Презентация к двенадцатой теме

Стратегический
менеджмент
Управление
стратегическими
изменениями .
Лекция 10
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 1
С.Васильев 2008
Ключевые элементы в управлении
стратегическими изменениями
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 2
С.Васильев 2008
Ситуационная диагностика
изменения :
 Почему стратегические изменения
необходимы?
 Основы стратегии в терминах стратегических
целей, возможно сформулированных в форме
перечня стратегических намерений и основы
конкурентных преимуществ.
 Спецификации возможных направлений и
методов стратегического развития.
 Изменения структур, процессов, отношений,
ресурсов и действий, требуемых для перехода
от обдумывания стратегии к действию.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 3
С.Васильев 2008
Четыре типа изменений
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 4
С.Васильев 2008
Адаптация
 изменение, которое находится в рамках
текущей парадигмы и может
реализоваться последовательно. Это
наиболее распространенная форма
изменений в организациях.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 5
С.Васильев 2008
Реконструкция
 тип изменения, которое может быть быстрым и
может включать достаточно потрясений для
организации, но не меняет парадигму
фундаментально. Это может быть ситуация
переворота, когда требуются серьезные
структурные изменения или большая
программа сокращения издержек ввиду
падения финансовых показателей или
трудностей, связанных с изменением рыночных
условий.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 6
С.Васильев 2008
Эволюция
 Изменение в стратегии, которое может потребовать
изменения парадигмы, но со временем. Менеджеры
могут предполагать необходимость трансформационных
изменений, возможно используя некоторые
аналитические методы.
 Это может принимать форму планируемых
эволюционных изменений в течение значительного
периода времени.
 Другой способ реализации эволюции состоит в
представлении организации как «учащейся системы»,
непрерывно подстраивающей свою стратегию к
изменениям окружения.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 7
С.Васильев 2008
Революция
 изменение, которое требует быстрых и
существенных изменений в стратегии
и парадигме. Это может произойти в
случае, когда стратегия настолько тесно
связана с парадигмой, что организация
оказывается неспособной изменить
стратегию, даже при условии сильного
давления бизнес-окружения.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 8
С.Васильев 2008
 Управление изменениями
существенно различается в
зависимости от контекста.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 9
С.Васильев 2008
Время,
 необходимое для изменения, может быть
существенно разным.
 Бизнес, оказавшийся перед лицом
падения прибыли из-за существенных и
быстрых изменений на рынке,
находится в других условиях, чем
бизнес, планирующий изменения на
ближайшее десятилетие.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 10
С.Васильев 2008
Составляющие контекста и их
влияние
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 11
С.Васильев 2008
Составляющие контекста,
 Уровень опыта или способности управления
изменениями. Имеется в виду способность менеджмента
руководить изменениями, а персонала –
функционировать в условиях изменений.
 Располагает ли организация мощностями для
изменения в смысле доступных ресурсов.
 Разные организации имеют разную готовность к
изменениям, от принятия этих изменений до разной
степени сопротивления.
 Есть ли кто-то в организации, располагающий властью
для реализации изменения?
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 12
С.Васильев 2008
Анализ силового поля
Обеспечивает начальную оценку
проблем изменений, которые
необходимо произвести,
посредством идентификации сил,
способствующих и
противодействующих изменению.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 13
С.Васильев 2008
Анализ силового поля.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 14
С.Васильев 2008
Три основных вопроса:



Какие аспекты текущей ситуации могут
помочь изменению в нужном направлении
и как они могут быть усилены?
Какие аспекты текущей ситуации могут
блокировать это изменение и как это
предотвратить?
Что должно быть введено или развито
для помощи изменению?
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 15
С.Васильев 2008
Анализ силового поля.




На рисунке представлены типы блокирования
изменений для одной из практических ситуаций.
Анализ силового поля помимо блокирующих
составляющих позволяет выделить те аспекты в
организации и ее культуре, которые могут
упростить изменение.
Здесь можно отметить направленность на хорошее
обслуживание, этику трудолюбия и гибкость в
предоставлении сервиса, которые потенциально
позитивны.
Модель позволяет также рассмотреть необходимые
добавления в силах, способствующих изменению.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 16
С.Васильев 2008
Стили управления
стратегическими изменениями. .
•Обучение и коммуникация
•Сотрудничество / участие
•Вмешательство
•Указания
• Принуждение
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 17
С.Васильев 2008
Обучение и коммуникация
Содержащие объяснение
аргументов «За» и смысла
стратегического изменения
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 18
С.Васильев 2008
Обучение и коммуникация




