МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н.Ельцина» Институт Высшая школа экономики и менеджмента Кафедра Теории и практики менеджмента Оценка работы_______________ Преподаватель_______________ ОТЧЕТ ПО ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ ООО «ИнвестУралСтрой» Студент: Маханькова К.А. ЭМЗ-422407 Руководитель практики: Петров А.Ю. кандидат социологических наук, доцент Екатеринбург 2016 г. Содержание ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………. АНАЛИЗ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЛИНЕЙНОГО ПЕРСОНАЛА В ООО «ИнвестУралСтрой»……………...... 1. Характеристика строительной организации ООО «ИнвестУралСтрой», хозяйственно-экономический анализ……...................................................... 2. Исследование проблематики мотивации в строительной компании на примере ООО «ИнвестУралСтрой»………………………………………..... 3. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в ООО «ИнвестУралСтрой»»…………………………………...... 4. Эффективность от внедрения предложенной системы мотивации в ООО «ИнвестУралСтрой»……………………………………………............. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………..... СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………...... 2 3 6 6 15 18 31 35 39 ВВЕДЕНИЕ Человеческим фактором, определяющим финансовый успех любой организации, выступает мотивация ее сотрудников, понимаемая нами как внутреннее, осмысленное стремление достичь поставленной цели, проявляя упорство и энтузиазм в реализации своего профессионального и личностного потенциала. Мотивация работников выступает, таким образом, решающим фактором перехода менеджерских идей и концепций в реальные действия по их осуществлению на практике. Актуальность и драматизм создавшейся в России экономической ситуации характеризуется, на наш взгляд, недостаточным вниманием представителей топ-менеджмента к проблематике мотивации линейного персонала, определяющей его стремление карьерному росту и генерации инновационных идей. На данном этапе экономического развития линейный персонал в своем большинстве продолжает выступать пассивным и личностно незаинтересованным исполнителем-объектом управления. Между тем, финансовый успех и продвижение любой организации, независимо от специфики ее деятельности, должно определяться превращением линейного персонала в субъект деятельности на основе заинтересованного, мотивированного соучастия в управлении и модернизации. Говоря о степени научной разработанности, следует указать, что проблематика мотивации многогранна и находит свое отражение как в трудах сугубо теоретических и академических, так и прикладных методиках, имеющих прямые выходы на управленческую практику. Так, к примеру, теоретический аспект мотивации с философских и психологических позиций глубоко разрабатывался в классических трудах А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Мак-Клеланда, Ф. Герцберга, В. Врума, Р. Кричевского и др. авторов. Прикладные аспекты-модели, связанные с активизацией мотивационного потенциала работников, разрабатывались в работах по менеджменту В. Хакмена, Г. Олдхема, Л. Портера, Э. Лоулера, также в практических 3 методических указаниях ведущих бизнес-школ (к примеру, бизнес-школы Открытого университета Великобритании). Однако, практические рекомендации указанных нами авторов отражают лишь общие подходы к решению проблемы без учета специфики отдельных областей производства и предпринимательства, включая такую специфическую область деятельности, как строительство. Именно поэтому, и мы рассматриваем наше исследование как скромный вклад в развитие теории мотивации с учетом профессиональной и региональной специфики, а также попытки адаптации классических методик определения мотивации линейных работников применительно к строительной сфере. Таким образом, целью нашего исследования выступала разработка конкретных практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации линейного персонала в сфере малого предпринимательства, а именно, в строительной сфере с учетом ее специфики. Для достижения указанной цели нами были поставлены следующие основные задачи: - анализ проблематики мотивации персонала в ее теоретическом аспекте; - выявление специфики мотивации линейного персонала в сфере малого предпринимательства, а именно, в строительной сфере; - исследование конкретной состояния строительной мотивации организации (ООО линейного персонала в «ИнвестУралСтрой») с экономической и социально-психологической точек зрения. Таким образом, предметом исследования выступала система мотивации линейных работников как один из факторов эффективного менеджмента с учетом специфики строительной деятельности, а объектом – конкретная строительная организация (ООО «ИнвестУралСтрой»). Под системой мотивации персонала мы пониманием объединение взаимодействующих и взаимодополняющих друг друга управленческих мероприятий как финансово-экономического, так и социального характера, 4 призванных создать у персонала чувство его причастности к достижению организационных целей, пониманию смысла своей работы и стремлению к повышению профессионализма, креативности и качества в выполнении производственных заданий. Для решения поставленных задач нами используются следующие исследовательские методы: теоретический анализ первоисточников, анализ внутренней документации, анализ финансовых документов, проведение социально-психологического исследования методом тестирования. 