Министерство науки и высшего образования Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна» Институт Бизнес-коммуникаций (Наименование института) Кафедра: Направление подготовки: (специальность) Профиль подготовки: (специализация) Менеджмента 38.03.02 «Менеджмент» Управление малым бизнесом ОТЧЕТ о прохождении Производственной практики (наименование вида практики) тип практики: практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности (наименование типа практики) Руководитель от профильной организации ЗАО «International Paper» : (наименование организации) (должность, Ф.И.О., печать организации) Руководитель от СПбГУПТД: (должность, ученая степень / звание, Ф.И.О.) Обучающийся: (подпись) Саитгареева Илона Аркадьевна (Ф.И.О.) Курс (подпись, печать) Доц. Федорова Л.А. 2 Учебная группа: Санкт-Петербург 2021 1 (подпись) СДП-4 Министерство науки и высшего образования Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна» Отзыв о практике обучающегося Саитгареева Илона Аркадьевна Студент (аспирант) (Ф.И.О.) Бизнес-коммуникаций Институт (наименование института) Курс 2 СДП-4 Учебная группа Форма обучения Очная 38.03.02 «Менеджмент» Направление подготовки (специальность) (код и наименование направления (специальности) Управление малым бизнесом Профиль подготовки (специализация) (наименование профиля по учебному плану) проходил (а)___производственную_ практику по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности (вид и тип практики) с «__05___»__июля 2021_ года по «_18_»___июля____2021__ года в ________ЗАО «International Paper» ________ (полное наименование профильной организации Результаты работы: принимала активное участие в работе отдела, участвовала в различных повседневных задачах и совещаниях. Оказывала помощь сотрудникам отдела по сбору информации по обучению персонала и сведения его в одну информационную форму. Охотно воспринимала новые задания и понимала их суть. Илона постоянно проявляла чувство ответственности. Дисциплинирована, правила внутреннего распорядка организации выполняла без нарушений. Личные и деловые качества: аккуратна, коммуникабельна, ответственна, трудолюбива, открыта для получения новых знаний. Качество отчета по практике: запланированную программу практики выполнила в полном объеме, согласно плана. Оценка: отлично Рекомендуемая оценка «_отлично_». Руководитель практики от ЗАО «International Paper» _менеджер производственного обучения и систем сертификации, Краснова И.Н. (должность, Ф.И.О., подпись, печать) 2 Министерство науки и высшего образования Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна» Совместный рабочий график (план) проведения практики и индивидуальное задание Вид практики_Производственная________ Тип практики ___ по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности Саитгареева Илона Аркадьевна Обучающийся (Ф.И.О.) ИБК Институт (наименование института) Курс 2 СДП-4 Учебная группа очная 38.03.02 «Менеджмент» Направление подготовки (специальность) Сроки прохождения практики Форма обучения с __05.07.2021г. по ___18.07.2021г. (по календарному учебному графику) ЗАО «International Paper» Место прохождения практики (полное наименование организации) стажёр Должность студента (аспиранта) на практике (при наличии) Совместный рабочий график (план) проведения практики Наименование и содержание разделов (этапов) Раздел 1. Изучение основных направлений деятельности предприятия Этап 1. Общая характеристика предприятия: месторасположение, правовой статус. Организационная структура предприятия. Функции отдельных подразделений предприятия. Этап 2. Характеристика производственного процесса Этап 3. Характеристика снабженческо-сбытовой деятельности Этап 4. Инновационный менеджмент на предприятии Раздел 2. Организационно-управленческая деятельность Этап 5.Изучение вопросов управленческой деятельности на предприятии, изучение системы управления предприятием. Состав подразделений. Соподчиненность, взаимодействие. Этап 6. Управление человеческими ресурсами. Информация о кадровом составе, квалификации сотрудников, численности кадров. Функции и обязанности менеджера. Содержание должностных инструкций для менеджеров разных уровней. Этап 7. Установление особенностей операционной деятельности в соответствии со стратегией организации 3 Объем выделяемо го времени (часы) 8 10 8 8 12 12 10 Наименование и содержание разделов (этапов) Раздел 3. Информационно-аналитическая деятельность Этап 8. Сбор, обработка и анализ информации о факторах внешней и внутренней среды организации для принятия управленческих решений Этап 9. Исследование и поддержка функционирования внутренней информационной системы организации для сбора информации с целью принятия решений, планирования деятельности и контроля, в том числе создание и ведение баз данных из интернета по динамике показателей функционирования предприятия. Раздел 4. Изучение вопросов безопасности предприятия Этап 10. Методы защиты предприятий в условиях чрезвычайных ситуаций. Этап 11. Страхование рисков предприятия Этап 12. Охрана труда, экологическая и пожарная безопасность Текущий контроль (отчет) Промежуточная аттестация (дифференцированный зачет) ВСЕГО Объем выделяемо го времени (часы) 10 12 6 6 4 10 10 108 Требования по выполнению и оформлению индивидуального задания _____________________________________________________________________________________ _______Отчет оформлен в соответствии с требования ГОСТ._______________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ Вид (ы) отчетных материалов по практике и требования к их оформлению в соответствии с индивидуальным заданием _____________________________________________________________________________________ __________В отчете использованы таблицы, диаграммы, формулы ___________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Руководитель практики от СПбГУПТД ______________________/_Федорова Л.А. (подпись, ф.и.о.) Руководитель практики от организации _ЗАО «International Paper» __________________________/_______________ (подпись, ф.и.о.) (наименование) Принял к исполнению __________________________/__ Саитгареева И.А. (подпись, ф.и.о. обучающегося) 4 Содержание Введение……………………………………………………………………6 Раздел 1. Изучение основный направлений деятельности предприятия Этап 1. Общая характеристика предприятия: месторасположение, правовой статус. Организационная структура предприятия. Функции отдельных подразделений предприятия…………………………………10 Этап 2. Характеристика производственного процесса………………….13 Этап 3. Характеристика снабженческо-сбытовой деятельности……….19 Этап 4. Инновационный менеджмент на предприятии………………....28 Раздел 2. Организационно-управленческая деятельность Этап 5. Изучение вопросов управленческой деятельности на предприятии, изучение системы управления предприятием. Состав подразделений. Соподчиненность, взаимодействие…………………....43 Этап 6. Управление человеческими ресурсами. Информация о кадровом составе, квалификации сотрудников, численности кадров. Функции и обязанности менеджера. Содержание должностных инструкций для менеджеров разных уровней……………………………………………..84 Этап 7. Установление особенностей операционной деятельности в соответствии со стратегией организации………………………………109 Раздел 3. Информационно-аналитическая деятельность Этап 8. Сбор, обработка и анализ информации о факторах внешней и внутренней среды организации для принятия управленческих решений…………………………………………………………………..115 Этап 9. Исследование и поддержка функционирования внутренней информационной системы организации для сбора информации с целью принятия решений, планирования деятельности и контроля, в том числе создание и ведение баз данных из интернета по динамике показателей функционирования предприятия……………………………………….140 Раздел 4. Изучение вопросов безопасности предприятия Этап 10. Методы защиты предприятий в условиях чрезвычайных ситуаций………………………………………………………………………...158 Этап 11. Страхование рисков предприятия……………………………165 Этап 12. Охрана труда, экологическая и пожарная безопасность……172 Список использованных источников………………………………………190 Заключение…………………………………………………………………….192 5 ВВЕДЕНИЕ Современное российское общество переживает процесс, в ходе которого формируются качественно новые принципы организации производственной деятельности. В этих условиях на передний план выступают вопросы подготовки будущих специалистов, которые будут занимать определенные должности на этих предприятиях, их профессиональной компетентности, инициативности, производства. гибкости, Решить все способности эти вопросы адаптироваться можно к только процессу на основе функционирования эффективной, учитывающей все тенденции мирового развития, системы образования в комплексе с помощью предприятий в подготовке будущих специалистов. Качество подготовки молодых специалистов в образовательных учреждениях высшего профессионального образования находится в прямой зависимости от глубины полученных учащимися знаний в ходе теоретического курса обучения, отработки и закрепления практических навыков, полученных знаний в процессе производственного обучения и производственной практики, в том числе на предприятиях. Предприятия, в свою очередь, играют одну из главных ролей в подготовке и быстрой адаптации студентов-специалистов. В настоящее время мы все больше сталкиваемся с такой проблемой, что на предприятиях и фирмах предпочтение отдается работникам, имеющим опыт работ, нежели новоиспеченным студентам, имеющим усовершенствованные знания, но, к сожалению, не умеющие применять их на практике. Важной формой в подготовке и становлении будущего специалиста– менеджера являются учебная и производственная практики, призванная обеспечить формирование практических навыков работы будущих специалистов, закрепить полученные в университете теоретические знания. 6 Для того, чтобы пополнить пробелы студентов в области применения теоретических знаний на практике, многие предприятия готовы принимать будущих специалистов на свои предприятия для обучения и обмена опытом. Почему же так нужна и эффективна производственная практика? В ходе работы на предприятии студент имеет возможность увидеть и ознакомиться с будущим местом работы извне. Производственная практика выполняет важнейшие функции в системе профессиональной подготовки студентов: - обучающую – актуализация, углубление и расширение теоретических знаний, их применение в решение конкретных ситуационных задач, формирование навыков, умений; - развивающую – развитие познавательной, творческой активности будущих специалистов, развитие мышления, коммуникативные и психологические способности; - воспитывающую – формирование социально активной личности будущего специалиста, устойчивого интереса, любви к профессии; - диагностическую направленности будущих – проверка уровня профессиональной специалистов, степени профессиональной пригодности и подготовленности к профессиональной деятельности. Специалист, выходящий из стен вуза, должен быть хорошо подготовлен к производственной, организационно-управленческой или научно- исследовательской работе в области экономики, финансов и менеджмента. Он должен быть достаточно компетентный, знающий, уметь применять на практике полученные знания, владеть передовыми методами управления трудовым коллективом, знать экономические проблемы страны и успешно решать задачи, связанные с микроэкономическими проблемами управления. Правильная организация практики является одним из самых важных путей подготовки студента к профессиональной деятельности в условиях постоянно и быстро меняющихся реалий нашей жизни, способствует углублению и расширению теоретических знаний, формированию умений 7 использовать Происходит нормативную, формирование правовую, и развитие справочную документацию. самостоятельной активности студентов, творческой инициативы, ответственности и организованности. В подготовке высокопрофессиональных кадров производственная практика, которую студенты проходят в реальных условиях на предприятиях, играет значительную роль. Она обычно проводится в перерыве между учебными курсами и служит для закрепления теоретических основ, полученных на занятиях в вузе. Производственная практика дает студенту возможность окончательно убедиться в правильности сделанного им выбора. Во время ее прохождения он может проверить свой профессионализм. Конечно, особенно важных и ответственных заданий он может и не получить, но вполне способен поработать рядовым исполнителем и принять участие в решении общих производственных задач. Производственная практика, кроме того, помогает руководителям предприятий познакомиться с новыми кадрами и, если они того достойны, пригласить их к себе на работу по окончании вуза. Сегодня, когда система гарантированного распределения выпускников после институтов уже не работает, именно на производственной практике студенту предоставляется возможность проявить и зарекомендовать себя. Студент во время работы на производстве имеет возможность изучить реальные ситуации и проверить полученные во время учебы знания. Он может самостоятельно принимать решения, обосновывая верность своих выводов перед руководителем практики. Будущий специалист учится субординации, работе в коллективе, получает навыки профессионального общения. Проходя только теоретический курс и получая практические знания в стенах вузов, студенты не всегда ясно понимают, чем на самом деле им придется заниматься на рабочем месте. О многом, что рассказывается на лекциях, они имеют весьма поверхностное и приблизительное представление. Именно в условиях производства студенты приобретают те знания, которые 8 порою бывают интересными даже для их преподавателей, читающих отчеты о практике. Практика на предприятии – прекрасный повод выбрать себе тему и подобрать хороший фактический материал для написания дипломной работы, который сделает его доклад перед государственной комиссией имеющим практический интерес и достойным самой высокой оценки. Цель производственной практики Сформировать компетенции в области теоретических основ управления и организации производства, принятия управленческих решений и осуществления деятельности в сфере производства. Задачи производственной практики -закрепление теоретических знаний и приобретение первичных профессиональных умений и практических навыков; - ознакомление (экскурсия) с предприятием (организацией, учреждением), получение общих представлений о работе предприятия (организации, учреждения), о выпуске продукции и производственных процессах на промышленных предприятиях; - привитие навыков бережного отношения к окружающей среде, методов безопасного производства работ, экономии энергии и других ресурсов производства. Вид производственной практики производственная Тип практики практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности 9 Раздел 1. Изучение основный направлений деятельности предприятия Этап 1. Общая характеристика предприятия: месторасположение, правовой статус. Организационная структура предприятия. Функции отдельных подразделений предприятия International Paper — один из крупнейших международных производителей бумаги, целлюлозы и упаковки из возобновляемого древесного волокна. Производственные мощности компании расположены в Северной Америке, Латинской Америке, Европе, Северной Африке, Азии и России. Владеет предприятиями более чем в 24 странах мира. В США International Paper принадлежат более 0,7 млн акров леса. Компания также владеет 1,3 млн акров лесного массива в Бразилии и участками леса в России. Целлюлозно-бумажная фабрика International Paper в Джорджтауне, штат Южная Каролина (США). В США, включая предприятие по производству и переработке упаковки из упаковочного картона (CBPR), приобретенного у компании Weyerhaeuser, компании принадлежат и работают 23 комбината по производству целлюлозной, бумажной и упаковочной продукции, 157 заводов по переработке и упаковке, 19 заводов по переработке вторичного сырья и 3 предприятия по производству пакетов. Предприятия в Европе, Азии, Латинской Америке и Южной Америке включают в себя 8 комбинатов по производству целлюлозной, бумажной и упаковочной продукции, 53 завода по переработке и упаковке и 2 завода по переработке вторичного сырья. Они распространяют печатную, упаковочную, полиграфическую и промышленную продукцию в основном через 237 дистрибьюторских отделений, расположенных в США, и 35 отделений, расположенных в Канаде, Мексике и Азии. Им принадлежат более 80 тысяч гектаров лесных массивов в США, более 100 тысяч гектаров в Бразилии и права на проведение лесозаготовок в 10 принадлежащих государству лесных массивах России на основании лицензий и договоров о лесопользовании. ЗАО «International Paper» в России. Компания International Paper начала свою деятельность в России в 1998 году, сосредоточив производство на комбинате в Светогорске. Основными направлениями деятельности International Paper в России являются производство и продажа офисной и офсетной бумаги, картона для упаковки жидких пищевых продуктов, термомеханической массы. Производство сосредоточено на собственном комбинате компании в Светогорске, в модернизацию которого компания инвестировала более 750 млн долларов США. International Paper является совладельцем паритетного совместного предприятия Группа «Илим», крупнейшего партнерства с иностранным участием в российской лесной индустрии. Инвестиционные проекты СП "Большой Братск" и "Большая Коряжма" составляют 1.2 млрд долларов. International Paper является ответственным инвестором и реализует ряд инициатив, направленных на развитие концепции устойчивого лесопользования, защиту окружающей среды и развитие социальной инфраструктуры. Наиболее известными брендами International Paper в России являются Ballet и SvetoCopy. Светогорский комбинат. Светогорский комбинат International Paper является производственным центром компании в России и лидирующим российским производителем офисных бумаг, а также уникальным производителем мелованного картона (используется при производстве упаковки для жидких молочных продуктов и соков) и современного продукта ХТММ (химико-термомеханической массы). Светогорский комбинат расположен на Карельском перешейке и занимает около 200 гектаров земли. Организационная структура предприятия представляет собой конкретную структурную модель, выступающую базой распределения обязанностей сотрудников данной организации. То есть, это руководство, 11 которое объясняет особенности и нюансы функционирования компании, а также то, как строиться весь процесс работы в ней. Организационная структура предприятия – концептуальная схема, вокруг которой собирается группа людей, а также основа, на которой базируется весь функционал. Иными словами, это инструкция для пользователя, которая объясняет строение компании, а также принципы ее работы, то есть описывает процесс принятия решений в организации, а также ее лидера. Рисунок 1. Общая структура ЗАО «International Paper» Рисунок 2. Структура департамента управления персоналом 12 Этап 2. Характеристика производственного процесса Техническая и организационно-экономическая характеристика производственного процесса на предприятии определяется: • видом продукции; • объемом производства; • типом и видом применяемой технологии и техники; • уровнем специализации. Производственный процесс состоит из различных технических, организационно-управленческих и хозяйственных операций. Наиболее крупные его части – основное, вспомогательное и побочное производство. Основное производство – процессы, прямым результатом которых является изготовление продукции предприятия. Вспомогательное производство – процессы, в ходе которых создаются полупродукты для основного производства, а также выполняются работы, обеспечивающие нормальное течение основных процессов. Побочное производство охватывает процессы переработки отходов основного производства или их утилизации. Производственные процессы могут быть различных видов: По течению во времени: • дискретные (прерывные); • беспрерывные, вызванные непрерывностью технологического процесса (например, биопроцессы) или потребностью общества. По степени автоматизации: • ручные; • механизированные; • автоматизированные (используются машины, работающие под наблюдением человека); • автоматические. 13 Процесс производства состоит из ряда производственных стадий. Стадия – технологически законченная часть производства, характеризующаяся изменением предмета труда, переходящего из одного качественного состояния в другое. В свою очередь, стадия делится на производственные операции. Производственная операция выполняется на отдельном рабочем месте одним или группой рабочих над одним и тем же предметом труда с помощью одних и тех же средств труда. По назначению производственные операции делятся на: Технологические – основные, в результате которых вносятся качественные изменения в предметы труда, их внешний вид, форму, свойства. Транспортные – они изменяют положение предмета труда в пространстве и создают условия для поточного производства. Обслуживающие – они обеспечивают нормальные условия для работы машин. Контрольные – они способствуют правильному выполнению технологических операций, соблюдению заданных режимов. Постоянство видов выпускаемой продукции, а также постоянство структуры производственного процесса определяют типы производства: • единичное; • серийное; • массовое. Единичное производство характеризуется наиболее резко выраженным непостоянством структуры производственного процесса, т. к. при этом типе производства каждое последующее изделие создает новый технологический процесс. Особенности единичного производства: • многономенклатурность выпускаемой продукции; • преобладание технологической специализации рабочих мест, участков, цехов; 14 • отсутствие постоянного закрепления за рабочими местами определенных изделий; • наличие высококвалифицированных рабочих-универсалов; • большой объем ручных операций; • большая длительность производственного цикла. Серийное производство характеризуется постоянством структуры рабочего процесса в период выпуска одной партии (серии) одинаковых изделий. Структура процесса изменяется по составу операций, их продолжительности, последовательности выполнения в связи с переходом на изготовление новой партии продукции. В зависимости от продолжительности периода выпуска одной серии и размера партии, различают мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производство. Отличительные черты серийного производства: • рабочие места специализируются на выполнении нескольких операций; • использование универсального и специального оборудования; • незначительный объем ручных операций; • наличие рабочих средней квалификации; • незначительная длительность производственного процесса. Массовое производство характеризуется наиболее резко выраженным постоянством структуры рабочего процесса, повторением одних и тех же операций на каждом рабочем месте, связанных с изготовлением одного и того же вида изделий. Такой тип производства используется в машиностроении. Особенности массового производства: • ограниченная номенклатура изделий; • предметная специализация рабочих мест; • использование специального оборудования, • механизация и автоматизация производственных процессов; 15 • наличие рабочих всех квалификаций, в основном высококвалифицированных; • минимальная длительность производственного процесса. Производственный цикл – это законченный круг производственных операций при изготовлении изделия. Так как производственный процесс протекает во времени и пространстве, производственный цикл можно измерить длиной пути движения изделия и его комплектующих, но чаще производственный цикл измеряется во времени, в течение которого изделие проходит весь путь обработки. В это время включаются: время технологической обработки, время технологического обслуживания, время перерывов в работе. Существует два метода организации производства: • поточное; • непоточное. Непоточный метод используется преимущественно в единичном и серийном производстве. Поточное производство обеспечивает строго согласованное выполнение всех операций технологического процесса во времени и пространстве и характерно для массового типа производства. Поточная линия – ряд взаимосвязанных рабочих мест, расположенных в порядке последовательности выполнения технологического процесса и объединенных общей для всех нормой производительности. Производственные потоки классифицируются: По типу линий: • однолинейные • многолинейные По степени охвата производства: • участковые • сквозные По способу поддержания ритма: • со свободным режимом 16 • с регулируемым режимом По степени специализации: • одно-предметные • многопредметные По непрерывности процесса: • прерывные • непрерывные Продолжительность производственного цикла устанавливается как в целом по всем изделиям, включая их составляющие элементы, так и отдельно по каждому элементу. Нужно иметь в виду, что продолжительность времени изготовления отдельных деталей, узлов в сумме превышает продолжительность производственного цикла самого изделия за счет того, что значительная часть компонентов изготавливается параллельно. Длительность производственного цикла – это период времени, необходимый для того, чтобы сырье и материалы в ходе производственного процесса преобразовать в необходимое количество готовой продукции. В данном случае речь идет не о времени изготовления одного изделия (детали), а о времени изготовления партии, поскольку указанная длительность включает в себя также время выполнения вспомогательных операций, межоперационных и междусменных перерывов. Обработка деталей осуществляется партиями, то есть наладка оборудования, подготовка рабочего места, установка приспособлений и т.д. осуществляется не для каждой детали отдельно, а для всей партии. Таким образом, нормированию подлежит: • подготовительно-заключительное время; • оперативное время; •инновации время обслуживания; • время перерывов. T = Тпз + Топ + Тоб + Тпр 17 Тпз - подготовительно-заключительное время Топ - оперативное время Тоб - время обслуживания Тпр - время перерывов Рисунок 3. Структура производственного цикла Длительность производственного цикла изготовления изделия в целом рассчитывается после построения графика протекания сложного процесса сборки изделия в целом и расчета длительностей производственных циклов изготовления штучных или партий деталей. Эта работа выполняется технологами. 18 Этап 3. Характеристика снабженческо-сбытовой деятельности Понятие снабженческо-сбытовой политики Снабженческо-сбытовая политика предприятия определяется как неотъемлемая часть единого комплекса деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя продукции предприятия. Подчиненное таким целям производство, его снабжение материально техническими ресурсами и сбыт продукции являются составными частями единой маркетинговой политики предприятия. Снабженческо-сбытовая осуществлении политика взаимосвязанных предприятия функций заключается управления в предприятием. Проведение снабженческо-сбытовой политики опирается, прежде всего, на определение ее целей на данном предприятии, адекватных показателей эффективности и выбранной стратегии деятельности предприятия. Для достижения этих целей вырабатываются и применяются специфические средства прогнозирования, планирования, координации, регулирования, контроля, учета и анализа работы по снабжению и сбыту. Предприятие обеспечивает проведение снабженческо-сбытовой политики во взаимосвязи с совершенствованием экономического механизма предпринимательской деятельности, работы по подготовке и заключению договоров (контрактов), информационных связей и технического оснащения структурных подразделений, осуществляющих функции управления предприятием, рационализацией своей организационной структуры. При осуществлении своей снабженческо-сбытовой политики предприятию целесообразно взаимодействовать с соответствующими подразделениями органов исполнительной власти субъектов Республики Беларусь, использовать услуги консалтинговых структур, маркетинговых фирм и научных организаций. 19 Функции и виды маркетинга Цель маркетинга - изучение потребностей рынка в целях максимального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечение условий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произведенной им продукции. В соответствии с этой целью в состав функции маркетинга входят следующие основные задачи: - анализ состояния и прогнозирование развития рынка; - организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необходимых для производства продукции; - организация продажи продукции предприятия; - развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах услуг со стороны предприятия; - организация эффективной обратной связи от потребителей к производству, включая рассмотрение претензий потребителей. В современных условиях функция маркетинга становится основой деятельности предприятия. В связи с этим рекомендуется не ограничивать функцию маркетинга исключительно специализированными подразделениями внутри предприятий. Задача руководства предприятия создать у каждого работника ясное представление о потребителе, его запросах; вовлечь максимальное количество работников в непосредственные контакты с потребителем; создать условия, заставляющие каждого работника заботиться о расширении сбыта продукции своего предприятия. Построение функции маркетинга зависит от размеров предприятия, разнообразия производимой им продукции, а также рынков, на которых оно оперирует. Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение следующих форм маркетинга: стратегический, оперативный и тотальный маркетинг. 