Управление операциями проекта Кафедра Математики и моделирования Преподаватель: Луговой Роман Анатольевич
реклама
Кафедра Математики и моделирования Преподаватель: Луговой Роман Анатольевич Управление операциями проекта Основы Управления Проектами Высшая школа менеджмента Что такое «Проект» • «Проект — отдельное предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий его реализации» (Германия); • PMBOK: «Проект — это временная деятельность, с некоторыми исходными данными и определенными целями, предпринятая для достижения этих целей». 3 Признаки проекта • Уникальное координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий; • Направленность на достижение целей, конкретных результатов; • Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом. 4 Деятельность рассматривается в виде проекта, если она: • направлена на цель, достижение которой зависит от координации выполнения взаимосвязанных действий; • в определенной степени неповторима и уникальна; • имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом, а ограничения по финансовым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ; • имеет комплексный характер, определяющий эффективность управления. 5 Проект — процесс перехода системы из одного состояния в другое Ограничения: финансовые нормативно-правовые этические логистические время уровень качества косвенные воздействия ВХОД потребности ПРОЕКТ Обеспечение: • люди • знания и опыт • инструменты и техника • технология •ресурсы ВЫХОД удовлетворенные потребности 6 7 Управление проектами. Проектный менеджмент. • Управление проектами — методология, основанная на системном подходе к проекту как к деятельности, направленной на реализацию специфических целей и решение конкретных задач, результаты которых выражаются в терминах: • времени; • затрат; • производительности (качества результата). • «Проектный треугольник» 8 Проектный треугольник Эксплуатационные качества Эксплуатационные качества Цель Цель Привлекательность по времени Привлекательность по затратам Привлекательность по времени Привлекательность по затратам 9 Проектный треугольник (2) • При внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других. И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие 10 Управление проектами • деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях ресурсов (временных, финансовых и других) и качестве конечных результатов проекта. 11 Операционная деятельность и проект – в чем разница? Операционная деятельность состоит из постоянного повторения одних и тех же операций с целью производства одного и того же продукта (или предоставления одной и той же услуги) Примеры: серийное производство кефира продажи типовых продуктов бухгалтерские операции т.д. В чем разница? Операционная деятельность Привычные результаты Устоявшиеся бизнес-процесы Отсутствие риска Постоянный штат …. Плохо справляется с изменениями Проектная деятельность Уникальные результаты Ограниченный срок Большое кол-во рисков Одна команда – один проект …. Инструмент для реализации изменений УП vs. функциональное управление (1) • Процесс управления изменениями исходного состояния любой системы. • Системный подход к решению задач. • Однократная (не циклическая) деятельность. • Существует столько времени, сколько необходимо для получения конечного результата. • Опирается на проектного менеджера (менеджера проекта). 14 УП vs. функциональное управление (2) • Более (по сравнению с традиционными) «временный» характер организаций, ориентированных на результат • Широкое использование работников, не входящих в штат компании (консультанты, субподрядчики и т.п.) для решения специальных задач • Использование локальных (разовых) процедур, планов, стандартов 15 УП vs. функциональное управление (3) • Акцент на профессионализм участников проектов (управление людьми) • Непрерывное появление новых методических инструментов • Отказ от традиционных подходов по принципу «это было в прошлый раз» • Своевременное наполнение проекта достаточными ресурсами 16 Проект и организация • Проект – механизм, посредством которого организация изменяется, развивается и растет. • Проект должен соответствовать • текущей деятельности организации; • будущему организации (или быть его частью); • стратегии (каково соответствие целям организации). 17 Стратегия • • • • • • Стратегия – план по достижению целей. Программы и проекты. Программы состоят из проектов. Программа освоения региона БАМ: проект реконструкции БАМ проект разработки карьера по добыче каменного угля • проект бурения скважин для добычи газа 18 Цель и стратегия проекта • Миссия – генеральная цель; четко выраженная причина существования проекта. • Статус и ориентиры для определения целей следующих уровней, стратегий на различных организационных уровнях. • Стратегический анализ, разработка и выбор стратегии, реализация стратегии. 