Анализ эффективности логистического подхода на предприятии сферы торговли (на материалах АО «Тандер») Содержание Введение 1.Теоретико-практические аспекты логистического подхода на предприятии сферы торговли Особенности 1.1. использования логистического подхода на предприятии сферы торговли Методики оценки эффективности 1.2. логистического подхода на предприятии сферы торговли Технико-экономические показатели деятельности АО «Тандер» 1.3. 2. Анализ применения логистического подхода на предприятии сферы торговли (на материалах АО «Тандер»). 3.1. Изучение применения логистического подхода на предприятии АО «Тандер» 3.2. Оценка эффективности применения логистического подхода в АО «Тандер» 3.3. Рекомендации по повышению логистического подхода в АО «Тандер» Заключение Список использованных источников эффективности использования 1.2 Методики оценки эффективности предприятии сферы торговли логистического подхода на Данная работа состоит из трех глав, в первой из которых представлены теоретические основы, касающиеся места логистического менеджмента в деятельности фирмы и его целевой установки, роли таких финансовых показателей, как доходы, издержки и прибыль в теории и практике логистической системы. Данная глава представлена в виде пояснительной записки. Во второй главе проведено исследование логистической системы ЗАО «Тандер» и выявлено ее влияние на финансовые результаты фирмы. Анализ проведен с использованием метода «Диаграмма Ишикавы» [19]. Это графический способ исследования и определения, наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме. Диаграмма названа в честь одного из крупнейших японских теоретиков менеджмента профессора Ишикавы Каору, который предложил её как дополнение к существующим методикам логического анализа и улучшения качества процессов в промышленности Японии. Ишикава является одним из разработчиков новой концепции организации производства, воплощённой на фирме «Тойота». Предложенная профессором схема ясно показывает работу над улучшением качества производственных процессов. Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами и более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма способствует определению главных факторов, вызывающих наиболее значительный вклад в рассмотрение проблемы, и предупреждению или устранению их действия [9]. Результаты аналитических разработок позволяют сделать выводы об уровне состояния коммерческой, финансовой деятельности предприятия, состояния логистической системы и наметить пути совершенствования логистической системы в целях повышения финансовых результатов ЗАО «Тандер» в рамках, предлагаемых для реализации направлений развития предприятия и отдельных мероприятий. Третья глава посвящена разработке мероприятий для совершенствования отдельных элементов логистической системы ЗАО «Тандер» в целях улучшения ее финансовых результатов. Предлагаемые к внедрению мероприятия нацелены на повышение экономической эффективности деятельности предприятия, содержащие конкретные направления развития с оценкой их экономической эффективности. Таким образом, деятельность ЗАО «Тандер» и его результаты зависят от многих факторов: положения на рынке, качества продукции, конкурентоспособности, уровня технологии, структуры и использования ресурсов, в том числе финансовых. Логистическая система является одним из наиболее важных элементов в логистике [16]. В ЗАО «Тандер» логистическая система – это адаптивная система с обратной связью, выполняющая логистические функции и логистические операции и состоит из звеньев, генерирующих, преобразующих и поглощающих материальные и сопутствующие им информационные и финансовые потоки [13]. Логистическая система, используемая фирмой, не только включает в себя функциональные области, но и взаимодействует с управленческими функциями (планирования, организации и контроля) [6]. Поэтому в данной работе рассматривается проблема совершенствования логистической системы в целях повышения финансовых результатов предприятия. Предприятие, выбирая стратегию своей деятельности, направленную на совершенствование логистической системы, активизирует все свои ресурсы для ее реализации, так как выбор правильной стратегии, ее воплощение в жизнь должны привести к конечному результату деятельности любой фирмы – получение прибыли, улучшение финансовых результатов в целом [15]. Функционирование логистической системы на предприятии начинается с подбора поставщиков. Оценка предприятий производится по следующим критериям: средневзвешенный темп роста