EUMK_Kontrolling - Белорусский государственный

Учреждение образования “Белорусский государственный экономический
университет”
УТВЕРЖДАЮ
Ректор Учреждения образования
“Белорусский государственный
экономический университет”
_________________ В.Н.Шимов
“ 12 ” ____04
2011 г.
Регистрационный № УД 635-11/баз.
КОНТРОЛЛИНГ
Учебная программа учреждения высшего образования по учебной
дисциплине для специальности
1-25 02 04 Финансы и кредит
2011
СОСТАВИТЕЛЬ:
Лемеш С.С., доцент кафедры финансов и финансового менеджмента
Учреждения образования «Белорусский государственный экономический
университет», кандидат экономических наук, доцент.
РЕЦЕНЗЕНТЫ:
Шулейко О.Л., заведующий сектором бюджетно-налогового регулирования
Института экономики Национальной академии наук Беларуси, кандидат
экономических наук;
Корженевская Г.М., доцент кафедры налогов и налогообложения Учреждения
образования «Белорусский государственный экономический университет»,
кандидат экономических наук, доцент.
РЕКОМЕНДОВАНА К УТВЕРЖДЕНИЮ:
Кафедрой финансов и финансового менеджмента Учреждения образования
«Белорусский государственный экономический университет»
(протокол № 9 от 17.03.2011 г.);
Научно-методическим советом Учреждения образования «Белорусский
государственный экономический университет»
(протокол № 5 от 06.04.2011 г.).
Ответственный за выпуск: Лемеш С.С.
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Актуальность введения данного курса в учебный план специальности
«Финансы и кредит» обусловлена постепенно происходящим в отечественной
экономике процессом переориентации целей, методов и практики ведения
бизнеса от директивной направленности к рыночной, что сопровождается
изменением роли и предназначения основных функций и систем управления.
В современных условиях ужесточения конкуренции на внешних и внутренних
рынках, в условиях роста цен на энергосырьевые ресурсы и ускорения НТП
возникает проблема гарантированности достижения целей организации,
формируемых собственниками, государством и обществом. Решение
обозначенной проблемы реализуется с помощью контроллинга. Он
обеспечивает информационно-аналитическую и методическую поддержку
процесса принятия управленческих решений, что значительно повышает их
качество и, тем самым, приводит к росту конкурентоспособности
организаций.
На сегодняшний день система контроллинга внедрена в большинстве
крупных европейских и американских форм, а также во многих средних и
мелких. Преимущества и незаменимость данной системы для оптимизации
финансового результата ведения бизнеса обусловила ее постепенное
распространение и в отечественной экономической среде. Знание студентами
новых инструментов финансового управления организацией и умение
пользоваться ими повышает их конкурентоспособность на рынке труда.
Таким образом, дисциплина «Контроллинг» является одной из
основных при подготовке специалистов финансового профиля.
Цель дисциплины - формирование у студентов теоретических знаний и
практических навыков по вопросам процесса организации и реализации
системы контроллинга в организациях.
В процессе изучения курса ставятся следующие задачи:
- изучить методы организации, ведения и поддержания системы
контроллинга в организации;
- изучить факторы (экономические законы, научные подходы и др.),
влияющие на эффективность функционирования системы контроллинга;
получить практические навыки в применении методических
вопросов разработки системы контроллинга при помощи проигрывания
конкретных ситуаций и решения практических задач;
закрепить полученные знания с целью их применения на практике
после окончания учебы.
Представленная программа включает основные разделы контроллинга,
рассматриваемые зарубежными авторами:
методики и расчетноаналитические модели управления затратами и финансовыми
результатами деятельности организации, методики бюджетирования и
управления по отклонениям, систему сбалансированных показателей и
другие.
В результате изучения данной дисциплины студенты должны знать:
- содержание, задачи и современные принципы организации
контроллинга в организациях;
- порядок формирования стратегических и оперативных целей в системе
контроллинга;
- инструментарий контроллера в организации по управлению затратами
и финансовыми результатами организации на стратегическом и оперативном
уровнях;
- виды бюджетов организации, принципы их составления и регламент
бюджетного процесса организации;
- особенности применения контроллинга в организациях различных
отраслей народного хозяйства (промышленность, торговля, транспорт,
сельское хозяйство, финансовые организации).
Основываясь на полученных знаниях, студенты должны уметь:
- формировать согласованные между собой стратегические и
оперативные цели организации, руководствуясь требованиями к степени их
достижения;
- применять на практике инструментарий контроллера для управления
затратами и финансовыми результатами в различных ситуациях коммерческой
деятельности организации;
- осуществлять процесс бюджетирования в организации;
- определять особенности реализации контроллинга в организации;
- адаптировать полученные знания для организаций с учетом специфики
различных отраслей народного хозяйства: промышленность, торговля,
транспорт, сельское хозяйство, банки.
Успешное изучение курса возможно в его увязке со следующими
дисциплинами:
«Финансы организаций», «Финансовый менеджмент», «Бухгалтерский
учет», «Анализ хозяйственной деятельности», «Ценообразование», «Налоги и
налогообложение», «Экономика предприятия», другие специальные
дисциплины.
Всего часов по дисциплине - 180, из них всего часов аудиторных - 76, в
том числе 40 часов — лекции, 36 часов - практические занятия.
Рекомендуемая форма контроля - экзамен.
Тематический план
дисциплины «Контроллинг»
Количество аудиторных часов
Наименование темы
1
Раздел 1. Понятие контроллинга
1. Контроллинг в системе управления
организацией
2. Внедрение системы контроллинга в
организации
Раздел 2. Постановка системы
бюджетирования
3. Бюджетирование в организации
4. Бюджетный контроль и управление по
отклонениям
Раздел 3. Управление затратами в
системе контроллинга
5. Нормирование затрат (стандарткостинг)
6. Управление затратами по усеченной
себестоимости (директ-костинг)
7. Анализ соотношения прибыли, затрат
и объема продаж
8. Принятие решений с помощью
управленческого учета
9. Попроцессное управление затратами
(АВС-костинг)
10. Целевое управление затратами
(таргет-костинг)
Раздел 4. Стратегические аспекты
контроллинга
11. Оценка результатов деятельности
12. Система сбалансированных
показателей (ССП) и обеспечение
реализации стратегии организации
(финансово-экономические аспекты)
Раздел 5. Объекты контроллинга
13. Проектный и инвестиционный
контроллинг
14. Контроллинг персонала
Практиче
ские
4
Всего
Лекции
2
3
4
4
2
2
8
4
4
6
2
4
8
4
4
4
2
2
8
4
4
4
2
2
4
2
2
4
2
2
6
2
4
4
2
2
6
2
4
2
2
Раздел 6. Отраслевые особенности
контроллинга
15. Контроллинг в финансовокредитных организациях
16. Особенности контроллинга в
торговых, сельскохозяйственных и
транспортных организациях
ВСЕГО
3
2
1
3
2
1
76
40
36
СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОГО МАТЕРИАЛА
Раздел 1. Понятие контроллинга
Тема 1. Контроллинг в системе управления организацией
Понятие контроллинга. Сущность, цели и задачи контроллинга в
организациях. Соотношение между понятиями «контроллинг» и
«управленческий учет». Теоретические и практические предпосылки
создания системы контроллинга за рубежом и в Беларуси. Эволюция научных
концепций контроллинга. Роль контроллинга в построении системы
управления организацией. Структура и содержательная характеристика
разделов контроллинга. Преимущества и недостатки системы контролинга.
Функции и задачи контроллинга.
Виды контроллинга: стратегический и оперативный контроллинг.
Инструменты стратегического контроллинга. Инструменты оперативного
контроллинга. Виды оперативного контроллинга:
финансовый и
организационный. Основные функции финансового контроллинга.
Основные специфические методы контроллинга:
бенчмаркинг;
стоимостной анализ; портфельный анализ; анкетирование; СОФТ анализ; АВС - анализ; ХУZ - анализ; анализ точки безубыточности; метод
расчета сумм покрытия.
Тема 2. Внедрение системы контроллинга в организации
Место контроллинга в организационной структуре управления
организацией. Факторы и предпосылки формирования системы контроллинга
в организации.
Фазы внедрения контроллинга: принятие решения, формирование
инструментария, «вживание» контроллинга в текущую деятельность,
упрочение позиций, рост значимости и объема функций контроллинга. Темпы
внедрения контроллинга.
Структура и состав службы контроллинга. Требования к специалисту по
контроллингу. Достоинства и недостатки различных вариантов организации
службы контроллинга. Возможные варианты внедрения контроллинга.
Информационные потоки в системе контроллинга. Внешняя деловая
среда. Внутренняя деловая среда. Внутренние источники информации.
Раздел 2. Постановка системы бюджетирования
Тема 3. Бюджетирование в организации
Понятие бюджетирования и его значение в финансовой работе
организации.
Бюджетирование как составная часть процесса планирования.
Принципы построения системы бюджетирования. Цель процесса
бюджетирования. Выделение центров финансовой ответственности и
финансового учета. Достоинства и недостатки финансовой структуры
организации.
Виды бюджетов организации:
основные, операционные,
вспомогательные. Сводные бюджеты (мастер-бюджеты) организации.
Последовательность бюджетного процесса. Методика составления
бюджета
продаж.
Методика
составления
бюджета
производства
(производственной
программы).
Методика
составления
бюджета
производственных запасов. Методика составления бюджета закупок
материалов. Методика составления бюджета трудовых затрат и программы
привлечения работников. Методика составления бюджета операционных
затрат. Методика составления бюджета общепроизводственных затрат.
Методика составления бюджета коммерческих и административных расходов.
Методика составления инвестиционного бюджета.
Основные бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет
движения денежных средств, расчетный баланс.
Этапы
разработки
системы
бюджетирования.
Формирование
финансовой структуры. Создание структуры бюджетов. Формирование
проекта бюджета, его оценка и утверждение. Внедрение системы
бюджетирования.
Автоматизация бюджетирования.
Практика использования бюджетирования в организациях Беларуси и
стран СНГ: основные проблемы и пути их решения.
Тема 4. Бюджетный контроль и управление по отклонениям
Виды контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Основные принципы и инструменты контроля. Формы бюджетного контроля.
Контроль с прямой и обратной связью.
Понятие и значение отклонений в управлении организацией.
Планирование, мониторинг, выявление, анализ отклонений, как основной
набор действий по обеспечению достижения целей организации.
Первый уровень анализа: статичный бюджет. Второй уровень анализа:
гибкие бюджеты. Приведение к различным уровням объема производства.
Третий уровень анализа: детализация отклонений.
Виды
отклонений.
Абсолютные
отклонения.
Относительные
отклонения.
Селективные
отклонения.
Кумулятивные
отклонения.
Отклонения, ориентированные на временном горизонте.
Критерии значимости отклонений. Понятие границ терпимости.
Основные методы определения границ терпимости по различным видам
отклонений. Разделение сфер ответственности сотрудников и менеджеров
организации за различные отклонения.
Раздел 3. Управление затратами в системе контроллинга
Тема 5. Нормирование затрат (стандарт-костинг)
Отечественные и зарубежные классификации затрат, используемых в
оперативном контроллинге. .
Модели калькулирования себестоимости продукции: полного и
частичного
распределения
затрат.
Методы
калькулирования
себестоимости продукции по объектам калькулирования и способам расчета.
Но »аказный метод расчета себестоимости. Попроцессный метод.
Попередельный метод.
Стандарт-костинг как система учета затрат и калькуляции
себестоимости с использованием нормативных затрат. Принципы стандарткостинга. Достоинства калькулирования по нормативным затратам (стандарткостинг).
Нормативный метод калькулирования себестоимости. Сходства и
различия системы «стандарт-костинг» и отечественного нормативного учета
затрат на производство.
Тема 6. Управление затратами по усеченной себестоимости
(директ- костинг)
История возникновения директ-костинга и его использование в разных
странах. Простой и развитой директ-костинг. Подходы к формированию
маржинальной прибыли в простом директ-костинге: одноступенчатый
(французский) и двухступенчатый (американский). Преимущества и
недостатки директ-костин га. Отчет о прибылях и убытках при маржинальном
подходе и в системе учета полных затрат.
Основы принятия управленческих решений на базе директ-костинга.
Ассортиментная политика. Ценовая политика. Производственная кооперация.
Расширение производства. Капитальные вложения.
Тема 7. Анализ соотношения прибыли, затрат и объема продаж
(СVР-анализ)
Постоянные, переменные и смешанные затраты. Анализ поведения
затрат: суммарных и на единицу продукции. Коэффициент реагирования
затрат.
Методы разделения затрат на постоянные и переменные части:
аналитические и статистические. Статистические методы деления общей
суммы затрат на постоянные и переменные: метод минимальной и
максимальной точки (метод мини-макси); графический (визуальный) метод;
метод наименьших квадратов.
Директ-костинг как база анализа соотношения «затраты - объем прибыль» (СVР-анализа, ЗОП-анализа). Сущность и сфера применения СУРанализа. Ключевые элементы СУР-анализа: маржинальный доход, порог
рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж,
маржинальный запас прочности. Способы определения величины
маржинального дохода. Средняя величина маржинального дохода. Норма
маржинального дохода. Методы расчета точки безубыточности (порога
рентабельности): графический, уравнений, маржинального дохода.
Использование данных анализа в целях принятия управленческих
решений.
Тема 8. Принятие решений с помощью средств управленческого
учета
Понятие релевантности. Определение релевантных издержек по
основным производственным материалам. Определение релевантных
издержек на труд основных работников. Приростные, неприростные затраты
и издержки производства при неполном использовании производственных
мощностей. Релевантный диапазон.
Ограничивающие факторы. Принятие решений при наличии в
организации внутренних ограничений ("узких мест").
Методики перспективного анализа в директ-костинге. Принятие
специальных решений о ценах реализации продукции и определение
допустимых скидок. Анализ оптимальной ассортиментной программы
выпуска при ограничениях на мощность. Принятие решения о прекращении
производства определенного вида продукции.
Тема 9. Попроцессное управление затратами (АВС-костинг)
Полное распределение накладных затрат: традиционная методология.
Понятие ставки распределения накладных затрат. Показатели учета объема
продукции. Первичное и вторичное распределение накладных затрат.
Недостатки традиционного способа распределения накладных затрат.
Принципы попроцессного учета затрат (понятие АВС-костинг). Модель
двухуровневого распределение косвенных затрат в АВС-костинге. Выявление
факторов (драйверов) затрат. Расчет ставок затрат по процессам.
Сопоставление калькулирования традиционным и АВС-методом.
Тема 10. Целевое управление затратами (таргет-костинг)
Основные принципы системы целевого управления затратами (таргеткостинг). История возникновения и практика использования данного
инструмента в мире.
Понятия целевой цены, целевой прибыли и целевых затрат.
Определение целевой цены. Факторы, влияющие на целевую цену.
Исчисление целевой прибыли.
Методики таргет-костинга. Методы определения целевых затрат:
рыночный, конкурентно ориентированный, внутрипроизводственный,
нормативный и координирующий. Принципы системы таргет-костинг.
Понятие обратной калькуляции и принципы ее составления. Анализ
целевых затрат. Графические методы анализа в таргет-костинге. Достоинства
таргет-костинга.
Практическая реализация системы целевого управления затратами в
отечественной экономике.
Раздел 4. Стратегические аспекты контроллинга
Тема 11. Оценка результатов деятельности
Виды финансового анализа. Основные этапы финансового анализа.
Системы
финансового
анализа:
горизонтальный,
вертикальный,
сравнительный анализ; анализ коэффициентов; интегральный анализ.
Основные показатели оценки эффективности работы подразделений.
Финансовая оценка состояния бизнеса. Экономическая добавленная
стоимость. Рентабельность инвестированного капитала. Суммарный
денежный поток. Рентабельность активов. Рентабельность собственного
капитала. Остаточный доход. Рыночная стоимость. Прибыль на акцию.
Методика расчета показателей. Преимущества и недостатки.
Системы финансовых показателей: логико-дедуктивные и эмпирикоиндуктивные. Системы ROI (DuPont), RL, ZVEI, ЕVА, Beaver, Wierbel,
САМЕL и др.
Виды управленческой отчетности и способы представления
аналитической информации и показателей в отчетах.
Основы сегментации в организациях. Децентрализованное управление
(управление по центрам ответственности). Центры затрат, прибыли и
инвестиций. Положительные и отрицательные стороны сегментации.
Тема 12. Система сбалансированных показателей (ССП) и
обеспечение реализации стратегии организации (финансовоэкономические аспекты)
Сущность системы сбалансированных показателей и ее связь со
стратегическим контроллингом. Финансовые и нефинансовые показатели
оценки эффективности работы организаций. Элементы ССП. Основные
перспективы ССП: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы»,
«Обучение и карьерный рост (Потенциал)». Построение причинноследственных связей стратегической карты. Стратегические темы
организации.
Стратегические цели развития организации. Разработка стратегических
мероприятий для реализации намеченных целей. Выбор блоков ключевых
показателей (индикаторов) и определение их целевых значений.
Внедрение и особенности использования ССП в организации.
Раздел 5. Объекты контроллинга
Тема 13. Проектный и инвестиционный контроллинг
Понятие инвестиционного бюджетирования.
Основные понятия стоимости денег во времени. Факторы, влияющие на
стоимость денег во времени. Значимость ставки дисконтирования в
адекватной оценке стоимости денег во времени. Основные подходы к
обоснованию ставки дисконтирования.
Принципиальный подход к оценке инвестиционных проектов.
Статичная и динамическая системы показателей оценки эффективности
инвестиций.
Основные статичные показатели оценки инвестиционных проектов.
Сравнение расчетной нормы доходности и срока окупаемости.
Основные динамические показатели оценки инвестиционных проектов.
Сравнение чистой приведенной стоимости и внутренней нормы
рентабельности.
Типы стратегий финансирования. Консервативная стратегия
финансирования. Агрессивная стратегия финансирования. Стратегия
финансирования методом хеджирования. Соотношение риска и доходности
при различных стратегиях финансирования.
Общие подходы к
определению
стратегии
инвестиционной
деятельности. Рационирование капитала и последующий аудит.
Тема 14. Контроллинг персонала
Цели и задачи
контроллинга
персонала.
Базовые
функции
контроллинга персонала:
информационно-обеспечиваюшая,
плановая,
управляющая, контрольно-аналитическая.
Инструменты контроллинга персонала. Конроллинг потерь рабочего
времени. Сравнение показателей.
Раздел 6. Отраслевые особенности контроллинга
Тема 15. Контроллинг в финансово-кредитных организациях
Выделение центров финансовой ответственности в банковской сети,
направленное на повышение уровня координации и взаимодействия работы
филиалов с головной организацией.
Банковская калькуляция. Метод рыночной процентной ставки и его
применение для калькуляции сумм покрытия и расчета эффективной
процентной ставки.
Контроллинг рентабельности банка. Определение целевых индикаторов
в менеджменте рентабельности. Декомпозиция целевой рентабельности
собственного капитала в ROI, индикаторы общебанковские и по отдельным
организационным единицам. Вывод плановой и минимальной маржи для
структур, работающих с клиентами. Калькуляция по отдельным клиентским
операциям. Затраты на риск и премия на риск.
Контроллинг рисков. Модели измерения и ограничения банковских
рисков. Индикаторы системы управления рисками: RORAC и RАRОС.
Особенности применения ССП в банках. Формирование стратегии и ее
финансово-экономическое обоснование.
Тема
16.
Особенности
контроллинга
сельскохозяйственных и транспортных организациях
в
торговых,
Контроллинг в торговых организациях. Система ключевых индикаторов
деятельности
в организациях торговли
и сервиса.
Измерение
результативности работы персонала (менеджера по сбыту, продавцов,
консультантов), «квалификационный
контроллинг». Планирование,
регулирование и контроль ассортимента (повторное включение или
исключение из продуктового портфеля) общее управление товарными
группами. Контроллинг использования площадей, основанный на показателях
рентабельности и оборачиваемости единицы площади торгового помещения.
Контроллинг складского хозяйства. Прием и отгрузка товара, логистические
системы.
Контроллинг в сельскохозяйственных организациях. Особенности
формирования затрат в сельском хозяйстве. Расчет сумм покрытия по
различным калькуляционныи единицам. Применение директ-костинга для
анализа эффективности использования посевных площадей. Построение
системы ключевых показателей деятельности сельскохозяйственной
организации.
Контроллинг в транспортной компании. Логистические основы
функционирования транспорта. Целевые индикаторы работы транспортной
организации. Калькулирование сумм покрытия по различным объектам учета
и анализа на транспорте. Разработка систем управления активами
транспортной организации.
ЛИТЕРАТУРА
1.Основная
1.
Контроллинг как инструмент управления предприятием/
Ананькина Е.Л., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. - М.: ЮнитиДана, 2006.
- 279 с.
2.
Контроллинг: учебник / под ред. А.М. Карминского, С.Г Фалько
- М.: Финансы и статистика, 2006. - 336 с.
3.
Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система
отчетности. Бюджетирование/ пер. с нем. - М.: Альпина бизнес букс, 2005. 269 с.
4.
Лебедев, П.В. Контроллинг: теория, методика, практика/
Лебедев П.В. - Минск : УП «ИВЦ Минфина», 2001. - 152 с.
5.
Фольмут, Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я/ Х.И.
Фольмут, пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с.
6.
Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Хан
Д., Хунгерберг Х, Пи К., пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 928 с.
2. Дополнительная
1. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика / пер. с
англ. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 952 с.
2. Управленческий учет / Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С.,
Янг М.С. пер. с англ. - М.: Вильямс, 2005. - 880 с.
3. Бочаров В.В. Финансовый реинжиниринг / В.В. Бочаров. - СПб.:
Питер, 2004. - 400 с.
4. Брег, С. Настольная книга финансового директора: пер. с англ. - М.:
Альпина бизнес букс, 2005. - 536 с.
5. Бюджетирование: шаг за шагом / Добровольский Е., Карабанов Е.,
Боровков Б., Глухов Е., Бреслав Е. - СПб. : Питер, 2005. - 448 с.
6. Дайле, А. Практика контроллинга / А. Дайле. - М.: Финансы и
статистика, 2001. - 336 с.
7. Друри, К. Управленческий и производственный учет. - М.: ЮнитиДана, 2003. - 1071 с.
8. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию /
Каплан Р., Нортон Д. - М.: Олимп-бизнес, 2003. - 304 с.
9. Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии /
О.С. Красова. - М.: Омега — Л, 2007. - 169 с.
10. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью /
Манн Р., Майер Э., пер. с нем. Ю.Г. Жукова. - М.: Финансы и статистика,
2004. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 304 с.
11. Николаева, С.А. Принципы формирования и калькулирования
себестоимости / С.А. Николаева. - М.: Аналитика пресс, 2007. - 144с.
12. Петренко, С.Н. Контроллинг / С.Н. Петренко. - К.: Ника-Эльга,
2004. - 328 с.
13. Практика управленческого учета: опыт европейских компаний / Т.
Аренс, У. Аск, А. Барретта, пер. с англ. - Минск: Новое знание, 2004. - 416 с.
14. Управление затратами на предприятии / Лебедев В.Г., Дроздова
Т.Г., Кустарев В.П., под общ. ред. Краюхина Г.А. - СПб.: Бизнес-пресса, 2003.
- 256 с.
15. Управленческий учет / под ред. А.Д. Шеремета — М.: ИД ФБКПресс, 2004. — 512 с.
16. Финансы предприятий : учебное пособие для студ. экон. спец.
учреждений, обеспеч. получение высш. образования / [Н.Е. Заяц и др.] ; под
общ. ред. Н.Е. Заяц, Т.И. Василевской. - 4-е изд., испр. - Минск : Вышэйшая
школа, 2008. - 526 с.
17. Хортгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет / пер. с
англ. - СПб.: Питер, 2005. - 1008 с.
18. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутифирменное бюджетирование:
настольная книга по финансовому планированию. - М.: Финансы и
статистика, 2005. - 464 с.
19. журнал «Контроллинг» (Россия).
20. журнал «Управленческий учет» (Россия).
Учреждение образования «Белорусский государственный экономический
университет»
УТВЕРЖДАЮ
Декан факультета финансов и
банковского дела
_________________Н.А. Лесневская
“__27__” _июня____________ 2012 г.
Регистрационный № УД _635-12/р.
КОНТРОЛЛИНГ
Учебная программа для специальности
1-25 01 04 «Финансы и кредит»
Факультет финансов и банковского дела
Кафедра налогов и налогообложения
Курс
Семестры
Лекции
Практические (семинарские)
занятия
Всего аудиторных часов по
дисциплине
Всего часов по дисциплине
3
6
40
Экзамен 6 семестр
36
76
180 Форма получения высшего образования
2012
дневная
Учебная программа составлена на основе базовой программы по
дисциплине «Контроллинг», утвержденной ректором учреждения
образования «Белорусский государственный экономический университет» от
12.04.2011 г., регистрационный № УД635-11/баз
Рассмотрена и рекомендована к утверждению на заседании кафедры
налогов и налогообложения,
протокол № ________________
Зав.кафедрой,
профессор, доктор
экономических наук
Е.Ф. Киреева
Одобрена и рекомендована к утверждению Советом факультета
финансов и банковского дела
Протокол № _____ от «____» _____________ 201 г.
Председатель __________________
подпись
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Актуальность введения данного курса в учебный план специальности
«Финансы и кредит» обусловлена постепенно происходящим в отечественной
экономике процессом переориентации целей, методов и практики ведения
бизнеса от директивной направленности к рыночной, что сопровождается
изменением роли и предназначения основных функций и систем управления.
В современных условиях ужесточения конкуренции на внешних и внутренних
рынках, в условиях роста цен на энергосырьевые ресурсы и ускорения НТП
возникает проблема гарантированности достижения целей организации,
формируемых собственниками, государством и обществом. Решение
обозначенной проблемы реализуется с помощью контроллинга. Он
обеспечивает информационно-аналитическую и методическую поддержку
процесса принятия управленческих решений, что значительно повышает их
качество и, тем самым, приводит к росту конкурентоспособности
организаций.
