Особенности Гарвардского метода для разрешения конфликтов Метод принципиальных переговоров описан американскими психологами Р. Фишером и У. Юри. Как способ решения конфликтов, он эффективен, потому что соответствует следующим требованиям: позволяет разработать соглашение, которое учитывает законные притязания каждой стороны, честно примиряет противоборствующие интересы, действует длительное время и принимает во внимание нужды общества в целом. эффективен (затраты на ведение переговоров оправданы выгодами достигнутого соглашения). при решении конфликта, он приводит к улучшению взаимоотношений сторон. Выработка взаимоприемлемых соглашений и нацеленность на улучшение отношений это то, что присутствует как в Гарвардском методе ведения переговоров Р. Фишера и У. Юри. Гарвардский метод переговоров предполагает ситуацию, в которой эмоциональная составляющая конфликта уступает место рациональным попыткам найти взаимоприемлемые решения. Поэтому принципиальные переговоры возможны, когда «пар уже выпущен» хотя бы отчасти, и обе стороны конфликта, осознают, по крайней мере, желательность вступления в переговорный процесс. Если же ситуация складывается (или кто-то из оппонентов ее создает) таким образом, что участники конфликта понимают необходимость переговорного процесса и при этом могут самостоятельно совладать с негативными эмоциями, то использование собственно Гарвардского метода дает хорошие шансы на успех. Структура принципиальных переговоров позволяет формировать устойчивые и долгосрочные соглашения, вне зависимости от степени напряженности отношений вначале конфликта и индивидуальных особенностей участников. Это, безусловно, оздоровляет отношения и делает протекание послеконфликтного периода наиболее благоприятным. Чтобы понять суть метода принципиальных переговоров, необходимо уяснить следующую особенность человеческого поведения. Как правило, добиваясь определенного результата, в том числе и в конфликте, люди стремятся осуществить не один, а несколько интересов, удовлетворить разные мотивы и потребности. Например, если руководитель настаивает на выполнении определенной работы в недельный срок, его интересами могут быть не только получение результата именно через неделю, но и стремление подстраховаться (реальный срок выполнения - через десять дней, но работа очень важна, а ведь люди так часто подводят...), или стремление утвердить свои лидерские позиции (сказал через неделю - значит, через неделю). Подчиненный же, настаивая на десятидневном сроке исполнения, может исходить из интересов, связанных с неудовлетворенными амбициями (вот так всегда: работают одни, а похвалы и награды другим, так пусть хоть сейчас со мной поговорят по-человечески...), или из опасений, что уступив единожды, придется уступать всегда (сначала на три дня раньше сдай отчет, потом - на пять...), или из стремления к справедливости (он хочет раньше должен дополнительно оплатить мои усилия), или просто из нехватки времени (сам же поручил вчера еще пять дел, и все срочные, рабочего времени физически не хватает). В такой ситуации недовольство руководителя и подчиненного друг другом вполне может перерасти в открытый конфликт с бурными эмоциональными проявлениями, делающими невозможными пути к отступлению, даже если одна из сторон задумается о примирении. Если же стороны прибегнут к принципиальному подходу, они должны будут задуматься не только о своих первоначальных требованиях, но и о том, какие интересы заставляют их выдвигать эти требования, какие из интересов наиболее важны, какие интересы оппонентов находятся в соответствии. Тщательное продумывание интересов является ключевым моментом принципиального переговорного процесса, потому что на основе соответствующих интересов можно сформировать взаимовыгодные соглашения. Эти соглашения могут сильно отличаться от первоначальной позиции каждого из участников. Но при этом соглашения будут удовлетворять важнейшим интересам каждой стороны, что и будет залогом успешного разрешения конфликта. В этом смысле, принципиальные переговоры являются способом осуществления партнерства как стиля поведения в конфликтах, и предполагают партнерство как