Министерство образования и науки РФ Тверской государственный технический университет С.И. ФИЛИППЧЕНКОВА ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ Учебное пособие Издание первое Тверь 2011 УДК 159.9:658.03(075.8) ББК 88.4я7 Филиппченкова, С.И. Организационная психология [Текст]: учебное пособие / С.И. Филиппченкова. Тверь: ТГТУ, 2011. 100 с. Рассмотрены актуальные проблемы организационной психологии. Подробно проанализированы современные теории и модели организационной психологии, рассмотрены основные подходы к организационному поведению, организационному взаимодействию и организационному консультированию. Предназначено для студентов-психологов в рамках дисциплин «Организационная психология», «Психология труда», «Социальная психология», «Психология управления», а также для аспирантов и соискателей. Пособие будет интересно практическим психологам, преподавателям и научным специалистам в области психологии труда и организационной психологии, юристам, социологам. Рецензенты: кандидат философских наук, доцент кафедры философии и психологии с курсами биоэтики, культурологии и отечественной истории Тверской государственной медицинской академии Макаров А.В.; кандидат психологических наук, начальник кафедры социально-гуманитарных дисциплин Тверского филиала Московского университета МВД, полковник милиции Сударик А.Н. ISBN © Тверской государственный технический университет, 2011 © Филиппченкова С.И., 2011 3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность и значимость исследований в области организационной психологии организационной культуры значительно возросла в последние годы по многим причинам. Во-первых, организационная психология устойчиво сформировалась как одна из основных учебных дисциплин для многих специальностей, например психологии с ее значительным количеством специализаций, в том числе и организационной психологии; эргономики, в том числе и организационной эргономики; менеджмента, управления персоналом и др. Во-вторых, организационная психология приобретает выраженную научнопрактическую направленность в рамках обеспечения эффективности функционирования организаций в связи с интенсивным развитием рынка в России (в сфере информационных технологий и нефтегазовой отрасли, энергетике и т. д.). Востребованными остаются специалисты в области организационного консультирования, формирования организационной культуры, проведению тренингов организационного развития. Названия соответствующих должностей у этих специалистов самые разные: менеджер по работе с персоналом, специалист по организационному консультированию, специалист по бизнес коммуникациям и т.д. Данное учебное пособие предназначено систематизировать понятийный аппарат организационной психологии, ее взаимосвязь и соподчиненность с другими психологическими отраслями. Последовательность изложения материала отражает основную задачу учебного пособия – обобщение достижений современной организационной психологии в рамках новой парадигмы, в основе которой лежит категория и процесс организационной власти. Книга состоит из семи тем, в которых последовательно рассмотрены история формирования, предмет и проблематика организационной психологии, особенности профессиональной деятельности организационного психолога, организационное поведение и взаимодействие, организационные отношения, специфика общения в организации, освещены возможности и пути применения организационного консультирования. 4 ГЛАВА 1. ПРЕДМЕТ И СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ КАК НАУКИ §1. Организационная психология как наука Организационная психология – прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности и поведения людей в организациях с целью повышения эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации. В настоящее время в различных национальных традициях существуют разночтения в обозначении прикладной области психологии, занимающейся проблемами оптимизации организационной деятельности. В 1973 году Американская психологическая ассоциация (АРА) признала самостоятельность этого научного направления, переименовав одну из своих секций в секцию индустриальной и организационной психологии. Уже к началу 80-х годов это направление психологической науки стало не только признанным во всем мире, но и превратилось в одну из наиболее популярных университетских специализаций, уступая лишь клинической и педагогической психологии. В названии «организационная психология» скрыто глубокое, трудно разрешимое противоречие: в нем объединены два во многом противоположных понятия. Одна сторона противоречия состоит в том, что психология как наука прежде всего изучает индивида, то есть отдельного человека со всеми присущими ему психическими и поведенческими особенностями. Сталкиваясь с поражающим воображение разнообразием индивидуальных характеристик, мы нередко удивляемся: «А что же будет, если столь непохожим людям придется работать вместе? Разве что-то способно объединить их?» С другой стороны, давая психологии определение «организационная», мы подчеркиваем, что нас прежде всего интересуют особенности и закономерности поведения людей в организации, представляющей собой целостное коллективное образование, которое никак нельзя свести к простой сумме индивидов, его составляющих. Для организации способность индивида успешно выполнять конкретную функцию и вписываться в команду значительно важнее, чем богатство и уникальность его личности. Соединить индивида и организацию в теоретическом плане, не потеряв и не исказив принципиальной сущности каждого, очень трудно. Решение этой проблемы до сих пор является актуальной задачей и для отечественных, и для западных исследователей. Формальное признание организационной психологии, разумеется, не означает некоего спонтанного возникновения нового научного направления. У этой науки довольно длительная предыстория, в ходе которой шло не только постепенное накопление знаний, но и переосмысление самого предмета исследования. 5 Согласно определению А.Н. Занковского, организация – дифференцированное и взаимно упорядоченное объединение индивидов и групп, совместно реализующих некоторые цели и действующих на основе определенных процедур и правил. Это явление чрезвычайно сложное. При этом трудно определить не только предмет, но и границы объекта исследования в целом: под указанное определение подпадают и семья, и группа, и компания, и государство, и даже надгосударственные образования (например, ООН). Организация – явление чрезвычайно динамичное, постоянно развивающееся. Развитие организационной психологии можно представить как процесс постижения объекта исследования (от узкого, частного понимания ко все более широкому, целостному) и выделения в нем специфического для организационной психологии предмета. Этот процесс сопровождался аккумулированием и порождением новых знаний, обеспечивающих все более широкое и глубокое понимание предмета исследования. Проследим логику этого процесса. Общеизвестно, что принципы, на которых основана современная организация, впервые были сформулированы в конце XIX – начале XX веков основоположниками научного управления и прежде всего Ф. Тейлором (1856–1915). Именно научный менеджмент был одним из главных «первоисточников» организационной психологии и во многом определил исходные рамки объекта исследования. Ключевым моментом научного менеджмента была рационализация индивидуального труда, основанная на скрупулезных научных исследованиях рабочих движений, хронометраже, проектировании рабочих заданий, мест и т.п. Таким образом, в качестве главного «строительного материала» организации рассматривался отдельный работник, индивид, который и стал основным объектом исследования научного менеджмента. Как вскоре выяснилось, психологические характеристики этого объекта имели существенное, если не первоочередное значение для успешной деятельности организации. К моменту появления заинтересованности менеджмента в психологической науке одной из ее наиболее развитых ветвей была экспериментальная психология, занятая поиском объективных принципов, или «законов», человеческого поведения. Экспериментальные психологи пытались выявить, как люди (или животные) реагируют на те или иные события или стимулы в контролируемых экспериментальных условиях. При этом акцент ставился на выявление наиболее общих принципов, характеризующих поведение людей. Эти принципы, конечно же, чрезвычайно полезны для понимания поведения людей в организационной среде. Они могут с успехом использоваться для прогнозирования того, как разнообразные организационные переменные или условия труда влияют на деятельность и поведение работников. 6 Еще одной дисциплиной, которая могла быть использована для изучения индивида в организации, оказалась дифференциальная психология, изучавшая индивидуальные различия. На рубеже XIX и XX веков ученые заинтересовались идентификацией, описанием и измерением различий людей в способностях, личностных характеристиках, интересах и т. д. Объединение методов научного наблюдения с достижениями в области психологических измерений и анализа данных и привело к созданию дифференциальной психологии. Таким образом, на стыке этих трех направлений: научного управления, экспериментальной психологии и дифференциальной психологии – в первой четверти XX века сформировалась новая область, получившая название индустриальной психологии. Предметом исследования новой науки стал работающий индивид. Эта наука была способна анализировать организацию на индивидуальном уровне, выявлять различия и сходства между работниками, использовать эти знания при проектировании рабочих мест, трудовых процессов и машин, а также оценивать относительную эффективность различных комбинаций. В России термин «индустриальная психология» не получил столь широкого распространения, как в Европе и США. Это направление психологической науки в отечественной традиции, как правило, именуется «психологией труда». Великая депрессия 30-х годов обнажила скрытые противоречия новой организационной системы, основанной на принципах научного менеджмента. С одной стороны, крупные промышленные организации за счет использования машин, а также рационализации и стандартизации рабочих процедур и трудовых процессов достигли небывалой производительности. С другой стороны, эта эффективность оказалась перечеркнутой низкой покупательской способностью населения и, как следствие, невозможностью сбыта продукции и последующей необходимостью сокращения и даже сворачивания производства. Сами условия массового производства с их упрощенной, машинообразной работой обостряли отношения между менеджерами и работниками, вызывая постоянную взрывоопасную напряженность на рабочих местах. Все это потребовало как большего участия государства в рыночном регулировании, так и более пристального внимания менеджмента к таким психологическим феноменам, как чувства, мотивы, межличностные отношения между работниками и т. д. Вместе с тем, годы, предшествовавшие Второй мировой войне, оказались чрезвычайно плодотворными для многих областей психологии. В социальной психологии началось изучение и измерение аттитюдов (отношений), клиническая психология стремительно перерастала рамки фрейдизма, педагогическая психология успешно соединила подходы Ж. Пиаже с достижениями в области измерения индивидуальных различий. В 7 индустриальной психологии настоящую революцию произвели знаменитые Хотторнские эксперименты Элтона Мейо, продемонстрировавшие всю ограниченность взгляда на организацию как общность индивидов. Эти работы во многом определили новый взгляд на предмет исследования психологов в организации. Этим предметом все больше становится рабочая группа. Кроме того, Хотторнские исследования дали толчок к более глубокому взгляду на индивида, а также развитию так называемой школы «человеческих отношений». Чувства, мотивы и внутренние переживания работников стали рассматриваться как важные организационные переменные. Дальнейшее развитие получает использование психологических тестов в организационной среде, которое теперь охватывает не только чисто исполнительский уровень, но и низовой управленческий персонал. Таким образом, в этот период в недрах индустриальной психологии формируются три относительно самостоятельных направления, вооруженные специфическими методами и поддерживаемых своими адептами: 1. школа «человеческих отношений» («социоиндустриальная» психология); 2. организационное тестирование (известное как психология кадрового отбора – personnel psychology); 3. экспериментально-индустриальное проектирование (experimentalindustrial engineering), соединившее методы экспериментальной психологии с индустриальным проектированием. Представители школы «человеческих отношений», опираясь на работы А. Маслоу и К. Роджерса, стали подчеркивать важность вопросов личностного роста и реализации потенциала работников. Это подготовило почву для утверждения в сознании менеджеров и работников организаций новых психологических понятий: удовлетворенности трудом и мотивации. В психологии профотбора разработка новых статистических методов позволила перейти к созданию батареи тестов и формированию новых подходов к измерению деятельности. Синтез методов экспериментальной психологии и индустриального проектирования оказался чрезвычайно плодотворным для создания новых систем «человек – машина» во время Второй мировой войны. Это направление также обрело свою самостоятельность, трансформировавшись в послевоенные годы в инженерную психологию. §2. Смежные области знания Помимо указанных прикладных направлений психологии, организационная психология в силу своих задач соприкасается с целым рядом смежных наук. Каждая из этих дисциплин использует свою собственную методологию в проблемах объяснения и прогнозирования 8 поведения, вносит в организационную психологию свой вклад по многим важным вопросам. Общая психология – наука об общих закономерностях, механизмах и фактах психической жизни человека. В качестве фундаментальной научной дисциплины она занимается изучением вопросов методологии и теории психологии в целом. Однако границы, отделяющие общую психологию от других разделов, очерчены нечетко. Дж. Чаплин и Т. Кравек выделяют три широкие области теоретических проблем, которые без сомнения имеют важное значение для организационной психологии. Важнейшими детерминантами поведения являются мотивация и обучение. Под мотивацией в наиболее общем смысле понимаются психические процессы, выступающие как причина исследуемого поведения. Социальная психология – отрасль психологической науки, изучающая закономерности поведения и деятельности людей, обусловленные фактом их включения в социальные группы, а также психологические характеристики этих групп. Основные проблемы современной социальной психологии, интересные организационным психологам, связаны с изучением закономерностей общения и взаимодействия людей, механизмов передачи социального опыта, характеристик больших и малых социальных групп, а также с исследованием социальных характеристик личности и психологических основ и условий формирования социального самосознания индивида и группы. Социология – наука об обществе как целостной системе и отдельных социальных институтах, процессах и группах, рассматриваемых в их связи с общественным целым. Существует несколько взглядов на эту науку и ее проблематику. Одни ученые считают, что она призвана изучать взаимодействие людей. Так, интеракционизм ставит во главу угла процессы взаимодействия между индивидами и группами, в ходе которых складываются и видоизменяются относительно устойчивые оциальные структуры и учреждения. Другие считают, что социология – это изучение поведения масс. Третьи под этой наукой понимают систематическое изучение социальных образований, созданных для достижения каких-либо целей. Так, структурный функционализм выдвигает на первый план принцип целостности и интеграции социальной системы и объясняет частные явления теми функциями, которые они выполняют в рамках этого целого. Термин «социология» был предложен французским философом Огюстом Контом, который считал, что переход от философских размышлений о бытии человека к научному изучению фактов человеческой жизни позволит сделать общество более рациональным. Долгое время социология развивалась в двух параллельных и сначала почти не связанных друг с другом направлениях – теоретическом и прикладном. Теоретическая социология пыталась реконструировать 9 главные фазы исторической эволюции и одновременно описать структуру общества. В зависимости от того, какой именно стороне общественной жизни придавалось наибольшее значение, в этой науке выделилось несколько различных направлений. Географическая школа среди главных факторов общественного развития акцентировала влияние географической среды, демографическая – рост народонаселения, антропологическая – наследственность, социальный дарвинизм – борьбу за существование. С начала XX века широкое распространение получили некоторые разновидности психологической социологии – инстинктивизм, бихевиоризм, интроспекционистские объяснения общественной жизни в терминах желаний, чувств, интересов, идей и т. д. Наряду с попытками объяснения общественной жизни в терминах индивидуальной психологии появились теории, выдвигающие на первый план коллективное начало, а также сами процессы и формы социального взаимодействия. Потребность в информации о материально-людских ресурсах, необходимой для нужд управления, обусловила появление эмпирической социологии. Эти исследования не только ввели в оборот новые факты, но и способствовали совершенствованию методов их сбора и анализа. Были разработаны основы социологической статистики, появились центры социальных исследований. В результате интенсивной профессионализации и специализации социология заняла одно из центральных мест в системе общественных наук. Наряду со сбором эмпирической информации и ее теоретической интерпретацией данная наука выполняет прогностические и прикладные функции как на общественном, так и на организационном уровнях. Социологи видят в организации прежде всего объединения людей с различными ролями, статусом и властью. Интересы социологов чрезвычайно широки, и поэтому в своих исследованиях они используют разнообразные методы, включая довольно изощренные экспериментальные. Антропология – в широком смысле наука, центральным предметом изучения которой является человек. Одна из задач антропологии – достижение более глубокого понимания взаимосвязей между индивидом и культурой. В этом контексте антропологи рассматривают культуру как совокупность адаптационных процессов, включая идеи, разделяемые группой индивидов, и язык, с помощью которого эти идеи передаются. По мнению антропологов, культура – это система приобретенного поведения. Спецификой этой науки является то, что она изучает человека в естественных условиях, поэтому антропологи утверждают, что их лаборатория – это весь мир. Знание антропологии также необходимо для понимания психологии и поведения человека в организации. Представления о том, что поведение людей является функцией их культуры, данные о фундаментальных различиях в ценностных ориентациях и аттитюдах оказывают неоценимую помощь 10 организационным психологам, менеджерам и специалистам, работающим в многонациональной организационной среде. Политология. Специалисты-политологи изучают поведение индивидов и групп в политическом контексте, который включает не только политику в широком смысле, являющуюся внешней детерминантой деятельности всего общества в целом и отдельных его членов, но и саму организацию как политическую систему, поэтому такие проблемы, разрабатываемые в политических науках, как разрешение конфликтов, источники власти, ее аккумуляция и распределение, являются для организационной психологии чрезвычайно актуальными. §3. Оформление организационной психологии в самостоятельную научную дисциплину Важную роль в формировании организационной психологии сыграл доклад Р. Гордона и Дж. Хоуэлла о состоянии образования в сфере бизнеса в колледжах и университетах США. В этом докладе, опубликованном в 1959 году, они утверждали, что эффективность управления бизнесом во многом связана с адекватным применением психологических и поведенческих знаний к организационным проблемам. Эти исследователи высоко оценили опыт ведущих бизнес-школ по привлечению психологов, социологов и политологов к обучению менеджеров, отметили недостаточную представленность основ психологии в программах большинства центров обучения бизнесу и призвали бизнес-школы к широкому сотрудничеству с факультетами психологии университетов в проведении психологических исследований в области менеджмента и организационной деятельности. Этот доклад оказал колоссальное влияние на программы обучения и подбор преподавателей факультетов и школ бизнеса во всем мире. Приток специалистов по поведенческим наукам, особенно психологов, в эти учебные заведения стал регулярным и постоянно возрастал. Вскоре количественные изменения привели к качественным – укрепились профессиональные связи, были созданы ассоциации, оформились докторские программы не только в университетских рамках, но и в образовательной структуре ведущих бизнес-школ. Окончательное становление организационной психологии как самостоятельной дисциплины исследователи относят ко второй половине 60-х годов, а ее формальное признание произошло лишь в 1973 году. Как и любая другая область знания, организационная психология обречена на постоянное уточнение предмета исследований и развитие своих теорий и методов. В 70-е годы задачи этой науки во многом ограничивались подбором и использованием концепций и методов психологических наук для изучения поведения человека в организационной среде. 11 В тот период организационную психологию, которая преимущественно решала чисто прикладные задачи, вполне можно было назвать человеческим измерением менеджмента, или психологическим подходом к управлению. В последние десятилетия организационная психология вышла за рамки узкой прикладной дисциплины. Она перестала быть простым приложением психологических знаний к решению организационных проблем и механическом перенесением фактов, закономерностей и концепций других областей психологии в организационный контекст. Разумеется, в тех случаях, когда, например, социальная психология уже имеет концепции и методы, подходящие для изучения организационных проблем, организационная психология попрежнему безоговорочно принимает, использует и адаптирует их для своих целей. Однако ученые разрабатывают и свои собственные теории, концепции и методы, пытаясь решать проблемы и вопросы, которые находятся на периферии внимания других психологических наук и свойственны исключительно организациям и людям, их составляющим. Вместе с тем прикладная функция организационной психологии остается доминирующей и усилия ученых прежде всего проникнуты пафосом решения актуальных проблем организаций. Однако многие даже признанные достижения в разработке организационных проблем требуют тщательной оценки и осмысления на теоретическом уровне. И, наконец, будучи интеллектуальной деятельностью, организационная психология, как и любая форма научного познания, является в определенной мере и самоцелью, удовлетворяя нашу потребность в более глубоком понимании человека и его души. Область и предмет исследования организационной психологии Организационная психология – прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности и поведения людей в организациях с целью повышения организационной эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации. Предметом исследования организационной психологии являются разнообразные психические феномены и поведение людей в организациях, а также факторы, их детерминирующие. К ним, прежде всего, относятся: трудовая деятельность, личностно-ценностная сфера работников и их профессионально-важные качества, групповые процессы, мотивация, лидерство, организационная культура, разнообразные организационные переменные. Конкретизируя область и предмет исследования организационной психологии, необходимо акцентировать внимание на следующих моментах: во-первых, психология и поведение людей во многом детерминированы как характеристиками организаций и групп, так и внешней средой. Во-вторых, эффективность организации и достижение провозглашенных ею целей, в свою очередь, детерминированы ее 12 персоналом. В-третьих, для понимания и решения психологических проблем в организации необходимо использование достижений всей совокупности научных знаний и применение научного метода. Только последовательное применение научного метода позволяет организационной психологии претендовать на звание научного направления. Организационная психология выступает связующим звеном между фундаментальным знанием и реальной организационной деятельностью. В общей системе взаимодействия науки и практики можно выделить два полюса: фундаментальное знание и практику. Фундаментальные исследования направлены на выявление наиболее общих закономерностей в той или иной области. В психологии изучением взаимосвязей фундаментального характера занимается прежде всего общая психология. Фундаментальные исследования непосредственно не соприкасаются с практикой, и хотя некоторые аспекты фундаментальных знаний и связаны с организационной проблематикой, в целом они весьма далеки от реальных проблем организации. В то же время менеджеры-практики ежедневно пытаются анализировать и изменять реальные организационные ситуации, корректировать поведение отдельных работников и решать многочисленные психологические проблемы. Вопросы к теме: 1. Историография исследований в области организационной психологии. 2. Этапы становления науки. 3. Место организационной психологии среди других наук. 4. Предмет и объект организационной психологии. 5. Задачи современной отечественной и зарубежной организационной психологии. Литература: 1. Занковский, А.Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. М.: Флинта, 2009. С. 13–45. ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПСИХОЛОГА §1. Цель работы организационного психолога Психологическая служба в организации может быть представлена как одним специалистом-психологом, так и несколькими. Это может быть отдельный отдел, консультант при отделе кадров, менеджер по персоналу. Основная цель работы психологической службы в организации – оказание любой психологической помощи, в том числе психотерапевтической, всем сотрудникам организации, а также психологическое обследование и отбор кадров, влияние на условия труда служащих, помощь во внедрении нововведений и организационных инноваций, реализация общих и 13 специальных программ профессиональной адаптации молодых специалистов. Профессия психолога требует от человека наличие таких качеств личности, которые обеспечивают успешное взаимодействие, понимание людей и эффективное воздействие на них, установление контактов и организацию совместной деятельности. Психологическая служба создавалась в России в условиях отсутствия апробированной системы подготовки специалистов, что вызвало в дальнейшем немало профессиональных проблем у первого поколения психологов. Лишь в процессе практической деятельности психолог понимает, что от него требуется напряжение эмоциональных, физических и интеллектуальных сил. Профессиональная деятельность психолога имеет ряд специфических особенностей и требований к человеку, их выполняющему. Профессиональный труд организационного психолога отличает в первую очередь высокая эмоциональная нагруженность. Эмоциональные факторы деятельности по своей природе могут быть как объективными, так и субъективными. Так, сам по себе факт, что средняя величина рабочей недели намного выше средней для других профессий (мы имеем в виду ненормированный рабочий день, как и у представителей многих творческих профессий), может восприниматься как обычная для рабочих ситуаций, однако при сравнении с другими профессиями это может показаться обидным, то есть эмоциональным фактором. Профессиональную деятельность психолога отличает высокий уровень стресса, вызываемого бытовыми неурядицами из-за ненормированности рабочего дня, недостаточности внимания, уделяемого домочадцам, сравнительно низкой оплаты труда и т.п. В предложенной А.С. Шафрановой классификации профессий в особую группу выделены профессии, относящиеся к области искусства, просвещения и постоянного общения с людьми, на основании «преобладающего присутствия творческого начала» [6]. В эту группу включаются педагоги, врачи, инженеры, психологи, воспитатели, работники милиции, обслуживающий персонал железных дорог и аэрофлота. Этой группе дается название «профессии высшего типа» по признаку необходимости внеурочной работы над предметом и собой. Главной ее особенностью является принцип «безусловного», «принимающего» общения с клиентом, а также постоянное участие волевого стимула в работе. Такой труд не имеет фиксированного объема и общепринятых критериев оценки результативности, зато требует постоянного творчества, активного функционирования сознания, работы над собой, совершенствования психологических знаний, что вызывает часто неспецифические эмоции при большом количестве требований. Профессии среднего (ремесленного) типа подразумевают работу только над предметом, а профессии низшего типа после обучения не требуют работы ни над собой, ни над предметом. 14 Подобное основание в большой степени подходит для определения субъективного вклада индивидов в профессиональное занятие в зависимости от того, работают ли они над собой и (или) над предметом или нет, и тем самым дает возможность психологической диагностики возможности продвижения в профессии. Группа профессий высшего типа совершенно особая. Мы можем говорить о следующих особенностях профессиональной деятельности организационного психолога: работа всегда новая, ряд моментов совершенно недоступен внешнему наблюдению и учету, а доступные моменты требуют особого психологического анализа; свойства продукта деятельности, то есть общения с партнером, определяются характером и свойствами самого исполнителя, причем каждый создает индивидуальную ценность данному продукту труда; необходимо путем специальной подготовки развивать до совершенства психические и физические особенности; особые эмоции, которые являются следствием профессиональной деятельности: переутомление из-за высокого участия волевого стимула и постоянной активной работы сознания; большое количество внеурочной работы и сложность комплекса рабочих действий. Исходя из вышеизложенного, мы можем говорить о том, что профессия организационного психолога, относясь к профессиям высшего типа, предъявляет особые требования к личности профессионала, а также специфические требования нему в области профессиональных знаний, умений и навыков. §2. Профессионально важные качества организационного психолога Рассмотрим вначале требования к личности организационного психолога. Мы можем выделить определенные группы личностных качеств. В первую группу включаются требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к познавательным процессам (восприятие, память, мышление, воображение); эмоционально-волевым процессам и психоэмоциональным состояниям (сдержанность, стабильность, стрессоустойчивость, самообладание, жизнерадостность, целеустремленность, настойчивость, решительность, активность и др.). Ко второй группе относятся такие психоаналитические качества, как самокритичность, адекватная самооценка и уровень притязаний, способность к самоанализу, саморегуляции, самоконтролю поведения. Третья группа включает коммуникабельность, эмпатичность, визуальность (внешняя привлекательность) и красноречивость как способность внушать и убеждать. Мы можем выделить в структуре личности профессионала так называемые интегральные характеристики согласно классификации 15 А.К. Марковой: профессиональное самосознание специалиста, то есть комплекс его представлений о себе как профессионале; индивидуальный стиль деятельности и общения – характерное для данного специалиста устойчивое сочетание задач, средств и способов профессиональной деятельности и общения; творческий потенциал, то есть комплекс уникальных способностей личности, в том числе креативных, который позволяет решать профессиональные задачи на нестандартном уровне. Относительно профессии психолога можно выделить психологические критерии профессиональной пригодности (профессионально важные качества), свидетельствующие о возможности человека овладеть данной профессиональной деятельностью: высокий уровень интеллектуального развития; здравый смысл, беглость и острота мышления; хорошая саморегуляция, самодисциплина; большая физическая выносливость, работоспособность; способность вносить большие личностные вклады в психологическое состояние других людей; способность помогать людям в трудных ситуациях; чувствительность и чуткость к человеку и его проблемам; любовь и эмпатия по отношению к людям; оптимистическое прогнозирование; креативность – способность к творчеству. Важным элементом профессионального общения психолога является техника подачи самого себя – самопрезентация. Ее необходимым элементом является имидж человека, благодаря которому он создает у окружающих людей необходимое впечатление. Можно вслед за Р. Кеттеллом разделить специалистов в области организационной психологии на психологов-исследователей и психологовпрактиков. С помощью 16-факторного личностного опросника Р. Кеттелла, который позволяет построить комплексный психологической портрет, мы можем описать личностные качества психологов в следующих формулах: для психолога-практика P = 0,72A + 0,29B + 0,29H + 0,29N, для психологаисследователя P = 0,31A + 0,78B + 0,47N, где А – общительность, N – дипломатичность, В – интеллект, Н – смелость. Психолог-практик нуждается в человеческом общении, люди ему не надоедают, а контакты с ними никогда не утоляют жажду общения. Для успеха его профессиональной деятельности это важные факторы. Психологиисследователи не любят интенсивное общение, и соответствующие факторы мало влияют на успех их профессиональной деятельности. В то же время «интеллект» оказывается очень важным для них фактором. Таким образом, есть основания полагать, что существует как сходство, так и различие в личностных качествах, важных для таких видов деятельности психолога, как научные исследования и практическая 16 психологическая работа. Каждый из них предъявляет к личности психолога целый ряд специфических требований. Т.А. Верняева утверждает, что для психолога-исследователя необходимы те же общие свойства личности, которые необходимы для ученых любой фундаментальной науки. Специфика заключается лишь в выраженности коммуникативных качеств, что связано с общей установкой психологов на изучение человека. В силу того, что в большинстве исследовательских ситуаций в психологии требуется взаимодействие психолога-исследователя и испытуемого, они оказываются абсолютно необходимы. Перечень профессионально важных личностных качеств практического психолога по данным Т.А. Верняевой включает: доброжелательность, ответственность, оптимизм, организованность, любознательность, наблюдательность, настойчивость, терпеливость, привлекательность, общительность, внимательность, самообладание, тактичность, чуткость, альтруистичность, вежливость, гуманность, отзывчивость, объективность, интеллигентность, динамичность, гибкость поведения, высокий уровень общего и социального интеллекта, рефлексия, сензитивность, умение слушать, владеть невербальными средствами общения, креативность, открытость, непринужденность, естественность и искренность в эмоциональных проявлениях, устойчивость к стрессу, эмоциональная стабильность и некоторые другие характеристики. По мнению В.Н. Дружинина, психолог-практик, в отличие от исследователя, является личностью, способной хорошо адаптироваться к социальной среде. Он успешно взаимодействует с людьми и полагает, что их можно изменить в лучшую сторону. Понимая их проблемы, он, однако, не всегда обращает внимание на различия между собой и другими людьми. Ларошфуко писал, что чем умнее человек, тем больше он видит различий между людьми, для человека заурядного – все люди на одно лицо. В.Н. Дружинин утверждает, что нет успешного психолога без высокого интеллекта. Для профессии психолога совершенно необходим высокий уровень обобщения информации, который достигается только при наличии высокого интеллекта. По результатам ряда исследований интеллект людей, занимающихся психологией, значительно выше, чем в среднем в популяции. §3. Знания, умения и навыки организационного психолога Рассмотрим теперь специфические требования к организационному психологу в области профессиональных знаний, умений и навыков. Организационный психолог должен иметь высокий уровень сформированности теоретического мышления в области организационной психологии. Он должен знать основные принципы и направления организационного консультирования, особенности организационного 17 поведения и взаимодействия, организационных нововведений и инноваций, а также сущность организационной структуры и культуры. Организационный психолог должен уметь выявлять и прогнозировать характер организационных процессов, владеть знаниями профессионального отбора, набора и подбора кадров, мотивирования персонала, а также умениями и навыками системы индивидуального подхода к планированию карьеры сотрудников организации. Специалист в области организационной психологии должен владеть инструментарием, методами организации и проведения психологических исследований и организационного консультирования, а также навыками психологического анализа различных феноменов в организации. Поскольку профессия психолога относится к типу профессий «человек – человек» по классификации Е.А. Климова, основную часть его рабочего времени занимает межличностное общение и взаимодействие с сотрудниками организации, поэтому психолог в организации должен обладать теоретическими знаниями в области социальной психологии, умениями психологического анализа различных социальнопсихологических феноменов на уровне личности, малой группы и больших социальных групп, знать специфику, методологию, основные принципы, направления, инструментарий и методы социально-психологического исследования, а также закономерности общения и взаимодействия людей (соотношение категорий «общение и деятельность», «общение как коммуникация», «общение как интеракция» и «общение как социальная перцепция»), психологические особенности больших социальных общностей, основы социальной психологии личности (социализация, социальная установка, проблемы личности и группы), а так же структурные и динамические характеристики больших и малых социальных групп. Организационный психолог должен уметь выявлять и прогнозировать социальные процессы и явления. Организационный психолог может являться в организации менеджером по персоналу, поэтому он должен обладать теоретическими знаниями в области психологии управления и умениями психологического анализа различных ситуаций организационного взаимодействия в системе управления. Он должен знать основные принципы и функции управленческой деятельности, особенности принятия управленческих решений, управленческого общения и управления персоналом. Он должен уметь составить психологический портрет руководителя организации, а также владеть навыками выявления и прогнозирования процессов организации на различных уровнях управления. Особого внимания заслуживают знания, умения и навыки организационного психолога в области теоретической и прикладной психодиагностики, поскольку именно психодиагностические методики являются одним из основных «рабочих инструментов» профессиональной 18 деятельности психолога. Организационный психолог должен обладать сформированным научным мировоззрением, позволяющим осуществлять систематический подход и анализ психологических явлений, он должен понимать цели, методологию и методы профессиональной психодиагностики. Специалист в области организационной психологии должен владеть инструментарием, методами организации и проведения психологических исследований, уметь разрабатывать, адаптировать и модернизировать психодиагностическое методики. Он должен знать основные психометрическое свойства психодиагностических методик (валидность, надежность, репрезентативность, достоверность, стандартизация), а также критерии нормы и патологии психической деятельности, пути и средства компенсации и восстановления нормы. Психолог должен владеть методами психодиагностического наблюдения, приемами организации и планирования психодиагностического эксперимента, процедурами психологического измерения в исследовательских и прикладных работах, методами психометрической оценки психодиагностических средств. Организационный психолог должен знать особенности и умело применять универсальные психодиагностические методики диагностики интеллекта, личности, психических функций и психических состояний, проективные, рисуночные методики; психосемантические методы. Организационный психолог должен знать принципы построения комплексного психологического портрета личности, психодиагностические задачи и комплектование психодиагностических батарей, а также этику, деонтологию и правовые основы психодиагностики. Трудности в работе организационного психолога могут быть связаны с различными факторами. Во-первых, трудности могут возникнуть при взаимоотношениях с руководством организации, поскольку обычно у психолога в организации нет реальных полномочий – он может только рекомендовать определенные мероприятия, а их реализация зависит от высшего руководства организации. Во-вторых, организационный психолог может испытывать негативное отношение со стороны администрации, которая опасается, что власть ее расплывается, поскольку немногие современные руководители знают специфику профессиональной деятельности и возможности специалиста-психолога. В-третьих, психолог в организации всецело зависит от высшего менеджмента, который зачастую желает использовать его как ширму для проведения собственных мероприятий. Руководитель может превратить психолога в собственного «шпиона» в организации. Психолог может испытывать настороженность и недоверие со стороны сотрудников. Он оказывается между двух огней в решении кадровых вопросов. Психологу в организации желательно иметь собственный кабинет и лабораторию. 19 Трудности во взаимоотношениях организационного психолога с высшим руководством могут объясняться следующими причинами: недостаток адекватного представления у руководителя о возможностях и методах психолога; психологу предъявляются завышенные требования к его объективным возможностям; существование у руководителя установки на ограниченную выдачу информации. Кроме того, наличие неспециалистов, непрофессионалов, которые пытаются заниматься организационным консультированием и дискредитируют его, может способствовать созданию негативного, отрицательного отношения у руководителя к психологической службе в целом. §4. Особенности психологический работы в организации Среди таких особенностей можно выделить следующие: психолог не принимает решений. Он не является непосредственным руководством, не претворяет изменения в жизнь; психологическая служба в организации является совещательной, ее задача – дать совет нужному лицу в нужное время; психологическая служба в организации независимая. Психолог должен обеспечить себе такую позицию, чтобы действовать объективно, честно, не искать собственной выгоды. Существует четыре параметра независимости психологической работы в организации: 1. Финансовая независимость: четкая и ясная очерченность круга профессиональных обязанностей, эффективность оценки труда психолога. 2. Административная независимость: в организации должен существовать стандарт деятельности (должностная инструкция) психолога, наличествовать деловой контакт с руководителем, этический стандарт психолога, включенность в региональное психологическое общество. 3. Политическая независимость: психолог должен быть вне политических движений (по крайней мере, во время его присутствия на работе). 4. Эмоциональная независимость: свобода от дружеских чувств, привязанностей. По нашему мнению, наиболее труднодостижимым является четвертый параметр независимости – эмоциональная независимость. Здесь профессиональные психологи входят в своеобразное противоречие с самим собой, формируют у себя внутриличностный конфликт. Весь перечень профессионально важных личностных качеств практического психолога по данным Т.А. Верняевой, рассматриваемым нами выше, свидетельствует о том, что психолог должен постоянно общаться, это его актуальная потребность, и априори заводить себе друзей. Однако сделать это ему не позволяет четвертый параметр независимости. Данный парадокс профессиональной деятельности каждый психолог решает для 20 себя сам, мы не можем, к сожалению, предложить универсальных рекомендаций на этот счет. Основными методами организационного психолога являются: психодиагностические тестирование, социально-психологические тренинги, наблюдение и опросные методы: беседа, интервью, анкетирование, встречи для сбора данных (фокус-группы), обзоры отношений служащих, экспертные оценки. Организационный психолог должен составить психологический портрет каждого сотрудника организации с помощью комплекса психодиагностических методик. Умелое владение психодиагностическими методиками и математико-статистическими методами обработки психологических данных – одно из главнейших умений организационного психолога, необходимое для осуществления эффективной профессиональной деятельности. Рабочая схема обследования: интеллектуальные; эмоциональные; мотивационные характеристики; понимание себя и окружающих, психологические защиты; характеристики общения; деловые характеристики. Психологическое заключение об особенностях личности каждого сотрудника организации должно быть сбалансированным, включать положительные и отрицательные характеристики, у сотрудника должно возникнуть ощущение, что изменения возможны и трудности преодолимы. Обязательно должна проводиться беседа по результатам обследования. Обратная связь – необходимый элемент любого психодиагностического обследования. В организации психолог должен вести также клиническое консультативное направление. Оно фиксировано на личности и личностных особенностях. Это индивидуальная работа с сотрудниками. Цель клинически ориентированного консультирования в организации – разрешение общих проблем организации через разрешение проблем частных лиц. Перечислим профессионально-важные качества психолога, необходимые для успешной реализации данного направления: беспристрастность и непредвзятость, спокойствие и уравновешенность, умение продумывать свои шаги, умение принимать во внимание любую мелочь, оказание косвенного влияния через обратную связь, знание приоритетов и возможностей. Фазы процесса организационного консультирования: подготовка: первый контакт с сотрудником организации, предварительный диагноз проблем, планирование действий, предположения относительно диагноза, установление психологического контакта; диагноз: обнаружение, анализ и синтез фактов с помощью батареи психодиагностических методик, детальное изучение психологической проблемы сотрудника организации; 21 планирование действий: выработка решения относительно метода консультирования, оценка альтернативных вариантов, предложения консультируемому; внедрение: помощь в осуществлении необходимых мероприятий, корректировка предложений, обучение сотрудника. завершение: оценка проведенной психологической работы, конечный отчет, планы на будущее относительно психологической проблемы сотрудника организации. Организационный психолог должен уметь реализовывать три основные позиции в организации: эксперта (знания и авторитет), учителя (передача знаний и умений) и консультанта (инновации и диагностика). Основными стратегиями работы психолога в организации являются: 1. Традиционная стратегия – направлена на набор, отбор и подбор кадров, психологическую диагностику персонала организации, усовершенствование моделей поведения сотрудников организации, проведение лекций, семинаров, социально-психологических тренингов. Любой тренинг должен быть подкреплен дальнейшей консультативной работой, в частности, отслеживанием результатов и обратной связью. 2. Стратегия инновационных программ и мероприятий – направлена на организацию, сопровождение и внедрение различных нововведений и инноваций в организации. Психолог должен оказывать помощь руководителю в реализации этих программ, составлять психологическую диагностику отношения к нему сотрудников, помогать в преодолении психологических барьеров и сопротивления новшествам со стороны персонала. 3. Стратегия, направленная на изменение организационной культуры: расширение горизонтов управленческого мышления, развитие у работника представлений о своей профессиональной деятельности. Перечислим установки психологов, особенно молодых специалистов, ведущие к ошибкам в их профессиональной деятельности: боязнь причинить боль клиенту, испортить отношения, ошибиться, боязнь прямых высказываний, чрезмерного контроля над жизнью других людей, конфронтации с клиентом, игра в «доброго ангела», нетерпение, навязывание собственных ценностей. Мы можем определить роли организационного психолога, которые следует избегать в профессиональной деятельности: «волшебника Мерлина»; «Гавроша» как представителя коллектива, который должен донести до начальства мнение низов; воспитателя «трудных детей». Итак, мы можем сделать вывод о том, что профессия организационного психолога имеет сложную структуру, предъявляет высокие требования к личности, а именно: обладание высоким уровнем сформированности теоретического мышления и научного мировоззрения, владение специфическими умениями и навыками. 22 Вопросы к теме: 1. Цель работы и место психологической службы в организации. 2. Определение организационного консультирования как вида профессиональной деятельности. 3. Внешнее и внутреннее консультирование. 4. Особенности взаимоотношений с руководителем и коллективом организации. 5. Особенности социально-психологической работы в организации. 6. Методы социально-психологической диагностики. Литература: 1. Аминов, Н.А. О компонентах специальных способностей будущих психологов / Н.А. Аминов, М.В. Молоканов // Психологический журнал. 1992. Т. 13, № 5. С. 104–110. 2. Дружинин, В.Н. Экспериментальная психология / В.Н. Дружинин. 2-е изд. СПб.: Питер, 2001. 3. Климов, Е.А. Пути в профессионализм (Психологический взгляд): учебное пособие / Е.А. Климов. М., 2003. 4. Маркова, А.К. Психология профессионализма / А.К. Маркова. М., 1996. 5. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: учебное пособие / под редакцией Д.Я. Райгородского. Самара, 2005. 6. Форманюк, Т.В. Синдром «эмоционального выгорания» как показатель профессиональной дезадаптации учителя / Т.В. Форманюк // Вопросы психологии. 1994, №4. С. 57–64. ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ §1. Понятие «организация» в современной психологии Любое общество состоит из множества организаций и такие из них, как государственные учреждения, промышленные предприятия, коммерческие фирмы, учебные заведения и т. д. занимают доминирующие позиции в современном специализированном обществе. С точки зрения индивида, преимущество организованных групп заключается в том, что человек, являясь членом организации, может успешно достигать более масштабные цели, чем это возможно в одиночку. В определенном смысле можно сказать, что для достижения таких целей и создаются интегрированные, кооперативные системы поведения. Всего сто лет назад наши недавние предки фактически жили в организационном вакууме. Для сельских жителей, которые еще недавно представляли собой большую часть населения в любой стране, сельская община была, пожалуй, единственной организацией, которая реально определяла все аспекты их жизни. Чуть более «пеструю» картину представлял собой город, однако и там организациями в полном смысле 23 слова можно было назвать лишь государство и церковь. Одной из причин организационного бума в последние сто лет явилась индустриализация, обусловившая фундаментальный переход от преобладавшего в то время аграрного типа хозяйствования и сельской культуры к индустриальному обществу и городской культуре. Эти изменения породили новый тип жизни, характеризующийся неведомыми человечеству ранее близостью, зависимостью людей между собой. Традиционно в той или иной форме организация рассматривается как инструмент достижения целей. Она представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Целенаправленность – несомненно одна из важнейших характеристик организации. Первым и непременным условием ее существования является формирование общей цели. Понятие общей цели в психологическом анализе организации действительно трудно переоценить. Цель, представленная в форме утверждения, в котором с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для организации результаты, выступает ключевым фактором, определяющим поведение ее членов. Роль общей цели столь велика, что нередко саму организацию рассматривают как «овеществленную» цель, ради которой она создана. Разложенная на более дробные подцели и задачи, эта цель выступает основанием организационной структуры: создаются подразделения и службы, формируются рабочие группы, подбираются отдельные работники. Этой же общей целью, в конечном счете, детерминированы как характер взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками, так и их функции. Общая цель, таким образом, лежит в основе базовых структурных и процессуальных характеристик организации и ее достижение обеспечивается только при выполнении всеми подразделениями, группами и отдельными работниками порученных им подцелей и задач, выступающих составными элементами общей цели. Смысловое значение термина «общая цель» указывает на его причастность к общим усилиям и совместной деятельности членов организации, однако это не означает, что они коллективно участвуют в ее разработке. Приходя в организацию, индивид, как правило, застает уже давно сформированную общую цель, в соответствии с которой он должен строить свое поведение. Для большинства членов общая цель предстает как некое внеличное образование, как бы стоящее над ним. Работникам организаций с давними традициями вряд ли вообще придет в голову ставить под сомнение правильность общих целей, которые выступают для них изначальным условием приема в данную организацию. О коллективном характере общей цели, по-видимому, можно 24 говорить только на уровне неструктурированной малой группы, когда общая цель еще не оформлена. На этом этапе еще возможно обсуждение различных направлений будущей совместной деятельности. Однако, если каждый член группы будет отстаивать достоинства своей индивидуальной цели и упрямо предлагать ее в качестве общей, большого толку из такого совместного начинания не выйдет. Вряд ли что-то кардинально изменится, если общая цель сформируется на основании консенсуса и будет результатом согласования индивидуальных целей. Интересы, стремления и планы отдельных членов группы в такой согласованной общей цели все равно будут представлены по-разному и неизбежно вступят в противоречие, поэтому даже такая цель вряд ли может стать устойчивым ориентиром поведения людей. Даже если взволнованная речь или красноречивое обоснование какой-либо цели убедят окружающих в ее привлекательности, их вдохновение и увлеченность вряд ли будут продолжительными. Ни возвышенное благородство, ни рациональность, ни выгодность чьей-либо цели не смогут сделать ее постоянно значимой для других людей, а тем более – заставить их изо дня в день следовать за ней. В конечном счете, собственные индивидуальные цели и мечты для любого человека, как правило, важнее самых гениальных планов других людей. В этом контексте организация прежде всего выступает как противоречивый процесс взаимодействия людей, обладающих различными, а порой и противоположными целями, интересами, потребностями и взглядами. Психологически это противоречие выступает в виде двух диаметрально противоположных тенденций: центростремительной и центробежной. Первая подталкивает индивида к сотрудничеству, поиску общих целей и интересов. В русле этой тенденции организация выступает для индивида инструментом удовлетворения его потребностей: следуя ее целям, он получает средства не только к существованию, но и к благополучию и развитию. Вторая тенденция заставляет индивида избегать давления, а необходимость подчинять свои индивидуальные цели и действия требованиям организации и невозможность следовать исключительно собственным желаниям и планам неизбежно порождают у него чувство протеста и нежелание вступать в организованное взаимодействие с другими людьми. Это противоречие диалектически присуще любой организации и всегда угрожает ее целостности. Существовать как единый организм она может только в том случае, если центростремительные силы будут явно и устойчиво преобладать над центробежными, если стремление к интеграции будет преобладать над стремлением к дезинтеграции. Однако динамичность человеческой психики с ее непостоянством в эмоциях, потребностях и мотивах не позволяет надеяться на спонтанное 25 возникновение устойчивого стремления к сотрудничеству. Для того чтобы организация оформилась в некий целостный организм, индивидуальная цель одного или нескольких человек должна получить преимущество над целями других членов организации, то есть именно этот индивид (группа) должен стать субъектом общей цели. Общей организационной целью может стать только такая цель, субъект которой опирается на некую силу или процесс, способный обеспечивать ее главенство над индивидуальными целями. Если подобное обеспечение отсутствует, самая талантливая и продуктивная цель имеет мало шансов подняться над другими, даже совершенно бездарными намерениями и планами. И, наоборот, самая нелепая и низкая затея может одержать вверх над блестящими и благородными планами, если она базируется на организационном процессе, обеспечивающем ее приоритетность. При этом превратиться в общую организационную цель индивидуальная цель может только в том случае, если ее преимущество и главенство над целями других индивидов не будет одномоментным. Если существующая сегодня приоритетность цели одного индивида сменяется завтра главенством намерений другого, а послезавтра – третьего, то ни одна из этих целей не будет достигнута, а организация вряд ли сможет долго выносить подобное ежедневное реформирование. Следовательно, главенство одной цели над другими должно быть относительно постоянным. Таким образом, первым и необходимым условием создания организации является не столько общая цель, сколько некая сила, способная придать какой-либо индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей цели. Такой силой выступает организационная власть – процесс, обеспечивающий устойчивую приоритетность общей цели над индивидуальными целями работников и использующий для этого широкий набор организационных средств, включая насилие. Всю эволюцию организационных форм от примитивных до самых современных, вполне правомерно рассматривать как развитие власти и расширение средств, обеспечивающих главенство общей цели над индивидуальными целями. В течение долгой истории человечества основным средством, которое обеспечивало приоритетность общей цели, было насилие, основанное на праве грубой силы и оружия. Сегодня организационная власть приобрела более привлекательный вид: она оставляет индивиду больше свободы и имеет широкий набор средств, способных оказывать влияние на поведение работников, как правило, без прямого насилия. Вместе с тем власть не изменила своей сути – обеспечивать устойчивое главенство цели одного человека над целями других индивидов всеми доступными средствами, включая насилие. 26 Процесс власти, упорядочивающий противоречивый характер организации, является сущностной характеристикой любой организации вне зависимости от содержания общей цели и личностных особенностей субъекта организационной власти. Выступая как средство изменения целей и поведения членов организации, то есть как средство психологического воздействия, этот процесс «овеществлен» в системе средств, которые способны реализовывать власть безлично в виде организационной структуры, формализованных функциональных взаимосвязей, должностных обязанностей и инструкций, норм и правил. Эта система средств, в которых в той или иной мере отражена общая цель, также представляет собой застывшую форму организационной власти. Фактически она может функционировать без непосредственного участия субъекта власти, однозначно указывая на подчиненность множества индивидуальных целей общей цели. И чем больше размер организации, тем шире набор средств, которые используются в этом процессе. Если в малых организациях процесс объединения целей ее членов довольно прост и может осуществляться путем непосредственного взаимодействия и общения между руководителем и подчиненными, то в крупных организациях этот процесс всегда носит опосредованный характер и в него вовлечены разнообразные структурные, функциональные и иные средства, рассмотрению которых и посвящена настоящая глава. §2. Основные характеристики организации Большинство исследований и теорий в явной или скрытой форме имеют в виду большие, сложные организации. И это неудивительно, потому что именно подобные организации составляют мощь любого развитого государства. Среди характеристик организаций, которые нашли отражение во многих теориях, помимо большого размера и сложности, как правило, выделяются такие характеристики, как формализация, рациональность, иерархическая структура и специализация. Для организационной психологии размер организации прежде всего выступает как фактор, детерминирующий характер межличностных отношений. Сложность организации связана со степенью дифференциации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии и степень территориального распределения ее подразделений. Формализация отчасти является результатом размера организации и отражает потребность в структурированном контроле. Отсутствие непосредственных контактов в большой организации не позволяет работникам формировать общие основания для взаимодействий. Заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие 27 поведение работников, выступают ориентирами для различных форм взаимодействия. Формализация, таким образом, – это правила и процедуры, изложенные в письменной форме и выступающие устойчивыми поведенческими ориентирами для всех работников. Они могут охватывать как общие, так и очень специфические формы поведения и даже отдельные действия. Индивид, приходя на работу, оказывается перед лицом уже четко установленных форм действий и взаимодействий, которые облегчают ему процесс «вхождения» в новую для него структуру. Рациональность – еще один атрибут большой организации. Создание организационной структуры предполагает упорядочение социальной или социотехнической системы, имеющей некоторую цель. Система должна быть рациональной, то есть основываться на логике и научном знании (или, по меньшей мере, на здравом смысле). Поведение каждого работника должно быть ориентировано на достижение организационной цели. Только целенаправленное поведение позволяет эффективно использовать ресурсы. Рациональность также достигается дроблением цели на задачи, которые поручаются подразделениям организации. Таким образом, выполнение элементами системы своих задач обеспечивает выполнение общей цели всей организации. Индивид, согласившийся принять руководство элементом системы, обязан взять на себя ответственность за выполнение его задачи, то есть фактически должен рассматривать цель своего подразделения как свою собственную, личную. Эти обязанности, принимаемые на себя индивидом, находят свое выражение в так называемых должностных, или служебных обязанностях. В дополнение к обязанностям менеджер получает определенные прерогативы в использовании организационных ресурсов для выполнения стоящей перед ним задачи. Эти прерогативы и ресурсы являются основанием его должностной власти. Иерархическая структура во многом является отражением системы задач и целей организации. Иерархия – это наличие различных властных полномочий на разных организационных уровнях, цепочка формальных взаимоотношений руководства и подчиненных, идущая от вершины организационной пирамиды до ее основания и связывающая всю организацию воедино. Степень власти или объем властных полномочий на каждом уровне может быть определен, исходя из возможностей индивида контролировать материальные и трудовые ресурсы. Как правило, индивиды, занимающие более высокие посты, обладают более широкими возможностями в контроле ресурсов. Посредством властной вертикали деятельность подразделений получает необходимую координацию и направленность на достижение общей цели. Еще одной характеристикой сложной организации выступает специализация. Она связана с определенным группированием деятельностей, выполняемых отдельными индивидами. Набор действий, 28 предписываемых определенной должности или отдельному индивиду, должен быть рациональным с точки зрения эффективности. Специализация может выступать в двух формах – как разделение труда и профессионализация. В первом случае конкретная задача на основании анализа делится на элементы, повторяемость которых выше, а сложность значительно ниже всей задачи. Это позволяет упростить обучение и замену персонала. Во втором – специализация касается не задачи, а знаний и навыков индивида. Профессионализация означает формирование комплекса знаний и навыков, которые в силу своей сложности, динамичности или уникальности не могут быть сведены к отдельным операциям, доступным практически любому члену организации. §3. Организация как открытая система Организация является открытой системой. Система – это совокупность компонентов и их связей, функционирующих как единое целое. Каждый компонент является субсистемой, которая сама характеризуется определенными системными характеристиками. Обычно в системе присутствуют наборы причинных взаимосвязей между компонентами. Когда изменения происходят в одном компоненте, это вызывает цепь изменений в других компонентах. Из-за сложности взаимосвязей часто чрезвычайно трудно прогнозировать состояние каждого компонента, включая тот, который явился начальным звеном изменения. Система является открытой в том случае, если она взаимодействует со средой. Хотя организации и могут рассматриваться как самостоятельные системы, они являются подсистемами в рамках более крупной системы и зависят от многих факторов внешней среды. Организации постоянно сталкиваются с новыми проблемами, которые могут изменить их положение. Для того чтобы все элементы организации действовали прежде всего необходимо непрерывное поступление ресурсов. Износ производственных мощностей, устаревание технологии, необходимость пополнения сырья и материалов, текучесть и смена кадров – все это лишь неполный перечень проблем, решение которых является необходимым условием поддержания жизнеспособности организации. Неадекватное взаимодействие с внешней средой неизбежно ведет к нарушению функционирования, распаду на части или полному разрушению. В то же время организация может не только избежать распада, но и способна к значительному росту, постоянно воспроизводя полученные ресурсы, совершенствуя организационные процессы и структуру и т. д. Иными словами, она может не только потреблять, но и воспроизводить ресурсы, получаемые извне. Именно поэтому большие и сложные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Приобретя 29 определенный запас прочности, они выходят за рамки необходимости руководствоваться исключительно соображениями собственного выживания. По мере роста организации субъект организационной власти – ее высшее руководство – получает возможность передавать свои права по выработке решений нижестоящим звеньям, и это приводит к разделению труда в сфере управления между руководителями, несущими ответственность за стратегические характеристики системы управления, и руководителями, занимающимися оперативным управлением организационными процессами. Взаимодействия между организацией и средой включают «входы» (input) и «выходы» (output) этих взаимодействий. «Входом», или началом взаимодействия, обычно являются информация, энергия, капитал, персонал, материалы и оборудование, которые поступают в организацию извне. «Выходы» взаимодействия организации со средой могут иметь различные формы, зависящие от характера ее деятельности. Большинство «выходов» являются результатом трансформации «входов»: получив сырье, энергию, информацию или другие ресурсы, организации преобразуют их в товары и услуги, прибыль и т. п. Например, промышленные фирмы трансформируют необработанные материалы в индустриальную или потребительскую продукцию. Учебные заведения трансформируют необученных людей в специалистов определенного профиля. Больницы, по мере возможного, трансформируют больных в здоровых. Другими выходами, помимо основных продуктов и услуг, являются отходы трансформационных процессов, а также средства, затраченные на труд, поставки, оборудование и энергию. Продукт или услуги коммерческой организации возвращаются на «вход» в виде капитала, который, в свою очередь, используется для покупки новых материалов и возобновления трансформационного цикла. Таким образом, цикл «вход – трансформационный процесс – выход» многократно повторяется. Организации, которые не продают свои продукты и услуги, например, государственные учреждения, школы, музеи, библиотеки и т. д., должны опираться на регулярные «входы» из других источников (например, государственный бюджет, дотации, спонсорство). Подобно биологическим организмам, выживание и рост организаций зависят от благоприятного соотношения между «входом» и «выходом». Для поддержания своего существования организация должна получать на «выходе» по крайней мере столько же, сколько она расходует на входные ресурсы, трансформационный процесс и поддержание функционирования организации как таковой. Если на «выходе» обеспечивается превышение упомянутых затрат (то есть организация получает чистую прибыль), то полученный прирост может быть использован или как резерв на трудное время, или как возможность для расширения и роста организации. Если же 30 продукция или услуги на «выходе» не позволяют воспроизводить новые трансформационные циклы, организация может выжить только за счет поддержки извне. Помимо денежных средств она должна регулярно получать «входы» другого рода: человеческие ресурсы, энергию и материалы для поддержания своего существования как единого целого. §4. Организационные цели Поведение организации, как и поведение высокоорганизованных биологических организмов, является целенаправленным. Любая организация обычно имеет одну или несколько формальных целей. Кроме того, у нее могут быть неформальные, неявные цели, которые являются прямым или косвенным следствием конкретных решений и действий. Основные цели и стратегия, направленная на их достижение, являются результатом политических процессов в высшем руководстве организации. Члены организации, обладающие решающим влиянием, нередко расходятся в своих взглядах на стратегические цели и приоритеты организации. Возникающие при этом конфликты разрешаются посредством убеждения, уступок, формирования коалиций и политических игр, которые, в конечном счете, позволяют отдельным индивидам или группам играть доминирующую роль в определении общих целей. Главной целью практически всех организаций является задача выживания. Если организация достигает первоначальных целей, ради которых она была создана или же эти цели становятся несовместимыми с ее выживанием, она ищет новые цели взамен утративших актуальность. Например, организация, созданная для сбора средств по борьбе с какимлибо заболеванием, вряд ли прекратит свое существование после того, как будут найдены средства для эффективного лечения болезни. Напротив, эта организация, вероятно, поставит перед собой новые задачи, связанные с лечением других болезней. Точно так же коммерческая организация, производящая товары или услуги, не находящие сбыта, не будет пассивно ждать банкротства или собственного разрушения, а попытается диверсифицировать свою деятельность, наладив выпуск новых продуктов или товаров. Основные цели организации связаны с трансформационным циклом. Например, промышленная компания, как правило, производит товары для их выгодной продажи. Обычно среди целей таких компаний выделяются следующие: повышение прибыли, расширение рынка, увеличение продаж, освоение новых рынков. Коммерческая организация может дополнительно поставить и социальные цели, которые непосредственно не связаны с трансформационным процессом. Ключевыми детерминантами рыночных требований к товарам и услугам организаций являются потребители и конкуренты. Поставщики и конкуренты за источники сырья и рабочую силу являются 31 принципиальными детерминантами на «входе» организации. Государственные службы, акционеры, кредиторы и профсоюзы оказывают противоречивое давление на организацию и также модифицируют ее цели и деятельность. И, наконец, цели в той или иной мере связаны с ценностями и поведением членов организации, которые могут рассматриваться как ее внутренняя среда, детерминированная в значительной мере национальными и культурными факторами. Из-за столь многомерной зависимости от среды организация, чтобы выжить и преуспеть, должна адаптироваться ко всем внешним изменениям, поэтому она не может быть статичным и инвариантным образованием. Ей необходимо контролировать внешние события и формировать планы адаптации к ожидаемым изменениям. Чем менее стабилен и предсказуем элемент внешней среды, тем важнее неустанный контроль за ним, в особенности, если последствия таких влияний имеют решающий характер. Так, промышленная компания с динамичным, непредсказуемым рынком сбыта должна неустанно следить за реакцией потребителей и действиями конкурентов. Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из окружающей среды. Это помогает им приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению принятого курса. Выживание большинства организаций, которые не находятся на дотации, зависит в значительной мере от эффективности их трансформационного процесса. Такие организации стараются предельно рационализировать все производственные циклы, минимизировать затраты и использовать людей, оборудование и другие ресурсы с максимальной эффективностью. Наибольшая эффективность может быть достигнута в тех случаях, когда имеются стабильные поставки сырья и комплектующих, а потребность в товарах и услугах хорошо прогнозируема. В любом случае, организации пытаются обезопасить свои ключевые трансформационные процессы от серьезных колебаний на «входе» и «выходе». С этой целью они стараются овладеть контролем над внешними событиями, минимизировать свою зависимость от непредсказуемых поставщиков и потребителей и сформировать буферную защиту от внешних факторов, которые не могут быть предсказаны и которых нельзя избежать. Степень открытости и, следовательно, зависимости системы от внешних факторов непостоянна. Если организация растет, то возрастает ее дифференциация и сложность: создаются новые специализированные отделы, приобретаются сырье и материалы, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые отделы сбыта. При этом нередко организация вырастает настолько, что становится монополистом, то есть сама приобретает возможность влиять на многие факторы внешней среды. 32 §5. Жизненный цикл организации Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Редким из них достается долгая жизнь, и ни одна не может избежать изменений. Это, например, повышение благосостояния своих служащих или вклад в развитие города или региона. В некоторых случаях специфические функциональные задачи являются результатом внешнего давления государства или общественных групп. Так, например, именно благодаря такому давлению в автомобилестроении и ядерной энергетике появились многие новшества, связанные с повышением безопасности и экологической чистоты. Многие политические, экономические, культурные и научные факторы внешней среды могут влиять на цели организации и ее трансформационный цикл. Основные элементы, влияющие на производственные и коммерческие организации, показаны на рис. 1. Рис. 1. Важнейшие факторы среды, детерминирующие деятельность организации Ежедневно создаются сотни новых фирм, компаний, предприятий и т. д., которые приходят на смену организациям, неспособным прокормить даже самих себя или ставшим никому ненужными. Одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают непреходящий кризис. Понятие «жизненного цикла» помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому. Среди этапов жизненного цикла организации можно выделить: 1. Этап становления. Организация находится в стадии становления, инициаторы ее создания выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды, формируется трансформационный цикл. Цели организации еще не приобрели достаточной четкости, творческий процесс протекает свободно. Характерными чертами этого 33 этапа являются целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна высокая сплоченность и взаимодействие. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Этот этап таит большие опасности, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение первых пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. 2. Этап роста. На этой ступени развития рост организации осуществляется неравномерно, рывками, набират все большую силу. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, оформляется миссия организации. Коммуникации и структура во многом остаются неформальными. Более упорядоченные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с работниками первоначального состава. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. 3. Этап зрелости. Структура стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура становится более комплексной и отработанной. Возрастает роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что уход тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Основная цель – сбалансированный рост. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Весьма часто в этот период появляется состояние всеобщего благодушия. Вместе с тем отчетливо проявляются определенные организационные слабости и недостатки. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. 