На сегодняшний день система контроллинга внедрена в большинстве
крупных европейских и американских форм, а также во многих средних и
мелких. Преимущества и незаменимость данной системы для оптимизации
финансового результата ведения бизнеса обусловила ее постепенное
распространение и в отечественной экономической среде. Знание студентами
новых инструментов финансового управления организацией и умение
пользоваться ими повышает их конкурентоспособность на рынке труда.
Таким образом, дисциплина «Контроллинг» является одной из
основных при подготовке специалистов финансового профиля.
Цель дисциплины - формирование у студентов теоретических знаний и
практических навыков по вопросам процесса организации и реализации
системы контроллинга в организациях.
В процессе изучения курса ставятся следующие задачи:
- изучить методы организации, ведения и поддержания системы
контроллинга в организации;
- изучить факторы (экономические законы, научные подходы и др.),
влияющие на эффективность функционирования системы контроллинга;
получить практические навыки в применении методических
вопросов разработки системы контроллинга при помощи проигрывания
конкретных ситуаций и решения практических задач;
закрепить полученные знания с целью их применения на практике
после окончания учебы.
Представленная программа включает основные разделы контроллинга,
рассматриваемые зарубежными авторами:
методики и расчетноаналитические модели управления затратами и финансовыми
результатами деятельности организации, методики бюджетирования и
управления по отклонениям, систему сбалансированных показателей и
другие.
В результате изучения данной дисциплины студенты должны знать:
- содержание, задачи и современные принципы организации
контроллинга в организациях;
- порядок формирования стратегических и оперативных целей в системе
контроллинга;
- инструментарий контроллера в организации по управлению затратами
и финансовыми результатами организации на стратегическом и оперативном
уровнях;
- виды бюджетов организации, принципы их составления и регламент
бюджетного процесса организации;
- особенности применения контроллинга в организациях различных
отраслей народного хозяйства (промышленность, торговля, транспорт,
сельское хозяйство, финансовые организации).
Основываясь на полученных знаниях, студенты должны уметь:
- формировать согласованные между собой стратегические и
оперативные цели организации, руководствуясь требованиями к степени их
достижения;
- применять на практике инструментарий контроллера для управления
затратами и финансовыми результатами в различных ситуациях коммерческой
деятельности организации;
- осуществлять процесс бюджетирования в организации;
- определять особенности реализации контроллинга в организации;
- адаптировать полученные знания для организаций с учетом специфики
различных отраслей народного хозяйства: промышленность, торговля,
транспорт, сельское хозяйство, банки.
Успешное изучение курса возможно в его увязке со следующими
дисциплинами:
«Финансы организаций», «Финансовый менеджмент», «Бухгалтерский
учет», «Анализ хозяйственной деятельности», «Ценообразование», «Налоги и
налогообложение», «Экономика предприятия», другие специальные
дисциплины.
Всего часов по дисциплине - 180, из них всего часов аудиторных - 76, в
том числе 40 часов — лекции, 36 часов - практические занятия.
Рекомендуемая форма контроля - экзамен.
Тематический план
дисциплины «Контроллинг»
Количество аудиторных часов
Наименование темы
1
Раздел 1. Понятие контроллинга
1. Контроллинг в системе управления
организацией
2. Внедрение системы контроллинга в
организации
Раздел 2. Постановка системы
бюджетирования
3. Бюджетирование в организации
4. Бюджетный контроль и управление по
отклонениям
Раздел 3. Управление затратами в
системе контроллинга
5. Нормирование затрат (стандарткостинг)
6. Управление затратами по усеченной
себестоимости (директ-костинг)
7. Анализ соотношения прибыли, затрат
и объема продаж
8. Принятие решений с помощью
управленческого учета
9. Попроцессное управление затратами
(АВС-костинг)
10. Целевое управление затратами
(таргет-костинг)
Раздел 4. Стратегические аспекты
контроллинга
11. Оценка результатов деятельности
12. Система сбалансированных
показателей (ССП) и обеспечение
реализации стратегии организации
(финансово-экономические аспекты)
Раздел 5. Объекты контроллинга
13. Проектный и инвестиционный
контроллинг
14. Контроллинг персонала
Практиче
ские
4
Всего
Лекции
2
3
4
4
2
2
8
4
4
6
2
4
8
4
4
4
2
2
8
4
4
4
2
2
4
2
2
4
2
2
6
2
4
4
2
2
6
2
4
2
2
Раздел 6. Отраслевые особенности
контроллинга
15. Контроллинг в финансовокредитных организациях
16. Особенности контроллинга в
торговых, сельскохозяйственных и
транспортных организациях
ВСЕГО
3
2
1
3
2
1
76
40
36
СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОГО МАТЕРИАЛА
Раздел 1. Понятие контроллинга
Тема 1. Контроллинг в системе управления организацией
Понятие контроллинга. Сущность, цели и задачи контроллинга в
организациях. Соотношение между понятиями «контроллинг» и
«управленческий учет». Теоретические и практические предпосылки
создания системы контроллинга за рубежом и в Беларуси. Эволюция научных
концепций контроллинга. Роль контроллинга в построении системы
управления организацией. Структура и содержательная характеристика
разделов контроллинга. Преимущества и недостатки системы контролинга.
Функции и задачи контроллинга.
Виды контроллинга: стратегический и оперативный контроллинг.
Инструменты стратегического контроллинга. Инструменты оперативного
контроллинга. Виды оперативного контроллинга:
финансовый и
организационный. Основные функции финансового контроллинга.
Основные специфические методы контроллинга:
бенчмаркинг;
стоимостной анализ; портфельный анализ; анкетирование; СОФТ анализ; АВС - анализ; ХУZ - анализ; анализ точки безубыточности; метод
расчета сумм покрытия.
Тема 2. Внедрение системы контроллинга в организации
Место контроллинга в организационной структуре управления
организацией. Факторы и предпосылки формирования системы контроллинга
в организации.
Фазы внедрения контроллинга: принятие решения, формирование
инструментария, «вживание» контроллинга в текущую деятельность,
упрочение позиций, рост значимости и объема функций контроллинга. Темпы
внедрения контроллинга.
Структура и состав службы контроллинга. Требования к специалисту по
контроллингу. Достоинства и недостатки различных вариантов организации
службы контроллинга. Возможные варианты внедрения контроллинга.
Информационные потоки в системе контроллинга. Внешняя деловая
среда. Внутренняя деловая среда. Внутренние источники информации.
Раздел 2. Постановка системы бюджетирования
Тема 3. Бюджетирование в организации
Понятие бюджетирования и его значение в финансовой работе
организации.
Бюджетирование как составная часть процесса планирования.
Принципы построения системы бюджетирования. Цель процесса
бюджетирования. Выделение центров финансовой ответственности и
финансового учета. Достоинства и недостатки финансовой структуры
организации.
Виды бюджетов организации:
основные, операционные,
вспомогательные. Сводные бюджеты (мастер-бюджеты) организации.
Последовательность бюджетного процесса. Методика составления
бюджета
продаж.
Методика
составления
бюджета
производства
(производственной
программы).
Методика
составления
бюджета
производственных запасов. Методика составления бюджета закупок
материалов. Методика составления бюджета трудовых затрат и программы
привлечения работников. Методика составления бюджета операционных
затрат. Методика составления бюджета общепроизводственных расходов.
Методика составления бюджета коммерческих и административных расходов.
Методика составления инвестиционного бюджета.
Основные бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет
движения денежных средств, расчетный баланс.
Этапы
разработки
системы
бюджетирования.
Формирование
финансовой структуры. Создание структуры бюджетов. Формирование
проекта бюджета, его оценка и утверждение. Внедрение системы
бюджетирования.
Автоматизация бюджетирования.
Практика использования бюджетирования в организациях Беларуси и
стран СНГ: основные проблемы и пути их решения.
Тема 4. Бюджетный контроль и управление по отклонениям
Виды контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Основные принципы и инструменты контроля. Формы бюджетного контроля.
Контроль с прямой и обратной связью.
Понятие и значение отклонений в управлении организацией.
Планирование, мониторинг, выявление, анализ отклонений, как основной
набор действий по обеспечению достижения целей организации.
Первый уровень анализа: статичный бюджет. Второй уровень анализа:
гибкие бюджеты. Приведение к различным уровням объема производства.
Третий уровень анализа: детализация отклонений.
Виды
отклонений.
Абсолютные
отклонения.
Относительные
отклонения.
Селективные
отклонения.
Кумулятивные
отклонения.
Отклонения, ориентированные на временном горизонте.
Критерии значимости отклонений. Понятие границ терпимости.
Основные методы определения границ терпимости по различным видам
отклонений. Разделение сфер ответственности сотрудников и менеджеров
организации за различные отклонения.
Раздел 3. Управление затратами в системе контроллинга
Тема 5. Нормирование затрат (стандарт-костинг)
Отечественные и зарубежные классификации затрат, используемых в
оперативном контроллинге. .
Модели калькулирования себестоимости продукции: полного и
частичного
распределения
затрат.
Методы
калькулирования
себестоимости продукции по объектам калькулирования и способам расчета.
Но »аказный метод расчета себестоимости. Попроцессный метод.
Попередельный метод.
Стандарт-костинг как система учета затрат и калькуляции
себестоимости с использованием нормативных затрат. Принципы стандарткостинга. Достоинства калькулирования по нормативным затратам (стандарткостинг).
Нормативный метод калькулирования себестоимости. Сходства и
различия системы «стандарт-костинг» и отечественного нормативного учета
затрат на производство.
Тема 6. Управление затратами по усеченной себестоимости
(директ- костинг)
История возникновения директ-костинга и его использование в разных
странах. Простой и развитой директ-костинг. Подходы к формированию
маржинальной прибыли в простом директ-костинге: одноступенчатый
(французский) и двухступенчатый (американский). Преимущества и
недостатки директ-костин га. Отчет о прибылях и убытках при маржинальном
подходе и в системе учета полных затрат.
Основы принятия управленческих решений на базе директ-костинга.
Ассортиментная политика. Ценовая политика. Производственная кооперация.
Расширение производства. Капитальные вложения.
Тема 7. Анализ соотношения прибыли, затрат и объема продаж
(СVР-анализ)
Постоянные, переменные и смешанные затраты. Анализ поведения
затрат: суммарных и на единицу продукции. Коэффициент реагирования
затрат.
Методы разделения затрат на постоянные и переменные части:
аналитические и статистические. Статистические методы деления общей
суммы затрат на постоянные и переменные: метод минимальной и
максимальной точки (метод мини-макси); графический (визуальный) метод;
метод наименьших квадратов.
Директ-костинг как база анализа соотношения «затраты - объем прибыль» (СVР-анализа, ЗОП-анализа). Сущность и сфера применения СУРанализа. Ключевые элементы СУР-анализа: маржинальный доход, порог
рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж,
маржинальный запас прочности. Способы определения величины
маржинального дохода. Средняя величина маржинального дохода. Норма
маржинального дохода. Методы расчета точки безубыточности (порога
рентабельности): графический, уравнений, маржинального дохода.
Использование данных анализа в целях принятия управленческих
решений.
Тема 8. Принятие решений с помощью средств управленческого
учета
Понятие релевантности. Определение релевантных издержек по
основным производственным материалам. Определение релевантных
издержек на труд основных работников. Приростные, неприростные затраты
и издержки производства при неполном использовании производственных
мощностей. Релевантный диапазон.
Ограничивающие факторы. Принятие решений при наличии в
организации внутренних ограничений ("узких мест").
Методики перспективного анализа в директ-костинге. Принятие
специальных решений о ценах реализации продукции и определение
допустимых скидок. Анализ оптимальной ассортиментной программы
выпуска при ограничениях на мощность. Принятие решения о прекращении
производства определенного вида продукции.
Тема 9. Попроцессное управление затратами (АВС-костинг)
Полное распределение накладных затрат: традиционная методология.
Понятие ставки распределения накладных затрат. Показатели учета объема
продукции. Первичное и вторичное распределение накладных затрат.
Недостатки традиционного способа распределения накладных затрат.
Принципы попроцессного учета затрат (понятие АВС-костинг). Модель
двухуровневого распределение косвенных затрат в АВС-костинге. Выявление
факторов (драйверов) затрат. Расчет ставок затрат по процессам.
Сопоставление калькулирования традиционным и АВС-методом.
Тема 10. Целевое управление затратами (таргет-костинг)
Основные принципы системы целевого управления затратами (таргеткостинг). История возникновения и практика использования данного
инструмента в мире.
Понятия целевой цены, целевой прибыли и целевых затрат.
Определение целевой цены. Факторы, влияющие на целевую цену.
Исчисление целевой прибыли.
Методики таргет-костинга. Методы определения целевых затрат:
рыночный, конкурентно ориентированный, внутрипроизводственный,
нормативный и координирующий. Принципы системы таргет-костинг.
Понятие обратной калькуляции и принципы ее составления. Анализ
целевых затрат. Графические методы анализа в таргет-костинге. Достоинства
таргет-костинга.
Практическая реализация системы целевого управления затратами в
отечественной экономике.
Раздел 4. Стратегические аспекты контроллинга
Тема 11. Оценка результатов деятельности
Виды финансового анализа. Основные этапы финансового анализа.
Системы
финансового
анализа:
горизонтальный,
вертикальный,
сравнительный анализ; анализ коэффициентов; интегральный анализ.
Основные показатели оценки эффективности работы подразделений.
Финансовая оценка состояния бизнеса. Экономическая добавленная
стоимость. Рентабельность инвестированного капитала. Суммарный
денежный поток. Рентабельность активов. Рентабельность собственного
капитала. Остаточный доход. Рыночная стоимость. Прибыль на акцию.
Методика расчета показателей. Преимущества и недостатки.
Системы финансовых показателей: логико-дедуктивные и эмпирикоиндуктивные. Системы ROI (DuPont), RL, ZVEI, ЕVА, Beaver, Wierbel,
САМЕL и др.
Виды управленческой отчетности и способы представления
аналитической информации и показателей в отчетах.
Основы сегментации в организациях. Децентрализованное управление
(управление по центрам ответственности). Центры затрат, прибыли и
инвестиций. Положительные и отрицательные стороны сегментации.
Тема 12. Система сбалансированных показателей (ССП) и
обеспечение реализации стратегии организации (финансовоэкономические аспекты)
Сущность системы сбалансированных показателей и ее связь со
стратегическим контроллингом. Финансовые и нефинансовые показатели
оценки эффективности работы организаций. Элементы ССП. Основные
перспективы ССП: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы»,
«Обучение и карьерный рост (Потенциал)». Построение причинноследственных связей стратегической карты. Стратегические темы
организации.
Стратегические цели развития организации. Разработка стратегических
мероприятий для реализации намеченных целей. Выбор блоков ключевых
показателей (индикаторов) и определение их целевых значений.
Внедрение и особенности использования ССП в организации.
Раздел 5. Объекты контроллинга
Тема 13. Проектный и инвестиционный контроллинг
Понятие инвестиционного бюджетирования.
Основные понятия стоимости денег во времени. Факторы, влияющие на
стоимость денег во времени. Значимость ставки дисконтирования в
адекватной оценке стоимости денег во времени. Основные подходы к
обоснованию ставки дисконтирования.
Принципиальный подход к оценке инвестиционных проектов.
Статичная и динамическая системы показателей оценки эффективности
инвестиций.
Основные статичные показатели оценки инвестиционных проектов.
Сравнение расчетной нормы доходности и срока окупаемости.
Основные динамические показатели оценки инвестиционных проектов.
Сравнение чистой приведенной стоимости и внутренней нормы
рентабельности.
Типы стратегий финансирования. Консервативная стратегия
финансирования. Агрессивная стратегия финансирования. Стратегия
финансирования методом хеджирования. Соотношение риска и доходности
при различных стратегиях финансирования.
Общие подходы к
определению
стратегии
инвестиционной
деятельности. Рационирование капитала и последующий аудит.
Тема 14. Контроллинг персонала
Цели и задачи
контроллинга
персонала.
Базовые
функции
контроллинга персонала:
информационно-обеспечиваюшая,
плановая,
управляющая, контрольно-аналитическая.
Инструменты контроллинга персонала. Конроллинг потерь рабочего
времени. Сравнение показателей.
Раздел 6. Отраслевые особенности контроллинга
Тема 15. Контроллинг в финансово-кредитных организациях
Выделение центров финансовой ответственности в банковской сети,
направленное на повышение уровня координации и взаимодействия работы
филиалов с головной организацией.
Банковская калькуляция. Метод рыночной процентной ставки и его
применение для калькуляции сумм покрытия и расчета эффективной
процентной ставки.
Контроллинг рентабельности банка. Определение целевых индикаторов
в менеджменте рентабельности. Декомпозиция целевой рентабельности
собственного капитала в ROI, индикаторы общебанковские и по отдельным
организационным единицам. Вывод плановой и минимальной маржи для
структур, работающих с клиентами. Калькуляция по отдельным клиентским
операциям. Затраты на риск и премия на риск.
Контроллинг рисков. Модели измерения и ограничения банковских
рисков. Индикаторы системы управления рисками: RORAC и RАRОС.
Особенности применения ССП в банках. Формирование стратегии и ее
финансово-экономическое обоснование.
Тема
16.
Особенности
контроллинга
сельскохозяйственных и транспортных организациях
в
торговых,
Контроллинг в торговых организациях. Система ключевых индикаторов
деятельности
в организациях торговли
и сервиса.
Измерение
результативности работы персонала (менеджера по сбыту, продавцов,
консультантов), «квалификационный
контроллинг». Планирование,
регулирование и контроль ассортимента (повторное включение или
исключение из продуктового портфеля) общее управление товарными
группами. Контроллинг использования площадей, основанный на показателях
рентабельности и оборачиваемости единицы площади торгового помещения.
Контроллинг складского хозяйства. Прием и отгрузка товара, логистические
системы.
Контроллинг в сельскохозяйственных организациях. Особенности
формирования затрат в сельском хозяйстве. Расчет сумм покрытия по
различным калькуляционныи единицам. Применение директ-костинга для
анализа эффективности использования посевных площадей. Построение
системы ключевых показателей деятельности сельскохозяйственной
организации.
Контроллинг в транспортной компании. Логистические основы
функционирования транспорта. Целевые индикаторы работы транспортной
организации. Калькулирование сумм покрытия по различным объектам учета
и анализа на транспорте. Разработка систем управления активами
транспортной организации.
ИНФОРМАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Законодательные и нормативные акты:
1. Инструкция о порядке начисления амортизации основных средств и
нематериальных активов: утв. постановлением М-ва экономики Респ.
Беларусь, М-ва финансов Респ. Беларусь, М-ва строительства и архитектуры
Респ. Беларусь, 27 февр. 2009 г. № 37/18/6: в ред. постановления от 22.12.2012
г. № 117/80/37 // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный
ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Республики
Беларусь. – Минск, 2014.
2. Инструкция о порядке расчета коэффициентов платежеспособности и
проведения анализа финансового состояния и платежеспособности субъектов
хозяйствования: утв. постановлением М-ва финансов Респ. Беларусь, М-ва
экономики Респ. Беларусь 27 дек. 2011 г. № 140/206: в ред. постановления от
09.12.2013 г. № 75/92 // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000
[Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ.
Республики Беларусь. – Минск, 2014.
ЛИТЕРАТУРА
Основная
1. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Ананькина
Е.Л., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. - М.: ЮнитиДана, 2006. - 279
с.
2. Контроллинг: учебник / под ред. А.М. Карминского, С.Г Фалько - М.:
Финансы и статистика, 2006. - 336 с.
3. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности.
Бюджетирование/ пер. с нем. - М.: Альпина бизнес букс, 2005. - 269 с.
4. Лебедев, П.В. Контроллинг: теория, методика, практика/ Лебедев П.В. Минск : УП «ИВЦ Минфина», 2001. - 152 с.
5. Фольмут, Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я/ Х.И. Фольмут,
пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с.
6. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Хан Д.,
Хунгерберг Х, Пи К., пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2005. 928 с.
2. Дополнительная
7. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика / пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2002. - 952 с.
8. Управленческий учет / Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг
М.С. пер. с англ. - М.: Вильямс, 2005. - 880 с.
9. Бочаров В.В. Финансовый реинжиниринг / В.В. Бочаров. - СПб.: Питер,
2004. - 400 с.
10.Брег, С. Настольная книга финансового директора: пер. с англ. - М.:
Альпина бизнес букс, 2005. - 536 с.
11.Бюджетирование: шаг за шагом / Добровольский Е., Карабанов Е.,
Боровков Б., Глухов Е., Бреслав Е. - СПб. : Питер, 2005. - 448 с.
12.Дайле, А. Практика контроллинга / А. Дайле. - М.: Финансы и
статистика, 2001. - 336 с.
13.Друри, К. Управленческий и производственный учет. - М.: Юнити-Дана,
2003. - 1071 с.
14.Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию /
Каплан Р., Нортон Д. - М.: Олимп-бизнес, 2003. - 304 с.
15.Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии / О.С.
Красова. - М.: Омега — Л, 2007. - 169 с.
16.Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью / Манн
Р., Майер Э., пер. с нем. Ю.Г. Жукова. - М.: Финансы и статистика,
2004. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 304 с.
17.Николаева, С.А. Принципы формирования и калькулирования
себестоимости / С.А. Николаева. - М.: Аналитика пресс, 2007. - 144с.
18.Петренко, С.Н. Контроллинг / С.Н. Петренко. - К.: Ника-Эльга, 2004. 328 с.
19.Практика управленческого учета: опыт европейских компаний / Т.
Аренс, У. Аск, А. Барретта, пер. с англ. - Минск: Новое знание, 2004. 416 с.
20.Управление затратами на предприятии / Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г.,
Кустарев В.П., под общ. ред. Краюхина Г.А. - СПб.: Бизнес-пресса,
2003. - 256 с.
21.Управленческий учет / под ред. А.Д. Шеремета — М.: ИД ФБК-Пресс,
2004. — 512 с.
22.Финансы предприятий : учебное пособие для студ. экон. спец.
учреждений, обеспеч. получение высш. образования / [Н.Е. Заяц и др.] ;
под общ. ред. Н.Е. Заяц, Т.И. Василевской. - 4-е изд., испр. - Минск :
Вышэйшая школа, 2008. - 526 с.
23.Хортгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет / пер. с англ. СПб.: Питер, 2005. - 1008 с.
24.Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутифирменное бюджетирование:
настольная книга по финансовому планированию. - М.: Финансы и
статистика, 2005. - 464 с.
25.журнал «Контроллинг» (Россия).
26.журнал «Управленческий учет» (Россия).
ПРОТОКОЛ СОГЛАСОВАНИЯ УЧЕБНОЙ ПРОГРАММЫ ПО
ИЗУЧАЕМОЙ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ С ДРУГИМИ
ДИСЦИПЛИНАМИ
Название дисциплины, с которой
требуется согласование
Название кафедры
Предложения об
изменения в содержании учебной программы
по изучаемой
дисциплине
Решение, принятое кафедрой
разработавшей
учебную программу (с указанием даты и номера протокола)
Дополнение и изменения к учебной программе
по изучаемой дисциплине
на ___________ учебный год
В учебную программу вносятся изменения:
1.
2.
3.
4.
5.
Учебная программа пересмотрена и одобрена на заседании кафедры
_________________________( протокол №____от ______)
Заведующий кафедрой _____________
УТВЕРЖДАЮ
Декан факультета ______________________
ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «КОНТРОЛЛИНГ»
1. Сущность и роль контроллинга в системе управления организацией
2. Функции и задачи контроллинга
3. Характеристика оперативного контроллинга
4. Характеристика стратегического контроллинга
5. Основные методы и инструменты контроллинга
6. Концепции контроллинга и их развитие
7. Финансовый контроллинг, его роль и задачи
8. Инструменты финансового контроллинга
9. Предпосылки, фазы и темпы внедрения контроллинга
10.Организация службы контроллинга
11.Современные тенденции развития контроллинга
12.Формирование единого информационного пространства контроллинга
13.Информация в системе контроллинга
14.Понятие бюджетирования и виды бюджетов
15.Система бюджетов организации
16.Понятие центров финансовой ответственности и их характеристика
17.Этапы разработки системы бюджетирования
18.Классификация затрат
19.Модели и методы калькулирования себестоимости продукции
20.Характеристика стандарт-костинга
21.Нормативный метод учета затрат
22.Директ-костинг: простой и развитой
23.Принятие управленческих решений на основе директ-костинга
24.Анализ поведения затрат
25.Методы распределения затрат на постоянные и переменные
26.Сущность и сфера применения анализа соотношения прибыли, затрат,
объема продаж.
27.Понятие релевантности
28.Принятие решений при ограничивающих факторах
29.Методики перспективного анализа в директ-костинге
30.Распределение накладных затрат
31.Попроцессное управление затратами
32.Основные принципы системы целевого управления затратами
33.Внедрение целевого управления затратами
34.Метод обратной калькуляции
35.Виды финансового анализа
36.Принципы построения системы финансовых показателей
37.Основные показатели эффективности деятельности предприятия
38.Виды управленческой отчетности и порядок ее формирования.
39.Сущность и применение системы сбалансированных показателей
40.Расчет и оценка ключевых показателей эффективности
41.Направления контроллинга инвестиционной деятельности
42.Методы инвестиционного контроллинга
43.Метод сценариев как инструмент стратегического контроллинга
44.Сущность контроллинга персонала
45.Оценка персонала
46.Мотивация персонала
47.Контроллинг в финансово-кредитных учреждениях
48.Контроллинг в торговых организациях
49.Контроллинг в сельскохозяйственных организациях
50. Контроллинг в транспортных организациях
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ КАРТА ДИСЦИПЛИНЫ
Н
о
м
е
р
р
а
з
д
е
л
а,
т
е
м
ы
,
з
а
н
я
т
и
я
Название раздела, темы, занятия; перечень изучаемых
вопросов
Количество часов
Методи
ческое
обеспеч
ение
занятия
Лит
ерат
ура
Форма
контроля
знаний
40
8
практ
ическ
ие
(семи
нарск
ие)
занят
ия
36
6
4
2
ле
кц
ии
1.
1.
1.1
1.2
1.3
2.
