Размещено на http://www.allbest.ru/ Содержание Ролевое поведение менеджера в организации Власть, влияние, полномочия Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона контракт лидерство менеджер йеттон Размещено на http://www.allbest.ru/ Ролевое поведение менеджера в организации Типы соглашений и контрактов. Контракт – это любая форма соглашений между лицами и группами о том, что они ожидают друг от друга при выполнении своих обязательств. Виды контрактов: - формальные; - неформальные; - психологические. 1. Формальные контракты. Большинство менеджеров имеют формальные контракты, в которых оговорено количество часов, которое они должны отработать, характер оплаты труда, условия работы в выходные и праздники и др. условия, имеющие отношение к роли, выполняемой менеджером в организации. В зависимости от уровня менеджмента и сложности деятельности, а также связанной с ней неопределенности, форма соглашения может варьироваться от 1 листа до пояснительной записки в 40-50стр. также в формальных контрактах оговариваются условия перехода из 1 фирмы в другую (например, некоторые работники, связанные с торговлей, имеют в своих контрактах пункты, запрещающие в течение полугода или года «перехватывать» старых клиентов у других работников). 2. Неформальные контракты. Устанавливаются на локальном уровне между менеджерами и сотрудниками. Это могут быть негласные соглашения, позволяющие экономить время, когда случайные задержки недопустимы и могут привести к проблемам. Чаще всего основной причиной возникновения неформальных контрактов является стремление к повышению эффективности работы и созданию комфортной обстановки в сложных ситуациях. Размещено на http://www.allbest.ru/ Особенность н.к. в том, что определенные правила и нормы поведения хотя и не записаны на бумаге, но известны и воспринимаются как должное всеми, кого это касается. 3. Психологические контракты. Это более тонкая форма соглашения, в которой ряд составляющих ее элементов не известен в явной форме ни одной из ее сторон. Элементами психологического контракта являются взаимоотношения и ожидаемое поведение, которое осознанно или неосознанно поддерживается сторонами, при этом личностные отношения влияют на поведение людей в группах. Будучи основанным на ощущениях, т.к. не формулируется явно и никогда не записывается, он является динамичным и взаимным. Если возникает рассогласованность, то существуют силы, способные восстановить равновесие. Однако оно не может претерпевать существенных изменений в результате одностороннего воздействия. Нарушение п.к. способно вызвать сильную эмоциональную реакцию. Управленческие роли. Роль – это совокупность ожиданий исполнителя роля и взаимодействующих с ним лиц относительно вклада, который исполнитель роли должен внести в конкретную ситуацию, а также поведение, соответствующее этой ситуации. Генри Минцберг выделил 10 управленческих ролей, сосредоточенных в 3-х областях. 1. Роли межличностного общения. - Глава – формальный руководитель фирмы или ее подразделения, выполняющий основные функции управленческого подразделения или организации. Олицетворяет функции, как во внешнем, так и во внутреннем взаимодействии. Характер исполнений: церемониальный, действия обязывает положение, ходатайство. - Лидер – фактический руководитель, который вдохновляет людей и ведет их к намеченным целям, совмещая потребности отдельных Размещено на http://www.allbest.ru/ сотрудников и организации. Ответственен за мотивацию и активизацию подчиненных. Выполняет все управленческие действия, связанные с персоналом. - Связующее звено – обеспечивает и поддерживает горизонтальные взаимодействия в организации, необходимые для эффективной работы (переписка, совещания, работа с коллегами руководителей подразделения в цепочке потребитель-поставщик, работа с внешними людьми и организациями). 2. Информационные роли. - Собиратель (получатель) – собирает и оценивает информацию, поступающую в подразделение (обработка почты, контакты, связанные с получением информации). - Распределитель – обеспечивает информационные потоки внутри подразделения или организации (рассылка почты, вербальные контакты с подчиненными, передача информации через беседы, обзоры и т.д.). - Представитель – передает информацию для внешних контактов о планах, политике, действиях организации. Действует как эксперт в своей области (внешние заседания, выступления через СМИ). 3. Роли в принятии решений. - Инициатор – принимает решения о целесообразности изменений и путях их внедрения. Контролирует разработку проектов и др.