цен, темп роста поставки товаров ненадлежащего качества, темп роста среднего опоздания. Менеджеры по закупкам составляют рейтинги поставщиков и выявляют наиболее подходящих. Закупки производятся на двух уровнях: логистическим центром и самим предприятием. Система снабжения организована по принципу «точно в срок». Закупки производятся часто и мелкими партиями. В целом объем, и ассортиментный перечень закупок соответствует структуре потребления, отклонения вызывают падение спроса на дорогостоящие виды продукции. Современная логистика базируется на методологии: 1) системного анализа; 2) кибернетического подхода; 3) исследования операций; 4) экономико-математического моделирования. При анализе и проектировании логистических систем, методов и приемов логистического менеджмента были разработаны и апробированы многие методологические принципы, основными из которых в настоящее время являются: 1) системный подход. 2) принцип общих затрат. 3) принцип глобальной оптимизации. 4) принцип логистической координации и интеграции. 5) принцип поддержки. моделирования и информационно-компьютерной 6) принцип разработки необходимого комплекса подсистем. 7) принцип всеобщего управления качеством. 8) принцип гуманизации всех функций и технологических решений. 9) принцип устойчивости и адаптивности. В данной работе проводятся следующие вычисления: Вычисляется средневзвешенный темп роста цены на поставляемые товары: (1) где Тцi – темп роста цены на i-ую разновидность товара, di – доля i-того товара в общем объеме поставки. (2) где Pi0 – цена i-того товара в предшествующем периоде, Рi1 – цена i-того товара в текущем периоде. (3) где Si – сумма, на которую поставлен товар i-ой разновидности в текущем периоде. Вычисляется темп роста поставки товара ненадлежащего качества [11]: (4) где – доля товаров ненадлежащего качества в объеме поставки за предшествующий период, – доля товаров ненадлежащего качества в объеме поставки за текущий период. Вычисляется темп роста среднего опоздания в поставках: (5) где – среднее опоздание, предшествующем периоде, – среднее опоздание, текущем периоде. приходящееся приходящееся на на одну одну поставку поставку Тогда рейтинг поставщика вычисляем по формуле: (6) где: - рейтинг i – го поставщика, ед.; - удельный вес критерия i – го поставщика, доля единицы; - оценка значения критерия предприятием, ед.; - количество критериев выбора поставщика. Формула расчета оптимальной партии заказа [18]: (7) где: Q – оптимальный объём одной партии по позиции (штук); в в D – стоимость доставки одной партии от поставщика (рублей); S – спрос на позицию (штук за период); h – затраты на хранение одной единицы позиции (рублей за штуку за тот же период). Вывод: в данной работе проводится анализ логистической системы ЗАО «Тандер» с использованием методов «Диаграммы Ишикавы», системного анализа и приемов экономического анализа. Приведены основные формулы расчетов. 2. Анализ применения логистического подхода на предприятии сферы торговли (на материалах АО «Тандер»). АО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 году как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 года приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России. Головное предприятие находится в г. Краснодар, ул. Солнечная, 15 / 2. Рассматриваемое нами подразделение предприятия - супермаркет «Магнит» находится по адресу г. Краснотурьинск, ул. Микова д. 10. В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы. Самым знаменательным в истории компании стал 2000 год. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001-2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране. В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». В апреле 2006 года компания провела IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы. По итогам 2021 г. сеть «Магнит» насчитывала 4 055 магазина: 4 002 магазина у дома, 51 гипермаркет и 2 магазина дрогери, расположенных в 1 216 населенных пунктах Российской Федерации. По состоянию на 31 декабря 2011 г. компания управляет собственной логистической системой, насчитывающей 11 современных дистрибьюционных центров. Компания располагает автоматизированной системой управления запасами и автопарком, состоящим из 2 642 автомобилей. Основным средством успешного развития для минимизации издержек является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему, что даст Группе возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками. В планы менеджмента сети входит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет