Инструменты объективизации отбора сотрудников в кадровый резерв (КР) Андрей Анучин

Инструменты объективизации отбора
сотрудников в кадровый резерв (КР)
Андрей Анучин
Директор агентства «ФАРМА ПЕРСОНАЛ»
3-й «Pharma HR-club»
Киев – 20 февраля 2013 года
Ситуация с формированием кадрового резерва
в фармкомпаниях. Реалии 2013
1. В 50% компаний вообще нет понятия формирования кадрового резерва
2. В компаниях, где имеется система КР, она базируется только на оценке
профессиональных компетенций
3. В большинстве компаний нет четкого профиля кандидата для КР
4. Даже при наличии системы формирования КР нет эффективного
планирования развития сотрудника КР
Что оценивать при эффективном подходе к
формированию кадрового резерва?
Профессиональные
компетенции
Личностные
качества
Профессиональные
качества сотрудника
не предопределяют
уровень успешности
его как менеджера!
Мотивация
Точки приложения современных инструментов оценки в
системе отбора сотрудников в кадровый резерв (КР)
Оцениваемые качества (компетенции)
кандидатов в КР
1. Профессиональные:
 Образование, сертификаты,
Существующие инструменты
оценки Success Insights в арсенале
компании «ФП»
тренинги, курсы
 Профессиональные знания и
навыки
SSI (Sales Skills Index) – оценка знаний и
навыков специалистов в сфере продаж
 Опыт работы
 Успешное выполнение планов,
KPI
2. Личностные:
 Эмоциональная (управленческая)
EQ – оценка эмоционального интеллекта
 Способности, таланты (что? может
PTSI (Professional Talent Skills
компетентность
делать)
 Поведенческие характеристики
(как? проявляет себя)
3. Мотивация:
 Мотивы, ценности (почему? делает,
что движет?)
Inventory) – оценка способностей
DISC – оценка поведения
Motivators – оценка
мотивов, ценностей
Talent
Insights
TriMetrix
Точки приложения современных инструментов оценки в
системе отбора сотрудников в кадровый резерв (КР)
 Оценка персонала – это неотъемлемая часть системы работы с КР
 Инструментальная оценка (тестирование) используется в комплексе инструментов
по формированию КР, главным из которых является личное интервью с
участниками программы КР
 Существует 2 основных подхода к использованию инструментов оценки при
формировании КР:
После (в дополнение к) интервью
– объективизация отбора в КР
Перед проведением личного интервью
– для предварительного отсева тех
кандидатов, которые имеют:
1. недопустимые (нежелательные)
2. неразвиваемые компетенции
Может ли такой сотрудник быть руководителем?
Это сотрудник «последователь»,
неконфликтный,
хороший исполнитель
Рис. Оптимальный поведенческий профиль для
аудитора, контроллера, бухгалтера
Проблема 1. Нет кадрового резерва
Характеристика системы работы с КР в
фармацевтических компаниях Украины
Существующие проблемы
с КР в фармкомпаниях
 Более, чем в 50% компаний
в Украине вообще не
существует система работы с
КР
Последствия
 Потеря времени (и денег) на
поиск и отбор кандидатов,
спешка, неэффективность
плейсмента
 Снижение лояльности, высокая
Решение о восполнении
вакансии только в случае ее
возникновения
«Жизненные» тезисы
на тему
текучесть персонала как
следствие отсутствия программ
развития и карьерного роста в
компании. Ведь КР – это
составляющая борьбы за
ключевых сотрудников (Talent
Management – привлечение,
развитие и удержание
ключевых сотрудников)
«Лечение болезни
обходится гораздо дороже,
чем профилактика»
Уйдет ли такой сотрудник из компании, где
существует программа КР?
Включение такого
сотрудника в КР
«попадает» на его
основные мотиваторы
Рис. Оптимальный мотивационный профиль
потенциального руководителя крупной компании
Проблема 2. КР только по
профессиональным компетенциям
Практическая ситуация
Успешный МП с целью мотивации к работе в компании выдвинут на
должность менеджера.
Основание: высокие профессиональные качества МП и желание
«карьерного роста»
Результат: потеря успешного МП, приобретение низкоэффективного
менеджера
В чем возможная причина такого результата?
Характеристика системы работы с КР в
фармацевтических компаниях Украины
Существующие проблемы
с КР в фармкомпаниях
 В компаниях, где существует
система КР, чаще всего отбор
в КР происходит по
профессиональным
достижениям (выполнение
плана, KPI, MBO и т.п.).
 Личные поведенческие
(управленческие) компетенции
либо вообще не оцениваются
либо оцениваются формально
непосредственными
руководителями (по балльной
шкале в формализованных
анкетах, программах)
Последствия
 Формальная система отбора в
КР часто выдвигает
профессиональных, но
личностно-неэффективных
менеджеров
 Менеджеры среднего и
высшего звена в компаниях
часто не могут (не обучены)
проводить интервью по оценке
компетенций (кейс-интервью
по компетенциям, методика
STAR, метапрограммы,
глубинное интервью и т.д.)