стратегию разрешения конфликтов. Принципиальные переговоры ведут не оппоненты, не враги, но и не друзья. Даже если за стол переговоров садятся оппоненты с очень серьезными противоречиями, в ходе принципиальных переговоров участники конфликта приходя к осознанию себя как партнеров. Гарвардский метод призван решать сложные вопросы по существу, без личных препирательств. Метод предполагает нацеленность переговорщика на область проблемы, где интересы обеих сторон сходны. Это необходимо для того, чтобы выработать действительно взаимовыгодные варианты соглашения. Если соглашение включает мои интересы и подразумевает удовлетворение важных интересов партнера, даже самый необязательный человек будет его выполнять: ведь он заинтересован в этом. Как отличить правду от лжи? Найдите причины, по которым говорить правду выгодно, покажите их вашему партнеру - и вам не понадобится детектор лжи: люди не лгут, если они заинтересованы рассказывать правду. Применяя принципиальный метод ведения переговоров, мы вообще не задумываемся о том, достойны ли партнеры нашего доверия. Мы проясняем их интересы, т.к. цель - не продавить и не выпросить, а предложить то, в чем по-настоящему заинтересована другая сторона, и что, конечно же, предполагает удовлетворение наиболее важных наших интересов. Правила ведения переговоров при использовании Гарвардского метода и основные понятия метода. Метод принципиального ведения переговоров предполагает выполнение следующих ПРАВИЛ: 1. Проблемы отдельно от людей. Вместо споров между партнерами, следует обсуждать проблемы, которые привели обе стороны за стол переговоров. 2. Интересы вместо позиций. Вместо позиционного торга следует обсуждать интересы обеих сторон. 3. Наличие выбора. Прежде, чем принимать решение, следует создать возможность для выбора, рассмотрев различные варианты соглашения и возможности, которые они предоставляют каждой из сторон. 4. Объективные критерии. Следует настаивать на том, чтобы решения основывались на объективной норме, а не на субъективных предположениях, предпочтениях или желаниях. Для овладения методом принципиальных переговоров следует усвоить следующие также следующие ПОНЯТИЯ: 1. Позиции 2. Интересы 3. Вариант соглашения 4. Объективные критерии 5. Запасной вариант Позиция это конкретные результаты, которых вы добиваетесь на переговорах, т.е. цифры, суммы, сроки и условия. Это ваше решение, с которым вы пришли на переговоры. Часто переговоры начинаются с того, что стороны определяют свои позиции. Затем в течение долгого и изнурительного процесса они начинают постепенно отказываться от части своих позиций (в результате взаимных или односторонних уступок и торга). Конечно, отстаиваемая позиция может способствовать успеху переговоров. Одна сторона показывает другой, чего именно она добивается, обеспечивая четкий ориентир в нестабильной ситуации, и со временем это может привести к приемлемому результату. Однако здесь есть и оборотная сторона медали. Чем определеннее ваша позиция, тем упорнее вы ее защищаете и тем больше сами ей подчиняетесь. При таком подходе вам становится все труднее изменить свою позицию. И у вас появляется еще одна задача: «сохранить свое лицо», то есть быть обоснованным и последовательным в своих требованиях. Ведь никому не хочется выглядеть неуверенным в себе, непоследовательным или несерьезным партнером. А значит - если мы начали переговоры с позиционных требований, нам придется всякий раз согласовывать свои действия с заявленной ранее позицией, а не с целями, интересами и выгодами. А чем больше внимания уделяется отстаиванию позиций, тем меньше внимания получают коренные интересы договаривающихся сторон. Работая на "свое лицо", люди зачастую не могут спокойно оценить предлагаемые альтернативы, воспринимая их как враждебные. Стараясь увеличить шансы на успех в позиционной борьбе, мы упрямо держимся за свою позицию и медленно идем на маленькие уступки (или навязываем это «право» другой стороне), тратя слишком много времени и усилий на незначительное продвижение к промежуточным соглашениям, которые вряд ли удовлетворят основные наши интересы. Ведь подобные действия требуют множество