Тема:
«Деятельность менеджера: функции,
роли, компетенции»
Конспект видеолекции
Оглавление
Введение ...................................................................................................................................... 5
Понятие эффективности .......................................................................................................... 6
Пять элементов повышения эффективности труда руководителей ...................................... 6
Понятия «эффективность» и «продуктивность» ..................................................................... 7
Пример. Лидеры эффективности ............................................................................................ 8
Что такое навык? Навыки менеджера по С. Кови ................................................................... 9
7 навыков Стивена Кови......................................................................................................... 10
Навык 1: Конструктивный подход и проактивность ........................................................... 10
Навык 2: Начинать только с мыслью о цели и ожидаемом результате ........................... 11
Навык 3: Умение реализовать замысел, или «физическое творение» ............................ 12
Пирамида менеджерских навыков......................................................................................... 13
Раздел 1. Функции менеджера .................................................................................................. 14
Цикл Э. Деминга ..................................................................................................................... 15
1.1. Планирование и целеполагание ..................................................................................... 16
Планирование ..................................................................................................................... 16
План как система взаимосвязанных решений ................................................................... 17
Уровни планирования ......................................................................................................... 18
Планирование как инструмент снижения уровня неопределенности .............................. 19
Три элемента планирования .............................................................................................. 19
Задачи и возможности процесса планирования ............................................................... 20
Целеполагание.................................................................................................................... 21
Постановка целей: SMART-критерии ................................................................................. 23
Ошибки при постановке целей ........................................................................................... 27
Три важнейшие проблемы, связанные с планированием................................................. 29
Цели, дальновидность и успех ........................................................................................... 29
1.2. Организация как функция менеджера ............................................................................ 29
Направления организационного процесса ........................................................................ 30
Технологическая составляющая организационной деятельности ................................... 31
Уровни управления ............................................................................................................. 31
Резюме ................................................................................................................................ 32
1.3. Мотивация ........................................................................................................................ 34
2/90
Три условия внутренней мотивации .................................................................................. 34
Типы мотивации .................................................................................................................. 35
1.4. Контроль........................................................................................................................... 35
Смысл и сущность контроля............................................................................................... 35
Процесс контроля ............................................................................................................... 37
Первый этап процедуры контроля: планирование и выработка стандартов ................... 38
Второй этап процесса контроля: измерение и работа с информацией ........................... 40
Третий этап процесса контроля: корректирующие действия или изменения стандартов
............................................................................................................................................. 43
Поведенческие аспекты контроля ...................................................................................... 46
Система внешнего контроля .............................................................................................. 48
Система внутреннего контроля .......................................................................................... 48
Типичные ошибки и рекомендации по использованию инструментов контроля ............. 49
Рекомендации по реализации функции контроля ............................................................. 51
Техника «Менеджмент «одной минуты» ............................................................................ 51
Резюме ................................................................................................................................ 53
Раздел 2. Роли менеджера........................................................................................................ 55
Сущность ролевых функций менеджера ............................................................................... 55
Роли менеджера по Г. Минцбергу ...................................................................................... 55
2.2. Менеджер в XXI веке: новые роли .................................................................................. 57
Новые роли менеджера ...................................................................................................... 59
Навык коучинга.................................................................................................................... 59
Раздел 3. Компетенции успешного менеджера ........................................................................ 61
3.1. Понятие менеджерских компетенций ............................................................................. 61
Организаторские способности ........................................................................................... 62
Основные компетенции современного менеджера ........................................................... 64
3.2.
Компетенция «Развитие других»................................................................................. 64
3.3. Компетенция «Директивность: ассертивность и применение должностных
полномочий (применение власти, решительность)» ............................................................ 65
Типичное директивное поведение ..................................................................................... 65
3.4. Компетенция «Командная работа и Сотрудничество» .................................................. 65
3.5.
Компетенция «КОМАНДНОЕ лидерство» ................................................................... 66
3.6.
Самоконтроль,
уверенность
в
себе
3/90
и
гибкость
как
компетенции
личной
эффективности ....................................................................................................................... 66
3.7. Делегирование как базовая компетенция менеджера................................................... 68
Ответственность при делегировании полномочий............................................................ 69
Концепция принятия полномочий Ч. Бернарда ................................................................. 70
Кому делегировать? ............................................................................................................ 72
Почему руководитель не делегирует? ............................................................................... 72
Причины отказа управленцев от делегирования полномочий ......................................... 73
Почему подчиненные избегают или сопротивляются делегированию? .......................... 74
Феномены псевдо делегирования...................................................................................... 75
Делегирование как процедура, или «как делегировать?» ................................................ 76
Предмет делегирования, или «что делегировать?» ......................................................... 77
Сознательное делегирование: рекомендации С. Кови ..................................................... 77
Пять параметров сознательного делегирования .............................................................. 77
Принципы делегирования: резюме .................................................................................... 78
Стиль постановки задачи ................................................................................................... 79
3.8. Продукт деятельности менеджера — управленческие решения, или компетенция
«Принятие решений» ............................................................................................................. 80
Управленческие решения ................................................................................................... 80
Принцип Парето .................................................................................................................. 81
3.9. Модели компетенций менеджера ................................................................................... 82
Заключение ................................................................................................................................ 86
Глоссарий ................................................................................................................................... 87
Список литературы .................................................................................................................... 89
4/90
Введение
Любая организация/предприятие создается ради достижения некой цели, к примеру,
обеспечения людей пищевыми продуктами, интересной литературой или средствами
сотовой связи. Если достижение цели требует усилий (деятельности) группы людей, то
возникает необходимость в управлении деятельностью этой группы. Даже небольшой
коллектив, решающий несложную задачу, нуждается в руководстве, иначе, подобно
лебедю, раку и щуке из известной басни Крылова, цели он не достигнет.
По мнению историков, необходимость координации и руководства работой большого
коллектива людей привела к возникновению первых государств именно на Древнем
Востоке:
мелиорация
в
этих
районах
требовала
усилий множества
человек,
и,
соответственно, требовала руководства.
Управление — это достижение цели посредством воздействия субъекта (менеджера,
руководителя) на другие объекты (информационные и коммуникационные системы,
системы ресурсного обеспечения и др.) и субъекты (других людей, организации,
государственные структуры).
Управление людьми и ресурсами — это специфическая управленческая деятельность, или
менеджмент (от англ. manage — управлять).
Суть
эффективного
управления
состоит
в
распределении
ресурсов,
обеспечивающем максимальный экономический результат.
Распределение ресурсов происходит за счет планирования, организации, мотивации и
контроля — основных функций менеджера.
Данный курс познакомит Вас с основными функциями, ролями и компетенциями
менеджера, овладение которыми поможет Вам эффективно решать практические задачи
управления.
В пособии мы подробно рассмотрим такие функции, как планирование, контроль и
делегирование.
Вопросы
организации
будут
подробнее
рассмотрены
в
курсе
«Организационные структуры», мотивации — в курсах «Человек в организации. Функция
мотивации» и «Трудовая мотивация».
Поскольку труд управленца — это труд интеллектуальный, и он становится все более
сложным и рафинированным, в пособии будут освещены новые тенденции в понимании
сущности работы менеджера, особенно в связи с развитием информационных технологий,
управлением знаниями и т.п.
Работа менеджера требует не только интеллектуальных усилий. На него ложится
колоссальная эмоциональная нагрузка и ответственность за других людей. Раздел
«Компетенции» позволит разобраться в том, какие навыки нужны менеджеру для
5/90
реализации своих основных функций, как оценить, насколько тот или иной навык развит у
Вас, и какие шаги нужно предпринять для развития этого навыка.
Понятие эффективности
Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня: все они должны быть
эффективными.
Эффективность достигается путем применения практических методов, которым всегда
можно научиться. Эти методы на первый взгляд просты, но в то же время невероятно
сложно правильно применять их на практике. Обратимся к мнению П. Друкера: «Их надо
заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного
рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего "я". Чтобы они пошли в привычку,
необходима практика, практика и еще раз практика».
Пять элементов повышения эффективности труда руководителей
Согласно Питеру Друкеру (Друкер - один из самых влиятельных теоретиков менеджмента),
существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда управленца.
1. Эффективные руководители должны знать, на что они расходуют свое время.
2. Эффективные
управляющие
должны
концентрироваться
на
достижениях,
выходящих за рамки привычной деятельности своих организаций. Им следует быть
нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат.
Хороший менеджер, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания,
задает себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и
ее методы отходят для него на второй план.
3. Эффективные
руководители
преимущественных,
сильных
должны
качествах,
строить
как
свою
собственных,
деятельность
так
и
коллег
на
и
подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных
ситуациях. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач.
4. Эффективные
управляющие
концентрируют
свое
внимание
на
нескольких
важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет
наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритеты
и не отклоняться от выбранного курса. Собственно, вся их деятельность должна
состоять
из
выполнения
именно
приоритетных
заданий
—
эффективный
управляющий обязан заниматься лишь главным.
5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения.
Более детально о принятии управленческих решений Вы узнаете позднее в
6/90
соответствующих курсах.
Обратимся снова к Друкеру: «Саморазвитие руководителя в целях повышения
собственной эффективности есть центральное звено в развитии любой организации.
Это верный путь к достижению высоких результатов работы не только конкретного
менеджера, но и всей организации». Так как во многих организациях их руководители
являются
ролевой
моделью
(примером)
для
своих
подчиненных,
саморазвитие
руководителя и повышение его личной эффективности стимулирует развитие подчиненных,
фокусирует их на достижении целей, стоящих перед всей организацией. Такая организация
становится, как правило, привлекательным работодателем для целеустремленных людей с
высоким потенциалом, тем самым повышая свой интеллектуальный потенциал и
способность быстро и адекватно реагировать на изменения внешней, достаточно
агрессивной сегодня среды. Многие классики менеджмента сегодня утверждают, что мы
живем в эпоху экономики знаний, именно поэтому особое внимание руководителя должно
быть обращено в сторону постоянного совершенствования как себя лично, так и
организации, в которой он работает.
Понятия «эффективность» и «продуктивность»
Мы уже несколько раз использовали термины «эффективный», «эффективность». Давайте
определимся с ними, т.к. это базовые понятия, которые Вы много раз встретите в курсах
программы MBA Start, и научимся не смешивать такие понятия, как эффективность и
продуктивность.
Продуктивность, результативность (efficiency — англ.) — величина, характеризующая
объем полезного продукта, получаемого от определенного источника.
Эффективность (effectiveness — англ.) — отношение достигнутого результата к
затраченным ресурсам (в физике говорят о КПД — коэффициенте полезного действия).
Чем больше разрыв между результатами и затратами, тем эффективнее используются
ресурсы. Т.е. эффективность показывает, насколько правильно и четко обеспечивается
соотношение между результатами и затратами, насколько правильно организована работа.
Например, два сотрудника великолепно справляются с одинаковой работой. Однако один
уходит домой вовремя, а другой постоянно задерживается. Первый — эффективнее.
Одному руководителю нужно 2 часа, чтобы провести совещание по внедрению нового
продукта. Другому — 3,5. Результат, при прочих равных условиях, — одинаковый. Значит,
первый руководитель проводит совещания эффективнее.
Рост эффективности — результат процесса оптимизации. Эффективность, упрощенно
говоря, связана с принципом «работать меньше — достигать больше» за счет увеличения
7/90
коэффициента полезного действия. Т.е. мы улучшаем результат не посредством больших
усилий, а посредством наилучшего их использования.
Пример. Лидеры эффективности
Лидерами эффективности можно назвать японцев. Их философия кайдзен — это
постоянное стремление к совершенству всего, что мы делаем, воплощенное в
конкретные формы, методы, технологии и обращенное к людям.
Как известно, Япония — страна не богатая ресурсами и перенаселенная. Именно
выверенность каждого действия, с одной стороны, исключающая все лишнее, с другой
стороны, учитывающая всё, что достойно внимания, обусловила рождение «японского
чуда». Сама культура Японии с ее сдержанной и чрезвычайно насыщенной эстетикой
способствовала этому. Не избалованные роскошной природой, японцы могут часами
созерцать то немногое, что она им дает, будь то тонкая веточка или камень на дороге.
Хотя концепция кайдзен и родилась в Японии, она получила широкое распространение
повсюду в мире и многократно убедительно доказала свою
эффективность, причем не только в промышленности, но и в сфере услуг, и в
общественных организациях.
С. Кови, чья работа «Семь навыков эффективности» произвела очередной переворот в
понимании сущности менеджмента, пишет: «Секрет высокой эффективности — в
равновесии. Чрезмерная сосредоточенность на «продукте» наносит ущерб здоровью,
приводит к преждевременному износу техники, таянию банковских счетов, разрыву
человеческих связей. Однако зациклиться на источнике продукта — значит уподобиться
человеку, который по три-четыре часа в день занимается бегом и хвастается, что
обеспечил себе лишних десять лет жизни, не сознавая, что ровно столько же тратит на
бессмысленный бег».
Кови для иллюстрации подхода к обеспечению эффективности приводит пример гусыни,
несущей золотые яйца. Если нас будут беспокоить только «золотые яйца» (продукт), любой
ценой, то гусыня (источник продукта) долго не продержится (жадный хозяин даже умертвил
гусыню, чтобы поскорее достать из нее золотые яйца). Но если хозяин будет вкладывать в
гусыню больше, чем того стоят золотые яйца, то хозяин будет работать на гусыню, а не она
на него, и крах неминуем. Для поддержания баланса продукт/источник продукта —
равновесия между «золотыми яйцами» и благополучием гусыни — подчас требуются
немалые умственные затраты.
И, добавим, знание наилучших менеджерских практик по управления этой самой
8/90
эффективностью!
Что такое навык? Навыки менеджера по С. Кови
Личные победы предшествуют коллективным, прежде чем дать — и
попытаться сдержать обещание другим, нужно научиться выполнять
обещанное самому себе.
Будучи взаимозависимой личностью, я имею возможность делиться лучшим в
себе
с
другими
и
сам
получаю
доступ
к
богатейшим
ресурсам
и
потенциальным возможностям других людей.
С. Кови
Итак, Вы приступили к изучению модуля «Навыки личной эффективности менеджера».
Что это означает?
Навык — это способность решить определенную физическую или умственную задачу.
Стоматолог должен обладать навыком пломбировать зубы — иначе он не стоматолог.
Основной навык музыканта — игра на музыкальном инструменте. Чем лучше навык, тем
профессиональнее специалист, тем ценнее результат его труда и лучше соотношение
«цена-качество» его продукта.
Менеджер тоже должен обладать рядом навыков, но его навыки существенно отличаются
от навыков стоматолога, программиста и музыканта.
Основной продукт менеджерского труда — не картина, не запломбированный зуб, не
сыгранная и даже не сочиненная симфония, а управленческое решение. Согласитесь,
продукт довольно специфический. От того, какое решение принято, зависит работа, а
порой, и судьба других людей и целых организаций.
Упрощенно говоря, от ИТ-менеджера будет зависеть, кто из программистов, как, в каких
условиях и какие программы будет писать. От руководителя клиники — кто из стоматологов,
как, в каких условиях и за какую цену будет пломбировать зубы. Примерно те же вопросы
решает импресарио — «менеджер музыкантов» (или продюсер), и ректор вуза, и
управляющий рестораном, и директор завода.
Хочется отметить, что менеджер не только имеет возможность делиться лучшим в себе с
другими:
взаимообогащение
лучшими
практиками
и
ценными
навыками
—
его
обязанность. Плох тот менеджер, который, владея инструментами тайм-менеджмента и
навыками эффективной презентации, не поделится этими знаниями с сотрудниками. И не
менее плох менеджер, который, не умея проводить эффективные совещания, не станет
учиться этому у других.
9/90
7 навыков Стивена Кови
О том, какие навыки приоритетны в работе менеджера, можно спорить. Интересную
концепцию, отвечающую тенденциям современности и иллюстрирующую связь личных и
коллективных достижений, предложил С. Кови.