Группе эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок. Развитие собственного импорта – в первую очередь, переход на прямые поставки свежих овощей и фруктов – также будет способствовать минимизации логистических издержек. Выручка Компании выросла на 39,05% с 169 860,97 млн. руб. в 2010 году до 236 193,55 млн. руб. в 2011 году. Рост чистой выручки связан с увеличением торговых площадей и ростом сопоставимых продаж на 9,19% (без НДС). Количество покупателей увеличилось на 28,46% с 1 013,44 млн. в 2010 году до 1 301,90 млн. в 2011 году. Доля продаж товаров под собственной торговой маркой в 2011 году незначительно выросла и составила 12,7%, в то время как количество наименований товаров под собственной торговой маркой увеличилось с 530 в 2010 году до 614 в 2011 году. Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях. Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы. Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети «Магнит» в Уральском и Центральном регионах: 1) стратегия снижения цен для региональной экспансии; 2) наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год; 3) поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками; 4) дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы. В магазине «Магнит» продажа товаров ведется на основе самообслуживания и через прилавок обслуживания. Продажа товаров на основе самообслуживания - один из самых удобных для покупателей методов продажи товаров. Самообслуживание позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность магазинов, расширить объем реализации товаров. Этот метод предусматривает свободный доступ покупателей к выложенным в торговом зале товарам, возможность самостоятельно осматривать и отбирать их без помощи продавца, что позволяет более рационально распределять функции между работниками магазина. Оплата за отобранные товары осуществляется в узлах расчета, обслуживаемых кассирами. При самообслуживании изменяются технологическая планировка торгового зала и других помещений магазина, организация материальной ответственности, товароснабжение, а также функции работников магазина. Товары, требующие нарезки, упаковки и т. д., продают в магазинах самообслуживания через прилавок индивидуального обслуживания. В магазинах самообслуживания функции работников торгового зала сводятся в основном к консультированию покупателей, выкладке товаров и контролю за их сохранностью, выполнению расчетных операций. Структура товарооборота. Товарная структура розничного товарооборота включает в себя продовольственные и непродовольственные товары. Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России. Ведет свою деятельность в трех форматах: магазин "у дома", гипермаркет и магазин косметики в более чем 1 389 городах и населенных пунктах, открывая несколько десятков новых магазинов в месяц. Более 140 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам. Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов, кадровой политики и логистики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя. Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России. В 2011 году автопарк Компании увеличился на 1 189 грузовых автомобилей, общее количество единиц составило 2 642, что позволило значительно сократить транспортные издержки. В 2011 году Компания увеличила объем товаров, доставляемых через распределительные центры, до 79% с 78% в 2010 году, что также является драйвером роста. Развитая система логистики, наличие распределительных центров и собственного автопарка позволяет Группе осуществлять жесткий контроль над накладными расходами. Использование распределительных центров позволяет снижать закупочные цены, а также нагрузку на магазины при приеме товара, что в конечном итоге способствует более рациональной организации бизнеса. Группа использует высокоэффективную автоматизированную систему управления товарными запасами, что позволяет добиваться высоких показателей их оборачиваемости, а также снижения издержек. На 2012 год запланировано: 1) масштабная инвестиционная программа: план капитальных затрат на сумму около 1,1-1,4 млрд. долл.; 2) планируемое открытие до 800 магазинов у дома; 3) открытие 50-55 гипермаркетов; 4) работа над повышением эффективности; 5) развитие дополнительного формата - планируется открыть до 550 магазинов косметики. АО «Тандер» в 2021 году ввело в эксплуатацию логистический центр площадью 26,5 тыс. кв. м в Тамбовской области. Объем вложений декларируется на уровне 500 миллионов рублей. Аналитики