Управление человеческими ресурсами, международный опыт и пути внедрения в РК проф. Куракбаев К.К. КазНМУ им С.Асфендиярова 2 ноября 2012г. Тенденции • В последние годы в современных организациях основной акцент ставится на создание эффективных механизмов управления персоналом, которые базируются на эффективном использований человеческого капитала, обеспечении карьерного роста сотрудников, развитие персонала вместо постоянного найма сотрудников. • Зарубежный опыт управления персоналом подводит основу под новые формы и методы управления. Современная концепция управления персоналом признает ценность человеческих ресурсов и их экономическую полезность, что предусматривает долгосрочные инвестиции в человеческий капитал. Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это стратегический и логический последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в развитие предприятия. (Майкл Армстронг 1984) УЧР - это отдельный подход к управлению занятостью, целью которого является получение конкурентного преимущества посредством стратегического размещения преданных и способных сотрудников и использования широкого спектра взаимосвязанных методов в сфере культуры, структуры и персонала (А.Стори 1995). Появилась вакансия! • Задача поиска и подбора персонала настолько проста и очевидна, но: - где взять нового сотрудника? - как его привлечь? - как оценить и сделать верный выбор? - как сделать так, чтобы он проработал в компании как можно дольше и др? • Рекрутинг – довольно специфическая сфера деятельности, не зная нюансов которой довольно сложно производить профессиональный подбор кадров. РЕКРУТИНГ • «Рекрутинг" происходит от французского "recruit", "рекрутировать", т.е. набирать коголибо, вербовать, пополнять кем-либо, нанимать на службу за деньги. • Рекрутинг - это помощь, причем реальная, со стороны специалистов, которые могут подсказать и рассказать, а также посоветовать в конкретной ситуации, какое из действий необходимо выполнить в первую очередь, на чем заострять внимание? Цикл человеческих ресурсов (Фомбран, 1984г. Мичиганская школа). - отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам; - аттестация - управление показателями деятельности; - вознаграждение - «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; - развитие - стремление к наличию высококвалифицированных специалистов. Модель Гарвардской школы (М. Биер и др. 1984). Принципы: - принимает во внимание интересы всех групп влияния (акционеры, руководство, работники, государство, профсоюзы); - признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами; - расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне; - признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов; - делает акцент на стратегическом выборе - эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом. Управление человеческими ресурсами включает: 1. Обеспечение ресурсами; - планирование человеческих ресурсов - рекрутинг и отбор; - управление способностями. 2. Развитие ЧР: - организационное обучение; - индивидуальное обучение; - управление развитием; - управление знаниями. 3. Управление вознаграждением: - оценка работы; - структура градации и оплаты; - льготы сотрудников; - другие выплаты. 4. Отношения с работниками. Основа действий: Проблема правит человеком! Культурные ценности • Организационная культура - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. • Организационная культура – есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердившие свою актуальность в настоящем. Е.Н.Шейн – американский специалист по управлению. Корпоративная культура • Корпоративная культура - это важная часть внутренней среды организации, к которой относятся основные ценности, убеждения, договоренности и нормы, разделяемые всеми членами организации; • Корпоративная культура играет ключевую роль в создании и организации климата, который способствует обучению и новым ответам на угрозы, исходящие из внешней среды, выявлению новых возможностей. HR-бренд Что такой бренд? • Бренд – ментальное восприятие вещи, продукта или организации, которое создается или поддерживается определенными атрибутами, такими как визуальные и вербальные элементы (логотип, цветовые символы и др.) с одной стороны, с другой – репутация, ассоциативный ряд продукции компании, позволяющие выделить организацию среди конкурентов; • Бренд – синоним понятия «торговая марка»; • – это обещание; • – формирование имиджа (репутации) работодателя; Бренд работодателя • Образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтеросованных лиц(сотрудников, кандидатов, клиентов, других потребителей); • Набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник; • Способ, которым компания строит базовые основы ценностей и каким образом он доносит ее до всех заинтересованных лиц. Зачем нужен кадровый бренд? • Для привлечения более качественных сотрудников (attraction); • Для вовлечения