задач, проводит заседания по обсуждению стратегии, инициированию или разработке решений по совершенствованию деятельности. - Устранитель проблем – при возникновении проблем отвечает за необходимую корректировку планов и действий. Принимает непосредственное участие в решении проблем. - Распределитель ресурсов – отвечает за распределение всех вверенных ему ресурсов. Составляет графики, запросы полномочий, занимается составлением и выполнением бюджета и программных работ подчиненных. Размещено на http://www.allbest.ru/ - Ведущий переговоры – представляет отдел или фирму во всех важных переговорах. Ключевыми являются информационные роли, поскольку они расставляют приоритеты. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса менеджера, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя м/л и инф-е роли, менеджер способен выполнять роли, связанные с принятием решений. Выбор каждым менеджером различных сочетаний ролей означает, что менеджмент не сводится только к системе научных положений и программ, а является искусством. Выделяют 3 основных источника ролей: - задачи; - ожидаемый результат; - личные мотивы. Роли исполнения, которых ждут от менеджера, частично будут определяться конкретными заданиями. Задания предполагают использование собственной логики и закономерностей изменений, а также перераспределяют роли и взаимоотношения. То как менеджер будет выполнять свои роли, в большей степени зависит от требований, предъявляемых к менеджеру другими сотрудниками. Эти требования часто являются причинами конфликта ролей и неопределенности ролей. Третий стимул, влияющий на роли менеджера, его личные мотивы; потребности, склонности и устремления. Именно мотивы будут формировать специфику взаимоотношений внутри организации. Управленческие решения связаны с необходимостью влияния на объект управления (систему) с целью приведения его в желаемое состояние, а так как это требует времени, можно говорить о процессе принятия решения. Размещено на http://www.allbest.ru/ Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решения (ЛПР), оно может быть индивидуальным или групповым. Для осуществления выбора наилучшим вариантом решения индивидуального ЛПР используют критерии выбора, а группового - используется принцип группового согласия при выборе решения. Задача принятия решения направлена на определение наилучшего способа действия для достижения поставленной цели в конкретной ситуации. Существует три класса задач принятия решений применительно к конкретным ситуациям: 1. Задача на исправление (снижается объем продаж, растет количество рекламации от потребления, проблема может быть в качестве продажи и услуги). 2. Задача на усовершенствование (перестроить схему информационных потоков, чтобы повысить эффективность коммуникаций между подразделениями). 3. Задача на развитие (создание филиала региональных представительств, внедрение нового вида деятельности). Ограничение на процесс принятия решений – это условие, отражающее влияние внешних и внутренних факторов, которое необходимо учитывать в задачи принятия управленческих решений. Проблема – это противоречие, вызванное отличием того, что происходит, от того, что требуется в деятельности организации. Следует отметить, что проблема и возможность в деятельности трактуется одинаково. Симптомы проблем – совокупность факторов реальных ситуаций, которые не позволяют обеспечить желаемое состояние системы, или недополучение результатов ее деятельности. Причина управленческой проблемы, как правило, связана с неадекватной настройкой относительно текущей ситуации. Размещено на http://www.allbest.ru/ Примеры симптомов структурных проблем, непосредственно связанные с принятием решений в организации (устно, т.к. даются в другой теме): Плохое моральное состояние, низкая мотивация персонала (обусловлены, как правило, непоследовательными произвольными решениями не соотнесенными с установленными в организации правилами и процессами; как правило, отсутствие процедур определенных приоритетов в деятельности). Неправильные решения, связанные с тем, что важная для принятия решений информация поступает с опозданием, возможно, из-за чрезмерно большой иерархии управления. Некоторые менеджеры перегружены из-за того, что не способны делегировать часть своих полномочий подчиненным. Лица, принимающие решения изолируются друг от друга, что говорит о координации всей деятельности. Проблемы структурного характера, особенно явно проявляются в период изменений. Они возникают в результате того, что изменение структуры происходит необдуманно, либо в случае если изменения запаздывают и очень трудно проводить структурное преобразование. При этом очень сильно возрастает нагрузка на топ-менеджера, связанная с принятием решения. Власть, влияние, полномочия Влияние – это процесс воздействия на мысли и поведение др. людей. Возникает тогда, когда человек или группа воздействуют на то, что др.