Навык 1: Конструктивный подход и проактивность
Первый и основной навык, помогающий человеку, вопреки внешним условиям, добиваться
высоких
результатов,
—
навык
проактивности
(или
самостоятельности).
Он
подразумевает одновременно активную жизненную позицию и ответственность.
Проактивный человек стремится стать субъектом, а не объектом действия. Его поведение
обусловлено его же решениями, а не обстоятельствами. Он способен подчинять эмоции
цели, проявлять инициативу и отвечать за себя.
Поступки проактивных людей — результат сознательного выбора, основанного на
признаваемых ими абсолютных ценностях, а не продиктованы обстоятельствами или (и)
эмоциями. Проактивный человек четко осознает, что его положение в любую минуту
времени — это итог тех или иных его действий, тогда как реактивные люди
руководствуются своими эмоциями. В своем окружении можно выделить проактивных
людей, анализируя, в том числе, особенности их речи (см. Таблицу 1).
Рис. 1. Семь навыков эффективности Стивена Кови
10/90
Таблица 1. Сопоставление особенностей реактивной и проактивной речи
Проактивная способность справляться с колоссальными нагрузками вырабатывается в
повседневной жизни и зависит от умения брать на себя обязательства и выполнять их,
от того, как мы реагируем на дорожные пробки, ворчание клиентов или непослушание
детей. То есть, под каким углом смотрим на различные, возникающие в нашей жизни,
проблемы, на что тратим энергию и как говорим.
Я предложил бы Вам устроить тридцатидневную проверку принципа проективности.
Попробуйте — и посмотрите, что получится. В течение тридцати дней действуйте
исключительно в круге влияния. Ставьте перед собой несложные задачи и решайте их.
Будьте светочем, а не судьей. Примером для подражания, а не критиком. Частью
решения, а не частью проблемы (С. Кови).
Навык 2: Начинать только с мыслью о цели и ожидаемом результате
Фактически, мы уже заговорили о наличии у успешного менеджера стратегического
мышления. Если менеджеры на низших и средних уровнях организационной иерархии
решают, КАКИМ СПОСОБОМ лучше выполнить те или иные задачи, то руководителилидеры самого верхнего уровня должны уметь определить, ЧТО именно нужно сделать, и
что не нужно делать никогда.
Менеджмент — искусство карабкаться по лестнице успеха; лидерство — умение
определить, к той ли стене приставлена лестница.
П. Друкер, У. Беннис
Они прокладывают дорогу через джунгли. У них за спиной — организаторы работ
(менеджеры):
затачивают
усовершенствованные
мачете,
составляют
планы
и
пособия,
технологии и разрабатывают программы
внедряют
восстановления
мускульной силы.
Руководитель (лидер) — тот, кто, вскарабкавшись на самое высокое дерево,
11/90
обозревает местность и кричит: «НЕ ТЕ ДЖУНГЛИ!»
И как чаще всего, реагируют сверхзанятые, сверхстарательные исполнители и
менеджеры? — «Заткнись! Мы взяли замечательный темп и успешно продвигаемся
вперед!»
Мы — отдельные личности, группы и целые отрасли — так заняты рубкой, что
даже не замечаем, что находимся не в тех джунглях. А сверхдинамичный мир вокруг
делает эффективное руководство более необходимым, чем когда бы то ни было — во
всех сферах независимой и взаимозависимой жизни. (С. Кови)
Эффективный и успешный лидер должен научиться определять, на те ли «джунгли» будут
тратиться усилия его соратников и подчиненных. Именно поэтому в сегодняшних условиях
высочайшей неопределенности внешней среды именно лидерство выходит на передний
план и позволяет справиться с грузом всеобъемлющих перемен.
Навык 3: Умение реализовать замысел, или «физическое творение»
Оказывается, только 5% компаний, имеющих стратегию, в состоянии ее реализовать... Увы,
умение воплотить в жизнь задуманное — не менее важный навык, требующий высокого
уровня самоорганизации.
Менеджмент
—
это
умение
расставить
приоритеты,
«разложить
по
полочкам»,
транслирование целей более высокого порядка на уровень более простых задач и
делегирование их именно тем, кто сможет их выполнить. Это каждодневная кропотливая
работа менеджера, требующая высокой дисциплины исполнения.
Остальные навыки (4-7) выходят за рамки личной эффективности, поэтому в данном
пособии мы на них останавливаться на них не будем, а порекомендуем прочитать
первоисточник.
Однако и этих семи навыков уже недостаточно, считает доктор Кови (кстати, отец 9 детей и
43 внуков!). Чтобы выживать, преуспевать, выделяться среди других и вести за собой в
новой реальности — Эпохе работника интеллектуального труда, мы должны, опираясь на
эффективность, двигаться за ее границы. Согласно гуру, успешный менеджер сегодня
должен достичь величия (восьмой навык). Под этим навыком автор понимает раскрытие
своих способностей, достижение стоящих перед нами целей и внесение существенного
вклада в окружающий мир и общество, обретение своего голоса — неповторимого Я,
имеющего ценность в глазах других и воодушевление на это других людей.
12/90
Пирамида менеджерских навыков
В базисе — основные менеджерские навыки (планирование, организация, контроль,
мотивация, лидерство, управление командой, личная эффективность, эффективная
деловая коммуникация и др.).
Следующий блок — навыки оперативного менеджмента (наставничество и повседневный
контроль, управление совещаниями, управление проектами).
Следующий блок — навыки управления организацией (управление бизнес-процессами,
мотивационные программы и т.д.).
Следующий блок — навыки организационного развития (стратегическое планирование,
маркетинговое планирование, стратегическое лидерство, управление организационной или
корпоративной культурой и т.п.).
Последний блок — навыки организационных изменений (роли по принятию решений,
информационные роли, межличностные роли и др.).
13/90
Раздел 1. Функции менеджера
Как известно, функция (лат. functio — совершение, исполнение) — это деятельность
элемента системы в рамках своей системы.
Управленческих
функций
довольно
много:
прогнозирование
и
планирование;
организация; координация и регулирование; мотивация; контроль, учет и анализ. Среди
них выделяют четыре основные функции управления:
1. Планирование — выбор целей и разработка плана действий по их достижению.
2. Организация — распределение задач между отдельными подразделениями или
работниками и установление взаимодействия между ними.
3. Руководство/Мотивация — мотивирование исполнителей к осуществлению
запланированных действий и достижению поставленных целей.
4. Контроль — соотнесение реально достигнутых результатов с запланированными.
Характерной особенностью этих функций является их взаимное проникновение друг в
друга. Например, планирование организуется, контролируется. Организация работ
планируется,
люди
мотивируются
на
качественное
исполнение,
результаты
контролируются и т. д.
Между задачами управления, функциями управления и управленческими решениями
существует постоянная зависимость.
Взаимосвязь задач управления, функций и результатов их действия представлена в
следующей таблице:
14/90
Таблица 2. Взаимосвязь задач управления, функций и примеры результатов
Цикл Э. Деминга
Э. Деминг предлагает за основные четыре функции принять иной набор — так
называемый Цикл Деминга Plan-Do-Control-Act, Планируй-Действуй-Контролируй-Изменяй
(cм. Рис. 2)
15/90
Рис.2. Общие функции управления
1.1. Планирование и целеполагание
Планирование
Планирование — стартовое звено системы управления, занимающее ведущее место среди
ее функций. Планирование предполагает решение: какими должны быть цели организации
и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Для осуществления планирования нужно ответить на три основных вопроса:
— Где мы находимся в настоящее время?
— Куда мы хотим двигаться?
— Как мы собираемся сделать это?
Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает
единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
16/90
Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в
силу двух существенных причин:
— Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения
цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить
существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои
цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.
— Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это
неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в
суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при
выработке планов. Поэтому часто приходится пересматривать их, чтобы они
согласовывались с реальностью.
В широком смысле планирование — это деятельность по выработке и принятию
управленческого решения.
План как система взаимосвязанных решений
План, направленный на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:
— цели и задачи, которые должны быть достигнуты/решены в результате реализации
плана;
— пути и средства достижения поставленных целей, конкретные действия, шаги, решения;
— ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач и достаточные для
реализации определенных на предыдущем этапе действий;
— пропорциональность, или обеспечение баланса между различными подсистемами и
элементами организации;
— организацию выполнения плана и контроль за ходом его исполнения в рамках
поставленных целей.
Планомерность
в
управлении
дает
возможность
реализовать
следующую
последовательность:
В настоящее время наиболее актуально адаптивное планирование — планирование,
которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т. е. учитывать их
17/90
в плане и эффективно к ним приспосабливаться. Центр тяжести здесь переносится на
мониторинг и анализ факторов и стимулов, обеспечивающих выполнение принятых
решений. При этом принимается во внимание инициатива на местах, изыскиваются пути
дальнейшего повышения эффективности. Большое внимание уделяется самому процессу
составления и регулярного пересмотра плана.
При этом учитываются материальные источники обеспечения плана и спрос рынка. В
процессе планирования конкретизируется развитие всего предприятия и каждого
подразделения в отдельности на установленный период времени, определяются
хозяйственные
реализации,
задачи,
средства
выявляются
все
их
виды
достижения,
ресурсов,
сроки
и
необходимые
последовательность
для
выполнения
поставленных задач. Путем планирования организация стремится заблаговременно
учесть все внутренние и внешние факторы, которые могут обеспечить благоприятные
условия для ее нормального функционирования и развития.
В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет
последовательность
достижения
конкретных
целей.
Благодаря
планированию
обеспечивается увязка между действиями отдельных структурных подразделений
предприятия.
Уровни планирования
Выделяют следующие виды (уровни) планирования:
— стратегическое, или перспективное;
— среднесрочное тактическое;
— краткосрочное, или текущее, или оперативное.
Обычно
краткосрочными
планами
считаются
планы,
составленные
на
год,
среднесрочными — на 2-5 лет, свыше пяти лет — долгосрочными. Однако для крупного
предприятия и мелкого, для стабильного и реструктурируемого, для находящегося в
условиях стабильной экономики и в условиях кризиса критерии «долгий, средний,
краткий» будут различными.
Например, в условиях экономического кризиса планы на год даже для крупного
предприятия могут уже рассматриваться в определенных условиях как долгосрочные
планы.
Целью стратегического планирования является выявление проблем, с которыми может
столкнуться организация в долгосрочной перспективе, и поиск новых возможностей для
дальнейшего ее развития.
С наилучшими практиками выстраивания и управления реализацией стратегии организации
18/90
Вы познакомитесь в модуле «Стратегический менеджмент».
Текущее/оперативное планирование подразумевает уже детальные разработки (обычно на
один год или менее) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных
подразделений. В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные
перспективными и среднесрочными планами.
Крупные
организации,
как
правило,
планируют
"сверху
вниз".
Планирование
осуществляется на высшем уровне управления и носит характер директивы для низовых
уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и
главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени
управления они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения.
Однако опыт показывает, что, если планирование идет сверху, то «низы» работают не
очень продуктивно: планы воспринимаются ими, как чужеродные. По этой причине
планировать лучше сообща: и сверху, и снизу одновременно. При этом учитывается как
стратегическое видение «верхов», так и мнение «низов».
Планирование как инструмент снижения уровня неопределенности
Планирование — это инструмент преодоления неопределенности.
Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако любой, даже самой
мощной
корпорации
неопределенность
и
или
альянсу
целиком
фирм
спланировать
не
по
свою
силам
полностью
деятельность.
Ведь
устранить
устранить
неопределенность, — значит, устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих
интересов и действий субъектов рынка.
Три элемента планирования
19/90
Соответственно,
процесс
планирования
можем
представить
в
следующей
последовательности
1. Последовательность этапов планирования
2. Определение исходных предпосылок
3. Выявление альтернатив
4. Выбор наилучшей альтернативы
5. Ввод и исполнение плана
Задачи и возможности процесса планирования
Задачи планирования состоят в следующем:
— определить и прояснить цели;
— определить ограничения;
— составить перечень ресурсов;
— определить необходимые действия;
— расставить их последовательно;
— установить индивидуальные и групповые показатели достижения;
— проверить на соответствие действия и результаты.
Научиться
решать
Реинжиниринг»
эти
задачи
(модуль
Вам
помогут
«Операционный
курсы
«Операционный
менеджмент»),
«Управление
консалтинг.
рисками»,
«Управление реализацией стратегии» и др.
Планирование:
— дает возможность осмыслить взаимосвязи между действиями;
— дает возможность быть осведомленным об определенных проблемах до того, как они
произойдут;
— дает возможность подумать над этими проблемами и предпринять шаги по их
разрешению;
— дает возможность лучше контролировать бизнес процессы;
— визуализирует достигнутые результаты через сравнение достижений с плановыми
показателями;
— дает возможность удовлетворить потребности клиентов (гарантия по времени, качеству,
цене и пр.).
Почему сотрудники не планируют?
— отсутствие представления о желаемом будущем;
— боязнь быть подконтрольным и наказанным;
— боязнь потерять влияние;
20/90
— слабое рациональное мышление;
— лень;
— неумение.
Планирование тесно связано с навыками личной эффективности менеджера — умением
управлять временем и собой.
Вопросы концентрации внимания, самообладания, чередования нагрузки, организации
труда, умения вести переговоры и публично выступать прямо влияют на потребление
личного/рабочего времени любого руководителя и будут рассмотрены отдельно в других
курсах модуля «Навыки личной эффективности менеджера».
Целеполагание
После того, как мы окончательно потеряли из виду цель,
мы удвоили свои усилия.
Марк Твен
Цели по типамод
Различают два типа целей — экономические цели и неэкономические цели. Экономические
цели, в свою очередь, подразделяются на количественные и качественные.
Примером экономических целей может служить: количественная цель — увеличение
доли фирмы на рынке на 15% к определенному сроку, качественная цель — улучшение
технологии производства. К неэкономическим целям относят, к примеру, улучшение
условий труда. Затраты на эти цели очень обоснованы, так как люди — самый важный
фактор успеха фирмы и одно из главных конкурентных преимуществ.
Зачем нужно ставить цели?
Определяя цели, Вы невольно концентрируетесь не на том, что Вы делаете, а на том,
для чего Вы это делаете. Это побуждает конкретизировать конечный результат Вашей
деятельности. Цели представляют собой вызов Вам и побуждают Вас к действиям. Без
целей отсутствует критерий целесообразности Ваших действий и трудозатрат. Знать свои
цели и последовательно к ним стремиться означает концентрировать свою энергию на
действительно важных делах, вместо того, чтобы понапрасну тратить силы.
Могут ли цели меняться с течением времени?
Постановка и корректировка целей — перманентный процесс, поскольку цели не задаются
раз и навсегда. Они могут изменяться с течением времени, например, если в процессе
контроля над реализацией намеченного плана действий выясняется, что прежние
21/90
представления и прогнозы были, в сущности, неверными или что запросы оказались
завышенными или заниженными.
Как правильно ставить цели?
Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам — это одна из
основных базовых компетенций эффективного руководителя.
Вспомним старый анекдот: «В целях усиления борьбы с вредителями Министерство
сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную саранчу будет выплачен 1
юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу...»
Чтобы в практике управления избегать ситуаций, в которых сотрудники могут неправильно
трактовать поставленные перед ними задачи, необходимо научиться правильно их
формулировать. Как ставить цели, чтобы они были достигнуты с тем результатом, который
Вам необходим?
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как
прибыль,
объем
продаж,
стоимость
материалов
потому,
что
они
поддаются
количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в
числах невозможно.
Пример.
Повышение морального уровня в коллективе, рассматриваемое в качестве цели,
выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Но
организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с
выражением целей в количественном виде, и им это удается.
Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить
посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих,
явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в
численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений
по собственному желанию, например, обычно является проявлением удовлетворенности
работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель
результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой.
Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не
высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое или кризисное состояние
экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их
потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что
найти другую работу будет достаточно трудно.
Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной
форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не
устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный
22/90
показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. «Нельзя
управлять тем, что нельзя измерить» — говорит Р. Каплан, автор нескольких достаточно
популярных сегодня книг и инструментов управления. И такие показатели успешные
компании находят даже в столь трудно поддающихся измерению областях, как социальная
ответственность и этика.
Постановка целей: SMART-критерии
В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны
соответствовать цели. SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами
английских слов (заметим также, что одно из значений слова «smart» в переводе на русский
— «умный»).
Specific — Точность определения, специфичность, конкретность
Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что
сделать?». В постановке цели не должно быть неточных, допускающих различное
толкование слов (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким
образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-другому.
Руководитель организации отдал заместителю директора коммерческого
отдела такое распоряжение: «В связи с отсутствием коммерческого
директора подготовить сегодня к 15.00 информацию по клиенту А». К
назначенному времени заместитель коммерческого директора подготовил
отчет по объему продаж клиента А. Ставивший же задачу руководитель ждал
информацию по кредиторской задолженности этого клиента. В результате
задача оказалась невыполненной.
В рассмотренном примере оба участника коммуникации (ставящий задачу и принимающий
ее) решили, что все ясно по умолчанию. Однако оказалось, что они имели разное
представление о том, о какой информации идет речь. Руководителю организации нужно
было более четко сформулировать поручение: «В связи с отсутствием коммерческого
директора, подготовить сегодня к 15.00 информацию по кредиторской задолженности
клиента А».
Measurable — Измеримость
Измеримость предполагает наличие критериев (показателей или индикаторов, методик их
измерения и сбора и т.д.), которые позволят определить степень достижения цели.
В качестве показателей или критериев достижения цели на практике используют:
23/90
— проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть
возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при
постановке цели «увеличить объем продаж» измерителем может стать такой
показатель, как прирост объема продаж на определенное количество %);
— показатели
удовлетворенности
потребителей
(применимы
в
случаях,
когда
необходимо получить оценку со стороны, например, при выполнении задачи «повысить
уровень сервиса», критерием ее выполнения будет количество позитивных отзывов,
полученных от клиентов);
— частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться
успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к нему за
услугой);
— средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости
прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и
поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов
торговым представителем в месяц);
— запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический
критерий, но его иногда можно успешно использовать, например, цель — снизить
опоздания, показатель — количество опозданий за период или средняя сумма штрафов,
полагающаяся за опоздание);
— соответствие корпоративным (отраслевым, мировым и т.д.) стандартам;
— утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно понравиться»; это
может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки
задачи знает, что используется именно такой критерий, то он будет стремиться
получить обратную связь в процессе выполнения работы, например, задача —
«разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января», критерий «утвердить у меня»).
Achievable – Достижимость
(В ряде случаев буква «А» трактуется сходным образом — attainable, accessible и др.)
Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные
и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая
достаточно напряженный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие
показатели работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и к
сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный подход.
То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников, которые уже давно
24/90
работают в компании.
Существует несколько способов установления этой планки:
— Первый вариант — поэтапное повышение. Руководитель, немного подняв «планку»,
смотрит,
как
подготовлен
сотрудник
к
более
высоким
требованиям.
Далее,
ориентируясь на полученный результат, либо передвигает «планку» выше, либо нет.
Этот вариант подходит для новичков, так как помогает понять, на что они способны.
Также подходит для опытных, но не уверенных в себе сотрудников - дает им
возможность,
выполняя все более
сложные задания,
обрести
уверенность в
собственных силах.
— Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить
результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных
возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и
не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя
угнетенными из-за чрезмерных требований и, в то же время, смогут улучшить свою
результативность.
— Третий
вариант
результативность,
—
постановка
приблизившись
к
цели
потребует
предельным
существенно
возможностям.
повысить
Он
подходит
инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и
готовым работать более напряженно.
— Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека — так
называемой «растяжимой» (от англ. Stretch target) цели. Он полезен для наиболее
амбициозных сотрудников.
При этом следует учитывать сложности, возникающие при «установлении планки».
Так, если планка установлена значительно ниже профессионального уровня сотрудника,
считается, что она находится в т.н. «зоне мелких пакостей»: выполняемая работа не
интересна сотруднику, и он относится к ней без достаточного внимания, работает
некачественно.
Если задание выдано в соответствии с профессиональным уровнем сотрудника, то он
находится в т.н. «зоне удовольствия». Работая, сотрудник и достигает поставленных
целей, и получает удовлетворение от выполнения задания. При многократном выполнении
такой работы она становится рутинной, т.е. ее уровень перемещается в «зону мелких
пакостей».
Чуть выше профессионального уровня сотрудника находится т.н. «зона растяжки».
Задача, соответствующая этой зоне, сложна и требует напряжения сил. Одновременно
растет
профессиональный
уровень
исполнителя.
При
неоднократном
выполнении
однотипных заданий из «зоны растяжки» их уровень перемещается в «зону удовольствия»,
25/90
а затем может опуститься и в «зону мелких пакостей». С другой стороны, работа в «зоне
растяжки» сопряжена с напряжением сил исполнителя, то есть со стрессами и
неудовлетворенностью, поэтому существует угроза срыва. Следовательно, нужно не
постоянно «растягивать» сотрудника, а чередовать задания из «зоны растяжки» с
заданиями из «зоны удовольствия».
Последняя зона — т.н. «моя хата с краю». Её уровень значительно превышает
профессиональный уровень сотрудника. Сотрудник, получивший такое задание и не
располагающий достаточными ресурсами для его исполнения, может вовсе не приступить к
нему.
Relevant — Значимость, существенность, важность, согласованность с
другими целями
Значимость цели определяется ответом на следующие вопросы:
— важна ли она для достижения целей более высокого уровня?
— насколько данная цель соответствует личным целям привлеченных к ее реализации
исполнителей, т.е. каков ее мотивирующий потенциал?
Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не
объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа
динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ,
содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше
справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель
при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.
Time-bound — Определенность во времени
Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что
ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный
срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней»
ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном
случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».
Вероятно, Вам попадалась на глаза и аббревиатура E-SMART.
«Е» расшифровывают как «экологичность». Экологичность цели предполагает ее
соответствие Вашим внутренним убеждениям и желаниям и фактически отражает
следующий императив: цель будет достигнута только тогда, когда она не входит в
непримиримое противоречие с личными целями исполнителей.
К примеру, человек может поставить себе цель закончить с красным дипломом
26/90
институт, правильно описав ее при помощи технологии SMART, но часто так
оказывается, что это вовсе не его цель, и он подсознательно сопротивляется ей.
Бывает так, что эту цель ему навязали родители и он просто выполняет их
«пожелания». Это не его цель. Он с ней согласился, но его подсознание упорно не желает
этого, оно противится этому. Очень часто именно это не дает цели исполниться.
Как и у всех инструментов, у SMART-целей также есть и плюсы, и минусы,
ограничивающие их применение.
Общие правила постановки целей
— Цель должна быть конкретной.
— Сотрудник должен воспринять цель.
— Подчиненные посредством обратной связи должны получать информацию о своем
продвижении к цели.
— — Предпочтительнее, чтобы сотрудник не просто получал назначенную ему цель, а
принимал участие в постановке задач,
Ошибки при постановке целей
1. Игнорирование стратегической цели
Во многих компаниях уделяют внимание тактическим целям, забывая о стратегических.
Например, тактическая цель — ускорить темп роста прибыли. Но важнее
стратегическая цель — увеличение доли рынка. Повысить рентабельность
— тактическая цель, а повысить качество услуг и репутацию компании —
стратегическая.
2. Негативная формулировка цели
Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на
проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель
должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от
27/90
проблемы.
Примеры негативной формулировки целей:
•
минимизировать риски в определенной области деятельности
фирмы;
•
сократить число опозданий на работу;
•
уменьшить количество брака.
При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую
сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на
себя гнев руководителя.
Рекомендуется, по возможности, отказываться от негативного представления целей.
Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в
качестве цели желаемую перспективу, к которой компания либо конкретный человек
должны стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные,
то получим примерно следующее:
•
разработать и применить процедуру управления рисками;
•
выделить транспортное средство для доставки сотрудников в
офис;
•
улучшить качество выпускаемой продукции.
3. Размытая формулировка цели
Выше
мы
говорили
о
недопустимости
формулировок
целей
вроде
«повысить
профессионализм», «наладить трудовую дисциплину», «стать лидерами на рынке» и т.п.
Например, директор компании поставил цель: наладить оперативный
обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через
некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же
директор
захотел
узнать,
в
чем
заключается
обмен
информацией,
выяснилось, что люди просто стали чаще общаться в коридоре.
Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом:
«Предложить
кроссфункциональной
команде
из
представителей
обоих
подразделений разработать систему обмена информацией, позволяющей
избежать сбоев в доставке продукции клиенту», т.е. в самой формулировке
цели обратиться к той первопричине, которая привела руководителя к мысли
о неполноценности информационного обмена.
4. Официально заявленные цели не отвечают реальности
Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели,
игнорирует их, принимая управленческие решения.
Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы
28/90
должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов с
улыбкой
бросает
телефонную
трубку,
не
желая
реагировать
на
поступающие рекламации.
Три важнейшие проблемы, связанные с планированием
— постановка нереальных целей (цели поставлены, но все работники, которые могли бы
подключиться к их реализации, считают цели недостижимыми, и соответственно,
оказываются демотивированными);
— бездеятельность (цели поставлены, но либо уровень мотивации работников низок, либо
система контроля над исполнением целей несовершенна, либо и то, и другое);
— деятельность, не связанная с планом (отдельные исполнители либо менеджеры-тактики
могут считать, что текущие задачи, которые они должны решать ежедневно, важнее
стратегических, и уклоняться от исполнения стратегического плана компании).
Цели, дальновидность и успех
Однако «мельчить» при постановке целей, пренебрегать стратегическими целями,
сосредоточившись на оперативных, тоже не рекомендуется. «Только великая цель может
вызвать великие усилия». Как говорилось выше, планирование связано с мотивацией и
самомотивацией.
Мудрец наблюдал за тем, как несколько человек выполняют одну и ту же
работу: возят тележки с камнем. Тогда он спросил у одного из них: «Для чего
ты это делаешь?». «Я вожу камни, потому что это воля моего хозяина».
Мудрец задал вопрос второму: «Для чего нужна твоя работа?». « Я перевожу
камни, потому что за это платят деньги, а мне нужно кормить семью». Тогда
мудрец спросил третьего: «А зачем ты перевозишь камни?» «Я строю Храм!»
— ответил третий.
1.2. Организация как функция менеджера
Для достижения целей организации необходимо выполнить множество задач. Их
выполнение должно регулироваться и координироваться. Координация задач и вступающих
в процессе их выполнения в формальные отношения людей осуществляется через функцию
организации.
Организация — это процесс создания структуры предприятия (как объекта), которая дает
возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
29/90
Организовывать — значит создавать некую структуру. Существует много элементов,
которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и
тем самым достигать цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные
задания. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции
организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное
задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации,
включая и работу по управлению.
Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенностью по
отношению к другим функциям является то, что она обеспечивает взаимосвязь и
эффективность действия всех других функций.
Ряд исследователей выделяет как отдельные функции либо подфункции координацию и
регулирование. Сущность этих подфункций заключается в обеспечении согласованности
действий
всех
звеньев
совершенствовании
системы
установленного
управления,
режима
сохранении,
работы
поддержании
производственного
и
механизма,
эффективного взаимодействия между отдельными элементами организационной структуры
предприятия или ключевыми работниками.
На сегодняшних предприятиях координация осуществляется, как правило, с помощью
совещаний, личных контактов и рабочих встреч между руководителями, процедур
согласования рабочих планов, графиков, внесения в них изменений.
О том, как эффективнее провести совещание, презентацию своего проекта, переговоры, Вы
узнаете из курсов данного модуля «Навыки эффективного общения» и «Психология
деловых отношений»
Направления организационного процесса
Организационный процесс осуществляется в двух направлениях:
1) создание
подразделений,
которые
позволяют
наиболее
эффективно
достигать
поставленных целей {группирование труда);
2) установление взаимоотношений, полномочий, которые связывают высшие уровни
управления с низовыми уровнями работающих. Через взаимоотношения полномочий
задачи распределяются между работниками и координируются в процессе их
выполнения.
Каждый
Взаимоотношения
уровень
между
управления
уровнями
наделен
устанавливаются
своими
полномочиями.
путем
делегирования
полномочий.
Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач.
30/90
Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет
право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным.
Принципы эффективного делегирования мы рассмотрим ниже, в разделе «Компетенции».
Полномочия и власть часто отождествляются. Но это разные понятия. Полномочия
определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право
использовать ресурсы организации. Власть же — это реальная способность действовать
или право влиять на обстоятельства.
Технологическая составляющая организационной деятельности
Разделение предприятия по горизонтали, по вертикали на функциональные блоки —
группирование труда: как разбить всю работу на блоки так, чтобы она была выполнена
более качественно и быстро.
Группирование — основное средство координации деятельности компании, однако оно
может привести к проблеме координации между подразделениями и раздроблению,
поэтому здесь важна информационная роль менеджера.
Основным условием группирования является, как правило, общность ресурсов (каких
именно ресурсов — определяет сама фирма).
Существует два кардинальных принципа группирования: функциональный и рыночный.
При использовании функционального принципа группирование производится на основании
сходных аспектов деятельности без привязки к каким-либо внешним факторам. При этом
группирование ведется:
— по знаниям и навыкам;
— по рабочим процессам и функциям;
— по времени выполнения задания.
При использовании рыночного принципа группирование труда производится на основе
сходных организационных аспектов, например:
— по продукции (соки, молочные изделия, напитки и др.);
— по клиентам (корпоративные клиенты, физические лица, VIP-клиенты и др.);
— по географии (различные регионы РФ).
Важной организационной функцией является также делегирование полномочий.
Уровни управления
В крупной функционально-ориентированной организации вся управленческая работа строго
разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка
конкретных
руководителей
во
главе
отдельных
31/90
подразделений
(начальники
подразделений).
Вышестоящие
руководители
координируют
работу
нижестоящих
руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей,
стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует
работу
неуправленческого
персонала,
физически
производящего
продукцию
или
оказывающего услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.
Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не
определяет эффективность управления. Количество уровней управления, как правило,
определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это
исторически сложившаяся структура.
Независимо от количества уровней управления, всех руководителей традиционно делят на
три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации: руководителей
низового звена, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.
Три уровня руководителей по Талкотту Парсонсу
Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским
социологом Талкоттом Парсонсом:
— технический уровень — соответствует уровню низового звена;
— управленческий уровень — соответствует уровню руководителей среднего звена;
— институционный уровень — соответствует уровню высшего звена.
Под институционным
называемых
уровнем
институтов,
понимается
например,
и
уровень
государство,
специальных структур,
акционерное
общество
и
т.
так
п.,
выполняющих определенные общественные функции.
Относительно малочисленную группу составляют руководители высшего звена. На
производстве это — директор завода, генеральный директор объединения, президент и
вице-президент корпорации, на уровне государства — министры, в университете — ректор,
проректор. Это люди, которые принимают самые ответственные решения в организации. На
этом уровне ценятся личности, которые своими управленческими качествами могут
повлиять на весь облик любой организационной структуры.
Итак, организация как функция менеджмента нацелена на упорядочение деятельности
менеджера и исполнителей-подчиненных, оценку менеджером своих возможностей,
изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника,
расстановку сил и т.д.
Резюме
Организация (организовывание выполнения плана) — это одна из основных функций
32/90
менеджмента (управления), задачами которой являются:
— формирование структуры предприятия;
— определение способов управления;
— установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и
отношений между ними;
— обеспечение деятельности организации ресурсами;
— создание внутренней культуры.
Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление следующих
этапов:
— - построение организационной структуры;
— - установление в ней взаимосвязей;
— - обеспечение взаимодействия посредством распорядительства и контроля.
В процессе формирования или корректировки структуры необходимо руководствоваться
всеми основными известными типами организационных структур и знать все их сильные и
слабые стороны.
Неразрывная
связь
с
целями
предприятия
обеспечивается
менеджером
в
ходе
планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен
«видеть» цели, предусмотренные планами предприятия.
Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их
выполнение сотрудникам.
После поручения задач необходимо координировать деятельность, достигая этим
согласованности работы звеньев организации. Согласованность работы невозможна без
понимания каждым сотрудником общих целей организации.
33/90
1.3. Мотивация
Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют
никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача
мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии
с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на
деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.
Когда
сотрудник
выполняет
работу,
движимый
преимущественно
материальным
вознаграждением, перспективами карьерного роста и прочими внешними факторами,
говорят о внешней мотивации.
Внешняя мотивация — мотивация, не связанная с содержанием определенной
деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с
самим содержанием деятельности.
Три условия внутренней мотивации
Согласно теории Дж. Р. Хакмана, существуют три условия для создания внутренней
мотивации:
— первое — исполнитель должен знать результат своей работы. Иначе обрывается
самовоспроизводящийся мотивационный цикл;
— второе — исполнитель должен чувствовать ответственность за уровень выполнения
работы, т.е. ощущать личную персональную ответственность за получаемый результат;
— третье
—
исполнитель
должен
воспринимать
свою
работу
как
важную
или
необходимую, т. е. понимать, что результат работы влияет на жизнь других людей.
Если работа носит примитивный характер, то даже наличие двух других факторов не будет
способствовать развитию внутренней мотивации. Также не способствует развитию
внутренней мотивации ситуация, когда от работника мало что зависит в работе, то есть для
проявления внутренней мотивации необходимо соблюдение всех трех условий.
До сих пор не найдено идеального инструмента, позволяющего мотивировать на труд всех
и каждого, и в XXI веке становится очевидным, что «кнут и пряник» в общем случае уже не
работают, и необходим индивидуальный подход практически к каждому работнику.
Измерять
мотивацию
работника
принято
с
использованием
пяти
характеристик:
разнообразие работы, законченность работы, значимость работы, автономность в
работе и обратная связь. Первые три характеристики определяют важность работы.
34/90
На
основании
приведенных
пяти
характеристик
рассчитывается
Мотивационный
потенциальный балл (МПБ):
Каждый показатель оценивается в пределах от 1 до 5. Следовательно, МПБ изменяется в
диапазоне от 1 до 125.
Типы мотивации
1. Инструментальный (подверженность влиянию внешних стимулов, необходима
постоянная материальная подпитка — премии, пособия, путевки и пр.).
2. Профессиональный
(сотрудники,
нацеленные
на
профессиональный
рост;
характерна склонность к наставничеству, обмену опытом).
3. Патриотический
(нацеленность
на
сопричастность
к
великому
результату;
желательны грамоты, поощрения в виде вывешивания портретов на доску почета и
т.д.).
4. Хозяйственный.
5. Люмпенизированный (нежелание что-либо делать, безразличие, отлынивание).
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении подчиненными,
поскольку она обусловливает их поведение. Ориентация работников на достижение целей
организации, по существу, является главной задачей руководства персоналом. Вследствие
изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой
автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня
образованности и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении
ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.
В 3 и 4 модулях Вы глубже и детальнее изучите функции мотивации, различные
мотивационные теории и особенности их применения в той или иной ситуации.
1.4. Контроль
Смысл и сущность контроля
Контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными
на этапе планирования ожидаемыми результатами.
Слово «контроль», как и слово «власть», вызывает, прежде всего, отрицательные эмоции.
Для многих людей контроль означает, в первую очередь, ограничение, принуждение,
отсутствие самостоятельности — в общем, все то, что прямо противоположно нашим
представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия контроль относится к
35/90
числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно.
Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят: это
то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Один из аспектов
контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить
контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих
вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, —
означало бы упустить из виду основную задачу управления.
1. Контроль позволяет уменьшить неопределенность. Управление — своего рода
бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Контроль
позволяет уменьшить неопределенность, предупредить кризисные ситуации, выявить и
закрепить успехи. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому,
чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии,
условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить
планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто
совершенно недостижимое.
Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны.
Специализация и разделение труда, например, могут породить трения между отдельными
рабочими командами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая
привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время,
может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее.
Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении,
являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Их нельзя
запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря
на многочисленные успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой
деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и
детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и
команд, возложение дополнительных прав и обязанностей. Управлять неопределенностью
дня сегодняшнего позволяет контроль, отвечая на вопрос «А что же идет не так, как
планировалось?».
2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы,
возникающие при анализе ситуации внутри организации, усугубляют (если их вовремя не
исправить) ошибки в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.
По аналогии с этим, если Вы ошиблись при подсчете Ваших доходов и расходов, то из-за
этого Вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек,
и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей
репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации
36/90
весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.
Контроль — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить возможные
проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти
проблемы перерастут в кризис.
3. Поддержание успеха. Равно важной является и положительная сторона контроля,
состоящая в поддержке того, что является успешным в деятельности организации.
Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос
«Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает
возможность определить, где организация (и отдельные работники, разумеется) добилась
успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля
состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации
наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.
Контроль — процесс выявления отклонений от запланированного пути (в ожидаемых
результатах, критериях, параметрах и т.д.)
Предмет контроля
— Соответствие стандартам.
— Исполнение.
— Достижение (достигнуты ли результаты).
Выделяют три основных вида контроля по их месту и времени в процессе деятельности:
— предварительный,
— текущий,
— заключительный.
Процесс контроля
Контроль предполагает следующие три этапа:
37/90
Первый этап процедуры контроля: планирование и выработка стандартов
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты
функции контроля и планирования. (Подробнее о правильной постановке целей мы
говорили в разделе 1.1. Планирование и целеполагание). Как было отмечено выше, многие
действия по планированию проводятся так, чтобы было легче осуществлять контроль в
будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная, конкретная,
точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.
Предварительный контроль
С первым этапом контроля связан предварительный вид контроля.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы и
предусматривает
предупреждение
нарушений,
установленных
на
этапе
планирования стандартов и правил ведения работ.
Кроме
того,
предварительный
контроль предшествует
хозяйственной
операции
и
направлен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного
использования хозяйственных средств и принятия необоснованных решений.
Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не
создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.
Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения
планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в
заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех
ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым
ресурсам.
38/90
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях
за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые
необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее
подготовленных и квалифицированных людей.
Модуль «Управление персоналом» поможет Вам узнать, как наиболее эффективно решать
эти задачи.
Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно.
Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль
используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки
стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок
соответствия
поступающих
материалов
этим
требованиям.
Один
из
способов
предварительного контроля в этой области состоит в выборе оптимального поставщика,
продукция
которого
соответствует
устраивающим
Вас
стандартам.
К
методам
предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их
запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Модуль «Операционный менеджмент» поможет Вам узнать, как наиболее эффективно
решать эти задачи.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является
бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является
39/90
механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда
организации потребуются денежные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты
устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо
отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Такие задачи Вы научитесь решать, изучив модули «Финансы в организации» и «Учет и
отчетность».
Второй этап процесса контроля: измерение и работа с информацией
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов
с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько
достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.
Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Часто именно этот
фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности,
менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить
измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее
стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Показатель результативности
дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за
исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на
йоту не отклоняться от поставленной цели. Один из признаков хорошего стандарта системы
контроля — наличие в нем реалистичных допусков параметров цели.
Рассмотрим, например, сеть универсальных магазинов, совершающую продажи на десятки
и сотни миллионов рублей. Предположим для удобства, что цель сети — в наступающем
году добиться уровня продаж в 365 млн. руб., т.е. 7 млн. руб. в неделю. Если объем продаж
во вторую неделю марта составил 6,8 млн. руб., то у магазина мало поводов для тревоги.
Нехватка 200 тыс., которые могут сделать банкротом обычного среднего розничного
торговца, для такого супермаркета — всего лишь незначительное отклонение от
стандартного уровня. Весьма вероятно, что в следующую неделю объем продаж повысится
и с лихвой перекроет эту недостачу. Суть в том, что объем продаж должен в среднем
составлять 7 млн. руб. в неделю, но не равняться 7 млн. руб. каждую неделю. Если бы
система контроля у данной сети работала так, что реагировала бы на каждое
незначительное изменение недельного объема продаж и заставляла бы предпринимать
соответствующие
действия
(начинать
рекламную
компанию,
нанимать
новых
коммивояжеров), то руководство должно было бы полностью сосредоточиться на контроле,
забросив все остальные дела.
40/90
Масштаб допустимых отклонений полученных результатов
В связи с вышесказанным руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых
отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не
должно вызывать тревоги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб
отклонений будет у него меньше.
Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально важный. Если взят
слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные
очертания. Но если масштаб слишком маленький, то организация будет реагировать на
очень небольшие отклонения, а это разорительно и требует больших временных затрат.
Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и
будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. Типичным
примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти
через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо в
ряде российских госучреждений.
Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности
контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо
обязательно
довести
до
сведения
соответствующих
работников
организации
как
установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна
быть
точной,
поступать
вовремя
и
доводиться
до
сведения
ответственных
за
соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые
решения и действия. Желательно также удостовериться, что установленные стандарты
хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная
связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.
Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения информации,
необходимой для реализации функции контроля, обычно связаны с различными
коммуникационными проблемами.
Вопросы
построения
эффективных
коммуникаций
будут
рассмотрены
в
курсе
«Коммуникации в организациях» (модуль «Общий менеджмент»).
Пример.
В фирме N по производству бумаги рабочих на производственных линиях обучали
основным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства с тем, чтобы
все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе
стандартов. Рабочим также сообщали данные о стандартах, установленных в фирмахконкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и
производительно. Результат — повышение производительности — превысил все
41/90
ожидания.
Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке
стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера. Обеспечение
участия широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при
формировании бюджета способствует более интенсивному вовлечению сотрудников в
деятельность этой организации и стремлению коллектива достичь общих целей
организации и своевременно выявлять «узкие места» и проблемы.
Оценка информации о полученных результатах
Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о
полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация
получена, и важна ли она. Важная информация — это такая информация, которая
адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия
правильного решения.
Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами,
отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов
или активов.
Основная проблема постановки системы контроля в организации состоит в том, чтобы
определить по-настоящему значимые отклонения. Перевод их непосредственно в
денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.
То, что тривиально в одной ситуации, может иметь совершенно другой смысл в ином
контексте. Так, например, для крупной компании-автопроизводителя ничего не значит, если
объем недельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы. Но
если этой компании не удастся проконтролировать качество 50-центовой детали, она
вынуждена будет впоследствии забрать на доработку сотни тысяч уже проданных
автомашин, что может привести к колоссальным убыткам.
Задача текущего контроля — оперативное выявление и своевременное пресечение
нарушений
и
отклонений,
возникающих
непосредственно
в
процессе
выполнения
хозяйственных операций и рабочих заданий, именно поэтому объектом текущего контроля
являются, в первую очередь, Ваши подчиненные. Регулярная проверка работы, обсуждение
возникающих проблем и предложений по усовершенствованию позволит исключить
отклонения от намеченных планов и стандартов. Если же позволить этим отклонениям
развиться, то они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
42/90
Третий этап процесса контроля: корректирующие действия или изменения
стандартов
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен
выбрать одну из трех линий поведения:
— ничего не предпринимать,
— устранить отклонение;
— пересмотреть стандарт.
Учтем, что даже если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все
идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля. Вопервых, дабы поддерживать уровень, во-вторых, чтобы представлять, что именно ведет к
успеху.
Смысл корректировки ранее заданного стандарта во всех случаях состоит в том, чтобы
понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу
действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения какихлибо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций
управления или технологических процессов.
Так, например, руководство может считать, что основной переменной величиной,
вызывающей отклонение фактических результатов от желаемых, является структура
организации. Именно так было с фирмой «Жиллетт». После пяти лет непрерывного
снижения доходов отделения ухода за внешностью, занимавшегося выпуском товаров для
женщин (таких, как гигиенические кремы «Адорн» и «Тейм»), и отделения туалетных
принадлежностей, занимавшегося выпуском товаров для мужчин (таких, как лаки для волос
«Райт Гард» и «Зе драй лук»), руководство фирмы пришло к заключению, что
организационная структура нуждается в обновлении.
Вследствие изменения системы социальных ценностей у покупателей фирмы «Жиллетт»
руководство фирмы решило, что иметь два самостоятельных отделения (ухода за
внешностью и туалетных принадлежностей) больше нет необходимости, и соединило их.
Дервин ф. Филлипс, президент нового объединенного отделения, заявил: «По мере того,
как сближалось понимание и мотивы стремления к прекрасному у мужчин и женщин, многие
из нас, здесь, в фирме, поняли, что потребности мужчин и женщин в средствах ухода за
волосами не так уж и различны». Филлипс, таким образом, пришел к заключению, что
содержание двух самостоятельных отделений чрезмерно дорого и сковывает инициативу
фирмы. Так, например, когда была сформулирована стратегия маркетинга средства
«Ультра Макс», предназначенного как для мужчин, так и для женщин, оба отделения стали
43/90
яростно конкурировать друг с другом за право его производства. Эта постоянная
внутренняя борьба и наличие дублирующих структур приводило к тому, что оба этих
отделения, по мнению руководства фирмы, впали в состояние летаргии.
Но, корректируя стандарты, нужно быть всегда начеку. Поскольку все подразделения
организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них
затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что
предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но
поможет их разрешить.
Практический пример
Профессор Джон Коттер из Гарвардского университета так иллюстрирует эту потенциально
важную проблему: «...Президент одной промышленной наукоемкой фирмы на протяжения
четырех лет заменил или уволил трех руководителей инженерно-технической службы.
Каждый раз он поступал так потому, что процесс разработки новой продукции фирмой
шел плохо. Он никогда не принимал в расчет возможность того, что эта проблема
порождается другими факторами, некоторые из которых не зависят от действий
руководителя
инженерно-технической
службы.
Последующий
анализ
ситуации,
проведенный администрацией корпорации, которая приобрела эту фирму, привел именно
к такому заключению. По ее мнению, возникновение проблем было обусловлено
сочетанием различных факторов и, в том числе, существованием несоответствующих
делу неформальных норм, отсутствием определенных типов формальной координации и
специфическим отношением ко всему этому президента фирмы. Эти выводы
подтвердились тем, что все три бывших директора сделали успешную карьеру в
качестве руководителей инженерно-технических отделений в других промышленных
фирмах, действующих в области высоких технологий».
Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается
избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в
долгосрочном влекут за собой большие затраты.
Руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил
уволить одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем. «Если спад
продолжится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так
плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть
рабочих. Самое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей
прибыльности, как и в последнем квартале. Премии и дополнительные льготы мне
обеспечены».
Этот менеджер был более всего заинтересован в сохранении прибыльности фирмы. Но
меньше, чем через год последствия его решения оказались катастрофическими. Суть
44/90
стратегии фирмы в области трудовых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой
избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким образом избежать
дополнительных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безопасности, с
ограничением права на увольнение, с забастовками и т.п. Рабочие при первой же
возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза, главным образом, изза решения этого менеджера об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плане менеджер
и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно из значимых
преимуществ в конкурентной борьбе.
Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты
могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это
лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра
планов. Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50%, то,
видимо, это — слишком низкая квота, и она не может служить стандартом приемлемой
результативности.
Успешно
действующие
организации
зачастую
вынуждены
пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами
оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, — что планы
составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать
и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно,
фактически
делают
тщетными
стремления
рабочих
и
менеджеров
сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.
