Модель компетенций

Тема 4
Управление компетенциями в
системе управления персоналом
Основные вопросы
4.1. Понятие и виды
компетенций.
4.2. Модели компетенций.
4.3. Организация системы
управления компетенциями.
• «В ускоряющейся экономике предприятия
остерегаются создавать рабочие места, на которых
работают в течение жизни. Слишком быстро
устаревают технологии наемных работников.
Растет ненадежность рабочих мест, поскольку все
больше сотрудников связаны с гибкими,
краткосрочными проектами и коллективами,
которые необязательно принадлежат одной фирме.
Требуется наличие компетенций. Для того, кто
ищет работу, это означает, что он должен стать
универсальным работником, обладающим
“портфелем компетенций”… Вместо выполнения
задания требуется способность решать проблемы.
Сотрудники становятся в большей степени квазисамостоятельными со значительной рыночной
ответственностью».
Георгес Т. Роос
• В странах Западной Европы и США
компетентность часто рассматривается как
свойство компетентного работника, синоним
квалификации, которое раскрывается через
компетенции в проблемных ситуациях.
• Компетенция –
характеристика работника, представленная
комплексом знаний, опыта, навыков, мотивации,
демонстрируемая в поведении и позволяющая
успешно решать профессиональные задачи.
Компетенция = знания +навыки + способы общения
знания – результат обучения
навыки – результат опыта
способы общения – результат
воспитания + особенности личности,
определяющие умение общаться с
людьми и способность работать в
команде
Профессиональная компетенция
Профессиональная компетенция - единство
временных и пространственных характеристик:
• свойств, обеспечивающих жизнедеятельность
сотрудников;
• степени практической реализации
профессиональных знаний и личностных
качеств;
• стратегической ориентации на будущее развитие
организации, бизнеса.
Профессиональная компетенция
менеджеров
• деловые качества менеджера;
• способность осуществлять управленческие
функции не только в обычных, но и в
экстремальных ситуациях;
• степень освоения современных социальноэкономических и психологических методов
управления;
• гражданские и нравственные ориентиры;
• коммуникативная компетентность.
Профессиональная компетенция
менеджеров
• Управленческие компетенции
• Коммуникативные компетенции
• Аналитические компетенции
Каждый из этих блоков имеет разный набор компетенций внутри
разных компаний и разных должностей.
Логически выделяются три уровня одной профессиональной
компетенции:
• Необходимый и достаточный - уровень компетенции, владение
которым обеспечивает желаемую модель профессионального
поведения сотрудника.
• Желаемый – уровень, при котором достигается мастерское владение
профессией.
• Потенциально возможный - переходный к новой ступени в
карьере.
Ключевые компетенции
«Ключевые компетенции важны для всех специальностей и
для обучения на протяжении жизни».
• Организации, предоставляющие работу и профсоюзы
пришли к единому мнению, что Ключевые компетенции
необходимы для специалистов всех профессий, это также
подтверждено исследованием рынка труда.
• Страны с наиболее развитой экономикой определили
перечень Ключевых компетенций (названия варьируются):