20 Стратегический маркетинг включает: - анализ положения предприятия на рынке; - выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов; - составление прогнозов развития рынка; - анализ существующих сбытовых сетей; - анализ существующей системы снабжения; - формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных, сбытовых, научно-исследовательских и конструкторских подразделений по улучшению положения предприятия на рынке; - составление бизнес - плана деятельности предприятия. Организационно для данной деятельности целесообразно создать отдельное постоянно действующее структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководителю предприятия или его заместителю. К работе этого подразделения рекомендуется привлекать высококвалифицированных специалистов всех основных функциональных подразделений предприятия. Функциями оперативного маркетинга являются: - заключение договоров на поставку продукции и / или контроль дилерской и дистрибьютерской сети; - определение структурными подразделениями планирования и производства ассортимента и графика выпуска продукции; - еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со структурными подразделениями предприятия, связанными с его финансово-экономической и производственной видами деятельности, объема минимально необходимого запаса готовой продукции на складах предприятия; - еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за снабжение, необходимого переходящего запаса сырья основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материалов, 21 обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спроса покупателей; - периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с финансово-экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на продукцию; - периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с его финансово-экономической деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки платежеспособности основных клиентов; - установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов; - определение структурным подразделениям, обеспечивающим производственный процесс, заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции; - определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рекламной деятельности, периодический контроль эффективности расходов на рекламу. Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в едином структурном подразделении предприятия, включающем в себя подразделения по сбыту продукции, по претензионно-правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т.д. Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимального количества работников предприятий к маркетинговой деятельности. Функциями тотального маркетинга являются: - привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продукции или за связи с общественностью, работников подразделений, выполняющих иные функции; - создание системы мер материального и морального поощрений работников предприятия за привлечение новых заказчиков; 22 - мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего предприятия во внерабочее время его работниками. Взаимосвязь маркетинговой и снабженческо-сбытовой деятельности предприятия При осуществлении маркетинговых исследований должен соблюдаться системный подход, который базируется на объективности и точности. Процесс маркетингового исследования включает следующие операции: - определение проблемы, связанной со сбытом продукции; - получение первичной информации посредством наблюдения, эксперимента, имитации; - проведение анализа вторичной информации (внутренней и внешней); проведение - анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции; - формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа; - использование результатов маркетингового исследования. Анализ состояния предпринимательской деятельности предприятия и эффективности управления им включает: - анализ издержек обращения, их структуры, уровня и динамики; - анализ производственных и сбытовых запасов, их уровня, структуры и динамики; - анализ ценовой политики предприятия, его кредиторской и дебиторской задолженности; - анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и нарушений во взаимодействии его подразделений; - анализ деятельности резервов предприятия совершенствования в целом и его предпринимательской отдельных структурных предприятия определяют подразделений. Результаты возможности анализа привлечения деятельности новых заказчиков, увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг, расширения сфер деятельности 23 предприятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервисных услуг. При анализе состояния предпринимательской деятельности предприятия рекомендуется учитывать положение предприятия на товарном рынке, конъюнктуру рынка, выявлять новые каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения. Анализ результатов реализации функций маркетинга целесообразно осуществлять в целом по предприятию и в отдельности по каждому из его структурных подразделений, связанных с выработкой и проведением снабженческо-сбытовой политики. Анализ в зависимости от особенностей объектов (финансовые показатели, равномерность закупки и реализации продукции, ритмичность завоза и отгрузки, уровень механизации и автоматизации работ по хранению, складированию продукции, погрузочноразгрузочных работ и т.д.) производится за год, по кварталам, месяцам, и в случае необходимости принимается решение по результатам деятельности предприятия. По результатам анализа подготавливаются предложения о направлениях снабженческо-сбытовой предприятия. Эти разрабатываются политики функции по и изменении отражаются основным в функций маркетинга бизнес-планах, направлениям которые предпринимательской деятельности. Бизнес-план по каждому направлению деятельности включает в себя целевые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все бизнеспланы подразделений предприятия взаимоувязываются между собой по срокам выполнения. В бизнес-планах целесообразно сформулировать и аргументировать требования структурного подразделения, осуществляющего маркетинг, к другим структурным подразделениям предприятия, связанным с его предпринимательской деятельностью, а также дать рекомендации по их выполнению и отразить ожидаемые эффективности предлагаемых мероприятий. 24 показатели экономической При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации. В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой политики предприятия является избавление его от угрозы: - полной зависимости от покупателя; - полной зависимости от поставщика; - зависимости от банка. Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появления эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьюторов) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель - эксклюзивный трейдер, он получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприятием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и, в конечном итоге, минимизирует прибыль предприятия. В связи с этим рекомендуется иметь несколько поставщиков по всем типам сырья, материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков организациями, и, при поставляющими возможности, основные 25 кооперироваться (ключевые) ресурсы с для поставщиков. рекомендуется При наличии использовать у предприятия условия достаточных «давальческого средств сырья» для поставщиков, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции рассматривать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика. При этом рекомендуется использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения. При создании сети по сбыту продукции предприятию рекомендуется придерживаться следующих правил: - при поставках продукции независимым организациям - посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продукцию предприятий - конкурентов; - при расширении производства и освоении рынка рекомендуется избавляться от сотрудничества с независимыми организациями-посредниками и максимально переходить на прямые поставки; - в отношении зарубежных поставок - создание за рубежом представительств совместно с предприятиями - производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубежными производителями аналогичной продукции и использование их дилерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей контакта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями; - в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходимую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и производителями. В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила: цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации - посредника, а условия поставки - лучше. Анализ рынка деятельности предприятия Из данных таблиц следует, что показатели 2020 года лучше, чем в 2021. 26 Рисунок 4. Статистика предприятия за 2020 год Рисунок 5. Статистика предприятия за 2021 год 27 Этап 4. Инновационный менеджмент на предприятии Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции. Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития. Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает: • разработку планов и программ инновационной деятельности • наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрения; • рассмотрение проектов создания новых продуктов; • проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях; • обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности; • обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом; • создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идеи до серийного производства продукции. Как и для любой другой области менеджмента, для инновационного менеджмента характерны четыре стадии цикла: планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство. 28 Рисунок 6. Схема инновационного менеджмента На каждой стадии цикла решаются определенные задачи. 1. Планирование - составление плана реализации стратегии. 2. Определение условий и организация - определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла, постановка задач перед сотрудниками, организация работы. 3. Исполнение - осуществление исследований и разработок, реализация плана. 4. Руководство - контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений, применения новшеств. Особенность современного этапа развития инновационной деятельности - образование в крупнейших фирмах единых научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла «наука - производство». Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы. В современных условиях в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научнотехнической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к 29 расширению сопутствующих технических услуг: инжиниринговых, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны, отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной продукции. Особенно заметны эти тенденции проявляются в инновационном менеджменте у американских машиностроительных ТНК, которые концентрируют свои усилия на разработке и производстве продукции высокой технической сложности (радиоэлектронная техника, особенно ЭВМ и микропроцессоры, средства связи, авиакосмическая техника, энергетическое оборудование, средства автоматизации и др.). Они стремятся за счет монополизации выпуска таких изделий обеспечить быструю амортизацию капитала и сохранить лидерство в определенных секторах рынка машин и оборудования. Одновременно они стремятся к значительному снижению издержек производства в традиционных отраслях машиностроения в целях повышения их конкурентоспособности. Целью инновационного менеджмента является: 1) определение направления основной научно-технической деятельности предприятия, 2) усовершенствование и модернизация продукции компании, услуг, технологий, 3) развитие производства, 4) снятие с производства неактуальной продукции, 5) разработка и внедрение новой продукции. Инновационный менеджмент в лице инновационного управления – уникальная сфера деятельности для любого предприятия. Он использует все накопленные знания из различных областей техники, экономики, социологии, психологии и огромного множества других фундаментальных и прикладных наук. Сам процесс развития организации стал возможным благодаря человеческой мысли, накопленным капиталам и высококачественному труду. В то же время, благодаря мысли инновационного менеджмента, происходит совершенствование технологий, улучшение производительности 30 труда, накопление новых капиталов и знаний. Таким образом, можно сделать вывод, что инновационный менеджмент призван обеспечить научную организацию такого сложного и содержательного процесса как управление. Виды инноваций и их классификация Необходимо уметь отличать инновации от: - несу­щественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения - цвета, формы и т. п.); - незначительных технических или внешних изменений в продуктах, оставляющих неизмен­ными конструктивное исполнение и не оказывающих дос­таточно заметного влияния на параметры, свойства, стои­мость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; - от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продук­тов, с целью удовлетворения текущего спроса и увеличе­ния доходов предприятия. Новизна инноваций оценивается по технологиче­ским параметрам, а также с рыночных позиций. С уче­том этого строится классификация инноваций, в литературе приведен их ряд. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на: • продуктовые инновации - включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих, получение принципиально новых продуктов. • процессная инновация - означают новые методы организации произ­водства (новые технологии), они могут быть связаны с созданием новых организацион­ных структур в составе предприятия (фирмы). Следует отметить различия американской и японской систем инноваций: в США - 1/3 всех инноваций относится к процессным, а 2/3 - к продуктовым; при обратном соотношении этих цифр в Японии. В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации: 31 • радикальные (базовые); • улучшающие; • модификационные (частные). Различают базисные инновации, которые реализуют крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений техники; улучшающиеинновации, обычно реализующие мелкие и средние изобретения и преобладающие на фазах распространения и стабильного развития научно-технического цикла; псевдоинновации (рационализирующие), направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологий и обычно тормозящие технический прогресс (не дающие эффекта для общества либо приносящие отрицательный эффект). Внедрение нового продукта определяется как базисная продуктовая инновация, если речь идет о продукте, возможная область применения которого, а также функциональные характеристики, свойства, конструктивные или использованные материалы и компоненты существенно отличают его от ранее выпускавшихся продуктов. Такие инновации направлены на освоение новых поколений машин и материалов и основаны на принципиально новых технологиях либо на сочетании существующих технологий в новом их применении. Примером базисных инноваций (принципиально новых) могут служить, например, замены индикаторов на основе светодиодов индикаторами на жидких кристаллах или парового двигателя двигателем внутреннего сгорания. Улучшающие инновации затрагивают уже существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технических подсистем (в случае сложного продукта). Эти инновации служат распространению и совершенствованию освоенных поколений техники (технологии), созданию новых моделей машин и разновидностей материалов, улучшению параметров производимых товаров (услуг) и технологий их производства. Повышение 32 КПД двигателя внутреннего сгорания или переход от катушечных к кассетным магнитофонам являлись улучшающей инновацией. В обоих случаях ни одно из этих готовых изделий не выпускалось ранее. Таким образом, радикальность инновации определяет степень усилий по ее осуществлению. Расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой выделены инновации: - технологические; - производственные; - экономические; - торговые; - социальные; - в области управления. Достаточно полную классификацию инноваций по 9 признакам предложил А. И. Пригожин: 1) по типу новшества: - материально-технические (технология, материалы); - социальные; - экономические; - организационно-управленческие; - правовые; - педагогические; 2) по инновационному потенциалу/степени новизны: - радикальные (базовые); - комбинаторные (использование разл. сочетаний); - модифицирующие (улучшающие, дополняющие); 3) по принципу отношения предшественнику/преемственности: - замещающие (вместо устаревшего); - отменяющие (исключают выполнение операций); - возвратные (к предшественнику) 33 к своему - открывающие (новые, аналогов нет); - ретровведения; 4) по объему применения / по охвату доли рынка: - локальные (точечные); - системные (технологические, организационные); - стратегические (принципы управления, производства); 5) по эффективности /целям: - эффективность производства; - эффективность управления; - улучшение условий труда и т. д.; 6) по социальным последствиям: - вызывающие социальные издержки; - новые виды монотонного труда; - вредные условия и т. п.; 7) по распространенности и особенностям механизма своего осуществления: - единичные (на один объект); - диффузные (на многие объекты); - завершенные и незавершенные; - успешные и неуспешные; 8) по особенностям инновационного процесса: - внутриорганизационные; - межорганизационные; 9) по источнику инициативы: - прямой социальный заказ; - в результате изобретения. Коллектив ученых под руководством Ильенковой предлага­ет следующую классификацию инноваций: 1) по технологическим параметрам: - продуктовые; 34 - процессные; 2) по типу новизны для рынка: - новые для отрасли в мире; - новые для отрасли в стране, - новые для предприятия или их группы; 3) по месту в системе (на предприятии): - на входе- изменения в сырье, оборудовании; - на выходе - изд., ус­л., технол., информ.; - системной стр-ры - управл., произв., технол.; 4) от глубины вносимых изменений: - радикальные (базовые); - улучшающие; - модификационные (частные). Инновации на промышленных предприятиях В условиях системного кризиса производства развитие инноваций на предприятиях особенно актуально, оно должно охватывать различные сферы деятельности, связанные с инновационными циклами, объединяя методы исследования, технологии и систему управления предприятием. Зарубежный опыт по внедрению инноваций на производственных предприятиях должен активно применяться в российских условиях в отношении самостоятельных субъектов экономики, факторов и движущих сил инновационного процесса со стороны компаний. В то же время инновационные процессы и их влияние на состояние экономики и общества характеризуются существенными различиями. Данную мысль весьма успешно обосновывает автор статьи . Исследования, относительно организации инноваций на промышленных предприятиях, возможностей активизации инновационной деятельности являются новым направлением научной мысли. Для внедрения инноваций на промышленных предприятиях необходимо разработать методику определения социально-экономической эффективности новой техники, управления научнотехническим прогрессом и эффективностью. Инновационный путь развития 35 требует активизации промышленной деятельности на уровне хозяйствующих субъектов – это создание соответствующих научно-технических разработок, инвестиций. Для начала внедрения инноваций в условиях промышленной деятельности необходимо учитывать следующие факторы: • рассмотрение инновации как непрерывного процесса; • акцентировать внимание на управляемости процесса, т.е. возможности оказывать на него воздействия; • наличие общих зависимостей между определенными факторами и условиями инновации на уровне промышленного предприятия. Основной задачей современного социально-экономического развития производственного предприятия является выход на инновационную траекторию, максимальное использование принципиально новых факторов роста. Такой подход позволит реорганизовать предприятия на основе наукоёмкого производства. Для выбора наиболее эффективного инструментария управления инновационной деятельностью предприятия и оценки инновационного потенциала, необходимо разработать пути повышения инновационной активности на предприятиях промышленного сектора. Это позволит повысить конкурентоспособность предприятия, оперативно определять внутренние возможности к инновационной деятельности, обнаруживать скрытые резервы развития организации в целях повышения эффективности ее коммерческой деятельности . Для реализации инновационной стратегии на промышленных предприятиях необходимо совершенствование существующих и поиск новых методических подходов к организации инновационной деятельности на предприятии с учетом состояния внешней и внутренней среды, текущей конъюнктуры и задач стратегического развития экономики в условиях рынка. Для адаптации инновационных программ необходимо проанализировать систему управления инновациями промышленных предприятий, определить тенденции развития инновационной деятельности в российских условиях. Кроме того, необходимо разработать алгоритм организации инновационной деятельности на промышленном 36 предприятии, создать модель инновационного процесса, разработать программу по управления инновациями. Для создания эффективной модели внедрения инноваций на производственном предприятии необходимо оценить такие показатели как: конкурентоспособность, результативность, источник появления, источник финансирования, степень риска, источник создания, затраты. Также необходима методика рационального распределения средств предприятий, для планирования реализации инновационных проектов. Модель комплексного инновационного процесса позволит сократить время разработки и выведения новшества на рынок, а также повысить эффективность данного процесса. Методика эффективного управления инновационной деятельностью на промышленном предприятии должна содержать оценочная систему показателей эффективности организации инновационной деятельности. В современных рыночных условиях обеспечение инновационной ориентации промышленных предприятий повысит потребление выпускаемой продукцией и поможет сбалансированности и эффективности функционирования рынков в целом. При таком подходе инновации можно считать залогом устойчивого экономического развития. Внедрение инноваций может оказаться высоко рискованным только для тех производственных продуманной и предприятий, разработанной которые моделью и не обладают методикой хорошо внедрения инновационных программ развития. Залогом успешного внедрения и модели организации инновационной деятельности предприятия и инновационного процесса может стать реструктуризация промышленного предприятия. Реструктуризация на предприятиях промышленного сектора может представлять собой процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития . В качестве инструмента совершенствования инновационной деятельности реструктуризация может затрагивать инновационный процесс производства новых продуктов и операций, их 37 реализацию, продвижение и распространение. Однако реструктуризация сложный экономический процесс и проводить ее следует с учетом всех внешнеэкономических факторов развития предприятия промышленного сектора. Принятие решения о совершенствовании инновационной деятельности предприятия, в том числе о совершенствовании модели её организации и разработке модели комплексного инновационного процесса, требует оценки экономической эффективности проводимых мероприятий. Для определения эффективности необходимо разработать методику определения качества инновационной деятельности промышленного предприятия как сбалансированной системы показателей. Система показателей инновационной деятельности поможет предприятию проанализировать его способность к инновационной работе, качество осуществления этой работы, инновационную активность предприятия, конкурентоспособность продукции. Таким образом, система показателей инноваций создает базу для принятия управленческих решений, выражая стратегические интересы предприятия и мотивируя персонал к инициативной работе. Также необходимо учитывать, что даже самая совершенная система показателей является уязвимой перед влиянием внутренних факторов восприимчивости персонала к инновациям. Анализ промышленных предприятий, которые удачно осуществляют инновационную деятельность, показывает, что основой успеха является хорошо организованный механизм внедрения инновационных процессов. Условием для внедрения инноваций является наличие эффективной системы маркетинга и сбыта, которая осуществляет связь предприятия с конечными потребителями по качеству производимых товаров. Новшества возникают на базе новых знаний, а покупателям нужны новые выгоды. Таким образом, правильно проведенная промышленным предприятием инновационная политика повышает его конкурентоспособность на рынке. 38 Интенсивность инновационной деятельности предприятия определяет для него больше конкурентных преимуществ. Инновационная активность предприятия характеризуется эффективностью и регулярностью инноваций, динамикой действий по созданию и практической реализации новшеств. Чем выше инновационная активность предприятия, тем целесообразнее его функционирование и существование. Таким образом, инновационная активность как мера интенсивности осуществления инноваций на предприятии – это современная стратегическая характеристика его эффективности. Использование инноваций поможет промышленным предприятиям ускорить свой рост, освоить новые рынки, создать новые рабочие места. Основным источником финансирования инновационной деятельности на промышленных предприятиях являются финансовые ресурсы. В таком случае, основой финансово-экономической проблемы, является недостаток собственных денежных средств. Дефицит собственных средств, которые являются основным источником финансирования инноваций, приводит к проблеме развития производственно-технологической базы. Однако одной из главных проблем внедрения инноваций является не финансово- экономические проблема, а управление инновационными процессами, отсутствие способности организовать их разработку и реализацию. Квалификация руководителя становится важнейшим фактором обеспечения эффективности инновационного процесса. Правильно выбранная структура позволяет обеспечить предприятию полную занятость персонала, гибкость в использовании ресурсов и соответствие требованиям рынка. Таким образом, необходима реорганизация системы управления инновационной деятельностью предприятия. Управлять такой деятельностью значительно сложней, чем текущим, повторяющимся производством. Необходимо совершенствовать модель организации инновационной деятельности. Для этого промышленному предприятию необходимо пройти несколько этапов: 39 • выбор и реализация инновационной стратегии предприятия, основу которого составляют материально-технические, финансовые, кадровые, информационные и другие виды ресурсов; • комплексный подход для промышленного предприятия; • для распределения риска необходимо формирование инновационного портфеля, создание инновационной программы предприятия и постоянное перераспределение средств из завершенных инновационных проектов в разрабатываемые. Подходы к моделированию инновационного процесса требуют тщательной разработки модели инновационной политики и стратегии ее внедрения как объекта управления и средства перспективного развития производства в различные периоды времени. Комплексный инновационный процесс на производственном предприятии позволит оценить рыночные, научно-технические, производственные и финансовые перспективы новшества. Кроме того, объединить ответственность между исполнителями инновационного проекта. Также необходимо управленческое понимание, что нововведения являются стратегическими, так как от них зависит вся дальнейшая деятельность предприятия. Для успешного внедрения и последующего функционирования усовершенствованной модели организации инновационной деятельности предприятия и разработанной модели комплексного инновационного процесса требуется совершенствование инновационной деятельности предприятия. Также принятие решения о внедрении инноваций на промышленном предприятия, в том числе принятие решения о совершенствовании модели её организации, требует оценки экономической необходима эффективности разработка проводимых методики мероприятий. определения Для этого эффективности инновационной деятельности промышленного предприятия как оценочной системы показателей . Предприятия используют различные подходы для измерения своей инновационной активности, некоторые из них имеют целостную систему 40 показателей инновационной деятельности, которая сочетается со стратегическими интересами предприятия. Чаще всего оценка эффективности инноваций на промышленных предприятиях осуществляется с использованием «классических» финансовых показателей. Однако система показателей инновационной деятельности также должна включать не только финансовые, но и качественные показатели, динамика изменений которых поможет вовремя выявить проблемы в системе управления инновациями и принять меры до наступления кризиса. Система должна стать частью внутрикорпоративной системы показателей и периодически пересматриваться с учётом изменений окружающей среды предприятия. Для эффективной оценки показателей показателей для Сбалансированная можно оценки система использовать инновационной показателей сбалансированную деятельности включает в систему предприятия. себя несколько экономических показателей и может применяться на любом промышленном предприятии, осуществляющем инновационную деятельность. Данная система показателей поможет предприятию проанализировать его способность к инновационной работе, качество осуществления этой работы, а также позволит оценить инновационную активность предприятия, конкурентоспособность комплексного продукции. подхода внедрения Таким образом, инноваций на применение предприятиях промышленного сектора приведет к динамичному развитию предприятия, укреплению конкурентоспособности, укреплению маркетинговой политики. Исторически на International Paper и в ЦБП в частности основной фокус на процессные и продуктовые инновации, но инновации в построении бизнесмодели тоже присутствуют. В этом году ЗАО «International Paper» выделил Innovation, как отдельное направление и несколько ключевых проектов здесь и инициатив в этом году. • Экомаркировка для белых бумаг (разработка продукции) • Ламинированная плита для картона (разработка продукции) 41 • Новые технологии в PM1 PBI через для повышения качества (производительность продукции) • Развитие навыков технологии и членов МП (совершенствование процессов) • Стратегия цифровой трансформации (совершенствование процессов) • Инструменты машинного обучения и внедрение науки о данных в цепочке поставок для усовершенствованного контроля логистики и складирования • Инновационные переговоры в BLT, приглашенные докладчики в BLT, целенаправленное увеличение количества межфункциональных проектов, сообщество практиков в Supply Chain. • Несколько других, но управляемых на местах в департаментах (коммерческом, качества и производства) 42 Раздел 2. Организационно-управленческая деятельность Этап 5. Изучение вопросов управленческой деятельности на предприятии, изучение системы управления предприятием. Состав подразделений. Соподчиненность, взаимодействие. Управленческая деятельность на предприятии Управленческая деятельность – это тот тип деятельности, который связан с построением и перестроением иной деятельности, называемой исполнительской, предназначенной для производства заранее фиксированного продукта. Рисунок 7. Структура управленческой деятельности Управленческая деятельность появляется тогда, когда производство намеченного продукта выделяется из целостности деятельности, оставляя "место" для оформления потребности в продукте, выработке нормативного представления о продукте, способе его получения, снабжения процесса производства, контроля правильности процесса, коррекции хода производства. Данное "место" и заполняется специальной деятельностью – управленческой деятельностью. 