2.1
2.2
Контроллинг
Понятие контроллинга
Контроллинг в системе управления организацией
Сущность и роль контроллинга в системе управления
организацией
Функции и задачи контроллинга
Виды контроллинга
Основные методы и инструменты контроллинга
Финансовый контроллинг
Финансовый контроллинг, его роль и задачи
Инструменты финансового контроллинга
Внедрение системы контроллинга в организации
Предпосылки, фазы и темпы внедрения контроллинга
Организация службы контроллинга
Постановка системы бюджетирования
Бюджетирование как инструмент оперативного
контроллинга
Понятие бюджетирования и виды бюджетов
Система бюджетов организации
Понятие центров финансовой ответственности и их
характеристика
Этапы разработки системы бюджетирования
Бюджетный контроль и управление по отклонениям
Виды, принципы, инструменты контроля
Выявление, виды, оценка и анализ отклонений
лабо
рато
рны
е
заня
тия
самост
оятель
ная
работа
студен
та
Экзамен
28
УМК
Опрос
2
2
УМК
Опрос,
решение
задач
2
2
УМК
Опрос
6
8
4
4
2
4
УМК
2
УМК
[13]
Тестирование, решение
задач
[12]
Контрольная
работа,
решение
Построение системы контроля бюджетного процесса
организации
3. Управление затратами в системе контроллинга
3.1 Нормирование затрат (стандарт-костинг)
Классификация затрат
Модели и методы калькулирования себестоимости
продукции
Характеристика стандарт-костинга
Нормативный метод учета затрат
3.2. Управление затратами по усеченной себестоимости
Директ-костинг: простой и развитой
Принятие управленческих решений на основе директкостинга
3.3 Анализ соотношения прибыли, затрат и объема
продаж
Анализ поведения затрат
Методы распределения затрат на постоянные и
переменные
Сущность
и
сфера
применения
анализа
соотношения прибыли, затрат, объема продаж.
3.4 Принятие
решений
с
помощью
средств
управленческого учета
Понятие релевантности
Принятие решений при ограничивающих факторах
Методики перспективного анализа в директкостинге
3.5 Попроцессное управление затратами
Распределение накладных затрат
Попроцессное управление затратами
3.6 Целевое управление затратами
Основные принципы системы целевого управления
затратами
Внедрение целевого управления затратами
задач
16
16
4
4
4
2
УМК
[12]
2
2
2
УМК
[4]
4
2
4
2
2
6
УМК
УМК
Контрольный
опрос,
решение
задач,
тестирование
Контрольный
опрос,
решение
задач
[4]
Контрольный
опрос,
решение
задач,
тестирование
[1]
Контрольный
опрос,
решение
задач
2
2
4
УМК
[14]
2
2
4
УМК
[14]
Тестирование, решение
задач
Контрольная
работа,
Тестирование
4
4.1
4.2
5
5.1
5
Метод обратной калькуляции
Стратегические аспекты контроллинга
Оценка результатов деятельности
Виды финансового анализа
Принципы построения системы финансовых показателей
Основные показатели эффективности деятельности
предприятия
Виды управленческой отчетности и порядок ее
формирования.
Оценка стратегии развития организации в системе
контроллинга
Сущность и применение системы сбалансированных
показателей
Расчет и оценка ключевых показателей эффективности
Объекты контроллинга
Проектные и инвестиционный контроллинг
Направления контроллинга инвестиционной деятельности
Методы инвестиционного контроллинга
Контроллинг персонала
Сущность контроллинга персонала
Оценка персонала
Мотивация персонала
4
2
4
2
4
УМК
2
2
УМК
2
2
УМК
2
2
УМК
[9]
Контрольная
работа,
решение
задач
Контрольный
опрос,
решение
задач
Опрос,
решение
задач
Контрольный
опрос,
решение
задач
Краткий конспект лекций.
Тема: «Контроллинг в системе управления организацией»
1.
2.
3.
4.
Сущность и роль контроллинга в системе управления
Функции и задачи контроллинга.
Виды контроллинга.
Основные методы и инструменты контроллинга.
1. Сущность и роль контроллинга в системе управления
Контроллинг
—
межфункциональная
концепция
управления,
построенная на координации подсистем учета, планирования, контроля и
информационного обеспечения.
В качестве пояснения отметим, что при осуществлении функций
менеджмента — планирование, контроль, анализ, учет — требуется единая
методическая и инструментальная поддержка. Данная взаимоувязка
обеспечивается координацией действий и сопровождается целостным
информационным потоком. Реализация данного процесса происходит
посредством контроллинга.
Контроллинг – это система управления достижением целей и
неотъемлемая часть управления предприятием.
По своей сути контроллинг не требует отдельного подразделения или
должности. Контроллинг предполагает выполнение задач, которые могут быть
возложены на сотрудников и руководство. Должность контроллера и отдел
контроллинга возникают в случае существенного роста бизнеса, когда
функции контроллинга затрудняют выполнение сотрудниками своих
основных задач.
Таблица 1. Процесс принятия управленческого решения по управлению
предприятием и роль в этом контроллинга
Процесс принятия
Роль системы контроллинга на каждой стадии
решений по управлению
процесса
предприятием
1. Выявление проблемы
Анализ количественной информации о внутренней
среде предприятия (выручка, затраты, прибыль, их
динамика, отклонения фактических значений от
плановых). Анализ количественной информации о
внешней среде предприятия.
2. Определение цели и
Разработка и внедрение единой в рамках
выбор критерия (-ев).
предприятия методики расчета показателей,
Установление значимости
характеризующих степень достижения цели.
(«веса») критериев
3. Нахождение
Поиск и количественный анализ имеющихся
возможных альтернатив альтернатив.
4. Оценка альтернатив по
выбранному критерию
5. Выбор наилучшей
альтернативы
Расчет показателей с предоставлением информации
руководителю.
Ранжирование вариантов (окончательный выбор
производится руководителем).
При этом существует неоднозначность трактовок, характеризующих
внутреннее содержание этого понятия, например: «управленческий учет»,
«контроллинг», «внутрихозяйственный учет». Одни авторы и переводчики
считают приведенные понятия и стоящие за ними объективные явления
хозяйственной практики западных предприятий равнозначными по
содержанию, другие – наоборот.
Контроллинг – это комплексная система, объединяющая управленческий
учет, планирование, разработку бюджетов, а также анализ и контроль
отклонений фактических результатов деятельности от плановых, поддержку
принятия оптимальных управленческих решений.
Контроллинг представляет собой целостную концепцию экономического
управления предприятием, которая направлена на выявление всех шансов и
рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка.
Следовательно, контроллинг, являясь учетно-аналитической подсистемой
в информационно-аналитической системе управления предприятием, служит
основой для его работы. При этом контроллинг можно представить
систематическим – развивающим используемые им традиционные
бухгалтерские, аналитические и другие приемы и способы, и проблемным –
позволяющим выработать действенные управленческие решения как
оперативного, так и стратегического характера. Обе эти части тесно связаны
между собой.
Система контроллинга – это принципиально новая концепция
информации и управления, которую можно определить как учетноаналитическую систему, реализующую синтез элементов учета, анализа,
контроля, планирования, обеспечивающую как оперативное, так и
стратегическое управление процессом достижения целей и результатов
деятельности предприятия.
Основная задача (конечная цель) любой организации – получение
максимальной прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Можно
сказать, что это глобальная цель. Известно, что любая цель имеет подцели,
которые мы можем назвать локальными. Для того чтобы достичь глобальной
цели, надо реализовать локальные. В зависимости от целей руководство
принимает различные управленческие решения, которые касаются не только
процесса управления подчиненными, но и производства, реализации
продукции (работ, услуг). Поэтому необходим такой инструмент, который
включал бы в себя элементы управленческого учета, информационного
обеспечения, анализа и координации всей работы предприятия. Таким
инструментом является контроллинг.
Цель контроллинга – организовать процесс управления таким образом,
чтобы достичь все цели, которые ставит руководство предприятия.
2. Функции и задачи контроллинга
Важнейшими элементами системы управления, на которые направлен
контроллинг, являются планирование и контроль и информационное
обеспечение. Информационное обеспечение основано на системе детализации
учета на финансовый, управленческий и налоговый. В системе планирования
контроллинг направлен на тактические и стратегические аспекты развития
предприятия.
Такие функциональные особенности определяют задачи контроллинга.
Контроллинг решает две координирующие задачи: обеспечивает построение и
совершенствование бизнеса и отвечает за его ежедневное функционирование.
Для того, чтобы система контроллинга выполняла эти задачи, контроллер
должен создать содержательно и формально согласованную систему
планирования и информационного обеспечения — первая координационная
задача.
Вторая координационная задача контроллера — настроить созданные
системы. Для этого в информационной системе постоянно формируются
фактические данные, представляемые руководству. Настройка системы —
сопоставление фактических данных с целевыми (плановыми), анализ
отклонений и разработка корректирующих мероприятий, т. е. настройка —
реакция на изменения внутри и вне компании.
Функции контроллинга
1. Сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы
управления, необходимой для принятия управленческих решений и
планирования деятельности организации;
2. Формирование системы стратегического и оперативного планирования
и поиск информации для осуществления данного процесса;
3. Координация управленческой деятельности по достижению
поставленных целей;
4. Разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов);
5. Ведение контроля по реализации планов (бюджетов);
6. Сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее
анализ и предоставление руководству организации для принятия
управленческих решений;
7. Обеспечение рациональности управленческого процесса;
8. Исследование тенденций развития предприятия в условиях рыночной
экономики.
3. Виды контроллинга
Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы:
оперативные
(краткосрочные)
и
стратегические
(долгосрочные,
перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный
контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей
деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система
включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
Сравнительные характеристики
стратегического и оперативного контроллинга
Наименовани
е
Стратегический
Оперативный
Ориентация
Внешняя и внутренняя среда
предприятия
Экономическая
эффективность и
рентабельность деятельности
предприятия
Уровень
управления
Стратегический
Тактический и оперативный
Цели
Обеспечение выживаемости.
Проведение антикризисной
политики. Поддержание
потенциала успеха
Обеспечение прибыльности и
ликвидности предприятия
Главные
задачи
· Участие в установлении
количественных и качественных
целей предприятия.
· Руководство при
планировании и разработке
бюджета (текущее и
оперативное планирование).
· Ответственность за
стратегическое планирование.
· Разработка альтернативных
стратегий.
· Определение критических
внешних и внутренних условий,
лежащих
в основе стратегических планов.
· Определение узких и поиск
слабых мест.
· Определение основных
подконтрольных показателей в
соответствии с установленными
стратегическими целями.
· Сравнение плановых
(нормативных) и фактических
значений подконтрольных
· Определение узких и поиск
слабых мест для тактического
управления.
· Определение всей
совокупности
подконтрольных показателей в
соответствии с
установленными текущими
целями.
· Сравнение плановых
(нормативных) и фактических
показателей подконтрольных
результатов и затрат с целью
выявления причин,
виновников и последствий
отклонений.
· Анализ влияния
отклонений на выполнение
показателей с целью выявления
причин и последствий данных
отклонений
· Анализ экономической
эффективности (особенно
инноваций и инвестиций)
текущих планов.
· Мотивация и создание
систем информации для
принятия текущих
управленческих решений
Стратегический контроллинг. Цель стратегического контроллинга –
обеспечение выживаемости предприятия и отслеживание движения
предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Установление стратегических целей начинают с анализа информации о
внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе
стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет
немаловажную роль, поэтому необходим анализ внешних и внутренних
факторов.
Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность
стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением
какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она
выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов
включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку
и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной
проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана,
либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического
плана.
Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для
разработки системы следящего контроля за достижением стратегических
целей необходимо выбрать области контроля:
·
стратегические цели (как качественные, так и количественные);
· критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе
стратегических планов;
· узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического
плана.
При определении системы подконтрольных показателей необходимо
помнить о следующих требованиях:
·
объем показателей должен быть ограничен;
· показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а
также по всем его подразделениям;
· выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными
(необходимо обеспечить возможность составления данных, как минимум, за
пять лет);
·
показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
· при выборе показателей необходимо обращать внимание на их
сопоставимость (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями
отрасли и т. п.).
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя
следующее:
· сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления
отклонений;
·
выявление причин и виновников отклонений;
· определение зависимости между полученными отклонениями и
конечными результатами деятельности предприятия;
·
анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью
руководству предприятия для принятия управленческих решений.
Оперативный контроллинг. Цель оперативного контроллинга – создание
системы управления достижением текущих целей предприятия, а также
принятия своевременных решений по оптимизации соотношения затраты–
прибыль.
В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на
достижение краткосрочных целей.
Основные подконтрольные показатели:
·
рентабельность капитала;
·
производительность;
·
степень ликвидности.
Систему оперативного контроллинга используют для поддержания
оперативных решений по недопущению кризисного состояния.
Установление целей – определение качественных и количественных целей
предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень
достижения поставленных целей.
Планирование – превращение целей предприятия в прогнозы и планы.
Первый шаг планирования – анализ сильных и слабых сторон предприятия,
возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого
разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем – план. План
позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение
поставленных целей, что помогает, а что мешает их достижению. План – это
количественное выражение целей предприятия и разработка путей их
достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и
по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики
планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб
предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя,
насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют
к действию, насколько реально их выполнение.
Оперативный управленческий учет – отражение всей финансовохозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как
элемент системы контроллинга он принципиально отличается от
бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что
он ориентирован на информационные потребности руководителей
предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих
решений, а бухгалтерский учет нацелен, прежде всего, на внешних
пользователей (государственные органы, банки и др.).
Система информационных потоков – важнейший элемент системы
контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают
как процесс преобразования информации: управленческие воздействия – это
информация особого рода. В теории информации математически доказано,
что существует некий минимальный объем информации, без которого
эффективное управление невозможно. Применительно к предприятию это
означает, что чем более изменчива экономическая среда, тем сложнее
внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно
для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией,
сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга –
информационная поддержка управления, решить ее можно только при
условии четкого и слаженного функционирования системы информационных
потоков на предприятии.
Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для
функционирования системы управления на предприятии. Информация – это
совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому
информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать
следующим требованиям:
·
достоверности;
·
полноты;
·
релевантности (существенности);
· полезности (эффект от пользования информацией должен превышать
затраты на ее получение);
·
понятности;
·
своевременности;
·
регулярности.
Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе
информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако
значимость различных требований может быть различной: если для
бухгалтерского (финансового) учета главное – достоверность информации, то
в системе контроллинга – релевантность информации (насколько она
существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные
требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль:
несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может
помочь в принятии управленческого решения; в то же время существенная, но
достоверная лишь на 95 % информация может оказаться большим подспорьем
руководителю.
Релевантными для принятия управленческого решения можно считать
только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:
·
условия, в которых принимается решение;
·
целевые критерии;
· набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно
принять);
· последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет
принято то или иное решение).
Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей
финансово-хозяйственной деятельности предприятия – отслеживание
протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени;
составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за
наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение
целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого
сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, а также
о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий,
в которых предприятию приходится работать.
Изменение условий внешней и внутренней среды предприятия влечет за
собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько
оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие
ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании
изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и
слабых сторон деятельности предприятия корректируется план действий по
достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в
жизнь, т. е. круг замыкается. На основании всей собранной информации
система контроллинга производит контроль.
Контроллинг не тождествен
контролю:
контроль
занимается
фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности
предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что
контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама
природа контроля претерпевает существенные изменения).
Предварительный контроль:
· контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено
дерево целей предприятия, не противоречат ли цели друг другу, насколько
адекватно количественные критерии отражают качественные цели
предприятия);
· контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
· контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями
(насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
· контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают
предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в
развитии этих условий);
· контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с
точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы
друг другу и т.д.);
· бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений
предприятия путем разработки бюджетов).
Текущий контроль:
· контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления
«слабых сигналов»;
·
мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
Заключительный контроль:
· контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений
от плановых, анализ причин этих отклонений).
Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого
фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего
контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе
контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
Все предыдущие элементы системы контроллинга – от планирования до
мониторинга реализации планов – необходимы, в первую очередь, для
обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ
прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности
предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло,
что помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ
настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в
настоящее время и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего
оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие
возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться.
Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.
Основные задачи контроллинга представлены в табл. 3.
Место ИСУП в системе контроллинга. Информационные системы
управления предприятия (ИСУП) являются компьютерной поддержкой
контроллинга, который, в свою очередь, является основным поставщиком
информации для управления предприятия. Цель информационной поддержки
контроллинга – обеспечить руководство информацией о текущем состоянии
дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или
внешней среды (табл. 4).
На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия
управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих
возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы
действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти
альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких
рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.
Основные задачи контроллинга
Сфера
контроллинга
Основные решаемые задачи
Контроллинг
в системе
управления
Целевая задача стратегического контроллинга – обеспечение
продолжительного успешного функционирования
организации. Основная задача оперативного контроллинга –
обеспечение методической, информационной и
инструментальной поддержки менеджеров предприятия
Финансовый
контроллинг
Поддержание рентабельности и обеспечение ликвидности
предприятия
Контроллинг
на производстве
Информационное обеспечение процессов производства и
управления
Контроллинг
маркетинга
Информационная поддержка эффективного менеджмента по
удовлетворению потребностей клиентов
Контроллинг
обеспечения
ресурсами
Информационная обеспечение процесса приобретения
производственных ресурсов, анализ закупаемых ресурсов,
расчет эффективности работы отдела снабжения
Контроллинг в
области логистики
Текущий контроль за экономичностью процессов
складирования и транспортировки материальных ресурсов
Сравнение задач ИСУП и контроллинга
Задачи ИСУ
Задачи контроллинга
Руководство предприятием
Контроллинг в системе управления
Финансово-бухгалтерские службы Финансовый контроллинг
Управление производством
Контроллинг на производстве
Службы маркетинга и рекламы
Контроллинг маркетинга
Службы сбыта и снабжения
Контроллинг обеспечения ресурсами
Службы складского учета
Контроллинг в области логистики
Итак, основная задача контроллинга – нацеливать систему управления
предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг
является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные
элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ,
управление информационными потоками и выработка рекомендаций для
принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности
контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность
предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к
выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.
4. Основные методы и инструменты контроллинга.
Общие основные методы, которые присущи многим наукам:
 моделирование; абстрагирование; анализ; синтез; аналогия; индукция;
дедукция; конкретизация.
Методы контроллинга
1. Нормирование
2. Планирование и бюджетирование
3. Учет по центрам ответственности
4. Анализ отклонений
5. Метод сумм покрытия
6. Анализ безубыточности производства.
Нормирование — процесс разработки нормативов и установления норм
затрат труда, времени, материалов и других ресурсов.
Задачи, решаемые нормированием в системе контроллинга.
1.
Повышение эффективности бюджетирования.
2.
Оценка эффективности управления посредством сравнения
фактических и запланированных затрат.
3.
Прогнозирование будущих затрат для принятия управленческих
решений.
4.
Упрощение процесса калькулирования.
5.
Целеполагание.
Планирование включает в себя набор целей и средств их достижения.
Бюджетирование — процесс расчета количественных показателей плана,
являющихся основой прогноза финансовых отчетов.
Различают производственные и финансовые бюджеты.
Учет по центрам ответственности — основывается на построении
управленческого учета.
Основным объектом учета является центр
ответственности — подразделение внутри предприятия, возглавляемое
конкретным лицом, принимающим решения и несущим ответственность за
результат деятельности подразделения.
Анализ отклонений — процесс изучения изменений фактических
данных по сравнению с плановыми (бюджетными) с целью принятия
корректирующих мер для достижения поставленного результата. Включает в
себя расчет отклонений, их характеристику (положительные, отрицательные)
и факторный анализ.
Метод сумм покрытия — основан на разделении затрат на переменные и
постоянные. Постоянные затраты возмещаются суммой покрытия,
рассчитываемой как разность между выручкой от реализации и суммой
переменных затрат. Пример.
Анализ сумм покрытия является основой для управления:

ценообразованием

выпуском и реализацией продукции

выбором альтернатив при осуществлении маркетинговых
мероприятий.
Анализ безубыточности. Разделение затрат на постоянные и переменные
позволяет изучить взаимосвязь между объемом производства, затратами и
прибылью (CVP — анализ). Наиболее важным для процесса управления
является расчет точки безубыточности производства, характеризующей объем
деятельности в натуральном измерителе при котором предприятие не имеет
ни прибыли, ни убытков.
Выполнение процедуры расчета точки безубыточности позволяет решать
следующие задачи контроллинга:
определять объем реализации, при котором обеспечивается полное
покрытие затрат.
Определять объем реализации, обеспечивающий получение заданной
прибыли.
Определять зону безопасности (запас финансовой устойчивости).
Инструментарий контроллинга.
Инструменты контроллинга в контексте функций управления:
1. для анализа – бенчмаркинг, портфельный анализ, анализ затрат и
результатов, стоимостной анализ, анализ безубыточности, система
раннего предупреждения, разработку сценариев;
2. для планирования – бюджетирование, сетевое планирование,
имитационное моделирование, линейное программирование,
калькулирование, расчеты эффективности;
3. для координации – система показателей, интегрированный, внутренний
и внешний, производственный и финансовый учет, имитационное
моделирование, смешанное целочисленное программирование.
При перечислении инструментов контроллинга по признаку срочности
выделяются:
1. инструменты в оперативном контексте:















АВС-анализ
анализ объема заказов,
оптимизация объемов заказов при закупке,
анализ безубыточности,
метод расчета сумм покрытия,
анализ возникающих на предприятии узких мест,
методы расчета инвестиций,
расчет производственного результата на краткосрочный период,
оптимизация размеров партий продукции,
расчет комиссионного вознаграждения торговых представителей,
кружки качества,
анализ скидок,
анализ областей сбыта,
функционально-стоимостной анализ,
XYZ-анализ;
1. инструменты в стратегическом контексте:








кривая опыта
анализ конкуренции
анализ запасов
портфельный анализ
анализ потенциала
кривая жизненного цикла товара
анализ сильных и слабых сторон предприятия
анализ стратегических разрывов
 разработка сценариев.
Тема «Финансовый контроллинг»
1. Финансовый контроллинг (ФК), его роль и задачи
2. Инструменты финансового контроллинга
1. Финансовый контроллинг (ФК), его роль и задачи
Финансовый контроллинг является одной из функций финансового
управления.
Финансовый контроллинг — функция управления финансовой
деятельностью, направленная на обеспечение оптимизации результативности
и эффективности, выражающаяся в максимизации положительных
финансовых показателей: дохода, затрат, прибыли, финансовой устойчивости
посредством способов, методов, средств контроллинга.
Состав, объем функций и задач финансового контроллинга зависят от
видов, масштабов деятельности, специфики конкретного предприятия и
ограничиваются пониманием рациональности и эффективности (должен не
усложнять деятельность, оперативность; затраты на разработку и внедрение
полностью оправданы пользой от применения). По общему подходу, система
ФК координирует финансовую деятельность участвуя
1.
в методологической подготовке финансового управления
(финансовая стратегия и политика, стандарты, способы, методы, средства),
2.
в финансовом бюджетировании деятельности в целом и центров
управления (подразделений);
3.
в подготовке решений, обеспечение финансовой информацией.
Предотвращение отрицательных последствий решений и действий;
4.
в
сборе,
обработка,
предоставление
информации
об
экономической деятельности предприятия в финансовой оценке;
5.
в контроле реализации финансовой стратегии и политики,
решений вышестоящих органов управления, исполнения приказов,
формирования и использования активов, пассивов, доходов и расходов,
прибыли, финансовых показателей эффективности в соответствии с планами
и бюджетами;
6.
в анализе финансовых результатов, отклонений в плановых
показателях по факторам результативности и эффективности, резервов
развития;
7.
в выработке предложений по совершенствованию деятельности,
повышению эффективности.
Таким образом, ФК выполняет следующие задачи:
1) обеспечение платежеспособности и ликвидности предприятия;
2) согласование внутрипроизводственного и финансового учета;
3) взаимоувязка внешней и внутренней среды предприятия при помощи
бюджетирования;
4) ориентация на достижение запланированных финансовоэкономических показателей.
2. Инструменты ФК
К инструментам финансового контроллинга относятся:
анализ потоков платежей;
анализ оборотного капитала;
финансовая паутина;
баланс движения средств и финансового плана.
Анализ потоков платежей базируется на оценке платежеспособности
организации:
текущей
платежеспособности:
ОА
/
КО,
где ОА - оборотные активы, КО - краткосрочные обязательства;
быстрой платежеспособности: (ДЗ + КФВ + ДС) / КО,
где ДЗ - дебиторская задолженность, КФВ - краткосрочные финансовые
вложения,
ДС
денежные
средства,
и
абсолютной платежеспособности: ДС / КО.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует
наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для
обеспечения его финансовой устойчивости.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами определяется
как отношение разности между объемами источников собственных средств и
долгосрочных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у
предприятия оборотных средств в виде производственных запасов,
незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств,
дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.
Формула расчета
средствами следующая:
коэффициента
обеспеченности
собственными
где СКО - сумма источников собственного капитала - это разность между
итогом четвертого раздела баланса (строка 490) и итогом первого раздела
баланса (строка 190).
Структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, а
предприятие - неплатежеспособным, если выполняется одно из следующих
условий:
 коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет
значение менее нормативного;
 коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец
отчетного периода имеет значение менее 0,1.
Коэффициент восстановления платежеспособности:
где Ктл.к - фактическое значение (на конец отчетного периода)
коэффициента текущей ликвидности,
Ктл.н - значение коэффициента текущей ликвидности на начало
отчетного периода,
Т - отчетный период, мес.,
Ктл норм - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности,
6 - нормативный период восстановления платежеспособности в месяцах.
Коэффициента восстановления платежеспособности, принимающий
значения больше 1, рассчитанный на нормативный период, равный 6 месяцам,
свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия
восстановить свою платежеспособность. Если этот коэффициент меньше 1, то
предприятие в ближайшее время не имеет реальной возможности
восстановить платежеспособность.