позитивно оценивают действия компании, отмечая, что наличие собственных складских помещений значительно сокращает издержки и положительно влияет на показатели рентабельности. Строительство собственных логоцентров – вынужденный шаг для российских торговых сетей, объясняющийся, прежде всего, выраженным дефицитом современных складских помещений и низким уровнем развития бизнеса в России в целом. На стадии проектирования магазина уже были сформированы следующие решения логистического характера: 1) удобство передвижения покупателей по территории магазина; 2) оптимальные размеры торговых, складских, служебных помещений и технологических зон; 3) ширина дверных проемов; 4) высота и площадь разгрузочных рамп; 5) современная планировка торговых залов. Все компоненты производственных сил магазина: помещение, технологическое оборудование, кадры, информация, товары и обращающаяся тара увязаны в единую систему, которая в свою очередь ввязана в общую систему товародвижения. Использование логистики в розничной торговле предусматривает построение последовательной, согласованной стратегической схемы, позволяющей своевременно реагировать на изменения и направленность запросов потребителей и в максимальной степени реализовывать сильные стороны торгового предприятия. Основными элементами стратегической схемы являются изучение торговой зоны и прочие логистические исследования. В рамках логистики необходимо проводить анализ покупателей в магазине, отслеживать мониторинг спроса и конкуренции. В супермаркете система организации представлена следующим персоналом: логистических потоков начальник отдела (руководство отделом, работа с оптовыми клиентами, составление плана продаж, управление товарными потоками); товаровед (формирование ассортимента продукции, учет и контроль остатков продукции, составление заявок на поставку); менеджер по работе с клиентами (введение в компьютер прихода готовой продукции, составление отчетов); менеджер отдела сбыта; менеджер по закупкам (поиск поставщиков и заключение договоров на поставку продукции, проведение презентаций продукции в регионах); менеджеры по работе с магазинами города (контроль наличия продукции в торговой сети города, продвижение продукции в магазинах города); продавцы-консультанты; кассиры; Использование программного обеспечения – это современный инструмент повышения эффективности бизнеса торгового предприятия. Прикладное решение позволяет в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций, обеспечивая тем самым эффективное управление современным торговым предприятием. Прикладное решение рассчитано на любые виды торговых операций. Реализованы функции учета от ведения справочников и ввода первичных документов до получения различных аналитических отчетов. Рассмотрим сам процесс осуществления логистики на торговом предприятии. Он объединяет деятельность распределительного центра ЗАО «Тандер», находящегося в г. Челябинск и персонала супермаркета. По закупкам необходим поиск партнеров и формирование рациональных связей, в том числе организация коммуникаций с поставщиками. Менеджеры производят поиск поставщиков через специализированные каталоги продовольственных и непродовольственных товаров, а также через сеть Интернет. После получения информации о способе, сроках поставок, условиях комплектования и ценах, системах скидок менеджеры производят из них отбор наиболее выгодных и удобных. С помощью таблицы 1 и формулы 1 рассчитаем средневзвешенный темп роста цен на молочную продукцию для двух поставщиков Краснотурьинский молокозавод и ООО «Карат». Таблица 1 - Данные для расчета средневзвешенного роста цен поставщиков Месяц январь (Мол.завод) январь (Мол.завод) январь (Карат) январь (Карат) февраль (Мол.завод) февраль (Мол.завод) февраль (Карат) февраль (Карат) Товар Молоко 1л Кефир 1 л Молоко 1л Кефир 1 л Молоко 1л Кефир 1 л Молоко 1л Кефир 1 л Объем поставки() Цена за единицу (у.д.