5 АНАЛИЗ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЛИНЕЙНОГО ПЕРСОНАЛА В ООО «ИнвестУралСтрой» Характеристика 1. строительной организации ООО «ИнвестУралСтрой», хозяйственно-экономический анализ. ООО "ИнвестУралСтрой" инжиниринговых компаний, является успешно одной из работающих крупнейших на российском климатическом рынке с 2001 года. Компания выполняет полный комплекс работ по проектированию, поставке, монтажу, пуско-наладке и сервисному обслуживанию внутренних инженерных систем. За годы работы компанией выработан комплексный подход к созданию инженерных систем зданий. Компания ООО "ИнвестУралСтрой" имеет в наличие полный пакет документов необходимых для выполнения работ по проектированию и строительству инженерных систем и коммуникаций. Уровень технических решений и выполняемых строительно- монтажных работ Компании ООО "ИнвестУралСтрой" определяется высокой профессиональной проектов, квалификацией проектировщиков, наших сотрудников инженерно-технических - менеджеров работников, монтажников, наладчиков. Осуществление всего комплекса услуг по объекту обеспечивается грамотной и отлаженной работой сотрудников всех подразделений, входящих в структуру компании. Специалисты компании не только выполняют работу в строгом соответствии с утвержденными сроками и действующими нормативами, но и предлагают Заказчику оптимально простые решения самых сложных задач. Надеемся, что наш опыт и знания помогут решить все вопросы, связанные с кондиционированием, вентиляцией и инженерными сетями на ваших объектах, а в нашем лице высококвалифицированного партнера. 6 приобрести надежного и Компания ООО "ИнвестУралСтрой" зарегистрирована 02 апреля 2008 года по адресу: 623100, Свердловская область, г Первоуральск, ул СевероВосточная часть 8-го квартала городских лесов МО "город Первоуральск". В ООО "ИнвестУралСтрой" система управления (рис. 1), используется линейно-функциональная в которой руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Это позволяет эффективно контролировать весь процесс производства и реализации продукции, а так же качественное предоставление услуг, недостатком данной структуры является медленная передача и переработка информации из-за множества согласования, и как следствие, замедление процессов управленческих решений.[2] Генеральный директор Директор по производству Главный бухгалтер Кассир Помощник бухгалтера Директор по продажам Бригадир Бригадир Производственные рабочие Производственные рабочие Менеджеры по продажам Рисунок 1 – Организационная структура ООО "ИнвестУралСтрой" 7 Основные показатели финансовой деятельности предприятия представлены в таблице 1. Таблица 1. Основные экономические показатели Показатели Выручка от реализации, тыс. руб. Себестоимость, тыс. руб. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб. Прибыль от продаж, тыс. руб. Прочие доходы, тыс. руб. Прочие расходы, тыс. руб. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. 2013г. 2014г. 36753 26779 24597 20588 Изменения 2014 к 2013г. (+/-) в% 158,8 -9974 3 -4009 83,70 7516 7721 +205 4640 -1530 568 6484 2015г. Изменения 2015 к 2014г. (+/-) в% 31156 +4377 16,34 22890 +2302 11,18 102,7 3 8727 +1006 13,03 -6170 -32,97 -461,5 393 419 -175 -6065 402 399 -1276 -1556 -280 -1335 -1553 -218 69,19 6,46 121,9 4 116,3 2 -458,5 -455,8 +1068, 5 +9 -20 +1097, 5 +1097, 2 231,52 2,29 -4,77 239,36 240,72 По данным, представленным в таблице 1, можно увидеть, что наиболее высокие показатели выручки от реализации, себестоимости, прибыли от продаж наблюдаются в 2013 году. Так, выручка от реализации в 2013 году на 9974 тыс. рублей выше, чем в 2014 году, себестоимость выше на 4009 тыс. руб., прибыль от продаж – на 6170 тыс. руб. Прибыль от продаж в 2013 году составила 4640 тыс. руб., в 2013 году -1530 тыс .руб., т.е. предприятие получило убыток по основной деятельности. Чистая прибыль предприятия в 2013-2015 гг. – величина отрицательная. Таким образом, эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия очень низкая. Наглядно динамика основных экономических показателей предприятия за 3 года представлена на рис.2. 8 Доходы/расходы, тыс.руб 40000 35000 Выручка от реализации, тыс.руб 30000 Себестоимость, тыс.руб 25000 20000 Прибыль от продаж, тыс.руб 15000 Чистая прибыль (убыток), тыс.руб 10000 5000 0 -5000 2013 2014 Период, год 2015 Рисунок 2 – Динамика основных экономических показателей предприятия в 2013 – 2015 г.г., тыс.