Коэффициент
утраты
платежеспособност
и:
где Ктл.к - фактическое значение (на конец отчетного периода)
коэффициента текущей ликвидности,
Ктл.н - значение коэффициента текущей ликвидности на начало
отчетного периода,
Т - отчетный период, мес.,
Ктл норм - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности,
3 - нормативный период восстановления платежеспособности в месяцах.
Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значение
больше 1, рассчитанный за период, равный 3 месяцам, свидетельствует о
наличии
реальной
возможности
у
предприятия
не
утратить
платежеспособность. Если этот коэффициент меньше 1, то предприятие в
ближайшее время может утратить платежеспособность.
Анализ оборотного капитала
Оборотный капитал — разница между собственным капиталом и суммой
долгосрочных активов.
Для эффективного использования оборотного капитала необходимо
проанализировать его по следующим показателям:
величина (положительная сумма или отрицательная);
структура (какую часть оборотного капитала предприятия занимают его
краткосрочные активы, детализированные по составу);
оборачиваемость активов (коэффициент, который помогает оценить
интенсивность использования оборотного капитала);
рентабельность чистого оборотного капитала (коэффициент, который
показывает, какую прибыль предприятию приносит каждый рубль оборотного
капитала).
Оптимизация оборотного капитала. Существуют меры по оптимизации
оборотного капитала предприятия: сокращение потребности предприятия в
материалах, дополнительном сырье, запасных частях — то есть уменьшение
этой части краткосрочных активов в общей доле ликвидных активов;
уменьшение оборотного капитала в части незавершённого производства;
уменьшение доли различных обязательств.
Финансовая паутина.
С помощью этого инструмента графически поясняется связь между
различными целями финансового контроллинга. На вертикальной оси
откладываются показатели оборота, выступающего в качестве важнейшего
источника финансирования. Сопоставление оборота с другими величинами
(например, с прибылью после налогообложения) формирует другие
показатели (например, рентабельность оборота).
В итоге показатели "ткут" паутинообразную сеть. Характерно, что
верхняя часть финансовой паутины отражает схему рентабельности капитала
с двумя ее итоговыми показателями: оборотом капитала и рентабельностью
оборота. Таким образом, устанавливается связь с общим контроллингом
результативности. Основное преимущество финансовой паутины визуализация важнейших целевых отношений.
Баланс движения средств и финансовый план. С помощью типовой
расчетной схемы планируются конкретные платежи по сделкам и
осуществляется анализ отклонений. Финансовый план может быть более
подробным и ориентироваться на источники результата. При этом в плане
выделяются платежи, влияющие на результат, и нейтральные. Такой подход
дает возможность интегрировать финансовое планирование и планирование
результата.
Баланс движения средств учитывает происхождение средств и их
использование. Степень детализации отдельных позиций для получения
полезной информации не должна быть обязательно высокой.
Тема Внедрение системы контроллинга в организации
1. Предпосылки и фазы создания службы контроллинга на
предприятии
2.
Организация службы контроллинга
1. Поскольку основная задача системы контроллинга – анализировать
информацию, то можно сказать, что основной ресурс для проведения данной
работы – люди (сотрудники конкретной организации). Да, именно сотрудники
организации, так как они должны постоянно находиться в компании, знать
ситуацию, в которой находится организация в конкретный момент времени,
регулярно получать и анализировать всю поступающую к ним информацию.
Итак, для организации работы службы контроллинга необходимы
аналитики (специалисты) для того, чтобы исследовать, в первую очередь,
горизонтальные связи между подсистемами системы менеджмента и
вертикальные связи между подсистемами и элементами системы
менеджмента. Вернее сказать, исследовать потоки информации между ними.
Для эффективной работы службы контроллинга необходимо, чтобы вся
информация передавалась в службу контроллинга.
Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым
отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических
служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на
предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба
контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей
информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих
решений высшими руководителями предприятия.
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо
учитывать следующие основные требования:
1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать
необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, плановоэкономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического
снабжения.
2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия
организовывать с помощью других экономических служб сбор
дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не
содержащейся в существующих документах финансово-экономических
служб.
3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые
процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о
выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки
должны решать руководители, для которых предназначена информация
службы контроллинга.
4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить
информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной
финансово-экономической службы.
Фазы внедрения контроллинга.
1. Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия
решения о разработке системы контроллинга на предприятии.
Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга
показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении
системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей
деятельности
предприятия.
Благоприятным моментом для начала построения системы кон-троллинга
является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных
рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь
идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию
сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и
признаках.
Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе
момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия
достаточного количества финансовых и людских ресурсов.
Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе,
складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится
в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость
новых затрат на повышение эффективности управления. Гораздо проще
начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при
устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в
благоприятный
с
психологической
точки
зрения
момент.
2. Формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе
еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это
начальным этапом создания службы контроллинга. Создание службы
контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на
предприятии
в
целом.
Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента,
необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям
предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих
инструментов:
системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в
виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом,
отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей
внутри предприятия;
методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности
предприятия;
методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.
3. Первичная апробация контроллинга в текущей деятельности
предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать
действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в
необходимости
их
применения
в
практической
деятельности.
Перечислим основные признаки "вживания" контроллинга в текущую
деятельность
предприятия:
четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых
объектов;
убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов
деятельности
их
подразделений;
появление у контроллеров определенной независимости и элементов
настойчивости
в
аргументации;
проявление со стороны менеджеров дружелюбного и доверительного
отношения
к
контроллерам;
готовность к сотрудничеству и коммуникациям.
Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает
достаточно долго: 2-3 года.
4. Постоянное функционирование. О наступлении этой фазы
свидетельствуют следующие признаки:
удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров
заметно растет;
появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и
коммуникаций;
становится заметным улучшение результатов работы подразделений,
пользующихся услугами контроллеров;
руководство подразделений предприятия в своей оперативной
деятельности не может больше обходиться без контроллеров;
служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в
организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых
задач;
контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;
на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения
контроллинга.
5. Совершенствование контроллинга. Признаки наступления фазы
роста:
контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании
рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;
контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии,
например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях:
возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг
НИР и ОКР и т.п;
налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке
долгосрочных целей предприятия;
в
рамках
службы
контроллинга
появляются
подразделения
стратегического контроллинга.
Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно
дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями,
происходящими во внешней среде.
2. Структура и состав службы контроллинга
Стандартной структуры службы контроллинга не существует.
Построение службы контроллинга зависит от организационной структуры
предприятия, вида деятельности (работ, услуг), а главное от желания
руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга
руководитель, какое место он отводит данной службе на предприятии.
В состав службы контроллинга может входить два, три человека, десять,
двадцать, а может представлять собой отдельные независимые службы,
которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной
службе контроллинга (главному контроллеру).
Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную служ-бу
контроллинга на малых и средних фирмах, решается практически всегда
однозначно: не создавать. На таких фирмах, как правило, либо руководитель,
либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей,
но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом
экономического состояния, планированием и внутренним учетом.
На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда
являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а
иногда и сотни служащих. Приняв решение о создании самостоятельной
службы контроллинга, директор должен прежде всего ответить на следующие
вопросы:
Какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную
или
штабную?
Должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга
децен
трали
зован
ные
подра
зделе
ния?
С
хема
контр
оллин
га
средн
его
предприятия.
Построение службы контроллинга
рассматривается в трех альтернативах.
в
крупных
организациях
1. При такой структуре контроллер по направлению, например
контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному
руководителю соответствующего направления, а функционально вышестоящему контроллеру.
В чем преимущества этой альтернативы? Прежде всего, здесь четко
определена сфера ответственности контроллера направления, а также
обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к
другим руководителям подразделений рассматриваемого иерархического
уровня
управления.
К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что
если руководитель направления пожелает "отфильтровать" информацию,
идущую наверх, то он это легко может сделать, так как контроллер подчинен
ему дисциплинарно.
Внешне она похожа на альтернативу 1, но контроллер направления
находится в другой зависимости: дисциплинарно подчиняется контроллеру
более высокого уровня управления, а функционально - руководителю
направления соответствующего уровня
2.
Т
ака
я
стр
укт
ура
уп
рав
лен
ия
в
бол
ьш
ей
степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы
контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет
ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения
(направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают
проблемы между линейным руководителем направления и контроллером,
работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы
решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень
управления.
Преимущество такой структуры заключается прежде всего в том, что
снижается давление руководителей направлений на контроллеров в процессе
выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта структура
обладает
и
другими
преимуществами:
позволяет
более
оперативно
обмениваться
информацией
между
контроллерами,
ответственными
за
направления;
улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и
повышает эффективность реализации мероприятий по устранению
отклонений
фактических
результатов.
Рассмотренная выше схема была взята за основу при построении
организационной структуры управления контроллингом на автомобильной
фирме "Порше" в Германии.
3.
При данной альтернативе, представляющей собой штабную
структуру управления службой контроллинга (рис. 5.5), контроллер находится
при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои
функции и задачи по его пору-чению. Контроллер не принимает
самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от
руководителей подразделений или по указанию руководителя направления.
По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант
предприятия. Естественно, его советы и рекомендации могут, приниматься
всерьез,
если
их
поддерживает
линейный
руководитель.
Согласно альтернативе 3, контроллер лишен возможности самостоятельно
разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в
подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема
управления заведомо хуже рассмотренных ранее. Как показывает практика,
эффективность контроллинга в рамках альтернативы 3 (штабная структура
управления) может бьггь такой же, как и при альтернативе 1 (линейная
структура управления).
Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных предприятий показывает,
что рациональным является следующий состав службы контроллинга:
 начальник службы контроллинга;
 контроллер-куратор цехов;
 контроллер-специалист по управленческому учету;
 контроллер-специалист по информационным системам.
Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный
специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который
«изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на
предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский
учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия.
Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие
документы,
аналитические
расчеты
и
прогнозы
перед
своим
непосредственным начальником – заместителем директора по экономике
(финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое
положение предъявляет повышенные требования к квалификации и
интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.
Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый
с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий
суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если
предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность
требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам
(например, один возьмет цеха основного производства, другой –
вспомогательного).
На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно
молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии,
финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют
активность и желание работать.
Контроллер-специалист по управленческому учету – специалист,
способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и
инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.
Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга
велики,
то
создается
должность
контроллера-специалиста
по
управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в
плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным
требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и
практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание
особенностей и недостатков учета на данном конкретном предприятии.
Контроллер-специалист
по
информационным
системам
–
квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий
документооборот на предприятии и способный поставить задачу
автоматизации контроллинговой работы.
Следует понимать, что полноценное функционирование службы
контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на
предприятии, а, следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной
деятельности предприятия и использованием современных информационных
технологий.
Тема: «Бюджетирование как инструмент оперативного
контроллинга»
1. Понятие бюджетирования и виды бюджетов.
2. Система бюджетов организации.
3. Структура центров финансовой ответственности и их
характеристика
4. Этапы разработки системы бюджетирования.
1. Понятие бюджетирования и виды бюджетов
Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая
финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте
деятельности предприятия. Методология бюджетирования предусматривает
выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из
которых связаны определенные финансово-экономические показатели.
Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета
установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей.
Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило,
один год.
Планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять,
где, когда, что и для кого компания будет производить, продавать или
оказывать услуги, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся. А
бюджетирование является максимально точным выражением всех
планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Поэтому одна
из главных функций бюджетирования заключается в планировании
финансового состояния.
Бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и
использования ресурсов, создает объективную основу для оценки результатов
деятельности организации и ее подразделений.
Система бюджетирования - это организационно-экономический
комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в
систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:
 применение особых носителей управленческой информации бюджетов,
 присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц
(центров финансовой ответственности - ЦФО),
 высокий уровень децентрализации управления предприятием.
Основные принципы бюджетирования базируются на сопоставлении и
анализе данных разных периодов. Процесс бюджетирования должен быть
непрерывным, а сами периоды – одинаковыми и утверждаться на неделю,
декаду, месяц, квартал, год.
Принципы бюджетирования
принцип полноты: Все операции предприятия, приводят к
поступлениям или выплат денежных средств, а также влияют на его
финансовые результаты, должны быть отражены в бюджете;
принцип координации означает, что бюджеты отдельных центров
доходности, затрат, структурных подразделений и т.п. должны составляться с
учетом возможности их сведения в единый консолидированный бюджет;
кроме этого, следует согласовывать стратегические цели с показателями
долгосрочных планов и краткосрочных бюджетов;
принцип централизации предусматривает, что бюджетирование
является важным инструментом финансового управления предприятием,
которое должно осуществляться из единого центра, а следовательно, все
денежные поступления (в т.ч. заемные ресурсы) должны служить для
покрытия всех исходящих денежных потоков;
принцип специализации бюджетов требует, чтобы денежные
поступления и выплаты отражались в соответствии с их видов и источников
возникновения, что позволяет проконтролировать движение денежных
средств в разрезе отдельных центров прибыльности и ответственности;
принцип периодичности бюджетирования означает, что бюджеты
должны делиться на отдельные периоды, продолжительность которых
определяется спецификой организации финансовой деятельности
предприятия (ежедневные бюджеты, ежедекадные, недельные, на месяц,
квартал и т.д.);
принцип прозрачности предусматривает, что бюджеты должны
составляться таким образом, чтобы все задействованные в их выполнении
лица четко представляли задачи, которые перед ними ставятся, и имели
стимулы к их выполнению;
принцип точности: Все операции и результирующие из них денежные
поступления и выплаты должны базироваться на реальных прогнозах;
принцип декомпозиции заключается в том, что каждый бюджет
низшего уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е.
бюджеты цехов являются «вложенными» в сводный бюджет производства,
частичные бюджеты в разрезе статей затрат конкретизируют бюджет
производства и т.п..
Задачи бюджетирования:
- сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
- выявить, с помощью каких показателей можно контролировать
достижение этих целей;
- определить задачи, обеспечивающие достижение главных целей,
которые могут быть решены с помощью планирования;
- представить миссию организации в конкретных показателях, которые
можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.
В зависимости от поставленных задач различают бюджеты:




общие;
частные;
гибкие;
статические.
Общий бюджет представляет собой скоординированный по
подразделениям план работы для всей организации. Цель общего бюджета
состоит в объединении и суммировании бюджетов различных подразделений
предприятия называемых частными бюджетами.
Общий бюджет любой организации состоит из 2-х частей: операционная
и финансовая.
Операционный (текущий, периодический) бюджет показывает
прогнозируемые объемы продаж и производства, которые трансформируются
в количественные оценки доходов и расходов для каждого подразделения
организации.
Финансовая часть общего бюджета предполагает планирование
источников финансовых средств и направлений их использования.
Финансовый бюджет составляют на основе данных прибыли и убытка,
бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.
Гибкий бюджет составляется для определенного диапазона деловой
активности предприятия. Гибкий бюджет предусматривает несколько
альтернативных вариантов объема реализации. Гибкий бюджет учитывает
изменение затрат в зависимости от изменения объема реализации и
представляет собой динамичную базу для сравнения достигнутых результатов
с запланированными показателями.
Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой
активности организации, т.е. в статическом бюджете доходы и расходы
планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в
генеральный бюджет, в этом случае будут статическими, т.к. доходы и затраты
предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета
исходя из определенного запланированного уровня продаж.
2. Система бюджетов организации
Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов,
основанная на производственных, экономических отношениях и структурном
устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными
документами.
Как правило, система бюджетирования включает в себя:
1. Структуру бюджетов, финансовую структуру организации (иерархия
центров финансовой ответственности).
2. Процесс формирования и согласования бюджетов.
3. Процесс контроля и исполнения.
4. Процесс анализа.
Тр
адицио
нная
структу
ра
систем
ы
бюджет
ов на
предпр
иятии
предста
влена
на
рисунке
1. Этот
рисуно
к также
отража
ет
взаимо
связи
между
отдельн
ыми
бюджет
ами и
логику
разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.
Представленная на рисунке1 система может быть дополнена следующими
аспектами классификации бюджетных документов:
A. по функциональному назначению:
 бюджет имущества,
 бюджет доходов и затрат,
 бюджет движения денежных средств,
 бюджет операционной деятельности,
B. по отношению к уровню интеграции управленческой информации:
 бюджет центра первичного учета,
 консолидированный бюджет,
C. в зависимости от временного интервала:
 стратегический бюджет,
 оперативный бюджет,
D. в зависимости от этапа бюджетного процесса:
 плановый бюджет,
 фактический (исполненный) бюджет.
Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов
рассматриваются
 <Бухгалтерский баланс> (бюджет имущества)- форма 1 бухгалтерской
отчетности предприятия;
 <Отчет о прибылях и убытках> (бюджет доходов и расходов) - форма 2
бухгалтерской отчетности предприятия;
 <Отчет о движении денежных средств> (бюджет движения денежных
средств)- форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия;
 Бюджет производствено-хозяйственной (операционной) деятельности
предприятия - документ, отражающий производство и реализацию
продукции, иные производственные результаты (в состав официальной
отчетности не входит, разрабатывается в произвольной форме).
В бюджетном процессе происходит декомпозиция, а затем интеграция
информации перечисленных выше документов, являющихся бюджетом
предприятия. Показатели бюджета предприятия складываются из показателей
бюджетов цехов, служб, отделов. Показатели бюджета цеха - из показателей
бюджетов участков и т.п. При этом <Бухгалтерский баланс предприятия
трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой
ответственности. <Отчет о прибылях и убытках> предприятия - в систему
бюджетов доходов и затрат ЦФО. <Отчет о движении денежных средств>
предприятия - в систему бюджетов движения денежных средств ЦФО.
Бюджет производствено-хозяйственной деятельности предприятия
трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО.
Последовательность бюджетирования продаж
1. Определить объем продаж каждого продукта (изделия, услуги) на первый
месяц бюджетного периода (квартала, года) в натуральном выражении
(штуках, кг, единицах, комплектах и т. п.).
2. Определить возможную цену каждого продукта на первый месяц.
3. Рассчитать объем продаж за месяц для каждого продукта (для этого
следует умножить цену, установленную для каждого продукта на его
количество в натуральном выражении).
4. Определить возможную динамику цен (среднемесячный темп инфляции
%) и / или динамику сбыта (темп среднемесячного роста объема продаж %)
на бюджетный период.
5. Определить динамику продаж каждого продукта по месяцам,
(умножением объема продаж каждого продукта за первый месяц
бюджетного периода на соответствующие темпы роста).
6. Рассчитать объем продаж за год по каждому продукту, просуммировав
за все месяцы бюджетного периода значения в каждом месяце.
7. Определить объем продаж по всем продуктам по месяцам бюджетного
периода.
3. Структура центров финансовой ответственности и их
характеристика
Деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на
отдельные
процессы:
закупки,
производство,
сбыт,
инвестиции.
Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными
процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их
реализацию.
Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных
типа центра ответственности:




центр доходов;
центр затрат;
центр прибыли;
центр инвестиций.
На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности
(например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную
прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность
компании).
Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно.
Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую
деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией
доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может
возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт,
центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная
плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить
сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их
долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего
предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами
бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и
Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и
порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).
Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение
определенного объема работ (производственного задания) в рамках
выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как
правило, большинство подразделений компании. В первую очередь
производственные (цеха основного и вспомогательного производств,
сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы
(например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на
сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не
является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат.
Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают
Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или
Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры
закупок и центры управленческих расходов.
 Центр закупок - это разновидность центра затрат, он несет
ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение
предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках
выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности
относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного
управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может
включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
 Центр управленческих расходов - это разновидность центра затрат, он
отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному
типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев
без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы).
Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО
выступает Смета управленческих расходов.
Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом),
ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В
большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток)
несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут
выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по
какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться
нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом
бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж,
закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).
Центр инвестиций - структурное подразделение (или компания в целом),
ответственное
за
эффективность
инвестиционной
деятельности.
Традиционным заблуждением является определение в качестве центра
инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем
инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления).
Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера
принимает руководство компании и несет за них всю полноту
ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа
ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или
Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило,
центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр
ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.
Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность
структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели,
являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.
Совокупность
взаимоувязанных
и
соподчиненных
центров
ответственности, представляет собой финансовую структуру компании,
которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда
с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены
как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть
определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же
время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного
подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены
отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов
внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой
ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения
перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам
либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой
ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его
руководитель должен иметь возможность определять и управлять
финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности
планируется и контролируется через систему ключевых показателей.
Например, Ключевыми показателями для центра доходов являются
объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской
задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на
собственное содержание и др.
Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой
работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску
продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее
себестоимость, показатели эффективности использования средств
производства и трудовых ресурсов и др.
Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным
показателям, а также по показателям финансовой и экономической
эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного
капитала, доходность активов и пр.
Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным
включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период
окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как
коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).
Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО
служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут
прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть
не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность).
При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности
служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом
случае при определении ключевых показателей эффективности нужно
учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный
характер и содержаться в системах учета.
Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим
основные этапы формирования финансовой структуры.
Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть
подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в
рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев,
центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только
его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину
основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом.
Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль
текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как
центр прибыли и инвестиций.
В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры
доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений,
ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса
(например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие
обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно
определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по
инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в
одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры
прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе
обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких
структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в
рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого
центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры
затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности
организационной структуры и необходимости делегирования полномочий
(например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по
структуре центры затрат).
Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой
ответственности, определяющая финансовую структуру компании.
Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется
внутренним регламентным документом - "Положением о финансовой
структуре компании", который включает в себя описание типов ЦФО, их
состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления
(планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе
применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается
финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и
утверждается
генеральным
директором
(президентом)
компании.
Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить
предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.
4. Этапы разработки системы бюджетирования
Построение системы бюджетирования основывается на ряде требований,
которые формулируются исходя из потребностей контроллинга организации.
Контроллер должен определить какие процессы бюджетирования будет
охватывать данная система, степень детализации бюджетных форм и форм
ввода данных, какие ЦФО будут вовлечены в данный процесс, какими еще
функциональными возможностями будет обладать будущая система и какие
работы (включая разработку методологических документов) будут сделаны в
рамках создания бюджетирования. Основой для построения системы
бюджетирования служит финансово-экономическая модель организации.
Этапы
1 Этап проекта - Диагностика предприятия или его обследование
Процесс обследования включает в себя получение необходимой информации
о различных бизнес-процессах и о финансовой и организационной структуре
предприятия, существующих негласно или утвержденных методологических
документов связанных с процессом бюджетирования в компании.
При разработке системы бюджетирования необходимо учесть множество
факторов, влияющих на создаваемую систему. Для успешной реализации
данного проекта мы должны оценить степень проработанности следующих
вопросов:
1.1 Организационная и финансовая структура предприятия
1.2 Специфика основных видов деятельности предприятия, основные
технологические процессы
1.3 Бюджетные
предприятии)
регламент
(если
таковой
документ
существует
на
1.4 Положение о бюджетировании (если таковой документ существует на
предприятии)
1.5 Процедура согласования бюджета компании (на момент обследования)
1.6 IT - инфраструктура (каналы связи, оборудование и т.д.)
2 Этап проекта - Разработка методологии
Для того чтобы создать систему бюджетирования необходимо разработать или
доработать методологию под новую систему. Без бюджетного регламента и
Положения о Бюджетировании система не сможет корректно работать.
Поэтому на 2 этапе нам необходимо разработать либо доработать
существующий
"Регламент
бюджетирования"
и
"Положение
о
бюджетировании". В данных документах необходимо описать правила,
процедуры и сроки формирования бюджета компании.
3 Этап — Организационно-техническое обеспечение
Выбор программного продукта, формирование технического задания,
внедрение, тестирование и эксплуатация автоматизированной системы
бюджетирования.
Тема: Бюджетный контроль и управление по отклонениям
1. Виды, принципы, инструменты контроля.
2. Определение и анализ отклонений.
3. Построение
системы
контроля
бюджетного
(самостоятельно)
процесса.
1. Виды, принципы, инструменты контроля.
В процессе бюджетирования реализуются не только функции
планирования, но и функции контроля – наблюдение за выполнением плана и
выявление возникших отклонений.
Цель бюджетного контроля – совершенствование процесса принятия
управленческих решений. Основным критерием для выбора контрольной
системы в соответствии с ее целью является эффективность.
Виды контроля бюджетов:
1)
оперативный — контроль выполнения бюджетных показателей,
выраженных в натуральных измерителях
2)
текущий — контроль выполнения показателей в стоимостных
измерителях.
Контроль исполнения бюджетов организации базируется на четырех
основных принципах:
Принцип своевременности определяет, что контроль исполнения бюджета
осуществляется множественно и параллельно во времени на базе
соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения.
Принцип объективности предъявляет требования системности и
целостности к информационному обеспечению, на базе которого
осуществляется контроль исполнения бюджета.
Принцип сравнимости — показатели бюджетов за несколько периодов
должны рассчитываться по единой методике.
Принцип ответственности – принцип персональной ответственности
руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении
и последующего исполнения бюджета в рамках компетенций определенных
регламентом.
Инструменты контроля включают в себя мониторинг - непрерывный
процесс наблюдения и регистрации выполненных показателей бюджетов,
методы анализа — горизонтальный, вертикальный, сравнительный, метод
финансовых коэффициентов, управленческий аудит, доклады и совещания,
система внутреннего контроля.
Стадии бюджетного контроля —
-предварительный контроль - подготовка бюджета для каждого
подразделения и соединение частных бюджетов в общий.
- фиксирование фактических показателей бюджетов
- сравнение фактических и плановых показателей
- выявление причин отклонений
- разработка рекомендаций по устранению негативного влияния
отклонений на производственные и финансовые показатели бюджетов.
2. Определение и анализ отклонений.
Выявление отклонений.
О
тклоне
ния
планов
ых и
фактич
еских
величи
н
могут
возник
ать по
всем
опреде
ленным в бюджете параметрам, в число которых входят:
стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, маржинальная
прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности,
капитал и т.п.;
параметры организационной структуры — места возникновения затрат,
продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные,
сбытовые, проектные подразделения и т.п.;
временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.