43 Рисунок 8. Характерные черты управленческой деятельности Поскольку указанные процедуры первично рефлексивны (анализ ситуации, построение норм, проблематизация прошлой практики, выработка критериев проблематизации и депроблематизации с последующим их применением, контроль за правильностью, выработка коррекционных проектов), а лишь вторично не только рефлексивные (снабжение, коррекционные действия), то управленческая деятельность относится к рефлексивным типам деятельности. Рост профессионализма управленца и развитие всей управленческой деятельности по преимуществу опирается на рост рефлексивной культуры управленца. Вместе с возникновением затруднений в исполнительской деятельности, расщеплением причин затруднений, их типологизацией, усложнением исполнительской деятельности, введением различных обеспечивающих звеньев, появлением типизированных коррекций и тому подобного, исполнительская деятельность превращается в систему деятельности. Самоорганизация и организация самой управленческой деятельности является источником появления систем управленческой деятельности. Направленность управленческой деятельности расчленяется, типизируется, 44 системно организуется и включает внесение коррекций в мышление, действие, общение, коммуникацию, жизнедеятельность исполнителей и исполнительных систем. Управленческая функция – это функциональная характеристика деятельности управленца в системах деятельности и универсуме деятельности в целом. Она выделяется в практике взаимодействия людей, связанной с достижением совместно принятой и реализуемой цели. Вычленение этой функции предопределяется логикой разделения усилий, где критерием служит различие между действием и анализом действий, выработкой коррекций способа действия. Вместе с практическим выделением аналитического, а затем и корректировочного звена появляется потребность осознавания перспективности сохранения выделения и способов бытия в этом звене распределенной деятельности. Анализ реального опыта должен быть концептуализирован и вместе с обобщением выявляется исходная абстракция, где разделение действия и анализа действия носит всеобщий характер, превращается в функциональную характеристику аналитического звена. В функциональном анализе всегда выявляется и выясняется, что должен сделать деятель в социальной кооперации для своего партнера и что должен сделать партнер для него. Управленческая функция состоит в построении такой деятельности исполнителя (исполнителей), чтобы можно было гарантировать приемлемую для заказчика реализацию содержания заказа. Управленческое воздействие – воздействие управленца или представителя сервиса управления, которому делегирована коррекционная функция, осуществляемое в отношении исполнителя или подчинённого исполнительскому звену сервиса управления, направленное на приведение того, на кого направлено воздействие, в соответствие с фиксированной нормой его деятельности, ранее созданной и вменённой или согласованной с её реализатором. Управленческая задача – задача, формулируемая управленцем в рефлексии своих мыследействий и своей деятельности в целом и 45 соответствующая как типодеятельностной управленческой функции, так и реальным условиям управления деятельностью исполнителей, а также выбранному, из допустимых, типу самоопределения в сложившихся условиях деятельности. Управленческие проблемы – проблемы, соответствующие требованиям управленческой типодеятельностной функции. Управленческое решение – подготовка и последующий выбор одного из множества альтернативных проектов исполнительской деятельности. Управленческое мышление – это мышление, осуществляемое в позиции управления. Поскольку управленческие функции предполагают соответствующие требования к мышлению и деятельности, то общие свойства мышления специфицируются в рамках этих функций. Наиболее общие требования связаны с рефлексивностью управленческой позиции. Следовательно, для управленческого мышления характерны соотнесенность с необходимостью ситуационной реконструкции, поиском причин затруднений в достижении поставленных управленцем целей или в реализации им сформулированных способов действия исполнителей, коррекцией содержания способов действия исполнителя. В реализации контрольной функции объем рефлексии уменьшается до опознавания несоответствия или соответствия установленной норме деятельности. При реализации функции снабжения способ поведения и анализ ситуации, корректировочные процессы осуществляются для самого управленца, вплоть до делегирования и этих функций, процедур исполнителю. Особым блоком управленческого мышления выступает рефлексия своей деятельности и мышления. Поэтому вместе с осознанием значимости своей самоорганизованности в достижении целей и надежности в реализации требований заказа или вышестоящих руководителей в сам рефлексивный процесс вносятся критерии, а мышление управленца превращается в культурно значимое, ведущее к качественному совершенствованию. Управленец в ходе своего мышления вносит слой рефлексивного слежения, учета природы мышления и места субъективных 46 качеств в правильном осуществлении мышления. Управленческое мышление может быть имеющим стихийные и культурные оформления. Наиболее жесткими формами культурного осуществления мышления в управлении являются постановка задач и проблем в рамках логических требований. Это предполагает владение операциями, характерными для оперирования понятиями и категориями, применение схемотехники, использование логикосемиотического сознания и другое. В современной культуре управленческого мышления и в рамках акмеологических ценностей разработаны модели и технологии, учитывающие опыт самых сложных форм принятия решений в игромоделировании. Управленческая рефлексия – это рефлексия, осуществляемая в управленческой деятельности. Она обращена как к анализу исполнительской деятельности и субъективным проявлениям исполнителя, так и к собственным проявлениям в рамках самоорганизации. В управленческой рефлексии выделяются слои реконструкции исполнительской деятельности, выявление причин затруднений в ней, выработка изменений в способе исполнительской деятельности, выявление необходимого обеспечения изменений в деятельности исполнителя, рефлексия корректирования и контролирования действий исполнителя, а также реконструкция управленческих действий, мышления, самоопределения, самоорганизации и других моментов самих проявлений управленца. Рефлексивные способности лежат в основе управленческой деятельности, однако особое значение имеет влияние общей рефлексивной практики и рефлексивной способности на развитие управленческого мышления и управленческого самоопределения. Именно они, наряду со способностями к общению, идентификации и согласованиям, составляют общую базу профессионального саморазвития управленца. Наиболее интенсивное развитие управленческой рефлексии осуществляется в условиях инновационной деятельности организаций и в референтных ситуациях. Организация этого развития достигается в игровом моделировании, особенно в развивающих играх типа "организационно47 деятельностная игра" – ОДИ. Таким образом, управленческая рефлексия – рефлексия, осуществляемая управленцем, обращенная к реализации им требований управленческой функции и фиксированного проекта управленческой деятельности. Управленческое самоопределение – соотнесение образов "Я", один из которых отражает реальные, сложившиеся устремления управленца как человека во всем его разнообразии, а другой выражает требования управленческой типодеятельностной функции. В управленческом самоопределении преимущество складывается в пользу функционального "Я". Управленческое самоопределение – это самоопределение, осуществляемое в управленческой позиции. Особенности функциональных требований управленческой позиции отражаются на проявлении общих свойств самоопределения. В отличие от жизнедеятельностного самоопределения управленец строит представление об сначала абстрактнонормативное управленце и сопоставляет (функциональное) его с актуальным представлением о себе. Если управленец находится в начале своего профессионального пути, то вероятность результата сопоставления в пользу образа актуального состояния себя остается высокой. Вместе с профессионализацией складывается устойчивая установка на тот результат, который предполагает функциональные требования и открывает путь к адаптации актуального состояния к этим требованиям. В рамках устойчивой функциональной самоопределенности управленец осуществляет сопоставление с содержанием тех образов себя, которые возникают из понимания более конкретных норм своей деятельности, вплоть до решения совершенно конкретных задач. Вместе с вариативностью этих задач при сохранности ценности функции управления результат самоопределения может быть и в пользу, и не в пользу образа себя в пределах содержания задачи. Инновационная практика управленческой деятельности предполагает пересамоопределение через посредства отхода от прежней задачи и построения проблем, а затем прихода к новой задаче. Самоопределение в 48 профессиональной деятельности управленца связано с учетом огромного количества нормативных рамок и принципов их построения. Поэтому высшие формы самоопределения управленец может получить, освоить за счет игромоделирования, так как в нем максимально выделяется инновационный слой в структуре управленческой деятельности и максимально подвергается рефлексивному осознанию. Управленческое самоопределение – самоопределение относительно функции управленческого типа деятельности и различных ситуационно значимых норм управленческой деятельности, а также с учётом фиксированных условий деятельности, провоцирующих нормативные коррекции управленческого бытия. Управленческая культура – это соответствие требованиям культуры применительно к особенностям управленческой деятельности. Поскольку идея и "технические" выражения идеи культуры зависят от специфики деятельности, то наряду с полнотой содержания культурных требований значимость и относительный вес этих составляющих требований структурируются в зависимости от того, что вводится в управленческой среде как наиболее важное для управленческой деятельности. В основе управления лежит совмещение двух групп процессов – рефлексивные и коррекционные. Поэтому для реализации рефлексивных функций в управлении при вычленении ценностей не случайности, истинности и других появляется потребность в рефлексивно-мыслительной культуре управленца. Также вычленяется коррекционная культура, предполагающая учет как управленческих требований, замыслов, идей, так и особенностей жизни, деятельности и условий и тому подобного, характерных для управляемых подсистем, для исполнительского слоя систем деятельности. Рефлексивная и коррекционная ориентация в культуре управления обращены как вовне, на исполнительское звено, так и вовнутрь, в рамках самоорганизации и подчинения себя сформированным и доказательно оправданным требованиям. Коррекция расчленяется на составляющие в зависимости от типа исполнительских подструктур (индивидуальное, групповое, командное 49 исполнение и другие), от многообразия механизмов, включенных в исполнительскую деятельность (мотивация, мышление, самоопределение, решение задач, проблем, общение, коммуникация, конфликт и другие). Таким образом, управленческая культура – система абстрактных требований к осуществлению управленческих действий, коммуникации и общения, самоорганизации деятельности и в совершенствования рамках качества ценности управленческой соответствия требованиям типодеятельностной функции и, вторично, требованиям деятельностного "мира", социальной и культурной среды. Управленческие отношения – отношения, складывающиеся между сторонами совмещённо осуществляемой деятельности, в рамках предполагаемого, согласовываемого и осуществляемого соглашения о реализации каждой стороной управленческой функции, не противостоящей реализации этой функции иной стороной. Управленческие отношения характерны гибкими сочетаниями и переходами от пребывания в управленческом «месте», и наоборот. Управленческая команда – объединенность участников управленческого процесса вокруг фиксированных кратковременных или долговременных целей управленческой подсистемы, обладающая высоким уровнем сплочения, доверия друг другу, готовности к взаимопомощи с тенденцией переноса сплочения на реализацию иных целей. Задачи системы управления деятельностью предприятия Система управления (далее СУ) — это комплекс необходимых элементов подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, которые обеспечивают целенаправленную деятельность организации. «Управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», — характеризует данный процесс Анри Файоль. Управление предполагает согласованные действия, которые в итоге обеспечивают достижение общей цели (целевого комплекса), поставленной 50 перед компанией. Для координации действий создается специальный орган управления. Система управления предприятием — многосложный организм, состоящий из управляющей и управляемой подсистем. В первую из них входят администрация, менеджеры и отдел информации, обеспечивающие работу руководства. Управляющая часть общей системы носит название «административно-управленческий аппарат». Она обрабатывает входящую информацию, передавая ее на выход. На этой ступени начальство принимает решения, обоснованные оперативными целями, прогнозами, итогами обработки информации и др. Деятельность административно-управленческого аппарата построена на принципах СУ организации. Вторая — управляемая часть — состоит из множества структурных подразделений, каждое из которых выполняет определенные производственные функции. Вид производства непосредственно влияет на информацию, поступающую в управляемую часть и выходящую из нее. Примером может послужить финансовая СУ банком. Безусловно, она имеет на входе деньги, ценные бумаги и акции. На выход направляются материалы по управлению финансами и выдача наличных средств. Назначение управляющей системы компании — оценка ее положения, разработка и осуществление руководящего воздействия. В широком смысле СУ позволяет организовывать работу всех подразделений, регулировать производственные процессы и проекты. 51 Рисунок 9. Система управления предприятием и основные направления её совершенствования Цель системы управления предприятием и его руководящих менеджеров — обеспечение рентабельной работы. Она достигается путем грамотного построения и правильной реализации процесса производства. Современная СУ может быть ориентирована на ряд ключевых задач: • организацию и направление усилий рабочего коллектива на реализацию общей цели; • налаживание взаимодействия и коммуникаций между группами работников и отдельными членами коллектива; • получение, анализ, обработку и содержание информации; • планирование материальных и кадровых ресурсов; • управление персоналом (создание системы стимулов, урегулирование конфликтных ситуаций, контроль над деятельностью подразделений и сотрудников организации); 52 • внешние связи с предприятиями, переговоры, маркетинг и рекламу; • новаторскую деятельность; • планирование, проверку выполнения решений, оперативные корректировки с учетом смены условий труда. Конечно же, это примерный список задач, чаще всего стоящих перед руководством, менеджерами и подразделениям управленческого звена. Для их решения требуется эффективное использование профессионального потенциала и творческих возможностей каждого работника. Система управления персоналом на предприятии и ее составляющие Система управления персоналом предприятия (СУП) тесно связана с задействованием потенциала работников для достижения единых целей и задач. Системное управление кадрами подразумевает несколько подсистем. Кадровый учет Ведение кадровой документации должно отвечать законодательству и внутренним нормативам компании. Как правило, эти обязанности возложены на отдел работы с персоналом. Его деятельность регулируется положением о кадровом учете. Организационно-функциональная структуризация (создание документальной базы) В каждой компании должен быть подготовлен и утвержден стандартный пакет основной документации: организационная структура управления (схема), положения об отделах и должностные инструкции работников. Все это приводится в типовой вид, характерный для конкретной компании. Порядок найма персонала и его адаптации Данный комплекс мер позволяет провести отбор новых сотрудников и ускорить их освоение в коллективе. Для эффективной работы этого направления его тоже необходимо упорядочить. Допустим, для каждой должности разработать следующий пакет документов: паспорт должности, 53 перечень требований к кандидату, план собеседования с соискателем, схему обучения новичка. Рисунок 10. Система управления персоналом Методика аттестации и анализа в системе управления персоналом предприятия Нужно, чтобы порядок проведения аттестации или оценки был интегрирован в систему обучения и совершенствования, а также тесно связан с мотивацией. Без этого важность оценки уменьшается, а аттестация становится простой формальностью. Правила проведения данных мероприятий следует утвердить положением об оценке работы персонала. Система обучения Это комплексные меры по определению нуждаемости в обучении, его целей и задач, по выбору учебных программ, а также по оценке производительности персонала и результативности его обучения. 54 Мотивация сотрудников Давно известно, что человека можно заставить трудиться двумя способами — кнутом и пряником. Но существует еще одно действенное средство в системе управления персоналом предприятия — интерес к своей работе. Когда он есть, сотрудника не нужно принуждать, он и так трудится продуктивно. Для мотивации хороши любые способы, но главное — выдерживать баланс. К примеру, для поддержания материального стимула работников применяют многоуровневую оплату труда, премирование, выгодный соцпакет и специальные льготы. Для нематериальной мотивации часто проводят конкурс на лучшего сотрудника. Самые эффективные работники месяца получают знак лидера и один оплачиваемый выходной, передовикам полугодия (или года) выдают поощрения в виде благодарностей (грамот) и денежных премий. Корпоративная культура Это своего рода формальные и неформальные каноны, определяющие отношение людей к коллективу, руководству, компании, внешней среде. Если администрация не проявляет заботу о создании благоприятной корпоративной культуры, фирма будет представлена каким-то смешением субкультур из разношерстных групп и отделов, которые начнут конфликтовать между собой. Мониторинг ситуации Данная система основана на сборе и оценке информации о процессах, протекающих в компании и за ее пределами. После анализа полученных данных принимаются руководящие решения. Чтобы направить этот процесс в нужное русло, разрабатывают положение о мониторинге с описанием ключевых методик. Туда входят: исследование трудового рынка и зарплат, единое ежегодное сотрудников анкетирование компании и персонала их для определения удовлетворенности преданности условиями труда, социометрия, диалог главного руководителя с уволенными работниками. 55 Методы повышения эффективности системы управления трудом на предприятии Ключевым элементом системы управления трудом на предприятии считается делегирование полномочий. Это распределение рабочих функций между подчиненными для получения конкретных результатов. Безусловно, если итоги незначительны (либо несущественны в глобальных масштабах), сотрудник может самостоятельно справиться с намеченной задачей. Когда же ожидаемый результат значителен и требует большого ресурсного расхода, то выполнение такого задания одному человеку, разумеется, не по силам. При этом задача руководства — распределить функции так, чтобы использовать сильные стороны каждого сотрудника для получения максимального результата. Именно здесь кроется один из важных подходов к повышению эффективности персонала: рациональное делегирование обязанностей своим подчиненным. Для управления производительностью труда рабочего коллектива можно оказывать влияние на три фактора: • состав и численность; • правила корпоративного поведения; • трудовые отношения + критерии, применяемые в управлении. С первого взгляда кажется: чем больше исполнителей, тем выше результат, который им по плечу. Безусловно, если не брать в расчет, что все задействованные нуждаются в зарплате. С этой позиции оптимальной численностью трудового коллектива будет 5–11 человек. Обычно этого хватает, чтобы выполнить любую задачу. К тому же работникам известны плюсы и минусы друг друга, они способны самостоятельно группироваться для получения самых эффективных результатов. Необходимо принять во внимание и взять на заметку для системы управления предприятием несколько надежных действий, способных повысить продуктивность работы персонала: 56 • обязательное утверждение должностных инструкций; • использование АСУ рабочим временем; • аттестация работников; • регулярный мониторинг персонала; • мотивация трудового коллектива; • поощрение добросовестных сотрудников (оплата труда каждого должна соответствовать его КПД по отношению к предприятию); • учет длительности отсутствия на работе при расчете заработной платы независимо от уважительности причины; • применение взысканий для нарушителей внутреннего трудового распорядка; • понятная система графиков контроля работ. Рисунок 11. Направление повышения эффективности труда персонала организации Каждый руководитель должен быть в курсе всех новостей, ситуаций, интересов и душевного настроя всех подчиненных. Это непреложное правило для успеха любого бизнеса. Нельзя получить высокие результаты без уважительного отношения к личности каждого сотрудника. Для эффективности системы управления предприятием известны шесть способов повышения роли трудового коллектива: 57 1. Сотрудник обязан нести ответственность. Безусловно, возложение ее на одного человека недопустимо, потому что в итоге ответственность за конкретный результат лежит на руководстве. Но все же работнику надлежит отвечать за порученный ему участок производственной цепочки. Люди должны знать, что невыполнение своих обязанностей неминуемо приведет к ответственности. 2. Нужно грамотно истолковывать возражения персонала. Допустим, человек говорит, что не может решить поставленную задачу, так как сроки выполнения очень малы. Начальник должен возразить: «Значит, ты хочешь сказать, что не умеешь рационально планировать свое время?» 3. Действия персонала требуют контроля и управления. Имеется в виду, что для получения отдачи от подчиненного нужно обоснованно выдвигать свои претензии. К примеру, если банально отчитать работника за нерадивость вообще, он подумает, что начальник относится к нему предвзято. Но, если объяснить человеку, чего от него ждут и почему он не оправдывает надежд, эффект от беседы наступит очень скоро. 4. Для выдачи задания необходимо убедиться, что работник способен его выполнить. Это не значит, что сотрудник сам определяет поле деятельности по принципу «то сделаю, а то — не хочу». Имеется в виду, что перед постановкой подчиненному очередной задачи следует проверить его компетентность в данном вопросе и убедиться в том, что человек понимает, чего от него хотят. 5. Контроль — важная часть системы управления предприятием. Именно контроль занимает большую часть времени администрации. Для экономии трудозатрат лучше предварительно установить порядок контроля и ознакомить с ним персонал. Иными словами, если до того руководитель лично проверял выполнение сотрудниками своих обязанностей (что требовало отслеживания всех 58 производственных действий), то теперь они персонально отчитываются перед администрацией на каждом этапе проведения работ. 6. Поощрение должно быть индивидуальным. Объявляя благодарность членам коллектива, следует уточнить, за что она дается. Так, вместо обычной похвалы за «успехи в труде» можно оценить ответственность и исполнительность работника, поскольку именно эти качества помогли ему на отлично выполнить задание, поставленное перед отделом. Дополнительно нужно подчеркнуть, что при поддержании сотрудником ударных темпов работы за благодарностью последуют и другие виды поощрения (премия, повышение). Основные факторы, мешающие разработке системы управления трудом на предприятии Рассмотрим проблемы, возникающие у руководства в процессе управления персоналом: 1. Слишком большой штат руководства в системе управления предприятием. Частая проблема, предстающая перед руководителем, — раздутый штат администрации. Нередко на одного работника низшего звена приходится по 2-3 начальника. При этом большая часть рабочего времени расходуется на отчеты и дискуссии. В этой ситуации ни о какой эффективности не может быть и речи. Обычно лишние начальники не играют важной роли в производстве, поэтому они являются просто балластом. Чтобы выдать свое безделье за оживленную трудовую деятельность, они постоянно проводят совещания, требуют кучу бесполезных отчетов и т. п., мешая подчиненным эффективно работать. 2. Контрольные службы. Чаще всего сокращение штата контролирующих служб позволяет не только сэкономить средства, но и увеличить продуктивность благодаря времени, которое появляется 59 у персонала после прекращения бессмысленных проверок. Кроме того, при избытке обслуживающего персонала (охрана, секретари, водители и др.) рост эффективности труда недостижим. Бесспорно, личные секретари способны разгрузить время занятых руководителей. Однако в некоторых случаях содержание штата помощников с неполной занятостью не только приводит к неоправданным затратам, но и вызывает путаницу с обязанностями и полномочиями этих сотрудников. Поэтому желательно обдумать и рассчитать уровень занятости обслуживающего персонала и сократить лишних людей. 3. Неправильная организация труда. Главная проблема, возникающая у руководства в стремлении повысить эффективность производства, — ошибки в организации труда. Систематические чаепития, перекуры, дебаты на рабочем месте — все это просчеты управленцев! Когда перед работником стоит конкретная задача, за своевременное выполнение которой он будет поощрен, человек не станет попусту терять время на посторонние дела. А если у сотрудника есть несколько расплывчатых задач без четких сроков исполнения и приоритетов, производительность его труда снижается в разы. Система управления охраной труда на предприятии и ее основные задачи Среди обязанностей работодателя имеется одно общее понятие — разработка и внедрение СУ охраной труда. Данная обязанность прописана в ст. 212 Трудового кодекса РФ и включает широкий комплекс элементов. Каждый из них направлен на основную цель — гарантию безопасности трудящихся и минимизацию рисков возникновения чрезвычайных ситуаций. При образовании СУОТ берут за основу два ГОСТа — 12.0.230-2007 и 12.0.007-2009. На предприятиях с уже внедренной системой управления ОТ влияние опасных факторов сведено к нулю, поэтому производительность труда и качество выпускаемой продукции. 60 там растет Главная цель данной системы руководства — не допустить ущерба для сотрудников на их рабочих местах. С этой целью следует выполнить ряд обязательных задач, таких как: • борьба с травматизмом на производстве; • профилактика профессиональных заболеваний; • предупреждение возгораний и взрывов, грозящих увечьями и смертью; • специальная организация рабочих мест для повышения качества процесса производства и роста эффективности работников; • обучение ТБ при наличии промышленного оборудования; • обнаружение и устранение вредных факторов, возникающих в процессе деятельности. Рисунок 12. Система управления охраной труда 61 Специализированное обучение персонала помогает создать безопасные условия труда в производственных помещениях, где каждый понимает, как пользоваться инструментами, какие СИЗ надеть либо иметь при себе, чему уделять внимание при работе в коллективе. Приближенную схему и состав всех элементов системы управления охраной труда на предприятии нужно описывать сверху вниз, начиная с руководящего органа. Обычно это руководитель либо главный инженер, которые принимают управленческие решения и оперируют законодательством. С их помощью строится работа по охране труда во всех подразделениях. Следующая ступень в структуре компании — ее организационнометодический отдел, который помогает администрации разрабатывать инструкции и правила. Он же контролирует их выполнение на местах. Зачастую это отдел охраны труда, работе которого содействуют члены профкома и медицинские работники санчасти предприятия. Далее следует информационный отдел, который собирает, обрабатывает и обобщает данные по определенной отрасли. При изменениях нормативноправовой базы именно это подразделение информирует руководство о том, какие законы отменены, а какие вступили в силу. Завершающий уровень в структуре предприятия — объект его управления. Он предполагает деятельность разных организационных служб, которые обеспечивают безопасность на рабочем месте каждого сотрудника. 62 Рисунок 13. Польза от внедрения системы управления охраной труда На все без исключения организации любых форм собственности распространяется действие Приказа № 438н от 19.08.2016, изданного Минтрудом России, «Об утверждении Типового положения о системе управления охраной труда» на предприятии. Данный документ помогает руководителям понять, как создавать СУОТ на производстве, используя потенциал персонала или услуги специализированных фирм. Эта директива подлежит неукоснительному исполнению. Информационные СУП — это комплекс сведений, программного обеспечения, технических и иных технологических средств, специалистов, информации, используемой для обработки и утверждения руководящих решений. Автоматизированные ИС для информационной технологии являются основной средой, составными частями которой служат приемы и средства преобразования данных. Чаще всего для малых предприятий разных видов деятельности информационные технологии направлены на бухгалтерский учет, сбор данных по некоторым бизнес-процессам, формирование информационных БД по профилю работы фирмы и построение системы телекоммуникаций для взаимосвязи пользователей и контакта со сторонними организациями. 