На рис. 3 дана полная модель процесса контроля в управленческой деятельности.
45/90
достичь
Рис. 3. Модель процесса контроля
Поведенческие аспекты контроля
Контроль не пользуется любовью как со стороны контролируемых, так и со стороны
контролирующих. А общая нелюбовь психологически сближает людей, делая контроль
проформой. И еще одна немаловажная проблема — проблема баланса. Ведь
эффективный контроль — золотая середина между «тотальным контролем» и
«бесконтрольностью». Оба эти явления можно рассматривать в некотором смысле как
симптомы неблагополучия в Вашей фирме, организации, подразделении и как два
полюса,
между
которыми
можно
расположить
оценки
систем
контроля
всех
существующих компаний.
Отсутствие контроля – чем это чревато?
Итак, бесконтрольность очень часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы
и недовольство со стороны подчиненных. Ничего удивительного в этом нет, негативная
реакция людей легко объясняется психологически. Большинство из них рассуждает так:
«Если меня не контролируют, значит:
46/90
— моя работа не важна, второстепенна;
— нет критериев, по которым можно оценить качество моей работы;
— если меня не контролируют постоянно, значит, могут проконтролировать неожиданно».
Что, кроме апатии и недовольства, может вызвать такая мысль?
Иногда отсутствие контроля объясняется как высокая степень доверия подчиненным. Но
ведь контроль — это не только проверка, но и помощь, корректировка, и совет, и... повод
для выражения благодарности за хорошо выполненную работу. Поэтому разумный
контроль — это средство выражения доверия руководителя подчиненному. Если Вы
опасаетесь, что контроль может быть истолкован как проявление недоверия, можно в
разговоре с подчиненным о его рабочих задачах прямо спросить, какие формы контроля
он предпочел бы при выполнении данного задания.
Тотальный контроль
Теперь — о другой крайности, имя которой — тотальный контроль. Склонность к
тотальному контролю — серьезная и заразная болезнь многих менеджеров. Кроме
бессмысленной потери времени руководителя, тотальный контроль порождает постоянный
страх, чувство вины и раздражение.
Контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, значит, контролировать
может только человек, который знает, что должно быть, доводит это до сведения
подчиненных и способен оценить текущее положение вещей. Из этого следует один очень
важный вывод: своевременная подсказка, совет, информирование и корректирование
действий сотрудников с учетом их права на ошибку есть ценная услуга, которую шеф
оказывает своим подчиненным. И это сближает людей, но уже не в негативном (нелюбовь к
контролю), а в позитивном смысле (поиск путей дальнейшего развития).
Контроль — не воздействие, а взаимодействие, которое необходимо и Вам, и
подчиненному. При этом понимаем, что право на ошибку имеет подчиненный, а не
руководитель. Контроль, воспринимаемый как способ «уличить», «подловить», «застукать»,
полностью демотивирует. В успешных компаниях контроль воспринимался как процедура
помогающая, подстраховывающая Вашего подчиненного на пути достижения стоящих
перед ним целей.
Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать
воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на
достижение целей организации.
Пример. Сотрудники финансовых институтов, которые обладают правом выдавать кредиты
или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно
47/90
проверена независимыми аудиторами.
Контроль может быть реализован в рамках одной из описанных ниже систем.
Система внешнего контроля
Внешний контроль, с психологической точки зрения, основан на убеждении/предположении,
что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда для них установлены
четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором
начальника. Такая система позволяет решить следующие задачи:
1. Сделать для подчиненных цели труднодостижимыми, чтобы подстегнуть большинство и
на самом деле не оставить лазейки для лентяев.
2.
В системе оценок работы сделать «защиту» от хитреца, которая не позволит
лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу.
3.
Связать итоги контроля с системой поощрений и результатами работы каждого
сотрудника.
Преимущества и недостатки системы внешнего контроля
С одной стороны, подчиненные, контролируемые по такой системе, часто действительно
берутся за работу с тем, чтобы улучшить свои показатели (а значит, и заработок). Но:
1. Сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы. Ведь далеко не
во всех случаях возможно создать и применить систему контролируемых показателей,
которая давала бы объективную картину продвижения к цели.
2. Сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не
меньше, устремив все силы на те виды работы, которые непосредственно связаны с
вознаграждением.
3. Кроме
того,
при
такой
системе
контроля
у
подчиненных
возникает
соблазн
заблокировать, скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить под
сомнение эти показатели.
4. И, наконец, внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны
менеджера, но и со стороны подчиненных.
Система внутреннего контроля
В основе системы контроля, которая называется «системой внутреннего контроля», лежит
принципиальный тезис: «каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не
только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения
и завоевания авторитета». Эта система держится на положительных эмоциях и ощущении
48/90
значимости самоконтроля. Такая система контроля выстраивается следующим образом:
1. Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются
коллегиально согласно взаимным договоренностям, и сложность их достижения
учитывается в последнюю очередь.
2. Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть
возникающих проблем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Практически
происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, а если они и возникают, то
руководитель «не рубит головы» виновным, а вместе с ними ищет выход.
3. Уровень заработной платы связан с качеством работы и не зависит от частных
количественных показателей, хотя и они учитываются.
В целом система мотивирующего контроля соответствует стилю управления, который К.
Левин называл демократическим (коллективным).
Достоинства системы мотивирующего контроля
1. Она повышает заинтересованность работников в реализации целей организации,
фирмы или подразделения, ориентирует их на общую цель.
2. В результате использования этой системы усиливается удовлетворенность трудом.
3. Исчезает потребность в очковтирательстве и утаивании негативной информации.
4. Облегчается
принятие
решений,
ведь
для
этого
имеется
достаточно
полная
информация, решения принимаются коллегиально исходя из открытости как начальника,
так и подчиненных.
Недостатки системы мотивирующего контроля
1. Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью
подчиненных.
2. Появляется опасность, что цели, имеющиеся у предприятия, могут искусственно
заменяться или модифицироваться подчиненными.
3.
Является
затруднительным
справедливое
распределение
вознаграждений
среди
сотрудников.
Поставим вопрос: какая из двух систем контроля является более предпочтительной?
Ответить на этот вопрос можно так: менеджер должен владеть обеими и использовать их в
зависимости от ситуации и особенностей коллектива.
Типичные ошибки и рекомендации по использованию инструментов контроля
Эксперт H.H. Вересов (статья «Все схвачено: психологические аспекты и сущность
49/90
управленческого контроля») выделяет следующие ошибки контроля.
1. Контроль «по случаю»
Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива. Эффективно
организованный контроль — задача постоянная. Следует заранее планировать и
согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.
2. Тотальный контроль
Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от
ответственности, а не повышает ее. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно
будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него.
3. Скрытый контроль
Самое
опасное
последствие
этого
вида
контроля
заключается
в
том,
что
это
неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. Ситуация
подозрительности, постоянное чувство вины — это не те основы, на которых можно строить
нормальные отношения в коллективе
4. Контроль любимого участка
Получив более высокую должность, менеджеры очень часто зацикливаются на контроле
тех участков, тех вопросов, которые они курировали раньше. Опасность в том, что, вопервых, менеджер «зауживает» поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро
уясняют, что проверяется, а что — нет. Соответственно направляется и рвение.
5. Контроль-проформа
Шеф стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Если какая-то
ошибка и выявляется, то руководитель исправляет ее сам — зачем портить добрые
отношения, призывать кого-то к ответу? Руководитель, поступающий так, либо не понимает
сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе.
6. Контроль без обратной связи
Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. Некоторые руководители совершают
ошибку, придерживая информацию о результатах контроля, как козырную карту, например,
чтобы разыграть ее в качестве контраргумента при принятии решения о кадровых
перемещениях.
7. Поверхностный контроль
Его не следует путать с «внешним контролем». Поверхностный контроль — это, например,
контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля
результатов работы. Само собой разумеется, что он необходим, но если весь контроль
сводится к мелочной фиксации внешних действий (точное время прихода на работу и т. д.),
то ощутимой пользы от него не будет.
50/90
Рекомендации по реализации функции контроля
П. Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы
избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников
и, таким образом, повысить его эффективность. Эти рекомендации таковы.
Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди
должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности,
действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они
должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее
интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля
неполны и необъективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и
сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.
Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо
проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не
опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой
руководитель, осуществляющий контроль в организации, — от президента до бригадира —
должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых
результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля.
Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы
сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно
должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов
результативности. Согласно теории ожидания, существует четкая взаимосвязь между
результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или
чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем
может упасть.
Техника «Менеджмент «одной минуты»
При проведении контроля важно учитывать, что существуют правила, позволяющие
сделать обратную связь максимально результативной. М. Винтер, К. Бланчард и С.
Джонсон разработали технологию обратной связи под названием «менеджмент одной
минуты». Она состоит из трех частей:
— постановка «цели одной минуты»;
— «похвала одной минуты»;
— «критика одной минуты».
«Похвала одной минуты». Сотрудники обязаны в конце каждой недели предоставлять
подробные отчеты о проделанной работе, успехах и трудностях в достижении целей. Для
51/90
подчиненных это еще один способ проанализировать ситуацию и, возможно, найти новые
пути решения проблем. А для руководителя — обратная связь с сотрудниками. Она, в
данном случае, должна служить инструментом похвалы, а не указания на недостатки.
Свыше 87% сотрудников улучшают показатели работы после похвалы, в то время как 4050% ухудшают их после выговора.
Правильная похвала имеет свои секреты:
— хвалите подчиненного сразу же после того, как заметили позитив в его работе;
— говорите, что именно он сделал очень хорошо;
— докажите на конкретных примерах, что его успешная работа приносит пользу всей
компании;
— стимулируйте подчиненного продолжать в том же духе;
— найдите такие слова, чтобы человек ощутил вашу поддержку.
«Выговор одной минуты». Если сотрудник при выполнении работы отклоняется от
намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при
этом следующие правила:
— реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
— делать замечание наедине;
— за одну ошибку критиковать только один раз;
— давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
— делать замечание или выговор, только проверив факты.
Правильный выговор состоит из двух этапов.
На первом:
— сообщите, что именно подчиненный сделал не так;
— однозначно дайте понять, что Вы думаете по этому поводу;
— сделайте паузу, чтобы подчиненный воспринял информацию.
На втором этапе:
— напомните сотруднику, как высоко Вы его цените;
— дайте ему понять, что на этом выговор окончен и к данному вопросу Вы не будете
возвращаться.
Соблюдая правила и похвалы, и выговора, руководитель тем самым поддерживает
конструктивное поведение сотрудников, мотивирует сотрудников к творческому решению
поставленных задач.
52/90
Резюме
Понятие контроля и его разновидности
1. Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он
необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они
станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования
успешной деятельности.
2. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики,
процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым,
материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда
работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его
непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того,
как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
3. Текущий
и
заключительный
контроль
основываются
на
обратных
связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как
руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом,
может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Этапы процесса контроля
4.
Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных,
поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления
необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для
всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
5.
На
втором
этапе
сравнения
показателей
функционирования
с
заданными
стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с
принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов
должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и
неустойчивой.
6.
Следующий этап — измерение результатов и принятие неоходимых корректирующих
действий — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая
измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность
определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть
изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или
невмешательство в работу системы.
53/90
Воздействие системы контроля
7. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно
спроектированные
системы
контроля
могут
сделать
поведение
работников
ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований
контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также
привести к выдаче неверной информации.
8. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать,
задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю
связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего
контроля, а также вознаграждая «за достижение заданных стандартов контроля».
9. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен
на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
54/90
Раздел 2. Роли менеджера
Сущность ролевых функций менеджера
Управленческая работа очень отличается от неуправленческой.
Так, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента
компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением.
Комментируя это, Генри Минцберг отмечает в своей книге «Природа управленческого
труда»: «Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации.
Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом
в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой
затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы
большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не
вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным будет для него
кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности».
Менеджер выполняет 500-600 различных операций в день, которые характеризуются
неоднородностью и разнообразием».
Роли менеджера по Г. Минцбергу
По мнению Минцберга, работу менеджеров лучше всего описывать с точки зрения ролей,
которые они выполняют в ходе своей деятельности. Роль, по его определению, является
«набором
определенных
поведенческих
правил,
соответствующих
конкретному
учреждению или конкретной должности».
Таким образом, Минцберг предложил ролевую модель деятельности менеджера. Он
объединил 10 ролевых установок управленческого персонала в три основных типа:
— межличностные;
— информационные;
— связанные с принятием решений.
Все ролевые установки тесно связаны. Из них складывается объем и содержание работы
менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает.
Общей чертой управленческой работы является исполнение роли руководителя. Все
менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии
организации и именно это определяет их служебное поведение (роль), заставляет их вести
себя определенным образом. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее
содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.
Согласно Минцбергу, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они
55/90
взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли
вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его
взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом
сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его
играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки и передачи
информации. Играя межличностные и информационные роли, руководитель оказывается
способным играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов,
улаживание конфликтов, поиск новых возможностей, ведение переговоров от имени
организации.
Межличностные роли. Менеджер — символический глава, в обязанности которого входит
выполнение обычных обязанностей правового и социального характера. Отвечает за
мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует
их
усилия,
отвечает
саморазвивающейся
за
набор,
подготовку
сети внешних контактов
работников.
и
Обеспечивает
источников информации,
работу
которые
представляют информацию и оказывают услуги.
Информационные роли. Менеджер собирает разнообразную информацию (в основном
текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации,
которую использует в интересах своего дела. Распределяет полученную информацию в
виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и
основные цели организации. Передает информацию для внешних контактов организации
относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как
эксперт по вопросам данной отрасли.
Роли, связанные с принятием решений. Менеджер определяет направление роста
организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и
за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию. Когда
организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за
корректирующие действия. Он отвечает за распределение ресурсов организации,
Представляет организацию на переговорах.
56/90
Таблица 3. Десять ролей менеджера (по Г. Минцбергу)
2.2. Менеджер в XXI веке: новые роли
Основной глобальной тенденцией, которая кардинально повлияла на работу менеджера,
требования к его навыкам и вызвала к жизни новые роли, можно считать высокую
изменчивость среды.
Сегодня организационные изменения стали синонимом слов «выживание» и «развитие»
для любой организации. Управление ими приобрело статус одной из самых важных задач
и, одновременно, компетенций современного менеджера. В разные моменты времени
менеджеры становятся как инициаторами преобразований, так и их «реализаторами», на
плечи которых ложится, пожалуй, самая сложная задача — запустить и довести до
успешного завершения процесс перемен, преодолеть сопротивление персонала.
О том, как правильно запустить процесс перемен, как довести его до успешного
завершения, как предупреждать сопротивление персонала переменам и как его
преодолевать, Вы узнаете из модуля «Управление изменениями».
57/90
Современный менеджер решает стоящие перед ним задачи в условиях всепроникающего
воздействия информационных технологий. Поэтому первоначально рассмотрим те
изменения, которые произошли под их влиянием.
Сразу обратим внимание на автоматизацию бизнес-процессов (БПА), в оригинале business process automation. Но автоматизация приводит лишь к ускорению существующих
процессов, которое не может, в подавляющем большинстве случаев, привести к тому
многократному
улучшению
эффективности,
которое
предусматривает
подлинный
реинжиниринг.
Выделяют два способа влияния сферы информационных технологий на деятельность
организаций (Э.Попов, М.Шамот):
— применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-процессов;
— появление новых бизнес-процессов, позволяющих коренным образом изменить базовые
правила работы организаций (табл. 4).