4. Этап старения. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Высшее руководство, не осознавая необходимость обновления, пытается восстановить былую динамику косметическими мерами. Однако громоздкая система контроля, бюрократизация организационных процессов, неадекватная стратегия, 34 закрытость к новым идеям, снижение мотивации работников – все это ведет к значительным потерям в организационной эффективности. 5. Этап упадка. В результате падения организационной эффективности, конкуренции, ухудшения рыночной конъюнктуры и т. д. организация оказывается в кризисном состоянии: ее продукция или услуги пользуются все меньшим спросом. Ухудшается организационный климат, растет число конфликтов, руководство нередко вынуждено прибегать к сокращению персонала. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Организация оказывается на грани распада. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо перестать существовать как самостоятельная структура. 6. Этап обновления или смерти организации. Этот этап может иметь двоякий исход: или организация перестает существовать, или она предпринимает кардинальную попытку возрождения. Второй исход обычно невозможен без прихода к руководству новых людей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Цель – вернуть организации утраченные эффективность и динамику развития. Нередко эта работа связана с полной организационной санацией и напряжением всех сил и возможностей работников. Особую роль играет личность и подготовленность нового руководителя и его команды. Централизация власти Как отмечалось, рост организации неизбежно сопровождается созданием дополнительных уровней управления. При этом часть полномочий высшего руководства делегируется нижестоящему уровню. Такое делегирование может принимать различные формы. В наиболее ограниченной форме менеджеру нижестоящего уровня разрешается заниматься только теми проблемами, которые определены правилами и рабочими процедурами; никаких исключений при этом не допускается. В наиболее свободной форме нижестоящий менеджер волен предпринимать любые шаги в рамках широкого круга полномочий, но при этом обязан периодически докладывать руководству о последствиях своих решений. Между двумя этими полюсами лежит широкий спектр степеней делегирования, например, когда нижестоящий менеджер может принимать решения, но перед его исполнением обязан проконсультироваться у начальства. Все организации могут быть помещены вдоль континуума «централизация – децентрализация». Степень централизации власти в организации может определяться, исходя из количества и важности передаваемых полномочий, а также уровнем управления, на котором они реализуются. В сверхцентрализованных организациях большинство решений принимается высшим руководством, на нижестоящих уровнях мало возможностей действовать по собственной инициативе. В 35 децентрализованных организациях определенные типы решений попрежнему остаются прерогативой высшего руководства (например, общая политика, основные цели, общее планирование и формирование стратегии), но ответственность за принятие большинства остальных решений делегирована на средний и нижний уровни. Централизация имеет целый ряд потенциальных преимуществ: 1. Высшее руководство наиболее осведомлено об общих потребностях организации, и его решения в наибольшей мере могут отражать общие интересы. 2. Обеспечивается большее постоянство в политике и действиях всей организации. 3. Решения принимаются с помощью экспертов, риск ошибок и неправильных решений довольно мал. 4. Существует возможность сохранять стратегические планы и решения в секрете. В то же время и организационная децентрализация имеет ряд потенциальных преимуществ: 1. При территориальной разбросанности подразделений оперативные решения менеджеров могут более адекватно отражать местные условия. 2. Оперативные проблемы, возникающие перед менеджерами среднего и нижнего уровней могут быть решены быстрее, когда они сами принимают решения, а не адресуют их высшему руководству. 3. Мотивация и энтузиазм менеджеров значительно выше, если они ощущают доверие руководства, чем если они рассматривают себя как орудие выполнения приказов вышестоящего начальства. 4. Принятие решений дает возможность менеджерам приобрести навыки, необходимые для их дальнейшего продвижения по службе. 5. Делегирование многих решений позволяет высшему руководству уделять больше времени формированию стратегической политики и долговременному планированию. Формализация организационного поведения Степень ориентации на правила и опора на формальные критерии поведения и деятельности называются формализацией. Высоко формализованные организации имеют детальные описания рабочих процедур, должностные инструкции, четкие правила и ограничения. От служащих требуется огромное количество отчетов, записок и других формальных форм. Рабочие процедуры определены в каждой детали, и поведение служащих должно строго следовать правилам и ограничениям. Менеджеры обязаны детально отчитываться по расходам финансовых средств и использованию других ресурсов. Они также должны регулярно представлять письменные отчеты о деятельности своих подразделений. Формализация обычно предполагает значительную стандартизацию и спецификацию рабочих ролей. Намного проще и дешевле разработать 36 стандартизованные правила и процедуры, когда имеются группы (кластеры) идентичных задач. Стандартизованное оборудование, поставки, товары и услуги также позволяют детально описать что и как должен делать каждый служащий. Например, в системе ресторанов «Макдональдс» высокая степень формализации возможна потому, что каждый ресторан имеет одинаковое оборудование, поставки и ассортимент услуг. Формализация имеет ряд потенциальных преимуществ: 1) облегчает координацию, уменьшая вариативность индивидуального поведения; 2) уменьшает ролевую неопределенность, четко определяя обязанности каждого индивида, его ответственность, объем полномочий и обязанностей; 3) облегчает контроль, обеспечивая четко определенные стандарты деятельности; 4) снижает расходы на персонал, уменьшая необходимость его многостороннего обучения; 5) позволяет с помощью единых правил и процедур обеспечить постоянный уровень качества производства и услуг; 6) дает служащим защиту от произвола руководства, так как четко определяет его обязанности и стандарты деятельности. Однако формализация может приводить и к целому ряду неблагоприятных последствий: 1) она смещает акцент с целей на средства, приводя к ригидности поведения и автоматическому следованию правилам; 2) ограничивает свободу служащего, делая работу менее интересной и недостаточно творческой; 3) требует больших временных затрат и усилий для разработки правил и стандартизированных процедур, что, в свою очередь, невозможно без увеличения организационного персонала; 4) снижает адаптивность к изменяющимся условиям и новым потребностям клиентов; 5) ограничивает возможности нижнего управленческого персонала в обучении стратегическим управленческим навыкам, включая решение проблем и принятие решений, что сокращает число потенциальных кандидатов на высшие посты в организации. §6. Организационная структура Способность организации быстро реагировать на внешние угрозы и сохранять положительный баланс между «входом» и «выходом» зависит от ее структуры. Структура организации – это совокупность предписанных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдельными подразделениями, распределение власти между административными 37 должностями и формальная коммуникационная сеть. По сути дела, структура – это формальный план для эффективного разделения труда и координации индивидуальной деятельности. В связи с тем, что структура организации представляет собой ролевые взаимосвязи, предписанные взаимодействия и невещественные социальные отношения, описание и классификация различных организационных структур требуют специфических подходов и методов. Организационные теоретики предложили различные структурные измерения организации. Рассмотрим ряд подходов, которые в последнее время обсуждались в литературе по организационной теории и менеджменту. Механистические и органические организационные структуры. В наиболее общей классификации организационных структур выделены две большие группы: механистические и органические. К первым относят организации, характеризующиеся большой сложностью (то есть с высокой вертикальной и горизонтальной дифференциацией), высокой формализацией поведения работников, ограниченным информационнокоммуникативным обменом (преимущественно с нисходящими информационными потоками) и пассивным участием исполнителей в принятии решений. В таких организациях право принятия ключевых решений обычно принадлежит малой группе лиц, которые либо назначены, либо избраны членами организации, либо оказываются у руководства организации после длительной внутриорганизационной борьбы. Как правило, здесь имеется совет директоров или избранный законодательный орган, который делит с назначенным руководителем всю полноту власти в организации. В механистической структуре (рис. 2) связи между элементами четко формализованы, основные организационные процессы определены линиями власти, координация усилий обеспечивается жесткой иерархией. Рис. 2. Механистическая организационная структура Органическая организационная структура, напротив, характеризуется низкой сложностью и формализацией, интенсивным и разнонаправленным информационным обменом, а также включенностью персонала в принятие решений. Органическая структура – гибкая и адаптивная, координация достигается постоянным обменом мнений и 38 согласованием усилий и интересов (рис. 3). Предложенная дихотомическая классификация, разумеется, является довольно условной, и только в редких случаях можно говорить, например, об организации, однозначно удовлетворяющей требованиям органичности. Тем не менее такое разведение двух типов организаций, несомненно, полезно для представления некоего структурного континуума, на одном конце которого находятся организации армейско-бюрократического типа, на другом – организации, в значительно большей мере соответствующие природе современного человека и характеру изменяющегося динамичного мира. Рис. 3. Органическая организационная структура Важно и то, что любая развивающаяся организация неизбежно перемещается в указанном континууме: чем больше она становится, чем больше промежуточных уровней управления возникает между высшим руководством и непосредственными исполнителями работы, тем сложнее ей сохранить гибкость и динамичность органической структуры. В то же время реорганизационные и развивающие усилия менеджмента в состоянии придать механистической, забюрокраченной организации импульс органической свежести и обновления. Ключевые элементы организации. Х. Минцберг предложил модель ключевых элементов организации. Любая большая организация имеет 5 ключевых элементов: оперативное ядро (operating core), стратегический апекс (strategic apex), среднюю линию (middle line), техноструктуру (technostructure) и вспомогательный персонал (support staff). Указанные элементы представлены на рис. 4. Оперативное ядро – это часть организации, занимающаяся выполнением основной производственной или обслуживающей деятельности. Оперативное ядро в первую очередь отвечает за выполнение задач, связанных с производством конечного продукта из исходного сырья, а именно: закупкой, получением, продажей, распределением, простейшим обслуживанием машин. 39 Стратегический апекс ответствен за общую миссию организации. Он состоит из высших исполнителей и лиц, обеспечивающих их деятельность. В задачи стратегического апекса входит формулирование политики, формирование стратегических планов, распределение ресурсов, непосредственная организация, осуществление связей с внешней средой и в случае необходимости модификация организационной структуры. Рис. 4. Элементы организационной структуры Средняя линия – это менеджеры среднего и низшего звеньев, которые соединяют стратегический апекс с оперативным ядром. Средняя линия реализует решения, принятые стратегическим апексом, информирует его о выполненной деятельности, руководит подчиненными и координирует деятельность подразделений оперативного ядра, а также их взаимодействие между собой и другими частями организации. Задача техноструктуры – сделать деятельность всех других частей организации более эффективными. Техноструктура проектирует рабочие процедуры, планирует ход работы, определяет производственные нормы и показатели, а также производит отбор и обучение персонала. Вспомогательный персонал состоит из организационных подразделений или индивидов, которые оказывают косвенную помощь другим частям организации, при этом непосредственно не участвуя в работе, выполняемой оперативным ядром. Рассмотрение принципов, лежащих в основе компоновки организационных элементов, позволяет выделить линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матричноштабную организационные структуры. Проанализируем сущность и принципы построения этих структур. Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него. 40 При такой организации один руководитель отвечает за весь объем деятельности, и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника. Здесь в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 5). Рис. 5. Линейная структура управления Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Вместе с тем здесь есть определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения всего комплекса работ по управлению. Масштабы и высокая техническая оснащенность крупных промышленных и сервисных организаций делают эту задачу все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяется все реже, так как она преимущественно приспособлена к решению текущих оперативных задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии. Для выполнения этой задачи и была разработана функциональная структура управления. Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис. 6.) Это создает условия для формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный 41 участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями, вопервых, позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами; во-вторых, создает возможность для специализации подразделений по работам, единым содержательно и технологически, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Рис. 6. Функциональная структура управления Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков, среди которых можно отметить: 1. Принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. 2. Построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Это приводит к ослаблению горизонтальных связей и необходимости для повышения эффективности управления создания координирующего органа, объединяющего все функции управления и исключающего установление приоритета какойлибо из них. Такой орган в функциональной структуре отсутствует. Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейнофункциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 7). 42 Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач и умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления. Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: 1) отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; 2) решение производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний, вызывает постоянную необходимость в согласовании принимаемых решений. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов, что при решении проблемных задач делает линейно-функциональную структуру малоэффективной. Поиски новых методов эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, оптимального соотношения централизации и децентрализации привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Их сущность заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей программноцелевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются группы работников, каждая из которых занимается решением определенного вида проблем, возникающих перед организацией и имеющих различную целевую направленность. 43 Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов над решением конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема в промышленных организациях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении и т. д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она неприменима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами. Для организаций, производящих широкий ассортимент продукции, может быть использована специальная структурная форма, занимающаяся внедрением нововведений. На нее полностью возлагаются планирование и введение различных новшеств в технологию разработки и реализации новых видов изделий. В этом случае руководители функциональных подразделений могут сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но занимающих, однако, большой удельный вес в их деятельности в целом. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию новой, матричной структуры (рис. 8). Рис. 8. Матричная структура управления 44 При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Проектные группы формируются за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функционирования. Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами: перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур. Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в большей степени обеспечивается 45 интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре остается необходимость в их непосредственном сотрудничестве с целями разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений и т. д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Проводимые между ними регулярные консультативные совещания делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей организационнотехнической информацией, фиксировать сроки выполнения программ и т. д. Подобная форма организации управления, получившая название матрично-штабной структуры, представлена на рис. 9. Рис. 9. Матрично-штабная структура управления Отличительной особенностью матрично-штабной структуры является то, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое – и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне. Многие организационные теоретики высказывали убеждение в необходимости соблюдения принципа единоначалия, то есть принципа, согласно которому каждый работник должен подчиняться только одному непосредственному руководителю. Понятие «охват контролем» означает количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении одного менеджера. 46 Чем меньше объем контроля при заданном количестве неуправленческого персонала (исполнителей), тем большее количество уровней управления требуется и тем выше будет организационная иерархия. Адекватный охват контролем, который осуществляет отдельный менеджер, зависит от целого ряда факторов, среди которых можно отметить: 1. Сложность и повторяемость задач, выполняемых подчиненными. Чем проще задания и чем чаще они повторяются, тем легче процесс управления подчиненными. В особенности это касается стандартизированных рабочих процедур. 2. Однотипность задач подчиненных. Принятый объем контроля сокращается в том случае, когда подчиненные выполняют непохожие задачи. Даже самый профессиональный менеджер не может быть экспертом по всем вопросам. 3. Квалификация и мотивация подчиненных. Чем выше квалификация и мотивация подчиненных, тем меньше необходимость контроля и координации их действий. 4. Степень взаимозависимости между действиями подчиненных. Когда подчиненные выполняют взаимозависимые задания, координирующая роль менеджера возрастает, что, соответственно, сокращает объем его контроля. 5. Территориальное расположение. Управление подчиненными, работа которых территориально разбросана, а каналы коммуникации ограничены, значительно сокращает объем контроля менеджера. 6. Способность менеджера осуществлять непосредственное управление подчиненными. Расширение объема контроля возможно при наличии у менеджера организационных способностей и навыков к работе с подчиненными, а также при условии его освобождения от других административных функций. Исследование организаций, как уже неоднократно указывалось, предполагает междисциплинарный подход, объединяющий различные отрасли знания. В своей работе организационные психологи обязательно используют эти знания, позволяющие описать и объяснить различные организационные процессы. Овладение этими знаниями позволяет обоснованно и профессионально подходить к пониманию и решению психологических проблем в организациях, обеспечивая не только повышение эффективности, но и создавая благоприятные условия для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации. Вопросы к теме: 1. Природа организаций. 2. Основные характеристики организации. 47 3. Организация как открытая система. 4. Организационные цели и стратегии. 5. Жизненный цикл организации. 6. Классические теории организации. 7. Роль технологии в организации. Литература: 1. Занковский, А.Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. М.: Флинта, 2009. С. 222–288. ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ §1. Сущность и типология поведения человека в организации Интерес к индивидуальному своеобразию и личности человека сегодня, несомненно, стал неотъемлемой частью духовной культуры общества. И руководитель любого уровня вряд ли будет чувствовать себя уверенно, не имея представлений о теориях личности, не ориентируясь в основных направлениях современной науки о человеке, не обладая достаточными знаниями об индивидуальных различиях. Однако интерес менеджмента к индивиду и его личности все же носит не столько познавательный, сколько сугубо прагматический характер. Знание индивидуальных и личностных особенностей сотрудников представляет для организации ценность прежде всего в той степени, в какой оно позволяет менеджерам организовать поведение подчиненных и коллег в различных трудовых ситуациях. Непохожесть людей и бесконечное многообразие индивидуальных особенностей являются постоянной головной болью менеджера: как можно понимать, управлять и прогнозировать действия столь разных и непохожих друг на друга людей? Действительно, разнообразие индивидуальных характеристик поразительно, а заводы-автоматы «без этих несносных людей», к счастью, пока остаются лишь голубой мечтой менеджеров, уставших от попыток уладить межличностные конфликты и противоречия в своих подразделениях. Типы поведения человека в организации Поведение человека в организации носит индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации: 1. Он обладает свободой в выборе форм поведения – принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения; 2. Он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от сочетания этих главных составляющих основ поведения можно выделить 4 типа поведения человека в организации: 48 Приемлет Не приемлет организационные нормы Разделяет организационные ценности Преданный и дисциплинорованный член организации «Оригинал» «Приспособленец» «Бунтарь» Не разделяет Рис. 10. Матрица типов поведения человека в организации Характеристика типов поведения: 1. Преданный и дисциплинированный. Полностью принимает ценности и нормы поведения. Старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Выполняет свою роль полностью и в соответствии с принятыми в организации формами поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. 2. «Приспособленец». Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя принятым в ней нормам и формам поведения. Он делает все правильно и согласно должностной инструкции, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным. Например, такой человек будет с готовностью участвовать в забастовке, чтобы добиться повышения заработной платы. 3. «Оригинал». Приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней формы поведения. Может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения и дать свободу своим членам, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу. 4. «Бунтарь». Не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Все время входит в противоречие с организационным окружением, создает конфликтные ситуации. Порождает множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб. Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Пути достижения данной организационной цели: 49 1. Подбор людей с такими личностными качествами, которые могут гарантировать желаемое организационное поведение ее членов. Этот подход имеет определенные ограничения, поскольку не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками. Также нет абсолютной гарантии, что отобранные люди будут вести себя обязательно таким образом, как это желает от них организация. Кроме того, со стороны организации могут со временем меняться требования к поведению ее членов, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию. 2. Второй подход не исключает первого, но состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Человек имеет способности к обучению поведению, может менять свое поведение на основе осознания опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения. Научение организационному поведению – это устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия. Особенности научения поведению: 1. Оно может происходить как на собственном опыте, так и на опыте других людей. 2. Не обязательно касается только собственного реального поведения, но также и потенциального, то есть того, которое может быть осуществлено человеком, но которое не осуществляется им на практике. 3. Всегда выражается в изменении человека. Человек становится другим, так как изменяется его поведенческий потенциал. Типы научения организационному поведению: 1. Первый тип связан с рефлекторным поведением человека (появление строгого начальника – условный рефлекс желания скрыться с глаз). 