63 В случае средних предприятий огромную роль для руководящего состава играет электронный документооборот и его связь с определенными бизнес-процессами. Для этих организаций типичны расширение сферы решаемых функциональных задач, создание автоматизированных архивов и хранилищ, позволяющих собирать и структурировать разноплановую информацию с возможностями поиска, защищать данные от несанкционированного вторжения и др. В больших компаниях основой для построения информационных технологий служит передовой программно-аппаратный комплекс. Туда входят средства телекоммуникационной связи, многомашинные вычислительные системы, совершенный «клиент-сервер», высокоскоростные корпоративные сети. Рисунок 14. ERP Информационные системы управления удовлетворять следующим ключевым требованиям: 64 предприятием должны • сосредоточение данных в общей базе; • режим работы, приближенный к настоящему времени; • общая схема управления для всех организаций независимо от отрасли; • поддержка территориально-распределенных сетей; • функционирование в широком спектре СУБД и аппаратнопрограммных платформ; • управление полным рабочим циклом предприятия; • охват всех стадий бизнес-процессов. ИСУП позволяют сократить управленческие, операционные и коммерческие расходы, уменьшить цикл реализации, повысить оборот материальных ресурсов, улучшить качество утилизации основных фондов и др. Тотальная интеграция всех потоков информации в общую систему обеспечивает ее оптимальное использование, позволяя оперативно принимать руководящие решения и быстро реагировать на колебания рынка. Информационные системы управления предприятием помогают ограничить и унифицировать применяемое аппаратное обеспечение благодаря методике «клиент-сервер» и интеграции ИС, стандартизации процессов в корпорациях и группах компаний (при их слиянии и поглощении), унификации персональных данных, сокращения числа работников (ведущих учет и обслуживающих ИС). Помимо этого, ИСУП позволяют однократно собирать развернутые данные без их дублирования. Это происходит внутри процессов (не функций), поэтому в любой момент можно оценить состояние любого из них. Но вместе с тем ИСУП имеют свои минусы. Прежде всего, это большая сложность и затратность ввода ERP-систем при непрогнозируемом результате их применения. Необходимость изменения бизнес-процессов при переходе на интегрированные системы становится причиной повышения рисков и издержек предприятия. 65 Дополнительными недоработками ИСУП могут являться и несомненные первоначально плюсы. К примеру, содержание данных в общей базе ослабляет жизнеспособность информационной системы, поскольку неполадки влияют на все подразделения одновременно. Та же причина повышает риск нарушения безопасности системы информации. При недостаточной гибкости решений, касающихся интерфейса пользователей, система может потребовать большое число вводимых данных, что приведет к затягиванию проведения шаблонных операций в сравнении с работой специализированных СУ. Необходимость серьезных вычислительных ресурсов для формирования сложных отчетов плюс лицензионная дороговизна автоматизированных рабочих мест заставляют предприятия создавать сайты для размещения уже готовых отчетов, чтобы расширить доступ к ним большей аудитории пользователей. Снижение роли трудящихся в регулировании производственных процессов превращает информационные системы управления предприятием в «черный ящик», где часть операций скрыта от персонала, что приводит к недочетам в общей деятельности. При сокращении штата бухгалтеров их обязанности делегируются сотрудникам, чья работа требует учета. Для этого может возникнуть необходимость в их переобучении и адаптации интерфейсов под неопытных пользователей. Анализ системы управления предприятием Главная цель анализа системы управления предприятием — определить, насколько она соответствует современным производственным системам. Иными словами, ее рациональность с позиции основных критериев оценки. Как правило, оценочными критериями считают принципы управления: • соотнесение централизации и децентрализации; • количество контрольных функций для каждого из уровней управления; • анализ административного аппарата (численность сотрудников, элементы дублирования, делегирование ответственности и полномочий); 66 • оценка экономической активности (смена технологии, расширение межфирменного партнерства, использование инноваций) и др. Для изучения рабочей системы управления необходимо: • оценить и спрогнозировать динамику факторов внешней среды; • проанализировать функционал и структуру организации СУ; • исследовать порядок информационного обеспечения системы управления; • оценить методы руководства; • сделать анализ кадрового состава и организации труда управленцев; • проверить средства механизации и АСУ. Рисунок 15. Структура управления предприятия 67 Для отражения эффективности в количественной форме критерии должны определяться в виде чисел и соответствовать изучаемому случаю, быть простыми и универсальными в использовании, давать точную и глубокую оценку. Учитывая эти требования, показателями анализа системы управления предприятием можно считать коэффициенты: • ритмичности производства; • качества управления; • оперативности работы администрации; • экономичности аппарата управленцев; • стабильности кадров. Выбор оптимального вида СУ — задача комплексная, и решить ее можно только основательным анализом организационно-технических и социально-экономических сторон развития производства. А значит, эффективность системы управления предприятием не устанавливается только одним показателем. Должен быть выбран целый комплекс характеристик, поскольку экономическая отдача СУ производством зачастую выражается не прямо, а косвенно. Точность ее показателей повышается, если при исследовании продуктивности форм управления берут в расчет и динамику эффективности. То есть данные эффективности управления следует оценивать в движении путем фиксации и сравнения параметров за два и больше отрезков времени. Эти показатели нужно подсчитывать и в процессе ощутимых перемен СУП, сравнивая текущие варианты ее становления. Анализ связей разнообразных характеристик результатов управления и показателей самой системы менеджмента позволяет ее диагностировать, искать потенциальные возможности, планировать способы улучшения СУП. Новые технологии для бизнеса: правила внедрения и примеры инновационных идей 68 Основные направления совершенствования системы управления предприятием В нашей стране совершенствование системы управления предприятием, так же как и тенденции данной деятельности, имеют свои недостатки. Рассмотрим самые проблемные стороны российского бизнеса: 1. Материально-техническое обеспечение Сложности в снабжении наблюдаются у 72 % отечественных компаний и только 2 % из общей массы организаций имеют налаженную материально-техническую базу. Главные проблемы в этой сфере: • нарушение поставок из-за отсутствия предварительного оформления заказов менеджерами; • невозможность оперативно сменить поставщика, если он не устраивает компанию; • отсутствие локального порядка заключения договоров на снабжение; • слабая репутация компании, не позволяющая ей работать с лучшими поставщиками; • неучастие в конкурсах и тендерах для выбора выгодных поставок. Для развития системы управления предприятием в данном случае нужно сделать следующее. Прежде всего следует утвердить правила эффективного взаимодействия с поставщиками. К примеру, ЗАО «International Paper» выбирает контрагентов по специальным критериям: надежные гарантии поставщика, наличие рекламы и др. По каждому из признаков будущих партнеров оценивают с использованием десятибалльной шкалы и по итогам отбирают лучшего. Кроме того, для закупщиков нужно сформировать показатель KPI. 2. Скоординированные действия Почти 70 % компаний сложно дается организация согласованных действий, и лишь 3 % делают это хорошо 69 и оперативно. Назовем причины некачественной координации совместных действий: • непроведение оценки конкурентной среды; • невозможность попасть в выгодную нишу из-за отсутствия исследований конъюнктуры рынка; • неосведомленность менеджеров в актуальных правовых вопросах (не отслеживают изменений действующих нормативов); • большие расходы из-за отсутствия мониторинга услуг поставщиков. Для развития системы управления предприятием в данном случае нужно обязать своих маркетологов детально анализировать рекламу, сайты и предложения конкурентов. Они должны еженедельно подавать вам отчет о произошедших переменах. Кроме того, поставьте в офисе информационную доску, чтобы каждый сотрудник имел возможность поделиться новыми данными о конкурентах. Это позволит персоналу ясно представлять состояние дел, а вы сможете быстро принимать решения. Поручите главному бухгалтеру ежемесячно готовить и представлять вам подборку законодательных изменений, чтобы вы всегда были в курсе новинок в правовом и нормативном поле. 3. Раскрутка и реализация товаров Руководство 64 % компаний оценивает свою маркетинговую деятельность как посредственную, 31 % считает ее неидеальной и лишь 5 % владельцев фирм довольны продвижением и сбытом своей продукции. Причины такой неэффективности: • недостаток денег для укрепления конкурентоспособности предприятия; • эпизодичный сбор информации о степени удовлетворенности клиентов; • отсутствие оценки надежности и состоятельности клиентов перед заключением сделки сотрудниками компании; 70 • повышение продаж не относится к заслугам менеджеров; • отсутствие количественных показателей для оценки удовлетворенности клиентов. 4. Воссоздание IT-инфраструктуры Уровень поддержки и совершенствования IT-инфраструктуры считают слабым руководители 61 % компаний, неидеальным — 34 % и мощным — 5 %. Причины такой непродуктивности: • несоответствие ПО всем производственным потребностям, что вызывает многочисленные жалобы сотрудников на функционал и скорость действия программ; • проблемы в применении информационных систем, вызывающие необходимость дополнительного сопровождения установленного программного обеспечения; • несоблюдение инструкций производителя и правил обслуживания ПО специалистами компании. 5. Возобновление технологического оборудования Из всех опрошенных компаний 109 работают на технологическом оборудовании. Наряду с этим 60 % из них регистрируют некоторые сложности с покупкой, ремонтом и обслуживанием техники. У этих проблем есть несколько причин: • при покупке оборудования компания не организовала тендеры, поэтому не смогла найти более выгодного поставщика; • отсутствуют мероприятия по исключению аварийных ситуаций, не предусмотрен плановый ремонт техники; • оборудование часто запускают в эксплуатацию без предварительной наладки и тестирования, не соблюдая требования производителя. 6. Расчеты и финансирование По результатам опроса 57 % организаций сочли процесс финансирования слабым, 4 % респондентов назвали его отличным, остальные квалифицировали 71 материальное обеспечение как достаточное, но не идеальное. Причины такого положения в следующем: • низкая точность финансовых отчетов; • несбалансированность доходов и расходов, которая приводит к кассовым разрывам; • показатели (не)выполнения бюджета предприятия не интегрированы в систему мотивации работников. Для развития финансовой системы управления предприятием разработайте и введите комплекс KPI для экономии корпоративного бюджета. Не забывайте о главном принципе: цели руководителей не противоречат друг другу. Случается, что вознаграждение одного топменеджера определяется ростом прибыли и сокращением затрат, бонус другого — продуктивностью процесса, внедрение которого требует финансовых расходов. Чтобы предупредить такие ситуации, систему показателей нужно сбалансировать. 7. Производство товаров Из 35 компаний-респондентов, оценивающих производственный процесс, 51 % считает его посредственным, 46 % — относят к неоптимальным. Почему так происходит: • график ремонта оборудования не внесен в производственный план; • неравномерная загрузка подразделений; • систематические авралы; • несогласованные действия производственного подразделения и сбыта. Производственная структура предприятия – это состав и взаимосвязь производственных подразделений предприятия. Производственная структура предприятия Производственная структура предприятия включает дочерние и зависимые предприятия (самостоятельные юридические лица), филиалы и представительства, создаваемые предприятием на других территориях, а 72 также производственные подразделения, непосредственно входящие в состав предприятия. В состав производственных подразделений предприятия могут входить: - отделения (заводы), т.е. крупные производственные подразделения, выполняющие полный цикл работ по производству однородных групп изделий; - цехи (отделы), специализирующиеся по предметному или технологическому принципу, действующие на основе коммерческого расчета; - участки (бюро), производственные подразделения цеха (отдела), выполняющие определенную часть технологического процесса или выпускающие определенные детали; - бригада представляет собой группу работников, выполняющих определенные виды работ с закреплением за ней производственного и иного оборудования; - рабочее место как элементарная часть производственной системы предприятия (оборудование + рабочий), на котором определенные операции. Рисунок 16. Производственная структура предприятия 73 выполняются Отделение (дивизион, завод) Проблемы 50-х годов - диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, рыночная) и трудности управления из единого центра. Децентрализация управления и предоставление оперативно- производственной и финансовой самостоятельности своим производственным единицам (Стратегические Хозяйственные Единицы - Strategic Business Centers). Рисунок 17. Отделение (дивизион, завод) Продуктовая структура В условиях увеличения ассортимента производимой и реализуемой продукции, если управление этим процессом осуществляется успешно, несколько продуктовых линий могут достигнуть такого высокого объема продаж, что может потребоваться их структуризация, и они окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Пионеры дивизиональной структуризации - компании Проктер энд Гембл и Дж.Моторс - создание дивизионов по основному продукту. В этой структуре все полномочия по руководству производства и сбыту какого-либо продукта (услуги) передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб, создаваемых в дивизионе, подчинены управляющему по данному продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют в небольшой фирме, выпускающей один-два продукта. Они способны более гибко реагировать на изменения внешних факторов (условия покупательский спрос). 74 конкуренции, технологии, Организационная структура, ориентированная на потребителя Дивизионы формируются с ориентацией на определенные группы потребителей. Например, коммерческие банки, работающие с различными группами клиентов (частные лица, фирмы, пенсионные фонды, банкикорреспонденты. Региональная организационная структура Дивизионы формируются по территориальному признаку. Пример, сбытовые организации крупных фирм-производителей (Ксерокс, фармацевтические фирмы). Возможный недостаток - увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продуктов. С середины 80-х годов от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 95 % из 500 крупнейших компаний США. Цехи (отделы) предприятия Деление структуры по цеховому принципу принято для крупных производственных предприятий. В их составе выделяются • основные цехи (заготовительные, обработочные, сборочно- монтажные); • вспомогательные цехи (инструментальные, опытные, энегрегические ремонтные службы – механические, электрические, строительные и др.); • обслуживающие хозяйства (складское, транспортное, энергетическое и пр. хозяйство предприятия) Для средних и малых производственных предприятий может быть принята бесцеховая структура. Кроме того, в современных условиях в состав производственных подразделений целесообразно включать также службы, связанные с поставками ресурсов на предприятие (Отдел снабжения, Отдел кадров), а также службы, связанные с реализацией готовой продукции (Отдел сбыта, Торговый отдел и др.) 75 В состав предприятия могут входить и другие подразделения, не имеющие непосредственного отношения к производству. В частности, функции развития производства реализуются следующими подразделениями предприятия: • Отдел маркетинга, решающий задачи изучения потенциальных рынков сбыта продукции предприятия, подготовки и реализации маркетинговых планов по видам продукции • Научно-исследовательский отдел (лаборатория), осуществляющие разработку новых видов продукции (опытных образцов), испытание новых образцов материалов и технологий • Отдел главного конструктора, решающий задачи конструкторской подготовки предприятия к производству новой и модернизации выпускаемой продукции • Отдел главного технолога, задачей которого является технологическая подготовка предприятий к производству новой продукции. Соподчиненность, взаимодействие Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур. Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. 76 На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм. Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. 77 Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Схема подобных структур управления представлена на рисунке Н Рисунок 18. Линейно-функциональные структуры управления Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества. Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени. 78 Адаптивные структуры управления С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям. В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные. Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну 79 команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях. Преимущества и недостатки различных структур управления отражены в таблице 1 Структура Преимущества Линейная Единство Недостатки и четкость Увеличенное время распорядительства. Личная прохождения подотчетность исполнителя информации. одному лицу. Келейность Ответственность каждого за принятии выполнение при решений. задания Выполнение (дисциплина) исполнителями, Стимулирование развития помимо своих основных компетентности. обязанностей «штабной» работы по учету и контролю 80 Функциональная Уменьшенное время Возможность прохождения информации. получения Специализация противоречивых деятельности указаний. руководителей. Сложность разделения Высшее руководство менее взаимосвязанных загружено, чем при функций. линейной структуре Сложность контроля. Недостаточная гибкость управления Линейно- Расширение функциональная принятия возможности Трудности компетентных регулировании решений времени при Сокращение отношений линейных и на решение функциональных технологических вопросов руководителей производства Дивизионная Повышение Рост самостоятельности и аппарата. ответственности отделений в вопросах прибыли управленческого Возможность максимизации появления конфликтов и завоевания из-за позиций на рынке централизованного распределения ресурсов Адаптивная Быстрая адаптация к Уровни управления изменениям внешней среды. размыты. Мало правил и процедур. Неопределенность Большая возможность для целей творческого подхода и задач. Сложность контроля Таблица 1. Преимущества и недостатки различных структур управления 81 Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур. Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований таблица 2. Оптимальность Число Оперативность Экономичность ступеней Управленческие управления следует решения Достигается путем следует оптимального свести до минимума. принимать быстро. С разделения Чем больше ступеней, учетом этого управленческого труда. тем менее эффективно требования управление. следует распределять права и ответственности. Таблица 2. Требования к системе управления Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие: • масштабы бизнеса (малый, средний, большой); • производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа); • характер производства (массовый, серийный, единичный); • сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок); 82 • уровень механизации и автоматизации управленческих работ; • квалификация работников. Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов: • соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия; • единство структуры и функции управления; • первичность функции и вторичность органа управления; • рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления; • соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия; • комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности; • соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления. При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. 83 Этап 6. Управление человеческими ресурсами. Информация о кадровом составе, квалификации сотрудников, численности кадров. Функции и обязанности менеджера. Содержание должностных инструкций для менеджеров разных уровней Управление человеческими ресурсами. Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели. Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов. 1-й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами. При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие. На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия, а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение 84 бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал. этап. 2-й Разработка стратегии управления человеческими ресурсами В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии. Исходя из корпоративной стратегии разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами. Существуют различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет классификация стратегии предприятия на: — стратегию минимизации затрат; — стратегию улучшения качества; — инновационную стратегию. Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств. Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов. При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной работников, непрерывное обновление знаний и развитие. 85 деятельности На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия,а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал. 3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта Для того чтобы произвести оценку вложений в человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. В последнее время на многих российских предприятиях вопросы бюджетирования стали особенно актуальными. Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы — «центром затрат» — направлением расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. Существуют несколько классификаций бюджетов и методов бюджетирования. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности — краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования. В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал. 4-й этап. Разработка кадровой политики Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как промежуточное звено 86 между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности. Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор. 5-й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами После того как выработана стратегия и разработана кадровая политика, начинается этап разработки системы управления человеческими ресурсами. Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае — увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» — функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами. 6-й этап. Составление краткосрочного бюджета Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию. 7-й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета Реализация системы управления человеческими ресурсами является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это организационной способствует культуры, формированию устранению соответствующей неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к 87 затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе. 8-й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета Несомненно, все процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческими ресурсами на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия. В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии. Информация о кадровом составе, квалификации сотрудников, численности кадров. Функции и обязанности менеджера. Содержание должностных инструкций для менеджеров разных уровней Кто такой менеджер Это общее понятие, которое применяется для обозначения должностей в самых разных организациях, работающих в различных сферах деятельности. В основном речь идет об управляющих сотрудниках, занятых на определенных обязанности направлениях менеджера в деятельности организации. организации определяются Должностные спецификой деятельности компании и его уровнем в ней. На позиции оперативного управляющего в компании вправе находиться ее учредитель, но чаще это наемные лица. Выделяются три группы управленцев: младшее звено — это руководители, непосредственно стоящие над неруководящими сотрудниками. Чаще всего это позиции начальников отделов, управляющих магазинами и пр.; среднее звено — кратко обязанности менеджера формулируются как управление младшим звеном, это, например, руководители департаментов или 88 деканы факультетов; высшее звено — это топ-менеджмент организации: генеральный директор, ректор университета. К какому бы звену ни принадлежал менеджер, какие конкретные права и должностные обязанности на него возложены, он узнает до подписания трудового договора. Это требование обусловлено статьей 68 ТК РФ. Права Кто такой менеджер, обязанности и требования к его квалификации и вытекающие из этого права определяются его позицией в организации и уровнем подчинения. Обычно управленец вправе: консультироваться со специалистами других служб компании по вопросам деятельности организации для более эффективного выполнения собственных функций; получить информацию о решениях, принятых руководством организации по вопросам, касающимся его деятельности; принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции; подписывать документы в рамках своих полномочий; выдвигать собственные предложения по улучшению работы организации; повышать свою квалификацию; участвовать в подборе сотрудников, которые будут работать в его непосредственном подчинении. Обязанности и ответственность Уже при поступлении на работу гражданин вправе иметь четкое представление о том, какие функции ему предстоит выполнять, основные обязанности менеджера и уровень его ответственности оговариваются с работодателем при заключении трудового договора. Перечень функций зависит от специфики деятельности и позиции сотрудника, например, должностные обязанности менеджера по договорам включают в себя: разработку текстов договоров, контрактов, протоколов разногласий, дополнительных соглашений, соглашений о расторжении; согласование договора с заинтересованными службами в организации; подготовку документов претензионной работы; по факту переговоры исполнения с договоров; контрагентами. Иными ведение будут функциональные обязанности менеджера по персоналу, который должен: проводить работу по набору персонала: формировать и размещать вакансии, 89 проводить собеседования, осуществлять первичную оценку кандидатов; вести кадровый документооборот; вести работу с действующими сотрудниками организации, разрабатывать и внедрять системы мотивации; участвовать в решении трудовых споров. В числе того, что входит в должностные обязанности менеджера на производстве: контроль производственных процессов, соблюдения техники безопасности; контроль за объемом и качеством произведенной продукции; составление планов производства; внедрение новых производственных решений, оптимизация процессов. Чем выше в иерархии организации стоит сотрудник, тем больше у него функций и зон контроля. Глава конкретного направления ответственен только за одно направление, а в обязанности главного менеджера входит контроль за деятельностью организации в целом. Существуют и общие, не зависящие от конкретной сферы работы, должностные обязанности менеджера на предприятии: соблюдать законодательство РФ, принятое в сфере его деятельности; соблюдать внутренние акты работодателя; сообщать об обстоятельствах, из-за которых сотрудник прекратил исполнять функции; оптимизировать собственные методы работы; заботиться об имуществе работодателя, относиться к нему бережно; соблюдать правила пожарной безопасности в помещениях работодателя. Должностная инструкция содержит, помимо функций и обязанностей, ответственность менеджера на предприятии, вытекающую из положений трудового, гражданского, административного или уголовного законодательства, — в зависимости от сути и тяжести совершенного проступка. Пример должностной инструкции менеджера по продажам 1. Общие положения 1.1. Менеджер по продажам относится к категории специалистов. 1.2. Менеджер по продажам назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании. 1.3. Менеджер по продажам коммерческому директору компании. 90 подчиняется непосредственно 1.4. На время отсутствия менеджера по продажам его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации. 1.5. На должность назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: образование — высшее, стаж аналогичной работы — от года. 1.6. Менеджер по продажам руководствуется в своей деятельности: законодательными актами РФ; Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании; приказами и распоряжениями руководства; настоящей должностной инструкцией. 2. Должностные обязанности 2.1. Занимается поиском потенциальных клиентов. 2.2. Ведет коммерческие переговоры с клиентами. 2.3. Осуществляет прием и обработку заказов клиентов, оформляет необходимые документы. 2.4. Выясняет потребности клиентов в продукции, реализуемой компанией, и согласовывает заказы с клиентом в соответствии с его потребностями и наличием ассортимента. 2.5. Мотивирует клиентов на работу с компанией в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта. 2.6. Составляет ежемесячный план продаж. 2.7. Ведет отчетность по продажам и отгрузкам клиентам компании. 2.8. Участвует в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела продаж. 2.9. Ведет клиентскую базу. 2.10. Контролирует отгрузки продукции клиентам. 2.11. Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам. 3. Права 3.1. Получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач. 91 3.2. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании. 3.3. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения функций и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании. 3.4. Принимать решения в пределах своей компетенции. 4. Ответственность 4.1. За неисполнение, ненадлежащее исполнение должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, — в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации. 4.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации. 4.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации. Разберем менеджеров отдела «Управление персоналом» Должностная инструкция менеджера по обучению и развитию 1. Общие положения 1.1. Данная должностная инструкция устанавливает права, ответственность и должностные обязанности менеджера по обучению и развитию персонала __________________________________ (далее – «предприятие»). Название учреждения 1.2. Менеджер по обучению и развитию персонала относится к категории специалистов. 1.3. Лицо, назначаемое на должность менеджера по обучению и развитию персонала должно иметь высшее психологическое или педагогическое образование и стаж работы не менее __ лет. 1.4. Назначение на должность менеджера по обучению и развитию персонала и освобождение от неё осуществляется на основании приказа 92 руководителя предприятия по представлению __________________________________________________. 1.5. Подчиняется менеджер по обучению и развитию персонала непосредственно ___________________________________________. 1.6. Если менеджер по обучению и развитию персонала отсутствует, то временно его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него должностных обязанностей. 1.7. Менеджер по обучению и развитию персонала должен знать: - структуру и штаты предприятия; - профиль, специализацию и перспективы развития предприятия; - основы маркетинга; - кадровую политику и стратегию предприятия; - конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; - современные концепции управления персоналом; - основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; - психологические механизмы межличностного и группового общения; - порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением; - порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов и программ, другой учебно-методической документации; - организацию процесса непрерывного обучения персонала; - прогрессивные формы, методы и средства обучения; - порядок финансирования затрат на обучение; - методы анализа эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; - порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров; 93 - приказы, указания, распоряжения, инструкции и другие нормативнораспорядительные документы, регламентирующие работу менеджера по обучению и развитию персонала; - законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом, трудовое законодательство, законодательство о защите прав потребителей, о рекламе, о охране труда; - передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; - основы психологии, социологии, педагогики и организации труда; - правила и нормы охраны труда, техники безопасности; - основы экономики и управления; - правила и нормы производственной санитарии и противопожарной защиты; - культуру труда и этику делового общения; - средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; - устав предприятия; - штатное расписание предприятия; - правила внутреннего трудового распорядка на предприятии. 2. Должностные обязанности 2.1. Проводит организацию процесса постоянного непрерывного обучения персонала. 2.2.Обеспечивает создание и эффективное функционирование системы в рамках которой регулярно обучаются все категории работников. 2.3. С целью оценки потребности организации и отдельных сотрудников в обучении осуществляет сбор и анализ информации о такой потребности. 2.4. Выбирает средства и методы обучения, осуществляет поиск и оценку обучающих продуктов, разработку, адаптацию и проведение тренингов. 2.5. Разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения для того чтобы 94 повысить конкурентоспособность компании посредствомразвития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения. 2.6. Проводит организацию аттестаций, тестирований, мониторингов и других видов анализа и контроля профессионального уровня персонала. 2.7. Осуществляет разработку раздаточных обучающих материалов, процедур тестирования и оценки обучающихся работников. 2.8. Взаимодействует с компаниями, которые предлагают образовательные курсы и тренинги. 2.9. Анализирует и подбирает тренинги. 2.10. Обеспечивает заключение договоров со специализированными учебными центрами, в том числе зарубежными, на обучение и стажировку персонала, организует направление сотрудников и оформление необходимой документации. 2.11. Составляет бюджет обучения. 2.12. Контролирует правильное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности. 2.13. Осуществляет контроль за соблюдением социальных гарантий сотрудников в период их профессионального обучения. 2.14. Обеспечивает оснащение материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в учебный процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения. 2.15. Принимает участие в создании внутреннего центра обучения компании. 2.16. Систематически анализирует обратную связь по результатам тренинга, корректирует и обновляет программы. 95 2.17. Осуществляет подготовку учебных, информационных и методических материалов по вопросам управления персоналом. 2.18. Контактирует со стороними организациями, работающими в области обучения: - тренинговыми компаниями; - бизнес-школами и институтами; - профильными институтами, где проводят научные исследования и готовят специалистов отрасли; - консультантами и специалистами, осуществляющими свою деятельность индивидуально; - провайдерами конференц-сервиса; - поставщиками и дистрибьюторами компании. 2.19. Повышает регулярно (раз в месяц) свою квалификацию по следующим темам: - планирование развития персонала; - методология проведения тренингов; - проведение тематических тренингов. 2.20. Участвует в разработке стратегии развития персонала компании, программ профессионального развития. 2.21. Вместе с руководством разрабатывает должностные инструкции и обязанности сотрудников. 2.22. Принимает участие в разработке предложений руководству филиалов по сотрудничеству с региональными тренинговыми компаниями. 2.23. Ведет кадровый учет и кадровое делопроизводство в соответствии с российским 2.24. Участвует в проведении мероприятий по анализу текучести кадров. 2.25. Консультирует руководство и сотрудников по различным аспектам трудовых отношений. 96 2.26.Осуществляет разработку предложений по мотивации персонала, повышению эффективности организации труда, организационной структуре. 2.27. Поддерживает и развивает корпоративную культуру компании. 2.28. Осуществляет разработку и внедрение политики и программ зарплат, компенсаций и льгот. 2.29. Принимает участие в согласовании заявок на подбор персонала. 2.30. Хранит служебную и коммерческую тайны, соблюдает правила конфиденциальности при работе с личной информацией сотрудников компании, правила внутреннего трудового распорядка, охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты. 2.31. Содержит находящееся в пользовании имущество в целости и сохранности. 2.32. Оказывает помощь коллегам по работе при решении задач их деятельности в случае, если помощь может привести к качественному улучшению результатов деятельности. 2.33. Соблюдает установленные сроки исполнения заданий и поручений. 2.34. Всемерно способствует формированию и укреплению благоприятного морально-психологического климата в коллективе. 2.35. Своевременно отвечает на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставляет требуемую информацию в полном объеме. 2.36. Объективно относиться к другим сотрудникам, оценивает их вклад в достижение целей компании по результатам их работы независимо от личного отношения. 2.37. Честно и добросовестно выполняет возложенные на него обязанности. 3. Права 3.1. Обращаться к руководству компании: 97 - с предложениями по совершенствованию работы, которая связана с обязанностями, предусмотренными настоящей должностной инструкцией; - с требованиями оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав. 3.2. Принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с деятельностью кадровой службы. 3.3. Знакомиться с проектами решений руководства компании, относящимися его деятельности. 3.4. Взаимодействовать с сотрудниками всех структурных подразделений. 3.5. Принимать самостоятельные решения по планированию своего рабочего времени. 3.6. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции. 3.7. Посещать совещания комитетов и рабочих групп, других собраний сотрудников по направлению деятельности. 3.8.Действовать от имени отдела кадров и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции. 3.9.Вести служебную переписку со структурными подразделениями компании и внешними организациями по темам повышения квалификации, обучения и развития персонала. 3.10. Привлекать подразделений специалистов всех к решению возложенных (отдельных) на него задач структурных (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - с разрешения руководителя предприятия). 3.11. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений и других специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей. 98 3.12. Представлять кадровую службу компании во взаимоотношениях с внешними организациями по направлению деятельности в пределах своей компетенции. 4. Ответственность 4.1. В случае причинения материального ущерба в пределах, определенных гражданским и трудовым законодательством РФ. 4.2. В случае совершения в процессе осуществления своей деятельности правонарушений в пределах, определенных уголовным, административным и гражданским законодательством РФ. 4.3. В случае ненадлежащего исполнения или неисполнения своих должностных обязанностей, которые предусмотрены данной должностной инструкцией, в пределах, определённых трудовым законодательством РФ. Должностная инструкция менеджера по организации работы с персоналом 1. Общие положения 1.1. Должностная инструкция регулирует следующие параметры, касающиеся деятельности менеджера по персоналу: должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности. 1.2. Менеджер по персоналу относится к категории специалистов. 1.3. Менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании. 1.4. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно руководителю отдела персонала. 1.5. Во время отсутствия менеджера по персоналу его права и обязанности возлагаются на других специалистов отдела персонала, о чем генеральным директором компании выпускается соответствующее распоряжение. 1.6. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее образование (бакалавриат) и дополнительное профессиональное образование — программы повышения квалификации либо программы 99 профессиональной переподготовки в области поиска и подбора персонала без предъявления требований к стажу работы. 1.7. Менеджер по персоналу должен знать: • Трудовое законодательство и иные акты, содержащие нормы трудового права; • Гражданское законодательство; • Основы архивного законодательства, нормативные правовые акты РФ в части ведения документации по персоналу; • Законодательство о персональных данных; • Нормативные правовые акты Российской Федерации, регулирующие права и обязанности государственных органов, профессиональных союзов и других представительных органов работников по предоставлению учетной документации; • Основы психологии и социологии труда; • Основы экономики, организации труда и управления; • Порядок оформления, ведения и хранения документов по персоналу; • Порядок учета движения кадров и составления отчетности; • Порядок формирования, ведения банка данных о персонале компании и предоставления отчетности; • Порядок расчета стажа, льгот, компенсаций, оформления пенсий работникам; • Структуру компании; • Основы деятельности компании, организацию работ на отдельных участках; • Вакантные должности, профессии и специальности; • Порядок определения перспективной и текущей потребности в кадрах; • Источники обеспечения компании кадрами; • Технологии и методики поиска, привлечения, подбора и отбора персонала; 100 • Системы, методы и формы материального и нематериального стимулирования труда персонала; • Общие тенденции на рынке труда и в отрасли, конкретной профессии, должности, специальности; • Технологии и методы определения профессиональных знаний, умений и компетенций; • Порядок и технологии проведения аттестации; • Технологии и методы оценки личностных качеств и характеристик; • Методы изучения психологических особенностей трудовой деятельности работников, влияние психологических, экономических и организационных факторов на трудовую деятельность сотрудников; • Системы, методы и формы материального и нематериального стимулирования труда персонала; • Система, способы, методы, инструменты построения профессиональной карьеры; • Методы, инструменты исследования потребности в обучении персонала; • Методологию обучения; • Порядок разработки планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов и программ; • Основы профессиональной ориентации; • Методы адаптации и стажировок; • Порядок разработки планов адаптации персонала на новых рабочих местах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала и организации стажировок; • Порядок ведения учета и отчетности по адаптации и стажировке персонала; • Технологии и методы формирования и контроля бюджетов; • Порядок заключения договоров (контрактов); 101 • Методы и инструменты формирования и развития корпоративной культуры; • Локальные нормативные акты компании, регулирующие порядок оформления распорядительных и организационных документов по персоналу; • Нормы этики и делового общения; • Основы документооборота и документационного обеспечения; • Технологии, методы и методики проведения анализа и систематизации документов и информации; • Базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними; • Порядок обмена информацией по телекоммуникационным каналам связи; • Технологии автоматизированной обработки информации; • Внутренние организационно-распорядительные документы компании; • Правила защиты информации. 1.8. Менеджер по персоналу должен уметь: • Разрабатывать проекты кадровых, организационных и распорядительных документов по персоналу; • Оформлять документы в соответствии с требованиями гражданского, трудового законодательства Российской Федерации и локальными нормативными актами компании; • Вести учет и регистрацию документов в информационных системах и на материальных носителях; • Организовывать хранение документов в соответствии с требованиями трудового, архивного законодательства Российской Федерации и локальными нормативными актами компании; • Анализировать документы и переносить информацию в базы данных и отчеты; • Выявлять ошибки, неточности, исправления и недостоверную информацию в документах, определять легитимность документов; 102 • Разрабатывать план корректировок установленного порядка оформления документов по персоналу и реализовывать принятые изменения; • Контролировать присутствие работников на рабочем месте; • Собирать, анализировать и структурировать информацию об особенностях организации работ на различных участках и на конкретных рабочих местах с учетом целей, задач, планов и структуры компании, об особенностях и возможностях кадрового потенциала компании, об особенностях рынка труда, включая предложения от провайдеров услуг по поиску, привлечению, подбору и отбору персонала; • Формировать требования к вакантной должности, профессии, специальности и определять критерии поиска, привлечения, подбора и отбора персонала; • Применять технологии и методики поиска, привлечения, подбора и отбора кандидатов на вакантные должности, профессии, специальности в соответствие с их спецификой; • Консультировать по вопросам привлечения персонала; • Обеспечивать документационное сопровождение выхода кандидата на работу и перемещения персонала; • Определять параметры и критерии оценки персонала, применять средства и методы проведения оценки персонала; • Определять группы персонала для проведения оценки, интенсивность труда и зоны повышения эффективности персонала; • Определять мотивационные факторы проведения оценки персонала; • Обеспечивать организационное сопровождение оценки персонала; • Систематизировать, обобщать и анализировать результаты оценки персонала; • Обеспечивать обратную связь по результатам проведенной оценки с персоналом и руководством; • Разрабатывать рекомендации по развитию персонала на основе проведенной оценки; 103 • Определять параметры и критерии аттестации персонала, применять средства и методы аттестации; • Выделять группы персонала для проведения аттестации; • Обеспечивать документационное сопровождение аттестации персонала; • Анализировать уровень общего развития и профессиональной квалификации персонала; • Определять краткосрочные и долгосрочные потребности развития персонала и построения его профессиональной карьеры; • Определять критерии формирования кадрового резерва компании; • Составлять индивидуальные планы карьерного развития персонала; • Применять технологии и методы развития персонала и построения профессиональной карьеры; • Анализировать и определять потребности в обучении групп персонала в соответствии с целями компании; • Разрабатывать планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, учебные планы и программы; • Анализировать рынок образовательных услуг и готовить предложения по поставщикам услуг; • Организовывать обучающие мероприятия; • Разрабатывать и комплектовать учебно-методические документы; • Определять группы персонала для стажировки и адаптации; • Определять рабочие места для проведения стажировки и адаптации персонала; • Согласовывать мероприятия адаптации и стажировки с возможностями трудового процесса; • Определять эффективность мероприятий по развитию, обучению, адаптации персонала и построению профессиональной карьеры; 104 • Составлять и контролировать статьи расходов на обеспечение персоналом, оценку, аттестацию, развитие, обучение персонала, построение профессиональной карьеры для планирования бюджетов; • Проводить обследования индивидуальных качеств сотрудников, особенностей трудовой деятельности сотрудников, социально- психологических факторов, оказывающих влияние на трудовую деятельность; • Разрабатывать проекты и планы программ формирования и развития корпоративной культуры; • Пользоваться поисковыми системами и информационными ресурсами для мониторинга рынка труда, гражданского и трудового законодательства РФ, а также поисковыми ресурсами в области обеспечения персоналом, оценки персонала; • Консультировать по вопросам рынка труда в части обеспечения персоналом; • Работать с информационными системами и базами данных по ведению учета, движению персонала; • Вести деловую переписку; • Обеспечивать сохранность конфиденциальной информации; • Соблюдать нормы этики делового общения. 1.9. Менеджер по персоналу руководствуется в своей деятельности: • законодательными актами РФ; • Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании; • приказами и распоряжениями генерального директора; • настоящей должностной инструкцией. 2. Должностные обязанности менеджера по персоналу 2.1. ведение кадрового делопроизводства; 2.2. разработка положений и документов по работе с персоналом; 2.3. участие в разработке системы подбора, мотивации, развития персонала; 105 2.4. поиск, подбор и оценка персонала; 2.5. сопровождение процесса оформления и адаптации сотрудников; 2.6. участие в организации аттестации и обучения персонала; 2.7. участие в формировании кадрового резерва; 2.8. участие в формировании и развитии корпоративной культуры; 2.9. анализ тенденций на рынке труда (зарплатных предложений, методов подбора и оценки и т.д.); 2.10. ведение отчетности. 3. Права менеджера по персоналу 3.1. Запрашивать у руководителя отдела персонала информационные материалы и нормативно-правовые документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей, разъяснения и уточнения по выданным поручениям. 3.2. Запрашивать у руководителя отдела персонала и других работников компании документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей. 3.3. Знакомиться с проектами решений генерального директора, касающихся исполняемых должностных обязанностей, с документами, определяющими права и обязанности по занимаемой должности, критериями оценки качества исполнения должностных обязанностей. 3.4. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых должностных обязанностей. 3.5. Информировать руководителя отдела персонала о нарушениях трудового законодательства в компании. 3.6. Разрабатывать и вносить на рассмотрение руководителя отдела персонала предложения по организации труда в рамках своих должностных обязанностей, по улучшению деятельности в управления персоналом. 3.7. На защиту профессиональной чести и достоинства, знакомиться с документами, содержащими оценку его деятельности, и давать по ним разъяснения. 106 4. Ответственность менеджера по персоналу 4.1. За невыполнение, несвоевременное или халатное исполнение своих должностных обязанностей. 4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальности информации. 4.3. За нарушение или ненадлежащее исполнение Устава, правил внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности. 5. Взаимоотношения и связи по должности 5.1. Менеджер по персоналу работает в режиме нормированного рабочего дня по графику 40-часовой рабочей недели, утвержденному генеральным директором компании. 5.2. Под руководством руководителя отдела персонала планирует свою работу на отчетный период. 5.3. Представляет руководителя отдела персонала отчет о проделанной работе за отчетный период. 5.4. Получает от руководителя отдела персонала и знакомится под роспись с нормативно-правовой информацией. 5.5. Доводит до сведения руководителя отдела персонала информацию, полученную на совещаниях различного уровня. 5.6. Исполняет должностные обязанности других специалистов отдела персонала во время их отсутствия в соответствии с распоряжением генерального директора компании. 6. Заключительные положения 6.1. Сотрудник знакомится с должностной инструкцией под роспись при приеме на работу до подписания трудового договора. 6.2. Один экземпляр должностной работодателя, другой — у сотрудника. 107 инструкции находится у 6.3. Сотрудник знакомится под роспись с изменениями в должностной инструкции, касающимися общих положений, должностных обязанностей, прав, ответственности и оформленными соответствующим распоряжением генерального директора компании. 108 Этап 7. Установление особенностей операционной деятельности в соответствии со стратегией организации Стратегия необходима для преодоления статичности в развитии организации, и для обеспечения ее целостности. Именно поэтому стратегический подход к развитию находит широкое распространение во многих фирмах. Современное рыночной состояние характеризуется высокой степенью неопределенности, что в свою очередь вынуждает менеджмент компаний к разработке гибких и адаптированных стратегий развития организаций. Одной из характерных особенностей рыночной экономики является создание и поддержание конкурентной среды. Сформировалась сильная конкурентная среда, что обуславливает необходимость управления маркетинговой и финансово-хозяйственной деятельностью организации с учетом сложившихся на выбранном сегменте рынка конкурентных отношений. В свою очередь это требует разработки стратегии организации в различных взаимосвязанных видах обслуживающей и экономической, в том числе маркетинговой деятельности. Актуальность исследования связана с тем, что, в связи с неопределённостью внешней среды необходимо более активное внедрение системы развития стратегии на отечественных предприятиях. Стратегия — это выбор направления деятельности; во-вторых, как обобщение предпринимаемых ранее действий, которые могут быть использованы для поиска новых направлений. Также существует пять значений термина «стратегия»: план, ловкий маневр, принцип поведения, позиция, перспектива. В самом общем виде стратегический менеджмент можно представить как процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долгосрочной перспективе. При всем многообразии стратегий М. Портер сгруппировал их в три группы: стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями. Однако успешно работающие фирмы придерживаются большего 109 числа возможных конкурентных стратегий или их комбинации. При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо придерживаться правила — из четырех стратегий на конкретном сегменте рынка конкретного продукта может применяться только одна. Наиболее часто применяемые на практике и проверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Их можно разделить на три группы: ‒ стратегии роста (концентрированный рост, концентрический рост, модифицированный рост); ‒ стратегии стабильности (пауза, осторожное продвижение, замораживание, снятие прибыли); ‒ стратегии отхода (сброс жира, частичный отказ от операционной независимости, частичная распродажа активов, банкротство, ликвидация). Разработка стратегии состоит из следующих этапов: 1. Определение функциональных областей Как отмечают исследователи, стратегия является наиболее общим планом деятельности компании, которая в свою очередь позволяет достичь целей организации. Для достижения целей деятельности организации необходимо планирование деятельности всех элементов организации, к ним можно отнести логистику, маркетинг, производств, кадровую деятельность, коммерческую деятельность и др. Оценка состояния и эффективности функционирования действующей системы коммуникации должно происходить с учётом осуществления операционной деятельности и программ инвестиционного развития. 2. Определение целей Следующим шагом является определение целей, ведь, как правило, если стратегия ранее не формировалась соответственно SMART-цели не определены. Соответственно, если цели уже определены, на данном этапе можно сэкономить и время и финансы. Практикующие агентства все равно при разработке стратегии рекомендуют прорабатывать заново цели предприятия, так как показатели и плановые значения со временем претерпевают значительных изменений. Так в процессе целеполагания, могут одновременно 110 быть определены целевые клиентские и продуктовые сегменты, а значит алгоритмы расчёта целевых показателей, происходит конкретизация целевых показателей через систему стоит учитывать основных показателей хозяйственной деятельности. Также вырабатываются одними их стратегические прикладных альтернативы, методов которые маркетинговых исследования, наибольшую известность получил метод SWOT-анализы. На основании данного метода анализируются сильные и слабые стороны компании, а также соответствующие возможности и угрозы внешней среды. Подробней данные пункты рассмотрим далее. 3. Диагностика В ходе диагностики составляется список сильных и слабых сторон предприятия, данный список может быть составлен как сотрудниками предприятия, так и внешним консультантом, который непосредственно разрабатывает стратегию. 4. Исследование внешней среды Анализ внешней среды позволяет составить исчерпывающий список факторов, которые не только влияют на предприятие в частности, но и на отрасль в целом. Что соответственно обуславливает необходимость их учета в процессе разработки стратегии. Эти данные можно собрать и более дешёвым путём, опросив наиболее опытных сотрудников компании. Конечно, достоверность собранных таким образом исходных данных можно поставить под сомнение, но такой вариант выполнения этапа имеет право на жизнь, а значит может быть рассмотрен в ходе обсуждения плана проекта по разработке стратегии. 5. SWOT-анализ SWOT-анализ выступает в роли инструмента по структурированию информации о состоянии организации на рынке. Исходя из качества соответствия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, делается вывод об оценке стратегических альтернатив. 111 Выделение расходов на стратегию должно происходить в рамках планов инвестиционного развития предприятия (развитие сети, диверсификация деятельности). 