Консалтинг организационного развития

Подходы и методы
организационного развития
Учебные вопросы:
1.
Понятие «нормы» и «инновации».
2.
Методы организационного развития.
3.
Многообразие подходов к
организационному развитию.
4.
Оценка готовности организации к
переменам. Графический позиционный
анализ.
1. Понятие
«нормы» и инновации».
Организационные нормы (в самом
общем виде) - это общепринятые в данной
организации шаблоны поведения.
В структуре нормы выделяют три элемента:
 общественный эталон поведения,
 оценку реального поведения,
 санкции (позитивные, негативные).
Инновации:
изготовление нового, т.е. еще неизвестного потребителям, блага или
создание нового качества того или иного блага;

внедрение нового, то есть данной отрасли промышленности еще
практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе
которого лежит новое научное открытие и который может заключаться
также в новом
способе коммерческого использования соответствующего товара;

освоение нового рынка сбыта, то есть такого рынка, на котором до
сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была
представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или
нет;

получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным
образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или
считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

проведение соответствующей реорганизации, например, обеспечение
монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв
монопольного положения другого предприятия.

Виды инноваций




технические (новые и более совершенные виды
средств труда);
технологические (новые материалы,
технологические приемы и методы работы и
т.д.);
социальные (повышающие уровень
социального развития и социального
обеспечения работников производства);
комплексные (новые решения, обеспечивающие
комплексный подход к развитию и
совершенствованию различных элементов
производственной системы).
Основная проблема нововведений дезинтегрированность инновационных
процессов.
Заключенное здесь противоречие проявляется:
 в разрыве или недостаточности связей между
стадиями нововведения,
 в расхождении между целями-ориентациями
участников нововведений,
 в расхождениях между целями и интересами
участников и целями нововведений,
 в неразвитости организационных связей между
стадиями и участниками нововведений,
 в развитии клиентной ориентации поставщиков
новшеств, гибкого реагирования на спрос.
Возможности развития организации
определяют следующие системообразующие
факторы:
цели, интересы владельца и высшего
менеджмента;
 цели и интересы персонала;
 требования и ограничения, которые задают
технологии производства и организационных
услуг;
 требования среды (экономические,
политические и т.д.).

Организационное развитие
долгосрочная работа по повышению способности организации обновлять себя, решать
возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены
Что изменять?
Как изменять?
Х. Левит выделил четыре организационные подсистемы,
выступающие объектами планируемых изменений
Структура
Задания
Технология
Персонал
2 подхода:
- структурный (изменения
осуществляются посредством новых
формальных рамок организационного
поведения: структур, процедур и правил);
- технологический (ориентирован на
реорганизацию производственного
процесса, новую организацию рабочих
мест, изменение методов и стандартов
труда).
3 типа организационных
изменений:
-односторонние решения
(изменение декрета, кадровые
перестановки, изменение
организационной структуры);
-совместные усилия высшего
руководства и всех работников
(групповое принятие решений,
групповое решение проблем);
- делегирование власти конкретным
подразделениям ( дискуссионные
группы, группы развития
сензитивности).
2. Методы
организационного
развития
Методы организационного развития
структурные
направлены на изменение содержания труда и
взаимоотношений между работниками, т. е.
различные
формы
перепроектирования
(редизайна) рабочих заданий: ротация кадров,
обогащение и «расширение» трудового процесса,
создание автономных рабочих групп и кружков
качества, гибкий график работы и т. д
процессуальные
направлены на изменение аттитюдов и
поведения работников путем изменения ряда
процессов, и, прежде всего, процессов общения
(коммуникации), обсуждения проблем и
принятия
решений.
Среди
наиболее
популярных методов этой группы:
• тренинги сензитивности,
• опросы работников,
• процесс-консультирование,
• формирование команд и
межгрупповых связей.
развитие
3. Многообразие подходов к
организационному развитию
Подходы к организационному развитию
ориентированы на:
 человека и культуру;
 технологию и задачи;
 структуру и стратегию.
Современные подходы в консалтинге
организационных услуг
Трансформационное
(структурное)
направление
предполагает высокий уровень
инновационности в организационном
развитии. Включает анализ и
изменение основных компонентов
существующей стратегии, начиная с
разработки долгосрочной миссии и
ценностей, видения и стратегических
направлений, финансовых ожиданий и
предложения потребительной
ценности, рыночной ниши и ключевых
стратегических процессов,
информационного и человеческого
капитала, а также имеющихся в
организации возможностей.
Эволюционное
(процессуальное)
направление
предполагает развитие организации лишь
в процессе совместной работы
консультанта с персоналом. В рамках
этого подхода успешная реализация
развития возможна только лишь при
активном участии управленческого
персонала организации.
Организационное развитие характеризуется
следующими чертами:
практическое разрешение проблем организационных перемен;

сложная организационная культура, целью которой является
изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной структуры в
зависимости от изменения условий технологий, рынков и вызовов
окружающей среды;

планомерный организационный процесс, с помощью которого
используются в действенной организации принципы и приемы
поведенческих наук для осуществления общего изменения в организации;

планомерное усилие на уровне организации и поддержки высшего
уровня управления;

планомерное вмешательство в организационную систему согласно
трем параметрам:
1.
удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей
среды;
2.
планирование и реализация процесса перемен;
3.
нормативное изменение в культуре организации.