человек или группа делают или думают. Власть – это возможность или способность влиять на др.людей или группы. Размещено на http://www.allbest.ru/ Полномочия – право применять власть. Являются специфическим видом власти – это власть, которая дается человеку или группе вследствие их положения или роли, выполняемой в организации. Полномочия Власть Характеристики Влияние Источники Стратегии влияния Рис. Характеристики власти: - власть зависит от взаимоотношений (пример: менеджер может пытаться убедить коллег в необходимости поддержать его в принятии решения и успешность такой стратегии зависит от ценности предложения и обещаний менеджера); - власть порождается различиями (пример: различие в доступе менеджера к ресурсам, или различие у сотрудников и групп представления о ценности этих ресурсов); - власть основывается на представлении окружающих о его возможностях; - власть никогда не бывает однонаправленной (влияние никогда не бывает односторонним; например, подчиненные оказывают влияние на менеджера, угрожая тем, что не будут согласовывать свои действия с его. Менеджер не обладает монополией на власть, она распределена между сотрудниками); - власть зависит от обстоятельств (в частности, от контекста взаимоотношений). Размещено на http://www.allbest.ru/ Источники власти: 1) Положение и полномочия ( положение, занимаемое менеджером, дает ему право давать указания работникам, утверждать сметы расходов, организовывать работу, проводить совещания. Власть поддерживается принятыми в организации правилами, процедурами и ресурсами); 2) Контроль над ресурсами (любая организация нуждается в своевременном поступлении определенных ресурсов. Контроль над ценными и ограниченными ресурсами является источником власти. Люди – самый важный ресурс в организации, и менеджеру следует помнить о зависимости от своих подчиненных. Сопротивление подчиненных является одной из сдерживающих сил, именно поэтому программы изменений не всегда успешно проходят. Важным источником является коллективная власть, которая является основой власти профсоюзов); 3) Социальные связи (важность социальных связей поддерживается афоризмом: не важно, что вы знаете, важно, КОГО вы знаете. Поэтому способность менеджера влиять на события будет зависеть от его способностей и возможностей по сбору информации и мобилизации поддержки, а это, в свою очередь, зависит от количества и качества друзей менеджера); 4) Экспертные и специальные знания (власть эксперта или специалиста возникает в том случае, когда человек воспринимается как носитель значимых специальных знаний или информации. Власть эксперта в особой степени зависит от контекста взаимоотношений людей.) Различают 2 вида знаний, обладание которыми дает человеку власть эксперта: - Технические знания (знания о товаре или услуге, которые организация предоставляет потребителю). Эти знания особенно ценятся в среде профессионалов, таких как инженеры, конструкторы, дизайнеры и т.д. Размещено на http://www.allbest.ru/ - Знания процесса (знание о том, как производится или продается этот товар или услуга). Это могут быть знания, связанные с проектированием бизнес-процесса или технологией продаж. 5) Контроль над информацией (информация является самым важным ресурсом в работе любого менеджера, поскольку не обладая ею, нельзя проводить эффективно планирование, принимать решения и тем более, вести корректировку деятельности. Ключевыми критериями являются точность информации и ее надежность. Сейчас информационные системы становятся все более открытыми, и все больше сотрудников получают доступ к информации. Одновременно происходит все более стремительный рост объемов информации, становится актуальным умение работать с базами данных. Людей, занимающих ключевые позиции в информационных сетях фирмы, называют привратниками, так как они позволяют контролировать потоки информации. Привратники могут распределять потоки информации согласно собственным взглядам и в собственных интересах, фильтровать, анализировать ее и обобщать, то есть могут перекрывать или открывать информационные каналы. Оказывать влияние можно замедляя или ускоряя поток информации.) 