е) 300 25 150 22 200 23 100 20 400 26,5 160 23 200 25 130 21 Итого по Краснотурьинскому молокозаводу получаем 105,6 %. По ООО «Карат» 107,4%. Далее определяем средневзвешенный темп роста цен на товары по формуле 2. Рассчитаем доли разновидностей товара в общем объеме по формуле 3 для Краснотурьинского молокозавода и ООО «Карат». Далее рассчитаем темп роста поставки товаров ненадлежащего качества по формуле 4 на основе данных таблицы 2. Таблица 2 - Данные для расчета темпов роста товаров ненадлежащего качества по поставщикам. Поставщик Общая Количество Доля поставка, ед. товара товара мес. ненадлежащего ненадлежащего качества Молокозавод январь Молокозавод февраль Карат январь Карат февраль качества в общем объеме поставок, % 2,5 3000 75 2400 120 5 1800 1300 300 125 16,6 9,6 Итого по Краснотурьинскому молокозаводу получаем 200%. По ООО «Карат» 57,5%. Рассчитываем темпа роста среднего опоздания проведем на основе данных таблицы 3 с помощью формулы 5. Таблица 3 - Динамика нарушений установленных сроков поставки Поставщик Месяц Молокозавод Январь Февраль Январь Февраль Карат Количество поставок, единиц 8 7 10 12 Всего опозданий, дней 28 35 45 36 Итого по Краснотурьинскому молокозаводу получаем 142,9%. По ООО «Карат» 66,7%. Заключительным этапом является расчет рейтинга поставщиков [17]. Для расчета рейтинга необходимо использовать формулу 6. Рейтинг Краснотурьинского молокозавода равен: 105,6 х 0,5 + 200 х 0,3 + 142,9 х 0,2 = 141,4 Рейтинг ООО «Карат» равен: 107,4 х 0,5 + 57,5 х 0,3 + 66,7 х 0,2 = 84,29 Поскольку в нашем случае темп роста отражает увеличение негативных характеристик поставщика, то предпочтение при перезаключении договора мы отдаем ООО «Карат». А Краснотурьинский молокозавод менеджеры исключили из списка поставщиков. Выбор оптимальной модели и условий закупок, в том числе определение оптимального уровня логистического обслуживания. Закупки производятся на двух уровнях: логистическим центром и самим предприятием. Логистический центр располагается также в г. Челябинск и имеет большие площади для приемки, складирования и отправки. В основном он закупает продукты относительно длительного хранения у удаленных поставщиков напрямую без посредников (Москва, СанктПетербург, Екатеринбург, Челябинск). Здесь практикуется как самовывоз, так и поставки производителем. Доставка из логистического центра по магазинам города осуществляется собственным транспортом. Также закупки организуют менеджеры магазина, как отмечалось выше. Условия поставки отражаются в статье договора купли-продажи. ЗАО «Тандер» использует метод «точно в срок», с помощью которого в результате частых («дробных») поставок резко сокращаются накопленные запасы. Наглядно система представлена на рисунке 1 [1]. Рисунок 1 - Система снабжения «точно в срок» В супермаркете поставка продуктов питания (хлебобулочная, молочная) производится ежедневно, бытовой химии, канцтоваров и других непродовольственных товаров – 3 раза неделю, торты, пиво – 2 раза в неделю. На каждый день недели запланирована поставка определенного перечня поставщиков, причем в определенное время. Это позволяет избежать простоев при приемке. Разработка оптимальной схемы, сроков, условий, порядка и валюты расчетов, контроль оплаты за поставленные товары. Сроки оплаты устанавливаются также договором. Они составляют от 5 до 10 дней после поставки товара. Так как товар поставляется планомерно в определенные дни, то можно определить ежедневную сумму оплаты поставщикам. Оплата производится через расчеты платежными поручениями. При расчетах платежными поручениями банк обязуется по поручению плательщика, за счет средств, находящихся на его счете, перевести необходимую денежную сумму на счет указанного плательщиком лица в этом же или ином банке в срок, установленный законом, если более короткий срок не предусмотрен договором банковского счета, либо не определяется применяемыми в банковской практике обычаями делового оборота. Контроль оплаты в целях недопущения нарушения условий договора и возникновения кредиторской задолженности ведет бухгалтер предприятия. Наличие денежных средств на счету предприятия формируется в соответствии с планом движения денежных средств, представленным в таблице 6, и корректируется по факту поставок и реализации. Проанализируем соответствие объема закупок норме наличия продукции на складе за август 2011 в таблице 7. Для этого возьмем несколько позиций выборочно, так ассортимент товаров представлен более 10 тыс. наименований. Таблица 4 - Анализ соответствия запасов продукции нормам. Наименование Среднесуточное Наименьший продукции наличие на складе и в показатель +/торговом зале, шт. наличия товара на складе и в торговом зале, шт. Мин.