6. Реализация стратегии После разработки стратегии необходимо также спланировать механизм ее реализации, в противном случае практической значимость от стратегии не будет. Создание детального плана реализации не входит в стандартную процедуру стратегического планирования, но тем не мене шаги по реализации должны быть прописаны в стратегии. Важным условием эффективной реализации стратегии организации является ответственность за реализацию плана и контроль за его выполнением, которую, как правило, несут маркетинговые службы. Таким образом, перечисленные выше моменты обуславливают возможность разработки стратегии, как сотрудниками организации, так и с участием привлечения внешнего консультанта. В связи с этим существуют конкретные подходы и методики для выбора верного направления стратегического развития. Методики разработки стратегии могут быть: ‒ формальными — чаще всего матричными, основанными на математическом анализе; ‒ неформальными — основанными на творческом, интуитивном подходе. Чаще всего используется применение формальных методов, всевозможных матриц, так как они наиболее полно отражают позицию предприятия вод влиянием внутренней и внешней среды, или же в их совокупности. Матрицы можно представить следующими видами: 1) Матрица И. Ансоффа применяется для разработки стратегий в условиях растущего рынка. Она отображает возможные расхождения на предприятии между развитием реальным и планируемым; 112 2) Модель М. Портера используется при установлении связей между доходностью предприятия и долей рынка. Она ориентируется по медленно растущим рынкам и уделяет огромное внимание предприятиям-конкурентам. В организационно-технологическом плане процесс формирования стратегии проходит те же стадии управления, что и любой другой объект управления, и на любом уровне, а именно: 1) этап оценки; 2) определение направлений развития; 3) непосредственно формирование плановых параметров динамики объекта; 4) организация контроля (мониторинг) за реализацией принятых решений и (при необходимости) их корректировка. Важным условием эффективной реализации стратегии организации является ответственность за реализацию плана и контроль за его выполнением, которую, как правило, несут маркетинговые службы. При проведении оперативного контроля она должна отслеживать выполнение целей и задач, функциональных элементов стратегии, успешности реализации выбранных стратегических решений. Дробышева Л. А. выделяют четыре стадии функции контроля: ‒ формулирование целей контроля; ‒ количественное измерение результатов; ‒ анализ результатов деятельности, поиск причин любых отклонений от запланированного; ‒ корректирующие действия для устранения несоответствия между поставленными задачами и их исполнением. Для этого может применяться программа действий, пересмотр ранее сформированных целей. Таким этапы создания и развития и стратегией организации являются замкнутым непрекращающимся процессом, поэтому процесс реализации стратегии регулярно сопровождается проверкой правильности реализуемой 113 миссии, видения и целей и — в случае необходимости — очередным «запуском» цикла стратегии. Формирование и реализация соответствующей стратегии возможно при использовании всего инструментария управления ресурсов предприятия. Процесс управления стратегией требует формирования эффективной системы аппарата управления, адаптированного к современным условиям хозяйствования и изменениям на микро- и макроуровне, и является наиболее важным аспектом деятельности организации, который позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия. 114 Этап 8. Сбор, обработка и анализ информации о факторах внешней и внутренней среды организации для принятия управленческих решений Управленческие решения: сущность, классификация и технология принятия «Современная управленческая парадигма предполагает, что системы управления должны быть комплексно развивающимися и с использованием технологий опережающего воздействия, основу которых составляют процессы научного предвидения и прогнозирования. Эффективное управление любыми системами (объектами) применительно к различным сферам человеческой деятельности сегодня невозможно без предвидения его субъектом как самих препятствий на пути к цели, так и последствий ее достижения. Известное выражение «управлять – значит предвидеть» относится к деятельности специалистов различного профиля и наполняется более весомым в аспекте ответственности содержанием». Все сложившиеся в середине ХХ века управленческие науки в значительной степени взаимосвязаны, и их конкретные названия определяют прежде всего те аспекты управленческого процесса, на которые сделаны основные акценты. Решения, как организационная реакция на возникающие проблемы, являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп, и объясняются сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Решение – это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив, оформленное в виде плана работы. На практике принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих существуют некоторые различными характеристиками. Тем не менее, общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать (Приложение А). Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстроразвивающемся мире. 115 Принятие решений, так же как и обмен информацией, это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений. Решение – результат экономических предпринимаемых руководителями организаций действий, государства, областей, в результате анализа нескольких вариантов. указанные лица руководствуются соображениями мероприятий, регионов, При этом целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений возникла после того, как появилась организация в современном понимании. Организационное решение – выбор, совершаемый руководителем, применяемый им в процессе реализации управленческих функций при разрешении организационных задач. Организационное решение способствует продвижению к поставленным целям. Управленческое решение – директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели. Принятие управленческого решения – главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, последствия, разделение труда и профессионализм. Управленческое решение – это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые 116 включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений. Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций: - техническое развитие организации; - организация основного и вспомогательного производства; - управленческая деятельность; - маркетинговая деятельность; - экономическое и финансовое развитие; - организация заработной платы и премирования; - социальное развитие; - бухгалтерская деятельность; - кадровое обеспечение и др. виды деятельности. Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам, например: 1. по времени управления (стратегические, тактические, оперативные); 2. по содержанию процесса, который подвергается управлению (социальные, экономические, технические и др.); 3. по степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные). Классификация по последнему признаку, а именно по степени участия персонала представлена на рисунке 20. Проблема – это несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления. К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины: - отклонение фактических параметров от целевых; - возможности такого отклонения в будущем в случае неприятия какихлибо превентивных мер; - изменение целей управления. 117 Существуют различные типы проблем. Наиболее подходящей для наших целей является классификация, предложенная Г. Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса: 1. хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть переданы в числах или символах, то есть выражены в численной оценке; 2. неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны; 3. слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию к доминированию. Хотя эта классификация не является устоявшейся и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она позволяет понять многое. Каждое в отдельности управленческое решение является уникальным, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которую часто называют «цикл принятия решений». В процессе формирования решений в организации в различных источниках выделяется различное количество этапов, например: 118 Рисунок 19. Признаки управленческих решений 1) выявление проблемы, подлежащей решению (определение проблемной ситуации); 2) сбор и обработка информации для принятия управленческого решения; 3) организация его исполнения. 119 К этим основным этапам разработки управленческих решений можно добавить следующие: получение информации о ситуации, разработка оценочной системы, разработка сценариев развития ситуации. Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах – всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для «изобретателей» творческих решений принципиально новых проблем. В основном различия возникают по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. На рисунке 21представлена классификация видов управленческих решений по 12 критериям, включающая в себя более 40 видов. Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию – совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей управленческой деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач». При подготовке решения следует убедиться в наличии всех необходимых для его реализации ресурсов, ориентируясь при этом на заранее определенные цели и задачи организации. Собрать необходимые данные (необработанный массив фактов и цифр из различных источников) и получить на основе их обработки и анализа информацию об альтернативных вариантах решения. Информация должна содержать сведения об имеющихся в наличии ресурсах (земле, капитале и др.) 120 и потребности в них для реализации каждой альтернативы, юридические требования и другие необходимые материалы. Качественная информация стоит недешево, поэтому приходится соразмерять затраты на ее получение с ожидаемым эффектом. Оценить возможные последствия реализации альтернативных вариантов решений. Во многих случаях здравый смысл и практический опыт менеджера могут заменить отсутствующую или неоправданно дорогую информацию; Рисунок 20. Классификация схем основных видов управленческих решений 121 Время, затрачиваемое на анализ альтернатив, зависит от профессиональной подготовки, опыта и образования и сродни искусству. Но бывают случаи, когда выбор альтернативы обеспечивается ранее принятым решением. Принять решение, соответствующее целям и задачам организации. Реализовать решение. Воплощение в жизнь задуманного требует от менеджера определенного умения и способностей. В условиях неопределенности или недостаточности информации каждое конкретное решение может дать различный эффект в зависимости от факторов, которые выходят за рамки компетенции менеджера. Возможные результаты принятия можно предсказать, используя математические методы. Взять на себя ответственность за принятое решение и не только уметь радоваться результатам своих удачных действий, но и быть в состоянии трезво оценивать и спокойно принимать неблагоприятные последствия собственных ошибок. Часто бездеятельность руководителя возникает из-за его нежелания взять на себя ответственность за принятое решение. Современный руководитель организации должен четко представлять себе, что он отвечает как за свои действия, так и за проявленное бездействие. Социальная ответственность – черта характера личности, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. На процесс формирования социальной ответственности оказывают влияние: - возможность и способность личности хорошо выполнить задание и умение справляться с проблемами; - наличие ресурсов для выполнения задания; - заданная степень ответственности за результаты. Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях. Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение, вовлеченность персонала. Широта определяет диапазон функций, по которым принимается социальная ответственность. Временной 122 интервал может быть как бессрочным, так и ограниченным определенным сроком. Придаваемое значение можно отследить по приоритетам выделяемых ресурсов, т.е. когда и сколько их идет на социальные цели. Вовлеченность персонала отражает уровень его участия в реализации социальных целей. Оценивается социальная ответственность общественным мнением и вводится как параметр новой парадигмы управления. Выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального, но и от нравственно-этического потенциала личности. Нравственный облик руководителя включает систему качеств, которые делятся на общие: патриотизм, гуманизм, справедливость; конкретные: гражданская совесть, воля, коллективизм, ответственность, мужество и принципиальность; специфические: трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта. Уровень развития нравственных качеств зависит от общей культуры руководителя. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений – специалистов, коллектива, коллегиальных органов, что позволяет выразить общее мнение по решаемой проблеме, воспитать общую заинтересованность и ответственность за исполнение решений. С технологической точки зрения процесс принятия решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах обязательно включается лицо, принимающее решение. 123 Рисунок 21. Процесс принятия решения в организации На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций: 1) объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей; 124 2) мотивировать исполнителей на качественное выполнение управленческих решений; 3) добиваться неукоснительного выполнения плана организационно- технических мероприятий по реализации решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. «Однако современная наша действительность изобилует фактами «непредвидения» последствий решений, принимаемых на самых разных уровнях управления – от домашнего хозяйства до политического Олимпа. Причины весьма различны, а результат одинаков – потери людских и материальных ресурсов. Все это неумолимо свидетельствует о том, что именно умения предвидеть сегодня как раз и не хватает специалисту, управленцу, человеку вообще. Хотя имеется немало и таких фактов, когда отдельные руководители осуществляют предвидение преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне и добиваются при этом хороших результатов. Но их деятельность могла быть более эффективной, если бы управленческое предвидение этих специалистов имело системную методологическую и методическую основу». Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета и предвидения как важнейшего компонента профессиональной деятельности. Очевидно, что в каждый момент времени управленец находится на разных этапах процесса принятия решения по проблемам, которые он одновременно рассматривает. Кроме того, каждая ситуация принятия решений может изменяться в зависимости от масштабов возможных приобретений или потерь, срочности выполнения действия или степени свободы маневрирования. Поэтому руководитель организации, который пользуется 125 схемой упорядоченного и последовательного принятия решений, имеет больше шансов достичь хороших результатов. В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов. Однако эти методы еще недостаточно активно используются в практике управления. Это объясняется тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и на свое искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов дает высокую результативность в управленческой деятельности. В специализированной научной литературе описано несколько расширенных вариантов управленческого процесса. Достаточно подробно на наш взгляд, разработал данный вопрос Ю.С. Солнышков в своей книге «Обоснование решений». В деловой и научной сфере термин «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий. Несомненно, принятие решения является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, а затем выработаны и оценены различные способы действия. Этот процесс называется разработкой управленческого решения. Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решения отождествляется со всем процессом управления. В узком смысле принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Некоторые авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считают необходимым включать в этот процесс также и исполнение принятых решений. Контроль и анализ результатов исполнения не ограничивается лишь выбором наилучшего решения целенаправленного воздействия на объект 126 управления, который базируется на анализе ситуации и содержат программу достижения цели. Процесс принятия решений менеджерами различных уровней – это почти всегда формализованный процесс, который обязательно включает в себя такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы, решения и ответственность за принятые решения. Рисунок 22. Основные этапы разработки управленческих решений Выбор цели наиболее ответственный этап в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Иными словами цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность. 127 Наиболее легкая задача – принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. Но чаще руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить интуитивно принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели: построение комплексных моделей обоснования методов решений, структуризации, формальных и сочетающих применение характеризации неформальных и методов взаимодополняющих оптимизации; сочетание обоснования решений, предполагающих широкое использование экспертных оценок и человекомашинных процедур подготовки и принятия решений. В деловой практике существуют различного рода ограничения, препятствующие эффективному принятию управленческих решений. Например: сужение полномочий членов организации, недостаток финансовых средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт и др. Для альтернативного варианта выбора управленческого решения руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решений. Существует пять основных признаков, характеризующих решения Рисунок 23. Основные признаки, характеризующие решения Важность определяется размером ожидаемой прибыли (или убытка). Частота – одни решения принимаются раз в жизни, другие – ежедневно. Срочность – есть вопросы, которые требуют немедленного, решения, другие 128 же могут ждать своей очереди длительное время. Поправимость – одни решения можно легко скорректировать, другие либо непоправимы, либо их изменение связано с большими потерями. Число альтернатив – часто встречаются проблемы, предполагающие лишь два возможных решения (да – нет, купить – не купить), но бывают ситуации, когда возникает множество альтернатив. Характеризуя уровни принимаемых решений, специалисты выделяют два основных: индивидуальный – характеризуется внутренней логикой самого процесса, и коллективный – где интерес сдвигается в сторону создания среды вокруг процесса принятия решения и осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности. Принятие решений в такой группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей. Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются. Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях: если по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно; - если для принятия решения полезна их независимая экспертная оценка; - когда руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т. д. - Групповое принятие управленческих решений имеет и негативную сторону: - может привести к появлению конформизма и «группового единомыслия»; - излишний оптимизм и иллюзии независимости коллектива; - коллективное устремление сметать на пути все возражения, противоположные групповому; 129 - безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся групповому мнению, иллюзия единодушия по принципу подавляющего большинства и т. д. Во избежание этих негативных последствий и появления «группового единомыслия» руководителю надо поощрять разные мнения и не подавлять голос меньшинства, лучше занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность. Градацию принимаемых решений по численности альтернатив, основанную на разработке Л. Планкетта и Г. Хейла, можно представить в следующей форме: 1) бинарное решение (имеются две альтернативы действия – «да» или «нет»); 2) стандартное решение, при котором рассматривается малочисленный выбор альтернатив; 3) многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное количество альтернатив); 4) непрерывное решение, при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин. В процессе выявления и ограничения альтернатив необходимо учитывать требования: - взаимоисключаемость альтернатив; - обеспечение одних и тех же условий описания альтернатив; - полнота совокупности альтернатив. Их создание и эффективное функционирование требует значительных временных и финансовых затрат, творческого подхода, а большие объемы информации обуславливают применение современных компьютерных технологий. Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения: - недостаток и необъективность информации; 130 - ошибки собственного опыта и предпочтений; - слабые собственные управленческие способности; - неумение организовать процессы принятия и реализации решений. 1) Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями: 1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует; 2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов; 3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках; 4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений. Управленческие решения в экономической деятельности организации базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности. Аналитические расчеты, произведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации. Принимаемые решения обязательно должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Для уяснения технологии разработки и принятия управленческих решений необходимо сформировать принципиальные информационного обеспечения управленческих решений. 131 требования Принципы Обеспечение их соблюдения Актуальность Представление реальных сведений в нужный момент времени Достоверность Адекватность сведений, обеспечиваемая научных соблюдением принципов сбора и обработки информации, борьбой с любой тенденциозностью Релевантность Обеспечивается информации в получением соответствии с поставленными задачами Полнота отображения Обеспечивается составлением плана исследования, сущности выявлением явления, его иерархической структуры и связей Целенаправленность Соответствие информации генеральной цели исследования Информационное единство Подчинение обработки теории данных методологии требованиям информатики и статистической теории наблюдений Таблица 3. Принципиальные требования информационного обеспечения управленческих решений Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации. Она обычно состоит из следующих подсистем: - внутренней информации; - внешней информации; - сбора первичной информации; - анализа информации. 132 Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает необходимую информацию. В качестве основных методов сбора первичной информации можно выделить: 1. Структурированные и неструктурированные. 2. Скрытые и нескрытые. 3. Личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры). До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать структуру или план, используемый при сборе информации. Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации. На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы. Виды информации для принятия управленческого решения представлены на рисунке 24. Рисунок 24. Виды информации для принятия управленческого решения 133 Информация, используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям. К числу этих требований относятся: 1. Необходимое и достаточное количество и качество информации, причем доминирующее значение имеет качественная сторона. 2. Достоверность и точность информации. Если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Поэтому совершенно не допустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией. Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация мало пригодна для принятия управленческих решений – она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обуславливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения. 3. Своевременность получения информации. Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами (повышенные скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, и запоздалая информация также не представляет практического интереса. 4. Полнота информации. В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам в управлении. Вместе с тем требование полноты информации может граничить с ее избыточностью. Как полнота информации, так и ее неполнота не имеют объективных критериев и ограничений, что не следует относить к достоинствам или недостаткам информации. Это объективное противоречие, которое разрешается в процессе творческого труда руководителя. 134 5. Полезность информации. Для принятия решения необходима определенная, конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации из шума является сложной аналитической работой и требует больших затрат. 6. Технологические характеристики информации, к которым следует отнести плотность ее размещения, возможность сохранения в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления, формы сервиса и т. п. Здесь весьма важны техническое и технологическое совершенствование систем, унификация терминологии, порядок составления документов и их представления. Информация должна быть разделена по уровням и звеньям управления, а также по нормативно-справочным, расчетноаналитическим и другим направлениям. Важной характеристикой является помехоустойчивость информации – способность противостоять как активным, так и пассивным помехам. Высокая помехоустойчивость обеспечивает устойчивое управление, его необходимую конфиденциальность (сохранение коммерческой и государственной тайны). Стоимость информации в системах управления постоянно возрастает, что обязывает стремиться к постоянному повышению эффективности ее получения и использования. Построение любой системы управления включает три обязательных этапа: - создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий; - разработку методологии синтеза управлений (в нашем случае – автоматизированного принятия управленческих решений); - создание форм (в том числе экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обосновании сделанных рекомендаций. При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь предвидение. Естественно, установка на предвидение не появляется 135 у субъекта управления «из ничего». Она возникает на основе постоянного накопления знаний и поискового опыта. «Хотя установка на предвидение реализуется на интуитивном уровне, она имеет и реально «ощущаемую» логическую сторону. Ее смысл – проявление установки на диалогическое мышление, то есть формирование ответов на подсознательно возникающие вопросы: возможны ли модификации компонента системы путем изменения его количественных и качественных параметров, функций, формы, способа движения, скорости, цвета и. др.)? Что можно увеличить (уменьшить) в объекте? Что можно заменить в объекте – ингредиент, конструкцию? процесс, Что источник можно энергии, преобразовать направленность в объекте – движения, взаимосвязь компонентов, планировку, последовательность операций, режим работы? Что можно присоединить к объекту? Ответы на подобные вопросы выступают необходимым материалом для формирования первичного образа проблемы, модифицируемого потом в образ проблемной ситуации». Следует отметить, что любая технология является лишь инструментом, который помогает реализовать целостное видение целей, к которым движется организация. SWOT-анализ представлен в таблице 4 ВОЗМОЖНОСТИ: УГРОЗЫ: 1.Сохранение 1. Низкая прибыльность достигнутых позиций из-за на европейском рынке внутренних регулируемых тарифов 2. Признанный лидер 2.Сохранение рынка транзитных рисков 3.Возможности расширения ассортимента продукции 136 СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Рекомендации 1.Стабильное использования сильных использования сильных финансовое положение сторон для получения сторон для устранения 2.Высокий уровень отдачи возможностей: менеджмента 3.Высокий Рекомендации 1.Засчёт стабильного 1.Засчёт уровень финансового безопасности угроз: положительного положения компания имиджа компании на 4.Успешная работа по может улучшать рынке увеличивается формированию технологии, тем самым число поставщиков и положительного увеличивать имиджа компании ассортимент покупателей. 5.Сильная позиция на продукции. международном рынке СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Рекомендации Рекомендации 1.Необходимость преодоления слабостей преодоления слабостей развития сбытовой сети за счет использования и устранения угроз: 2.Необходимость возможностей: инвестировать 1.Для 1.Качественное получения тщательное выполнение серьезные средства в средств в разработку работ разработку технологий новых новых и приведет к технологий, уменьшению рисков на компании необходимо производстве, оставаться в лидерах самым рынка. тем сэкономив денежные средства для инвестиций технологии в новые или поставку материалов. Таблица 4. Матрица SWOT 137 Факторы Возможное влияние на деятельность ЗАО «International Paper» Политико-правовые факторы: и 1.Несовершенная налога 1.Повышение сложная монополистов для приводит к налоговая система, приводящая к повышению издержек предприятия, установлению высоких цен на услуги а так же невыгодность развития и вымыванию оборотных средств внутреннего рынка России в связи с предприятия. пониженными ставками на сырье. 2.Законодательство по охране 2.Увеличение окружающей среды непроизводственных затрат связанных с выполнением требований экологических норм Экономический факторы: 1.Вынуждение экспортировать 1. Изменение налогового бремени целюлозно-бумажные продукты за 2. Колебание валютного курса рубеж, 3. Темпы роста экономики повышенной ставкой на ресурсы. обосновывается в 2.Изменение это – расходно- прибыльных статьях 3.Увеличение / снижение рынков сбыта Социокультурные факторы: 1.На 1. Уровень образования населения работает высококвалифицированный страны. персонал, конечных затрачивает 2.Предпочтения потребителей продукции. 3.Отношение к ЗАО работе, досугу и выходу на пенсию "International Paper" руководство много времени не на обучение кадров. карьере, 2.Изменение подхода ЗАО "International Paper" к конечному потребителю. Необходимо вносить изменения, 138 касающиеся предлагаемых услуг по качеству, сервису, цене. 3.Степень вовлеченности в деятельность компании и качество труда Технологические факторы 1.Снижение затрат на добычу и 1.Использование в практике добычи увеличение КПД от используемых нефтегазовой продукции новой запасов газа техники и технологий. 2.Получение возможности развития 2. Доступ к новейшим технологиям производства 3. Степень использования, внедрения 3.Получение большей прибыли с и передачи технологий меньшими затратами Таблица 5. PEST-анализ 139 Этап 9. Исследование и поддержка функционирования внутренней информационной системы организации для сбора информации с целью принятия решений, планирования деятельности и контроля, в том числе создание и ведение баз данных из интернета по динамике показателей функционирования предприятия. Определение информационной системы. Выполняемые функции. Понятие информационной системы Система (system – целое, составленное из частей; греч.) – это совокупность элементов, взаимодействующих друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Архитектура системы – совокупность свойств системы, существенных для пользователя. Элемент системы функциональное – часть назначение. системы, Элементы, имеющая состоящие определенное из простых взаимосвязанных элементов, часто называют подсистемами. Организация системы – внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия элементов системы, проявляющаяся, в частности, в ограничении разнообразия состояния элементов в рамках системы. Структура системы – состав, порядок и принципы взаимодействия элементов системы, определяющие основные свойства системы. Если отдельные элементы системы разнесены по разным уровням и характеризуются внутренними связями, то говорят об иерархической структуре системы. Добавление к понятию система слова информационная отражает цель ее создания и функционирования. Информационные системы обеспечивают сбор, хранение, обработку, поиск, выдачу информации, необходимой в процессе принятия решений задач из любой области. Они помогают анализировать проблемы и создавать новые информационные продукты. 