руб. Понижение экономических показателей в 2015 году связано с увеличением расходов на проектно-изыскательские работы – из-за развития финансового кризиса, в результате чего снизился платежеспособный спрос на услуги компании. Таким образом, в 2015 году в сравнении с 2014 годом наблюдается незаметное улучшение финансово-экономических показателей предприятия в виде уменьшения отрицательной чистой прибыли. Рассмотрим данные о численности и обобщенные данные о расходах предприятия на персонал, включающие в себя фонд оплаты труда и социальные выплаты. Таблица 2. Показатели численности и образования сотрудников предприятия Наименование показателя 2013 Среднесписочная численность работников, чел. В том числе рабочих 12 Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс.руб. 3 7257 9 2014 2014г. от 2013 г. 2015 2015г. от 2014 г. 13 1 13 0 2 -1 2 0 9737 +2480 12362 +2625 Среднемесячная заработная плата всего персонала, руб. Объем денежных средств, направленных на выплаты социального характера, тыс.руб. 50396 62417 +12021 79244,0 +16827 189 235 +46 273 +38 Численность персонала в 2014 году – 13 чел., к 2015 году персонал не изменился и составил также 13 работников. Среднемесячная заработная плата в 2014 году – 62417 рублей, в 2013 году – 50396 рублей, что выше уровня 2013 года на 12021 руб. В 2015 г. среднемесячная заработная плата составила уже 79244 руб., что на 16827 руб. больше, чем в 2014 г. Фонд заработной платы выше уровня 2013 г. на 2480,0 тыс. рублей. В 2015 г. ФОТ вырос на 2625,0 тыс.руб. по сравнению с 2014 г. Социальные выплаты увеличились к уровню прошлого года на 46 тыс.руб. и составили 235 тыс.руб./год. В 2014 г. соцвыплаты составили 273,0 тыс.руб., что на 38,0 тыс.руб. больше, чем в 2014 г. На улучшение условий охраны труда за 2014 год израсходовано 112 ,8 тыс. руб. В расчете на одного работающего расходы на охрану труда составляют 8,676 тыс. руб. в месяц. Доходы/расходы, тыс.руб 14000 12000 Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс.руб 10000 8000 Объем денежных средств, направленных на выплаты социального характера, тыс.руб 6000 4000 2000 0 2013 2014 2015 Период, год Рисунок 3 – Анализ динамики фонда заработной платы и выплат социального характера 10 Фонд заработной платы выше уровня 2013 г. на 2480,0 тыс. рублей. В 2015 г. ФОТ вырос на 2625,0 тыс.руб. по сравнению с 2014 г. Социальные выплаты увеличились к уровню прошлого года на 46 тыс.руб. и составили 235 тыс.руб./год. В 2014 г. социальные выплаты составили 273,0 тыс.руб., что на 38,0 тыс.руб. больше, чем в 2014 г. На улучшение условий охраны труда за 2014 год израсходовано 112 ,8 тыс. руб. В расчете на одного работающего расходы на охрану труда составляют 8,676 тыс. руб. в месяц. Таблица 3. Показатели движения рабочей силы Показатель 2013 2014 2015 Численность персонала на начало года 12 13 13 Принято, чел. 1 0 0 Выбыли, всего, чел. 1 0 0 В том числе: -по собственному желанию 1 0 0 - за нарушение трудовой дисциплины 0 0 0 Численность персонала на конец года 12 13 13 Среднесписочная численность персонала 12 13 13 Коэффициент оборота по приему сотрудников 0,08 Коэффициент оборота по выбытию 0,08 Коэффициент текучести кадров 0,16 Коэффициент постоянства кадров 0,84 1 1 Причиной снижения численности персонала в 2014-2015 гг. является низкий уровень оплаты труда, снижение объемов производства в связи с последствиями кризиса. Рассмотрим обеспеченность предприятия основными средствами и эффективность их использования (таблица 4). Таблица 4. Видовая классификация ОПФ 31.12.13 г. Вид основных средств Здания 31.12.14 Сумма тыс. руб. Уд.ве с, % Сумма, тыс. руб. Уд.ве с, % 8733,9 37,48 10954, 8 36,00 11 Абс. отклон е-ние (+.-), тыс. руб. +2220, 9 31.12.2015 Сумма, тыс. руб. Уд.ве с, % Абс. отклон е-ние (+.-), тыс. руб. 10542, 1 34,4 -412,7 Сооружения и передаточные устройства Машины и оборудование Производственн ый и хозяйственный инвентарь Транспортные средства ВСЕГО производственн ых фондов 1127,9 4,84 1217,2 4,00 +89,3 1301,8 4,2 +84,6 11975, 3 51,39 16127, 8 53,00 +4152, 5 15944, 5 52,1 -183,3 58,3 0,25 608,6 2,00 +550,3 599,1 1,9 -9,5 1407,3 6,04 1521,5 5,00 +114,2 2169,6 7,4 +648,1 100 30429, 9 100 +7127, 2 30557, 1 100 +127,2 23302, 7 Как показывают данные, приведенные в таблице 6, в структуре основных фондов предприятия ведущее место принадлежит машинам и оборудованию – от 51,39% на 31.12.2013 до 52,1% на 31.12.2015 г. На втором месте по величине – здания, принадлежащие предприятию на праве собственности – их доля составляет 34,4% по состоянию на 31.12.2015г. (рис. 4,5,6). Как видно в течение трех лет структура основных средств предприятия практически не изменилась. Здания 0% 6% 38% Сооружения и передаточные устройства 51% Машины и оборудование 5% Производственный и хозяйственный инвентарь Рисунок 4 - Структура имущества предприятия на 31.12.2013 В структуре имущества компании в 2013 году первое место занимают машины и оборудование (51%), на втором производственный и хозяйственный инвентарь (38%). 