6) Личностные характеристики (одним из наиболее значимых видов власти является власть личности, проистекающая от индивидуальных качеств и свойств (интеллект, надежность, объективность самооценки, уверенность в себе, энергия, дружелюбие усиливают доверие окружающих и признание менеджера как лидера; таких называют обладателями харизмы)). Все источники власти взаимозависимы. Власть в целом формируется путем комбинации менеджером различных источников. Выделяют 6 основных стратегий влияния. Стратегия использования положения. Реализация положения и полномочий менеджера зависит от доминирующей организационной культуры, принятой в его подразделении, а также оттого, какие формы использования полномочий считаются Размещено на http://www.allbest.ru/ приемлемыми и какой стиль руководства доминирует в организации. Власть менеджера может дать ему право разрабатывать и применять правила и процедуры, которым должны следовать подчиненные (например, правила, регламентирующие приход сотрудников на работу или штрафные санкции). Однако они должны быть согласованы с организационной политикой и утверждены топ менеджерами. Роль конкретного менеджера иногда сводится к контролю за соблюдением правил и процедур. При этом необходимо выполнение 2-х условий: а) чтобы подчиненные признавали право менеджера применять к ним правила; б) для того, чтобы менеджер мог эффективно использовать правила и процедуры, он должен иметь средства для их усиления в случае необходимости. Стратегия «подталкивания» или «кнута». Заключается в попытках менеджера влиять на сотрудников путем наказания или угрозы наказаний по отношению к тем, кто не выполняет указаний (это может быть лишение чего-либо ценного или наложение санкций – лишение премии, публичная критика и т.д.). Возможности наказания зависят от занимаемой должности и контролируемых ресурсов. Использование дисциплинарных мер или угрозы увольнения регулируется правилами внутри организации. Основным недостатком этой стратегии является то, что с ее помощью достигается вынужденное, а не искреннее подчинение, поэтому ее эффективность краткосрочна. Объект воздействия может затаить обиду и вернуться к прежнему поведению после исчезновения угрозы. Постоянное ее использование грозит возникновению атмосферы недоверия и страха. Это влияет на мотивацию подчиненных и снижает их лояльность к организации. Как следствие, увеличивается вероятность скрытого неподчинения, снижается эффективность работы и возникают деструктивные конфликты. Размещено на http://www.allbest.ru/ Стратегия «приманивания» или «пряника». Основана на поощрении требуемого поведения и на использовании различных доступных менеджеру источников власти. Использование вознаграждения для оказания влияния на людей часто принимает форму обмена «я дам вам… если вы сделаете…». Можно предложить информацию, консультацию, повышение и т.д. менеджер должен знать основные и значимые для его подчиненных ценности и приоритеты. Использовать данную стратегию тоже надо осторожно. Слишком частое использование приводит к тому, что подчиненные ожидают продолжения. Однако в большинстве организаций менеджеры не вправе распоряжаться вознаграждениями по своему усмотрению, т.к. всегда существуют определенные правила оплаты и премирования, которые обеспечивают принципы равенства и справедливости. Поэтому чрезмерное вознаграждение одних может вызвать у сотрудников протест и впоследствии может произойти ухудшение морального климата в подразделении. Материальные вознаграждения могут быть весьма эффективны в краткосрочной перспективе. Стратегия пряника, использующая только материальные вознаграждения, сама себя обесценивает, т.к. человек склонен считать состоявшийся обмен произошедшим, и на этом успокаивается. Стратегия «приманивания» может превратиться в стратегию «подталкивания», когда новые переговоры начинаются с фразы «я лишу вас вознаграждения, если вы не подчинитесь». Похвала, признание и уважение могут быть эффективны в долгосрочной перспективе и благоприятно влиять на мотивацию работников и качество выполнения работы, хотя эффективность морального поощрения может снизиться, если его использовать слишком часто. Стратегия убеждения. Это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Ее эффективность зависит от весомости аргументов и может быть связана с использованием комбинации различных доступных менеджеру источников Размещено на http://www.allbest.ru/ власти. Успех зависит не только от самой аргументации, но и от формы ее подачи. При умелом и корректном использовании убеждения оно хорошо воспринимается людьми и формирует ожидания о взаимосотрудничестве. Однако убеждение может встретить сопротивление. При этом надо понимать, что люди могут смотреть на вещи иначе и нельзя априори считать, что несогласившиеся заведомо заблуждаются. Истинное убеждение – это диалог, в котором обе стороны пытаются понять точку зрения друг друга. Менеджер должен быть последовательным, не допускать противоречивости своих аргументов. Подготовительная