Таблица 4. Влияние информационных технологий на переход к новым правилам работы
компаний
Информационные технологии привели к изменению «ландшафта» бизнеса. Стратегия
58/90
предпринимательства
была
модифицирована
в
сторону
развития
электронной
коммерции, дистанционных коммуникаций, для которых такие факторы, как время и
расстояние, потеряли смысл. В результате усовершенствования организационной
культуры появился надежный и свободный доступ к информации; создана реальная
возможность функционирования бизнеса в виде виртуальных команд, виртуальных
предприятий и промышленных кластеров, осуществляющих деятельность в глобальном
масштабе.
Новые роли менеджера
Сегодняшние 20-30-летние молодые специалисты уже привыкли и жить, и работать в
виртуальном пространстве, поэтому среди новых ролей менеджера можно условно
выделить следующие:
— постановщик задач и целей развития IT-инфраструктуры компании, позволяющей
сделать работу компании более эффективной,
— создатель виртуальных сообществ и виртуальных команд,
— е-коммуникатор и др.
Разобраться в особенностях современной ситуации в сфере информационных
технологий,
особенностях
их
использования
в
бизнесе
Вам
поможет
модуль
«Информационные технологии для менеджера»
Навык коучинга
Сегодня во многих книгах из области бизнес-литературы можно встретить следующее
словосочетание «навык коучинга». Коучинг — это искусство и наука, практическое
умение вдохновлять, помогать самообучаться, саморазвиваться и содействовать росту
производительности сотрудника.
Суть коуч-менеджмента заключается в том, что менеджер не дает указаний подчиненному,
а задает вопросы.
Это очень захватывающий процесс — помочь человеку "нащупать свои цели", выяснить,
где они синергичны целям организации и обнаружить пути достижения этих совместных
целей.
Курс «Коучинг как инструмент управления изменениями» поможет Вам с успехом играть
роль коуча в Вашей команде.
В процессе постановки следующих вопросов сотруднику (а сначала, конечно же, себе),
коуч-наставник помогает своему «подопечному» определиться с видением будущего и
59/90
выбором пути его достижения:
— Чего Вы хотите достичь? Каковы Ваши цели?
— Четко ли Вы себе представляете путь к своей цели?
— Каковы его промежуточные ступени?
— В чем Вы достигли наивысшего мастерства? Как Вам этого удалось добиться? Можете
ли Вы применить те же самые приемы к новым условиям, чтобы добиться своих целей?
Какой же подход к описанию деятельности менеджера правилен — на основе ролей или на
основе функций?
Следует признать, что каждый из них имеет свои преимущества. Однако функциональный
подход до сих пор считается самым удобным для концептуализации работы менеджера.
Классические функции обеспечивают ясные и четкие методы классификации тысяч видов
деятельности управленческого персонала и способов, которыми он пользуется для
достижения намеченных целей. Кроме того, эти роли чаще всего соответствуют одной или
нескольким базовым функциям. Например, распределение ресурсов, так же как и роль
предпринимателя, представляет собой элемент планирования, а все три межличностные
ролевые установки — элементы функции руководства. Однако, хотя многие роли
вписываются в одну или несколько базовых функций, это относится не ко всем из них. Эта
разница объясняется, прежде всего, тем, что все менеджеры выполняют ту или иную
работу, не всегда по своей сути управленческую.
60/90
Раздел 3. Компетенции успешного менеджера
3.1. Понятие менеджерских компетенций
Работа менеджера не укладывается в какую-то одну плоскость и требует от индивида
обладания широким кругом навыков и умений, которые можно объединить в три категории:
1. Концептуальные навыки и умения. К их числу относится мышление менеджера, его
умение
обрабатывать
поступающую
информацию
и
способность
осуществлять
планирование, стратегически мыслить, разрабатывать долгосрочные перспективы
организации.
2. Навыки работы с персоналом. Под ними понимаются способности менеджера к
работе с людьми, а также умение эффективно взаимодействовать в команде.
Проявляется это во взаимоотношениях с сотрудниками, в умении их мотивировать, в
содействии эффективной координации их деятельности.
3. Технические навыки и умения. К ним относятся специальные знания и способности,
необходимые для выполнения рабочих задач, т.е. навыки использования методов,
технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких,
как исследования и разработки, производство товаров и услуг или решение вопросов
финансирования.
менеджера
Владение
техническими
профессиональных
знаний,
навыками
аналитических
предполагает
способностей
наличие
и
у
умения
правильно применять инструментальные или иные средства для разрешения проблем в
конкретной области.
Степень их значимости зависит от положения менеджера на служебной лестнице,
специфики той или иной организации. Однако эффективный руководитель должен
обладать всеми перечисленными навыками.
Влияние на подчиненных составляет основу руководства. Руководитель — это человек,
который
лично
своим
влиянием
направляет
подчиненных
на
достижение
целей
организации, его функциями являются определение норм поведения подчиненных,
удовлетворение в меру возможности их нужд и защита их интересов перед управляющими
верхнего уровня. Именно поэтому среди требований, предъявляемых к менеджеру, на
первый план ставится умение управлять людьми.
Из сказанного можно сделать вывод, что предметом труда менеджера, кроме информации,
являются отношения в коллективе. Деятельность по налаживанию системы этих отношений
носит профессиональный характер.
Таким образом, требования к профессиональной компетенции менеджера можно условно
разделить на две группы (см. ниже).
61/90
Рис.4. Классификация компетенций менеджера.
УПРАВЛЕНИЕ — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в
эффективную, целенаправленную и производительную команду.
Питер Ф. Друкер
Практика показывает, что качества, которые дают возможность руководить совместной
деятельностью людей, существуют вне связи с производственным опытом специалистов и
могут быть оценены заранее.
Организаторские способности
Адаптационная мобильность — склонность к творческим формам деятельности,
непрерывному углублению знаний; инициативность; стремление развивать других,
желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности;
готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям и расширению круга
своих полномочий; самообладание, предприимчивость.
Контактность — общительность-экстравертность (направленность на внешний мир и
деятельность в нем); интерес к людям; высокий уровень притязаний в сфере
межличностных отношений, способность располагать к себе людей, видеть себя со
62/90
стороны, выслушивать, понимать и убеждать людей; умение взглянуть на конфликтную
ситуацию глазами собеседника.
Предприимчивость — находчивость, соединенная с энергией и практичностью, умение
находить
и
использовать
резервы
повышения
эффективности
личной
работы
и
защищенность
в
деятельности коллектива, преодолевать трудности в работе.
Стрессоустойчивость
—
интеллектуальная
и
эмоциональная
проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных
решений.
Доминантность — властность; честолюбие; стремление к личной независимости,
лидерству; самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, высоким уровнем
притязаний; смелость, волевой характер.
Эти качества менеджера, умноженные на знания наилучших практик в сфере управления,
дают возможность добиться эффективных результатов в управленческой деятельности.
Решения, способные принести наибольший доход, как правило, являются одновременно и
самыми рискованными. Готовность руководителя пойти на обдуманный риск считается
одним из его важнейших качеств, так как сулит экономический выигрыш. Используя уже
испытанное и апробированное, менеджер, исключающий рискованные решения, обрекает
организацию на застой.
Управление должно основываться на разработке альтернативных решений. И чем больше
вариантов, тем больше усиливается неопределенность среды, а, следовательно, и степень
риска. Для уменьшения степени риска необходим постоянный анализ конъюнктуры рынка,
корректировка уже принятых решений с учетом значимости выявленных рисков,
своевременное маневрирование ресурсами.
Курсы «Принятие управленческих решений» (Модуль «Общий менеджмент») и «Введение в
управление рисками» (Модуль «Управление проектами») познакомят Вас с достижениями
управленческой мысли в сфере принятия решений.
Практический пример
Руководитель-предприниматель или работник предпринимательского типа наиболее
успешно действует в среде, которая позволяет принимать решения, давая при этом
право на ошибку. Поскольку для него риск — нормальное состояние, нормальным должно
считаться и терпимое отношение к неудачам. Ряд компаний знаниеемких отраслей
(высокие технологии, бизнес, подразумевающий серьезный творческий потенциал
работников) на уровне внутрикорпоративных политик закрепляет подобный императив
для всех менеджеров организации.
Многие
современные
компании
определяют
для
себя
определенный
набор
знаний,навыков и ценностей — компетенций, которыми должен обладать успешный
63/90
именно в их бизнесе руководитель.
Основные компетенции современного менеджера
К основным компетенциям современного менеджера относят:
— бизнес-видение (насколько руководитель понимает, как работает компания в целом и
какова роль его подразделения в этом процессе, насколько он умеет выделять главное
и отдавать ему лучшие ресурсы, мыслить глобально, но действовать локально);
— оптимизация ресурсов (времени, людей, финансов, техники) — оценивается умение
менеджера рационально использовать различные ресурсы;
— мотивирование
(выслушивание,
вовлечение
сотрудников
в
принятие
решений,
информирование, обратная связь, поощрение, наказание);
Такие важнейшие компетенции, как делегирование, принятие решений, организация
командной работы, рассмотрены ниже в соответствующих разделах.
Л.М. Спенсер-мл. и С. М. Спенсер среди менеджерских компетенций выделяют следующие
особо важные компетенции, выражающие намерение оказать определенное воздействие:
развивать других, вести других, улучшать командную работу и сотрудничество.
Рассмотрим их несколько подробнее.
3.2.
Компетенция «Развитие других»
Суть этой компетенции, скорее, в развивающих намерениях и воздействиях, чем в
официальной роли.
Приведем ряд примеров, свидетельствующих о наличии данной компетенции у менеджера:
— Руководитель выражает положительные ожидания от других даже в «трудных» случаях.
Верит, что другие могут и хотят учиться.
— Руководитель регулярно
тратит усилия и
время
на
выявление
потребностей
подчиненных в развитии и проектирует совместно либо, привлекая специалистов в
данной области, новые программы их удовлетворения.
— Руководитель рассказывает, как лучше и быстрее выполнять задание, дает конкретные
полезные советы.
— Руководитель осуществляет долгосрочное наставничество или обучение. Организует
соответствующие полезные задания, официальное обучение или другие вещи для
поощрения обучения и развития других людей. Также заставляет людей самостоятельно
искать решения проблем, чтобы они действительно знали, а не просто дает им ответ.
Пример развивающего поведения менеджера. «Я передал какую-то часть ответственности
за проведение совещания по вопросу ... заместителю директора. Цели и задачи совещания
64/90
были с ним оговорены. Затем заместителя директора пригласили поприсутствовать на
утреннем совещании, которое обычно проводится мной и/или консультантом. После этого
заместитель директора стал сам проводить совещание, а я только присутствовал».
3.3.
Компетенция
«Директивность:
ассертивность
и
применение
должностных полномочий (применение власти, решительность)»
Директивность выражает намерение индивидуума подчинить других своим желаниям: «вот
что Вам надо делать». Попытки вразумить и убедить не являются проявлением
директивности.
Хотя Директивность явственнее всего проявляется в отношениях начальник-подчиненный,
и другие работники, занимающие отнюдь не руководящие посты, могут проявлять
настойчивость (например, секретарь, заказывающая гостиницу; поставщик; продавец,
настойчиво спрашивающий о заказе определенного размера).
Руководители «с большой буквы» не пользуются своей властью ежедневно, а применяют ее
избирательно, с высокой эффективностью воздействия, только в определенных ситуациях
(особенно в кризисных и «неопределенных», а также при столкновении с плохим
исполнением, неподдающимся развивающим усилиям).
Типичное директивное поведение
Типичное директивное поведение включает в себя:
— Открытое и явное столкновение с окружающими по вопросам исполнения;
— Настойчивость.
Жестко
говорит
«нет»
в
ответ
на
нелогичные
просьбы
или
устанавливает ограничения для поведения других. Может манипулировать ситуациями
для сокращения возможных вариантов или чтобы заставить других сделать доступными
нужные ресурсы.
— Одностороннее установление стандартов; требует высокого исполнения, качества или
ресурсов; настаивает на соответствии регламентирующим документам либо стандартам
в форме «требую» или «решительно отрицаю» и др.
3.4. Компетенция «Командная работа и Сотрудничество»
Командная работа и Сотрудничество подразумевают подлинное намерение работать
совместно с другими, быть частью команды, работать вместе в противопоставление работе
«в одиночку» или соревновательному подходу (конкуренции в команде).
Многие великолепные руководители совмещают сегодня работу в команде «на равных» с
командным лидерством. Характеристики такого поведения:
65/90
— Отстаивание идей и мнений для формирования конкретных решений или планов;
— Информирование людей и предоставление им свежих данных о процессах в группе,
обмен всей относящейся к делу или полезной информацией;
— Выражение позитивных ожиданий от других;
— Публично оказываемое доверие для выполнения и достижения;
— Ободрение и наделение полномочиями других (даем им возможность почувствовать
себя сильными или важными);
— По-настоящему ценит вклад и знания других, хочет учиться у них (особенно у
подчиненных). Защищает идеи и мнения, чтобы помочь сформировать определенные
решения или планы. Приглашает всех членов группы внести свой вклад в процесс.
Поощряет других и др.
Подробнее о построении команды Вы узнаете из курса «Групповая динамика» (модуль
«Организационное поведение»)
3.5.
Компетенция «КОМАНДНОЕ лидерство»
Командное лидерство — намерение взять на себя роль лидера команды или другой группы,
желание вести за собой.
Типичное лидерское поведение успешного руководителя команды включает:
— Информирование людей: чтобы те, на кого влияет решение, были в курсе
происходящего;
— Менеджер лично предпринимает усилия для установления справедливого отношения ко
всем членам группы;
— Повышает
эффективность
команды.
Пользуется
сложными
стратегиями
для
укрепления командного духа и увеличения продуктивности (решения о найме и
увольнении, групповые задания, перекрестное обучение и т. д.);
— Позиционирует себя как лидер. Гарантирует, что другие выиграют от миссии, целей,
планов, климата, тона и политики лидера. «Подает хороший пример» (т. е. моделирует
желаемое поведение). Гарантирует выполнение всех заданий группой (заслуживающий
доверия лидер) и др.
Подробнее о лидерстве Вы узнаете из курса «Власть, влияние, лидерство» (модуль
«Организационное поведение»
3.6.
Самоконтроль, уверенность в себе и гибкость как компетенции личной
эффективности
Мы рассмотрели основные менеджерские компетенции. Более подробно о моделях
66/90
компетенций и методах их оценки Вы можете узнать из работы Л.М. Спенсера-мл. и С. М.
Спенсера «Компетенции на работе».
Рассмотрим еще несколько компетенций, напрямую связанных с личной эффективностью.
Самоконтроль — это способность держать эмоции под контролем и сдерживать
негативные
действия
в
случае
соблазна,
при
встрече
с
сопротивлением
или
враждебностью со стороны окружающих или при работе в стрессовых условиях.
Проявляется рассматриваемая компетенция в:
— отсутствии импульсивности;
— сопротивлении искушению быть вовлеченным в ситуацию неподобающим образом;
— спокойствии в стрессовых ситуациях;
— умении найти приемлемый выход для стресса;
— конструктивном реагировании на проблемы даже в условиях стресса.
Подробнее об умении решать эти задачи Вы узнаете из курса данного модуля «Управление
без стресса»
Уверенность в себе — это вера человека в собственные способности выполнить задание.
Сюда входит выражение человеком уверенности в борьбе со все более трудными
обстоятельствами, в достижении решений или формировании мнений и в конструктивной
работе над неудачами.
Исследования человеческого поведения выявили, что внешние, определенные или
ограниченные и временные объяснения негативных событий прогнозируют психическое
здоровье,
успешность продаж
и
другие положительные результаты деятельности
организации. Лучшие руководители видят неудачи как следствие конкретных, исправимых
ошибок, которые они допустили, и предпринимают действия, чтобы не повторить этих
ошибок или исправить вызванные ими проблемы. В продажах и других видах деятельности,
где неизбежны повторяющиеся неудачи или отказы, объяснение многих из этих неудач
внешними факторами является качеством, присущим лучшим исполнителям, и может
уберечь от депрессии и истощения физических или духовных сил.