19 Управление проектами позволяет • успешно реализовывать стратегию; • повысить гибкость организации при изменениях внешней среды; • осуществлять как отдельные проекты, так и программы имея целостную картину состояния всех проектов, вне зависимости от качества управления и менеджера, управляющего проектом; • отслеживать взаимосвязи между проектами и распределять ресурсы в соответствии с приоритетами, осуществлять оптимизацию использования всех ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта и оптимизировать финансовые потоки по проектам. 20 Базовые понятия УП • Окружение (среда) – внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические и др. факторы • Результат (достижение цели) • Менеджер проекта • Команда проекта • Участники проекта • Задачи и функции Базовые понятия УП • • • • Управляемые параметры Объемы и виды работ по проекту Стоимость, издержки, расходы по проекту Временные параметры (сроки, продолжительности и резервы выполнения) работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи между ними • Ресурсы и ограничения по ресурсам • Качество проектных решений, ресурсов, т.п. Роль проектного менеджера и формирование команды проекта • • • • Проектный менеджер Организационные структуры Формирование команды проекта Линейная матрица ответственности Проектный менеджер Проектный менеджер – лицо ответственное за достижение целей проекта Зачастую – в результате корпоративной необходимости, нежели по собственному желанию. Жизненный цикл проекта Усилия, затраты, использование ресурсов Фазы проекта Планирование Выполнение Концептуальная Определение необходимости Цели и спецификации Экономическое обоснование Определение основных альтернатив Задачи и ответственность Подбор команды Завершение Время Разработка расписания Разработка бюджета Требования к ресурсам Исследования и анализ. Риски Разработка дизайна системы Кадры Получение разрешения на исполнение Заказ материалов Заказ и тестирование инструментария Производство системы Проверка работоспособности и производительности Изменения по необходимости Регулярные отчеты Обеспечение качества Обучение персонала Высвобождение материалов Высвобождение оборудования Высвобождение персонала Передача ответственности Передача документации Переназначение членов команды Уроки Оценка затрат Предварительная -30%, +200% Базовая -10%, +30% Плановая -5%, +10% По ходу выполнения Изменения в плане Основания для планирования • План проекта позволяет: • Установить направления работы для проектной команды • Поддержать цели «родительской» организации • Принять в расчет риски • Обеспечить контроль за выполняемой работой План • описание • систематизированного набора действий, объединенных общей целью; • систематизированного набора операций, из которых складываются действия; • реализация в будущем; • документ; • «хороший план»? Хороший план — основа эффективной деятельности • целесообразен — достижение поставленной цели; • выполним — возможность реализации; • теоретически и практически последователен — отсутствие противоречий; • рационален — базирование на знаниях; • гибок — изменения при реализации; • оптимально детализирован и полон; • достаточно долгосрочен и определен во времени; Планирование — директивная основа УП • необходимо ввиду сложности и уникальности проектов и создаваемых ими проблем; • результативность — следствие комплексности, т.е. охвата всех существенных элементов деятельности. Достоинства и недостатки планирования Достоинства • Целенаправленное действие; • Основа управления; • Возможность делегирования полномочий; • Предупреждение ошибок. Недостатки • Расходы; • Затраты времени; • Однократное применение; • Неопределенность прогнозов. Планирование позволяет • • • • • упростить взаимосвязи; координировать ресурсы и действия; избегать путаницы и дублирования; обеспечить своевременной информацией; отслеживать затраты ресурсов и взаимосвязь между ними; • документировать информацию (планы). Отговорки против тщательного планирования • Занимает слишком много времени • Потребители проекта сами себе четко не представляют, чего хотят • План лишит нас свободы действий и поставит под контроль Планирование упрощает координацию • Определение задач и приоритетов по конкретному инциденту • Выбор стратегии • Обеспечение организационных планов для тактических действий и интегрированных тактических операций • Обеспечение экономного и эффективного использования всех выделенных ресурсов Планирование обеспечивает оперативные действия • Потребности стратегического планирования и получения разрешений • Документирование тактических операций с оперативным персоналом • Выявление потребностей в ресурсах • Регистрация всех выделенных ресурсов • Обеспечение, при необходимости, анализа технической информации Процесс планирования Технические цели Анализ требований Разработка целей Временные цели Стоимостные цели Планирование: Миссия Разбиение работ Масштаб работ Описание продукта