Используется в случае неверной
информированности или отсутствия информации у
персонала, а также при наличии достаточного
времени на информирование и осознание этой
информации.
Метод плох при взаимном недоверии персонала и
менеджмента.
Предполагается планирование сверху и доведение
планов до исполнителей.
Более эффективным является вовлечение
персонала в разработку и планирование.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 19
С.Васильев 2008
Сотрудничество / участие
Сотрудничество или участие в процессе
изменений – это вовлечение тех, кто будет
затронут изменением, в выявление
стратегических проблем, установление
стратегических планов, принятие
стратегических решений или в планирование
стратегических изменений.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 20
С.Васильев 2008
Сотрудничество / участие




Такое вовлечение в планирование рождает более
положительную реакцию на изменения,
персонал рассматривает трудности как менее
значащие, ощущает решение как собственное, и
чувствует вовлеченность в процесс изменения.
Это путь построения готовности и способности
к изменению.
Опасность расхождения с культурой, однако,
сохраняется.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 21
С.Васильев 2008
Вмешательство
Координация руководителем процесса
изменений посредством агентов
изменений, которые вносят элементы
процесса изменений.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 22
С.Васильев 2008
Вмешательство



Это могут быть такие элементы, как генерация идей, сбор
данных, детальное планирование, развитие обоснований
изменения или идентификация критических факторов
успеха, делегированные проектным командам или
целевым группам.
Спонсор изменения обеспечивает наблюдение за
изменением и мониторинг прогресса.
Преимущество здесь в вовлечении членов организации
не только в разработку, но и частично в реализацию
решений. Это приводит к большему согласию с
изменением.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 23
С.Васильев 2008
Указания
использование персонального влияния
менеджера для формулирования ясной
стратегии будущего и путей ее
достижения
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 24
С.Васильев 2008
Указания


Это, главным образом, руководство
стратегическим изменением сверху – вниз.
Оно может быть связано четким видением или
стратегическим намерением, разработанным
признанным лидером организации а также
может сопровождаться ясностью видения
критических факторов успеха и приоритетов.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 25
С.Васильев 2008
Принуждение
Введение изменений или издание
приказа об изменении
Это открытое применение власти,
которое может понадобиться,
например, в кризисной организации.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 26
С.Васильев 2008
Общие рекомендации 1


Различные этапы процесса изменений могут
требовать разных стилей управления.
Четкое направление может быть важным для
мотивации желания или создания готовности к
изменению, тогда как вмешательство может
быть полезным в достижении широкого участи в
организации и развитии способностей к
выявлению помех изменению и внедрении
конкретных программ действий.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 27
С.Васильев 2008
Общие рекомендации 2


С точки зрения времени и охвата,
партисипативные стили более пригодны для
последовательных изменений, в то время как
трансформирующее изменение более требует
директивного стиля.
В организациях с иерархической структурой
власти директивный стиль более типичен и от
него трудно отказаться не в последнюю очередь
потому, что люди его ждут. Плоские
адхократические организации, напротив,
склонны к партисипативному стилю.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 28
С.Васильев 2008
Общие рекомендации 3


Разные стили соответствуют разным
индивидуальностям менеджеров. Тем не менее,
наблюдения показывают, что наилучшая
способность управления изменениями возникает
при умении пользоваться разными стилями
управления в зависимости от условий.
Стили управления изменениями не исключают
друг друга и могут использоваться совместно.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 29
С.Васильев 2008
Агент изменений
Человек или группа, которые
реализуют стратегическое изменение в
организации
Агент изменений может быть
представителем среднего менеджмента,
инициативной группой или внешним
консультантом.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 30
С.Васильев 2008
Лидерство
Процесс влияния на организацию или
группу внутри организации в усилиях
по достижению цели и реализации
намерений
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 31
С.Васильев 2008
Стратегические лидеры
Харизматические лидеры. Главным образом
связаны с построением видения для
организации и вдохновлении персонала в
достижении этого видения и поэтому обычно
связываются с управлением изменениями.
 Влияние таких лидеров усиливается, когда
персонал начинает ощущать
неудовлетворенность положением.

Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 32
С.Васильев 2008
Стратегические лидеры
 Инструментальные
и
трансакциональные лидеры
фокусируются более на разработке
систем и управлении
организационными действиями и более
ассоциируются с исправлением текущей
ситуации.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 33
С.Васильев 2008
Роли среднего менеджмента
 1.
Роль систематического
внедрения и контроля
 она отражает идею изменения
сверху-вниз, при которой они
осуществляют мониторинг
изменений.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 34
С.Васильев 2008
Роли среднего менеджмента


2. Роль передатчиков – трансляторов
стратегии, если она устанавливается более
высоким уровнем менеджмента.
Топ-менеджмент может устанавливать
стратегическое направления, но детали
реализации оставляются за средним
менеджментом.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 35
С.Васильев 2008
Роли среднего менеджмента

3. Аналогично, средний менеджент должен
быть занят переинтерпретацией и
подстройкой стратегических действий в
случае неправильного развития событий

(например в терминах отношений с заказчиками,
поставщикам, рабочими и др.) – уникальная роль
именно для них, изо дни в день контактирующих с
этими аспектами организации и ее окружения.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 36
С.Васильев 2008
Роли среднего менеджмента
4. Они также являются важнейшим связующим
звеном между топ-менеджментом и
работниками на нижних уровнях.
5. Они также являются для старших менеджеров
контролерами организационных преград и
реакции на изменения.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 37
С.Васильев 2008
«Варяги»

Введение или прибытие нового менеджмента
извне организации. Эти люди могут вносить
изменения в свои зоны ответственности. Здесь
однако решающим является требование
поддержки со стороны высшего руководства.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 38
С.Васильев 2008
«Варяги»



Для повышения способности к изменению в
организацию может быть назначен новый
начальник.
Может быть выбрано радикальное решение,
когда начальник вносит совершенно другую
культуру и радикальные изменения.
Может быть принято компромиссное решение,
и новый начальник известен своими удачами на
аналогичных предприятиях или в отрасли.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 39
С.Васильев 2008
Консультанты (аутсайдеры)



Консультанты используются очень широко.
Они могут помочь формулировать стратегию
или планировать процесс изменений.
Часто они используются при реализации
процесса изменения для координации, как
разработчики программ изменений и
реализаторы этих программ.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 40
С.Васильев 2008
Консультанты (аутсайдеры)
Роль у них тройственная.
 Они не связаны с культурой организации и
могут быть источником расхождений с
культурой.
 Они могут задавать вопросы и проводить
анализ, который может ставить под сомнение
методы реализации изменений.
 Они символизируют важность изменений.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 41
С.Васильев 2008
Рычаги управления
стратегическими
изменениями
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 42
С.Васильев 2008
Стратегия переворота
Акцент делается на скорости
изменения и быстром
сокращении издержек и/или
генерации прибыли
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 43
С.Васильев 2008
Главные элементы стратегии
переворота



Кризисная стабилизация. Цель этапа –
восстановить контроль над
разрушающейся позицией.
Это может быть краткосрочная
концентрация на сокращении издержек
и/или росте прибыли.
стратегия наиболее удачна при
фокусировании на сокращении прямых
операционных издержек и на подъеме
производительности
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 44
С.Васильев 2008
Главные элементы стратегии
переворота

Изменения в менеджменте, три
главных причины:

1. старый менеджмент может, особенно в
глазах ключевых заинтересованных групп,
считаться ответственным за сложившуюся
ситуацию.
2.требуется опыт в управлении перестройкой.
3. поскольку новые руководители приходят
извне организации, они могут принести с
собой подходы, достаточно отличные от
принятых в организации.


Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 45
С.Васильев 2008
Получение поддержки
заинтересованных групп.
 Обычно, с началом падения, ключевые
заинтересованные группы начинают получать
все худшую информацию.
 В ситуации переворота жизненно необходимо
чтобы ключевые заинтересованные группы
были четко информированы о ситуации, как и
об улучшениях, которые производятся.
 Также важна оценка силы различных
заинтересованных групп.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 46
С.Васильев 2008
Уточнение целевых рынков
 Центральной задачей для успеха переворота является
ясность с целевым рынком или рыночным
сегментом наиболее подходящими для генерации
денежного потока и роста прибыли и фокусирования на
действиях по генерации прибыли на этих рыночных
сегментах.
 Если неудачный выбор рынка и является основной
причиной падения, стратегия переворота должна
включать и переориентацию на другой рынок
 Удача стратегии переворота включает установление
более тесных связей с клиентами и улучшение потока
маркетинговой информации, особенно на высший
уровень менеджмента.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 47
С.Васильев 2008
Перефокусирование
 Прояснение целевого рынка важно также
для обеспечения возможности отказа от
продуктов и услуг, которые или не
являются целевым на этих рынках,
потребляя время менеджмента за малую
прибыль, или не обеспечивают
достаточного финансового вклада.
 Могут быть также возможности
передать соисполнителям некоторые
периферийные области деятельности.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 48
С.Васильев 2008
Финансовая реструктуризация.
Финансовая структура организации может
нуждаться в изменении. Это обычно включает
 изменения в существующей структуре
капитала,
 получение дополнительного финансирования
или
 пересмотр соглашений с кредиторами,
особенно банками.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 49
С.Васильев 2008
Расстановка приоритетов в
критических областях изменений.
Требует способности менеджмента
выбрать в качестве приоритетных,
предметы, дающие быстрые и
значительные улучшения.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 50
С.Васильев 2008
Рутины
Специфические для организации
методы работы, устойчивые во
времени и определяющие поведение
людей
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 51
С.Васильев 2008
Организационные рутины
 Рутины могут составлять способ
достижения конкурентного
преимущества, но они же могут
противодействовать изменениям.
 внедряемая стратегия должна быть
доведена до операционного уровня, и
здесь могут потребоваться изменения в
рутинах.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 52
С.Васильев 2008
Организационные рутины
 рутины тесно связаны с установками
парадигмы, и изменения рутин могут
потребовать пересмотра глубоко
укоренившихся установок и оценок.
 образование и коммуникации, призванные
изменить людей, менее важны, чем вовлечение
людей в деятельность по изменению
 изменение рутин для изменения поведения
может помочь изменить установки и оценки
людей.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 53
С.Васильев 2008
Символы
Объекты, события, действия или люди,
выражающие больше собственного
содержания
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 54
С.Васильев 2008
Символические процессы