140 Информационная система— это взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели. Современное понимание информационной системы предполагает использование в качестве основного технического средства переработки информации компьютера. Кроме того, тех­ническое воплощение информационной системы само по себе ничего не будет значить, если не учтена роль человека, для которого предназначена производимая информация и без кото­рого невозможно ее получение и представление. Необходимо информационными понимать разницу система­ми. между компьютерами Компьютеры, и оснащенные специализированными программными средствами, являются технической базой и инструментом для информационных систем. Информационная система немыслима без персонала, взаимодействующего с компьютерами и телекоммуникациями. В нормативно-правовом смысле информационная система определяется как «организационно упорядоченная совокупность документов (массив документов) и информационных технологий, в том числе и с использованием средств вычислительной техники и связи, реализующих информационные процессы» [Закон РФ «Об информации, информатизации и защите информации» от 20.02.1995, № 24-ФЗ]. Процессы, протекающие в информационных системах Информационный процесс – «процесс создания, сбора, обработки, накопления, хранения, поиска, распространения и потребления информации». Информационный ресурс – это отдельные документы и отдельные массивы документов, документы и массивы документов в информационных системах (библиотеках, архивах, фондах, банках данных, других видах информационных систем) [Закон РФ «Об участии в информационном обмене»]. 141 В нормативно-правовом аспекте документ определяется как зафиксированная на материальном носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать. Процесс документирования превращает информацию в информационные ресурсы. Процессы, обеспечивающие работу информационной системы любого назначения, условно можно представить состоящими из следующих блоков: • ввод информации из внешних или внутренних источников; • обработка входной информации и представление ее в удобном виде; • вывод информации для представления потребителям или передачи в другую систему; • обратная связь — это информация, переработанная людьми данной организации для коррекции входной информации. Информационные процессы реализуются с помощью информационных процедур, реализующих тот или иной механизм переработки входной информации в конкретный результат. Различают следующие типы информационных процедур: Полностью формализуемые, при выполнении которых алгоритм переработки информации остается неизменным и полностью определен (поиск, учет, хранение, передача информации, печать документов, расчет на моделях). Неформализуемые информационные процедуры, при выполнении которых создается новая уникальная информация, причем алгоритм переработки исходной информации неизвестен (формирование множества альтернатив выбора, выбор одного варианта из полученного множества). Плохо формализованные информационные процедуры, при выполнении которых алгоритм переработки информации может изменяться и полностью не определен (задача планирования, оценка эффективности вариантов экономической политики). 142 Функции информационных подразделений, создающих и поддерживающих информационные системы (служба администратора): оповещение и обработка запросов; поддержание целостности и сохранности информации; периодическая ревизия информации; автоматизация индексирования информации. В целом информационные системы определяется следующими свойствами: • любая информационная система может быть подвергнута анализу, построена и управляема на основе общих принципов построения систем; • информационная система является динамичной и развивающейся; • при построении информационной системы необходимо использовать системный подход; • выходной продукцией информационной системы является информация, на основе которой принимаются решения; • информационную систему следует воспринимать как человекомашинную систему обработки информации. Внедрение информационных систем может способствовать: • получению более рациональных вариантов решения управленческих задач за счет внедрения математических методов; • освобождению работников от рутинной работы за счет ее автоматизации; • обеспечению достоверности информации; совершенствованию структуры информационных потоков (включая систему документооборота); • предоставлению потребителям уникальных услуг; • уменьшению затрат на производство продуктов и услуг (включая информационные). Этапы развития информационных систем Первые информационные системы появились в пятидесятых годах. Они были предназначены для обработки счетов и расчета зарплаты, а 143 реализовывались на электромеханичес­ких бухгалтерских счетных машинах. Это приводило к некоторому сокращению затрат и времени на подготовку бумажных документов. Перио д времени Концепция Вид использования Цель информационных систем использования информации Бумажный 1950-1960 годы поток Электромеханически расчетных е бухгалтерские машины Упрощени е документов процедуры обработки и расчета зарплаты Помощь 1960-1970 в подготовке отчетов Управленческие Ускорение информационные системы процесса для производственной подготовки информации Управленчески 1970-1980 й контроль процессов отчетности Системы поддержки принятия решений Выработка рациональных решений с 1980 года по н/в Информация – Стратегические Выживани стратегический информационные системы. е и процветание ресурс, Автоматизированные обеспечивающий офисы организации конкурентное преимущество Таблица 6. Этапы развития информационных систем Шестидесятые годы знаменуются изменением отношения к информационным системам. Информа­ция, полученная из них, стала применяться для периодической отчетности по многим параметрам. Для этого организациям требовалось компьютерное оборудование широкого назначения, способное обслуживать множество функций, а не только обрабатывать счета и считать зарплату. В семидесятых – начале восьмидесятых годов информационные системы начинают широко использоваться 144 в качестве средства управленческого контроля, поддерживающего и ускоряющего процесс принятия решений. К концу восьмидесятых годов концепция использования информационных систем вновь изменяется. Они становятся стратегическим источником информации и используются на всех уровнях организации любого профиля. Информационные системы этого периода, предоставляя во­время нужную информацию, помогают организации достичь успеха в своей деятельности, создавать новые товары и услуги, находить новые рынки сбыта, обеспечивать себе достой­ных партнеров, организовывать выпуск продукции по низкой цене и многое другое. Классификация информационных систем Типы информационных систем. Фактографические и документированные информационные системы Тип информационной системы зависит от того, чьи интересы она обслуживает и на каком уровне управления. По характеру представления и логической организации хранимой информации информационные системы подразделяются на фактографические, документальные и геоинформационные. Фактографические информационные системы накапливают и хранят данные в виде множества экземпляров одного или нескольких типов структурных элементов (информационных объектов). Каждый из таких экземпляров или некоторая их совокупность отражают сведения по какомулибо факту, событию отдельно от всех прочих сведений и фактов. Структура каждого типа информационного объекта состоит из конечного набора реквизитов, отражающих основные аспекты и характеристики объектов данной предметной области. Комплектование информационной базы в фактографических информационных системах включает, как правило, обязательный процесс информации. 145 структуризации входной Фактографические информационные системы предполагают удовлетворение информационных потребностей непосредственно, т.е. путем представления потребителям самих сведений (данных, фактов, концепций). В документальных (документированных)информационных системах единичным элементом информации является нерасчлененный на более мелкие элементы документ и информация при вводе (входной документ), как правило, не структурируется, или структурируется в ограниченном виде. Для вводимого документа могут устанавливаться некоторые формализованные позиции (дата изготовления, исполнитель, тематика). Некоторые виды документальных информационных систем обеспечивают установление логической взаимосвязи вводимых документов – соподчиненность по смысловому содержанию, взаимные отсылки по какимлибо критериям и т.д. Определение и установление такой взаимосвязи представляет собой сложную многокритериальную и многоаспектную аналитическую задачу, которая не может быть формализована в полной мере. В геоинформационных системах данные организованы в виде отдельных информационных объектов (с определенным набором реквизитов), привязанных к общей электронной топографической основе (электронной карте). Геоинформационные системы применяются для информационного обеспечения в тех предметных областях, структура информационных объектов и процессов в которых имеет пространственно-географический компонент (маршруты транспорта, коммунальное хозяйство). Классификация информационных систем по функциональному признаку Функциональный признак определяет назначение подсистемы, а также ее основные цели, задачи и функции. На рисунке Н представлена классификация информационных систем функциональных подсистем. 146 по характеристике их Рисунок 25. классификация информационных систем по функциональному признаку В хозяйственной практике производственных и коммерческих объектов типовыми видами деятельности, которые определяют функциональный признак классификации информационных систем, являются производственная, маркетинговая, финансовая, кадровая деятельность. Классификация информационных систем по уровням управления Выделяют: • информационные системы оперативного (операционного) уровня – бухгалтерская, банковских депозитов, обработки заказов, регистрации билетов, выплаты зарплаты; • информационная система специалистов – офисная автоматизация, обработка знаний (включая экспертные системы); • информационные системы тактического уровня (среднее звено) – мониторинг, администрирование, контроль, принятие решений; • стратегические информационные системы – формулирование целей, стратегическое планирование. Информационные системы оперативного (операционного) уровня 147 Информационная система оперативного уровня поддерживает специалистов-исполнителей, обрабатывая данные о сделках и событиях (счета, накладные, зарплата, кредиты, поток сырья и материалов). Назначение информационной системы на этом уровне — отвечать на запросы о текущем со­стоянии и отслеживать поток сделок в фирме, что соответствует оперативному управлению. Чтобы с этим справляться, информационная система должна быть легко доступной, непре­рывно действующей и предоставлять точную информацию. Задачи, цели и источники информации на оперативном уровне заранее определены и в высокой степени структурированы. Решение запрограммировано в соответствии с заданным алгоритмом. Информационная система оперативного уровня является связующим звеном между фирмой и внешней средой. Если система работает плохо, то организация либо не получает информации извне, либо не выдает информацию. Кроме того, система — это основной поставщик информации для остальных типов информационных систем в организации, т.к. содержит и оперативную, и архивную информацию. Информационные системы специалистов. Информационные системы этого уровня помогают специалистам, работающим с данными, повышают продуктивность и производительность работы инженеров и проектировщиков. Задача подобных информационных систем — интеграция новых сведений в организацию и помощь в обработке бумажных документов. По мере того как индустриальное общество трансформируется в информационное, производительность экономики все больше будет зависеть от уровня развития этих систем. Такие системы, особенно в виде рабочих станций и офисных систем, наиболее быстро раз­виваются сегодня в бизнесе. Информационные системы офисной автоматизации вследствие своей простоты и много-профильности активно используются работниками любого организационного уровня. Наиболее часто их применяют работники средней 148 квалификации: бухгалтеры, секретари, клерки. Основная цель — обработка данных, повышение эффективности их работы и упрощение канцелярского труда. Информационные системы офисной автоматизации связывают воедино работников информационной сферы в разных регионах и помогают поддерживать связь с покупателями, заказчиками и другими организациями. Их деятельность в основном охватывает управление документацией, ком­муникации, составление расписаний и т.д. Эти системы выполняют следующие функции: • обработка текстов на компьютерах с помощью различных текстовых процессоров; • производство высококачественной печатной продукции; • архивация документов; • электронные календари и записные книжки для ведения деловой информации; • электронная и аудиопочта; • видео- и телеконференции. Информационные системы обработки знаний, в том числе и экспертные системы, вбирают в себя знания, необходимые инженерам, юристам, ученым при разработке или создании нового продукта. Их работа заключается в создании новой информации и но­вого знания. Так, например, существующие специализированные рабочие станции по инженерному и научному проектированию позволяют обеспечить высокий уровень технических разработок. Информационные системы тактического уровня (среднее звено) Основные функции этих информационных систем: • сравнение текущих показателей с прошлыми показателями; • составление периодических отчетов за определенное время (а не выдача отчетов по те­кущим событиям, как на оперативном уровне); • обеспечение доступа к архивной информации и т.д. 149 Системы поддержки принятия решений обслуживают частично структурированные задачи, результаты которых трудно спрогнозировать заранее (имеют более мощный аналитический аппарат с несколькими моделями). Информацию получают из управленческих и операционных информационных систем. Используют эти системы все, кому необходимо принимать решение: менеджеры, специалисты, аналитики. Например, их рекомендации могут пригодиться при принятии решения покупать или взять оборудование в аренду. Характеристика систем поддержки принятия решений: • обеспечивают решение проблем, развитие которых трудно прогнозировать; • оснащены сложными инструментальными средствами моделирования и анализа; • позволяют легко менять постановки решаемых задач и входные данные; • отличаются гибкостью и легко адаптируются к изменению условий несколько раз в день; • имеют технологию, максимально ориентированную на пользователя. Стратегические информационные системы Развитие и успех любой организации (фирмы) во многом определяются принятой в ней стратегией. Под стратегией понимается набор методов и средств решения перспективных долгосрочных задач. В этом контексте можно воспринимать и понятия стратегический метод, стратегическое средство, стратегическая система. В настоящее время в связи с переходом к рыночным отношениям вопросу стратегии развития и поведения фирмы стали уделять большое внимание, что способствовало коренному изменению во взглядах на информационные системы. Они стали расцениваться как стратегически важные системы, которые влияют на изменение выбора целей фирмы, ее задач, методов, продуктов, услуг, позволяя опередить конкурентов, а также наладить 150 более тесное взаимодействие потребителей с поставщиками. Появился новый тип информационных систем — стратегический. Стратегическая информационная система — компьютерная информационная система, обеспечивающая поддержку принятия решений по реализации перспективных стратегических целей развития организации. Известны ситуации, когда новое качество информационных систем заставляло изменять не только структуру, но и профиль фирм, содействуя их процветанию. Однако при этом возможно возникновение нежелательной психологической обстановки, связанное с автоматизацией некоторых функций и видов работ, так как это может поставить некоторую часть работающих в затруднительное положение. Прочие классификации информационных систем Классификация по степени автоматизации В зависимости от степени автоматизации информационных процессов в системе управления фирмой информационные системы определяются как ручные, автоматические, автоматизированные. Ручные информационные системы характеризуются отсутствием современных технических средств переработки информации и выполнением всех операций человеком. Например, о деятельности менеджера в фирме, где отсутствуют компьютеры, можно говорить, что он работает с ручной информационной системой. Автоматические информационные системы выполняют все операции по переработке информации без участия человека. Автоматизированные информационные системы предполагают участие в процессе обработки информации и человека, и технических средств, причем главная роль отводится компьютеру. В современном толковании в термин "информационная система" обязательно вкладывается понятие автоматизируемой системы. Автоматизированные информационные системы, учитывая их широкое использование в организации процес­сов управления, 151 имеют различные модификации и могут быть классифицированы, например, по характеру использования информации и по сфере применения. Пример 1.1. Роль бухгалтера в информационной системе по расчету заработной платы заключается в задании исходных данных. Информационная система обрабаты­вает их по заранее известному алгоритму с выдачей результатной информации в виде ведомости, напечатанной на принтере. Классификация по характеру использования информации Информационно-поисковые системы производят ввод, систематизацию, хранение, выдачу информации по запросу пользователя без сложных преобразований данных (информационно-поисковая система в библиотеке, в железнодорожных и авиакассах). Информационно-решающие системы осуществляют все операции переработки информации по определенному алгоритму. Среди них можно провести классификацию по степени воздействия выработанной результатной информации на процесс принятия решений и выделить два класса — управляющие и советующие системы. Управляющие информационные системы вырабатывают информацию, на основании которой человек принимает решение. Для этих систем характерен тип задач расчетного характера и обработка больших объемов данных. Примером могут служить система оперативного планирования выпуска продукции, система бухгалтерского учета. Советующие информационные системы вырабатывают информацию, которая принимается человеком к сведению и не превращается немедленно в серию конкретных действий. Эти системы обладают более высокой степенью интеллекта, так как для них характерна обработка знаний, а не данных. Пример 1.2. Существуют медицинские информационные системы для постановки диагноза больному и определения предполагаемой процедуры лечения. Врач может принять к сведению полученную информацию, но и предложить иное решение по сравнению с рекомендуемым системой. Классификация по сфере применения 152 Информационные системы организационного управления предназначены для автоматизации функций управленческого персонала. Учитывая наиболее широкое применение и разнообразие этого класса систем, часто любые информационные системы понимают именно в данном толковании. К этому классу относятся информационные системы управления как промышленными фирмами, так и непромышленными объектами: гостиницами, банками, торговыми фирмами и др. Информационные системы управления технологическими процессами служат для автоматизации функций производственного персонала. Они широко используются при организации поточных линий, изготовлении микросхем, на сборке, для поддержания технологического процесса в металлургической и машиностроительной промышленности. Информационные системы автоматизированного проектирования предназначены для автоматизации функций инженеров-проектировщиков, конструкторов, архитекторов, дизайнеров при создании новой техники или технологии. Основными функциями подобных систем являются: инженерные расчеты, создание графической документации (чертежей, схем, планов), создание проектной документации, моделирование проектируемых объектов. Интегрированные (корпоративные) информационные системы используются для автоматизации всех функций фирмы и охватывают весь цикл работ от проектирования до сбыта продукции. Создание таких систем весьма затруднительно, поскольку требует системного подхода с позиций главной цели, например получения прибыли, завоевания рынка сбыта и т.д. Такой подход может привести к существенным изменениям в самой структуре фирмы, на что может решиться не каждый управляющий. Классификация по способу организации По способу организации групповые и корпоративные информационные системы подразделяются на следующие классы: • системы на основе архитектуры файл-сервер; • системы на основе архитектуры клиент-сервер; 153 • системы на основе многоуровневой архитектуры; • системы на основе интернет/интернет-технологий. Функция планирования, ее содержание В системе функций менеджмента планирование играет ведущую роль. Планирование — это управленческая деятельность по проектированию желаемого будущего и определению эффективных путей его достижения на основе целеполагания. Планирование состоит в установлении целей развития организации и ее структурных подразделений, установлении необходимых для достижения целей средств, распределении ресурсов, определении сроков, методов, приемов, способов реализации планов. Деятельность по планированию включает следующие взаимосвязанные направления: 1) определение предназначения организации и миссии организации; 2) формирование стратегии организации и ключевых целей организации; 3) разработка тактических и оперативных планов организации по основным направлениям ее деятельности. Виды планирования различают по следующим признакам: 1) период планирования: долгосрочное (от пяти лет и более), среднесрочное (от одного года до пяти лет), краткосрочное (до одного года); 2) цели планирования: стратегическое, тактическое, оперативное; 3) уровень планирования: организация в целом, подразделение (группа лиц), отдельный исполнитель; 4) предмет планирования: НИОКР, маркетинг, персонал, финансы и др.; 5) содержание планирования: тематическое, ресурсное, календарное. В управленческой практике ключевое значение имеют стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Стратегическое планирование — это набор действий и решений по разработке и реализации стратегии для достижения миссии организации. Стратегическое планирование осуществляется 154 на уровне высшего руководства компании и рассчитано на долгосрочную перспективу (свыше пяти лет). Стратегическое планирование опирается на установление концептуального видения организации (vision). Концептуальное видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив организации. Рисунок 26. Процесс стратегического планирования Видение будущего крупной компании — это представление о ситуации в стране и отрасли (политической, экономической, социальной), а также желаемом положении предприятия в этой ситуации. Процесс стратегического планирования включает ряд последовательных этапов: • определение миссии организации; • постановка целей, которые позволяют реализовать выбранную миссию; • оценка и анализ внешней среды; • обследование внутренней среды; • анализ стратегических альтернатив; • выбор стратегии; • реализация стратегии; оценка стратегии и установление обратной связи. Базовыми видами стратегий являются: • активная (наступательная) предусматривает цели, которые целями, которые соответствуют экспансионистской политике; • защитная предусматривают (оборонительная) адекватный ответ окружения; 155 характеризуется на воздействие конкурентного • сочетание — последовательное либо параллельное следование целям, характерным для активной и защитной стратегий. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа стратегических вариантов с учетом необходимости максимально повысить эффективность деятельности организации. Стратегический выбор должен быть определенным, однозначным, обоснованным. Выбор стратегии должен осуществляться на основе анализа и оценки ситуационных факторов. Стратегическое планирование приобретает смысл лишь тогда, когда оно претворяется в конкретные действия посредством его реализации. Процесс реализации стратегии носит сложный характер и требует учета множества факторов, связан с выявлением проблем, которые стоят перед предприятием и определением наиболее эффективных приемов их решения. Элементами стратегии являются: • тактика — это совокупность приемов и способов достижения стратегии. Тактика формируется, как правило, на уровне функционального менеджмента, рассчитана на меньший период времени, носит подчиненный характер по отношению к стратегии; • политика — это общее руководство, которое содержит ориентиры для разработки и реализации стратегии. Политика формируется высшим руководством на длительный период; • процедуры описывают алгоритм действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, при этом допускается некоторая свобода действий и выбор альтернатив; • правила регламентируют действия исполнителей в конкретной ситуации и носят безальтернативный характер. Оценка стратегии осуществляется на основе сопоставления достигнутого результата и ранее запланированного с целью выявления отклонений и принятия необходимых корректирующих мероприятий. При этом представляется важной оценка способов и приемов достижения стратегии и эффективности использования ресурсов. 156 Результаты контроля дают основу для корректировки стратегического курса и возобновления процесса стратегического планирования. Тем самым реализуется принцип обратной связи и обеспечивается замкнутость процесса разработки стратегий. На формирование стратегии организации оказывают совокупное влияние следующие факторы. • макросреда: экономические, финансовые, социальные, технологические, культурные, правовые, политические, международные, научно-технические факторы; • микросреда: структура, технологии, задачи, персонал. Влияние факторов на выработку стратегии организации графически изображено на рисунке Н. Все эти факторы взаимосвязаны и оказывают совокупное влияние на процесс стратегического планирования. Рисунок 27. Выработка стратегии организации Тактическое планирование определяет промежуточные цели, конкретные приемы и способы реализации стратегии организации. Оперативное планирование состоит в поиске, согласовании эффективных путей и средств реализации текущих задач организации, а также разработке планов работы конкретных исполнителей на ближайшую перспективу. 157 Раздел 4. Изучение вопросов безопасности предприятия Этап 10. Методы защиты предприятий в условиях чрезвычайных ситуаций. Защита производственного персонала в чрезвычайных ситуациях Мероприятия по защите производственного персонала в чрезвычайных ситуациях Исторический анализ показывает, что защита населения и территорий в чрезвычайных ситуациях всегда была весьма актуальна. Федеральные законы от 12.02.1998 № 28-ФЗ “О Гражданской обороне”, от 21.12.1994 №68-ФЗ “О защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера”, что руководители любого ранга вопросы защиты должны решать постоянно, повсеместно и в обязательном порядке. В настоящее время основными способами защиты населения, в том числе и производственного персонала, являются: • укрытие в защитных сооружениях; • проведение эвакуационных мероприятий; • использование средств индивидуальной защиты. Учитывая, что в условиях ЧС сроки проведения защитных мероприятий могут оказаться крайне ограниченными, необходимо средства защиты готовить заранее, а способы их применения отрабатывать постоянно. Подготовка защитных сооружений должна проводиться при производстве жилого, административного и промышленного строительства на всей территории страны и в обязательном порядке. Объем и характер этого строительства определяются особенностями района, важностью объекта и степенью опасности производства. Правильное и целесообразное применение способов защиты обеспечивается своевременным проведением радиационной, химической и бактериологической (биологической) разведки, оповещением об опасности и 158 созданием необходимых запасов материальных средств для проведения мероприятий защиты. Важное место среди перечисленных мероприятий занимает оповещение. Оповестить население – значит предупредить его о надвигающемся наводнении, лесном пожаре, землетрясении или другом стихийном бедствии, передать информацию о случившейся аварии или катастрофе. Для этого используются все средства проводной, радио– и телевизионной связи. В настоящее время звук сирены, прерывистые гудки предприятий или других сигнальных средств означают сигнал “Внимание всем!”. Услышав его, необходимо включить радио, телевизоры, громкоговорители и прослушать сообщение. Например, “Внимание! Говорит служба оповещения ГОЧС города (области). Граждане! Произошла авария на целлюлозно-бумажном комбинате с выбросом хлора. Облако зараженного воздуха распространяется в направлении поселка Ворошилова. В зону химического заражения попадают улицы Спортивная, Лесная, Коробицына. Населению, проживающему на этих улицах, немедленно покинуть жилые дома, учреждения, предприятия и выходить в районы поселка Лосево. Прежде чем выходить, наденьте противогазы или ватно-марлевые повязки, предварительно смочив их водой или 2%-м раствором питьевой соды. Сообщите об этом соседям. В дальнейшем действуйте в соответствии с нашими указаниями”. Использование средств коллективной защиты Укрытие производственного персонала объекта экономики в защитных сооружениях в ЧС техногенного, природного или военного характера должно осуществляться быстро, организованно и своевременно с соблюдением очередности цехов и маршрутов движения. С этой целью на территории объекта устанавливают соответствующие указатели, а на выходе из цехов вывешиваются графики очередности заполнения защитного сооружения с указанием маршрутов (маршрута) движения и номера входа. 