2. Второй тип связан с коррекцией и изменением своего поведения на основе выводов, сделанных человеком при анализе последствий своего предыдущего опыта, согласно бихевиоризму. Если поведение приводит к благоприятным последствиям, человек старается его закрепить. Если последствия оказываются негативными, то желание осуществлять такое поведение существенно снижается. Таким образом, поведение человека задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения. 3. Третий тип основан на наблюдении за организационным поведением коллег, в результате которого человек начинает автоматически подстраивать свое поведение. Он перенимает стиль и манеры, навыки выполнения операций. Такое наблюдение может быть и целенаправленным (практика наставничества в организации). 50 Все три типа научения поведению должны учитываться руководством организации и формировать поведение ее членов. §2. Индивидуальные различия в организационном поведении Индивидуальными свойствами могут выступать как отдельные, частные особенности (например, время реакции, особенности восприятия, внимания, эмоционального реагирования и т. п.), так и целостные личностные образования (например, интересы, способности, характер). Различия между людьми могут быть разной степени устойчивости, подвержены возрастным и даже сезонным изменениям, могут являться функцией наследственности или же воспитания, обучения, тренировки и т. п. В организационной психологии особенно интенсивно исследовались индивидуальные характеристики, позволяющие прогнозировать трудовые усилия, качество деятельности и продуктивность работников, их отношение к работе, абсентеизм, склонность к вредным привычкам и т. д. Однако попытки найти однозначные, надежные взаимосвязи между, например, чертой личности и вредной привычкой редко оказывались успешными: факторы, детерминирующие индивидуальное поведение человека, слишком многочисленны и разнообразны. Они не позволяют надежно предсказывать поведение лишь по одной или нескольким индивидуальным особенностям. В психологии предлагались различные варианты типологических схем и классификаций индивидуальных характеристик, которые могут быть полезны для объяснения и прогнозирования поведения людей в организациях. Темперамент. По-видимому, одной из первых попыток объяснить различия в поведении людей было учение знаменитого греческого врача Гиппократа о различных темпераментах (от лат. temperamentum – надлежащее соотношение частей). Еще в VI веке до н. э. он предложил выделять четыре типа темперамента: сангвинический, холерический, меланхолический и флегматический, исходя из преобладающих в теле человека «соков»: крови, желчи, черной желчи и слизи (лимфы, флегмы). В конце XVIII века психологическая характеристика этих типов темперамента была систематизирована И. Кантом, который выделил темпераменты чувства и темпераменты деятельности. Теоретическое и экспериментальное обоснование зависимости темперамента и динамических особенностей поведения от типа нервной системы впервые было выполнено великим русским физиологом И.П. Павловым. В современной науке под темпераментом понимается закономерное соотношение устойчивых индивидуальных особенностей личности, характеризующих различные стороны динамики психической деятельности. Свойства темперамента – это наиболее устойчивые индивидуальные особенности, часто сохраняющиеся всю жизнь. 51 Различные сочетания закономерно связанных между собой свойств темперамента называют типами темперамента. Несмотря на огромный прогресс в изучении темперамента и его физиологических основ, Гиппократова классификация не потеряла своей актуальности до сих пор. Сангвиник (от лат. sanguis – кровь) – человек живой, подвижный, работоспособный, быстро реагирующий на окружающие события, сравнительно легко переживающий неудачи и неприятности. Он оптимистичен, добродушен, общителен, способен оказать помощь другим и увлечься новым, но не отличается усидчивостью и высоким чувством ответственности. Ему свойственны живость движений, быстрый темп речи, разнообразие и богатство мимики. Он стремится к частой смене впечатлений, искренне обещает, но редко держит свое слово. Любую, даже самую трудную задачу или работу сангвиник начинает с надежды на успех, но плохо переносит монотонный, требующий усилий труд и очень быстро утомляется. Флегматик (от греч. phlegma – лимфа) характеризуется низким уровнем психической активности, медлительностью, невыразительностью мимики. Он невозмутим, его стремления и настроения довольно устойчивы и постоянны. Флегматик с трудом переключается с одного вида деятельности на другой и медленно приспосабливается к новой обстановке. Он долго «раскачивается», но если включается в работу, то надолго и серьезно. Он редко выходит из себя и склонен в большей мере следовать принципам, чем чувствам. Своими деловыми качествами он часто превосходит людей с другим темпераментом, не вызывая их зависти и недоброжелательности. Холерик (от греч. choluu – желчь) – человек быстрый, порывистый, резкий, способный отдаваться делу с исключительным воодушевлением и страстностью. Ему свойствен высокий уровень психической активности, энергичность действий, быстрый темп и сила движений, нетерпеливость. Однако он неуравновешен, склонен к бурным эмоциональным вспышкам, резким сменам настроения. Он горяч и вспыльчив, но отходчив и незлопамятен при проявлении уступчивости со стороны партнера. Деятелен, но длительные усилия и напряжение его не вдохновляют. Любит что-либо делать и решать с наскока. Неуемное честолюбие и гордость лежат в основе его стремления к руководству другими. Самолюбив и падок на лесть. Демонстративен и артистичен, однако, встретив отпор, становится растерянным и злопамятным. Конфликтен и своим поведением часто провоцирует раздражение со стороны других. Порой бывает агрессивным. Меланхолик (от греч. melas/melanos – черный, choluu – желчь) отличается низким уровнем психической активности, замедленностью движений, сдержанностью моторики и речи, быстрой утомляемостью. Он легко раним, склонен глубоко переживать даже незначительные неудачи, 52 но внешне вяло реагирует на окружающее. Он придает большое значение всему, что его касается, и всегда находит поводы для опасений, прежде всего обращая внимание на трудности. Он постоянно наполнен глубокими переживаниями и часто выглядит озабоченным, недоверчивым, полным сомнений и не расположенным к радости. Обещания дает неохотно, ибо считает своим долгом их выполнить, но сомневается в своих способностях. Сомнения и неуверенность одолевают его, вызывая постоянные отрицательные эмоции. Тип темперамента зависит от врожденных анатомо-физиологических особенностей и прежде всего от типа нервной системы. И.П. Павлов считал, что у сангвиников возбудительный и тормозной процессы достаточно сильны, уравновешенны, подвижны; у меланхоликов же при слабости возбуждения и торможения преобладает тормозной процесс. Холериков великий физиолог относил к сильному неуравновешенному типу, а у флегматиков выделял сильный, уравновешенный, инертный тип нервной системы. Однако чтобы охарактеризовать человека, недостаточно знать его темперамент и тип нервной системы. Несмотря на свою устойчивость, тип темперамента может несколько изменяться в зависимости от условий жизни и воспитания. Так, при неблагоприятных условиях и неадекватном воспитании подвижность сангвиника может вылиться в отсутствие сосредоточенности, суетливую поспешность, поверхностность, а у меланхолика может развиться повышенная эмоциональная ранимость, замкнутость, отчужденность. У людей одного и того же типа темперамента степень выраженности отдельных его свойств может быть различной, поэтому, хотя каждого человека можно отнести к определенному типу, индивидуальные различия между людьми по свойствам темперамента чрезвычайно разнообразны. Темперамент не предопределяет черт характера, но между темпераментом и свойствами характера существует тесная взаимосвязь. От темперамента зависят особенности характера, определяющие динамику его проявления. Например, общительность у сангвиника проявляется в легком и быстром завязывании знакомства, у флегматика – в длительности и устойчивости его привязанности к товарищам и знакомым, стремлении к привычному для него кругу людей и т. д. Темперамент влияет на развитие отдельных черт характера. Одни свойства темперамента способствуют формированию определенных черт характера, другие противодействуют, поэтому в зависимости от типа темперамента необходимо использовать индивидуальные приемы воздействия на человека, чтобы культивировать в нем нужные организации свойства характера. Так, чтобы воспитать исполнительность и старательность у меланхолика, в нем надо поддерживать уверенность в своих силах одобрением. Желая добиться этих же качеств от сангвиника, 53 менеджеру следует чаще проявлять строгость и систематически контролировать его работу. Характер. Другой важной особенностью членов организации является характер. Характер (от греческого gharakter – черта, признак, примета, особенность) – индивидуальное сочетание устойчивых психических особенностей человека, обусловливающих типичный для данного субъекта способ поведения в определенных жизненных условиях и обстоятельствах. Характер тесно связан с другими сторонами личности человека, в частности, с темпераментом, который определяет внешнюю форму выражения характера, накладывая своеобразный отпечаток на те или иные его проявления. В характере человека находят отражение как индивидуальные, так и типические стороны его развития. С одной стороны, индивидуальное своеобразие жизненного пути, условий жизни и деятельности каждого человека формирует разнообразие индивидуальных черт и проявлений характера. С другой стороны, общие, типические обстоятельства жизни людей, живущих в одинаковых общественных условиях, формируют общие стороны и черты характера. Характер в целом различают по его определенности и цельности. Определенный характер – это характер с наличием выраженных доминирующих черт. Такие характеры издавна привлекают внимание литературы и искусства. Они предлагают нам немало образов, ставших олицетворением лишь одной, но всепоглощающей черты или страсти. У людей с неопределенным характером подобные черты отсутствуют или выражены не столь ярко. Выделяют также цельные и противоречивые характеры. Цельные характеры отличаются отсутствием противоречий между осознанием целей и самой деятельностью, единством мыслей и чувств. Противоречивому характеру свойствен разлад убеждений и деятельности, наличие несовместимых друг с другом мыслей и чувств, целей и мотивов, противоречивых стремлений, желаний и побуждений. В структуре характера обычно выделяют две группы черт. К первой группе относят те, в которых выражается отношение человека к действительности, другим людям, своей жизни и деятельности, самому себе. К чертам характера, выражающим отношение к другим людям, относятся, например, чуткость, гуманность, искренность, правдивость. Ко второй группе черт характера относятся волевые черты, определяющие умение и желание управлять своим поведением в соответствии с определенными принципами. К волевым чертам характера относятся целеустремленность, настойчивость, решительность, самообладание, выдержка, мужество, смелость и т. д. Неспособность управлять своим поведением проявляется в таких чертах, как упрямство, нерешительность, трусость. В зависимости от развития волевых черт характера выделяют 54 сильные и слабые характеры. Решающее влияние на формирование характера оказывает воспитание. Формированию черт характера в процессе воспитания способствует создание соответствующих ситуативных психических состояний. Если определенное психическое состояние возникает достаточно часто, то оно может постепенно закрепиться и стать чертой характера. §3. Индивидуальный стиль деятельности сотрудника организации Темперамент не определяет уровень общих или специальных (например, профессиональных) способностей. Люди одного и того же темперамента могут быть высоко- и малоодаренными, и наоборот: люди различного темперамента могут успешно работать в одной области. Те или иные свойства темперамента в одних обстоятельствах профессиональной деятельности могут способствовать достижению успеха, в другой, при той же деятельности, – мешать ему. Когда требования деятельности противоречат какому-либо свойству темперамента, то человек выбирает такие приемы и способы ее выполнения, которые наиболее соответствуют его темпераменту и помогают преодолеть влияние отрицательных в данных условиях его проявлений. Совокупность успешных индивидуальных приемов и способов, выработанных человеком в процессе деятельности, характеризует его индивидуальный стиль деятельности. Приобретение определенного индивидуального стиля не изменяет самого темперамента, так как индивидуальный стиль – это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте. Формальными признаками индивидуального стиля деятельности являются устойчивая система приемов и способов деятельности. Индивидуальный стиль обусловлен определенными личными качествами и выступает средством эффективного приспособления к объективным требованиям. В узком смысле слова индивидуальный стиль есть индивидуальносвоеобразная система поведенческих средств, к которым сознательно или стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей типологически обусловленной индивидуальности с внешними условиями жизнедеятельности. Наиболее общая структура индивидуального стиля деятельности разработана в работах Е. Климова, по мнению которого, у каждого человека существуют такие особенности, способы деятельности, которые непроизвольно или без заметных субъективных усилий (как бы стихийно) провоцируются данной объективной обстановкой, активизируя 55 имеющийся у человека комплекс типологических свойств нервной системы. Эти особенности Е. Климов обозначил как ядро индивидуального стиля. Они обуславливают первый приспособительный эффект, который существенно определяет направленность дальнейшего приспособления к среде. Но они не обеспечивают всего необходимого приспособительного эффекта, поэтому возникает другая группа особенностей, которые вырабатываются в течение некоторых более или менее продолжительных поисков (сознательных или стихийных). Эта группа составляет своеобразную пристройку к ядру индивидуального стиля. Например, на основе инертности нервной системы, характерной для флегматиков, сама собой возникает склонность не отрываться от начатой работы, а значит, и такая особенность деятельности, которая может быть осмыслена как своеобразный способ эффективного уравновешивания со средой: доведение действий до конца. На основе инертности легко осуществляются медленные и плавные движения, возникает предпочтение стереотипных способов действия, пунктуальное соблюдение однажды принятого порядка. Аналогичным образом и на основе подвижности, характерной для холерического темперамента, стихийно складываются противоположные черты деятельности. Особенности, составляющие ядро индивидуального стиля деятельности, всегда делятся на две группы: 1) особенности, благоприятствующие успеху в данной обстановке; 2) особенности, противодействующие успеху. Это деление носит чисто функциональный характер, то есть одна и та же особенность деятельности может оказаться в одном случае в первой группе, в другом – во второй группе в зависимости от характера объективных требований. Например, если человек с инертным типом нервной системы будет выполнять монотонную ручную работу, то особенности его индивидуального стиля деятельности окажутся в первой группе, способствуя его успешной работе. Однако, если в силу каких-либо причин ему придется выполнять задачи, требующие частого и неожиданного изменения действий, его индивидуальные особенности окажутся во второй группе. Если индивидуальные особенности сотрудника противодействуют успешному осуществлению деятельности, то рано или поздно, стихийно или сознательно его деятельность обрастает компенсаторными механизмами. Так, обусловленная инертностью недостаточная расторопность компенсируется предусмотрительностью, осторожностью и повышенной внимательностью. Сниженная сопротивляемость монотонии, обусловленная индивидуальной подвижностью, компенсируется стремлением искусственно разнообразить свою деятельность. Степень выраженности у человека типологически обусловленных 56 особенностей деятельности, благоприятствующих ее выполнению, определяет возникновение и других элементов пристройки к ядру стиля, а именно поиски и максимальное использование всех возможностей, которые доступны для успешного выполнения этой деятельности. Так, служащие инертного типа доводят до совершенства стереотипную упорядоченность рабочего места и систематичность в работе. Инертные спортсмены-фигуристы предпочитают элементы, включающие статические позы, медленные плавные движения и добиваются здесь наибольшего эффекта. Подвижные максимально используют свои скоростные ресурсы и способность быстро переключаться с одной ситуации на другую и находят себя в тех видах деятельности, которые требуют этих качеств. Среди особенностей, составляющих пристройку к ядру индивидуального стиля, также можно выделить две группы: 1) особенности, связанные с максимальным использованием имеющихся особенностей. 2) особенности, имеющие компенсаторное значение и Индивидуальный стиль деятельности: чем больше особенностей относится к категории (1), и чем меньше остается нескомпенсированных особенностей группы (2), тем в большей степени сформирован и выражен индивидуальный стиль деятельности. В трудовой деятельности так или иначе проявляется все многообразие человеческой психики. Однако эти проявления носят своеобразный характер, обусловленный специфическими для каждой профессии предметами и орудиями труда, а также организационными задачами. Это позволяет говорить о профессионально-важных качествах индивида, среди которых выделяют психологические особенности: сенсорной деятельности, мыслительной деятельности, моторной деятельности, внимания, памяти, эмоционально-волевой сферы, особенности личности. Неповторимость каждой личности все больше требует от организации обоснованной программы развивающих и формирующих воздействий для каждого конкретного работника. Однако есть профессии, предъявляющие к определенным свойствам индивида очень высокие требования (например, требования к выдержке и самообладанию или быстроте реакций). Тогда необходимым условием успеха становится отбор людей с индивидуальными и личностными особенностями, пригодными для данной профессии. 57 §4. Личностные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида Полезным для менеджеров будет и знакомство с рядом личностных особенностей, которые можно использовать для прогнозирования поведения в организациях. К важным личностным характеристикам в организационном контексте можно отнести авторитаризм, макиавеллизм, локус контроля, ориентацию на достижения, склонность к риску и догматизм. Авторитаризм – это модель поведения, основанная на убеждении, что в организации существуют (или должны существовать) статусные и властные различия и что использование власти является необходимым и важным элементом функционирования эффективной организации. Люди с высокими показателями авторитаризма интеллектуально ригидны, лишены сомнений, почтительны с людьми более высокого статуса и пренебрежительны с подчиненными, подозрительны и резистентны к изменениям. Исследования этого конструкта показывают, что авторитарные люди более склонны следовать правилам. Они часто проявляют себя лидерами в ситуациях, требующих единоначалия и высокой требовательности. Наличие у сотрудников авторитарных черт отрицательно влияет на их организационное поведение и деятельность в ситуациях, где работа требует сочувствия, такта и способности приспосабливаться к сложным изменяющимся обстоятельствам. В то же время там, где организационная ситуация высоко структурирована и успешность деятельности прежде всего зависит от строго следования правилам и инструкциям, авторитарные характеристики работников являются вполне уместными. Близка к авторитаризму еще одна личностная особенность, получившая название макиавеллизма (от имени итальянского политика и литератора XVI века Никколы Макиавелли – автора знаменитого трактата «Государь», повествующего о том, как получить и использовать власть). Лица с ярко выраженной данной чертой прагматичны, постоянно сохраняют эмоциональную дистанцию с другими людьми и в своих действиях исходят из того, что цели оправдывают средства. «Если средство дает нужный результат, используй его, не задумываясь о том, достойно или недостойно ты поступил», – вот принцип, которому осознанно или спонтанно следует такой работник. Значительное количество исследований было нацелено на выяснение взаимосвязей высоких и низких показателей макиавеллизма с особенностями индивидуального поведения. Лица с высокими показателями макиавеллизма в большей степени обнаруживают стремление манипулировать другими, волю к победе, способность убеждать в своей правоте и нежелание прислушиваться к чьим-либо советам и увещеваниям. 58 Проявление этой личностной черты обусловлено определенными организационными факторами. Особо благоприятными для лиц с выраженным макиавеллизмом являются следующие условия: 1) когда их взаимодействие с другими происходит не косвенно, а протекает при непосредственном общении, лицом к лицу; 2) когда ситуация полна неопределенности и не ограничена жесткими правилами и инструкциями, открывая широкий простор для импровизации; 3) когда в группе или организации царит всеобщая эмоциональная вовлеченность и заостренность внимания на частных вопросах. Ценность лиц с высокими показателями макиавеллизма для организации зависит не только от типа работы, но и от того, какую роль в оценке деятельности играют этические соображения. В задачах, которые требуют умения вести переговоры или где цена победы (результата) велика, такие работники могут быть чрезвычайно производительными. Но если цели не могут оправдывать средства, имеются абсолютные стандарты этики поведения или присутствуют вышеупомянутые организационные факторы, то спрогнозировать поведение человека с такой личностной чертой вряд ли возможно. Локус контроля – личностная особенность, впервые описанная и исследованная Дж. Роттером (J. Rotter). Люди могут характеризоваться внутренним или внешним локусом контроля. Те, кому свойствен внешний локус контроля (экстерналы) полагают, что все жизненные события главным образом результат действия случая или удачи. Они постоянно ощущают себя заложниками судьбы, игра которой им неподвластна. Люди, характеризующиеся внутренним локусом контроля (интерналы), считают, что они могут влиять на ход своей жизни и то, что с ними произошло или произойдет, является результатом их собственных решений. Они считают себя хозяевами собственной судьбы. Исследования показывают, что лица с внутренним локусом контроля выказывают большую удовлетворенность трудом, работая в условия партисипативного (то есть с элементами самоуправления) менеджмента, в то время, как работники с внешним локусом контроля чувствуют себя комфортно в условиях директивного управления. Обнаружены взаимосвязи показателей локуса контроля с особенностями деятельности работников, их мотивацией, удовлетворенностью, исполнительностью и восприятием стиля управления. Так, поведение экстерналов очень сильно зависит от поощрений, а неудовлетренность трудом позволяет прогнозировать уход из организации лиц с высокими показателями внутреннего локуса контроля. Экстерналы в целом менее удовлетворены своим статусом в организации, чаще отсутствуют на рабочем месте по каким-либо объективным причинам, чувствуют себя менее вовлеченными в свою работу и организационную жизнь, чем интерналы. 59 Неудовлетворенность экстерналов во многом обусловлена тем, что они воспринимают себя лишенными контроля над организационными процессами. В то же время интерналы те же процессы рассматривают как результат своих собственных действий. Любопытно то, как рассматриваемая личностная особенность влияет на здоровье сотрудников. Интерналы считают, что их здоровье находится в их собственных руках и поэтому они относятся к нему с большей ответственностью, демонстрируя стремление к здоровому образу жизни и готовность отказаться от вредных привычек. Это во многом и определяет их меньший, чем у интерналов, абсентеизм. Ориентация на достижения – еще одна личностная особенность, позволяющая предсказать некоторые закономерности индивидуального поведения. Исследования этой характеристики сосредоточились вокруг потребности достижения. Человек с высокой потребностью достижения постоянно обуреваем желанием выполнить задание еще лучше. Он нацелен на преодоление препятствий, при этом хочет чувствовать, что его успех (или неудача) есть результат его собственных усилий. Он осознанно или неосознанно выбирает задачи промежуточной трудности. Если задача очень легкая, она не воспринимается им как вызов. Работник с высокой ориентацией на достижения не получает удовлетворения от выполнения задач, которые не являются проверкой его профессионализма и способностей. Точно так же он избегает задач, которые являются чрезмерно трудными, а вероятность успеха – слишком низкой. В этой ситуации даже в случае успеха он не получит удовольствия, считая, что здесь большая доля удачи, чем его усилий и способностей. Можно сказать, что такой человек охотно берется за задачи, имеющие приблизительно пятидесятипроцентную вероятность успеха. Если менеджер ищет исполнителя для сложных задач, представляющих проверку мастерства и способностей, требующих ответственного отношения и напряжения сил, работники с высокой ориентацией на достижения могут оказаться наиболее подходящими. Склонность к риску – свойство личности, выражающееся в постоянном стремлении использовать открывающиеся возможности. Исследования показывают, что склонность к риску связана с особенностями принятия решений в организациях. Так, менеджеры с высокими показателями склонности к риску тратят меньше времени и обходятся незначительной информацией при принятии решений. Интересно, что недостаток информации и времени не сказывается на качестве этих решений: их точность и обоснованность находятся на том же уровне, что и у менеджеров, долго взвешивающих и обдумывающих свои действия. Традиционно и вполне оправданно считается, что менеджер должен избегать рискованных решений. Однако существуют не только индивидуальные различия в склонности к риску, но и значительные 60 различия в требованиях к этой личностной черте менеджера при решении конкретных управленческих проблем. Так, склонность к риску будет более надежным предиктором успешной работы в брокерской фирме, чем в аудиторской компании. Догматизм – индивидуальная характеристика, отражающая отсутствие сомнения в своей правоте и неспособность к переосмыслению или переоценке уже известного. Исследования показывают, что менеджеры с высокими показателями догматизма всегда уверены в правильности своих решений и часто являются оппонентами и критиками любых программ организационного развития. Кроме того, исследователи выявили много интересных закономерностей и связей между индивидуальными особенностями и поведением в специфических организационных ситуациях. Так, в исследовании Дж. Джонсона и Р. Хогана был выявлен целый набор личностных особенностей, которые могут прогнозировать эффективность использования менеджерами компьютерных информационных систем. Другое исследование обнаружило, что аттитюды к компьютерным системам значимо коррелируют с фактическим использованием этих систем. Существуют также свидетельства того, что интерес к профессии является надежным предиктором будущей эффективной работы в этой области. Есть данные и о том, что по ряду личностных особенностей можно прогнозировать феномен «летуна», то есть склонность к частой смене места работы. Существуют данные о взаимосвязи некоторых личностных черт с определенными заболеваниями, включая сердечнососудистые заболевания, язву желудка, алкоголизм и наркоманию, которые чрезвычайно часто встречаются у менеджеров. В целом можно сказать, что в поведенческих науках уже накоплен огромный массив данных о том, что многие личностные характеристики членов организации связаны с особенностями их поведения и деятельности. Однако эти наблюдения и эмпирические данные еще очень далеки от того, чтобы можно было предложить менеджерам обоснованные принципы и надежные средства анализа и прогнозирования поведения их подчиненных, исходя из их индивидуальных особенностей. Таким образом, на организационное поведение и деятельность оказывают влияние многие личностные и индивидуально-типологические особенности сотрудников, и знакомство с теориями и научными концепциями может помочь менеджеру в объяснении и прогнозировании поведения своих подчиненных. Однако многие из личностных характеристик довольно трудны для оценки. Вопросы к теме: 1. Типы поведения человека в организации. 