Уверенность в себе проявляется в том, что руководитель
— принимает или выполняет решения, несмотря на несогласие с ними других людей;
— преподносит себя в убедительной или впечатляющей манере;
— выражает уверенность в своих суждениях или умении;
— четко и уверенно выражает свою позицию в конфликтах с подчиненными.
Гибкость — это способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных
ситуациях, с отдельными людьми или группами; это способность понимать и ценить
различные и противоположные точки зрения на проблему, адаптировать подходы по мере
изменения требований ситуации и менять или легко принимать изменения в организации
67/90
или рабочие требования.
«Гибкий» руководитель
— признает обоснованность противоположных точек зрения;
— легко адаптируется к изменениям в работе;
— гибко применяет правила или процедуры в зависимости от индивидуальной ситуации,
чтобы выполнить более значимые задачи компании;
— меняет собственное поведение или подход в соответствии с ситуацией.
Пример реализации гибкого подхода менеджером (в середине процесса презентации
продаж): «Я обнаружил, что они буквально «зажевали» куски презентации, вместо того,
чтобы представить ее целиком. Так что мне пришлось начать выстраивать заново логику
презентации, а также нарисовать «от руки» самые важные графики прямо в процессе.
Они удивились, как мы успешно выступили, несмотря на все неурядицы».
3.7. Делегирование как базовая компетенция менеджера
Как только руководитель начинает выполнять работу,
которую он вполне мог бы поручить своему сотруднику,
эффективность работы организации падает. Кроме того,
сами сотрудники, видя, что их руководитель занимается
мелкой рутинной работой, не доверяет им, начинают
действовать так же. В результате получается порочный
замкнутый круг.
С. Кови
Способность делегировать — это главное различие между социальными ролями
менеджера и непосредственного исполнителя. Эффективное делегирование — вернейший
показатель эффективного менеджмента, т.к. оно связано и с личным, и с коллективным
совершенствованием.
Делегирование полномочий заключается в передаче подчиненным части полномочий, уже
закрепленных
за
руководителем.
Основным
аспектом
делегирования
является
децентрализация. В той мере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы.
Чем меньше число людей, с которыми нужно согласовывать принимаемые решения, и чем
более низкое положение занимают эти люди в управленческой иерархии, тем выше
степень децентрализации полномочий.
Потребность в делегировании полномочий связана с необходимостью соблюдения нормы
управляемости, т. е. предельного числа работников, за которых руководитель может
принимать решение. Эта норма приближается к оптимуму того, что может сделать один
68/90
человек. По мере роста коллектива контакты между руководителями и подчиненными
слабеют и контроль над их деятельностью затрудняется. Это и снижает инициативу, и
приводит к уменьшению результативности труда.
Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств
руководителя любого ранга и оценивается как способность максимально эффективно
использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа руководителя должна
оцениваться по работе его подчиненных.
Разумеется, делегирование полномочий подчиненным эффективно в определенных
условиях: когда подчиненный выполняет данную работу не хуже руководителя, когда есть
необходимость
высвободить
время
руководителя
для
решения
более
важных
(стратегических для компании) решений, когда руководитель чрезмерно занят.
Ответственность при делегировании полномочий
Делегирование — это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность
за выполнение определенных задач.
Ответственность
—
это
обязательство
выполнять
задания
и
обеспечивать
их
удовлетворительное завершение, а обязательство — это выполнение должностным
лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма. Особенностью
ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но
под контролем того лица, за которым ответственность закреплена.
Если мастер цеха поручает рабочему сделать 100 болтов, то за несвоевременную и
некачественную работу отвечает мастер. Если младший инженер сделает ошибку в
проекте, которая приведет к браку продукции, то отвечать за потери в производстве будет
заместитель директора по производству или вице-президент фирмы, курирующий
производство.
Чем
выше
уровень
занимаемой
должности,
тем
больше
объем
ответственности.
Итак, делегирование подразумевает передачу полномочий. Полномочия представляют
собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия
некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный
момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не
человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и
получает полномочия новой.
Например, хотя менеджер по сбытовой политике компании N оказывается на более
высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке,
69/90
он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта.
Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия.
Согласно классической концепции (рис. 5), полномочия передаются от высших уровней
организации к низшим.
Рис. 5. Классическая концепция организационных полномочий
Концепция принятия полномочий Ч. Бернарда
Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы
«Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На
основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил
полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации
направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках
задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает
полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. В любом случае,
какая бы из этих концепций ни была справедливой, ясно, что полномочия всегда
70/90
ограничены.
Внутри
организации
эти
пределы
обычно
определяются
политикой,
процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде,
или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои
полномочия даже тогда, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил
бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался.
Рис. 6. Концепция принятия организационных полномочий
Таблица 5. Преимущества делегирования
71/90
Само подразделение, где руководитель активно делегирует полномочия, также
выигрывает:
— происходит профессиональный рост членов команды;
— улучшается климат в коллективе, создается атмосфера доверия;
— растет производительность труда каждого сотрудника, повышается эффективность
команды в целом.
Несомненным «плюсом» для организации является то, что в процессе делегирования
фактически
происходит
подготовка
кадрового
управленческого
резерва,
обеспечивающего устойчивость организации в долгосрочной перспективе.
Кому делегировать?
Поручая
работнику
конкретные
задачи,
необходимо
убедиться
в
соответствии
возможностей сотрудника требованиям, предъявляемым к работе. Например, если
необходимо передать техническую или рутинную работу, то здесь понадобится хороший
исполнитель. Если же нужно организовать работу других и руководить ею, следует
обратить внимание на то, насколько работник умеет принимать самостоятельные решения,
брать на себя ответственность, давать правильные советы и рекомендации, работать в
команде. Кроме того, надо быть уверенным, что работник придерживается той же политики
управления, что и его руководитель, разделяет его взгляды и лоялен по отношению к
ценностям организации.
В первую очередь следует делегировать полномочия тем, кто стремится к овладению
новым опытом, инициативен, рассматривает возможность развития своей карьеры.
Почему руководитель не делегирует?
Так почему же, зная обо всех преимуществах, которые дает делегирование полномочий
всем участникам управленческого взаимодействия, среднестатистический руководитель
все-таки не делегирует?
Справедливости ради следует учитывать причину, связанную с тем, что в отечественной
управленческой традиции предпочтение отдавалось централизации управления. Вспомните
«феодальную лестницу» из уроков истории. В Европе принцип делегирования полномочий
распространяется по феодальной лестнице «сверху вниз». Каждый вышестоящий уровень
передает управленческие функции нижестоящему уровню. Государство в лице короля
делегирует землю и соответствующие полномочия герцогам, герцоги — маркизам, маркизы
— виконтам, виконты — «рядовым» шевалье. Очень четкая структура! Феодализм
государства Российского столь четкой системы «сеньор (от лат. senior - старший) — вассал
72/90
(слуга)» не знал.
Тем не менее, и для западных менеджеров неумение делегировать — весьма актуальная
проблема.
Причины отказа управленцев от делегирования полномочий
Уильям Ньюмен называет следующие причины, по которым руководители избегают
делегирования:
·
Заблуждения. "Я это делаю лучше".
·
Отсутствие способности руководить.
·
Отсутствие доверия к подчиненным.
·
Боязнь риска.
·
Недостаточный контроль над исполнением полномочий.
Определяющими здесь, как видим, являются личностные особенности. Именно личные
стереотипы и страхи возводят барьеры на пути к эффективному делегированию. Свое
нежелание
делегировать
руководитель
обосновывает
самыми
различными,
«убедительными» аргументами. Давайте рассмотрим эти аргументы и контраргументы к
ним.
73/90
Делегируя полномочия, руководитель как бы вторгается в рабочие границы своего
подчиненного
и
«нагружает»
его
задачами,
не
включенными
в
перечень
его
функциональных (должностных) обязанностей. Фактически сотруднику ставится задача на
выполнение того, за что он, собственно, отвечать не должен. Если подчиненный считает, что
должен действовать только в соответствии со своей должностной инструкцией, то обычно в
ответ на поставленную задачу руководитель может услышать: «Это не входит в мои
должностные обязанности. Мне за это деньги не платят».
Что может в этой ситуации сделать руководитель?
— «додавить»
строптивого
работника,
воспользовавшись
своими
властными
полномочиями;
— поручить выполнение этой задачи «более покладистому» сотруднику;
— выполнить задачу самому;
— убедить сотрудника в необходимости выполнения поставленной задачи, показав
выгоды, которые получает, прежде всего, лично он, а также подразделение и
организация, в которых он работает.
В каждом варианте приведенных выше решений есть свои «плюсы» и «минусы». Выбор
варианта определяется особенностями ситуации, в которой приходится действовать.
Причины возникновения сопротивления делегированию могут быть самыми разными, и их
прояснение помогает выбрать руководителю верный путь.
Почему подчиненные избегают или сопротивляются делегированию?
1. Подчиненный считает более удобным заручиться
мнением руководителя, чем
принимать решение самому. Как правило, подобная ситуация возникает, если:
— руководитель играет роль «родителя» по отношению к подчиненным — он
сильнее и может справиться достаточно быстро с любой проблемой/задачей
сам;
— руководитель психологически слабее подчиненного (вовремя не установил
дистанцию, проявляет неуверенность в себе и т.д.), и последний не прочь этим
воспользоваться.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Чем больше ответственности,
тем большая вероятность совершить ошибку. Отечественная управленческая практика
(увы, в нас еще живо воспоминание о 30-х годах прошлого века...) полна примеров того,
что обстановка, при которой за любую оплошность и допущенную ошибку следует не
просто критика со стороны руководителя, а наступление мер дисциплинарного
воздействия, не способствует развитию и эффективной работе организации, угнетающе
74/90
действует на персонал, блокирует проявление инициативы и творческого подхода к
выполняемой работе. Практика показывает, что в данном случае «метод кнута», увы,
работать не будет.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы (знания, навыки, финансы,
оборудование и др.) для выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает.
5. Подчиненный недостаточно уверен в себе.
6. Нет стимулов к принятию на себя дополнительной ответственности. Если руководителю
не удается разглядеть основные мотивы к труду своих подчиненных, связать с ними
возможность исполнения ими дополнительных задач, делегирование обречено на
провал.
Руководитель должен обладать управленческим чутьем и поведенческой гибкостью, чтобы
определить, какие задачи, кому из сотрудников, как и в какой форме делегировать для
исполнения.
Феномены псевдо делегирования
А. А. Трусь в статье «Делегирование полномочий» (http://www.inter-press.ru/articles/151/)
говорит о некоторых феноменах, которые не следует путать с делегированием
полномочий:
- «спихотехника»: руководитель отдает сотруднику неудобные, сложные, неоднозначные
вопросы, чтобы сделать его «крайним», в случае отрицательного результата, и частично
снять с себя ответственность за полученный (или не полученный) результат;
- «гиперделегирование»: руководитель «перекладывает» на других свои прямые функции,
обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причинами могут быть невысокая
профессиональная компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость
позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь
ответственности, а также психологические качества: неустойчивость к неопределенности, не
склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения и др.
-
«перестраховка»:
уровень
подготовки
(квалификация)
исполнителя,
которому
делегируются полномочия намного выше той, которая необходима для выполнения
задачи. Некоторые руководители применяют подход «забивать гвозди микроскопом»,
чтобы быть четко уверенными в качестве выполненного задания.
75/90
Делегирование как процедура, или «как делегировать?»
Выбрав объект делегирования, руководителю нужно прояснить для себя:
— Выполнял ли подчиненный подобную работу ранее?
— Требуется ли ему дополнительное обучение для ее выполнения?
— Заинтересован ли он в получении дополнительного опыта?
— Насколько работник сможет совмещать свои основные и делегированные задачи?
— Каковы будут Ваши действия, если сотрудник не справится с заданием?
— Как Вы покажете, что Вы не просто перекладываете дела на его плечи, но оказываете
доверие и даете возможность развиваться?
— Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить?
— Когда сотрудник должен проинформировать руководителя о положении дел?
— Когда и как менеджер будет контролировать ход выполнения задачи?
Специалисты рекомендуют вести беседу с доверенным лицом так, чтобы план действий
стал результатом совместного решения, и обе стороны переговоров прояснили для себя
наличие возможных «подводных» камней, согласовали используемые инструменты
решения задачи. Необходимо давать как можно более подробную информацию о самой
задаче и методах ее выполнения. Это потребует немало времени, но экономить в данном
случае означает, что «скупой заплатит дважды».
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий
объектом
делегирования,
и
собственно
ответственность
не
может
быть
делегирована. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо
задачи,
не
обязано
выполнять
ее
лично,
оно
остается
ответственным
за
удовлетворительное завершение работы.
Пример. Руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности
медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала
неправильную
группу
крови
для
переливания,
ответственным
за
это
будет
оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным
образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в
результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а
не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.
Когда говорят о делегировании, часто путают делегирование и поручение.
Начальник отдела продаж вызывает к себе подчиненного и просит его подключить
принтер к компьютеру. Это поручение или делегирование? Если Вы сказали поручение
— то Вы ошиблись, если сказали — делегирование, то тоже ошиблись. Правильный
ответ: не знаю, так как для ответа не хватает информации. Если принтер был в
76/90
техническом отделе на ремонте и его нужно оттуда принести, включить в розетку и
подключить к компьютеру, то это поручение. Если же принтер нужно где-то купить,
получить для этого деньги, привезти его, подключить, установить драйвер и т.д. — то
это делегирование.
Предмет делегирования, или «что делегировать?»
Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как
следующие:
— предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов,
программ и проектов, по которым Вы должны принимать решения;
— участие вместо Вас в совещаниях, на которых обсуждаются текущие проекты и
предложения.
Специалисты рекомендуют в первую голову делегировать:
1) рутинную работу;
2) специализированную деятельность (то есть ту самую, которую Ваши сотрудники
могут выполнить лучше или, как минимум, не хуже, чем Вы);
3) решение частных вопросов;
4) подготовительную работу.
Сознательное делегирование: рекомендации С. Кови
С. Кови говорит о двух способах делегирования полномочий: командном (от слова
«команда», «приказ») и сознательном (основанном на доверии).
В первом случае руководитель отдает приказы: "Иди туда, принеси то, сделай это и
доложи, когда будет сделано". Исполнителя в этом случае интересуют методы выполнения
работы — и он абсолютно не способен отвечать за результаты.
Менеджер, осуществляющий сознательное делегирование, делает упор на результаты, а не
на методы. Он предоставляет исполнителю право самому выбрать, какими методами и в
какой последовательности выполнять работу, и возлагает на него ответственность за
результаты. Вначале на это уходит очень много времени, но оно не расходуется, а
инвестируется.
Пять параметров сознательного делегирования
Сознательное делегирование подразумевает четкое взаимопонимание и плодотворное
сотрудничество.
Конечный результат
77/90
Добивайтесь четкого, недвусмысленного понимания того, ЧТО именно нужно сделать и НА
ЧЕМ заострить внимание, а не того, КАК выполнить работу. Вызовите зрительный образ
продукта. Подробно опишите его подчиненному — пусть он также его "увидит". Дайте четкие
качественные характеристики продукта и установите срок исполнения.
Основные требования и ограничения
Четко обозначьте ограничения, в пределах которых исполнитель должен действовать.
Запретов должно быть как можно меньше, но ни одно из действительно важных
ограничений не должно быть упущено из виду. Будьте правдивы и откровенны: пусть знают,
где их ждут зыбучие пески и дикие звери. Пусть люди учатся на ваших ошибках и
ошибках других людей. Обрисуйте возможные неудачи: пусть знают, чего делать НЕЛЬЗЯ,
— но не говорите, что НУЖНО делать: пусть несут ответственность и делают все, что
сочтут целесообразным — в допустимых пределах.