вода 27 25 БонАква 2 л. Конфеты 56 50 «Степ» Майонез 25 17 «Махеев»450г. Масло 15 10 «Злато» 1л. Колбаса 51 50 Салями Соус 8 7 чесночный 250 г. «Тунгутун» 20 20 икра красн. Йогурт 5 10 «Растишка» Шоколад 12 10 «Тоффи» 250г Краб. палочки 6 5 200 г. Груши свеж. 13 10 Отклонение 2 6 8 5 1 1 0 -5 2 1 3 Таким образом, мы видим, что наличие товара в основном превышает нижнюю планку необходимого объема. По одной позиции мы наблюдаем значение «0». Такой показатель нежелателен, так как к завершению продажи партии, покупатель приходит к пустой полке. По позиции йогурт «Растишка» мы наблюдаем минусовой результат. Товаровед объясняет такое несоответствие изменением структуры спроса. ЗАО «Тандер» имеет собственный оптовый склад в Челябинск, там же располагается и Логистический Центр. Логистический центр – одноэтажно здание для группы товаров, требующих специального температурного режима хранения. Центр введен в эксплуатацию в феврале 2007 года и выполняет функции хранения, перемещения, сортировки товаров самого широкого ассортимента. Его конфигурация позволяет выполнять следующие функции: 1) приемка автомобильного транспорта на автотерминал; 2) приемка и разгрузка железнодорожных грузов; 3) приемка и разгрузка автомобильных грузов; 4) хранение сезонного запаса товара; 5) предоставление в аренду помещений. Преимущества Центра: удобное расположение - логистический центр находится на трассе М5, на пересечении главных товарных потоков. Погрузка и разгрузка производится ручным и механизированным способом. Для перемещения крупногабаритных упаковок используется штабелер с телескопическими вилами с кабиной для сидящего оператора Atlet XTF 100 (Швеция). Осуществление качественной и количественной приемки груза. При приемке продукции в супермаркете проверяют, что получен товар: 1) нужного качества (в том числе соответствие срока годности); 2) в нужном количестве; 3) от своего поставщика; 4) в обусловленное время; 5) за оговоренную цену. В целях экономии времени, усилий и соответственно денег складские помещения, места разгрузки, приемки товара располагаются близко друг к другу и недалеко от реализационных помещений. При хранении пищевых продуктов строго соблюдаются правила товарного соседства, нормы складирования, сроки годности и условия хранения. Продукты, имеющие специфический запах хранятся отдельно от продуктов, воспринимающих посторонние запахи масло сливочное, сыр, яйцо, чай, соль, сахар. Размещение товаров произведено по следующим принципам: 1) товары с самым коротким сроком хранения, которые необходимо ежедневно или даже несколько раз в день в торговый зал располагаются в непосредственной близости к входу в торговый зал. 2) бытовая химия расположена в дальнем углу склада, так как не требует частого завоза в зал. Ее местонахождение также обусловлено правилами товарного соседства, продукты не должны соприкасаться или впитывать запах чистящих средств. 3) для товаров, требующих специального режима хранения выделена морозильная камера. Температура в ней составляет -18 градусов. Отдельно организован молочный холодильник. 4) непроизводственные виды товаров также расположены вдали от входа. Это обусловлено редкой частотой перемещения в торговый зал. Управление запасами. Расчет оптимальной партии заказа в супермаркете производится в соответствии с формулой 7. Рассмотрим его на примере закупки конфет «Вдохновение». Данные для расчета объединим в таблицу. Таблица 5 - Данные для расчета оптимальной партии заказа Показатель Стоимость доставки одной партии (рублей) Спрос на позицию (штук в год) Затраты на хранение 1 ед. (рублей за штуку) 147,37 285 210 Средний срок хранения запаса конфет «Вдохновение» составит 20 дней [2]. На предприятии расчеты с покупателями ведутся через 3 кассы, которые оборудованы ПК с соответствующим программным обеспечением. Весь товар маркирован штриховыми кодами. При продаже код считывается сканерами. Оборудование для считывания кодов позволяет получать информацию о логистической операции в момент и в месте ее совершения - при приемке, перемещении на складе в процессе продажи. Полученная информация обрабатывается в режиме реального масштаба времени, что позволяет управляющей системе реагировать на нее в оптимальные сроки. Произведем расчет затрат на функционирование логистической системы предприятия. Подсчитаем затраты на использование логистической системы в работе предприятия (Приложение 1). Показатель прибыли в августе 2011 года составил 5 336 тысяч рублей. Подсчитаем сколько приходится затрат на логистику на рубль прибыли предприятия в месяц. Для этого соотнесем общие расходы с показателем прибыли в этом же месяце: 304 / 5336 х 100% = 5%. Это значит что на каждый рубль прибыли приходится всего 5 копеек затрат на логистику. Мы видим, что величина этих затрат невелика и оправдана для эффективной работы предприятия. Вывод: за анализируемый период выручка выросла на 39,05%, количество покупателей увеличилось на 28,46%, повысилась оборачиваемость товарных запасов. Собственный автопарк увеличился на 45%. Проведен отбор поставщиков по рейтингу, где предпочтение отдано ООО «Карат». Проведен анализ управления запасами и вычислены затраты на функционирование логистической системы. Они составили 5 копеек на каждый рубль прибыли. В целом логистическая система ЗАО «Тандер» работает хорошо. Выявлены недостатки в работе с поставщиками и в управлении товарными запасами. 