Расписание Бюджет Риски Коммуникации Ресурсы Качество Контракты Контроль: Расписание Затраты Выполнение работ Эксплуатационные качества Тестирование Аудиты Обзоры План проекта должен содержать ответы на многие вопросы: • Цели проекта, требования и спецификации, масштабы работ (Что? На сколько? К какому сроку?) • Список работ, необходимых для достижения целей (Что делать?) • Организационная структура, подрядчики, контракты, менеджеры (Кто?) План проекта должен содержать ответы на многие вопросы (2) • Расписание, сроки (Когда? В каком порядке?) • Бюджет и план использования ресурсов (Сколько стоит? Когда? Сколько?) • Прогнозы по времени, расходам и производительности (Какие будут технические характеристики? Сколько будет стоить? Когда будет завершен?) Содержание Мастер-плана (примерное!) I. II. Резюме Секция управления и организационной структуры A. Управление и организация: кто и как управляет, кто имеет какие полномочия, ключевые фигуры. B. Рабочая сила: оценка количества, специализации, опыта, источников. C. Обучение и развитие. Содержание Мастер-плана (2) III. Техническая секция. Обзор работ, затрат, сроков. A. Обзор всего проекта и его масштабов. Основные задачи и работы по проекту, их ожидаемые результаты. B. Разбиение работ. Список работ и их описание. C. Ответственность. Список персонала и видов ответственности за работы. D. Расписание. Выполнение проекта в целом и задач проекта в частности, включая основные события, вехи, критические точки и точки принятия решений. Содержание Мастер-плана (3) E. Бюджет и финансовая поддержка. Оценка объемов и сроков капиталовложений. F. Тестирование. Список элементов, подлежащих тестированию с указанием сроков, процедур, ответственных лиц. G. Контроль над изменениями. Процедуры рассмотрения возможных изменений в плане, принятия решений. H. План качества. Процедуры проверки и контроля качества, приемки результатов отдельных работ, компонентов проекта, проекта в целом. Содержание Мастер-плана (3) Документация. Список документов, возникающих в проекте. Их организация и содержание. J. Внедрение. Обсуждение принципов и процедур приемки результата заказчиком. K. Экономическое обоснование. Обзор альтернатив по достижению целей проекта. Баланс между затратами, сроками, производительностью. L. Области неопределенности и риска. Планы реагирования на наиболее значимые с точки зрения вероятности и ущерба обстоятельства. I. Структура работ • Разбиение работ на составляющие • Иерархическая декомпозиция работ • Структурный план работ — результат процедуры, в которой проект разбивается на составляющие, которые разбиваются на составляющие, которые… До тех пор, пока такое разбиение не станет невозможным. WBS Уровень 1. Проект 2. Категория 3. Подкатегория 4. Элементарные задачи - Элементарная задача – которую можно назначить определенному лицу или команде, с известной формой отчетности и ответственности Описание задач: • • • • • • • • • Формулировка задачи Требования к ресурсам Время Затраты Ответственность Результат Условия для начала Обеспечение качества Другое Индексация элементов WBS 1. Здание 1.3. Несущие конструкции 1.5.1. Сантехника 1.5.2.4 Внутрикомнатные шкафы - Каждой задаче и пакету работ присваивается уникальный идентификатор. СР в планировании и контроле • Во время разработки СР определяются менеджеры, подрядчики, исполнители. • СР является базисом для составления бюджета • СР является базисом для осуществления контроля над проектом • СР – основа плана проекта Принципы планирования в УП • Планирование является критической функцией менеджера проекта • Результатом планирования является план, который обычно требует внесения изменений при возникновении критических событий или появления новой информации • Планирование осуществляется «сверху вниз», транслируя цели и задачи организации и проекта в ожидаемые результаты • От качества планирования напрямую зависят шансы на успех проекта Матрица ответственности • описание структуры ответственности и ее согласование за выполнение работ; • список пакетов (детальных) работ СР — по вертикали; • список подразделений и ответственных за выполнение работ (структура организации) — по горизонтали; • точки взаимодействия структуры организации и пакетов работ (коды видов деятельности) согласно легенде; • приверженность членов организации принципам, изложенным в матрице. Сетевые графики • Графически демонстрируют работы в проекте • Позволяют оценить продолжительность проекта • Позволяют найти критические работы • Позволяют найти работы с запасом времени Работа на дуге Заказать мебель Найти помещение 4 Установка мебели 2 Коммуникации 1 5 6 Въезд Собеседование 3 Найм и тренинг Работа в вершине Заказать мебель Найти помещение Установка мебели 2 6 1 Въезд Коммуникации 5 S Собеседование 3 Найм и тренинг 4 7 Пример 6 дней 4 8 дней 12 дней 2 Въезд 5 дней 1 5 6 5 дней 4 дня 14 дней 3 Решение примера Путь