159 В укрытие рабочие и служащие должны приходить со средствами индивидуальной защиты и личными документами. По своим свойствам защитные сооружения подразделяются на убежища, противорадиационные укрытия и простейшие укрытия. Убежища обеспечивают наиболее надежную защиту практически от всех поражающих факторов, кроме затопления во время наводнения, и классифицируются по защитным свойствам, фильтровентиляционному оборудованию, по времени возведения (строительства) и по месту расположения. По фильтровентиляционному оборудованию убежища могут быть с фильтровентиляционным оборудованием промышленного изготовления или с упрощенным оборудованием, изготовленным из подручных материалов. По времени возведения убежища бывают: построенные заблаговременно и быстровозводимые, строящиеся в ЧС. По месту расположения убежища могут быть встроенные и отдельно стоящие. К встроенным относятся убежища, расположенные в подвальных помещениях, а к отдельно стоящим – расположенные вне зданий. Строительство отдельно стоящих заглубленных убежищ допускается при невозможности устройства встроенных убежищ. Такие убежища полностью или частично заглублены и засыпаны сверху, с боков грунтом. Расстояние от зданий и сооружений принимается равным их высоте. Под убежища могут быть приспособлены различные подземные переходы, горные выработки и станции метрополитена. Убежище состоит из основных и вспомогательных помещений. К основным относятся помещения для укрываемых людей и там буры-шлюзы. К вспомогательным – фильтровентиляционные камеры, санитарные узлы, защищенные дизельные электростанции, входы и выходы, медицинская комната, кладовая для продуктов. Помещение для укрываемых делается из расчета: на одного человека не менее 0,5 м2 площади и 1,5 м3 внутреннего объема. Высота убежища должна 160 быть не менее 2,2 м от отметки пола до низа выступающих конструкций перекрытия. В помещениях для укрываемых устанавливаются двухъярусные нары, при этом должно быть 80% мест для сидения размером не менее 0,45 х 0,55 и 20% мест для лежания размером 0,55 х 1,8 м. Снабжение убежища воздухом может осуществляться по двум режимам: • по режиму чистой вентиляции наружный воздух очищается от радиоактивной пыли и в зависимости от температуры его может быть подано от 7 до 20 м3 на одного человека в час; • по режиму фильтровентиляции наружный воздух очищается от радиоактивной пыли, ядовитых веществ и бактериальных средств и в зависимости от температуры его может быть подано от 2 до 8 м3 на одного человека в час. Чтобы исключить возможность попадания задымленного и горячего воздуха внутрь убежища, а также обеспечить очистку воздуха, подаваемого вовремя пожара в защитное сооружение, от окиси и двуокиси углерода, производится очистка воздуха в фильтрах, состоящих из гопколитовых кассет. Воздух охлаждается в воздухоохладителе. После очистки и охлаждения воздух нагнетается в убежище вентиляторами. Типовая система воздухоснабжения состоит из воздухозаборных устройств, противопыльных фильтров, фильтров поглотителей, теплоемкого фильтра, вентиляторов, разводящей сети и воздухорегулирующих устройств. Отработанный воздух удаляется из убежища через вытяжные каналы, в которых устанавливаются герметические и регулирующие клапаны. Могут устанавливаться и вытяжные вентиляторы. В убежищах может поддерживаться и третий автономный режим, или режим регенерации. Для регенерации воздуха используются регенеративные патроны и баллоны с кислородом. При данном варианте убежище может быть полностью изолировано от наружного воздуха в течение 6-12 ч. 161 Водоснабжение и канализация убежища осуществляются на базе общих водопроводных и канализационных сетей. Кроме того, в убежище предусматривается создание аварийного приемника фекальных вод. На случай повреждения водопровода создается аварийный запас воды в емкостях из расчета 6 л для питья и 4 л – для санитарно-гигиенических потребностей на каждого укрываемого. Емкости для аварийного запаса должны промываться не реже одного раза в месяц. Электроснабжение и освещение убежищ, как правило, осуществляются от городской (объектовой) сети. На случай прекращения подачи энергии предусматриваются аварийные (аккумуляторные) источники освещения, а также источники питания, обеспечивающие работу средств связи в течение двух суток. Аварийные источники электроэнергии должны быть законсервированы. Каждое убежище должно иметь телефон и репродуктор, подключенный к городской или местной радиотрансляционной сети. Для быстрого заполнения убежища предусматривается не менее двух входов и оборудуется аварийный выход. Входы в убежища оборудуются тамбур-шлюзами. Снаружи входа устанавливается прочная герметическая дверь. Аварийный выход представляет собой подземную галерею с выходом на поверхность земли на расстояние, равное половине высоты ближайшего здания плюс 3 м. Убежища строятся, как правило, на участках местности, не подвергающихся затоплению. Для правильной эксплуатации убежища в нем должны быть: расходомер для измерения количества воздуха, подаваемого в убежище; подпоромер для измерения подпора воздуха (избыточного давления в убежище); психрометр для измерения температуры и относительной влажности воздуха. Кроме того, в убежище должны быть приборы химической разведки, дозиметрические 162 приборы, а также различное противопожарное, санитарное и другое имущество. На каждое убежище должны составляться план убежища, карточка привязки и схема путей, по которым будет осуществляться эвакуация. Один экземпляр всех документов находится в убежище, один экземпляр – в штабе ГОЧС объекта и два – в штабе по делам ГОЧС города (района). В обычных условиях убежище должно регулярно, не реже одного раза в полгода, осматриваться представителями службы убежищ совместно с персоналом, отвечающим за готовность и эксплуатацию убежища. Во всех случаях убежище должно быть готово принять 80% производственного персонал а от своей полной заполняемости. Приведение убежища в полную готовность не должно превышать 10ч Противорадиационные укрытия (ПРУ) – сооружения, которые защищают от внешнего радиоактивного излучения и непосредственного попадания радиоактивной пыли в органы дыхания, на кожу и одежду. ПРУ в соответствии с существующими документами, обязательно должны строиться в сельской местности, на объектах народного хозяйства в радиусе 50 км от всех АЭС. При необходимости под ПРУ могут приспосабливаться сооружения, специально для этого не построенные (подвалы, погреба, подземные полости, нижние и подвальные этажи зданий). Так, подвалы в каменных зданиях снижают проникающую радиацию в 200-300 раз. Приспособление под ПРУ любого пригодного помещения сводится в основном к выполнению работ по повышению его герметичности, устройству вентиляции и очистке поступающего внутрь воздуха. Вместимость ПРУ, в зависимости от площади используемых помещений, может быть от 50 человек и более. В ПРУ могут предусматриваться и вспомогательные помещения, аналогичные создаваемым в убежищах. В ПРУ малой вместимости могут иметься только помещения для 163 укрываемых людей. Нормативы размещения людей в ПРУ такие же, как и в убежищах. Вентиляция ПРУ осуществляется как принудительно – с помощью вентиляторов с простейшими фильтрами от пыли, так и путем проветривания через приточный и вытяжной короба, оборудованные противопыльными фильтрами и плотно пригнанными заслонками. В связи с тем что фильтры не защищают помещения ПРУ от АХОВ, радиоактивных газов, аэрозолей, в ПРУ используется режим полной изоляции, а укрываемые при этом пользуются средствами защиты органов дыхания. Водоснабжение, освещение и отопление ПРУ осуществляются от соответствующих систем коммунального обеспечения здания. Простейшие укрытия строятся на территории предприятий, учреждений, зон возможных завалов на расстоянии от наземных зданий, равном половине высоты здания плюс 3 м и более. Они представляют собой щель, которая выкапывается в грунте на глубину 170-180 см, на ширину поверху 110-120 см и по дну – 80 см. Щель может быть открытая и перекрытая, с одеждой крутостей и без нее. Открытая щель уменьшает вероятность поражения ударной волной, световым излучением и проникающей радиацией в 1,5-2 раза по сравнению с нахождением людей на открытой местности. В перекрытой щели (при толщине грунтовой обсыпки 60-70 см) защита от светового излучения будет полной, от ударной волны увеличивается в 2,53 раза, а от проникающей радиации и радиоактивного излучения – в 200-300 раз. На входе в щель могут устанавливаться защитные двери, щель герметизируется и ее защитные свойства повышаются до уровня ПРУ. 164 Этап 11. Страхование рисков предприятия Страхование рисков, основной прием снижения риска. Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относится к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами. Правда, трудно использовать механизм страхования при освоении новой продукции или новых технологий, так как страховые компании не располагают в таких случаях достаточными данными для проведения расчетов. Классификация рисков предприятия Существует обширная таблица деления угроз для предприятия на классы и виды. В зависимости от возможности страхования рисков предприятия их делят на страхуемые и нестрахуемые. Ко вторым относят: политические угрозы: снижение покупательной способности из-за сложной обстановки, военная угроза, радиоактивный выброс или атака и т.д. (последние риски предприятия на страхование размещают, но с повышенными тарифами); некоторые коммерческие риски: например, несовершенство структуры управления бизнесом застраховать нельзя, но оно может сильно замедлить развитие компании; кадровые угрозы: предприятие нельзя застраховать на случай найма неквалифицированных кадров, хотя страхование предприятия от рисков, связанных с неосторожностью сотрудников или их ошибками, существует. Перечень нестрахуемых факторов достаточно длинный, но большинство ситуаций, которые могут спровоцировать потери прибыли (упущенную выгоду) или минус для имиджа предприятия, страхуются. Страхуемые угрозы можно условно разделить на три категории по признаку вероятности и частоты нанесения ущерба бизнесу: высокие, средние и низкие риски в деятельности предприятия. 165 Страхуемые высокие риски Наибольший урон может нанести: • потеря дорогостоящего оборудования; • расходы на восстановление уничтоженного сырья, материалов, готовой продукции; • мошенничество или иной сбой в процессе финансовых операций (финансовые риски предприятия); • затраты на компенсации в связи с претензиями партнеров или покупателей. Все перечисленные группы рисков можно отнести к высоким. Поломка или кража оборудования, его выход из строя в результате взрыва коммуникаций – риск с высокой частотой наступления для компаний, которые арендуют помещения в старых зданиях и работают на пределе своих производственных возможностей. Застраховать предприятие от рисков такого характера можно, если оформить полис на случай неисправности применяемой техники (в том числе, спецмашин). По второй группе актуальны сразу три вида рисков: • урон сырью, товарам, материалам на этапе их хранения; • вред перевозимым изделиям (страхование от рисков недопоставки сырья и потерь в ходе развоза готовой продукции); • потери производителя, связанные с простоями (порча сырья) на время ремонта после пожара. Здесь можно говорить о страховании предприятия сразу по трем направлениям: предпринимательские потери (во время простоя), материальные риски (КАРГО на время доставки) и страховка ответственности перед арендодателем, заказчиками, которые сделали предзаказ, поставщиками. Риски средней частоты Средняя степень риска предприятия – это все, что связано с ответственностью: 166 • профессиональной; • перед третьими лицами (за качество товара, неблагоприятные последствия, вызванные деятельностью предприятия); • по договору (ответственность перевозчика, арендатора и т. д.). Разместить эти риски на страхование предприятия можно в части ущерба выгодоприобретателей (заказчиков, партнеров, посетителей и покупателей). Отдельным пунктом в этой группе стоит назвать экологическую угрозу – возможность наступления ответственности компании за вред окружению. Низкие риски для предприятия, которые стоит страховать При формировании продуманной ОСУ (система управления) вероятность нелояльного отношения сотрудников к нанимателю считается низкой. Но страхование предприятия на случай мошенничества сотрудников или хищения продуктов ими в некоторых случаях выгоднее, чем возможные расходы на компенсацию нанесенного урона. Высокая текучесть кадров и низкая производительность их труда – тоже серьезные факторы рисков предприятия, частота наступления которых для грамотно организованного субъекта рынка невелика. Но и их застраховать (в порядке покупки ДМС или полиса от несчастных случаев наряду с обязательной страховкой) стоит. Сложности формирования рисковой программы и методы их обхода Страхование рисков предприятия – это настоящая наука, которая начинается с формирования зоны покрытия и расстановки приоритетов по вероятности наступления различных неблагоприятных событий. Заниматься такой работой всегда проще, имея на примете грамотного консультанта. Цюрих страхование надежное Договор корпоративного Выдержка из договора: страхования Страховым случаем в части ответственности страхования юридических лиц, их ответственности обязанность 167 гражданской является Страхователя директоров и других (Застрахованного лица) в руководителей. соответствии с действующим законодательством возместить убытки, понесенные лицами Третьими в результате ошибочных (неверных) действий Страхователя (Застрахованного допущенных исполнении лица), им при им своих должностных обязанностей. Страховым случаем в части страхования дополнительных является факт расходов расходов несения вследствие любого иска, предъявленного Страхователю (Застрахованному лицу) в связи с выполнением им своих должностных обязанностей. Ренессанс Договор страхования Риски, гражданской связанные наступление ГО с за ответственности владельца причинение вреда третьим опасного объекта причинение результате опасном вреда аварии объекте лифтов) 168 за лицам при использовании в ОПО на (25 Ингосстрах Полис страхования Риски, гражданской связанные наступлением ГО с за ответственности (офис в г. причинение вреда жизни, Москва) здоровью или имуществу граждан, имуществу ЮЛ, муниципальных образований, субъектов РФ (третьи лица) вследствие осуществления застрахованной деятельности АО Цюрих страхование надежное Договор страхования Выдержка гражданской из договора: Объектом страхования по ответственности за настоящему разделу причинение вреда третьим Договора являются лицам. интересы Страхование имущественные ответственности Страхователя товаропроизводителей, (Застрахованного лица), продавцов и исполнителей. связанные с: Страхование - риском возникновения его ответственности обязанности возместить на работодателя. основе норм гражданского законодательства Российской Федерации вред, причиненный жизни, здоровью или имуществу третьих лиц, в связи с указанной в Договоре деятельностью Страхователя (Застрахованных - выплатой сверх жизни 169 лиц); компенсации возмещения и вреда здоровью физических лиц, предусмотренной ст. 60 Градостроительного кодекса Российской Федерации (страхование гражданской ответственности); - риском возникновения непредвиденных расходов, не относящихся к предпринимательской деятельности Страхователя (Застрахованного лица), в связи с предъявлением Страхователю (Застрахованному лицу) требований о возмещении вреда третьим лицам необходимостью ведения дел в судебных органах, внесения сумм залога (страхование дополнительных расходов). Ингосстрах Полис по страхованию Риски, связанные имущества и убытков от повреждением перерыва в производстве с или уничтожением имущества в результате внезапного и непредвиденного воздействия извне Ренессанс Договор обязательного страхования гражданской ответственности владельца опасного объекта за причинение вреда в результате аварии на опасном объекте 170 Риски, связанные наступление ГО с за причинение вреда третьим лицам при использовании ОПО Чрезвычайная страховая Договор компания страхования Риск, связанный расходов по локализации и возникновением ликвидации с у последствий Страхователя чрезвычайных ситуаций непредвиденных по расходов локализации ликвидации и последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера СК Капитал-полис Договор страхования Риски, гражданской связанные использованием ответственности комплексов, эксплуатирующих содержатся радиоактивные организаций-объектов вещества. использования энергии в которых Выдержка атомной договора: их Страховым риском в рамках настоящего Договора является риск возникновения в соответствии с российским законодательством ответственности Страхователя за причинение вреда третьим лицам в результате радиационной аварии, произошедшей при осуществлении им деятельности использования в области атомной энергии. Таблица 7. Страхование рисков предприятия ЗАО «International Paper» 171 Этап 12. Охрана труда, экологическая и пожарная безопасность Охрана труда и техника безопасности Охрана труда и техника безопасности на предприятии включают в себя комплекс мер, целью которых является обеспечение безопасности и сохранение здоровья работников, занятых исполнением своих трудовых обязанностей. Охрана труда и техника безопасности на предприятии включают в себя комплекс мер, целью которых является обеспечение безопасности и сохранение здоровья работников, занятых исполнением своих трудовых обязанностей. Основные нормативные требования по этому направлению приведены в Трудовом кодексе. Также действует целый ряд специализированных нормативных актов отраслевого и межотраслевого характера. Мероприятия по охране труда и ТБ направлены на предотвращение травм работников и исключение ситуаций, следствием которых может стать несчастный случай или авария. При этом на различных предприятиях требования техники безопасности и комплекс необходимых мер могут существенно различаться в связи с отраслевыми особенностями. В целом же можно выделить общие требования. Безопасность – ключевая ценность компании Интернешнл Пейпер 172 Программа «ЖИЗНЬ» В 2010 году компания International Paper выступила с инициативой «ЖИЗНЬ», многолетней программой для выявления и снижения потенциальных опасностей и рисков, приводящих к серьезным травмам и смертельным исходам. Рисунок 28. Программа «ЖИЗНЬ» Общие требования безопасности На территории ЗАО «Интернешнл Пейпер» должны соблюдаться все законодательные и нормативные акты по охране труда, пожарной и 173 промышленной безопасности и экологии, действующие на территории Российской Федерации, а также местные нормативные акты. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ На территории ЗАО «Интернешнл Пейпер» должны соблюдаться все законодательные и нормативные акты по охране труда, пожарной и промышленной безопасности и экологии, действующие на территории Российской Федерации, а также местные нормативные акты. ЗАПРЕЩЕННЫЕ ПРЕДМЕТЫ И ДЕЙСТВИЯ ТРЕБОВАНИЯ В ОТНОШЕНИИ МОБИЛЬНЫХ УСТРОЙСТВ Вам строго запрещается пользоваться мобильными устройствами (телефоны, звуковоспроизводящие устройства и т.п.: разговаривать, набирать текст, работать с электронной почтой) во время: Движения пешком по территории предприятия и лестницам Управления любыми транспортными средствами/механизмами любого рода Запрет также распространяется на устройства, не требующие использования рук или подключаемые по Bluetooth. ВЫ ОБЯЗАНЫ: Обеспечивать личную безопасность и безопасность других Выполнять свою работу эффективно и безопасным образом 174 Знать и соблюдать правила безопасности труда и охраны здоровья, а также принимать меры по обеспечению безопасности Приостанавливать работу, если наблюдаете: 1. Опасное поведение 2. Опасные условия 3. Случаи отсутствия или неприменения каких-либо средств индивидуальной защиты (СИЗ) Сообщать о каждой ситуации, которая может привести к получению травм За нарушение правил безопасности представители IP вправе потребовать удалить нарушителя с территории комбината РАЗРЕШЕНИЯ НА ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТ ОБЩИЕ ОПАСНОСТИ Опасность – это любое условие или действие, которые могут привести к нанесению вреда здоровью или травме, если их игнорировать или не контролировать. Типичные источники опасности на территории предприятия: • энергия 175 • химические и вредные вещества • движение • падение и падающие предметы • окружающая обстановка и среда ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ ОБ ОПАСНОСТИ Вы должны принимать во внимание любые предупреждения об опасности: Знаки и визуальные сигналы – предупреждают об известных опасностях или определенных действиях, о которых вы не должны забывать Акустические сигналы и средства – звуки, которые предупреждают вас об определенной опасности Таблички – временные знаки, предупреждающие об определенной опасности Ограждения – средства для ограничения доступа в какую-либо зону ВРЕМЕННЫЕ ОГРАЖДЕНИЯ Съёмные и переносные ограждения представляют собой препятствия, загораживающие проход для людей или транспортных средств. Примерами навесных ограждений являются, в числе прочих: Сигнальная лента (красная с белыми полосами) Тросы Цепи БЕЗОПАСНОСТЬ ПРИ ПОЛЬЗОВАНИИ ЛИФТОМ При пользовании лифтом: Не допускайте его перегрузки Убедитесь, что из кабины лифта не выступают какие-либо детали Убедитесь, что ваши коллеги знают о вашем намерении воспользоваться лифтом и у вас есть резервное средство связи Не используйте его, если включилась пожарная сигнализация ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ 176 Запрещается хождение под трубными эстакадами в не установленных местах. Не подходите близко к работающему оборудованию. Не прикасайтесь к оборудованию, машинам и устройствам, с которыми вы не умеете обращаться. Используйте оборудование или машины только по назначению. Запрещается прикасаться электрооборудования, к к арматуре открытым общего токоведущим освещения, частям переносным электропроводам, кабелям, лежащим на полу или на земле, открывать двери электрошкафов и электрощитов. Без необходимости запрещается нахождение в местах, где идут строительные работы или где производится монтаж, демонтаж оборудования. При возникновении на территории предприятия или цеха условий, угрожающих жизни и здоровью людей, необходимо немедленно покинуть опасную зону. 177 Средства индивидуальной защиты ЗАЩИТНЫЕ ОЧКИ 178 ЗАЩИТНЫЕ КАСКИ ЗАЩИТНАЯ ОБУВЬ 179 СРЕДСТВА ЗАЩИТЫ ОРГАНА СЛУХА СРЕДСТВО ЗАЩИТЫ ОТ ПАДЕНИЯ – ПРЕДОХРАНИТЕЛЬНЫЙ ПОЯС 180 СРЕДСТВА ЗАЩИТЫ ОРГАНОВ ДЫХАНИЯ СИГНАЛЬНЫЕ ЖИЛЕТЫ (ОДЕЖДА) 181 СЕРТИФИЦИРОВАННАЯ ЗАЩИТНАЯ РАБОЧАЯ ОДЕЖДА/ СПЕЦИАЛЬНАЯ ЗАЩИТНАЯ ОДЕЖДА НАЛИЧИЕ УКРАШЕНИЙ 182 БАЗОВЫЕ ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ ЭЛЕКТРОМОНТАЖНЫХ РАБОТ ВЫ МОЖЕТЕ БЫТЬ ПОРАЖЕНЫ ЭЛЕКТРИЧЕСКИМ ТОКОМ, ЕСЛИ: Коснетесь находящихся под напряжением проводов сами или через какой-либо предмет Части электрооборудования не заземлены надлежащим образом ТРЕБОВАНИЯ ПО ПОЖАРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ В процессе целлюлозно-бумажного производства практически на всем потоке приходится сталкиваться с такими пожароопасными факторами как балансовая древесина, древесная щепа,, бумага, картон, а также образующиеся и выделяющиеся в процессе производства горючие жидкости , газы, горючая пыль. На территории ЗАО «Интернешнл Пейпер» курение (в том числе электронных сигарет и.т.п ) разрешено только в специально отведенных, обозначенных местах, организованных надлежащим образом , согласованных с местной пожарной охраной и департаментом охраны труда, пожарной и промышленной безопасности. Не допускается перегораживать пожарные проезды и проходы, пути эвакуации людей, а также дороги общего пользования. 183 На временное перекрытие дорог общего пользования и пожарных проездов необходимо получить письменное разрешение в департаменте охраны труда, пожарной и промышленной безопасности, предварительно согласовав его с Центральной диспетчерской службой ЗАО «Интернешнл Пейпер», департаментом инжиниринга и ТО и с пожарной охраной ПЧ-95. Устройство лесов, настилов из горючих материалов(древесных) только по согласованию с ПЧ-95 и департаментом ОТП и ПБ. Все деревянные конструкции должны быть обработаны огнезащитным составом. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОЖАРНО–ТЕХНИЧЕСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ И ПОЖАРНОЙ ВОДЫ 184 ОБЗОР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОХРАНЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ Политика ЗАО Интернешнл Пейпер в области качества, экологии, безопасности труда и охраны здоровья • работников Создание благоприятных и безопасных условий труда для предприятия, подрядчиков и посетителей посредством эффективного управления производственными рисками и экологическими аспектами деятельности предприятия • соблюдение государственных нормативных требований и корпоративных стандартов в области экологии • Сокращение воздействия на окружающую среду и содействие долгосрочному устойчивому развитию природных ресурсов • Реализация проектов по охране окружающей среды • Постоянно улучшать систему экологического менеджмента Рисунок 29. Политика в области качества, экологии, безопасности труда и охраны здоровья 185 Обращение с отходами и материалами 186 ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ ПРОИСШЕСТВИЯ ВИДЫ АВАРИЙ, ВОЗМОЖНЫЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ Транспортные аварии Пожары, взрывы, угрозы взрывов Аварии с выбросом (угрозой выброса) химически опасных веществ (АХОВ) Аварии с выбросом (угрозой выброса) радиоактивных веществ Внезапное обрушение зданий, сооружений Аварии на электроэнергетических системах Аварии коммунальных систем жизнеобеспечения Аварии на очистных сооружениях (ОС) Гидродинамические аварии (РВ) 187 ПОРЯДОК ОПОВЕЩЕНИЯ ПРИ АВАРИЯХ, ЧП ОСНОВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ ПРИ ВОЗНИКНОВЕНИИ АВАРИЙ, ЧП 1. Знать свое месторасположение и расположение ОПО. 2. При поступлении сообщения от диспетчера: Прослушать полностью сообщение Определить свое местоположение Обратить внимание на направление ветра по дымовым газам, выходящим из труб, и флюгерам, расположенным на здании ЦПДХ, ЦППП-1. 3. Не паниковать! 4. Эвакуироваться из здания/территории производства в соответствии с указаниями диспетчера и планов действий персонала, разработанных для каждого здания (где применимо), минуя опасную зону аварии и области распространения поражающих веществ. 5. При выбросе АХОВ и пожарах с распространением вредных веществ эвакуация производится перпендикулярно направлению ветра преимущественно на возвышенности. 6. При эвакуации взять личные документы, ценные вещи и теплую одежду. 188 7. При учениях взять (при аварии - надеть) самоспосатели или противогазы. 8. Не входить в огороженную зону аварии. 9. Не фотографировать и не делать видеосъемку. 10. Не давать ложных сообщений родственникам, знакомым и другим лицам. 11. После эвакуации каждому руководителю подразделения сообщить диспетчеру ООУП: наименование подразделения, место нахождения, кол-во эвакуировавшихся, есть ли пострадавшие. 12. Выполнять указания диспетчера, руководителя локализации аварии, представителей пожарной охраны и членов КЧСиПБ. 13. Ждать дальнейших указаний от диспетчера, руководства предприятия. 14. Персонал, где произошла авария, выполняют действия, указанные в Плане ликвидации аварии, аварийных инструкциях и технологическом регламенте. 189 Список использованных источников 1. Архипова В.Ф., Голумидова А.В., Экономическая эффективность инвестиций в строительную сферу: Учебное пособие Владимир: ВлГУ, 2015. 2. Гилберт А. Черчилль Маркетинговые исследования – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 752 3. Ильинский И. В. Инвестиции в будущее: образование в инновационном воспроизводстве. СПб., 2016. 4. Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. Пособие.– Челябинск : Челябинский государственный университет, 2017 5. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 2015. 6. Повышение инновационной активности экономики России. РАН, Институт экономики, Москва, 2015. 7. Разнодежина Э. Н. Место человеческих ресурсов в достижении качества в промышленности // Стратегия качества в промышленности и образовании: мат-лы VI Междунар. конф. в 4-х т. Болгария. Варна, 2015. 8. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: финансы и статистика, 2017. 9. Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб: СПбГАСУ, 2016. 10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2016. 11. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: Учеб. пособие – М.: ГУ ВШЭ, 2015. 12. Шибаев С. Преодолевая «иммунитет» к инновациям // Креативная экономика. 2010. 13. Якушева, В. В. Разработка стратегии развития организации / В. В. Якушева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. 14. URL: http://www.be5.biz/ekonomika1 (дата обращения 06.07.2021) 15. URL: http://www.coolreferat.com (дата обращения 13.07.2021) 190 16. URL: https://moluch.ru/archive/185/47425/ (дата обращения: URL: https://moluch.ru/archive/185/47425/ (дата обращения: 10.07.2021) 17. 12.07.2021) 18. URL:http://www.dis.ru/library (дата обращения 07.07.2021) 19. URL:https://www.internationalpaper.com 05.07.2021) 191 (дата обращения Заключение По результатам прохождения практики было выявлено, что компания имеет линейно-функциональную организационную структуру. В настоящее время менеджеры направления занимаются как формированием бумажного продукта, так и непосредственно его реализацией и сбытом. На предприятии ЗАО «International Paper» наблюдаются как вертикальные, так и горизонтальные связи. Каждый вид связей сильно развит. В ходе написания данной работы, я пришла к выводам, что для успешного функционирования предприятия на рынке необходимо четко осознавать на какой целевой сегмент направлена деятельность предприятия, каковы их потребности, система ценностей. Это позволяет предприятию правильно позиционировать себя на рынке, эффективно работать в условиях постоянно меняющейся макросреды, а также планировать и осуществлять экономический рост. Достаточная ресурсами, их обеспеченность рациональное предприятия использование, нужными трудовыми высокий уровень производительности труда имеют большое значение для роста объема производства и повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В заключении можно сделать вывод, что для обеспечения более эффективной работы ЗАО «International Paper» и получения более высокой прибыли необходимо: 1) сохранить достигнутые позиции на европейском рынке; 2) стать признанным лидером рынка; 3) расширить ассортимент продукции. Знания, умения, навыки, полученные за период практики, явились отличным стимулом для активной работы в освоении будущей специальности, позволили практически реализовать теоретически изученные моменты, получить первый профессиональный опыт работы и сформировать общее представление о специфике деятельности ЗАО «International Paper». 192