2. Научение организационному поведению. 3. Индивидуальные различия в организационном поведении. 61 4. Индивидуальный стиль деятельности сотрудника организации. 5. Личностные характеристики, влияющие на организационное поведение. Литература: 1. Занковский, А.Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. М.: Флинта, 2009. С. 288–430. ГЛАВА 5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ §1.Система организационных ожиданий Входя в новую организацию, человек встречается со множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Организационное окружение – эта та часть организации, с которой человек взаимодействует во время работы: рабочее место и непосредственное окружение. Также это производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и др. Каждый член организации имеет свое собственное организационное окружение по следующий причинам: он выделяет для себя те характеристики организации, которые для него важны; он занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и работу. Взаимодействие организации и человека зависит не только от характеристик организации, но и от особенностей человека. Организационное взаимодействие – это не просто некий отлаженный механизм, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а его окружение – до рабочего места. Человек во взаимодействии с организацией выступает как разумный и сознательный индивид, обладающий эмоциями, настроением, установками и ожиданиями, поэтому основными факторами, лежащими в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека и организации, являются: ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; ожидания организации в отношении индивида. Человек имеет определенное представление о себе самом, обладает определенными знаниями об организации, имеет определенные намерения и цели. Он вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, 62 структурой, культурой, спецификой и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он выполнял определенную работу, давая требуемый результат. Свести вместе ожидания человека и организации очень сложно, поскольку они складываются из множества отдельных ожиданий, поэтому одной из целей управления организаций можно назвать гибкую систему увязки интересов человека, коллектива, подразделений и всей организации в целом. Основные ожидания индивида: содержание, смысл, значимость работы; оригинальность и творчество работы; увлекательность и интенсивность; степень независимости, права и обязанности; сбалансированная степень ответственности и риска; высокая престижность и статусность; безопасность и комфортность условий; признание и поощрение хорошей работы; высокая заработная плата и премии; гарантия социальной защищенности; гарантия роста и развития; адекватная дисциплина, нормативы и регламент работы; доброжелательные отношения между членами организации; Организация ожидает от человека, что он проявит себя следующим образом: специалист, обладающий знаниями и умениями; член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации; человек обладающий определенными личностными и моральными качествами; член коллектива, способный поддерживать хорошие отношения с коллегами; член организации, разделяющий ее ценности, работник, стремящийся хорошо выполнять свои функции; человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы; исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и качеством; член организации, готовый взять на себя ответственность и определенные обязательства; сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку, выполняющий распоряжения руководства. Комбинация организационных и личностных ожиданий может быть самой различной, поэтому нельзя предложить универсальной модели этих ожиданий. 63 §2. Соответствие роли и места сотрудника в организации Для того чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации, необходимо привести в соответствие место и роль человека. Часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, является причиной конфликта между человеком и организационным окружением. Существуют два подхода к установлению соответствия роли и места. Выбор одного из них является предметом стратегического решения, так как он задает основы стратегии управления человеческим потенциалом организации. Первый подход основывается на том, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия. Человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, то есть для исполнения определенной роли в организации. Данный подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй основывается на том, что основой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. Работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и претензиям на определенное место в организации. Данный подход имеет практическую реализацию (особенно при японском типе управления). Первый подход Человек подбирается для определенной работы Изучение работы Второй подход Работа или функция подбирается для человека Изучение возможностей и стремлений человека Описание работы Определение квалификационных требований Отбор кандидатов по квалиф. требованиям Назначение человека на определенную работу Закрепление за человеком определенного места в организации Подбор работы, наиболее сответствующей возможностям и месту Включение человека в группу и закрепление за ним работы в соответствии с задачами группы Рис. 11. Подходы к установлению соответствия роли и места сотрудника в организации 64 §3. Потребности вступления человека в организацию Индивидуальное существование человека вне группы или общества противоестественно и, по-видимому, должно рассматриваться лишь в качестве метафоры, а не реальной возможности. Чисто организменные особенности человека никогда бы не позволили ему в одиночку занять сколько-нибудь приметное место в животном мире, а длительная беззащитность и беспомощность после рождения не только обнаруживает условность индивидуальной независимости, но и формирует при нормальном развитии устойчивую потребность в аффилиации, любви и заботе о своих ближних. По-видимому, главным мотивом вступления индивида в группу могут считаться те индивидуальные потребности, которые человек может удовлетворить только в группе. Большинство людей одновременно являются членами многих групп, которые позволяют индивиду удовлетворить разнообразный спектр его потребностей, включая базовые, социальные и духовные. Рассмотрим в качестве примера некоторые из них. Потребность в безопасности. Объединяясь в группы, индивид может уменьшить чувства опасности и тревоги, которые он испытывает, будучи одиноким. В группе он чувствует себя сильнее, испытывает меньше сомнений и в большей степени способен противостоять внешним угрозам. Это чувство беззащитности особенно остро ощущает человек, только что покинувший прежнюю группу или вошедший в новую. И вполне очевидно, что большинство людей предпочитает жить в группе, чем стоять особняком. Замечено, что в организациях, где менеджмент создает для служащих обстановку повышенной нестабильности и беззащитности, наиболее активно происходит сплочение служащих в профессиональные союзы и неформальные объединения. Потребность в самоуважении. «Я горжусь тем, что являюсь сотрудником Российской академии наук», – может оптимистично заявить молодой ученый, вчерашний выпускник университета. Принадлежность к престижной, преуспевающей или известной организации бросает отблеск исключительности или успешности и на ее работников. Членство в одной или нескольких группах помогает почувствовать себя более значимым. Индивид чувствует себя польщенным, если принят в какую-либо престижную группу, например элитарный клуб. Избрание в Государственную думу или назначение вице-премьером правительства способно удовлетворить даже самую острую потребность индивида в самооценке и статусе. Потребность в аффилиации. «Теперь мы совершенно независимы в финансовом отношении! – восклицает жена удачливого коммерсанта, – но, пожалуй, я не уйду со своей работы: мне действительно нравятся люди, с которыми я тружусь». Подобное желание продолжать работу явно не из-за денег по-видимому свидетельствует о том, что рабочая группа во многом 65 удовлетворяет социальные потребности индивида. Люди нуждаются в регулярных и стабильных взаимодействиях, и для большинства общение на работе является основным источником удовлетворения потребности в аффилиации. Потребность во власти. «Сколько раз мы пытались убедить руководство повысить зарплату и улучшить условия нашей работы, и все было без толку. Но стоило организовать забастовку, как наши требования были выполнены в три дня». Объединенная общей целью и одним желанием, группа может стать реальным источником власти в организации. То, чего человек не может достичь индивидуально, порой становится возможным посредством групповых действий. Для индивидов с сильной потребностью во власти группа может стать источником власти даже в отсутствии формальной должности в организации. Неформальные лидеры порой с не меньшим успехом, чем менеджмент, могут требовать от членов группы выполнения своих указаний. Таким образом, членство в группе может открывать индивиду путь к власти над другими людьми. Потребность достижения. Существует множество задач, которые затруднительно, а порой невозможно выполнить отдельному человеку. Очень часто такие задачи требуют разных способностей, навыков и знаний. В таких случаях только объединение в группу поможет индивиду достичь желаемого результата. §4. Внутригрупповые процессы, влияющие на организационное поведение Групповое давление и конформность Становясь членом группы, каждый индивид не хочет быть отвергнутым ею, поэтому люди склонны следовать групповым нормам. Многие исследования показывают, что группы могут оказывать сильное влияние на индивидов, побуждая их к изменению своего поведения и аттитюдов в соответствии с ее стандартами. Подобные изменения поведения особенно характерны по отношению к значимым группам, членством в которых индивид очень дорожит. Такие значимые группы носят название референтных и обладают исключительным влиянием на индивидуальное поведение. Индивид ощущает себя тесно связанным с другими членами такой группы, определяет себя как ее член и сильно ориентирован на мнения других. Сталкиваясь с групповым давлением, обычно говорят о конформности, под которой понимается поведение индивида относительно позиции группы, меру его подчинения групповому давлению, принятие или отвержение им групповых норм и правил. Противоположными конформности являются понятия «независимость поведения», «самостоятельность взглядов», «устойчивость к групповому давлению» и т. д. 66 Наиболее рельефно конформность проявляется в условиях открытого конфликта между мнением группы и мнением индивида. То, в какой мере индивид готов следовать мнению группы (даже при очевидной ошибочности этого мнения), и определяет степень его конформности. Групповое давление подталкивает индивида к конформности. Люди, как правило, стремятся быть частью группы и опасаются стать «белой вороной». Даже если его мнение основано на предельно объективных данных, но отличается от мнения других членов группы, хочет этого индивид или нет, он всегда находится под мощным прессом мнения группы. В этих условиях лишь немногие люди способны демонстрировать независимое поведение. Групповая сплоченность и совместимость В процессе становления группы или при одновременном вступлении в нее нескольких индивидов особое значение приобретает принятие общих норм и их согласие с общими целями. В этом случае речь идет о групповой сплоченности, то есть процессе формирования в группе особого типа связей, которые позволяют превратить формальное объединение людей в действительную группу, функционирующую в соответствии с определенными целями и нормами и связанную устойчивыми эмоциональными отношениями. Следует отметить, что близкие понятия «групповая сплоченность» и «совместимость», по сути дела, обозначают разные аспекты единого процесса. Совместимость означает, что данный состав группы возможен для обеспечения выполнения ее функций, что члены группы могут взаимодействовать. Сплоченность группы означает, что данный состав группы не просто возможен, а интегрирован наилучшим образом, что в нем достигнута особая степень развития отношений, такая, при которой все члены группы в наибольшей мере разделяют цели групповой деятельности и те ценности, которые связаны с этой деятельностью. Разделить групповую сплоченность и совместимость так же сложно, как «развести» эмоциональный и деятельностный аспекты, достаточно сложно. По-видимому, именно поэтому некоторые исследователи не отделяют групповую сплоченность от групповой совместимости. Так, в русле социометрического подхода межличностные отношения, имеющие эмоциональную основу, рассматриваются в качестве важнейшего компонента групповой сплоченности. Несколько иной, но близкий подход был предложен Л. Фестингером, который предложил анализировать групповую сплоченность на основе частоты и прочности коммуникативных связей, сформированных в группе. Сплоченность представлялась им как совокупность всех сил, удерживающих индивида в группе. Однако эти силы на практике сводились или к субъективным оценкам, или к привлекательности группы для индивида, или удовлетворенности индивида своим членством в 67 группе, то есть, как и при социометрическом подходе, вскрывался лишь чисто эмоциональный срез отношений. Таким образом, мысль об эмоциональной основе сплоченности оказалась основополагающей и в этом подходе. При рассмотрении групповой сплоченности в отечественной психологии особый акцент традиционно ставился на совместной деятельности как главном интеграторе. При этом процесс развития группы рассматривался не столько с позиции роста эмоциональной привлекательности группового членства для индивидов, а с точки зрения все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности. Наиболее полно этот подход был разработан А. Петровским, который связал процесс групповой сплоченности с формированием различных уровней ее структуры, среди которых он выделил: 1. Уровень совпадения эмоциональных привязанностей, на котором представлены непосредственные эмоциональные взаимоотношения индивидов в группе (то есть уже рассмотренный эмоциональный аспект). 2. Уровень совпадения ценностных ориентации, обусловленных процессом совместной деятельности (обозначенный автором как «ценностно-ориентационное единство»). Отношения индивидов на этом уровне строятся не столько на основе привязанностей или антипатий, сколько на основе сходства ценностных ориентации. 3. Уровень полной включенности в совместную деятельность (обозначенный автором как «ядро» групповой структуры). На этом уровне индивиды разделяют цели групповой деятельности, и мотивы их поведения связаны с принятием ценностей более общего и высокого уровня, связанных с общим отношением к миру, человеку, труду. Таким образом, три уровня здесь выступают как основные стадии развития группы и ее структурные компоненты. На первом уровне формируется эмоциональная сплоченность, на втором происходит дальнейшее укрепление связей, обусловленное совпадением систем инструментальных ценностей, на третьем групповая сплоченность достигает своего полного выражения в форме совпадения терминальных ценностей и следования общей цели. При этом основным фактором формирования сплоченности выступает не эмоциональные привязанности, не общение как таковое, а именно совместная групповая деятельность. Организационное взаимодействие включает в себя систему ожиданий индивида и организации. Она является структурной характеристикой группы. Таким обрзом организационное взаимодействие можно рассматривать в двух аспектах – эмоциональном и деятельностном. К эмоциональному аспекту относят обычно групповую сплоченность, совместимость, групповое давление и феномен конформности. В своем деятельностном аспекте организационное взаимодействие рассматривается традиционно с точки зрения анализа структуры групповой деятельности, 68 включая анализ функций каждого члена группы. Организация рассматривается здесь в качестве субъекта деятельности. К структурным характеристикам группы, кроме системы групповых ожиданий, относят также различия индивидов в положении (статус), функциях (роли), а также систему групповых норм и санкций. Все эти характеристики организационного взаимодействия можно назвать формальной структурой организации. Статус – это соотносительное положение (позиция) индивида или организации в социальной системе, определяемое по ряду признаков, специфичных для данной системы. Статусные различия играют важнейшую роль в организационном поведении и взаимодействии, оказывают значительное влияние на групповые процессы. Каждая организация формирует свои роли, правила и ритуалы для того, чтобы отличить своих членов. Статус является важным фактором в понимании организационного поведения, значимой мотивирующей силой и ведет к изменениям в поведении в случаях, когда индивид обнаруживает рассогласование между тем статусом, к которому оно стремится, и тем, который есть в действительности. Статус – это престиж, позиция или должность в рамках организации. Он может быть формально утвержден посредством титулов, званий и привилегий. Чаще имеет место статус в неформальном смысле. Он может быть приобретен посредством таких характеристик, как образование, возраст, пол, квалификация или опыт. Любая характеристика может стать статусной, если она воспринимается группой как ценность. Среди членов любой организации существует довольно четкое представление, кто находится выше, кто ниже, а кто аутсайдер. Источники статуса. Статус является групповой ценностью. В качестве статусной может выступать любая социальная и индивидуальная характеристика. Все зависит от той системы групповых координат, на основании которых производится оценка. Организации снабжают своих членов статусными атрибутами различными путями. Если организация занимает высокое место в более широкой социальной системе, то сама принадлежность к ней служит статусным отличием. Статусным значением могут обладать престижная профессия, положение в организационной иерархии, заработная плата, льготы. Кроме того, статусом могут быть личностные характеристики, воспринимаемые организацией как ценные – образование, пол, национальность, религиозность, опыт или компетентность, рабочая нагрузка. Функции статуса. Он служит для вознаграждения, мотивации, облегчения общения. Статус определяет позицию индивида внутри организации. Для организационного взаимодействия очень важным является соответствие статусов. Каждый статус сравнивается с другим по тому ли 69 иному признаку, соотносимому с господствующей системой ценностей, и привязывается к вкладу каждого индивида в организационную деятельность. Соответствие статусных символов реальным заслугам индивида перед организацией является важным фактором организационного равновесия. Формальные аксессуары статуса в организации также являются важными элементами поддержания статусного равновесия. Несоответствие статусов, также как и несоответствие ожиданий, приводит к конфликтам в организации. Роль – это набор ожидаемых поведенческих паттернов, приписываемых индивиду, который занимает определенную позицию в организации. Роль непосредственно связана со статусом, поэтому роль определяют как динамический аспект последнего. Роль – это перечень тех реальных функций, которые заданы индивиду организацией и содержанием групповой деятельности. От людей требуется играть целый набор ролей в организации, и одна из задач в понимании организационного поведения состоит в определении той роли, которую человек играет в настоящий момент. Даже при сохранении одного и того же статуса набор функций, ему соответствующих, может сильно отличаться не только в различных организациях, но и в ходе развития самой организации. Каждой роли соответствуют определенные ожидания и типы поведения, которые в совокупности образуют ролевую идентификацию. Она может существовать у человека в виде стереотипа поведения. Однако при изменении ситуации люди переходят от одной роли к другой. Как только ситуация возвращается в обычное русло, люди обычно возвращаются к своим прежним ролевым стереотипам. Тоже самое происходит и в случает ситуации неопределенности. Организационное взаимодействие предполагает согласованность и соответствие ролей, статусов и ожиданий в организации. Эта система должна быть определена и оформлена. Именно этому служат в организации нормы и санкции. Групповые нормы – исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием их включения в определенное социальное целое. Именно в нормах фиксируются критерии функционирования группы как целостного образования. Нормы регулируют отношения между людьми. Большинство норм настолько прочно вошло в жизнь, что люди не осознают их до тех пор, пока не обнаружится их нарушение или непонимание. Нормы позволяют индивиду оценивать свои и чужие поступки, ситуацию, партнеров по общению, соотносить оцениваемые явления с эталонами, отбирать, отсеивать, формировать, направлять и регулировать деятельность и общение. В более узком смысле групповые нормы – это правила, которым 70 должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна. Нормы выполняют, таким образом, регулятивную функцию не только по отношению к поведению, но и по отношению к групповой деятельности. Представленные в сознании нормы используются личностью как эталоны, масштабы, меры, критерии, по которым ведется сравнение своего и чужого поведения. Формирование и принятие норм делает личность ответственной за выбираемые варианты поведения. Функционирование норм непосредственно связано с социальным или групповым контролем над поведением индивида. Любая группа, существующая достаточно продолжительное время, вырабатывает для себя определенную систему специфических норм. Признаком сформированности определенных групповых норм выступает однозначное реагирование членов группы на поведение ее участников. В групповых нормах находит отражение то, что, по мнению членов группы, должно быть сделано или не сделано в конкретных ситуациях. Нормы выражают собой сложившуюся в группе систему требований, в которой фиксируются основные моменты, регулирующие деятельность и общение, взаимные права и обязанности, образцы поведения и границы их возможных вариаций. Формы проявления групповых норм исключительно разнообразны и охватывают широкий диапазон возможных типов поведения: от внешних ритуалов до морального и эстетического выбора. Различные группы, общности и общества имеют разнообразные нормы, однако у каждой из них они обязательно существуют. После того, как нормы приняты группой, они становятся могучим средством управления индивидуальным поведением, не требующим значительного внешнего контроля. Формализованные нормы отражены в организационных инструкциях, определяющих правила и процедуры, которым должны следовать служащие. Основная сложность в понимании и изучении групповых норм состоит в том, что большинство из норм в организациях являются неформальными. Никому не нужно объяснять, что долгие перекуры или разгадывание кроссвордов не совсем подходящее поведение на рабочем месте и уже вовсе немыслимое занятие в то время, когда шеф собирается навестить отдел. Аналогичным образом, устраиваясь на новую работу, каждый человек знает, что, объясняя причины своего ухода с предыдущей работы, совсем не стоит рассказывать о своих натянутых отношениях с бывшим руководством, а лучше акцентировать неудовлетворенность своим профессиональным ростом или заработной платой. Групповые санкции – механизмы, посредством которых группа вынуждает или стимулирует своего члена к соблюдению групповых норм. Санкции могут быть двух типов: запретительные и поощрительные, 71 негативные и позитивные. Арсенал средств, которые группа может использовать в качестве санкций в отношении своих членов, не выполняющих групповых норм, достаточно широк. Свое поощрение группа выражает похвалой, поддержкой, подчеркнутым вниманием к словам конкретного индивида, символами уважения и статуса (например, правом начинать совместную трапезу), и, наконец, предоставлением индивиду престижных или дефицитных ресурсов, которыми располагает группа. В то же время запретительные санкции, наоборот, направлены на то, чтобы связать нежелательное для группы поведение индивида с неприятными для него переживаниями и ограничениями. Эти санкции включают насмешки и презрение коллег, угрозы и даже остракизм, то есть полное игнорирование «нарушителя». В исключительных случаях группа способна применять и прямую физическую агрессию к тем, кто откровенно нарушает ее нормы. Вопросы к теме: 1. Типы организационного взаимодействия. 