21.Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.:Академвидав, 2014. 22.Скібіцька Л.І., Скібіцький О.М. Менеджмент. Навч. посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2014. – 416 с. 34