Важнейшие компетенции
Общие компетенции
Переносимые компетенции
Сквозные компетенции
Ключевые компетенции
•
•
•
•
•
Общение – эффективное чтение, письменная и устная
речь
Математическая грамотность – точные вычисления и
эффективное использование таблиц, графиков,
диаграмм и карт
Информационные технологии – умение пользоваться
ЭВМ, офисной техникой, программным обеспечением
Умение решать проблемы – анализ проблемы;
планирование, организация, выполнение, и оценка
деятельности по решению проблемы
Умение работать с другими – использование навыков
межличностного взаимодействия и самоорганизации
для эффективной работы с другими людьми
Компетентностный подход в управлении
1. Цели и
направления
2. Ресурсы
3. Условия
функциони
-рования
4.Специфические
5.Компетен
компетен-ции
ции
лидера
предприятия
6. Индивидуальные
компетенции
• Компетенции
предприятия,
обеспечивающие его
способность к стратегическому
развитию – это сочетание
знаний, навыков, опыта,
процессов, ресурсов, активов и
мотивации
• Компетенции лидера – это
лидерские и управленческие
компетенции, которыми должен
обладать руководитель
высшего звена для того, чтобы
быть эффективным лидером
стратегических изменений
Модель компетенций
• Модель компетенций – это ось, вокруг которой строится
система управления персоналом компании.
Функции модели компетенций в построении системы
управления персоналом в организации:
критериальная;
системообразующая;
легитимизирующая.
• Современные модели компетенций задают систему координат,
которая позволяет выявить не только наиболее профессионально
компетентных работников, но работников, которые смогут быть
максимально эффективны в рамках конкретной организационной
культуры.
Разработка модели компетенций  структурирование
Задача максимум – построение модели компетенций, которая
пронизывала бы всю организацию. Конкретная модель
компетенций должна отражать культуру конкретной организации.
Структурирование модели компетенций:
• дифференциация компетенций по кластерам поведения на всех
уровнях организационной структуры;
• выделение поведенческих факторов и поведенческих
индикаторов;
• определение пороговых и дифференцирующих компетенций
Название компетенции
Название поведенческого фактора
Поведенческий индикатор
(до 11 полей для ввода)
Описание поведения
Баллы
(0-10)
Оценка
ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ
1. ИНТЕНСИВНОСТЬ И ЗАВЕРШЕННОСТЬ ДЕЙСТВИЯ, МОТИВИРОВАННОГО
НА ДОСТИЖЕНИЕ
1.1. Отсутствие стандартов
совершенства в работе
…
Демонстрирует отсутствие
интереса к работе…
…
0