Оценка отклонений.
Оценка по допустимым пределам. Анализ отклонения следует
проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета, например
месячная заработная плата или кумулятивная сумма издержек на персонал,
выходит за установленные допустимые границы. Для оценки селективных
отклонений обычно используют линейные пределы, которые определяются
либо в процентах, либо в абсолютных величинах. Например, если установлен
допустимый предел отклонений по месяцам 10%, то анализу следует
подвергать
те
месяцы,
где
отклонение как в "плюс", так и в "минус" превысило заданную величину.
Оценка по установленным условиям. Заранее определенный ряд
случаев (условий), в которых определяют и исследуют отклонения. Например,
отклонения по затратам на производство могут вычисляться регулярно,
ежемесячно, и лишь при превышении границ терпимости отдельных
элементов системы (рост потребления материалов или снижение выработки)
начинается их анализ, который в ином случае проводился бы лишь один раз
в квартал. Использование этого критерия позволяет значительно уменьшить
число анализируемых отклонений.
Оценка по воздействия отклонений на прибыль. Так, например, 20процентное увеличение расходов на канцелярские товары для офиса само по
себе выглядит очень внушительно. Но снижение оборота всего на 3–5 %
повлияет на прибыль намного серьезнее. Поэтому необходимо оценивать
различные отклонения по их степени влияния на прибыль и ранжировать
необходимость анализа зарегистрированных отклонений.
Направления анализа отклонений в условиях контроллинга.
1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку
последующих планов;
2. анализ отклонений, ориентированный на последующие
управленческие решения;
3. анализ отклонений в условиях неопределенности;
4. стратегический подход к анализу отклонений.
Простой анализ отклонений. Суть подхода состоит в том, что система
контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления
бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит
существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о
необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет
последующего периода. В противном случае никакие корректирующие
действия не производятся.
Анализ отклонений, ориентированный на последующие
управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ
влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По
существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых,
отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения
такого контроля выглядит следующим образом.
Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину
денежного потока.
Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от
бюджетного значения.
Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате
отклонения каждого отдельного фактора.
Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает
все факторы по порядку, начиная с более значимых.
Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части
управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.
Анализ отклонений в условиях неопределенности. Все параметры
бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей
сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в
виде интервалов неопределенности. Неопределенность в отношении
параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового
денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом
анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью
имитационного моделирования.
Контроль выполнения бюджета производится следующим образом. Если
фактическое значение результирующего параметра попало в интервал
неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования,
то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае
необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на
уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь
вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений.
Не исключено, что финансовый менеджер примет решение использовать
второй подход к контролю бюджета.
Стратегический подход к анализу отклонений базируется на
убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности,
выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой
следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо
вычислительную технологию контроля. Проанализировав стратегию
предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой
стратегии вычислительную процедуру контроля.
Анализ отклонений - это прежде всего факторный анализ. Его цель определение и оценка причин, факторов, которые могут привести или
привели к возникновению отклонений.
Все отклонения аналитики подразделяют на три вида:
- отклонения затрат прямых материалов;
- отклонения прямых трудовых затрат;
- отклонения общепроизводственных расходов.
Отклонения затрат прямых материалов. Общее отклонение затрат
прямых материалов (ОЗпм) определяется как разница между фактическими и
бюджетными затратами прямых материалов.
ОЗпм = Vф * Цф – Vб * Цб,
где Vф – фактическое количество прямых материалов;
Цф – фактическая цена прямых материалов;
Vб – бюджетное количество прямых материалов;
Цб – бюджетная цена прямых материалов.
Общее отклонение может быть разложено на две части: отклонение по
цене (ОЦпм) и отклонение по использованию (по количеству) прямых
материалов (ОИпм).
ОЦпм = (Цф – Цб) * Vф
ОИпм = (Vф – Vб) * Цб
Отклонения прямых трудовых затрат. Общее отклонение прямых
трудовых затрат (ОЗт) определяется как разница между фактическими
затратами труда и бюджетными затратами труда на произведенные единицы
продукции за исключением брака (как окончательного, так и исправимого).
ОЗт = Чф * Сф – Чб * Сб,
где – Чф – фактические часы;
Сф – фактическая ставка оплаты;
Чб – бюджетные часы;
Сб – бюджетная ставка оплаты труда.
Для оценки выполнения плана руководство должно знать, какая часть
общего отклонения вызвана изменением затрат рабочего времени, а какая
часть — изменением ставок оплаты труда.
ОСт = (Сф – Сб) * Чф
ОПт = (Чф – Чб) * Сб
Очевидно, что общее отклонение равно сумме двух его составляющих
отклонений.
Контролирование общепроизводственных расходов (ОПР) представляет
собой значительно более трудную задачу, чем контролирование прямых
затрат, ибо ответственность за многие ОПР часто трудно возложить на коголибо однозначно. Большая часть постоянных ОПР не может быть
проконтролирована менеджерами конкретных подразделений. Но если
переменные ОПР можно привязать к операционным подразделениям,
определенный контроль становится возможным. Анализ отклонений ОПР
сложен. Сначала вычисляют общее отклонение ОПР как разницу между
фактическими и нормативными ОПР, начисленными (отнесенными на
годовую продукцию) посредством коэффициентов переменных и постоянных
ОПР. Затем общее отклонение подразделяют на две части: контролируемое
отклонение ОПР и отклонение ОПР по объему. Ввиду сложности этих
понятий параллельно с формулами приведем цифровой пример.
Предположим, что компания планировала нормативные переменные ОПР
в размере 5,75 ДЕ на 1 ч прямых трудозатрат плюс постоянные ОПР за месяц
в размере 1300 ДЕ (формула гибкого бюджета). Нормальная
производительность составляет 400 ч прямых трудозатрат за месяц. В этом
месяце фактически понесенные ОПР составили 4100 ДЕ.
Прежде чем находить отклонения ОПР, необходимо вычислить общий
нормативный коэффициент ОПР, который состоит из двух частей. Первая
часть — это нормативный коэффициент переменных ОПР, он равен 5,75 ДЕ
на 1 ч прямого труда. Вторая часть — нормативный коэффициент постоянных
ОПР, который находим делением планируемых постоянных ОПР (1300 ДЕ) на
нормальную мощность (44 ч). В результате получаем 3,25 ДЕ на 1 ч прямого
труда (1300 ДЕ: 400 ч).
Таким образом, общий нормативный коэффициент ОПР равен 9,00 ДЕ на
1 ч прямого труда (5,75 ДЕ + 3,25 ДЕ).
Общее отклонение ОПР вычисляется следующим образом:
* В течение этого месяца компания произвела 180 стульев; на каждый
стул по нормативу полагается 2,4 ч прямых трудозатрат.
** Н в скобках означает, что это отклонение неблагоприятное; Б —
благоприятное отклонение.
Полученное общее отклонение может быть разделено на две составляющие.
Контролируемое отклонение ОПР представляет собой разницу между
фактически понесенными и бюджетными (запланированными) ОПР в расчете
на достигнутый уровень производства. Это позволяет оценить результаты
деятельности подразделений и конкретных менеджеров, не зависящие от
изменения уровня производства.
Таким образом, контролируемое отклонение ОПР в нашем примере
рассчитывается следующим образом:
Здесь контролируемое отклонение ОПР неблагоприятное, так как
фактически компания понесла большие затраты, чем запланировала.
Отклонение ОПР по объему определяется как разница между
бюджетными ОПР в расчете на достигнутый уровень производства и ОПР,
отнесенными на готовую продукцию по нормативным коэффициентам для
переменных и постоянных ОПР.
Для наглядности можно показать анализ отклонений ОПР на схеме.
Реализация подобной схемы контроля за исполнением бюджета позволит
выявить причины неисполнения бюджета, оперативно внести необходимые
корректировки на основе изменений внешней среды, обеспечив при этом
целостность бюджетных данных и оптимизировав трудозатраты. Подобная
схема контроля за исполнением бюджета может быть реализована
посредством автоматизированной системы бюджетного планирования, что
обеспечит повышение эффективности и удобства работы сотрудников
предприятия.
3.
Построение системы контроля бюджетного процесса.
Основными элементами системы контроля являются:
- объекты контроля – бюджеты структурных подразделений;
- предметы контроля – отдельные характеристики состояния бюджетов
(соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и
т.д.);
- субъекты контроля – структурные подразделения предприятия,
осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;
- технология контроля бюджетов – осуществление процедур,
необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от
плановых.
Для создания эффективно действующей системы контроля необходимо
выявить те сферы деятельности, где будет оправдан особенно тщательный
контроль;
установить стандарты деятельности; создать систему сбора
информации о деятельности; сравнить результаты деятельности со
стандартами; принять меры по коррекции нежелательных отклонений.
На основе такой системы контроля руководители должны:
- определить, какие из подразделений нуждаются в улучшении
деятельности и отразить это в количественной мере на основе сравнения с
имеющимися стандартами;
- обеспечить получение руководителями каждого подразделения
информации о показателях деятельности;
- незамедлительно отреагировать на высокие достижения в виде
поощрения руководителей этих подразделений;
- организовать помощь отстающим подразделениям;
- сделать эту процедуру систематической;
- при неоднократном повторении высоких показателей у одних и тех же
подразделений ввести систему сравнений за более продолжительный период
времени;
- ввести отчет по всем сферам деятельности, чтобы они не были
оставлены без внимания;

обеспечить оперативное управление приоритетами, чтобы не
было игнорируемых сфер деятельности.
Тема «Нормирование затрат (стандарт-костинг)»
1. Классификация затрат
2. Модели и методы калькулирования себестоимости продукции
3. характеристика стандарт-костинга
4. Нормативный метод учета затрат.
1. Классификация затрат
В центре внимания контроллинга находятся затраты предприятия. Их
классификация выступает своеобразным средством для решения задач
оперативного и стратегического управления, которые возлагаются на
руководителей предприятий и структурных подразделений. Чтобы принять
правильное решение, руководитель должен четко представлять, какие затраты
и выгоды оно за собой повлечет. Релевантными можно считать только такие
будущие затраты, которые изменятся в результате принимаемого решения.
В практике контроллинга принято выделять затраты:
1) безвозвратные затраты, т.е. затраты прошлых периодов, не
являющиеся существенными для принятия управленческих решений;
Пример 1: На строительство нового производственного корпуса потрачено 130 млрд. руб.
и уже сейчас ясно, что для его ввода в эксплуатацию потребуется затратить еще 120 млрд.
руб. Доход от реализации продукции, которая будет произведена в нем за ближайшие 5
лет, составит 230 млрд.руб.
Вопрос: стоит ли продолжать строительство?
Анализ вариантов
Варианты
Затраты,
Доход,
Разница,
млрд.руб.
млрд.руб.
млрд.руб.
А. Строительство прекращено
130
0
-130
Б. Строительство продолжено
250
230
- 20
В. Разность (Б - А)
120
230
110
На потраченные 130 млрд.руб. повлиять уже невозможно. Релевантными являются только
те затраты и выгоды, на которые можно повлиять сегодня, т.е. разность затрат.
2) вмененные затраты, т.е. альтернативные издержки. Упущенная
выгода всегда релевантна для выработки и принятия управленческого
решения.
Пример 2. Ремонтно-механический завод (РМЗ) имеет возможность выполнить
заказ сторонней организации, затраты на выполнение которого составят 80 млн.руб. Завод
работает на полную мощность, поэтому выполнить данный заказ предприятие сможет
только за счет другого заказа, прибыль от которого составила бы 20 млн.руб. Необходимо
определить цену выполнения заказа, которая должна покрыть не только затраты на его
выполнение (80 млн.руб.), но и упущенную выгоду.
Релевантность затрат означает изменчивость затрат в будущем в
результате принятия и исполнения управленческого решения. Поэтому целью
классификации затрат является выделение релевантной части, т.е. той части
затрат, на которую можно оказать управленческое воздействие в данный
момент времени. Отсюда выбор способа классификации затрат исходя из
поставленных конкретных, специфических, контроллинговых задач. Эту
классификацию можно представить в виде -
1. По экономическим элементам:
- материальные
- на оплату труда
- отчисления на социальные нужды
- амортизационные отчисления
- прочие
2. По области деятельности:
- производственные
- коммерческие
- административные (управленческие)
3. По отношению к объему производства:
- переменные
- постоянные
- смешанные
4. По отнесению на объект учета
- прямые
- косвенные
5. По отношению к технологическому процессу:
- основные
- инфраструктурные (накладные)
6. По составу:
- простые (одноэлементные)
- комплексные (сложные)
7. По статьям калькуляции:
- бухгалтерские
- экономические
8. По режиму использования:
- капитальные
- текущие
9. По возможности регулирования (контроля) со стороны субъекта:
- регулируемые (контролируемые)
- нерегулируемые (неконтролируемые)
- частично регулируемые
10. По порядку отнесения на продукт
- на объем выпуска продукта (на период)
- на учетный период выпуска продукта (на период)
11. По времени осуществления:
- фактические
 плановые
2.
Модели и методы калькулирования себестоимости
Модели калькулирования себестоимости продукции
Модель полного распределения затрат - формирование полной
фактической себестоимости продукции на основании разделения затрат на
прямые и косвенные. При этом прямые затраты непосредственно относят на
себестоимость, а косвенные — распределяются между видами продукции
пропорционально выбранной базе.
Модель частичного распределения затрат (калькуляция покрытия,
директ-костинг). Дает возможность установить связи и пропорции между
затратами и объемами производства, получить информацию о прибыльности
и убыточности производства в зависимости от его объема, прогнозировать
поведение себестоимости в зависимости от объема или мощностей.
Себестоимость продукции учитывается и планируется только в части
переменных затрат, постоянные затраты списываются за счет полученной
прибыли.
По способам расчета
1. Метод прямого счёта – предполагает определение себестоимости
единицы продукции путём деления суммы всех затрат на количество
произведённой продукции, т.е. себестоимость единицы = себестоимость
общая / на объём производства.
2. Расчётно аналитический метод предполагает определение прямых затрат на
основе норм расходов, а косвенных – пропорционально установленному
признаку (базе). Определяется ставка накладных расходов Снр=НР/Сумма
база. Накладные расходы единицы продукции. НРед=Снр* База.ед.
Себ.ед.=ПЗед.+Нред.
3.Нормативные методы использование норм по расходу различных видов
ресурсов установленных на предприятии.
4.Парамерический – используется при калькулировании однотипных, но
разных по размеру и качеству изделий. Этот метод основан на определении
закономерностей изменения издержек в зависимости от параметра продукции.
Позволяет определить дополнительные затраты на улучшении качественных
параметров продукции.
5.Метод исключения затрат – один вид продукции считается основным, а
остальные побочными. Из общей суммы затрат исключается затрат на
побочную продукцию, оставшаяся сумма затрат относится на себестоимость
основного вида продукции.
6.Коэффициентный метод – основан на использовании коэффициентов при
распределении затрат между полученными продуктами.
Последовательность расчётов:
1.Определяется выпуск продукции в условных единицах.
2.Определяются удельные затраты на одну единицу (путём деления общей
суммы затрат на пункт 1)
3.Определяются затраты на производство каждого вида продукции путём
умножения удельных затрат на соответствующий коэффициент (одному виду
продукции присваивается коэффициент 1, а другим в соответствии от
установленного признака.)
7. – представляет собой сочетание 5-го и 6-го метода.
По объектам калькулирования.
1. Поиздельный – основан на систематизации и учёте прямых затрат на
конкретные виды продукции (изделия).
2.Позаказный метод – когда объектом учёта и калькулирования является
отдельный производственный заказ.
3.Попередельный (попроцессный ) метод – применяется в том случае,
когда сырьё последовательно проходит несколько самостоятельных этапов
технологической цепочки- переделов, тогда затраты рассчитываются по
каждому переделу.
4.Пооперационное калькулирование – является комбинированным основано на сочетании 2-го и 3-го методов: для учёта материалов
используется 2-й метод, а для учета з/п и накладных расходов- 3-й метод.
3. Характеристика стандарт-костинга
Стандарт-костинг (standart costing) - система учета затрат и калькуляции
себестоимости с использованием нормативных затрат. "Стандарт" количество необходимых для производства единицы продукции затрат;
"костинг" - денежное выражение этих затрат. Система появилась в Америке в
начале 30-х годов двадцатого века, когда США переживали экономический
кризис.
В основу системы Стандарт-костинг положены следующие принципы:
1. предварительное нормирование затрат по элементам и статьям затрат;
2. составление нормативных калькуляций на изделие и его составные
части;
3. раздельный учет нормативных затрат и отклонений;
4. анализ отклонений;
5. уточнение калькуляций при изменении норм.
Нормирование затрат осуществляется предварительно (до начала
отчетного периода) по статьям расходов: основные материалы; оплата труда
производственных рабочих; общепроизводственные расходы (амортизация
оборудования, арендные платежи, зарплата вспомогательных рабочих,
вспомогательные материалы и другие); коммерческие расходы (расходы по
реализации продукции).
Нормативные затраты базируется на ожидаемых затратах ресурсов,
необходимых для производства продукции. Нормы расхода ресурсов
устанавливаются в расчете на одно изделие. По общепроизводственным
затратам, которые состоят из нескольких разнородных статей, нормы
разрабатываются на определенный период в денежной оценке и в расчете на
запланированный объем производства.
Нормативные затраты основных материалов определяются умножением
нормативной цены этих материалов на нормативное количество.
Ответственность за установление нормативных цен на все основные
материалы несет агент по закупкам. Определяя нормативные цены, он должен
учесть все возможные увеличения цен, количественные изменения на рынке
материалов, новые источники поставок. Также он совершает все фактические
закупки.
Нормативные количество основных материалов –оценка ожидаемого
количества, которое будет использовано. Такая оценка является одной из
наиболее трудных задач в установлении нормативов. На нее оказывает
влияние специфика конструкции изделия, качество основных материалов,
возраст и производительность машин и оборудования, квалификация и опыт
рабочих. Определенный брак и потери неизбежны, и это необходимо
учитывать при расчете нормативного количества материалов.
Обычно эти нормативы устанавливают менеджеры, отвечающие за
производство, или бухгалтер, ведущий учет затрат, привлекая для их
разработки инженеров, агентов по закупки материалов и машинных
операторов.
Нормативные прямые затраты труда исчисляются умножением нормо –
часов труда на нормативную ставку прямой оплаты труда. Нормативное
рабочее время отражает время, необходимое для каждого подразделения,
станка или процесса, чтобы произвести одну единицу или од-ну партию
изделий. Нормо
–часы должны пересматриваться, если происходит замена машин и
оборудования или изменяется квалификация рабочей силы. Ответственность
за разработку этого норматива несут менеджер соответствующего
подразделения.
Нормативная ставка прямой оплаты труда выражает почасовые прямые
затраты, ожидаемые в следующем учетном периоде для каждой функции или
вида работ. На практике ставки прямой оплаты труда достаточно легко
определяемы, так как либо зафиксированы в трудовом контракте, либо
устанавливаются самой организацией.
Общепроизводственные нормативные расходы (см. лекцию Бюджетный
контроль и управление по отклонениям). (Пример расчета норматиной
себестоимости на слайде).
В течение отчетного периода ведется учет отклонений фактических
расходов от нормированных затрат. Суммы отклонений фиксируются на
специальных счетах. В конце отчетного периода отклонения списываются на
финансовые результаты. Производится анализ отклонений. Далее
принимается решение относительно корректировки установленных норм и
нормативов.
Фактически полученная прибыль рассчитывается следующим образом:
Выручка — Стандартная себестоимость= Валовая прибыль +Отклонения от стандартов = Фактически полученная прибыль.
Стандартная себестоимость = Нормативные затраты по материалам +
Нормативные затраты по труду + Накладные расходы.
Отклонения от стандартов рассчитываются
Расчет отклонений норм затрат в стандарт-костинге
№ Виды отклонений
Расчет отклонений
I. По материалам
1 По цене
используемых
материалов
(Нормативная цена единицы материала - фактическая цена) х
количество купленного материала
2 По количеству
используемых
материалов
(Нормативное количество материала на фактический выпуск
продукции - фактический расход материалов) х нормативная
цена материалов
3 Совокупное
отклонение
расхода материалов
(Нормативные затраты на единицу материала – фактические
затраты на единицу материала) х фактическое количество
используемых материалов на выпуск продукции
II. По труду
1 По ставкам
заработной платы
(Нормативная почасовая ставка заработной платы фактическая почасовая ставка заработной платы) х фактически
отработанное время
2 По
производительности
труда
(Нормативное время на фактический выпуск продукции
- фактически отработанное время) х нормативная
почасовая ставка оплаты труда
3 Совокупное
(Нормативные затраты труда на единицу продукции
№ Виды отклонений
отклонение
по трудовым
затратам
Расчет отклонений
- фактические затраты труда на единицу продукции)
х фактический объем выпуска продукции
III. По накладным расходам
1 По
(Сметная ставка постоянных накладных расходов
постоянным
на единицу продукции - фактическая ставка
накладным расходам постоянных накладных расходов на единицу продукции)
х фактический объем выпуска продукции
2 По
(Сметная ставка переменных накладных расходов
переменным
на единицу продукции - фактическая ставка
накладным расходам переменных накладных расходов на единицу продукции)
х фактический объем выпуска продукции
IV. По валовой прибыли
1 По цене реализации
2 По
реализации
(Нормативная цена единицы продукции –
фактическая цена единицы продукции) х
фактический объем реализации
объему (Объем сметной реализации – объем
фактической реализации) х нормативная прибыль
на единицу продукции
3 Совокупное
Совокупная нормативная прибыль –
отклонение
совокупная фактическая прибыль
По валовой прибыли
4.
Нормативный метод учета затрат.
Нормативный
метод
затрат
базируется
на
следующей
последовательности учетных процедур

составление
предварительной
калькуляции
нормативной
себестоимости по каждому изделию на основе действующих в организации на
начало месяца норм и смет;
 учет в течение месяца изменений действующих норм для
корректировки нормативной себестоимости на начало следующего
месяца, определение влияния этих изменений на себестоимость
продукции;
 документирование фактических затрат в течение месяца с
подразделением их на расходы по нормам и отклонения от норм;
 установление причин и виновников выявленных отклонений от норм;
 расчет фактической себестоимости выпущенной продукции как
алгебраической суммы нормативной себестоимости, отклонений от
норм и изменений норм.
Нормативные калькуляции необходимы для оценки незавершенного
производства и брака продукции, контроля себестоимости продукции,
исчисления фактической себестоимости отдельных видов продукции и всей
продукции в целом. Количество и структура нормативных калькуляций
зависят от сложности технологического процесса и уровня организации
производства.
Изменения норм связаны, как правило, с улучшением использования
трудовых и материальных ресурсов: изменение методов работы (от
индивидуальных к бригадным, от ручных к механизированным или
автоматизированным); изменение в разделении труда по технологическим
операциям; изменение конструкций изделий; изменение технологического
процесса; улучшение качества продукции. Изменение норм текущего месяца
требует переоценки остатков незавершенного производства на начало месяца.
Для этого остатки незавершенного производства по каждой калькуляционной
статье умножаются на исчисленный процент изменений (укрупненный
пересчет).
Наименован Незавершенное Норма Норма
%
Незавершенное
Величина
ие
производство
на 1.07 на
изменения производство на 1. 08 изменений
на 1. 08
1.08
норм
после пересчета
норм
(гр.5/гр.4*
(гр.8-гр.3)
100)
колво
1
2
Материалы 100
сумма
кол-во
сумма
(гр.7*гр.6/
100 )
3
4
5
6
7
8
9
10 000
10
9,5
95
100
9 500
-500
и т.д.
Отклонения от норм связаны с нарушением технологии производства,
недостатками материально-технического снабжения и нормирования
расходов.
В целях контроллинга нормативный учет затрат на производство,
показатели которого дают возможность анализировать фактические затраты
производства в сравнении с запланированными, выявлять «узкие места» при
перерасходе ресурсов и на этой основе разрабатывать организационнотехнические и экономические мероприятия по наиболее рациональному их
использованию.
Тема «Управление затратами по усеченной себестоимости (директкостинг)»
1. Директ-костинг: простой и разветвленный
2. Принятие управленческих решений на основе директ-костинга.
1.
Директ-костинг: простой и разветвленный
Директ-костинг - это способ исчисления себестоимости, в рамках
которой ведется раздельный учет переменных и постоянных затрат по их
видам, носителям и местам возникновения, анализ затрат и принятие
управленческих решений. К постоянным затратам относят затраты, которые
за каждый отчётный период одинаковы – это арендная плата, амортизация
основных средств, коммунальные услуги, и т.п. Переменными затратами
считаются затраты, возникающие в процессе производства – они изменяются
в зависимости от интенсивности работы предприятия и зависят от нее
линейно, т.е. чем интенсивнее предприятие работает, тем больше у него
переменных затрат.
Система директ-костинг бывает двух видов: простой директ-костинг,
учитывающий в составе себестоимости только прямые переменные затраты, и
развитой директ-костинг, при ведении которого в себестоимость включают и
прямые переменные, и косвенные переменные расходы. В свою очередь
простой директ-костинг продразумевает два подхода к формированию
маржинальной прибыли хозяйствующего субъекта: одноступенчатый
(французский) и двухступенчатый (американский).
Расчет финансового результата по одноступенчатому директ-костингу
Выручка — Переменные затраты= Маржинальная прибыль—
Постоянные затраты = Прибыль-нетто.
Расчет финансового результата по двухступенчатому директ-костингу
Выручка — Переменные затраты на производство = Производственная
маржинальная прибыль-Переменные затраты на реализацию продукции =
Торговая маржинальная прибыль — Постоянные затраты = Прибыль-нетто.
Основное отличие развитого директ-костинга от прямого заключается в
том, что здесь учитывается специфический характер прямых постоянных
затрат. В развитом «Директ-костинге» в себестоимость включаются не только
переменные, но и часть постоянных затрат. Иногда эту систему также
называют многоступенчатым расчетом сумм покрытия.
Расчет финансового результата по многоступенчатому директ-костингу.