сотрудников в работу (engagement); • Для удержания их в организации в течении длительного периода времени (retention). С помощью установления особых правил выплат бонусов, формирования пенсионных программ и социальных пакетов они создают «золотые наручники» для сотрудников, которых хотели бы удержать. Бренд работодателя • Образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (сотрудников, кандидатов, клиентов, других потребителей); • Набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник; • Способ, которым компания строит базовые основы ценностей и каким образом он доносит ее до всех заинтересованных лиц. Зачем нужен кадровый бренд? • Для привлечения более качественных сотрудников (attraction); • Для вовлечения сотрудников в работу (engagement); • Для удержания их в организации в течении длительного периода времени (retention). С помощью установления особых правил выплат бонусов, формирования пенсионных программ и социальных пакетов они создают «золотые наручники» для сотрудников, которых хотели бы удержать. О традициях • Надо уметь зафиксировать, довести до сведения сотрудников об этапах развития организации, размещать портреты людей, присвоить имя. Материальные: • - конкурентоспособная заработная плата; • - наличие дифференцированной части оплаты труда; • - премиальной системы; • - индивидуального вида оплаты. нематериальные: • - наличие социального пакета; - формирование положительного имиджа сотрудника университетом; - возможность карьерного и профессионального роста посредством обучения; - направления на стажировки в ведущие, признанные мировые отечественные и зарубежные учреждения; - выделение грантовых программ, специальных стипендиальных программ и др. Проблемы HR-бренд (по данным российских компаний) • Незадействованность менеджмента в построении HR ориентированной организации: - 94% руководителей считают, что их не обладают квалифицированным персоналом, способным выполнять цели и задачи, ориентированные на будущее; - 56% директоров по персоналу считают основной причиной бедственного положения неэффективное руководство HR процессами. • Нехватка на рынке HR специалистов определенного уровня, которые бы говорили с бизнесом, с руководителями на одном языке. ЗАО «Форд мотор Компани» • Социальный пакет (ДМС, бесплатное питание, бесплатная доставка из всех районов С/П, льготные путевки); • Комплексная система мотивации: - материальное вознаграждение за результаты; - 40% надбавки за ночные часы работы; - скидки и льготные условия для приобретения автомобилей (основная деят-ть); - ежегодное награждение призами; - выплаты за выслугу лет; - выплаты за рождения ребенка; - льготы для молодых семьей; • Зарубежные командировки для повышения квалификации; • Создана программа материального поощрения работников, привлекающих в предприятие квалифицированных специалистов. Принцип работы с кадрами страховой компании «Алеко» • Привлечение талантов в компанию; • Забота о сотрудниках компании; • Профессиональное и карьерное развитие; • Создание интересной и мотивирующей системы компенсаций и бенефицитов. Управление талантами • • • • • Политика привлечения; Политика удержания; Управление развитием; Политика управления карьерой; Управление последовательной сменой. SWOT – анализ состояния кадровых ресурсов отрасли Сильные стороны (Strengths) Слабые стороны (Weakness): - относительно высокая обеспеченность медицинскими кадрами в сравнении с общемировыми показателями - наличие широкой сети организаций медицинского образования и науки - наличие трехступенчатой системы профессионального образования в соответствии международными стандартами - Количественный кадровый дисбалланс - Недостаточный уровень профессиональной компетентности - Низкая мотивация в профессиональном росте - Низкий престиж и социальный статус профессии - Низкий уровень заработной платы - Отсутствие единой стратегии развития кадров отрасли Возможности (Opportunities): Угрозы и риски (Threats): - создание конкурентоспособного кадрового потенциала отрасли одной из стратегических задач ГПРЗ «Саламатты Казакстан» - наличие возможностей финансирования для обучения кадров, в т.ч. за рубежом - привлечение инвестиционного проекта Всемирного Банка и других международных проектов - тенденции к глобализации, риск миграции - требования к постоянному повышению уровня квалификации кадров отрасли -появление новых медицинских технологий, обновление информации -- инертность восприятия новой кадровой политики самими кадрами Концепция развития кадровых ресурсов здравоохранения на 2012-2016 г.г. • • • • Цель : Формирование эффективной кадровой политики отрасли, обеспечивающей предоставление качественных услуг здравоохранения Задачи: Оптимизация планирования, штатной численности и структуры кадров. Совершенствование подготовки и непрерывного профессионального развития кадров. Эффективное управление человеческими ресурсами здравоохранения.