Ресурсы
Ознакомьте подчиненных со всеми человеческими, финансовыми, технологическими и
организационными ресурсами, которыми он может воспользоваться ради достижения
результата.
Контроль
Установите критерии будущих результатов и конкретные сроки отчетности за каждый этап
деятельности.
Последствия. Система поощрений и наказаний
Объясните, каковы будут последствия — хорошие и плохие — в случае положительной или
отрицательной оценки промежуточных результатов.
Доверие — высшая форма человеческой мотивации. Если основанная на доверии
передача полномочий совершается правильно, обе стороны только выигрывают: за гораздо
меньший промежуток времени делают гораздо больше работы. Такой подход ведет к
принципиально новой парадигме делегирования и, в конечном итоге, к переменам в
отношениях. Тот, кому оказано доверие, становится собственным начальником; им
руководят совесть, сознательное отношение к делу и стремление добиться высоких
результатов.
Принципы делегирования: резюме
На уровне организации должен быть определен возможный объем (степень) делегирования
высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням. Особенно это важно в
таких ключевых областях как определение цен, ассортиментная политика, маркетинг.
Должны быть также определены неделегируемые функции (полномочия): как правило, это
78/90
область стратегических решений, определение политики компании.
Необходима
четкая
формулировка
цели
(ожидаемого
результата),
деятельности
подчиненного в каждом конкретном случае.
Эффективное делегирование требует определения уровней готовности и способности
подчиненного к выполнению поставленной задачи.
Стиль постановки задачи
— «дирижирование»
(начальник
сам
ставит
цель,
дает
подробные
указания
подчиненному и контролирует процесс выполнения работы);
— «тренировка» (цели формулируются совместно с подчиненными, руководитель
предлагает им незнакомые задачи и подталкивает к самостоятельной оценке своей
работы);
— «секундирование»
(руководитель
предоставляет
сотруднику
возможность
самостоятельно формулировать цель и способы ее достижения, лишь поддерживая
и, при необходимости, направляя его;
— делегирование (подчиненный имеет все полномочия для достижения цели и несет за
это полную ответственность).
Передача полномочий осуществляется по вертикали управления: каждый подчиненный
должен знать, кто конкретно его уполномочил, перед кем и какую ответственность он несет.
Принцип соответствия при делегировании: масштаб задач (объем ответственности) должен
соответствовать объему делегированных полномочий (ресурсов).
При
делегировании
полномочий
необходим
учет
нормы
управляемости.
Норма
управляемости уменьшается вследствие:
·
необходимости в строгом прямом контроле;
·
потребности во взаимном согласовании;
·
наличия у менеджера подразделения дополнительных, не менеджерских задач;
·
потребности членов подразделения в обращениях к менеджеру за советом,
консультацией.
Норма управляемости увеличивается вследствие:
·
стандартизации всех процессов;
·
сходства выполняемых задач;
·
потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Ответственность без полномочий не может быть делегирована.
79/90
Полномочия должны быть «приняты» подчиненным.
Необходим продуманный контроль реализации подчиненным делегированной задачи.
3.8. Продукт деятельности менеджера — управленческие решения, или
компетенция «Принятие решений»
Предполагается,
что
принимаемые
современным
менеджером
решения
являются
достаточно обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов
управления информацией с использованием факторного анализа, проведение которого
становится
достаточно
простой
процедурой
при
использовании
возможностей,
предоставляемых информационными технологиями.
Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какомулибо выводу или к необходимым действиям (например, полное бездействие, разработка
какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация).
В зависимости от вида принятия решения рассматривают:
— интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он
правилен;
— решения, основанные на суждениях — выбор, обусловленный знаниями или
накопленным опытом;
— рациональные решения — выбор с помощью объективного аналитического процесса.
Не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, — управленческое.
Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например,
решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление
документации, не являются управленческими.
Управленческие решения
Управленческим можно назвать решение, связанное со
— стратегическим планированием;
— управленческой деятельностью;
— управлением человеческими ресурсами;
— производственной и обслуживающей деятельностью;
— формированием системы управления компанией (методология, структура, процесс,
механизм).
До тех пор, пока управленческое решение не реализовано в работе, оно является всего
лишь намерением. Это означает то, что само эффективное решение основывается на
высочайшем уровне концептуального понимания, а действие должно соответствовать
80/90
потенциалу/возможностям людей, реализующих его.
В принятии решений важна расстановка приоритетов. Это — вопрос не только логического
анализа, но и смелости.
Менеджеры сталкиваются с двумя типами возможных компромиссов, противоположными
по смыслу:
— полбуханки лучше, чем ее отсутствие (лучше скорее продать неходовой товар);
— полребенка хуже, чем его отсутствие (при нехватке ресурсов лучше не начинать
сложную операцию).
Принцип Парето
В социальной сфере работает Принцип Парето, и он может применяться в самых разных
областях, в том числе, его можно использовать и при принятии управленческих решений.
Этот принцип был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето в 1897
году, и с тех пор подтверждался количественными исследованиями в самых различных
сферах жизни.
Согласно этому принципу, малое количество событий (10-20%) ответственно за 80-90%
действительно важных результатов. И наоборот: большое количество событий (деланья
чего-нибудь) приводит лишь к 20% результатов, к примеру:
— 20% населения земного шара владеют 80% всех мировых богатств;
— 20% клиентов определяют 80% доходов компании;
— 80% информации менеджер получает из 20% источников, необходимых для работы;
— 20% Вашего рабочего времени обеспечивают 80% Вашей производительной работы, то
есть того, что определяет ее успех.
Вы можете найти для себя немало полезных идей, применив принцип Парето в Вашей
собственной работе. Например, оцените долю действительно нужных книг в шкафу, долю
полезной информации в газете, долю нужных файлов на диске Вашего компьютера…
Вы можете решить, какие клиенты заслуживают основного внимания (20% клиентов,
которые обеспечивают 80% прибыли). Или выбрать наиболее важные виды товаров (20%
номенклатуры товаров обеспечивают 80% прибыли).
Итак, 80% результатов достигается 20% событий, 80% себестоимости вызваны 80%
ненужными процессами и событиями.
Проанализировав принцип Парето, можно сделать следующие выводы:
Руководитель должен концентрировать усилия на минимальном количестве продуктов,
производственных линий, услуг, потребителей, рынков, каналов дистрибуции — на тех,
которые приносят максимальный результат.
81/90
Каждый сотрудник должен сконцентрировать свои усилия на небольшом объеме действий,
на тех, которые дают наибольший эффект, с наименьшим количеством персонала (с тем,
который дает максимальный эффект).
Концентрация на расходах должна быть именно там, где минимальное изменение даст
максимальный эффект.
Наиболее профессиональные кадры должны использоваться в областях, дающих
максимальный экономический эффект.
3.9. Модели компетенций менеджера
Спектр знаний и умений, требующихся современному руководителю безграничен, и
включает не только лидерские, технические (в области своей специализации) или
управленческие навыки. Потенциал топ-менеджера определяется способностью овладеть
этой многогранностью.
К
сожалению,
анализ современных подходов к развитию
руководителей высшего звена в России, да и за ее пределами не учитывает такие моменты,
как создание стоимости, управление рисками, корпоративная дифференциация, умение
властвовать, корпоративная социальная ответственность, которые можно рассматривать
как ключевые характеристики потенциала топ-менеджера XXI века.
Какими компетенциями должен обладать менеджер именно в Вашей компании? Есть ли
существенные различия в «джентльменском наборе» компетенций менеджеров среднего и
высшего звена?
Мы не будем анализировать предложенные на сегодня научной мыслью решения,
приведем лишь несколько примеров обобщающих моделей.
К
примеру,
в
статье
«Развитие
руководителей
высшего
звена:
удовлетворение
потребностей совета директоров и акционеров» (S.Jackson, E. Farndale and A.Kakabadse
(2003), ‘Executive development: meeting the needs of top teams and boards”, Executive
development, Vol.22, No.3) приводится модель компетенций успешного топ-менеджера и
сделана попытка демонстрации эффекта постепенного наращивания компетенций от
линейного менеджера до руководителя высшего звена.
С
этой
моделью
можно
поспорить,
так
как,
например
навыки
управления
персоналом/подчиненными в ней не отражены, однако она успешно может быть
адаптирована к каждой конкретной организации и использована, к примеру, при
планировании системы развития кадрового резерва для топ-позиций.
82/90
Рис. 7. Модель развития компетенций от линейного до топ-менеджера Посмотрим
еще на одну модель
По результатам одного из исследований (http://www.advertme.ru/other/hrman/pat/17) была
разработана стандартная модель компетенций для менеджеров среднего звена «20
граней», которая состоит из 20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в
России. Приведем их:
83/90
1. Управленческие навыки
• планирование и организация
• управление людьми
• развитие подчиненных
• лидерство
2. Мотивация
• инициативность
• ориентация на качество
• нацеленность на результат
• саморазвитие
3. Навыки принятия решений
• анализ проблем
• сбор информации
• коммерческое мышление
• системное мышление
4. Межличностные навыки
• межличностное понимание
• работа в команде
• убедительная коммуникация
• построение взаимоотношений
5. Индивидуальные черты
• стрессоустойчивость
• адаптивность
• ответственность
• позитивное мышление
Результаты проведенного в РФ исследования показали, что незначительные отличия между
критериями успешности менеджера в России и на Западе существуют.
К примеру, в компетенции «Работа в команде» участники исследования выделили
важность для успеха такого качества, как открытость, что подразумевает стремление
менеджера делиться с коллегами необходимой информацией, сталкиваясь с проблемой,
открыто говорить о ней, признаваться в своих ошибках.
Результаты исследования выявили следующие 4 компетенции, характерные только для
России:
Саморазвитие (отражает незрелость системы российского образования в области
менеджмента, его непрактичность).
Позитивное мышление (для успеха менеджеру необходимо постоянно поддерживать
84/90
уверенность в своих силах как в себе, так и в своих подчиненных, учитывая высочайшую
неопределенность
внешней
среды,
в
т.ч.
определяемою
незрелостью
законодательства).
Системность мышления (авторы исследования полагают, что появление данной
компетенции обусловлено изменениями внутри компаний, связанных с их ростом,
изменениями структуры компаний в результате процессов слияния и поглощения,
преобразованиями, связанными со сменой собственников и пр.)
58. Построение взаимоотношений (культурные и экономические особенности России
таковы, что часто для достижения поставленных целей необходимо использовать
«нужные» контакты и неформальные связи, которые позволили бы решать вопросы в
обход длительных бюрократических процедур как внутри организации, так и вне ее).
85/90
Заключение
Управление, менеджмент — это самостоятельная область знаний, требующая глубокого,
вдумчивого и последовательного освоения. Это не просто отдельная дисциплина, это
междисциплинарная область знаний, которую многие теоретики называют "управленческая
мысль" и которая сочетает в себе и научные знания, и так называемые «наилучшие
практики» — позитивный опыт Ваших коллег-менеджеров. Нельзя сразу и навсегда постичь
науку управления, это бесконечный процесс, который длится всю жизнь, и обрастает
новыми знаниями по мере развития мировой и национальных экономик.
Настоящий курс призван инициировать Ваши размышления о различных ипостасях
современного руководителя — его ключевых навыках, знаниях, ролях и функциях. В
последующих курсах MBA Start Вы еще не раз будете опять обращаться к ним и
анализировать свою управленческую деятельность, выстраивая стратегии успешного
развития Ваших организаций и Вас как менеджера.
86/90
Глоссарий
S
SMART (акроним, перевод с англ. — «умный, ум, мозги»), стандарт постановки целей и
задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей:
(S) Specific/Конкретность,
(М) Measurable/Измеримость
(А) Achievable/Достижимость
(R) Relevant/Релевантность
(Т) Time bound/Временные сроки
Д
Делегирование — это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность
за выполнение определенных задач.
З
Закон Парето, или принцип 20/80 — концепция, согласно которой, применительно к
менеджменту, 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20%
результата.
К
Компетенция — совокупность определенных знаний, навыков, ценностей.
Контроль — процесс выявления отклонений от запланированного пути (в ожидаемых
результатах, критериях, параметрах и т.д.).
Л
Лидерство — умение воздействовать на людей без применения полномочий.
М
Менеджмент (англ. management — управление, организация) — 1) особый вид
профессионально
осуществляемой
деятельности,
направленной
на
достижение
определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых
ресурсов с применением определенных принципов, функций и методов; 2) совокупность
лиц, идентифицируемых с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления; 3)
феномен, интегрирующий в себе управленческую деятельность, кадровую политику,
состояние всей управленческой инфраструктуры в различных масштабах.
Мотивация — процесс стимулирования самого себя и других на деятельность,
направленную на достижение индивидуальных и общих целей организация.
87/90
Н
Навык — это способность решить определенную физическую или умственную задачу.
О
Обязательство — это выполнение должностным лицом своей функциональной работы,
обусловленной контрактом найма.
Ответственность
—
это
обязательство
выполнять
задания
и
обеспечивать
их
удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности является то, что она
делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за
которым ответственность закреплена.
Организация — функция, связанная с постановкой и группированием задач для
подразделений, проектных групп и подчиненных и выделением ресурсов для этих
подразделений. Это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность
людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
П
Полномочия в менеджменте — ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять
усилия
ее
работников
на
выполнение
заданий.
Р
Решение — результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо
выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какоголибо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.
88/90
Список литературы
1. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Дело, 2004.
2. Ананичев А. Мастерство менеджмента. - М: Росмэн, 2004.
3. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: учеб.
пособие для вузов. - М: Юнити, 2004.
4. Дафт Р. Л. Менеджмент. - М., 2007.
5. Дафт Ричард Л. Менеджмент. - Спб: Питер, 2006 г.
6. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. - М: Вильяме, 2007.
7. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. - М.: АРМАДА, 1998.
8. Масааки Имаи. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества
Альпина Бизнес Букс, 2007.
9. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку
таланта. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005 г.
10. Попов С.Г. Основы менеджмента. - М.:Ось-89, 2006.
11. Поршнев А., Румянцева З.П., Саломатин H.A. Управление организацией. - М:
Инфра-М, 2005
12. Пригожий А.И. Методы развития организаций. - М: МЦФЭР, 2003.
13. Робсон М., УллахФ. Реинжениринг бизнес-процессов. - М., 2003.
14. Смирнова В. Секреты мотивации продавцов. Спб: Питер, 2004.
15. Спенсер Л. М. Спенсер ОМ. Компетенции на работе. - Hippo, 2005 г.
16. Стивен Р. Кови. Семь привычек высокоэффективных людей: Мощные инструменты
развития личности. - М: Альпина Бизнес Букс, 2006.
17. Стивен Р. Кови. Восьмой навык. От эффективности к величию. - Альпина Бизнес Букс,
2007 г.
18. Якокка Ли. Карьера менеджера. - Попурри, 2007 г.
19. S.Jackson, E. Farndale and A.Kakabadse (2003), ‘Executive development: meeting the
needs of top teams and boards”, Executive development, Vol.22, No.3.
Интернет-ресурсы
http://www.e-xecutive.ru/
E-xecutive - обучающееся Сообщество менеджеров, которые стремятся достичь успеха за
счет постоянного совершенствования профессиональных навыков и приобретения новых
знаний. Сайт сообщества содержит многочисленные статьи и дискуссии, которые позволят
повысить Вам свой профессиональный уровень.
89/90
http://www.hr-portal.ru/
Сообщество
HR-Профессионалов.
корпоративной
(организационной)
На
портале
культуре,
Вы
можете
статьи
по
найти
материалы
психологии,
по
кадровому
делопроизводству, управлению, обучению и мотивации персонала, психологические тесты
и многое другое.
http://www.iteam.ru/
Портал «Технологии корпоративного управления». ITeam — это команда консультантов,
предоставляющая интегрированные услуги по совершенствованию корпоративной системы
управления. На ресурсе Вы можете найти материалы в дополнение как к данному модулю,
так и к последующим.
90/90