2. Потребности вступления человека в организацию. 3. Групповое давление и конформность. 4. Групповая сплоченность и совместимость. 5. Статус. 6. Роль. Ролевая идентификация. Ролевые ожидания. Ролевой конфликт. 7. Групповые нормы и санкции. Литература: 1. Занковский, А.Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. М.: Флинта, 2009. С. 416–430. ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ОБЩЕНИЕ §1. Типы организационных отношений Организации представляют собой сети сотрудничающих и соперничающих организационных единиц. Иногда явной оказывается общая выгода и взаимозависимость организационных единиц, а иногда – их индивидуальная выгода. Различаю четыре типа отношений в организации: 1. Деловые (инструментальные) отношения. Устанавливаются с соответствии с методом разделения и координации работы в организациях. Включают в себя структуру организации, образцы коммуникации, методы решения проблем и принятия решений, процедуры координации. Кроме того, включают вопросы технического характера – материальнотехническое снабжение, распределение имеющейся площади, рациональное применение технологии. 72 Консультирование в этой области основывается на классическом подходе «научного управления». Включает в себя экспертный метод, представляющий оптимальные решения, а также методы улучшения фактической коммуникации и принятия решений. 2. Социо-эмоциональные отношения. Они могут складываться как личные отношения между сотрудниками в форме симпатии и антипатии, а также как ориентированные на создание групп, объединенных общими (положительными или отрицательными) интересами. Консультирование в этой области направлено на повышение степени откровенности и благожелательности, изменение поведения, обучение методам саморегуляции и самораскрытия, применение обратной связи и урегулирование конфликтов. 3. Отношения силы и зависимости. Отношения между людьми характеризуются до определенной степени влиянием поведения одного человека на поведение другого. Обращение к силовым отношениям требуют достаточно предусмотрительной позиции. Это долгосрочная стратегия, направленная на сохранение и приобретение определенного статуса и престижа в организации, на укрепление и дальнейшее развитие этой стратегической позиции. Обычно этот тип поведения характерен для служащих зарождающейся организации. 4. Отношения при ведении переговоров. Сотрудники организации вынуждены делить между собой все виды ограниченных ресурсов, к которым относятся место работы, площадь, оборудование, бюджеты. Часто применяются принципы бартера. Эти отношения требуют более открытого поведения, чем отношения силы и зависимости. Решения относительно использования и распределения недостаточных, ограниченных ресурсов принимаются при наличии определенного лимита времени, поэтому нужно точно формулировать требования, давать ответ или делать предложения. Организационное общение. Изучение проблемы общения в психологии имеет свою традицию, и в отечественной психологии выделяют следующие три периода разработки названной проблемы: 1) исследования В.М. Бехтерева, который впервые поднимает вопрос о роли общения как фактора психического развития человека, о влиянии группы на включенного в нее индивида. Но сам процесс общения у Бехтерева еще не был объектом самостоятельного исследования. Анализировалась лишь результативная сторона влияния общения на психические процессы и функции; 2) до 70-х годов в разработке проблемы общения преобладал теоретико-философский подход. Понятие «общение» использовалось для обоснования положения о социальной обусловленности, опосредованности психики человека, социализация личности. Например, в концепции высших психических функций Л.С. Выготского общение занимает центральное место как фактор психического развития человека, условие 73 его саморегуляции. В трудах Б.Г. Ананьева общение выступает как одна из форм жизнедеятельности, условие социальной детерминации развития личности, формирования психики человека; 3) в 70-е годы общение начинает рассматриваться как самостоятельная область психологического исследования. Этот период подлинного рождения проблемы общения в психологии. Специфика современного этапа разработки проблемы общения заключается в переходе от исследования «в условиях общения» к изучению самого процесса, его характеристик, в превращении проблемы общения в объект психологического исследования на всех уровнях анализа – теоретическом, эмпирическом, прикладном. Объективное многообразие функций общения в развитии психики человека определяет многоаспектность анализа проблемы общения в рамках различных наук о человеке – философии, социологии, лингвистике, психологии. Тогда же в 70-е годы вычленился и получил развитие общепсихологический анализ проблемы общения. Подобно отражению и деятельности, общение принадлежит к базовым категориям психологической науки. По мнению Б.Ф. Ломова, по своему значению для теоретических, экспериментальных и прикладных исследований проблема общения не уступает проблеме деятельности, личности, сознания и ряду других фундаментальных проблем психологии. В процессе общения – этой специфической формы взаимодействия человека с другими людьми – происходит взаимный обмен деятельностями, их способами и результатами, представлениями, идеями, установками, интересами, чувствами и т.п. Общение выступает как самостоятельная и специфическая форма активности субъекта. Ее результат не преобразованный предмет, а отношения с другим человеком, другими людьми. И речь идет не просто о действии, воздействии одного субъекта на другой, а именно о взаимодействии. Для общения необходимы по крайней мере два человека, каждый из которых выступает именно как субъект. Общение – сложный, многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятия и понимания другого человека (по Г.М. Андреевой). Общение выполняет многообразные функции. Существует несколько подходов к их классификации. Можно выделить следующие самые общие функции общения в организационном поведении: коммуникативную, регулятивную и перцептивную. §2. Система организационного общения В системе организационного общения различают несколько потоков, или коммуникационных сетей – восходящий, нисходящий и горизонтальный. Коммуникационная сеть – это соединение определенным 74 образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью. Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности (см. рис. 12). В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы. Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которых 75 появляются горизонтальные связи – элемент децентрализации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями. Группа из трех человек «Колесо» «Всеканальная» «Вертушка» Группа из четырех человек «Колесо» «Цепочка» «Всеканальная» Группа из пяти человек «Колесо» «Всеканальная» «Y» «Цепочка "X"» «Кружок» «Альфа» «Цепочка» Рис. 12. Образцы коммуникационных сетей в рабочих группах Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что 76 сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу. Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем. За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали – второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации (рис. 13). Высокая 1 2 Реализация себя Открытие себя «Торговаться» за себя Открытость в коммуникации 5 Низкая 3 Замыкание в себе Низкая Защита себя Адекватность обратной связи 4 Высокая Рис. 13. Коммуникационные стили 77 Коммуникационный стиль индивидов в первом квадрате может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами. Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется максимальной открытостью и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него. Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, то есть одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют интроверты – люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим. Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят их обсуждать. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими. В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации. Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим 78 достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и слушать других. В системе организационного общения различают несколько потоков: восходящий, нисходящий и горизонтальный. Каждый из них выполняет специфическую функцию в организации. Нисходящий информационный поток. Коммуникативный поток, движущийся от верхнего уровня в группе или организации к более низкому уровню, является нисходящим. Наиболее характерным примером такого коммуникативного потока является общение начальника со своими непосредственными подчиненными. Этот поток общения выполняет функции передачи приказов, указаний и инструкций, а также мотивирования и оценки сотрудников. Приказы и инструкции становятся все более детализированными и определенными по мере прохождения и интерпретации каждым промежуточным уровнем в организационной иерархии. Менеджеры каждого уровня управления выступают своеобразными «фильтрами», регулирующими объем информации, проходящий через них от вершины к основанию организационной пирамиды. Помимо приказов и инструкций нисходящее общение может включать в себя информацию об организационных целях, правилах, ограничениях, стимулах, привилегиях и т. д. Кроме того, это канал обратной связи, так как подчиненные получают информацию о том, как они справляются со своей работой. Восходящий информационный поток. Восходящая информация в организациях движется от более низкого к более высокому уровню. Основная функция восходящего потока общения состоит в получении руководством информации о деятельности и настроениях персонала на низовых уровнях. Этот поток может включать: отчеты о выполнении работ, предложения, рекомендации, мнения, жалобы и просьбы о поддержке и помощи. Поднимаясь к более высоким уровням управления, информация фильтруется, приобретая сжатый, обобщенный вид. Наиболее частыми средствами восходящего общения выступают производственные совещания, письменные записки и общение в часы приема и по телефону. Некоторые организации также используют анкетные опросы, регулярные встречи с персоналом и представителями профсоюзов, интервьюируют работников, покидающих организацию, внедряют системы подачи жалоб и т. д. Пример восходящего и нисходящего потоков организационного общения представлен на рис. 14. 79 Вице-президент компании по производству Начальник цеха Нисходящий поток Восходящий поток Президент компании Мастер Рабочий Рис. 14. Пример восходящего и нисходящего потоков организационного общения Горизонтальные информационные потоки. Если общение происходит среди членов одной и той же группы, руководителей или персонала одного уровня, то такой коммуникационный процесс называется горизонтальным. Данный процесс необходим, так как позволяет сохранить время и обеспечить координированность действий. В одних случаях такое общение является формальным и обязательным, в других – происходит спонтанно. Горизонтальное общение наиболее типично для людей, работающих в одной группе, и для членов различных групп, выполняющих взаимозависимые задачи. Структура горизонтального общения тесно связана с производственными процессами внутри организации. Основная функция горизонтального общения состоит в координации деятельности персонала и решении текущих задач. Такое общение быстрее и эффективнее, чем взаимодействие через формальные иерархические связи. Например, если два мастера будут согласовывать с руководством каждый шаг своего сотрудничества со смежной бригадой (рабочей группой), то такое согласование потребует участия всех звеньев управления, и, разумеется, длительного времени. Если они постоянно решают смежные задачи и должны принимать срочные решения, прямое горизонтальное общение будет просто необходимым. Разумеется, прямое 80 взаимодействие не исключает регулярного информирования руководства о текущей деятельности рабочей группы. Горизонтальные потоки общения в организации, как правило, загружены значительно больше, чем вертикальные. Одна из причин состоит в том, что люди более расположены говорить свободно и открыто с равными по статусу, чем с руководством. Горизонтальный обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям, поскольку у работников одного уровня взгляды совпадают чаще. Более того, содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, тогда как у вертикальных, идущих сверху вниз – приказной. Сообщения, движущиеся снизу вверх, содержат главным образом информацию о производственной деятельности на исполнительском уровне. Организационные структуры, как правило, затрудняют функционирование горизонтальных потоков информации между индивидами различных подразделений. Предполагается, что сообщения движутся по ступеням иерархии до общего для обоих подразделений начальника, а затем направляются вниз. Естественно, это замедляет скорость горизонтальных сообщений. Файоль защищал идею специально предусмотренных механизмов поперечной коммуникации в организации, заметив, что имеется много видов деятельности, успех которых зависит от их быстрого исполнения, и что необходимо найти способы сочетания должного почтения к иерархическим каналам с удовлетворением потребности в быстрых действиях. §3. Пути повышения эффективности общения в организации Коммуникативные сети отражают информационные потребности деятельности, производственного процесса и структуры власти в организации. Однако то, в какой степени коммуникативные сети удовлетворяют эти потребности, варьируется от организации к организации. Некоторые организации имеют очень эффективные сети общения, а другие страдают от хронических коммуникативных и информационных проблем. Эффективное организационное общение обеспечивает сотрудников точной и адекватной информацией, когда они в ней нуждаются. Помимо эффективности сети важна ее экономичность. В экономичной сети информация приобретается и распределяется с наименьшими затратами. Важной характеристикой системы общения является и удовлетворенность членов организации. Исследования свидетельствуют о том, что некоторые типы коммуникативных сетей больше удовлетворяют участников, чем другие их типы. Эти три критерия – эффективность, экономичность и соответствие сети потребности сотрудников в общении – не всегда совместимы друг с другом. В зависимости от типа задачи сеть, которая является наиболее 81 эффективной, может быть менее экономичной. Вероятно, наиболее важный критерий эффективности сети —долговременный и стабильный вклад в достижение целей организации. Измерение этого общего критерия несомненно является чрезвычайно сложной задачей. Общение в организации может быть структурировано более оптимально путем проектирования такой коммуникативной сети, которая эффективно и экономично обеспечивает руководство адекватной и своевременной информацией. Усовершенствовать коммуникативную сеть также можно, обучив персонал более эффективному общению. Проектирование информационной системы и обучение персонала лучше осуществлять одновременно. Целесообразно не дожидаться очередного сбоя в коммуникации, а проводить систематическую и всестороннюю оценку ее эффективности в организации. Любая незначительная коммуникативная проблема может оказаться частью более широкой задачи – неадекватного функционирования сети или неправильного обучения. Некоторые проблемы могут быть взаимосвязаны, и усилия в решении одной из них могут создавать новые трудности в решении других. Так, если в попытке уменьшить информационную перегрузку руководство усилит селекцию и фильтрацию информации на исполнительском уровне, то может быть нарушен восходящий информационный поток. Или если для улучшения надежности передачи и понимания информации начальство станет дублировать ее по нескольким каналам, то может возникнуть информационная перегрузка, которая также негативно скажется на экономичности коммуникации. Некоторые информационные сбои имеют вовсе не коммуникативную основу, а отражают, например, межличностный или межгрупповой конфликт. В этом случае решение лежит не в общении, а в устранении исходных причин. Общение – жизненно важный организационный процесс, исследование и оптимизация которого является необходимым условием эффективной деятельности организации. Умение вести себя с людьми надлежащим образом является одним из важнейших, если не важнейшим, фактором, определяющим шансы добиться успеха в бизнесе, служебной или предпринимательской деятельности. Успехи того или иного человека в его финансовых делах, даже в технической сфере или инженерном деле, зависят от его профессиональных знаний и от его умения общаться с людьми. В этом контексте легко объяснимы попытки многих исследователей сформулировать и обосновать основные принципы этики делового общения или, как их чаще называют на Западе, заповеди personal public relation (весьма приближенно можно перевести как «деловой этикет»). Деловое (официальное, служебное) общение в зависимости от обстоятельств может быть прямым и косвенным. В первом случае оно проходит при непосредственном контакте субъектов общения, а во 82 втором – с помощью переписки или технических средств. Как в процессе прямого, так и косвенного общения используются различные методы влияния или воздействия на людей. Среди наиболее употребительных из них выделяются убеждение, внушение, принуждение. Убеждение – воздействие посредством доказательств, логического упорядочения фактов и выводов. Подразумевает уверенность в правоте своей позиции, истинности знаний, этической оправданности поступков. Убеждение – ненасильственный, а значит, и нравственно предпочтительный метод влияния на партнеров по общению. Внушение, как правило, не требует доказательств и логического анализа фактов и явлений для воздействия на людей. Основывается на вере человека, складывающейся под влиянием авторитета, общественного положения, обаяния, интеллектуального и волевого превосходства одного из субъектов общения. Большую роль во внушении играет сила примера, вызывающая сознательное копирование поведения, а также бессознательное подражание. Принуждение – наиболее насильственный метод воздействия на людей. Предполагает стремление заставить человека вести себя вопреки его желанию и убеждениям, используя угрозу наказания или иного воздействия, способного привести к нежелательным для индивида последствиям. Этически оправданным принуждение может быть лишь в исключительных случаях. На выбор метода воздействия на людей оказывают влияние разнообразные факторы, в том числе характер, содержание и ситуация общения (обычная, экстремальная), общественное или служебное положение (властные полномочия) и личностные качества субъектов общения. Вопросы к теме: 1. Типы организационных отношений. 2. Общение в организации. Стороны и виды общения в организации. 3. Особенности межличностного восприятия. Общение и понимание, барьеры общения. 4. Система организационного общения. Типы коммуникационных сетей. 5. Неформальное общение в организации. Общение и стиль управления. Литература: 1. Занковский, А.Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. М.: Флинта, 2009.– С. 434–468. 83 ГЛАВА 7. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ §1. Понятие организационного консультирования Организационное консультирование предусматривает проведение определенной аналитической и исследовательской работы, заключающейся в анализе, обосновании перспектив развития и использовании научно-технических, организационно-экономических и методических инноваций на предприятии. Консультационная деятельность направлена на обслуживание потребностей экономики и управления: коммерческих и некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы); физических лиц – в консультациях и других видах профессиональных услуг – обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития. Консультационная деятельность основана на профессиональных взаимоотношениях обладающего знаниями и информацией эксперта и клиента, у которого есть проблемы и потребности. Консультант оказывает помощь клиенту в повышении эффективности его деятельности и создании стоимости как путем предоставления информации и рекомендаций, так и путем предоставления своих услуг в достижении поставленных целей. Организационное консультирование можно рассматривать с точки зрения функционального и профессионального подходов. С точки зрения функционального подхода, консультирование – вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент. С позиции профессионального подхода, консультирование – это социально-психологическая служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам специально обученными и квалифицированными лицами, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений. При этом решение представляет собой процесс реализации, а не факт его принятия. Термин «менеджмент-консалтинг» (по определению Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению – ФЕАКО) представляет собой предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации. Организационное консультирование – это процесс взаимодействия между консультантом и клиентом, в результате которого проводятся организационные изменения: 84 диагностика эффективности управления; определение наиболее оптимального решения проблем по управлению организацией; экспертная помощь клиенту в вопросах, связанных с персоналом; освоение управленческих разработок клиентом. Организационное консультирование применяется для анализа и усовершенствования организационной структуры, процессов и системы управления персоналом. В конечном итоге организационное консультирование обеспечивает трансформацию предприятий. Консультирование организаций включает в себя следующие аспекты: сопровождение руководителей; определение уровня компетенции руководителей, менеджеров и персонала; разработку, внедрение и оценку эффективности системы управления; подбор, оценку, обучение, мотивацию персонала; разработку основ корпоративной культуры. Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента. По классификатору Всемирной торговой организации (ВТО) консалтинг рассматривается как сектор деловых непрофессиональных услуг, в то время как юридические и аудиторские услуги относятся по этой классификации к деловым профессиональным услугам. Деловые услуги – виды деятельности, создающие необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства (материальных и нематериальных) и способствующие формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Как правило, деловые услуги предоставляются по нескольким видам консультаций, одна из которых является доминантной. Следует отметить, что в настоящее время многие консультационные компании оказывают и неконсалтинговые профессиональные услуги – происходит некоторое переплетение консультирования и других видов профессиональных услуг. Роль деловых услуг в социально-экономическом развитии определяется тем, что эффективное управление создает основу для роста экономического благосостояния и социальной удовлетворенности населения. Консультационные услуги являются частью деловых услуг, а организационное консультирование – одним из видов консультационных услуг. Консультационная услуга представляет собой совет, рекомендацию, анализ, оценку, прогноз, справку и т.п. в предметной области интересов 85 (проблем) клиента, то есть продукт консультационной деятельности, получаемый в процессе взаимодействия субъекта (консультанта) и объекта (клиент/клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы) консультирования. Термин «консультирование» означает профессиональную помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций в предметной области их интересов – анализе и решении проблем и/или задач их функционирования и развития (в области стратегического планирования, управления хозяйственной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании), – осуществляемую в форме услуг (советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений). В странах с развитой рыночной экономикой приглашение профессиональных консультантов является свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Причем важным является обстоятельство вовлеченности клиента в работу с консультационной компанией, то есть в процесс консультирования. Процесс консультирования представляет собой последовательную серию действий, шагов, организационных событий и мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблем, достижения позитивных перемен внутри клиентской организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно. Процесс консультирования включает двух партнеров – консультанта и клиента. Клиент – объект консультирования – оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант – субъект консультирования – в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг. Консультантом называется физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги, как правило, на коммерческой основе. Это специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способностью творчески применить их при решении проблем клиента, соблюдающий этические нормы и стандарты профессии. Клиентом называется любое физическое или юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту, предоставившее ему минимально необходимую информацию о сути проблемы и заключившее договор на оказание консультационных услуг. Кроме того, 86 под клиентом – не только внешний потребитель (покупатель) продукции, товара или услуги предприятия, но и работник самого предприятия, потребляющийо «внутренний продукт», производимый другими работниками (службами, подразделениями, филиалами и т.