12 месте находится Здания 2% 5% Сооружения и передаточные устройства 36% 53% Машины и оборудование 4% Производственный и хозяйственный инвентарь Рисунок 5 - Структура имущества предприятия на 31.12.2014г. В структуре имущества компании в 2014 году первое место занимают машины и оборудование (53%), на втором месте находится производственный и хозяйственный инвентарь (36%). Здания 1,9 7,4 34,4 Сооружения и передаточные устройства 52,1 Машины и оборудование 4,2 Производственный и хозяйственный инвентарь Рисунок 6 - Структура имущества предприятия на 31.12.2015г. В структуре имущества компании в 2015 году первое место занимают машины и оборудование (52,1%), на втором месте находится производственный и хозяйственный инвентарь (34,4%). Анализ динамики и технического состояния оборудования предприятия представлены в таблице 5. Таблица 5. Динамика и техническое состояние оборудования 13 Показатели Коэффициент обновления Срок обновления ОС Коэффициент выбытия Коэффициент прироста Коэффициент износа Коэффициент годности Остаточная стоимость Первоначальная стоимость отклонение абсолют относит ное ельное Отклонение абсолю Относит тное ельное 2013 2014 0,08 0,27 +0,19 337,5 0,28 +0,01 +3,7 11,9 2,8 -9,1 23,5 2,7 -0,1 -3,5 0,02 0,05 +0,03 250,0 0,04 -0,01 -20,0 0,06 0,31 +0,25 516,6 0,29 -0,02 -6,4 0,48 0,45 -0,03 93,8 0,43 -0,02 -4,4 0,52 0,60 +0,08 105,8 0,57 -0,03 -5,0 13982 +2586 122,7 12412 -1570 -11,2 23303 +1387 106,3 30557 +7254 +31,2 1139 6 2191 6 2015 В 2014 году на предприятии были осуществлены значительные капитальные вложения в основные средства – коэффициент обновления составил 0,27, что выше показателя прошлого года на 0,19. Срок обновления основных средств сократился с 11,9 лет в 2013 году до 2,8 лет в 2014 году. Благодаря интенсивному обновлению основных фондов коэффициент годности основных средств в 2013 году составил 60%, выше показателя 2013 года на 8%. Анализ показателей использования основных средств представлен в таблице 6. Таблица 6. Анализ показателей использования основных средств Наименование показателей Выручка, тыс. руб. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. Фондоотдача с 1 тысячи рублей стоимости ОФ, руб. Фондоемкость с 1 тысячи рублей стоимости ОФ , руб. Фондовооруженность основными средствами, тыс.руб. Фондорентабельность, % 2013 36753 2014 26779 Отклонение -9974 2015 31156 Отклонение +4377 23303 26866 +3563 30507,5 +3641,5 1,58 0,99 -0,59 1,02 +0,03 0,63 1,01 +0,38 0,98 +0,03 347,8 447,8 -100 525,9 +78,1 19,9 -5,6 -25,5 -2,08 +3,52 14 В течение анализируемого периода выросла фондоотдача собственных основных средств, поскольку выручка организации увеличилась на 4377 тыс. руб., среднегодовая стоимость основных средств при этом увеличилась на 3641,5 тыс. руб. Фондоотдача собственных основных средств уменьшилась с 1,58 до 1,02 рубля. Соответственно, увеличилась фондоемкость с 0,63 до 0,98 руб. на 1 руб. выручки. Показатели фондовооруженности собственными основными средствами составляют 347,8 тыс. руб. на одного работающего в 2013 году и 525,9 тыс.руб. в 2015 году – увеличение данного показателя произошло из-за сокращения числа работающих. Наблюдается значительное понижение показателя фондорентабельности, рассчитанного как отношение прибыли от продаж к среднегодовой стоимости основных средств. Фондорентабельность уменьшилась с 19,9% в 2013 году до -2,08% в 2015 году, поскольку прибыль от продаж в 2015 году – величина отрицательная (т.е. получен убыток от продаж). 2. Исследование проблематики мотивации в строительной фирме ООО «ИнвестУралСтрой» Как мы уже отметили выше, проблемы, представленные в сфере мотивации труда на строительных предприятиях являются причиной неэффективности сложившейся системы мотивации труда. Данные проблемы требуют решения. Мной было проведено микросоциологическое исследование. Сотрудниками ООО «ИнвестУралСТрой» был пройден тест Фридриха Герцберга на определение типа мотивации. В основе двухфакторной теории Фридриха Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие 15 факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы. Фридрих гигиеническими, Герцберг назвал первую употребив медицинское категорию значение потребностей слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Фридрих Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению. Гигиенические и мотивирующие факторы в теории Фридриха Герцберга Гигиенические факторы Мотивирующие факторы 1. Политика организации и руководства 2. Условия работы 3. Заработная плата, социальный статус 4. Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными 5. Степень непосредственного контроля за работой 1. Успех 2. Продвижение по службе 3. Признание и одобрение результатов работы 4. Высокая степень ответственности 5. Возможность творческого и профессионального роста Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, в таблице заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. Результаты тестирования Герцберга 16 30 25 20 А (фин.мотивы) 15 Б (общ.признание) В (ответст.