Длительность, дней Запас, дней 1-2-5-6 13 18 1-2-4-5-6 31 0 (критический) 1-3-5-6 23 8 Алгоритм работы • Работы в сети имеют: • Ранний старт (РС) • Ранний финиш (РФ) • Поздний старт (ПС) • Поздний финиш (ПФ) • Определяется: • Длительность проекта • Критические пути • Запасы времени Работа алгоритма: • РС первой работы = 0 • РС работы = MAX (РФ работпредшественников) • РФ работы = РС + Длительность • ПФ последней работы = РФ • ПС работы = ПФ – Длительность • ПФ работы = MIN (ПС работ – предшественников) РС РФ ПС ПФ Прямой ход Обратный ход Контроль проекта • • • • • Определение Типы контроля Необходимость баланса Контроль творческих усилий Изменения и контроль изменений 62 Контроль проекта: определение • КОНТРОЛЬ: Действия, направленные на уменьшение различий между планом и реальностью • Последний элемент в цикле «планирование-воплощениеотслеживание-контроль» • Использует информацию по отслеживанию прогресса проекта для того, чтобы держать проект «в русле» или вернуть его «в русло» 63 Контроль может быть сложным • Вопросы производительности, затрат и расписания имеют человеческий фактор • Симптомы очевидны, причины – редко. • “Неприятности” vs. “Проблемы” • Тяжело отделить случайные события от системных затруднений 64 Поведенческие аспекты систем мониторинга и контроля • Эффективный мониторинг снижает вероятность «сюрпризов», что улучшает доверие и общий дух • Некоторые отклонения в отчетах неизбежны. Неприемлемо укрывательство. • Практика наказания лиц, сообщающих дурные вести создает благоприятную почву для утаивания информации 65 Два основных предназначения контроля проекта • Регулирование результатов проекта путем вариации деятельности • Эффективное использование и защита активов 66 Три аспекта защиты активов • Физические активы • Обслуживание, учет, безопасность • Людские ресурсы • Управление наймом, развитие и производительность людских ресурсов • Финансовые ресурсы • Бюджеты, аудиты, анализ финансовых показателей 67 Управление проектами vs. Контроль • Менеджер проекта хочет использовать ресурсы для того, чтобы выполнить проект • Контролер хочет быть уверенным в том, что активы, особенно финансовые, сберегаются. 68 Цикл контроля • Процесс: • 1. Определить ключевые области для контроля • 2. Установить стандарты • 3. Наблюдать результаты выполнения • 4. Сравнить со стандартами • 5. Предпринять корректирующие действия 69 Ключевые стандарты • Эффективность использования ресурсов • Техническая производительность результатов • Время разработки • Соответствие стратегическим целям • - Стандарты происходят из плана. Надлежащее планирование способствует надлежащему контролю. 70 Наблюдение результатов • Регулярная формальная (отчеты и др.) информация по проекту • Осмотр места выполнения работ • Совещания по проекту: Какие имеются проблемы? Что необходимо предпринять? Кто будет нести ответственность? • Неформальное общение с членами команды • Общение с заинтересованными лицами 71 Сравнение со стандартами • Сравнение запланированного и выполненного • Как идет работа по проекту? • Есть ли отклонения от плана? Что вызвало эти отклонения? • Что нужно сделать в связи с этими отклонениями? 72 Желательные черты системы контроля • Гибкая, адаптивная к непредвиденным обстоятельствам • Эффективная по затратам (Эффект от контроля > Затраты на контроль) • Полезная и этичная • Аккуратная, точная, своевременная • Простая и обслуживаемая • Документированная 73 Изменения Хорошо: •являются естественным итогом совместных усилий клиента и команды проекта в направлении достижения наилучшего результата •Реакция на изменения окружающей среды и внутреннего содержания проекта Плохо: •могут привести к высоким затратам и затянутым срокам •неявные и неучтенные изменения Контроль изменений • Процедура внесения изменений должна быть прописана в плане проекта • Процедуры внесения изменений должны быть прописаны в контракте • Необходима консультация с менеджером проекта, заказчиком, клиентом • Внесенные изменения должны повлечь корректировку плана Эффективная система контроля должна быть сбалансированной • Баланс означает • Измерять материальное и нематериальное • Взгляд в краткосрочной и долгосрочной перспективе • Поддержание гибкости системы • Человеческий фактор • Концентрация на исправлении, не на наказании • Оптимизация, а не максимизация контроля 76 Анализ освоенного объема • Необходимость в объективной оценке прогресса проекта в целом • Проблема сопоставления расходов и результатов с планом: не учитываются уже выполненные работы • Анализ освоенного объема – вид учета затрат Важные термины • BCWS, Budgeted Cost of Work Scheduled Плановая стоимость запланированных работ – План с учетом затрат и их расписания • BCWP, Budgeted Cost of Work Performed Плановая стоимость выполненных работ – Что было запланировано потратить на произведенную работу • ACWP, Actual Cost of Work Performed Фактическая стоимость