4. Оценка готовности организации к
переменам. Графический
позиционный анализ.
Этапы организационного
развития (К. Левин)
«размораживание»
изменение
«замораживание»
объяснение и убеждение
членов организации в
необходимости изменений
внедрение программ
реорганизации и
развития,
направленных на
структурные,
технологические,
кадровые или
комплексные
организационные
изменения
закрепление внедренных
изменений и придание
новым отношениям,
навыкам, знаниям и
поведению постоянный
характер
Модель процесса успешного управления
организационными изменениями
Лэрри Грейнера:
ЭТАП 1. давление и побуждение;
ЭТАП 2. посредничество и переориентация внимания;
ЭТАП 3. диагностика и осознание;
ЭТАП 4. нахождение нового решения и обязательства по
его выполнению;
ЭТАП 5. эксперимент и выявление;
ЭТАП 6. подкрепление и согласие.
Отмечено, что проведение радикальных и
быстрых изменений в содержании
организационной культуры происходит с
большими трудностями и более болезненно, чем
проведение медленных изменений. Аналогичная
взаимосвязь обнаруживается при проведении
изменений в организациях с сильной и слабой
организационной культурой. В целом степень
сопротивления изменениям в культуре
организации пропорциональна величине
изменений по содержанию, т.е. степени их
радикальности и силе преобладающей в
организации культуры.
Причины изменений
Внешние причины
изменений связаны с поиском
и нахождением организацией
своей ниши на рынке и ее
приспособлением к постоянно
меняющемуся внешнему
окружению.
Внутренние причины
изменений связаны с
повышением эффективности
производства, изменениями в
уровне профессионализма
персонала, установлением и
поддержанием отношений
между членами коллектива.
Модель изменения
организационной культуры
Факторы, определяющие изменения
организационной культуры
организационный кризис;
 управленческое воздействие
руководителей;
 стадии жизненного цикла организации;
 возраст организации;
 степень усвоения организационной
культуры членами коллектива;
 наличие субкультур.

Изменения организационной культуры,
на разных этапах ее развития
Изменения в организационной культуре могут
происходить по-разному в зависимости от
стадии, на которой находится организация. На
разных этапах эволюции культуры организации
возникают своп возможности для изменений.
Объясняется это сменой функций культуры в
зависимости от стадии развития. Механизмы
изменения обладают свойством кумулятивности,
т.е. на каждой последующей стадии действуют
все предыдущие механизмы и добавляются свои,
новые. В связи с этим при анализе
организационной культуры, путей ее изменения
важно принимать во внимание, какими
особенностями обладает культура на данном
этапе развития.
Графический позиционный
анализ
Позиционный анализ организации - это выявление специфики
организации в ее социальном аспекте
Суть позиционного анализа заключается в определении тех линий,
которые делят организацию на совокупность социальных групп,
находящихся между собой в позиционном конфликте или имеющих
различные интересы, вступающие друг с другом во взаимодействие.
Предметом позиционного анализа является определение интересов и
вытекающих из них ориентаций индивидов, вступающих в столкновение
друг с другом, нахождение корреляций этих установок с элементами
организационного порядка, раскрытие содержания позиционности,
значимой для прогресса консультирования и составление карты
позиционности.
Позиционный анализ нужен
консультанту для того, чтобы:
• учитывать отношение разных категорий и групп
персонала к предполагаемым изменениям;
• знать, кого вовлечь в разработку решений по этим
новшествам:
• получить информацию о возможных точках
сопротивления предстоящим изменениям и дать
основания для разработки мер по преодолению или
нейтрализации подобного сопротивления.
Важные моменты позиционного анализа:
1. Позиционность вытекает из тех функций, которые выполняет в
организационном механизме данная группа работников и является
производной свойств того «функционального места», которое они занимают.
2. Позиционность имеет место и «работает» лишь тогда, когда есть
взаимодействие конфликтующих интересов.
Два типа позиционности:
тонкоструктурный
толстоструктурный
границы проходят в
сознании людей
границы сугубо
подразделенческие,
профессиональные и пр.
Три случая задействования
позиционности
1. Нововведение либо противоречит интересам имеющихся позиционных групп, либо
деформирует имеющуюся в организации позиционность, то есть приводит к
«выпячиванию» одной группы по отношению к другой, изменяет баланс интересов. В задачу
консультанта в этом случае входит взаимоадаптация позиционной структуры и
нововведения.
2. Развитие организации, налаживание ее нормального функционирования требуют
устранения дефектности в существующей позиционности, дисбаланса интересов. Это
требует как проведения соответствующего позиционного анализа, так и определения нового
и эффективного статуса позиционных групп и изменения позиционного взаимодействия.
3. Необходима качественно иная позиционность. Этот случай имеет место, например, в
процессе «коммерциализации», когда необходимо формирование позиционной диады
«продавец-покупатель». Задачей консультирования является определение существующей
позиционности, выявление имеющихся предпосылок к возникновению новой, учет
технологической и управленческой специфики организации в свете вновь формируемой
позиционности
Подходы к выполнению
графического позиционного
анализа