работы) 10 Г (отн. с рукододством) 5 Д (карьера) 0 Е (личный успех) Ж (содержание работы) З (коллектив) Рисунок 7 – результаты тестирования Ф. Герцберга Распределение по факторам: гигиенические/мотивационные Таблица 7 – распределение по гигиеническим и мотивационным факторам Гигиенические (внешние) факторы Мотивационные (внутренние) факторы Фин. Призн Отношение Отношение Ответс Карь Дости Содержани мотивы ание руководства коллег твен ера жения работы Средние значения по 28,2 22,1 20,4 23,5 17,7 26,7 26,8 27,1 1 6 7 5 8 4 3 2 компании Подсчет ранг по компании Исходя из представленных показателей, можно сделать вывод, что наиболее важным внешним фактором является финансовый. Самым значимым внутренним фактором является содержанием работы, чуть менее важен фактор достижение личного успеха сотрудников. Меньше всего на сотрудников влияют такие факторы, как возможность карьерного роста и хорошее взаимоотношения между коллегами. Так же сотрудникам не особо важно общественное признание, отношение с руководством и ответственная работа. 17 В соответствии с теорией Герцберга мотивация работников должна производиться следующим образом: обеспечивая наличие значимых для человека гигиенических факторов, можно снизить степень неудовлетворенности человека работой. Этого можно добиться, если проводить эффективную организационную политику, справедливо оплачивать труд, создать хорошие условия труда. Однако ослабление неудовлетворенности работой не приведет к повышению мотивации. 3. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в ООО «ИнвестУралСтрой»» Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ООО «ИнвестУралСтрой» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой.[25, с. 42] Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО «ИнвестУралСтрой» должны включать: 1. формирование, развитее рациональное использование профессионального потенциала каждого работника и организации в целом; 2. обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации; 18 3. достижение взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его развития и продвижения; 4. создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др. Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «ИнвестУралСтрой» соответственно целям будут: 1. исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях; 2. планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) работников, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы): 3. организация самоуправления процессов карьерой), обучения оценки, (в адаптации том и числе основам профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакантных должностей; 4. активация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента; 5. регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма; 6. координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой; 19 7. контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей. Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «ИнвестУралСтрой» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с таким универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм. Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО «ИнвестУралСТрой»» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть: 1. коллегиальность в принятии решений по карьере; 2. совмещение целей организации и индивидуальных интересов работников; 3. непрерывность развития и продвижения линейного персонала; 4. прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора; 5.экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»). Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на рисунке 8. 20 Рисунок 8 - Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам должно формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие. Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рисунке 9. Генеральный директор Главный бухгалтер Кассиры Бригадиры Менеджеры по продажам Директор Директор по по производству продажам общее руководство 21 высшее руководство Рисунок 9 - Проект системы карьерного роста ООО «ИнвестУралСтрой» Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «ИнвестУралСтрой»» должна включать в себя следующие услуги: 1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять; 2) указать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места; 3) помогать работникам установить цели карьеры; 4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры. Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: а) регулярно предлагаться; б) быть открытыми для всех работников; в) модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения. Общей целью программы развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятия. Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры должны быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки. 22 В текущей ситуации более реальной для ООО «ИнвестУралСтрой»» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей системы на предприятии. ООО «ИнвестУралСТрой» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удостовериться следующие условия: 1. сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях; 2. правила избрания открыты и обязательны для всех; 3. стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно; 4. каждый имеет возможность попробовать свои силы; 5. работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа. 23 Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации. Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которое так дорого обходится предприятию. Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в ООО «ИнвестУралСтрой»» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала: 24 1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; 2. Развитие системы управления конфликтами; 3. Формирование и развитие организационной культуры. Управленческому персоналу ООО «ИнвестУралСтрой» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов их разрешение особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно использовать следующие группы методов: 1. Ограничения взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив. 2. Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.). 3. Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию конфликта и т.д. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирование их позитивных последствий 25 позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. 1. Заявления, призывы, декларация руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников. 2. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. 3. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. 4. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. 1. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового 26 работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. 2. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. 3. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию. По сути, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления, и, на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития сформирования желательной компании. организационной Рассмотрение культуры путей предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения. Главным направлением перестройки менеджмента и его радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационноуправленческих технологий. Средства и методы прикладной информатики 27 используются в менеджменте и маркетинге. Новые технологии, основанные на компьютерной организационных технике, структур требуют менеджмента, радикальных его изменений регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение значительно с внедрение расширяющее информационных связано имеет возможности ресурсов. организацией последовательного их информационного Развитие системы использования компаниями информационного обработки развития менеджмента, до менеджмента данных уровня и знаний, интегрированных автоматизированных систем управления, охватывающих по вертикали горизонтали все уровни и звенья производства. Согласно определению, принятому ЮНЕСКО, информационная технология – это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации; вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы. Сами информационные технологии требуют сложной подготовки, больших первоначальных затрат и наукоемкой техники. Их введение должно начинаться с создания математического обеспечения, формирования информационных потоков в системах подготовки специалистов. Информационные технологии третьего уровня означают высший этап компьютеризации менеджмента, позволяют задействовать ЭВМ в творческом процессе, соединить силу человеческого ума и мощь электронной техники. Полная интегрированная автоматизация менеджмента предполагает охват следующих информационно – управленческих процессов: связь, сбор, хранение и доступ к необходимой информации, анализ информации, подготовка текста, поддержка индивидуальной программирование и решение специальных задач. 28 деятельности, Как известно, грамотный кадровый менеджмент является одним из стратегических конкурентных преимуществ современной организации. Поэтому на необходимо стадии включить реорганизации в перечень отдела управления приобретенных задач персоналом внедрение автоматизированной системы управления персоналом, построенной на принципе взаимосвязанности всех участков рабочего процесса. Автоматизированной системой, которую необходимо внедрить в управлении персоналом ООО «ИнвестУралСтрой» является система управления персоналом БОСС – Кадровик. HRManaqement – контур системы БОСС – Кадровик, адаптированный к сегодняшним требованиям отечественного ранка, является эффективным инструментом HR – службы современной российской организации. Ключевое звено HRM – контура – профиль должности. Все его критерии сосредоточены в единой базе требований, которая является фундаментом управления всеми кадровым процессами организации. Таким образом, сравнивая профили сотрудников между собой или с профилем должности, можно своевременно решать вопросы оценки и обучения персонала, подбора и аттестации штатных специалистов, мотивации и планирования кадрового роста сотрудников, а также различных компенсаций. Система позволяет автоматизировать следующие процессы управления персоналом: Подбор персонала - привлечение внешних соискателей (сбор и анализ личных дел и анкет кандидатов; составление собранных базой требований; определение соответствия кандидатов требованиям к предполагаемым должностям; возможность, как автоматизированного подбора кандидатов, так и поиска должностей, наиболее им соответствующих); - аудит внутренних резервов организации: сопоставление профиля работника с требованиями к вакантным должностям, а также между собой (для определения более достойных). 