Выручка — Переменные затраты = Маржинальный доход — Постоянные
(общецеховые) затраты = Полумаржа — Постоянные (административные)
затраты = Прибыль-нетто.
2. Принятие управленческих решений на основе директ-костинга.
Директ-костинг позволяет изучать взаимные связи и зависимости
прибыли объема производства и затрат. С помощью этой системы можно
выявлять продукцию с большой рентабельностью, и увеличивать ее долю в
составе всей производимой продукции. В системе контроллинга на основе
информации, получаемой при применении такой системы учета, как директкостинг, принимаются оперативные управленческие решения. Это решения в
области ведения эффективной ценовой политики, демпинговой политики,
решения по оптимизации ассортимента производимой предприятием
продукции, определению оптимального размера партии продукции, решения
о целесообразности закупки комплектующих на стороне или производства их
внутри предприятия и другие.
Сущность принятия управленческих решений на базе "директ - костинга"
(роль данного метода в данном процессе) сводится к трем основным
положениям
- управленческий анализ и принятие решений основываются на
показателе реализации. Вследствие этого объем деятельности предприятия,
определенный по данному методу, измеряется в показателях реализации, а не
производства;
- все постоянные затраты периода должны быть возмещены доходом от
проданных изделий и только им;
- поскольку сумма постоянных затрат возмещается за счет реализации,
готовые изделия и незавершенное производство оцениваются только по
переменным затратам. Отсюда постоянные затраты не отражаются в запасах.
Система “директ-костинг” позволяет проводить эффективную политику
ценообразования. В некоторых ситуациях при недостаточной загруженности
производственных мощностей привлечение дополнительных заказов может
быть оправданно даже в том случае, когда оплата за них не покрывает
полностью издержек по их выполнению. Снижать цену на такие заказы
можно до определенного предела, называемого “нижней границей цены”. За
пределами этой границы выполнение подобных заказов нецелесообразно.
Рассчитать значение границы позволяет система “директ-костинг”.
Ассортиментная политика. При планировании производственной
программы учитывается финансовый вклад (маржинальная прибыль) каждого
вида выпускаемой продукции в общую выручку предприятия. Именно на
основании данных о переменных затратах можно получить не искаженные
распределением косвенных затрат показатели рентабельности выпускаемой
продукции. Это позволит выявить изделия с большей рентабельностью и
переориентировать производство и сбыт именно на данные изделия. Кроме
того, производственные ресурсы предприятия (особенно сырьевые) почти
всегда ограничены. С помощью системы "Директ-костинг" можно составить
производственную программу с учетом рентабельности каждого изделия и
количества, потребляемых на единицу ресурсов таким образом, чтобы
суммарная прибыль была максимальной.
Директ-костинг позволяет принимать решения о выборе варианта
производства или покупки полуфабрикатов, о целесообразности выполнения
дополнительных заказов, о капитальных вложениях.
Тема «Анализ соотношения прибыли, затрат и объема продаж»
1. Анализ поведения затрат
2. Методы распределения затрат на постоянные и переменные
3. Сущность и сфера применения анализа соотношения прибыли,
затрат, объема продаж.
1. Анализ поведения затрат
Необходимым условием получения прибыли является определенная
степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки от
реализации продукции над затратами (издержками) по ее производству и
сбыту. Главная факторная цепочка, формирующая прибыль, схематически
выглядит так:
Затраты — Объем производства - Прибыль
Составляющие этой схемы должны находиться под постоянным
вниманием и контролем. Эта задача решается на основе организации учета
затрат по системе директ-костинг и делением затрат на постоянные и
переменные.
Постоянными называются затраты, понесенные в течение учетного
периода, которые [в определенных пределах объема выпуска продукции] не
зависят от уровня деятельности (рис. 1).
Постоянные затраты понесены в отношении определенного периода
времени. Например, аренда офиса или склада, стоимость канала Интернет,
заработная плата руководства.
Рис. 1. Постоянные затраты
На самом деле постоянные расходы не меняются только для релевантного
уровня деятельности. Например, пока выпуск продукции не превышает
определенного предела нам достаточно одной производственной линии. То
есть, постоянные расходы изменяются ступенчато (рис. 2).
Рис. 2. Ступенчатое изменение постоянных затрат
Переменными называются затраты, которые изменяются с изменением
уровня деятельности. Например, материалы, агентское вознаграждение,
прямые затраты на оплату труда. Позже мы проанализируем релевантность
различных видов переменных затрат.
Переменные затраты часто изображают в виде линейного графика (рис.
3)
Рис. 3. Линейные переменные затраты
Степень реагирования затрат производства на изменения объема
производства может быть оценена с помощью так называемого
коэффициента реагирования затрат. Этот коэффициент вычисляется по
формуле
где К – коэффициент реагирования затрат на изменения объема производства;
ΔZ – изменения затрат за период, %;
ΔN – изменения объема производства, %.
Для постоянных расходов коэффициент реагирования затрат равен нулю
(К = 0). В зависимости от значения коэффициента реагирования выделяют
типовые хозяйственные ситуации.
Значение коэффициента реагирования затрат
Значение коэффициента реагирования затрат
К=0
0<К<1
К=1
К>1
Характер затрат
Постоянные
Дегрессивные
Чисто пропорциональные
Прогрессивные
К прогрессивным относят затраты на оплату труда по прогрессиной
ставке, сверхурочную работу, оплату простоев. Они свидетельствуют о
нестабильности и неритмичности производства и являются нетипичными.
Дегрессивные затраты увеличиваются в абсолютной величине медленнее
объема производства. Объясняется это тем, что данные затраты связаны не
только с основным производством, но и с его обслуживанием. К ним относят
расходы на текущий ремонт оборудования и инструментов, стоимость
обтирочных материалов и материалов для ухода за оборудованием
(электроэнергия, вода, топливо).
В основу анализа поведения затрат положены следующие допущения.
1. анализ затрат проводится в области релевантности.
2. Линейная функция правильно отражает динамику затрат
3. колебания в области затрат вызваны изменением единственной
переменной величины.
Чтобы обеспечить снижение себестоимости и повышение прибыльности
работы предприятия, необходимо выполнять следующее условие: темпы
снижения дегрессивных расходов должны превышать темпы роста
прогрессивных и пропорциональных расходов.
2.
Методы распределения затрат на постоянные и переменные
Методы деления затрат на постоянные и переменные части
статистические
аналитические
минимальной и максимальной точки
(мини-макси)
графический (визуальный)
наименьших квадратов
Аналитические:
Метод анализа бухгалтерских счетов. К постоянным относят затраты,
учтенные на счетах 25 «Общепроизводственные затраты», 26
«Общехозяйственные затраты», 44 «Расходы на реализацию». Суммы за
прошедший год корректируются на текущий (или перспективный) период с
учетом предполагаемых на предприятии мероприятий по возможному
изменению сумм расходов по соответствующим счетам. Переменными
признаются затраты, учтенные на счетах 20 «Основное производство», 21
«Полуфабрикаты собственного производства», 23 «Вспомогательные
производства».
Метод прямого счета. К постоянным относятся затраты, которые имеют
место на конкретном предприятии исходя из состава затрат. Как правило, это:
• затраты на содержание управленческого персонала;
• амортизация;
• суммы процентов за кредит;
• арендная плата.
Остальные затраты признаются переменными.
Полученные суммы затрат при необходимости также корректируются на
возможные изменения.
Статистические:
Метод минимальной и максимальной точки.
Для построения уравнения общих затрат и разделения их на постоянную
и переменную части по методу высшей и низшей точки необходимы данные
(по предприятию) объемов производства в натуральных единицах измерения,
а также затрат на производство в стоимостных единицах измерения за
определенный период. В качестве моментов наблюдения рекомендуется
применять отчетные (фактические) данные, например за сутки, декаду, смену,
месяц какого-либо периода, по объемам и затратам.
Последовательность построения уравнения:
1. Среди данных об объемах производства и затратах за определенный
отчетный период выбирают максимальные и минимальные значения.
2. Между максимальными и минимальными объемами производства и
затратами находят разности.
3. Определяют ставку переменных расходов на единицу измерения путем
отнесения разницы в уровнях затрат за период (разность между
максимальным и минимальным значениями затрат) к разнице в уровнях
объема производства за тот же период.
4. Рассчитывают общую величину переменных расходов объема
производства. Для этого умножают ставку переменных расходов на единицу
измерения на соответствующий объем производства — максимальный и
минимальный.
5. Определяют общую величину постоянных расходов как разность
между всеми затратами на максимальный и минимальный объемы
производства и величиной переменных расходов.
6. Составляют уравнение совокупных затрат, которое отражает
зависимость изменения общих затрат и переменных затрат от изменения
объема производства.
Графический метод (визуальный) - это графический подход к
определению функции расходов, за которого аналитик визуально проводит
прямую линию, принимая во внимание все точки затрат. Он относится к
нематематических методов. Преимуществом является наглядность характера
поведения затрат. Недостатком данного метода является субъективизм.
Метод наименьших квадратов. Cтатистический метод, который позволяет
рассчитать элементы функции затрат а (постоянные) и в (переменные на
единицу объема) так, что сумма квадратов расстояния от всех точек изучаемой
совокупности, к линии регрессии является наименьшей.
3. Сущность и сфера применения анализа соотношения прибыли,
затрат, объема продаж.
Наименование показателя
1. Маржинальный доход
1.1 Средняя величина
маржинального дохода
(МДср)
1.2 Норма маржинального
дохода (НМД)
2.Точка безубыточности
(BEP «break-even point»)
Характеристика показателя
Разница между выручкой
(В) и суммой переменных
затрат (Пер З) или сумма
постоянных затрат (Пост З)
и прибыли (П)
Отражает вклад единицы
изделия в покрытие
постоянных затрат и
получение прибыли
Отражает долю
маржинального дохода в
выручке или долю средней
величины маржинального
дохода в цене (для
отдельного изделия)
Характеризует объем
реализации, при котором
выручка равна совокупным
затратам, т.е. это тот объем
продаж, при котором
предприятие не имеет ни
прибыли, ни убытка
2.1 Пороговая выручка (ПВ)
Порядок расчета
1. МД = В – Пер З
2. МД = Пост З + П
1. МДср = Ц – Пер Зед
2. МДср = МД / Объем
1. НМД = МДср / Ц
2. НМД = МД / В
1. Графический метод
2. Метод уравнений
ТБ = Пост З / МДср
3. Метод маржинального
дохода
ТБ = Пост З / НМД
ПВ = ТБ х Ц
Объем продаж, при котором
предприятие не имеет ни
прибыли, ни убытка
3. Производственный
леверидж (рычаг)
Механизм управления
прибылью в зависимости от
изменения объема
реализации продукции
(работ, услуг)
4. Маржинальный запас
прочности
Отклонение фактической
выручки (ФВ) от пороговой
выручки
ПЛ = МД /П
1. МЗП (руб.) = ФВ – ПВ
2. МЗП (%) = ((ФВ – ПВ) /
ФВ) х 100%
Тема «Принятие решений с помощью средств управленческого
учета»
1. Понятие релевантности
2. Принятие решений при ограничивающих факторах
3. Методики перспективного анализа в директ-костинге
1. Понятие релевантности.
Релевантность (англ. relevant) – оценка степени соответствия и степени
практической применимости результата варианта решения задачи.
Применительно к затратам, это определение можно сформулировать как
"сумма, на которую затраты увеличиваются, а прибыль уменьшается как
непосредственный результат конкретного решения руководства". Релевантной
прибылью являются "суммы, на которые затраты уменьшаются, а прибыль
увеличивается как прямое следствие принятия руководством конкретного
решения".
Прежде чем руководство компании сможет принять взвешенное решение
по любому вопросу, ему необходимо включить все релевантные затраты,
относящиеся к конкретному рассматриваемому решению, в процесс принятия
решения. Включение нерелевантных затрат или игнорирование любых
релевантных затрат приведет к тому, что решение руководства будет основано
на неверных данных и, в конечном счете, принятые решения окажутся
неверными.
Релевантные затраты (принимаемые в расчет) – это затраты, имеющие
отношение к принимаемому решению, они должны покрываться в цене для
того, чтобы компания осталась на рынке. Нерелевантные затраты (не
принимаемые в расчет) – это затраты, которые необходимо исключить при
принятии окончательного решения.
Пример.
Компания несколько лет назад купила сырье за $100, и сейчас у нее нет
возможности продать эти материалы или использовать их в будущей
продукции за исключением варианта выполнения заказа для одного своего
прошлого потребителя.
Этот заказчик готов купить партию товара, для изготовления которой
потребуются все указанные материалы, но он не готов платить за него больше
$250 за единицу.
Дополнительные издержки, связанные с переработкой материалов в
требуемый товар, составляют $200. Следует ли компании принять заказ по
цене в $250?
Материалы
Затраты
переработку
Поступления
Не принимать Принять заказ
заказ
100
100
на 200
-
250
Чистые
издержки
100
50
Материалы — нерелевантные затраты, совершенные ранее и неизменяетмые.
Затраты на переработку — релевантные затраты, поступления — релевантные
доходы, которые учитываются при принятии решения.
В процессе принятия любого решения следует решить две задачи:
1. Оценить варианты решения на денежной основе, используя анализ
затрат и результатов.
2. Принять во внимание качественные факторы, связанные с каждым
вариантом этого решения.
Самое трудное при оценке вариантов (п.1) - установить релевантные для
решения затраты. Поскольку для обеспечения полноты оценки требуется
тщательно проанализировать большое количество информации.
После определения релевантных затрат для каждого варианта проводится
анализ затрат и результатов в отношении каждого варианта и выбираете тот, в
результате которого предприятие получит наибольшую прибыль или понесет
наименьшие затраты.
2. Принятие решений при ограничивающих факторах.
Ограничивающий фактор – любой фактор, предложение которого
ограничено и это сдерживает дальнейшее развитие компании, то есть,
ограничивает ее деятельность.
Ограничивающим фактором для многих торговых компаний является
объем продаж, поскольку они не могут продавать столько, сколько бы они
хотели. Тем не менее, другие факторы также могут быть ограничивающими,
особенно в краткосрочном плане. Например, мощность оборудования или
наличие квалифицированной рабочей силы может быть ограничивающим
фактором в течение одного или двух периодов до тех пор, пока не будут
предприняты действия для решения проблемы дефицита.
Если компания сталкивается с одним ограничивающим фактором,
например мощностью оборудования, то она должна подготовить такой
производственный план, чтобы максимально увеличить прибыль от
использования имеющейся мощности. Предполагается, что постоянные
затраты останутся неизменными, это означает, что должна быть
максимизирована маржинальная прибыль, получаемая от использования
имеющихся мощностей. Мощность оборудования должна быть распределена
на те продукты, которые приносят наибольшую маржинальную прибыль за
один машино-час. Такое правило принятия решения может быть
сформулировано как «максимизация маржинальной прибыли на единицу
ограничивающего фактора».
Пример. Компания производит три вида продуктов: L, М и N. Поставщик
сырья, используемого при производстве всех трех видов продуктов, сообщила
Компании о том, что сотрудники Поставщика отказываются работать
сверхурочно. Это означает, что поставки сырья будут ограничены в течение
следующего периода следующими объемами: сырье А – 1030 кг и сырье В –
1220 кг. На следующий период нельзя найти другой источник поставок.
Учитывая скоропортящийся характер продукции, запас готовой продукции не
держится.
Информация, касающаяся трех продуктов, изготавливаемых Компанией:
Виды продукции
L
M
N
Количество сырья А используемого на
единицу продукции, кг
Количество сырья В используемого на
единицу продукции, кг
Максимальный рыночный спрос, шт.
Маржинальная прибыль от проданной
единицы продукции, р.
2
1
4
5
120
3
160
7
110
650
600
875
Задания
1. Рекомендовать ассортимент продукции, который максимально увеличит
прибыль Компании в предстоящий период.
2. Компания имеет ценного потребителя, которому она хотела бы
гарантировать поставку 50 единиц каждого продукта в следующем периоде.
Изменит ли эта информация ваш рекомендуемый производственный план?
Решение
(а) На первом шаге проверим, достаточны ли заявленные объемы сырья для
удовлетворения рыночного спроса, или какой вид сырья (или оба)
представляют собой ограничивающий фактор.
L
120
M
160
N
110
Итого
Максимальный рыночный спрос, шт.
Количество сырья А используемого на единицу
продукции, кг
2
1
4
Итого требуется сырья А, кг
240
160 440
840
Количество сырья В используемого на единицу
продукции, кг
5
3
7
Итого требуется сырья В, кг
600
480 770 1850
Видно, что объем поставки сырья А (1030 кг) вполне удовлетворяет
потребности Компании (840 кг). В то же время поставка сырья В (1220 кг)
будет играть роль ограничивающего фактора, так как не покроет потребности
Компании (1850 кг).
(б) На следующем шаге ранжируем продукцию в порядке ее маржинальной
прибыли на единицу ограничивающего фактора. Доступный объем сырья В
может затем быть распределен в соответствии с таким порядком
ранжирования:
Маржинальная прибыль от проданной единицы
L
650
M
600
N
875
продукции, р.
Количество сырья В используемого на единицу
продукции, кг
Маржинальная прибыль на кг сырья В, р.
Порядок ранжирования
5
130
2
3
200
1
7
125
3
Имеющийся объем сырья В будет распределен но видам продукции согласно
данному порядку ранжирования с тем, чтобы предложить оптимальный
производственный план на следующий период:
Продукт
M
L
N
Рекомендуемым
Используемый
производственный объем сырья В,
план, шт.
кг
160 (максимум)
480
120 (максимум)
600
20 (140 / 7)
140
(остаток)
1220
Имеющийся объем сырья В распределен для удовлетворения максимального
рыночного спроса на продукты L (5*120) и М (3*160). Остаток сырья В
выделен последнему продукту в порядке ранжирования – N.
(в) Рекомендованный производственный план, представленный в таблице
выше, не включает в себя достаточный объем продукта N для удовлетворения
требования относительно поставки 50 единиц ценному потребителю. План
должен быть пересчитан, и приоритет отдан 50 необходимым единицам
продукта N. Тогда рекомендуемый производственный план будет выглядеть
следующим образом:
Продукт
N
M
L
Рекомендуемым
производственный
план, шт.
50 (пожелание
бизнеса)
160 (максимум)
78 (390 / 5)
Используемый
объем сырья В,
кг
350
480
390
1220
(остаток)
Данная рекомендация оптимальным образом учитывает имеющийся запас
сырья В в рамках ограничения к требованию рынка по каждому продукту.
3.
Методики перспективного анализа в директ-костинге.
При проведении прогнозного анализа прибыли на практике широко
используется метод «издержки – объём – прибыль». Он включает:
определение объёмов производства и продаж продукции в целях
обеспечения их безубыточности;
установление размера желаемой прибыли;
увеличение гибкости финансовых планов путём учёта различных
вариантов изменения ситуации (ценовых факторов, динамики объёмов
продаж).
Компания желает получить в следующем году прибыль 10 000 ДЕ.
Переменные затраты составляют 50 ДЕ за единицу; постоянные — 20 000 ДЕ
в год; продажная цена — 90 ДЕ за единицу.
Каков должен быть объем производства, чтобы получить заданный объем
прибыли?
ВР=ПЗ+ФЗ+П,
или
90Х=50Х+20000+10000;
40Х=30000;
Х=750(ед.).
Проверим наши вычисления, подставив все данные в уравнение:
ВР=ПЗ+ФЗ+П,
или
(750.90) - (750 • 50) - 20 000 = = 67 500 - 37 500 - 20 000 = 10 000 (ДЕ).
Категория маржинальной прибыли также может быть использована для
планирования прибыли. Чтобы сделать это, мы добавим прибыль в числитель
уравнения для критической точки:
целевой объем продаж в единицах = (ФЗ + П): МП на единицу.
Для нашего примера:
целевой объем продаж в единицах = (20 000 +10 000). (90 - 50) =
=30000:40=750(ед).
Для того чтобы определить целевой объем продаж в ДЕ, нужно разделить
постоянные затраты плюс прибыль на процент маржинального дохода.
Процент маржинального дохода рассчитывается делением маржинального
дохода на единицу на продажную цену единицы продукции.
Для нашего примера:
МП (%) = 40 ДЕ: 90 ДЕ = 0,44444 = 44,444 (%).
Целевой объем продаж = (ФЗ + П): МП (%) = 30 000:0,44444=
=67501(ДЕ).
1.
2.
Тема: Попроцессное управление затратами АВС-костинг
Распределение накладных затрат
Попроцессное управление затратами
1. Распределение накладных затрат
Экономическое содержание общих накладных расходов выражается в
том, что они осуществляются в целом для функционирования
организационной производственной структуры предприятия, а внутри
структурных подразделений – для выполнения функций организации,
контроля, регулирования, обслуживания производства установленной
номенклатуры изделий. При выпуске нескольких видов продукции их
невозможно отнести на себестоимость какого-либо продукта. Они должны
распределяться между подразделениями, внутри подразделений между
видами продукции. Это необходимо для правильной оценки запасов
организации, распределения между себестоимостью реализованной
продукции и запасов. (Накладные расходы и косвенные затраты - разные вещи.
Накладные расходы - по отношению к производственному процессу, косвенные затраты по способу отнесения на себестоимость. например, расходы на эксплуатацию и ремонт
оборудования являются основными расходами (не накладными) и косвенными затратами.)
Этапы распределения накладных затрат
1. Выбираются объекты, на которые относятся затраты: продукция, работы, услуги
2. Собираются накладные затраты, которые следует отнести на объекты
3. Выбирается база распределения: зарплата производственных рабочих, выручка и др.
4. Определяется коэффициент распределения накладных расходов
5. Определяется сумма накладных затрат, относимая на объект
Три метода распределения издержек непроизводственных подразделений
между производственными подразделениями: метод прямого распределения
затрат, метод пошагового распределения и двусторонний метод.
Метод прямого распределения затрат. Применяется в тех случаях,
когда непроизводственные центры ответственности не оказывают друг другу
услуги. В связи с этим расходы по каждому обслуживающему подразделению
относятся на производственные подразделения напрямую, минуя прочие
обслуживающие подразделения.
Метод пошагового распределения. Применяется в тех случаях, когда
непроизводственные подразделения оказывают друг другу услуги в
одностороннем порядке.
Общий принцип распределения затрат в следующем: производственному
подразделению, потребляющему большую часть услуг непроизводственного
подразделения, должна приписываться пропорционально большая часть
затрат этого сегмента.
Процесс распределения затрат непроизводственных подразделений
между производственными осуществляется поэтапно.
Шаг 1. Определение затрат по подразделениям. Учитываются все затраты
подразделения.
Шаг 2. Определение базовой единицы, т.е. единицы объема
предоставляемых вспомогательным подразделением услуг, используя
которую, можно легко определить потребление этих услуг другими
подразделениями (например, для столовой – количество приготовленных
порций, шт.; для гаража – пробег автотранспорта, км и т.д.).
Шаг 3. Распределение затрат на основе выбранных базовых единиц
распределения. В результате распределения все затраты непроизводственных
подразделений должны быть присвоены производственным центрам затрат.
После распределения затрат одного вспомогательного подразделения оно
больше не учитывается и в дальнейшем исключается из процесса пошагового
распределения.
Таким образом, после распределения затрат вспомогательного центра
затрат мы уже не можем распределять на его счет затраты других
вспомогательных подразделений.
Метод двустороннего распределения. Двухсторонний, или метод
взаимного распределения применяется в тех случаях, когда между
непроизводственными подразделениями происходит обмен услугами.
Распределить затраты с помощью этого метода без использования
программного продукта можно лишь при наличии двух непроизводственных
центров ответственности.
Расчеты выполняются в следующей последовательности:
1) определяется показатель, выполняющий роль базы распределения; на
его основе рассчитывают соотношение между сегментами, участвующими в
распределении затрат;
2)
вычисляются
затраты
непроизводственных
подразделений,
скорректированные с учетом двухстороннего потребления услуг.
2. Попроцессное управление затратами.
В современных условиях способы отнесения накладных затрат на
конкретные виды продукции или услуги может основываться на изучении
видов деятельности (процессов), в ходе которых эти затраты возникают.
Деятельность предприятия рассматривается в виде процессов или рабочих
операций. Каждая операция, с одной стороны, потребляет определенные
материальные и трудовые ресурсы, а с другой – формирует некий результат.
Сумма затрат предприятия в течение периода или затрат на определенный вид
продукции определяется на основании затрат на осуществление совокупности
соответствующих операций. Это составляет суть метода АВС (Activity-based
costing). Данный метод целесообразно применять в условиях:
 интенсивной конкуренции;
 непрямые затраты составляют значительную часть от общих затрат.
Основное отличие метода АВС – накопление производственных
накладных расходов не на участках (подразделениях), а на процессах
(операциях), с последующим разнесением по видам продукции,
задействованных в этих операциях.
Ч
тобы
пост
роить
систе
му
АВС,
снача
ла надо проанализировать все типы деятельности компании. Для этого
необходимо хотя бы в общих чертах представить список периодически
повторяющихся процессов. Затем следует определить, какие расходы несет
компания и можно ли их привязать к перечню процессов. После этого следует
установить результат по каждому виду деятельности.
В методе АВС различают четыре уровня иерархии процессов и,
соответственно, иерархии затрат:
1 Процессы уровня единицы продукции
2 Процессы уровня партии продукции
3 Процессы уровня продукта
4 Процессы уровня компании
Рассмотрение пунктов 1-4 показывает, что разница между традиционной
системой и методом ABC будет определяться долей накладных расходов,
относящихся к каждой из перечисленных категорий. Если эти накладные
расходы состоят главным образом из 1 и (4), то традиционный подход и АВС
дадут очень близкие значения себестоимости единиц продукции. Однако если
основная часть накладных расходов относится к категории (2) и/или (3),
между результатами, полученными с использованием этих двух методов,
будет существовать значительная разница
Алгоритм применения. Организация применения метода ABC включает
следующие основные этапы:
 определение основных видов деятельности на предприятии, создание
для каждого вида деятельности центра и соответствующей группировки
затрат. Например, в торговле виды деятельности: поставка товаров,
реализация товаров. Таким образом, начальной стадией применения
ABC является определение перечня и последовательности работ на
предприятии путем разложения сложных рабочих операций на
простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления
ресурсов. При этом, чем более обоснованно и с максимальной
детализацией будут выделены операции, тем более адекватной будет
картина затрат на предприятии;
 определение носителя затрат для каждого вида деятельности. Другими
словами, второй этап применения ABC заключается в расчете костдрайверов (кост-драйвер – это индекс-измеритель выходного результата.