стратегия. Ее назначение – подготовка почвы для будущих попыток влияния (например, перед совещанием менеджер может попытаться создать коалицию или выгодным для себя образом повлиять на составление повестки дня, чтобы увеличить вероятность принятия важных для него решений. Приемлемость и легитивность этой стратегии по-разному воспринимаются разными людьми при разных обстоятельствах. Превентивные стратегии. Призваны оказывать влияние путем предотвращения каких-либо действий (например, можно заранее устранить разногласия между подчиненными, пока не начался конфликт; скрыть информацию, которая по мнению менеджера может воспрепятствовать выбранному им курсу действий; можно предотвратить обсуждение нежелательных вопросов на совещании и т.д.). При этом менеджер может использовать сеть связей с 3-ей стороной, чтобы исключить действия своих оппонентов. Особенностью стратегии является ее скрытность от людей. Уместность ее применения зависит от доминирующих культуры и стиля руководства в организации. Воздействие изменений на работу менеджера. Все организации подвержены влиянию внешнего окружения, в результате чего они приобретают свои специфические области интереса и восприимчивость к факторам внешнего окружения. Размещено на http://www.allbest.ru/ Основные факторы: - быстрое изменение информационных технологий, что привело к развитию коммуникационных технологий, снижению барьера времени и расстояния при взаимодействии. Кроме того, появилась возможность автоматизировать большой объем рутинной работы; - дерегулирование – правительство предпринимает меры по сокращению барьеров и ограничению бизнеса, расширению собственности, приватизации государственных предприятий, что приводит к более интенсивному движению товаров, людей и капиталов; - глобализация – с появлением новых технологий дерегулирования большинство секторов производства и предоставления услуг начали работать за пределами национальных границ; - конкуренция – возросшая свобода торговли усилила конкуренцию, в результате чего во многих секторах экономики власть переместилась от поставщика к потребителю; - практика работы – изменилось отношение к выполнению работы. От менеджера требуется выполнение функции предвидения в большей степени, чем умения реагировать на текущие изменения. Влияние на работу менеджера факторов окружения: - возросшая рабочая нагрузка; - возросший объем управления (количество подчиненных, ресурсов и уровень ответственности), кроме того, повысилась потребность делегирования полномочий и некоторых функций контроля; - более универсальные роли (изначально от менеджеров ожидали, что они будут техническими и профессиональными специалистами, но т.к. происходит тенденция к плоской структуре (линейное количество уровней в иерархии) роли менеджера становятся более универсальными и включают управление людьми, финансами, информацией, частично маркетингом); - смещение акцента на достижение результата (культура организации становится все более ориентированной на результат); Размещено на http://www.allbest.ru/ - расширение полномочий (сокращение уровней управления способствует предоставлению менеджеру большей свободы в принятии решений и больших возможностей при разработке стратегии и реализации инноваций); - перспектива карьеры (безопасность работы уменьшилась и перспективы карьеры становятся менее определенными). Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА—ЙЕТТОНА концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в табл. 17.2. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и All), затем идет консультативный (CI и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 17.3. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 17.8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Размещено на http://www.allbest.ru/ Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 17.8.). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства. Таблица 17.2. Стили принятия решений по Вруму—Йеттону А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума—Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение. Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко Размещено на http://www.allbest.ru/ структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили. Таблица 17.3. Критерии проблемы по модели Врума—Йеттона 1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. 5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, «ориентированный на реальность». это был бы «адаптивный» стиль, Размещено на http://www.allbest.ru/ Рис. 17.8. Модель принятия решений руководителем Врума-йеттона. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Размещено на Allbest.ru