29 Оценка работников и проведение мероприятий по аттестации - оценка с целью определения потребностей в развитии кадров, в том числе планирование обучения, в профессиональной подготовке и т.п. - аттестация персонала (оценка результатов деятельности работника), предполагающиеся определенные кадровые операции: повышение/понижение в должности, изменение уровня заработной платы, перемещение на другую должность, включение в кадровый резерв и т.п. Обучение и повышение квалификации, профессиональная переподготовка - периодическое/непрерывное обучение персонала в соответствии с производственными инструкциями и стандартами; - планируемое обучение, направленное на устранение выявленных несоответствий профиля работника требованиям занимаемой должности Разработка и реализация комплекса мотивационных и компенсационных мер - наличие базы требований позволяет проанализировать целый ряд аспектов деятельности работников и принять соответствующие управленческие решения: ранжирование описаний должностей и профилей работников и обоснование уровней оплаты труда (методики, с помощью которых на основании требований к должности, уровней ответственности и напряженности труда, ряда других характеристик может быть рассчитана величина оплаты труда, присвоены соответствующие квалификационные разряды); - данные для принятия решения об изменении уровня оплаты или присвоении другого разряда по результатам оценки персонала (за соответствие или несоответствие работников определенным требованиям). Причем база знаний по определенным требованиям может содержать рекомендации о том, какие решения должны быть приняты именно по ним – как в случае обнаружения несоответствия (для стимулирования за успешное выполнение своих обязанностей). 30 Планирование кадрового роста работников, процессы ротации, работа с кадровым резервом - сравнение профилей работников с профилями должностей и определение группы работников, имеющих потенциал для дальнейшего кадрового роста (внесение сотрудника в кадровый резерв или фиксирование максимального срока нахождения в должности и т.п.). 4. Эффективность от внедрения предложенной системы мотивации в ООО «ИнвестУралСтрой» Эффективность работы персонала рассматривают как часть общей эффективности общественного производства. В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле. В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечным результатом, социальной деятельностью общества, экономическим развитием организаций и т.д. Анализ научных концепций позволяет три методических подхода к оценке эффективности управления. Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным воздействующим производства на общественным производство, должны служить работником, поэтому непосредственно конечные критериальными результаты показателями эффективности персонала. Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности. 31 Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей предполагаются такие эффективности показатели: текучесть работы персонала персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительной дисциплины; профессионально квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; использование фонда рабочего времени; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; равномерность загрузки персонала; выполнение плана социального развития; социальнопсихологический климат в коллективе; качество работы персонала. Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Но ни один подход в полной мере не удовлетворяет нашим условиям. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиции значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как системы в целом. Поэтому требуется использование комплексных методик оценки эффективности предлагаемых мероприятий по улучшению мотивации. Метод балльной оценки эффективности управления (БОЭУ) основан на определении возможных социально – экономических тенденций развития организации, ее предполагаемой результативности с точки зрения экономических и социальных целей. В упрощенном виде это расчет предполагаемой результативности, полученной вследствие рационализации мотивационной системы управления персоналом. Значение итогового показателя БОЭУ базируется на предполагаемом достижении конечных результатов страховой компании, возможной эффективности использования ресурсов и обеспечении социального развития коллектива. Эффективность внедрения проекта рассчитывается 32 как отношение предполагаемых критериальных показателей к существующим значениям результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальное положение оценки эффективности рационализации мотивационной системы заключается в следующем: 1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методом экспертных оценок и характеризующих конечные результаты деятельности комбината, трудовую и социальную деятельность персонала. 