…

1

…

2. ВОЗДЕЙСТВИЕ ДОСТИЖЕНИЯ
2.1. Только индивидуальное
исполнение
…
Работает для повышения
собственной эффективности…
…
Максимально возможное число баллов по компетенции
16
Реально полученное число баллов по компетенции
Компетентность
12
75 %
Модель компетенций предприятия
Стратегическое намерение
Развитие бизнеса
Цели и направления
Ориентация на клиента
Постоянное улучшение и инновации
Финансы
Человеческие ресурсы
Ресурсы
Знания
Поставщики
Власть и влияние
Культура
Условия
функционирования
Способность к изменениям и адаптивность
Структуры, системы, процедуры и контроль
Модель компетенций ключевого
менеджера (лидера)
Создание благоприятных условий для
эффективной работы людей
Умение руководить
людьми и оказывать
влияние
Наличие авторитета, умения вести за собой людей
Эффективное развитие и поддержка связей с
внешним окружением (клиенты, партнеры,
общественность и др.)
Эффективные коммуникации
Разработка эффективных стратегий
Стратегическое
лидерство
Внедрение стратегий
Инициативность и предприимчивость
Этичность поведения
Управление собой
Мотивированность
Гибкость и широта мышления
Понимание себя и других, рефлексия поведения
Разработка модели компетенций 
инструментарий
Разработка словаря и модели компетенций осуществляется на основе
анализа работы посредством двух базовых методов:
• репертуарные решетки (разновидность структурированного интервью);
• поведенческие интервью на основе техники критических инцидентов.
Конечной целью анализа работы при этом является набор характеристик
компетенций (поведенческих индикаторов), относительно которых
можно рассматривать и оценивать работников.
Соответственно, при описании компетенций необходимо:
• избегать гипотетических психологизированных характеристик;
• удержаться в коридоре между несущественными деталями и
чрезмерной обобщенностью.
Модель для конкретной организации, как правило, включает 8-10 (12-15)
компетенций. В некоторых организациях применяются модели,
насчитывающие 20-30 компетенций.
Модели компетенций  различия, плюсы, минусы…
• Использование типовых «словарей» компетенций
Главный плюс: Упрощается прохождение наиболее наукоемкого и
трудоемкого процесса – выделение компетенции и их структуризация.
Главный минус: «Словари» компетенций применимы ко всем работам и
ни к одной в точности.
• Разработка уникальных моделей компетенций
Главный плюс: Модель компетенций изначально разрабатывается под
определенную организационную структуру и с учетом специфики
конкретной организационной культуры.
Главный минус: Трудоемкость, длительность и дороговизна разработки.
Профессиограмма
• Профессиограмма (от лат. Professio —
специальность, Gramma — запись) —
описание особенностей конкретной профессии,
раскрывающее специфику профессионального
труда и требований, которые предъявляются к
человеку. Различают два вида профессиограмм:
профессиокарты и полные профессиограммы.
Состав профессиограммы
• Профессиограмма описывает психологические,
производственные, технические, медицинские,
гигиенические и другие особенности специальности,
профессии. В ней указывают функции данной
профессии и затруднения в ее освоении, связанные с
определенными психофизиологическими качествами
человека и с организацией производства. Она
включает в себя психограмму — портрет идеального
или типичного профессионала, сформулированный в
терминах психологически измеримых свойств.
Психологическая профессиограмма получается в
ходе психологического анализа профессиональной
деятельности.
Управление компетенциями в
организации
Система управления
компетенциями
Часть системы
управления
персоналом
Часть системы
управления
обучением
Часть системы
управления
предприятием
Управление компетенциями в
организации
• выделение навыков и способностей в
отдельный список в системе;
• формирование из навыков и способностей
компетенций сотрудника;
• связывание определенных сотрудников с
компетенциями;
• мониторинг
и анализ
данных.
Отсутствует
единый стандарт
на каждый
из этапов управления
компетенциями – в каждой системе реализуется своя идеология со
своими плюсами и минусами.
Включенность модели компетенций в систему управления
персоналом
Оценка
Кадровый резерв
Мотивация
МОДЕЛЬ
КОМПЕТЕНЦИЙ
Компенсации
Обучение
Отбор
Процесс – практика
Клиент
ИТ директор
Руководитель
предприятия
Описание проблем и задач
Описание решения и план демонстрации
Отчет о демонстрации и обоснование решения
Центр компетенции
Сотрудник ЦК
Внедрение модели компетенций  планирование
замещения и продвижения
Персонал организации систематически должен участвовать в оценке по
компетенциям не только с целью определения профессионального
соответствия занимаемой должности, но и с целью планирования
замещения и продвижения.
Прогноз соответствия должности:
• Минус 15% - «едва заметное различие» - успешное выполнение работы
• Минус 15-30% - «два едва заметных различия» - трудное продвижение
• Минус 30-45% - «три едва заметных различия» - несоответствие
должности, следствием которого станет неадекватное выполнение работы
Внимание! При планировании продвижения желательно, чтобы
претендент на должность имел небольшой «минус» по компетенциям. Это
мобилизует резервиста и актуализирует процесс самосовершенствования.
Внедрение модели компетенций  компенсации
Компания
ПЕРЕМЕННАЯ
Команда
Результаты
Индивидуум
Показанные
Индивидуальная
компетенция
Рыночная плата
за работу
Индивидуальные
компетенции
120 %
100 %
Привнесенные
80 %
ФИКСИРОВАННАЯ
Должность в компании
(роль)
Базовая плата
– продемонстрированные
или
– развитые (плата за
дополнительные навыки)
– которые индивид привносит
в работу
Выгоды от внедрения оценки на основе компетенций:
• критериальная – единые «прозрачные» критерии оценивания;
• системообразующая – оценка, отбор, продвижение, компенсации и
другие компоненты превращаются в систему управления персоналом;
• легитимизирующая – уменьшается субъективизм в принятии
управленческих решений и повышается доверие к ним
Проблемные моменты, связанные с использованием
оценки по компетенциям:
• подготовка специалистов служб персонала;
• использование услуг рекрутинговых агентств