3. Разработка мероприятий по совершенствованию логистической системы ЗАО «Тандер» Мировой и отечественный опыт свидетельствует, что применение логистики позволяет существенно повысить эффективность торговли [14]. Основными показателями эффективности применения логистики в торговле являются: 1. Сокращение запасов в цепях товародвижения. 2. Максимальное использование предприятий оптовой и розничной торговли. площадей и объемов 3. Ускорение оборачиваемости капитала. Достигается за счет контроля времени сквозных процессов размещения и выполнения заказов. 4. Сокращение транспортных расходов, которые удается достичь за счет высокой согласованности участков в вопросах использования транспорта. 5. Сокращение затрат, связанных с грузопереработкой, в том числе затрат ручного труда. Одним из резервов ускорения и четкого выполнения логистических операций является правильная и слаженная работа персонала. Проанализировав состояние и функционирование логистики на предприятии, предлагаю следующие пути ее совершенствования. 1. Использование WMS системы управления логистикой склада с адресным хранением. для автоматизации Сегодня целью компании является увеличение ее прибыли. В условиях конкуренции прибыль, как правило, легче увеличить за счет снижения издержек. WMS система позволяет значительно сократить издержки компании. Система позволяет улучшить и качество клиентского сервиса за счет увеличения точности подбора и комплектации заказов. Повышение качества оказываемых услуг неизбежно влечет за собой повышение лояльности клиентуры и, как следствие, рост выручки и прибыли компании. WMS система уникальный носитель знаний о внутрискладской грузопереработке. Она выдает сотрудникам через радиотерминалы готовые задания на выполнение операций. В заданиях определяется оптимальный вариант ее выполнения. Система также накапливает всю статистическую информацию по складским процессам, позволяет проводить инвентаризацию без остановки работы склада и формирует развернутую отчетность в любых разрезах, как по товарам, так и по сотрудникам. На основании полученных данных определяются коэффициенты трудового участия (КТУ) каждого отдельного сотрудника (бригады). Это позволяет сформировать элемент соревнования персонала, тем самым еще более увеличив эффективность работы склада. 2. Повышение эффективности работы с поставщиками. Изучение информации о поставщиках выявило возможность работы по предоплате с рядом поставщиков, так как они имеют возможность предоставлять скидки при таком способе расчета за товар. Это позволит снизить себестоимость реализованных товаров, что при условии сохранения цен реализации на прежнем уровне даст возможность предприятию установить более высокую торговую надбавку и получить больше прибыли. Тем более что ЗАО «Тандер» достаточно обеспечено собственными оборотными средствами. 3. Оптимизация управления запасами. Управление запасами представляет собой проблему, общую для предприятий и фирм любого сектора системы хозяйствования. Определение размера заказа является первой задачей, которая решается при работе с системой управления запасами. В отечественной практике зачастую возникает ситуация, когда размер заказа определяется по каким-либо частным организационным соображениям. Например, удобство транспортировки или возможность загрузки складских помещений. Между тем в системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т.е. самым лучшим. Поскольку мы рассматриваем проблему управления запасами в логистической системе отдельной организации или экономики в целом, то критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Выводы: для усовершенствования логистической системы ЗАО «Тандер» необходимо использование WMS системы для автоматизации управления логистикой склада с адресным хранением. Для более эффективной работы с поставщиками необходимо перейти на работу по предоплате. Оптимизировать работу по управления товарными запасами. Заключение По результатам работы можно сформулированные в нескольких тезисах: сделать следующие выводы, 1. Логистическая система предприятия представляет собой организованную экономическую систему, состоящую из элементов управления потоками. Логистика на предприятии объединяет склад, транспортировку, производство или торговлю, информационное обеспечение. Она связывает их общими целями и задачами работы. 