2. Вводится экономическое стимулирование достижения предполагаемых результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством труда и управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности деятельности комбината. 3. Соизмерение различных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности внедрения мотивационной системы с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок. 4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в деятельности различных категорий персонала. Частные показатели определяются по предполагаемым результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения на весовые коэффициенты, которые показывают относительную важность показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное 33 значение в баллах отражает вклад конкретного частного показателя в эффективность проекта реализации системы управления персоналом. 34 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли в большинстве организаций промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к более современной структуре потребностей. Разнообразные методы, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические стимулирования и социально можно – психологические. сгруппировать 35 в Так следующие же четыре методы вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия. Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного подхода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально – психологических методов стимулирования, разработка и др. Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистической информациив процессе отбора, формирование реалистических ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой. В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия: Для формирования системы управления карьерой: 1) провести создание овнов функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной организацией, работы с 36 резервом на выдвижение, консультирования по индивидуального вопросам карьеры, психологического формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия публичного систематического информирования о вакансиях в фирме. 2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО «ИнвестУралСтрой» необходимо: - Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами; - Формирование и развитие организационной культуры. Внедрение предложенных совершенствованием иных мероприятий методов управления в сочетании позволит с повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «ИнвестУралСтрой» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО «ИнвестУралСтрой»: - Развитие системы управления деловой карьерой; - Применение новых стимулирующих форм оплаты труда; - Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе. Внедрение автоматизированной системы управления персоналом существенно повысит эффективность ООО «ИнвестУралСтрой». 37 работы с персоналом в Большее внимание руководству ООО «ИнвестУралСтрой» следует уделять мотивации и стимулированию своего персонала. Это позволит заинтересовать работников в качественном выполнении своих обязанностей и, главное, еще уменьшить и так небольшую текучесть персонала. Это позволит, во-первых, повысить производительность персонала в целом, вовторых, в какой-то мере упростит процесс формирования персонала, вследствие уменьшения количества процедур найма и увольнения. 38 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. 2. Зайцев Г.Г. Управление персоналом на предприятии. - Москва.: Изд-во МГУ, 2010. 3. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в Россиии за рубежом. – 2009. 4. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 2009. 5. Карпов А.В. Психология менеджмента.М.: Гардарики, 2012584 c. 6. Курганов. В. Современный менеджмент. Теория и практика управления. М.: 2004.182с. 7. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле.М.: Экономика, 2013.с. 238; 8. Мазманова Б. Участие работников в прибылях и партнерство // Человек и труд.2011.№9.С. 6668. 9. Маслоу А.Г. Мотивация и личность / пер. с англ.3е изд.СПб. : Питер., 2003.392 с. 10.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. 2002. № 7. С. 35 37 11.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2010. 704 с. 12.Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М.: "Знание", 2013. 13.Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда. - Сб-П.:Поиск, 2005. 14.Огаренко В.Н., Малахова Ж.Д. Cоциология труда, учебное пособие.Запорожье: Гуманитарный университет “ЗИГМУ”, 2001306 с. 15.Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. – 2002. - № 3. 16. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация//Служба кадров.-2002.-№2 39