Так, кост-драйвером для статьи затрат «Снабжение» будет являться
«Количество закупок»; для статьи «Настройка» – «Количество
наладок») и показателей потребления ими каждого ресурса. Этот
показатель потребления умножается на себестоимость единицы выхода
работы;
 отнесение затрат на продукт, на виды деятельности в соответствии с
вовлечением соответствующих видов деятельности в создание
продукта. Таким образом, на третьем этапе получаем сумму трудовых
затрат на изготовление конкретного продукта. Сумма работ, которая
затрачена для производства продукта, является его себестоимостью.
Схема распределения накладных затрат при АВС-костинге
1. Накладные расходы группируют в обособленные группы
2. Выбираются операции
3. Выбираются базы распределения затрат (драйверы затрат) для каждой операции
4. Рассчитывается коэффициент распределения первого этапа (ставки драйвера затрат)
5. Определяется себестоимость операций
6. Выбирается база распределения себестоимости операций (драйверы операций) для
каждого объекта калькулирования
7. Рассчитывается коэффициент распределения второго этапа (ставки драйверов операций)
8. Определяются суммы накладных расходов по объектам калькулирования
Таким образом, применение АВС костинга позволяет решить задачи:
 расчет затрат на выполнение ключевых операций (при производстве
продукции / услуг) с учетом их взаимодействия;
 снижение затрат и повышение результативности работы компании;
 сбор информации о себестоимости операций и бизнес-процессов.
Преимущества метода:
обеспечивает максимальную связь получаемой информации с процессом
формирования затрат, а значит, решения, принимаемые на основе этой
информации, в наибольшей мере соответствуют реальному положению дел на
предприятии.
предоставляет возможности снижения величины полных затрат,
трудоемкости и времени изготовления продукции, а также повышения
производительности за счет только необходимых для деятельности
предприятия затрат, соответствующих производительным полезным
процессам;
Недостатки
требует значительных изменений в системе бухгалтерского учета и
совершенствования систем информационной поддержки, что влечет за собой
рост затрат на управление;
требует больших
документации и пр.
затрат
на
исследование
операций,
ведение
возможно некорректное определение видов деятельности и/или
носителей затрат, что не позволяет использовать данный метод в качестве
метода контроля затрат.
1.
2.
3.
Тема «Целевое управление затратами (таргет-костинг)»
Основные принципы целевого управления затратами
Внедрение целевого управления в контроллинг
Метод обратной калькуляции в оптимизации затрат
1. Основные принципы целевого управления затратами.
Таргет-костинг (от англ. target costing — целевая стоимость) — это
метод управления себестоимостью (затратами на производство) на основе
снижения себестоимости продукции на всем ее производственном цикле, за
счет применения производственных, инженерных, научных исследований и
разработок.
Главный принцип, заложенный в основу концепции таргет-костинга
(target costing) следующий: если для успешного развития бизнеса необходимо
продавать товар по цене, не превышающей рыночную, то определение
себестоимости будущей продукции начинают с определения её цены. То есть
традиционный метод ценообразования вывернут «наизнанку».
Себестоимость + Прибыль = Цена,
которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в следующее
равенство
Цена - Прибыль = Себестоимость
Рыночная цена в данном методе называется целевой ценой (target price),
желаемая разница между продажной ценой и себестоимостью называется
целевой прибылью (target profit), а себестоимость по которой продукт должен
быть изготовлен, называется целевой себестоимостью (target cost).
Взаимосвязь данных категорий:
Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль
Алгоритм применения. Суть этого метода заключается в том, что на
основании известной (или заданной) цены реализации изделия на рынке и
желаемой величины прибыли устанавливается целевая себестоимость,
которая в дальнейшем обеспечивается усилиями всех служб предприятия,
прежде всего технических.
Последовательность действий при применении таргет-костинга выглядит
так: первоначально определяется цена продукции на рынке по критериям –
максимально возможная или наиболее целесообразная.
Для выпуска новой продукции (или продвижения на новые рынки)
предприятие проводит маркетинговое исследование, позиционирует продукт
на рынке, затем устанавливает потенциальную продажную цену на данную
продукцию. Одновременно с этим необходимо выделить такие
функциональные характеристики и свойства продукта, которым потребители
отдают наибольшее предпочтение: так закладывается компонентная
концепция будущего производства и определяются критерии качества.
Процесс
установления
цены
предусматривает
использование
трехуровневого анализа «качество продукта – набор функциональных
характеристик продукта – цена продукта», где цена задается как рынком в
целом, так и возможным потребителем. Цена, определенная с помощью
маркетинговых исследований фактически является ожидаемой рыночной
ценой продукта или услуги и является целевой.
Целевая прибыль представляет величину прибыли, необходимую
предприятию для развития и удовлетворения запросов собственников.
Обычно сумма целевой прибыли определятся на основе нормы прибыли,
указанной в финансовом плане. Норма прибыли продукта может
устанавливаться из различных стратегических соображений: дивидендной
политики предприятия, инвестиционной стратегии развития бизнеса, анализа
доходности конкурентов, емкости и особенностей рынка и т.п.
После этого в соответствии с определенной ценой и желаемой нормой
прибыли определяется целевая себестоимость продукции. Причем
себестоимость может определяться как по системе директ-костинг, так и в
условиях системы учета полных затрат. Преимущество директ-костинга в
данном случае состоит в том, что реальная себестоимость, которая будет
сравниваться с целевой, определяется на основе только переменных затрат и,
соответственно, не зависит от объема проданной продукции. В этом случае
постоянные затраты выпадают из поля зрения. При применении учета полных
затрат в целевую себестоимость включаются все затраты, однако при
сравнении фактической себестоимости с целевой последние следует
пересчитать в соответствии с выполнением плана по реализации продукции.
Целевая себестоимость продукции служит ориентиром для плановой
себестоимости. Сравнение целевой и плановой себестоимости происходит
периодически до тех пор, пока в результате принятых технических и
организационных мероприятий они не сравняются. Полученная величина
себестоимости будет являться плановой для производства продукции, а
порядок действий, принятых для ее расчета – алгоритмом действий
подразделений предприятия в выполнении плана.
Принципы таргет-костинг
1. Первостепенная и постоянная ориентация на требования рынка и
клиентов
2. Калькуляция целевых затрат для новых продуктов, а также их
составных частей
3. Учет влияния на себестоимость продукции пожеланий потребителей
по качеству и срокам изготовления продукции
4. Использование концепции жизненного цикла продукта
Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат
осуществляется в четыре этапа:
1. Определение возможной цены реализации за единицу (элемент)
рассматриваемой продукции или услуги.
2. Определение целевой себестоимости продукции (за единицу и в целом).
3. Сравнение целевой и сметной себестоимости продукции для
определения величины необходимого (целевого) сокращения затрат.
4. Перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в
производственный процесс для достижения целевого сокращения
затрат.
Пример
Возможная рыночная цена за единицу, р.
500 000
Целевая норма прибыли, %
20%
Запланированный годовой объём продаж, единиц 10000
Плановая себестоимость, т. р.
4 550 000
Целевая себестоимость единицы продукции равняется 400 000 р. (500
000 — 500 0000 * 0,2), а для запланированного годового объёма продаж — 4
000 000 т. р. (400 000 * 10 000).
Разница между сметной и целевой себестоимостью составляет — 550 000
т. р. (4 550 000 — 4 000000). Именно эту сумму следует "сократить" любыми
доступными средствами без ущерба качеству продукции.
2.
Внедрение целевого управления в контроллинг.
Условия применения. Таргет-костинг наиболее целесообразен для тех
предприятий, стратегия развития которых предусматривает снижение затрат.
Чтобы применение таргет-костинга было успешным, необходимо
выполнение ряда условий, важнейшее из которых – тесное горизонтальное
взаимодействие между функциональными подразделениями предприятия, в
частности,
между
маркетинговыми
службами,
техническими,
исследовательскими и производственными подразделениями. Это необходимо
для организации совместной работы по снижению плановой себестоимости
изделия до его целевой себестоимости на основе известной цены и нормы
прибыли.
Не менее важным условием эффективности таргет-костинга является
постоянство его применения. Для того, чтобы целевая себестоимость не
просто была определена, но и достигнута, необходимо постоянно уточнять
целевую себестоимость и стремиться снизить затраты предприятия до
утвержденной величины.
Компания «Гранд» производит сок и минеральную воду. Какое-то время
она была безусловным лидером отрасли. Неожиданно спрос на продукцию
начал медленно, но верно падать. Поэтому коммерческий директор
предложил генеральному начать производить сладкую газированную воду.
Маркетинговый департамент компании получил задание исследовать новый
рынок и найти свободные ниши с невысокой конкуренцией. Исследование
показало, что, хотя рынок и насыщен напитками, потребителям нужна сладкая
газированная вода по сравнительно невысокой цене. В результате опросов
потенциальных покупателей маркетологи определили их требования к
будущему продукту:




легкая упаковка;
низкая калорийность;
минимальное количество химических добавок;
легкость отстирывания при попадании на одежду.
Маркетологи выяснили, насколько эти признаки важны для потребителей
(см. табл. 1).
Таблица 1. Приоритетность требований покупателей к продукции
Требования
Легкая упаковка
Низкая калорийность
Минимальное
количество
химических
добавок
Длительный срок годности
Легкость отстирывания при попадании на
одежду
Итого
При
оритет
(вес)
0,4
0,1
0,3
0,1
0,1
1
Далее определили предполагаемый годовой объем продаж нового
продукта – 1 миллион бутылок. Затем был проведен ряд опросов покупателей.
После чего маркетологи предложили установить рыночную цену товара в
размере 10 т. руб.
Норма прибыли при этом, по расчетам финансового директора, должна
остаться той же, что и для других подобных продуктов компании, – 15
процентов. Таким образом, зная это, а также планируемый объем продаж и
рыночную цену, можно рассчитать целевую себестоимость продукта:
10 руб. – 10 руб. x 15% нормы прибыли : 100% = 8,5 т.р..
Сравним это значение с фактической себестоимостью. Производить
новый продукт предполагалось по той же технологии, что и выпускаемые
ранее товары. Учитывая это, была рассчитана фактическая себестоимость
нового напитка по аналогии с минеральной водой и соком.
Предположительно, она должна была составить 11,8 т.руб. за одну бутылку.
Эта сумма состояла из расходов на:




собственное производство пластиковых бутылок – 4,7 т.р;
сахар – 2 т.р;
консервант для максимального увеличения срока годности – 3,5 т.ря;
пищевой краситель для придания цвета – 1,6 т.р.
Выясним, насколько фактическая себестоимость новой продукции
превысила целевую:
11,8 т.руб. – 8,5 т.руб. = 3,3 т. руб.
Работать над снижением этой суммы должны были все, кто участвовал в
разработке товара.
Определив требования клиентов к новому продукту и расставив
приоритеты (табл. 1), можно найти целевую стоимость последних.
Рассчитаем эту величину на примере потребности покупателей в легкой
упаковке. Для этого планируемую целевую себестоимость умножим на
значение приоритета:
8,5 т.руб. x 0,4 = 3,4 т.р.
Таким образом, предприятию пришлось бы тратить 3,4 т.р. на бутылку,
чтобы удовлетворить потребность клиентов в легкой таре.
Аналогично можно рассчитать целевую стоимость для каждой позиции
(см. табл. 2).
Таблица 2. Планируемая стоимость потребностей клиентов
Потребность
Приори
Целевая
тет (вес)
стоимость, т. рублей
0,4
3,4
0,1
0,85
количество
0,3
2,55
Легкая упаковка
Низкая калорийность
Минимальное
химических добавок
Длительный срок годности
0,1
0,85
Легкость
отстирывания
при
0,1
0,85
попадании на одежду
Итого.1
8,5
Технологи выделили основные характеристики нового продукта, которые
соответствовали пожеланиям потребителей (табл. 1). Эти признаки отражены
в таблице 3.
Таблица 3. Характеристики нового продукта
Потребность
Функция (характеристика)
№
Легкая
1 упаковка
Пластиковая тара
Низкая
2 калорийность
Без сахара
Минимальное
количество Консервант № 1 или № 2
3
химических добавок
Длительный
срок годности Консервант № 1 или № 2
4
Легкость
отстирывая при Возможные
варианты
5
попадании на одежду
пищевых красителей: № 1,
№2
После этого технологи вместе с финансистами начали разрабатывать
новый продукт. При этом расходы на его производство не должны были
превышать целевую стоимость. Например, чтобы произвести одну
пластиковую упаковку в собственном цехе, компании необходимо 4,7 т.р. А по
плану тара должна была стоить не больше 3,4 т.р. Оказалось, что на рынке
существовало несколько поставщиков, которые продавали упаковку по цене
2,7 т. р. за штуку. Конечная стоимость одной бутылки (с учетом расходов на
доставку) составила 3,6 т.р. Небольшое превышение фактического показателя
над целевым не критично для компании.
Снизить себестоимость нового продукта можно за счет экономии на
других характеристиках продукции, которые не столь важны для потребителя.
Например, чтобы напиток соответствовал требованию низкой калорийности,
технологи предложили удешевить сусло. Из него исключили дорогостоящий
компонент – сахар. Вместо него в газированную воду добавили
сахарозаменитель.
Чтобы продукт содержал минимальное количество добавок и долго
хранился, организация могла использовать один из двух консервантов. № 1
был менее вреден для здоровья человека, но дороже. Консервант № 2
обеспечивал самый долгий срок годности. Учитывая, что для потребителя
было важнее минимальное количество добавок, технологи выбрали
консервант № 1.
При анализе красителей технологи учли невысокую значимость данного
параметра для клиентов. Исходя из этого выбрали дешевый краситель № 2,
который легко выводился с ткани. Другие красители имели более
насыщенный цвет, но стоили дороже.
После разработки продукта была рассчитана примерная себестоимость
товара (см. табл. 4).
Таблица 4. Расчет стоимости характеристик товара
Состав
Фактическая стоимость, т.р.
№ продукта
Пластиковая
упаковка 3,6
1
Сахарозаменитель
0,8
2
Консервант
№1
4
3
Пищевой
краситель № 2 0,3
4
Итого:
8,7
Итак, реальная себестоимость нового продукта составила 8,7 т.р. (табл.
4). Это значение на 200 р. превысило целевое. Коммерческий директор счел
такую разницу незначительной.
По итогам первого года объем продаж нового продукта составил 1,2
миллиона бутылок по цене 10 000 рублей. При этом компания получила такую
прибыль:
(10 – 8, 7 ) x 1, 2 млн шт. = 1 560 млн руб.
Без использования таргет-костинга фирме для достижения планируемой
нормы прибыли пришлось бы продавать одну бутылку примерно за 14 т. руб.
(11,8 руб. (себестоимость без оптимизации) плюс 15% прибыли).
Маркетологи подсчитали, что примерный объем продаж при цене 14 тыс.
руб. составил бы лишь 500 000 бутылок. В итоге предприятие получило бы
прибыль только 1 100 млн р. Это на 460 млн рублей меньше доходов при
таргет-костинге.
Преимущества метода:
 обеспечивает реализацию целей стратегии снижения затрат;
 позволяет не просто минимизировать затраты, но и привести их к
необходимому уровню;
 обеспечивает получение планового финансового результата в условиях
существующей конъюнктуры рынка;
 предполагает превентивный контроль издержек и калькулирование
целевой себестоимости в соответствии с требованиями рынка. Иными
словами, предполагает постоянное ориентирование на требования
рынка и клиентов, в том числе к качеству продукции и срокам ее
изготовления;
 обеспечивает максимизацию финансового результата предприятия за
счет максимизации цены, при которой, однако, будет возможной
реализация запланированного объема продукции, а также за счет
постоянного снижения себестоимости выпускаемой продукции.
Соответственно, успех в любом из направлений обеспечивает
предприятию прибыль при применении этого метода управления
затратами;
 обеспечивает определение целевых затрат для новых продуктов с тем,
чтобы при определенных рыночных условиях достичь среднесрочных и
долгосрочных финансовых результатов, заданных руководством
предприятия; рассмотрение продукта в течение всего его жизненного
цикла как единого целого;
 обеспечивает контроль затрат еще на стадии разработки продукции,
когда вносить изменения гораздо легче, чем на стадии производства.
Это в полной мере отвечает сущности управления затратами:
управленческое воздействие осуществляется до того, как возникнут
соответствующие затраты, то есть в случае, если величина затрат не
удовлетворяет поставленному условию целевой себестоимости,
предприятие может ее изменить путем коррекции производственных
процедур
до
их
начала,
что
позволяет
ликвидировать
непроизводительные затраты.
Недостатки метода:
 требует значительного времени или серьезных инвестиций, которые
потребуются для снижения себестоимости до заданного предела. В ряде
случаев это окажется экономически невыгодным. Иногда просто
технические возможности предприятия не позволяют в необходимой
мере снизить затраты на производство изделия;
 выдвигает высокие требования к надежности плановых показателей
цены
и
объема
реализации
и
предполагает постоянное,
целенаправленное и непрерывное снижение затрат;
 оставляет «за кадром» такие факторы, как качество продукции.
3. Метод обратной калькуляции и принципы ее составления
Система «Кайзен-костинг» (Kaizen Costing) является прямым
продолжением системы «Таргет-костинг» в производстве. Применительно к
жизненному циклу новой продукции можно выделить две основные стадии, в
которых система «Таргет-костинг» нацелена на решение задачи разработки и
производства продукции с заранее определенными потребительскими
свойствами и себестоимостью на стадии ее проектирования и разработки, а
система «Кайзен-костинг» — на стадии ее производства. Система «Кайзенкостинг» сформировалась в Японии и стала известной в западном мире в
конце 1980-х гг. Слово “кайзен” в переводе с японского означает “улучшение,
усовершенствование маленькими шагами”
В широком смысле слово «Kaizen» означает усовершенствование в
различных сферах деятельности человека (трудовой, общественной, личной и
т.д.). Применительно к бизнесу Kaizen — это философия постоянного
совершенствования качества бизнес
процессов,
направленная
на
повышение
эффективности
производственных процессов путем их перманентного улучшения, внедрения
даже небольших достижений, приводящих в конечном счете к значительным
результатам. В контексте решения задач управления себестоимостью система
«Кайзен-костинг» имеет более узкое значение — это инструмент снижения
затрат, который используют менеджеры для достижения целевого уровня
себестоимости и обеспечения высокой рентабельности производства.
Основная задача менеджеров, использующих систему «Кайзенкостинг», — это постоянная целенаправленная работа в области
совершенствования качества бизнес-процессов и сокращения уровня
издержек производства при сохранении высокого качества продукции.
Совместное применение систем «Таргет-костинг» и «Кайзен-костинг»
позволяет организации получить важные конкурентные преимущества: а)
обеспечить заданные качество и себестоимость нового продукта; б) создать
предпосылки для реализации эффективной ценовой политики, проводимой в
рамках конкурентных и маркетинговой стратегий компании.
Условия применения.
Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой
себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о начале
производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы
в процессе производства методами Кайзен-костинга. Сокращение разницы
между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей,
которая касается всего персонала организации от инженеров до менеджеров и
выполнение которой должным образом поощряется через систему управления
персоналом.
Кайзен-задача определяется на этапе планирования на следующий
финансовый год, когда разрабатываются планы производства. Кайзен-задача
ставится как на уровне каждого изделия, так и на уровне предприятия в целом
по отдельным статьям переменных затрат. Постоянные затраты
подсчитываются по отдельным подразделениям и группируются в
специальные бюджеты.
Действия системы «Кайдзен» по непрерывному улучшению направлены
в основном на устранение проблем, возникающих в процессе производства.
Согласно системе, руководитель должен проводить большую часть своего
времени не в кабинете, а на производстве, потому что именно там происходит
основной процесс и нужно разбираться в его тонкостях, чтобы принимать
верные решения. Существует несколько приемов (методик), использование
которых на производстве способно повысить продуктивность.
Правило одной минуты Суть в том, чтобы ежедневно в одно и то же
время уделять какому-нибудь занятию одну минуту. С одной стороны, за
минуту, казалось бы, не много-то и успеешь, но ведь за шестьдесят секунд
вполне можно выполнить гимнастику для глаз, заварить чай, рассортировать
документы, выучить новое слово на иностранном языке и еще множество
самых разных мелочей. С другой стороны, одна минута – это очень мало и
поэтому любой человек может позволить себе такую трату временного
ресурса. Такой ежедневный маленький шажок придает уверенность в своих
силах, дарит ощущение успеха, освобождает от чувства беспомощности.
Выполнение «одноминутного» дела делает переход к выполнению того же
дела по полчаса незаметным и безболезненным. Темп наращивается
постепенно: пять минут, десять и вот уже полчаса.
Пять «почему» При возникновении какой-либо проблемы или неполадки
нужно задать вопрос «Почему это произошло?» пять раз. Результаты могут
быть поразительными. Например, если сломалась какая-нибудь деталь и из-за
этого остановился станок, очевидным ответом на вопрос «Почему
остановился станок?» будет «Из-за поломки детали», а решением по
устранению – ремонт или замена детали. Но второй и третий ответы на тот же
вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную
из-за их низкой цены, и в итоге привести к пересмотру принципов работы
отдела снабжения.
Пять шагов. Этот Кайдзен предусматривает соблюдение пяти правил
(шагов): упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование
и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы; держать вещи
в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные
инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.); держать в чистоте
рабочее место; самому быть аккуратным и чистоплотным; соблюдать правила
работы и технику безопасности на производстве.
Основные принципы системы Кайдзен
Главный - «Менеджмент». Чтобы система «Кайдзен» работала, она
должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия. Поэтому
первый и главный принцип системы: менеджмент. Заключается он в том, что
высшее звено должно постоянно поддерживать и улучшать результат
деятельности предприятия. Внимание должно уделяться людям,
коммуникации, командной работе, моральным принципам, дисциплине.
Процесс, а не результат. Уже неоднократно упоминалось, что система
«Кайдзен» ориентирована на процесс, а не результат. Соответственно, на это
же и должно быть ориентировано мышление сотрудников на всех уровнях
производства, а все ошибки, неполадки и сбои в процессе должны
немедленно устраняться.
Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй». Для эффективного
внедрения системы на предприятии, первым шагом должно стать внедрение
следующего
цикла
для
работников:
установление
целей
для
совершенствования («планируй»); реализация плана («делай»); контроль за
процессом реализации и анализ результата: произошло ли планируемое
улучшение, не было ли сбоев в процессе («проверяй»); создание и
стандартизация новых процедур, направленных на новое улучшение или
устранение проблем («воздействуй»). Если речь идет о новом процессе, то
первое действие в цикле рекомендуют менять на «стандартизируй» и каждый
раз при обнаружении сбоя задавать вопрос, случилось ли это потому что не
было стандарта, потому что ему не следовали или потому что стандарт плохо
соответствовал действительности.
Роль качества. В системе «Кайдзен» качество является приоритетом.
Поэтому для его достижения не должно быть никаких компромиссов, даже
если соблюдение принципа качества ведет к, например, невозможности
экономии на затратах на производство.
Сбор сведений. Поскольку система ориентирована на решение проблем,
сбор данных и проговаривание существующих неполадок очень важны.
Владение всей информацией и данными поможет принять правильное
решение.
Потребитель в Кайдзен. «Кайдзен» рассматривает производство как
схему: поставщик – потребитель. То есть на каждом этапе производства, пока
продукт не будет полностью готов и не поступит в продажу, каждый работник
может являться одновременно и поставщиком и потребителем. Например, в
процессе выпечки хлеба мельник выступает поставщиком, тестомес,
получающий муку – потребителем. Пекарь, который получает тесто, в свою
очередь становится потребителем, а тестомес – уже поставщиком. Передавая
готовый хлеб реализатору или посреднику, поставщиком становится пекарь и
так далее. Поэтому ответственность за качество должна быть у каждого
поставщика и потребителя, только так возможно избежать брака.
Достоинством обратной калькуляции в управлении затратами является
возможность предотвратить производство нерентабельной продукции,
обеспечивается непрерывное снижение затрат и удержание их на заданном
уровне . В поиске резервов для снижения затрат участвуют все сотрудники
компании. Недостатком данного метода является то, что во внимание
принимается ограниченный круг затрат на производство.
Произведем вычисления, необходимые для достижения целевого
сокращения затрат на примере.
Исследуем производство вина белого полусладкого «Мускатное», вина
красного сухого и шампанского игристого. Исходные данные приведены в
нижеследующей таблице.
Показатель
Вино
«Мускатное»
Планируемый объем продаж,
4 000,0
дкл
Прибыль, %
40,0
Цена продаж, руб.
1 220,0
Нормативная себестоимость,
880,0
руб.
Вино
сухое
красное Шампанское
игристое
5 000,0
2 000,0
25,0
1 140,0
15,0
1 170,0
920,0
1 020,0
Целевая себестоимость единицы продукции по видам рассчитана
следующим образом:
 вино «Мускатное» - 732 руб. (1220 - 1220*40%);
 вино красное сухое - 855 руб. (1140 - 1140*25%);
 шампанское игристое - 995 руб. (1170 - 1170*15%).
Расчет показателей целевой себестоимости единицы продукции
Показатель
Вино
«Мускатное»
732,0
Целевая себестоимость, руб.
Расхождение между целевой и сметной
16,8%
себестоимостью, %
Расхождение в расчете на объем
592 000,0
производства, руб.
Вино красное Шампанское
сухое
игристое
855,0
994,5
7,1%
2,5%
325 000,0
51 000,0
Таким образом, расхождение между сметной и целевой себестоимостью
составит:
 по продукции вино «Мускатное» - 16,8% (880-732)/880*100%. В расчете
на объем производства - 592 тыс. руб.;
 по продукции вино красное сухое - 7,1% (920-855)/920*100%. В расчете
на объем производства - 325 тыс. руб.;
 по продукции «Шампанское игристое» - 2,5% (1020-995)/1020*100%. В
расчете на объем производства - 50 тыс. руб.