п.), а также бизнес-процессы, в ходе которых происходит подготовка и создание продукта для внешнего клиента. В организационном консультировании различаются внешние и внутренние консультанты. Внешние консультанты – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора. Внутренние консультанты – это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации. Как внешним, так и внутренним консультантам приходится сталкиваться со многими проблемами в процессе сотрудничества с клиентами. Так, иногда трудно добиться независимости и объективности. Это происходит, если нечетко определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты используются для всего, что приходит в голову руководящему сотруднику, и знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение. Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус и лишена доступа к внешнему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, а ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием. §2. Методы организационного консультирования С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: 1) экспертное; 2) процессное; 3) обучающее. Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентской организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств). В конкретных проектах или на их различных стадиях могут также применяться комбинации всех трех видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертнообучающим и т.д. В промышленно развитых странах преимущественно осуществляется процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертнообучающее консультирование. Это объясняется, в первую очередь, 87 неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, желанием руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности от итогов консультационных проектов по следующим причинам: 1) клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; 2) некоторая существенная информация не может быть получена консультантом вне режима активного диалога с клиентом. Экспертное консультирование. При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов. Экспертное консультирование обладает следующими чертами: устные консультации в режиме «вопрос – ответ»; устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению; письменные ответы на поставленные вопросы; письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики; экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.); углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование); структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения). При экспертном консультировании успех проекта определяется тремя факторами: 1) квалификацией эксперта; 2) умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями; 3) желанием клиента воспользоваться рекомендациями. При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным. Процессное консультирование (консультирование по процессу). Процессное консультирование (консультирование по процессу) как составная часть концепции организационного консультирования было 88 разработано в 1940–1950 гг. в Соединенных Штатах Америки. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса. Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумывать свое поведение. Метод «консультирование по процессу изменений» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу. Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформации. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого. Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает. Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнять две задачи: с одной стороны, помогать в решении существующих проблем, с другой – показывать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем. Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы: 1) организационная диагностика; 2) организационные интервенции. Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии 89 организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта. Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. Все это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе. Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести к успеху. Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам. Консультант должен провести 90 сбор информации, чтобы составить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых организаций, так нет и консультанта, способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий. Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организации обречен на неудачу. Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психологического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успешность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствования достигнутых результатов. Черты процессного консультирования: организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы; организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы; участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса); надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков); участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов); прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций). Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может 91 предложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса организационного консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы. Консультирование по процессу отличается от экспертного консультирования тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает решение, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение. Другой важный момент – принятие обеими сторонами ответственности за осуществление процесса и его результаты. Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ассимиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений. Для определения необходимой степени вовлеченности персонала клиента в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ. Эффективность работы консультанта равна нулю, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (topt), после которой начинает падать, это означает, что клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная – при решении стратегических задач. Таким образом, процессное консультирование – это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом. Обучающее консультирование. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебнопрактических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп. Обучающее консультирование обладает следующими чертами: стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня); 92 специально адаптированная программа (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий); специально сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы – разрабатывает требования к участникам и проводит отбор, используя специальные методы, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.); подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений); обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта – передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности); полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения. Как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций). Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании. §3. Типология организационного консультирования В зависимости от различных признаков организационное консультирование может быть представлено широким набором типов консультационной деятельности: 1) по результатам на выходе: продуктовое (консультирование проекта) и обеспечивающее (консультирование процесса); 2) по радикальности: революционное (принципиально новые технологии, методы управления), косметическое (улучшения, дополнения) 93 и обыденное (элементы революционного и косметического организационного консультирования); 3) по целям; целевое и многоцелевое; 4) по видам решаемых задач: оперативное и стратегическое; 5) по механизму реализации: объектное (на одном объекте), полиобъектное (множество объектов), 6) по результативности: завершенное и этапное; 7) по месту применения: внутрифирменное и внешнее; 8) по длительности воздействия на объект: краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное; 9) по прикладным функциям: научно-исследовательское и практическое; 10) по степени воздействия: шоковое и ползучее; 11) по количеству объектов: индивидуальное (интимное) и коллективное; 12) по уровням и сферам управления: фирменное, отраслевое, муниципальное и государственное; 13) по методам обучения: активное, рутинное и взаимообучающее; 14) по видам организационной деятельности: научно-техническое, социально-экономическое и правовое; 15) по методу самооценки руководителем: рефлексивное и критическое. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консультирования, позволит сравнить его возможности и оценить эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношения видов консультирования в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволит вносить соответствующие коррективы в развитие консультационной деятельности. Вопросы к теме: 1. Направления организационного консультирования. 2. Основные типы консультативных организаций. 3. Внешние и внутренние консультанты. 4. Перспективы развития организационного и управленческого консультирования. Литература: 1. Григорьева, Н.Н. Организационное консультирование / Н.Н. Григорьева. М.: МИ ЭМП, 2010. С. 3–52. 94 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ 1. Место и роль психолога в организации. 2. Методы организационной психологии. 3. Проблема власти в современной психологии. 4. Теории мотивации в современной психологии. 5. Личность и организация. 6. Личностные характеристики индивида, влияющие на его поведение в организации (авторитаризм, макиавелизм, локус контроля, ориентация на достижения, склонность к риску, догматизм). 7. Индивидуальные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида (возраст, половые различия, семейное положение, опыт и стаж работы). 8. Основные теории личности. 9. Ценности и организационное поведение. 10. Аттитюды. 11. Удовлетворенность трудом. 12. Характер и цель организационного консультирования. 13. Организационные отношения. 14. Области применения и возможности организационного консультирования. 15. Организационная психология и психология труда: сопоставление предметных областей. 16. Внешнее и внутреннее консультирование: сравнительный анализ. 17. Клинически ориентированное консультирование. 18. Организационное поведение. 19. Взаимоотношения «консультант – клиент». 20. Позиции и роли психолога в практике организационного консультирования. 21. Консультирование по вопросам работы с персоналом. 22. Организационное взаимодействие. 23. Методы социально-психологической диагностики в организации. 24. Психология конфликта: понятие, виды, стадии, а также социально-психологические технологии урегулирования конфликта. 25. Организационное консультирование и изменения. 26. Организационная культура. 27. Возможности диагностики организационной культуры. 28. Консультирование по вопросам организационных изменений. 29. Процесс консультирования: подготовка, диагностика, планирование и внедрение. 30. Профессионализм и кодекс поведения консультанта. 31. Возможности и трудности организационной диагностики. 32. Этические требования в отношении данных диагностики. 33. Отбор персонала: цели, задачи, принципы и методы. 95 ГЛОССАРИЙ Автократичный руководитель – руководитель, имеющий достаточный объем власти, чтобы навязать свою волю исполнителям. В случае необходимости он делает это без колебаний. Автономия – степень, в которой работа обеспечивает свободу, независимость и самостоятельность индивида в расписании своей работы и определении процедур, которые должны использоваться для выполнения этой работы. Анализ содержания работы – определение задач, которые должны быть выполнены, а также индивидуально-социальные характеристики работы для обеспечения более эффективного и целесообразного найма работников. Арбитраж – квазиюридический процесс, в котором стороны соглашаются передать неразрешимую для них спорную проблему нейтральной стороне с целью улаживания конфликта. Бытовой реализм – эксперимент, внешне похожий на повседневную ситуацию. Бюджет – план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона. Бюрократия – тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника. Взаимность самораскрытия – тенденция к возникновению обоюдной откровенности при доверительном разговоре. Взаимодействие (интеракция) – эффект влияния одного фактора (например, биологического) на другой (например, на окружающую среду). Взаимодополнительность – якобы существующая тенденция к возникновению таких взаимоотношений между людьми, при которых каждый дополняет то, чего не хватает в другом. Данная гипотеза предполагает, что друг к другу влечет именно тех людей, чьи запросы различны, что позволяет дополнять друг друга. Власть – возможность/способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей. Власть в организации – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение задания. Это процесс, обеспечивающий устойчивую приоритетность общей цели над индивидуальными целями работников и использующий для этого широкий набор средств, включая насилие. Влияние – поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей. Внешние факторы влияния – факторы внешней по отношению к организации среды: профсоюзы, правительство, экономика. Внутренние факторы влияния – внутренние факторы обстановки, которые воздействуют на деятельность фирмы: цели, организационный стиль, задачи, стиль руководства и др. Гипотеза – подвергаемое проверке предположение, описывающие взаимосвязь, которая, возможно, существует между событиями. 96 Группа – два или более лица, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другого (других) и испытывает на себе его влияние. Группа руководителя – группа, состоящая из руководителя и подчиненных, находящихся в зоне его контроля. Групповая поляризация – вызванное влиянием группы усиление ранее существующих тенденций членов группы; смещение средней тенденции к своему полюсу вместо раскола мнений внутри группы. Групповые санкции – это механизмы, посредством которых организация вынуждает или стимулирует своего члена к соблюдению норм. Существует два типа санкций: запретительные (негативные) и поощрительные (позитивные). Поощрительными санкциями могут быть: похвала, поддержка, внимание, символы уважения и статуса, предоставление ресурсов организации. Запретительные санкции – насмешки, презрение, угрозы, остракизм, иногда даже прямая физическая агрессия. Делегирование – передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них. Демократический руководитель – руководитель, который старается не навязывать свою волю подчиненным и исходит из того, что люди мотивированы потребностями высшего уровня и сам мотивирует своих подчиненных, создавая климат, где люди мотивируют себя сами. Дискриминация – неоправданно негативное поведение по отношению к группе или ее членам. Должностные инструкции – краткое изложение основных задач, требующих навыков и полномочий различных должностей в организации. Древо решений – схематическое представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче. Единоначалие – принцип построения организации, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только перед ним. Жалоба – недовольство неудовлетворительной и дискомфортной работой со стороны служащих. Задания – предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определенной форме в рамках строго ограниченного периода времени. Задача – координированная и систематизированная серия элементов работы, используемых для достижения результата. Законная (легитимная) власть – влияние, основанное на традиции. Исполнитель верит, что руководитель имеет изначальное право отдавать приказания. Иерархическая структура – организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. Индивидуализм – концепция, отдающая приоритет личным целям по сравнению с целями группы. При этом самоидентификация осуществляется на основе личностных атрибуций, а не посредством отождествления себя с группой. Информационное влияние – конформизм, возникающий вследствие принятия суждений других людей о реальности. 97 Канал коммуникации – способ, которым передается сообщение. Карьера – индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельностью в течение трудовой жизни. Качество исполнения – концепция качества, отражающая ту степень, в которой товары или услуги фактически удовлетворяют нужды клиентов. Качество трудовой жизни – степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в трудовой организации. Квалификационная характеристика – краткое изложение основных задач, умений и навыков, прав и обязанностей, предъявляемых к различным специальностям в организации. Классическая школа управления – подход к управлению, сложившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Предполагает, что можно отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций данного бизнеса. Когнитивный диссонанс – напряжение, появляющееся при осознании несовместимости каких-либо заданий. Например, диссонанс возникает, когда мы осознаем, что действовали без достаточных на то оснований, в противоречии со своими установками. Коллективизм – концепция, отдающая приоритет целям группы (семьи или трудового коллектива) по сравнению с личными целями. В соответствии с этим происходит идентификация. Коммуникация (общение) – обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми. Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией проставленных целей. Конформизм – изменение поведения или убеждений в результате реального или воображаемого давления группы. Корреляционное исследование – изучение естественно возникающих связей между переменными. Косвенные факторы окружающей среды – те факторы, которые могут не оказывать немедленного и непосредственного воздействия на деятельность организации, но тем не менее влияют на нее. Косвенный способ убеждения – убеждение, имеющее место в том случае, когда на людей влияют случайные факторы, например, привлекательность оратора. Кредитность – убедительность, при которой коммуникатор воспринимается и как эксперт, и как человек, заслуживающий доверия. Культура – понятия, установки, обычаи и особенности поведения, общие для большой группы людей и передающиеся от поколения к поколению. Либеральный руководитель – руководитель, который дает своим подчиненным почти полную свободу в выборе рабочих задач и контроле за своей работой. Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство. Лидерство – процесс, посредством которого определенные члены группы мотивирую и ведут за собой группу. 98 Локус контроля – степень, в которой люди воспринимают свою жизнь как контролируемую «изнутри» посредством собственных усилий и действий или контролируемую «извне» случаем или внешними силами. Соответственно этому Дж.Роттером выделены интернальный и экстернальный локус контроля. Матричная организация – тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно. Нормы – это исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием их включения в определенное социальное целое. Правила, которым подчиняются члены организации, чтобы их совместная деятельность была возможной. Нормы регулируют организационное поведение и деятельность. Представленные в сознании нормы используются личностью как эталоны, мерки, критерии, по которым ведется сравнение своего и чужого поведения. Организационное взаимодействие – система ожиданий индивида и организации. Структурная характеристика группы, которую можно рассматривать в двух аспектах – эмоциональном и деятельностном. К эмоциональному аспекту относят обычно групповую сплоченность, совместимость, групповое давление и феномен конформности. В своем деятельностном аспекте организационное взаимодействие рассматривается традиционно с точки зрения анализа структуры групповой деятельности, включая анализ функций каждого члена группы. Организационная психология – прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности и поведения людей в организациях с целью повышения эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации. Развитие организации – объективный процесс необратимого, направленного и закономерного изменения ее во времени. Роль – набор ожидаемых поведенческих паттернов, приписываемых индивиду, который занимает определенную позицию в организации. Роль непосредственно связана со статусом. Это перечень тех реальных функций, которые заданы индивиду организацией и содержанием групповой деятельности. Статус – соотносительное положение (позиция) индивида или организации в социальной системе, определяемое по ряду признаков, специфичных для данной системы. Статус – это престиж, позиция или должность в рамках организации. Он может быть формально утвержден посредством титулов, званий и привилегий. Чаще имеет место статус в неформальном смысле. Он может быть приобретен посредством таких характеристик, как образование, возраст, пол, квалификация или опыт. Структура организации – совокупность предписанных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдельными подразделениями, распределение власти между административными должностями и формальная коммуникационная сеть. 99 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................... 3 ГЛАВА 1. ПРЕДМЕТ И СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ КАК НАУКИ .................................................................................... 4 §1. Организационная психология как наука ........................................................... 4 §2. Смежные области знания .................................................................................... 7 §3. Оформление организационной психологии в самостоятельную научную дисциплину ............................................................................................................... 10 ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПСИХОЛОГА ................................................................. 12 §1. Цель работы организационного психолога ..................................................... 12 §2. Профессионально важные качества организационного психолога .............. 14 §3. Знания, умения и навыки организационного психолога ............................... 16 §4. Особенности психологический работы в организации .................................. 19 ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ....................................................................................... 22 §1. Понятие «организация» в современной психологии...................................... 22 §2. Основные характеристики организации .......................................................... 26 §3. Организация как открытая система ................................................................. 28 §4. Организационные цели ..................................................................................... 30 §5. Жизненный цикл организации ......................................................................... 32 §6. Организационная структура ............................................................................. 36 ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ .................................................. 47 §1. Сущность и типология поведения человека в организации .......................... 47 §2. Индивидуальные различия в организационном поведении .......................... 50 §3. Индивидуальный стиль деятельности сотрудника организации ................. 54 §4. Личностные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида ................................................................................................ 57 ГЛАВА 5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ .................................... 61 §1.Система организационных ожиданий .............................................................. 61 §2. Соответствие роли и места сотрудника в организации ................................. 63 §3. Потребности вступления человека в организацию ........................................ 64 §4. Внутригрупповые процессы, влияющие на организационное поведение ............................................................................. 65 ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ОБЩЕНИЕ ....................... 71 §1. Типы организационных отношений ................................................................ 71 §2. Система организационного общения ............................................................... 73 §3. Пути повышения эффективности общения в организации ........................... 80 ГЛАВА 7. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ............................... 83 §1. Понятие организационного консультирования .............................................. 83 §2. Методы организационного консультирования ............................................... 86 §3. Типология организационного консультирования .......................................... 92 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ....................................................................... 94 ГЛОССАРИЙ .............................................................................................................. 95 100 Филиппченкова Светлана Игоревна ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ Учебное пособие Издание первое Редактор Малешкина А.Ю. Корректор Технический редактор Безрукова А.Н. Подписано в печать Формат 60х84/16 Бумага писчая Физ. печ. л. 6,25 Усл. печ. л. 5,8 Уч.-изд. л. 5,3 Тираж 100 экз. Заказ № С– Редакционно-издательский центр Тверского государственного технического университета 170026, г. Тверь, наб. Афанасия Никитина, 22