Утверждается, что изменение символов может помочь
изменению установок и оценок, поскольку значения
становятся ясными в повседневном опыте работников
организации.
рассказываемые людьми истории,
статусные символы, такие как автомобили, размеры
офиса,
типы используемого языка и технологии и
организационные ритуалы.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 55
С.Васильев 2008
Организационные ритуалы и
изменения культуры
 Символическое значение встроено также
в системы и процессы. Системы
вознаграждения , системы информации и
контроля, организационные структуры,
которые представляют отношения
отчетности и статуса также по природе
символичны.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 56
С.Васильев 2008
Организационные ритуалы и
изменения культуры
Изменения в физических аспектах
рабочего окружения – это мощные
символы изменений:
 изменение размещения главного офиса,
 перемещение персонала,
 изменения в одежде или униформе,
 перестройка офиса или интерьера.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 57
С.Васильев 2008
Организационные ритуалы и
изменения культуры
 Наиболее мощным символом в
отношении к изменению является
поведение самих агентов изменений, в
частности стратегических лидеров.
 Их поведение, язык и истории, с ними
связанные могут отчетливо
сигнализировать о необходимости
изменений и правильном поведении,
связанном с управлением изменениями.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 58
С.Васильев 2008
Организационные ритуалы и
изменения культуры
 Жизненно необходимо, чтобы речи,
произносимые о необходимости
изменений совпадали с видимым
поведением агентов изменений,
поскольку для большинства людей в
организации мир их организации не
абстрактный мир, а мир поведения и
действий.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 59
С.Васильев 2008
Организационные ритуалы и
изменения культуры
 Важным в осуществлении изменений является
язык, используемый агентами изменений.
Сознательно или бессознательно агенты
изменений могут использовать язык или
метафоры для оживления изменений. Здесь
язык нужен не только для передачи фактов и
информации.
 До некоторых пределов можно использовать
истории. Пример – использование
корпоративных газет и бюллетеней.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 60
С.Васильев 2008
Организационные ритуалы и
изменения культуры
 Для использования символов в
качестве рычагов изменений требуется
высокая квалификация. Значимость и
смысл символов зависит от их
интерпретации. Так что, хотя изменение
символов важно, их воздействие трудно
предугадать.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 61
С.Васильев 2008
Власть и политические
процессы
 Для эффективной поддержки изменения от
работников и групп требуется
комбинирование власти и интереса. Это
может быть начальник, влиятельный член
совета директоров или влиятельный аутсайдер.
 Для достижения этого может потребоваться
реконфигурация структур власти, особенно
если требуется трансформационное изменение.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 62
С.Васильев 2008
Политические механизмы
 Манипуляция организационными ресурсами,
 связи с влиятельными заинтересованными
группами и элитами,
 действия по отношению к субсистемам
организации,
 символические действия
 Приобретение дополнительных ресурсов или
связь с важными ресурсными областями
 Ассоциация с влиятельными
заинтересованными группами или с их
сторонниками
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 63
С.Васильев 2008
Политические механизмы
 Может оказаться необходимым
устранить людей или группы,
сопротивляющиеся изменениям.
 Построение альянсов и сетей
контактов и сочувствующих.
 найти необходимые символы,
защищающие и усиливающие парадигму
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 64
С.Васильев 2008
Трудности
 Политические аспекты менеджмента трудны и
потенциально неопределенны.
 Основная проблема подавления сопротивления
связана с недостатком власти.
 Еще одна серьезная опасность – разрушение
статус-кво может оказаться настолько
деструктивным, что организация не сможет от
него оправиться. Важно как можно быстрее
установить новую систему убеждений
 Необходимо внимание к основному составу
организации.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 65
С.Васильев 2008
Коммуникация и мониторинг
изменений
 Утверждается, что эффективная
коммуникация – единственно важный
фактор в преодолении сопротивления
изменению.
 Во время изменений открытые
коммуникации важны для построения
доверия.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 66
С.Васильев 2008
Коммуникация и мониторинг
изменений
 Важна ясность видения и стратегических
намерений. Причины изменений и
стратегическая направленность могут
быть сложными, однако важно, чтобы
цели изменений были ясны.
 Важен выбор средств для передачи
стратегии и элементов программы
стратегических изменений. На рисунке
показаны некоторые варианты,
эффективные в разных условиях.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 67
С.Васильев 2008
Коммуникация и мониторинг
изменений
 Вовлечение членов организации в процесс
разработки стратегии само по себе является
средством коммуникации и может быть весьма
эффективным. Это важный элемент стиля
вмешательства (intervention).
 Коммуникация должна рассматриваться как
двусторонний процесс. В коммуникации
важна обратная связь, особенно, если вводимые
изменения сложны для понимания или
осуществления, и критически важно провести
их правильно.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 68
С.Васильев 2008
Коммуникация и мониторинг
изменений
 Важны также эмоциональные аспекты
коммуникаций.
 В программах изменений ключевую
важность имеет мониторинг таких
программ.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 69
С.Васильев 2008
Тактика изменений
 Распределение во времени.
 Увольнения и устранение противников.
 Видимые краткосрочные победы
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 70
С.Васильев 2008
Потенциальные ловушки
программ изменений
 Ритуализация изменений Использование
процесса изменений в посторонних
целях.
 Размывание и пересмотр концепции
 Подход стороннего наблюдателя
 Невнимание к символам изменений
Неконтролируемые и некоординируемые
усилия
 Поведенческая угодливость
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 71
С.Васильев 2008
Рекомендации для
менеджмента:




Мониторинг изменений.
Понимание культуры
Вовлечение персонала.
Реальная оценка своих сил агентами
изменений.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 72
С.Васильев 2008
Выводы.
 Существуют различные типы стратегических
изменений с точки зрения их масштаба.
 Требуют они или нет изменения парадигмы, и
могут ли они реализоваться последовательно
или требуют немедленной реализации (подход
«большого взрыва»). Для разных типов
изменения требуются разные подходы и
средства управления изменениями.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 73
С.Васильев 2008
Выводы.
 Важно также диагностировать такие аспекты
организационного контекста, как необходимые
ресурсы и умения, уровень однородности или
разнообразия в организации, способности,
мощность и готовность к изменениям и власть,
чтобы сделать изменения успешными.
 «Паутина культуры» и анализ силового поля
полезны для идентификации препятствий
изменениям и потенциальных рычагов
изменений.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 74
С.Васильев 2008
Выводы.
 В соответствии с различными
контекстами и в связи с вовлечением и
интересами различных групп
необходимо использование различных
стилей управления стратегическими
изменениями.
 Стратегии переворота требуют
сосредоточения на скорости изменений.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 75
С.Васильев 2008
Выводы.
 Рычаги управления стратегичскими
изменениями должны рассматриваться в
связи с типом изменений и контекстом
изменений. Такие рычаги включают
уточнение и ревизию парадигмы,
необходимость изменения
организационных рутин и символов,
важность политических процессов,
коммуникаций и различных тактик
изменения.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
10 - 76
С.Васильев 2008