выполненных работ – Реальное количество затрат на произведенную работу График 120 100 80 Planned"% BCWS complete" BCWP Actual % complete 60 ACWP Actual Cost % of Budgent 40 20 0 Jan. Feb. Mar Apr May Jun Jul Aug Индексы производительности • Для проекта, идущего согласно плану индексы равны 1.0 • Индексы ниже 1.0 нежелательны – Индекс производительности по затратам (CPI) = BCWP/ACWP – Индекс производительности по расписанию (SPI) = BCWP/BCWS – Индекс Затраты-Производительность (CSI) = CPI X SPI Ещё термины • BAC: Budget at completion Бюджет по завершению • EAC: Estimated cost at completion Оценка по завершению • ETC: Estimated cost to complete Оценка до завершения Пять формул • Отклонение затрат CV = BCWP - ACWP • Отклонение расписания SV = BCWP - BCWS • Оценка затрат до завершения ETC = (BAC – BCWP)/CPI • Оценка затрат на момент завершения EAC = ACWP + ETC На графике: 120 100 80 Planned"% complete" 60 Actual % complete Actual Cost % of Budgent 40 20 0 Jan. Feb. Mar Apr May Jun Jul Aug Отклонение по времени Отклонение расписания Отклонение затрат Завершение проекта Завершение проекта • Типы завершения • Почему и как завершаются проекты • Типичная деятельность при завершении • История проекта Всё когда-нибудь кончается . . . • Завершение редко оказывает серьезное влияние на технический успех или провал . . . • Огромное влияние на другие аспекты • Остаточные явления (клиенты, руководство, команда) • Успех последующих проектов • Таким образом имеет смысл тщательно планировать и выполнять такую деятельность Когда завершаются проекты? • По успешному завершению, или . . . • Когда организация не желает более тратить время и деньги на завершение работ при данном статусе работ и ожидаемых результатах Общие причины завершения проектов • Малая вероятность технического/коммерческого успеха • Низкие доходность/возврат средств/ маркетинговый потенциал • Опережающий рост затрат • Изменения в конкурентоспособности/ требованиях рынка • Неразрешимые технические проблемы • Приоритетные конкурирующие проекты • Откладывание сроков • Изменение нужд заказчика • Прекращение финансирования заказчиком Четыре варианта завершения • 1. “Прекращение работ” • Проект выполнен или провален • Естественная смерть или «убийство» • Другими словами, суть проекта скончалась, но необходимо выполнить ощутимую работу: • Административную • Организационную Четыре варианта завершения (2) • 2. “Присоединение” • Проект становится формальной частью родительской организации • Передача людей, материалов, оборудования • 3. “Интеграция” • Активы проекта распределяются и поглощаются родительской организацией Четыре варианта завершения (3) • 4. “Голодание” • Отсутствие жизнеобеспечения • Помогает «сохранить лицо» Типичная деятельность при завершении • В общем существует семь задач при завершении • Примеры : • 1. Персонал • Травма «завершения» • Найти новые места для команды • Кто закроет дверь? • 2. Операции/Логистика/Производство • Обеспечение обучения, тех. обслуживания, запчастей Типичная деятельность при завершении (2) • 3. Бухучет и финансы • Закрытие счетов и аудит • Передача ресурсов • 4. Разработчики • Чертежи и спецификации • Процедуры изменений Типичная деятельность при завершении (3) • 5. Информационные системы • Данные и документация • 6. Маркетинг • Работа отделов рекламы и продаж • 7. Администрация • Все организации боятся изменений Роспуск персонала • Менеджеры проектов с неохотой обсуждают завершение. Почему? • Не хотят создавать или участвовать в конфликтах • Люди могут потерять интерес к работе • Люди могут затягивать работу Менеджер завершения • Проекты никогда не заканчиваются • МП и ключевые фигуры часто покидают проект при завершении • Поставить нового МП из • Функционального отдела • Компании-заказчика • Того, у кого есть место работы после завершения История проекта • Одна из целей завершения – фиксация и передача «извлеченных уроков» для будущих проектов • А также, юридическая защита • Один из путей – по истории проекта Содержание истории проекта • 1. Производительность • Что достигнуто? Успехи, проблемы, провалы. • 2. Администрирование • Отчеты, встречи, процедуры оценки, управление персоналом, финансовые процессы • 3. Организационная структура • Как структура развивалась, как способствовала/препятствовала прогрессу Содержание истории проекта (2) • 4. Проектная команда и администрация • Производительность команды, рекомендации • 5. Технологии управления проектами • План, бюджет, расписание, управление рисками, и т.п.: что работало, что нет Проблемы при создании осмысленной истории • История проекта потенциально весьма полезна. Почему же она зачастую скудна или отсутствует? • Возможные причины: • Никто не считает, что это его работа • У МП другие приоритеты, особенно при завершении • В длительных проектах: • менеджеры могут меняться Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов. 101