отдельных решений, поскольку каждый тщательно высчитывает, что он в силах отвергнуть, что не зазорно предложить, на что не обидно согласиться, и в чем придется уступить на каждом этапе переговоров. Пускаются в ход волокита, угрозы прекратить переговоры и другие тактические приемы из разряда «военных хитростей». Позиционное препирательство превращается в столкновение вашей воли с волей вашего теперь уже противника. Каждый участник переговоров объявляет, что он будет делать, а чего делать не будет. Ситуация грозит превратиться в дуэль. В большинстве случаев каждая сторона наклеивает свой ярлык на противоположную сторону, что не способствует взаимопониманию («Ну, о чем можно договориться с этими ...?»). Позиционные препирательства обостряют взаимоотношения сторон, а иногда и разрушают их. Супруги разводятся, соседи перестают разговаривать друг с другом, деловые партнеры упускают выгодные сделки, а страны вводят эмбарго на торговые отношения. Иногда люди, понимая, что жесткая позиционная борьба обходится дорого, стремятся избежать осложнений с помощью мягкого метода ведения переговоров. Они делают упор не на торжество победы, а на необходимость договориться, не портя отношений. Этот подход может иногда оказаться успешным, во всяком случае, он быстро приносит плоды, если другая сторона не занимает жесткой позиции. Но мягкая и дружелюбная форма делает нас уязвимыми по сравнению с теми, кто ведет жесткую игру. Если все время уступать нажиму, то можно потерять все до последней нитки. Итак, настаивать на своей позиции, равно как и уступать свою позицию - опасно. Что делать? Отказаться от обсуждения позиций для того, чтобы перевести переговорный процесс в иную плоскость: не столкновение позиций, а рассмотрение интересов. От: «Что вы хотите? Что я хочу?» - к: «Для чего вам это нужно? Для чего это нужно мне». Интересы - это наша мотивация, под действием которой мы занимаем свою позицию. Можно понять свои интересы, задав простой вопрос: «Зачем?» «Зачем мне это нужно? Какую проблему я пытаюсь этим решить?» Интересы - это нечто, что заставило нас принять решение, описанное в нашей позиции. Позиция всегда определена чем-то одним: конкретный срок, сумма, проч. Интересов, формирующих каждую позицию всегда много. Выявив собственные интересы, важно заранее установить их приоритетность, чтобы в ходе переговоров не совершить распространенную ошибку: пойти на компромисс, пожертвовав важным интересом, добиваясь осуществления менее значимого. То же самое касается позиции и интересов партнера по переговорам. Его позиция, естественно, не устроит нас полностью: иначе не было бы переговоров. И вот он сообщает нам о своей позиции (наша позиция, конечно, очень отличается). Казалось бы, логично теперь обозначить собственную позицию и склонять партнера отказаться от его условий в пользу наших (или наоборот). Но вот здесь давайте остановимся. Услышав, увидев, приняв информацию о позиции партнера, не давайте ответ сразу, не давайте информации о вашей позиции. Вместо этого задайте вопрос об интересах: «Почему вы на этом настаиваете?», «С чем связаны такие условия?», «Какую проблему это помогает вам решить?» И вот здесь поворотный момент: от позиционного торга мы переходим к обсуждению интересов. Принципиальные переговоры запущены. Например, если вам говорят: «Этот отчет надо сдать сегодня. Это крайний срок!» вместо обозначения собственной позиции: «Я не успею!» - спросите: «С чем связаны такие сроки?». И слушайте ответ. Он важен: в нем - интересы партнера. Стремясь понять мотивацию партнера, важно теперь сообщить и о своих интересах (но не о позиции): «Для меня важно выполнить отчет не только в срок, но и качественно». Скорее всего, по каким-то моментам ваши интересы совпадут. И теперь - время выкладывать на стол варианты решения проблемы. Варианты соглашения - это возможная договоренность. Если не получается сохранить свои позиции, часто удается удовлетворить свои интересы. Важно, чтобы варианты предполагали учет интересов партнера и удовлетворяли наиболее важные ваши интересы. Например, вы поняли, что отчет от вас требуют именно сегодня, потому что хотят подстраховаться. В этом