2. Управление логистической системой в целом включает отслеживание всех логистических процессов с помощью планирования, управления процессами, оптимизации и контроля. Логистика предприятия подчиняется общей корпоративной стратегии. Управляющий логистическими процессами должен отслеживать соответствие планов логистики и стратегии фирмы. В современных условиях отслеживание логистических процессов немыслимо без единой информационной системы. Повышение эффективности логистики на предприятия напрямую связано с высокой подготовкой кадров. В данной работе мы рассмотрели функционирование логистической системы супермаркета, организованных ЗАО «Тандер» в г. Краснотурьинске. Функционирование логистической системы на предприятии начинается с подбора поставщиков. Оценка предприятий производится по следующим критериям: средневзвешенный темп роста цен, темп роста поставки товаров ненадлежащего качества, темп роста среднего опоздания. Менеджеры по закупкам составляют рейтинги поставщиков и выявляют наиболее подходящих. Система снабжения организована по принципу «точно в срок». Закупки производятся часто и мелкими партиями. В целом объем, и ассортиментный перечень закупок соответствует структуре потребления, отклонения вызывают падение спроса на дорогостоящие виды продукции. Погрузка и разгрузка осуществляется ручным и механизированным способом. На складе предприятия товары размещаются исходя из правил товарного соседства, частоты перемещения в торговый зал, температурного режима хранения. Оптимальный размер заказа рассчитывается на основе данных оборота за период, транспортных расходов, расходов на хранение и стоимости товара. Логистика обслуживания потребителей складывается из удобства обслуживания покупателей и приемов мерчендайзинга. Расчет затрат на обслуживание логистической системы показал низкий процент по отношению к чистой прибыли предприятия - 5%. Предложениями по повышению эффективности организации логистической системы супермаркета мы выбрали: 1. Использование WMS системы для автоматизации управления логистикой склада с адресным хранением. 2. Повышение эффективности работы с поставщиками за счет использования системы предоплаты и заключения договоров с поставщиками, предлагающими более низкие цены. 3. Оптимизация управления запасами. Анализ динамики товарных запасов / Дашков Л. П./Проблемы прогнозирования. - 2010. - N 3. 2. Коммерческая логистика: учеб. по специальности «Менеджмент орг.»/Аникин, П. Тяпухин; Гос.ун-т упр., Оренбурггос. ун-т.:Проспект, 2006. -427 с. 3. Логистика в торговле. Учебное пособие, / Рыжова И.О., Турков А.М. Серия: Непрерывное профессиональное образование, Издательство: Академия, 2009 г. - 64 стр. 4. Логистика в торговых организациях. www.logistic.ru 5. Логистика запасов.//Консультант директора.-2007.-N 21. 6. Логистика запасов. //Консультант директора.-2007.-N 22. 7. Логистика и управление розничными продажами. Ведущие эксперты о современной практике и тенденциях /Под ред. Джона Спаркса, Издательство: Сибирское университетское издательство, 2007 г. - 264 с. 8. Логистика: учеб. пособие /Неруш Ю.М.: ЮНИТИ-М, 2003.-494 9. Логистика производственных и товарных запасов: учеб. с. пособие / Зеваков А.М 10. 11. М.: Издательство Михайлова В.А., 2002. - 320 с. Логистика: учеб. пособие /Чудаков А.Д.: М РДЛ, 2003.-480 с. Маркетинг в торговле - в чем специфика?. / Демкин К.С. /Современная торговля. - 2007. 12. Основы логистики: учеб. пособие / Миротин Л.Б., Сергеев В.И.: ИНФРА-М, 2008.-198 с. 13. Основы логистики. Учебник. Миротин Л.Б.-М.: ИНФРА-М, 2000, 14. Практикум по логистике./Гаджинский А.М. - 6-е изд., перераб. И 240 с. доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007 - 304 с. 15. Совершенствование многономенклатурных закупок оптовой компании/ Журнал «Логистика сегодня» № 1, 2011. 16. Супермаркет. Управление запасами. www.economika.ru 17. Торговое дело: экономика и организация. Учебник под редакцией Л.А. Брагина, Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2009. 18. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие/ Авт.-сост. М. Н. Греховодова.- Ростов на Дону: Феникс, 2010.-189 с. 19. Японские методы управления качеством /Исикава К./ Сокр.пер. с англ. / Под. Ред. А. В. Гличева. - М: Экономика, 1988. - 214 с.