«Жизненные» тезисы
на тему
«Хороший специалист ≠
хороший руководитель»
Профессиональные знания
и навыки приобрести
нетрудно, а измениться
личностно очень сложно
(если не невозможно).
«Характер человека
закладывается в раннем
детском возрасте (до 5
лет)»
«Берут сотрудника по
профессиональным
качествам, а увольняют по личным»
Может ли возглавить компанию человек с
такими компетенциями?
Оценка EQ
Оценка ценностей,
мотивов
Рис. Уровень эмоционального интеллекта и
мотиваторы кандидата в КР
Может ли возглавить отдел продаж данный
сотрудник?
Рис. Компетенции и DISC
потенциального руководителя
отдела продаж
Проблема 3. Нет разработанного
профиля должности КР
Характеристика системы работы с КР в
фармацевтических компаниях Украины
Существующие проблемы
с КР в фармкомпаниях
 В компаниях, где существует
система КР, часто нет
разработанного
профессионально-личностного
профиля оптимального
кандидата (Job Profile)
Последствия
 Выбираются лучшие
сотрудники из существующих в
организации, часто «далекие
от идеала».
 Невозможно сравнить с
идеальным образом на
позицию (Gap Report) и
кандидатов между собой (по
определенным заранее
критериям).
 Теряется время и возможность
привлечь оптимального
кандидата извне (риск
«вырождения» организации)
«Жизненные» тезисы
на тему
«Я тебя слепила из того,
что было. А потом что
было, то и полюбила»
Оптимальный DISC на позиции Региональный
менеджер в компании «…»
«Идеальный» региональный менеджер, по мнению
руководителей компании «…», должен:
Сравнение ДИСКов Региональных менеджеров
компании «…» с оптимальным DISC на позицию
«Идеальный» DISC
Проблема 4. Нет эффективной
индивидуальной программы развития КР
Характеристика системы работы с КР в
фармацевтических компаниях Украины
 При отработанной программе
отбора в КР нет понятной
программы развития
сотрудников КР.
 Программа развития
одинакова для всех, нет
индивидуального подхода к
определению зон развития
сотрудников в КР, их
мотиваторов
 Нет промежуточной оценки
сотрудников в КР – сводится
на «нет» весь цикл КР.
«Жизненные» тезисы
на тему
Последствия
 Нарушается система КР:
Планирование КР
(цели, позиции, бюджет)
Формирование КР
(поиск, отбор)
Развитие КР
•совместное и
индивидуальное обучение,
•коучинг,
•промежуточная оценка
(Performance Appraisal)
Перемещение на
вакантные позиции
Оценка эффективности,
корректировка системы
Существующие проблемы
с КР в фармкомпаниях
«Хорошие идеи часто
убиваются плохим
исполнением»
На что должны быть направлены индивидуальные
программы развития для следующих сотрудников?
Тренинги,
курсы, МВАобучение
Программа развития
коммуникативных
навыков
Промежуточная оценка знаний и навыков продаж у
менеджеров по продажам (медицинских представителей)
Обратить внимание на
тренингах по работе с
возражениями и
завершению сделки
Рис. Оценка SSI (Sales Skills Index)
Выводы:
1. Методы оценки значительно увеличивают эффективность и снижают
вероятность ошибки отбора сотрудников в КР (2 основных подхода)
2. Оценка кандидатов в КР должна быть комплексной, с учетом профессиональных,
личностных и мотивационных характеристик кандидатов
3. Обязательным (ключевым) этапом системы отбора в КР должна быть оценка
личностных поведенческих и управленческих компетенций кандидатов.
Функциональные менеджеры среднего и высшего звена должны быть обучены
приемам выявления ключевых личностных компетенций во время интервью.
Выводы:
4. Основой для проведения последующей оценки должен быть разработанный
оптимальный профиль кандидата на позицию (Job Profile)
5. Фокус на индивидуализацию программ развития КР с учетом особенностей каждого
сотрудника
6. Должна быть промежуточная оценка для проверки эффективности обучающих
тренинговых (коучинговых) мероприятий (Performance Appraisal)
7. Инструменты оценки SI – это объективные индикаторы для руководителей
компаний в окончательном решении о повышении того или иного сотрудника, а также
весомое основание для отказа в повышении сотруднику, не прошедшему «сито»
отбора.
Сегодняшние вложения в кадровый
резерв - это завтрашний день компании.
А то, КАК формируется кадровый резерв
определит, будут ли это пустые затраты
или эффективные инвестиции в развитие
компании.
Решение за вами, господа!