случае предлагаемым вариантом может быть ваше предложение подготовить к вечеру часть или черновик отчета (видя его, человек понимает, что доделки, если и есть, то незначительные, и получает необходимое уверенность в том, что к финальному сроку документ будет готов обязательно). Еще вариант: перенести сроки выполнения других заданий на следующие дни, а сегодня заняться только отчетом. Скорее всего, зная конкретную ситуацию, можно придумать и другие варианты. Важно - чтобы вариантов было много. Многовариантность предложений - одно из правил успеха. Люди, умеющие эффективно вести переговоры, не просто делят готовый пирог, а сначала ищут способы сделать его больше, увеличивая количество вариантов. Предложение только одного варианта выглядит как давление, ведь говоря: «Следует делать так и не иначе», - мы лишаем других возможности выбора. Человек без выбора - это человек, загнанный в угол. Никому не нравится такое состояние. Поэтому создавайте различные варианты. Чем их больше - тем больше вероятность «попадания» в зону интересов партнера (поскольку эти варианты наши, удовлетворение наших интересов в них заложено изначально). Важно - чтобы варианты создавались не на основе позиции, а исходя из интересов. Именно поэтому, готовясь к переговорам, следует, определив свою позицию, удержаться от попыток продумывать, «как я этого добьюсь». Вместо этого, определив позицию, следует задаться вопросом: «Для чего мне это нужно?» И только после получения полного ответа на этот вопрос (в нем и содержатся наши интересы) следует переходить к выработке вариантов. Позиция одна, интересов множество. Только на основании интересов можно создать множество вариантов решения. Если же качественно подготовиться к переговорам не получилось, от вас требуют быстрого ответа - сделайте единственно верное в такой ситуации: возьмите тайм-аут. Продумывать интересы и создавать варианты в ходе переговоров неэффективно. Это надо делать заранее или, остановив переговоры на время. Когда предъявлены варианты обеих сторон, возникает необходимость совместного выбора и доработки наиболее подходящего всем варианта. Поскольку делать выбор надо совместно, речь идет об эффективности совместной деятельности. Проблемы совместного выбора, как правило, возникают из-за различий критериев, по которым совершается выбор: у каждого они свои. Поэтому необходимо предложить некие объективные, не зависящие от односторонних предпочтений критерии того, что предлагаемые, рассматриваемые и выбираемые варианты справедливы. Задание: Выбрать из ниже приведенных примеров один вариант конфликта и разработать следующие элементы, используя технологию метода принципиальных переговоров: Конфликт: 1 или 2 Позиции Интересы Вариант соглашения Сторона конфликта: … Сторона конфликта: …. Примеры конфликтов 1. Один из руководителей подразделения фирмы при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно все это имело отрицательный характер: нервировало работников, вносило отрицательный климат в отдел, что, безусловно, не способствовало качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства организации. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. 2. В крупную организацию после окончания вуза пришел молодой специалист. Его вполне хорошо встретили в коллективе. Но более старшие коллеги почти сразу стали замечать некоторые ошибки в его работе, отклонения от привычных им методик и способов деятельности. Спустя 3 месяца в отдел был принят еще один молодой специалист. С первых же дней он старательно пытался выполнять свои обязанности. Но его знания тактика работы также не получили одобрения опытных работников отдела. Последние, доверяя лишь всему проверенному, из благих намерений пытались заставить молодых специалистов действовать по своим «правилам». В результате в отделе сложилась напряженная ситуация. Старожилы чувствуют себя уязвленными, испытывают, возможно, угрозу. У новичков же установилась неприязнь ответное желание дать отпор по любому поводу, а также от части, стремление к склонению остальных работников отдела к активным и прогрессивным действиям, способным дать более высокие результаты их деятельности.