Отсюда следует что, предприятие может далее продолжать производство
игристого шампанского и красного сухого вина, так как отклонение целевой
себестоимости от плановой себестоимости не превышает 10%. Снижение
отклонения будет обеспечиваться за счет снижения затрат по статьям
калькуляции.
С точки зрения организации бизнеса японскими предприятиями следует
отказаться от производства вина «Мускатное». Возможен другой вариант —
маркетинговое
исследование
предпочтений
потребителей
и
усовершенствование технологический процесс с целью снижения затрат.
Однако, если предположить, что компания сократит желаемый процент
прибыли по вину «Мускатное» до 31%, то целевая себестоимость составит
841,8 руб. за 1 дкл (1220 - 1220 x 31%), расхождение между целевой и
плановой себестоимостью – 4,3%. Для вина красного сухого придется
уменьшить прибыль до 23%. Тогда целевая себестоимость составит 877,8 руб.
за 1 дкл (1140 - 1140 x 23%), расхождение между целевой и плановой
себестоимостью – 4,6%. В рассматриваемом примере неизменной остается
цена продаж, так как она определяется не только внутренними факторами
(себестоимостью, величиной прибыли, закладываемой в нее), но и внешними.
К внешним факторам в первую очередь относится ценовая политика,
проводимая другими предприятиями. Завышая цену по сравнению с ценой
конкурентов, предприятие рискует потерять своих покупателей. И в случае с
вином «Мускатное» и вином красным сухим, используя таргет-костинг,
предприятие получит максимальный процент прибыли при заданной целевой
себестоимости, поддерживая ценовую конкуренцию с другими аналогичными
предприятиями. Процент прибыли будет меньше, чем хотелось бы компании,
но риск недополучения прибыли будет ниже, чем в случае принятия решения
о сохранении желаемого уровня прибыли и увеличения розничной цены.
Тема «Оценка результатов деятельности»
1.
2.
3.
4.
Виды финансового анализа
Принципы построения системы финансовых показателей
Основные показатели эффективности деятельности предприятия
Виды управленческой отчетности и порядок ее формирования.
1. Виды финансового анализа
Финансовый анализ представляет собой способ накопления,
трансформации и использования информации финансового характера,
имеющий целью: оценить текущее и перспективное финансовое состояние
предприятия; оценить возможные и целесообразные темпы развития
предприятия с позиции финансового их обеспечения; выявить доступные
источники средств и оценить возможность и целесообразность их
мобилизации; спрогнозировать положение организации на рынке капиталов.
Главная цель финансового анализа это своевременно выявлять и
устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы
улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.
Виды финансового анализа
Классификационный признак
Вид финансового анализа
1. По организации проведения
– внутренний;
– внешний
2. По объему аналитического
– полный;
исследования
– тематический
3. По глубине аналитического
– экспресс-анализ;
исследования
– фундаментальный анализ
4. По объекту финансового анализа – анализ финансовой деятельности
организации в целом;
– анализ финансовой деятельности
отдельных центров ответственности
(структурных подразделений)
организации;
– анализ отдельных финансовых
операций
5. По периоду проведения
– предварительный;
– текущий;
– последующий
2. Принципы построения системы финансовых показателей
Изучение объекта с помощью систематизированных количественных и
качественных
показателей
способствует
получению
комплексной,
объективной и полезной информации о нем. Под системой показателей
понимается такое их упорядоченное множество, в котором каждый показатель
дает качественную и количественную характеристику объекта исследования,
взаимосвязан с другими показателями, но не дублирует их, обладает
свойствами сводимости и делимости.
Научно обоснованная система показателей применяется в методах
сравнения, построении аналитических таблиц, приемах детализации, методах
экспертных оценок и др. В этом случае достигается действенность,
оперативность и эффективность анализа. Cистема показателей должна
удовлетворять требованиям, среди которых к важнейшим можно отнести:
а) необходимую широту охвата показателями системы всех сторон
изучаемого субъекта или явления;
б) взаимосвязь этих показателей;
в) логическое развертывание одних показателей из других.
Кроме трех отмеченных требований, при построении систем показателей
необходимо руководствоваться еще рядом принципов. Нельзя сказать, что они
носят второстепенный характер, однако на практике их выполнение
сдерживается рядом обстоятельств. Это принципы:
древовидной структуры системы показателей;
обозримости;
допустимой мультиколлинеарности;
принцип разумного сочетания абсолютных и относительных
показателей, отражающих как экстенсивные, так и интенсивные факторы
развития явления;
адекватности отображения;
неформальности.
Коротко поясним изложенные принципы.
Принцип древовидной структуры тесно связан с принципом взаимосвязи
показателей. Он предполагает наличие в системе частных и обобщенных
показателей различной степени интеграции, причем частные и обобщенные
показатели должны быть связаны как логически, так и формальными
соотношениями. Иными словами, совокупность частных показателей путем
некоторых простых математических операций должна сводиться
(интегрироваться) в один или несколько обобщающих показателей. Этот
принцип имеет особое значение, когда строится система, включающая
достаточно большой набор частных показателей. Возможность их интеграции
позволяет давать комплексную, обобщенную характеристику изучаемого
явления.
В экономической литературе можно встретить материалы, касающиеся
опыта построения различного рода обобщенных показателей. В качестве
примеров можно назвать показатель научно-технического уровня
автоматизированных систем управления, показатель организационнотехнического уровня производства, обобщенный показатель размера
промышленного предприятия и т.д. Однако в целом следует отметить, что
обобщенные показатели не получили еще достаточного распространения, а
попытки их разработки часто подвергаются критике. Причиной этого является
неочевидность их построения. Кроме того, иногда делаются попытки
подменить частные показатели одним или несколькими обобщенными. Такие
попытки содержат принципиальную ошибку, заключающуюся в неполном
понимании того, что такое "система показателей". Интегральные показатели
не являются заменителями, они не должны рассматриваться изолированно, а
напротив - только в системе с частными.
Принцип обозримости предполагает наличие некоторого набора
показателей, оптимального для данного предприятия. В результате
качественного анализа необходимо построить такую систему, которая
охватывала бы все существенные стороны изучаемого явления. При этом
показатели системы должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга,
быть существенными и незначительно коррелирующими между собой.
Последнее означает, что система показателей должна отвечать также
ипринципу допустимой мультиколлинеарности.
Основное назначение систем показателей - анализ, возможность
сопоставления. Поэтому в таких системах наряду с абсолютными величинами
используется, как правило, достаточно большое количество относительных и
удельных величин, наиболее пригодных для сопоставлений. По оценкам
некоторых аналитиков, 87% показателей, используемых для измерения и
анализа технико-экономического уровня производства в отраслях народного
хозяйства, являются относительными. Распространенность относительных
показателей обусловливается тем обстоятельством, что они имеют
определенные преимущества перед абсолютными: они позволяют
сопоставлять несопоставимые по абсолютным величинам объекты, более
устойчивы в пространстве и времени, т.е. характеризуют более однородные
вариационные ряды, и т. д.
Для иллюстрации преимуществ относительных показателей перед
абсолютными можно привести такой пример. Объем товарооборота одной
торговой сети более чем в 3 раза превосходит аналогичный показатель другой
сети при сравнимом ассортименте и структуре продаж. В примерно таком же
соотношении находятся другие абсолютные показатели этих компаний,
поэтому сравнивать их напрямую нецелесообразно. Более того, возможна
несопоставимость одного и того же абсолютного показателя по одному и тому
же субъекту при изучении его в динамике. Такая ситуация может
складываться, например, в результате существенных организационных
перестроек изучаемого субъекта, а также в силу других факторов.
Эти примеры убедительно свидетельствуют в пользу преимущественного
использования при построении систем показателей относительных, в том
числе удельных, величин. Можно также отметить, что переход от абсолютных
к относительным и удельным значениям "улучшает" статистические свойства
показателей (в смысле принадлежности их к закону распределения, близкому
к нормальному), что является немаловажным фактором для корректной
обработки данных с помощью статистических методов.
Наконец, система показателей должна обеспечивать адекватность
аналитической информации существующему положению дел на предприятии,
что достигается использованием в анализе данных бухгалтерского учета и
отчетности. Этого можно достичь преимущественным включением в систему
показателей, используемых в традиционном анализе.
Показатели системы должны носить неформальный характер. Это
означает, что система должна обладать максимальной степенью
аналитичности, обеспечивать возможность оценки текущего состояния
предприятия и перспектив его развития, а также быть пригодной для
принятия управленческих решений. Показатели системы должны быть
однозначно исчисляемы. В качестве примера показателя, не отвечающего
принципу неформальности, можно привести показатель уровня затрат живого
труда в торговле, использовавшийся в плановой экономике. Неясность
алгоритма и информационной базы исчисления этого показателя были
причиной того, что приводившиеся в литературе данные по этому показателю
варьировали от 60 до 90%. В публикуемых в специальной литературе
методиках оценки финансового состояния предприятия также нередко можно
увидеть показатели, алгоритмы расчета которых далеко неочевидны. И не
случайно в годовые отчеты крупных западных компаний нередко включается
специальный раздел, в котором приводятся алгоритмы расчета ключевых
индикаторов.
3. Основные
показатели
эффективности
деятельности
предприятия
Для оценки эффективности использования ресурсов предприятия
применяются различные показатели, характеризующие интенсивность
использования всех ресурсов (ресурсоотдача) и их видов: основных,
нематериальных и оборотных активов.
Ресурсоотдача показывает объем выручки от продажи товаров,
продукции, работ, услуг, приходящейся на рубль средств, вложенных в
деятельность предприятия. Этот показатель часто называют коэффициентом
оборачиваемости вложенного капитала — отношение выручки от
реализации к среднегодовой стоимости активов.
При анализе динамики этого показателя выявляется тенденция его
изменения. Тенденция в сторону роста ресурсоотдачи свидетельствует о
повышении эффективности использования экономического потенциала.
Эффективность
использования
основных
фондов
измеряется
показателями фондоотдачи и фондоемкости. Фондоотдача основных фондов
устанавливается отношением объема выручки от продажи товаров,
продукции, работ и услуг к средней стоимости основных фондов.
Фондоемкость продукции – величина, обратная фондоотдаче. Она
характеризует стоимость основных средств, приходящуюся на 1 рубль
выручки от продаж.
Показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда и
фондовооруженностью труда. Фондоотдача = ПТ/Фв. основным условием
роста фондоотдачи является превышение темпов роста производительности
труда над темпами роста фондовооруженности труда.
Приобретение и эффективное использование нематериальных активов
способствует росту объема продаж товаров, продукции, работ, услуг,
повышению конкурентоспособности продукции, снижению затрат и росту
прибыли организации. При оценке эффективности использования
нематериальных активов также следует исходить из «золотого правила»
экономики предприятия: темпы роста выручки от реализации продукции или
прибыли должны опережать темпы роста нематериальных активов.
При анализе финансового состояния предприятия необходимо уделить
внимание анализу интенсивности использования оборотных средств
(текущих активов), так как именно от скорости превращения их в денежную
наличность зависит ликвидность предприятия. В этой связи возникает
необходимость в установлении и обосновании критериев эффективности
использования оборотных средств и методики их определения.
Критерием эффективности использования оборотных средств (деловой
активности) может быть относительная минимизация авансируемых
оборотных средств, обеспечивающая получение максимально высоких
конечных производственных и финансовых результатов деятельности
предприятия (объем производства, ассортимент, качество продукции,
прибыль).
Исходя из указанного критерия, эффективность использования
оборотных средств может характеризоваться системой показателей:
· коэффициентом опережения темпов роста объема продукции (работ,
услуг) над темпами роста средних остатков оборотных средств;
· увеличением реализации товаров, продукции, работ, услуг на 1 рубль
оборотных средств;
· относительной экономией оборотных средств;
· ускорением оборачиваемости оборотных средств.
Расчеты этих показателей производятся на основании финансового
плана, форм №1 и 2 бухгалтерской отчетности.
Ускорение оборачиваемости оборотных средств означает высвобождение
средств из оборота. Это позволяет предприятию обходиться меньшей суммой
оборотных средств для обеспечения выпуска и реализации продукции или
при том же объеме оборотных средств увеличить объем и улучшить качество
производимой продукции.
Факторами ускорения оборачиваемости оборотных средств являются
оптимизация производственных запасов, эффективное использование
материальных, трудовых и денежных ресурсов, сокращение длительности
производственного цикла, сокращение сроков пребывания оборотных средств
в остатках готовой продукции и в расчетах.
Для измерения оборачиваемости оборотных средств используются
следующие показатели:
1. Продолжительность (скорость) одного оборота в днях — отношение
среднегодовой стоимости активов к показателю однодневной выручки от
реализации.
2.
Коэффициент оборачиваемости — отношение выручки от
реализации к среднегодовой величине активов. Он характеризует число
оборотов, совершенных оборотными средствами за изучаемый период.
4.
Виды управленческой отчетности и порядок ее формирования.
Внутренняя управленческая отчетность является одним из важных
элементов обратной связи в системе внутрифирменного управления,
обеспечиваемого при помощи адекватно действующего управленческого
учета. Внутренняя отчетность представляет совокупность упорядоченных
показателей и другой информации, в частности, отклонений от целей, планов
и смет, без чего управленческий учет не может полностью обеспечить цели и
задачи внутреннего управления. Целью внутренней отчетности является
обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой
информацией для управления эффективностью использования капитала
данной организации. Требования к содержанию отчетности должны
сформулировать руководители центров финансовой ответственности и другие
менеджеры, заинтересованные во внутренней управленческой информации.
Для менеджеров имеет значение не только содержание информации, но и
способы ее доставки, формы получаемых отчетов. Внутренняя отчетность
должна обеспечить быстрый обзор и оценку фактических результатов, их
отклонении от цели, определение существенных недостатков сегодня и на
будущее, выбор оптимальных вариантов управленческих решений.
Общие требования к внутренней отчетности, выработанные наукой и
практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента
контроллинга. Перечислим важнейшие требования с краткими пояснениями:
. * целесообразность — информация, представляемая во внутренней
отчетности должна отвечать целям, ради которых она была подготовлена;
• объективность и точность — внутренняя отчетность не должна
содержать субъективного мнения и предвзятой оценки, степень погрешности
в отчетах не должна мешать принятию обоснованных решений;
• оперативность, быстрота предоставления отчетности не может не
влиять на точность информации, но следует стремиться к минимизации
данного фактора; оперативность внутренней отчетности заключается в том,
что она должна представляться к сроку, необходимому для принятия решений;
• краткость внутренней отчетности в том, что в ней не должно быть
излишней, избыточной информации: Отчет меньшего объема можно более
оперативно осмыслить и принять нужное решение;
• сопоставимость внутренней отчетности заключается в возможности
использовать информацию для оценки работы разных центров финансовой
ответственности, сопоставляя фактические данные с планами и сметами;
• адресностъ — направление отчетности конкретным руководителям с
соблюдением условий конфиденциальности.
Методические рекомендации по изучению дисциплины и отдельных
ее тем
Изучение дисциплины «Контроллинг» предусмотрено учебным планом
подготовки студентов по специальности 1-26 01 04 «Финансы и кредит». В
ходе изучения учебного материала студент должен освоить базовые понятия
контроллинга, овладеть методами обоснования и поддержки управленческих
решений уровне субъекта хозяйствования и приобрести навыки практических
вычислений, применяемых при выполнении задач контроллинга.
Работу с курсом рекомендуется осуществлять в последовательности,
которая заложена в учебных программах.
При изучении темы «Контроллинг в системе управления организацией»
студенты изучают вопросы по определению сущности и роли контроллинга в
системе управления организацией, функции и задачи контроллинга, виды
контроллинга, основные методы и инструменты контроллинга.
Основные термины и понятия темы: система управления, функции и
элементы управления, финансовая политика, текущая, инвестиционная,
финансовая деятельность, координация и регулирование деятельности,
стратегия, оперативный контроллинг, экономико-математические методы,
традиционные методы анализа, маркетинговый анализ.
При изучении темы «Финансовый контроллинг» рассматриваются
вопросы сущности и отличительных особенностей финансового
контроллинга, его роль и задачи в управлении деятельности организации,
общие и специальные инструменты финансового контроллинга.
Основные термины и понятия темы: финансы, принципы финансового
контроллинга, планирование, бюджетирование, оборотные средства,
ликвидность, платежеспособность, анализ, метод финансовой паутины,
баланс финансовых результатов и денежных потоков.
При изучении темы «Внедрение системы контроллинга в организации»
рассматриваемыми вопросами являются: Предпосылки и фазы внедрения
контроллинга, организация службы контроллинга.
Основные термины и понятия темы: диагностика, финансовое
состояние, управленческая структура, инструментальная база, индикаторы
риска, автоматизация, линейная, штабная структура, контроллер, линейная и
функциональная подчиненность.
При изучении темы «Бюджетирование как инструмент оперативного
контроллинга» рассматриваются вопросы: понятие бюджетирования и виды
бюджетов, система бюджетов организации, структура центров финансовой
ответственности и их характеристика, этапы разработки системы
бюджетирования.
Основные термины и понятия темы: бюджет, бюджетирование,
финансовая модель, центр финансовой ответственности, доходы, затраты,
общий, частный, гибкий, статичный бюджет, планирование, оперативное
управление.
При изучении темы «Бюджетный контроль и управление по
отклонениям» изучаются вопросы: виды, принципы, инструменты контроля;
определение и анализ отклонений; построение системы контроля бюджетного
процесса.
Основные термины и понятия темы: бюджетный оперативный, текущий
контроль, принципы бюджетного контроля, существенные и несущественные
отклонения, анализ, мониторинг, оценка отклонений, материальные, трудовые
затраты, общепроизводственные затраты, факторный анализ, объект, предмет,
субъекты контроля.
При изучении темы «Нормирование затрат (стандарт-костинг)»
рассматривается классификация затрат, модели исчисления полной и
частичной себестоимости, методы калькулирования себестоимости
продукции, характеристика стандарт-костинга, нормативный метод учета
затрат.
Основные термины и понятия: затраты, релевантность, статья
калькулирования, элементы затрат, полная, частичная себестоимость,
калькулирование по объектам, по методам, стандартная себестоимость,
нормативная себестоимость, изменение норм, отклонения от норм.
При изучении темы «Управление затратами по усеченной
себестоимости (директ-костинг)» рассматриваются вопросы сущности и виды
директ-костинг: простой и разветвленный, принятие управленческих решений
на основе директ-костинга.
Основные термины и понятия: маржинальный доход, постоянные и
переменные затраты, ценовая и ассортиментная политика, модели директкостинга, операционная прибыль.
При изучении темы «Анализ соотношения прибыли, затрат и объема
продаж» рассматриваются вопросы анализа поведения затрат, экономикостатистические и аналитические методы распределения затрат на постоянные
и переменные, сущность и сфера применения анализа соотношения прибыли,
затрат, объема продаж.
Основные термины и понятия: коэффициент реагирования затрат,
прогрессивные, регрессивные затраты, графический метод, метод
наименьших квадратов, норма маржинального дохода, производственный
леверидж, маржинальный запас прочности.
При изучении темы «Принятие решений с помощью средств
управленческого учета» изучаются вопросы сущности релевантности,
принятие решений при ограничивающих факторах в производстве, методики
перспективного анализа в директ-костинге.
Основные термины и понятия: возвратные и безвозвратные затраты,
ограничивающий фактор, производственный план, норма прибыли,
прогнозирование, выручка.
При изучении темы «Попроцессное управление затратами АВСкостинг» рассматриваются способы распределения накладных затрат,
попроцессное управление затратами.
Основные термины и понятия: накладные затраты, коэффициент
распределения, хозяйственный процесс, база распределения.
При изучении темы «Целевое управление затратами (таргет-костинг)»
изучаются вопросы: основные принципы целевого управления затратами,
внедрение целевого управления в контроллинг, метод обратной калькуляции в
оптимизации затрат.
Основные термины и понятия: рыночная цена, целевая себестоимость,
маркетинговое исследование, обратная калькуляция.
При
изучении
темы
«Оценка
результатов
деятельности»
рассматриваются вопросы сущности и видов финансового анализа, принципы
построения системы финансовых показателей, основные показатели
эффективности деятельности предприятия, виды управленческой отчетности
и порядок ее формирования.
Основные термины и понятия: система показателей, рентабельность,
фондоотдача, оборачиваемость, производительность труда, внутренняя
отчетность.
При изучении темы «Оценка стратегии развития организации в системе
контроллинга» рассматриваются вопросы сущности и применения системы
сбалансированных показателей, расчет и оценка ключевых показателей
эффективности,методы стратегического контроллинга.
Основные термины и понятия: система сбалансированных показателей,
финансовые
расчеты,
эффективность,
метод
сценариев,
конкурентоспособность, жизненный цикл, финансовая стратегия.
При изучении темы «Проектный и инвестиционный контроллинг»
рассматриваются направления контроллинга инвестиционной деятельности,
методы инвестиционного контроллинга.
Основные
термины
и
понятия:
инвестиции,
инновации,
проектирование, эффективность, окупаемость, бизнес-план.
При изучении темы «Контроллинг персонала» изучаются особенности
контроллинга персонала, методы управления персоналом, оценка
результативности действий персонала, мотивация персонала.
Основные термины и определения: человеческий капитал, ресурсы,
квалификация, эффективность труда, обеспеченность кадрами, политика
мотивации.
ПЛАНЫ СЕМИНАРСКИХ, ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ И
МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ИХ ПРОВЕДЕНИЯ
1.
2.
3.
4.
Тема 1. Контроллинг в системе управления организацией
План:
Сущность и роль контроллинга в системе управления организацией
Функции и задачи контроллинга
Виды контроллинга
Основные методы и инструменты контроллинга
Перечень рефератов по теме:
1.
2.
3.
4.
Контоллер, его функции и обязанности.
Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга.
Требования к системе контроллинга.
Современные тенденции развития контроллинга.
Тема 2. Финансовый контроллинг
План:
1. Финансовый контроллинг, его роль и задачи
2. Инструменты финансового контроллинга
Практические задания
Задание 1
На основании представленной информации рассчитать показатели
платежеспособности, дать их оценку и сформулировать выводы.
Показатели
На начало года
На конец года
1. Денежные средства и их
эквиваленты
689 320
450 871
2. Дебиторская
задолженность
463 380
780 100
3. Запасы
419 450
517 908
469
401
1 342 000
980 030
890 420
1 298 000
4. Краткосрочные
финансовые вложения
5. Краткосрочные кредиты и
займы
6. Кредиторская
задолженность
Задание 2
На основании представленной информации рассчитать показатели,
характеризующие эффективность управления оборотным капиталом.
Сформулировать выводы.
Показатели
Прошлый год
Отчетный год
1 454 320
2 345 400
2. Среднегодовая стоимость готовой продукции, млн. р.
389 450
579 430
3. Среднегодовая стоимость материальных запасов,
млн. р
989 450
1 017 908
4. Среднегодовая стоимость остатков незавершенного
производства, млн р.
455 426
400 950
5. Средний расход материальных запасов на выпуск
продукции, млн р.
658 890
544 670
1. Себестоимость реализованной продукции, товаров,
работ, услуг, млн р.
Задание 3
На основании приведенной информации рассчитать показатели для
оценки структуры капитала, сформулировать выводы
Показатели
На начало года
На конец года
5 689 539
4 954 000
2. Денежные средства и их эквиваленты
689 320
450 871
3. Дебиторская задолженность
463 380
780 100
4. Запасы
419 450
517 908
469
401
1 342 000
980 030
7. Кредиторская задолженность
890 420
1 298 000
8. Долгосрочные обязательства
46 964
39 405
4 982 774
4 385 845
1. Долгосрочные активы
5. Краткосрочные финансовые вложения
6. Краткосрочные кредиты и займы
9. Собственный капитал
Задание 4
На основании приведенной информации построить финансовую паутину,
рассчитать относительные финансовые показатели, сформулировать выводы
Показатели
На начало года
На конец года
5 689 539
4 954 000
2. Денежные средства и их эквиваленты
689 320
450 871
3. Дебиторская задолженность
463 380
780 100
4. Запасы
419 450
517 908
469
401
1 342 000
980 030
1. Долгосрочные активы
5. Краткосрочные финансовые вложения
6. Краткосрочные кредиты и займы
7. Кредиторская задолженность
890 420
1 298 000
8. Долгосрочные обязательства
46 964
39 405
4 982 774
4 385 845
9. Собственный капитал
Тема 3. Внедрение системы контроллинга в организации
План:
1. Предпосылки, фазы и темпы внедрения контроллинга
2. Организация службы контроллинга
Перечень рефератов по теме:
1. Линейная структура контроллинга.
2. Концепции контроллинга и их развитие.
3. Зарубежный опыт организации контроллинга.
Тема 4. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга
1.
2.
3.
4.
План:
Понятие бюджетирования и виды бюджетов.
Система бюджетов организации.
Понятие центров финансовой ответственности и их характеристика.
Этапы разработки системы бюджетирования.
Задание 1
На основании исходных данных составить бюджет продаж организации на
первый квартал бюджетного периода.
Вид изделий
Бюджет продаж
Объем продаж,
Цена продажи,
шт.
руб./шт.
Выручка от
продажи, руб.
Стул офисный
Диван
Всего
Исходные данные:
ООО «Мебель» осуществляет деятельность по пошиву женских юбок и брюк.
По результатам исследований маркетингового отдела определен объем продаж
на первый квартал: стулья – 800 штук, диван – 80 штук. Предполагаемая цена
продажи: стулья – 130 т.руб., диван – 1100 т.руб.
Задание 2
На основании исходных данных, используя показатели бюджета продаж,
составленного в задании 1, составить график ожидаемых поступлений
денежных средств от продажи готовой продукции в первом квартале
бюджетного периода.
График ожидаемых поступлений денежных средств (руб.)
Показатели
I квартал
Задолженность покупателей на начало планируемого периода
Поступления денежных средств от покупателей за проданную
продукцию:
• брюки
• юбки
*Всего денежных поступлений
Исходные данные:
В соответствии со сложившейся практикой 70 % проданной продукции
оплачивается покупателями в квартале продажи, а 30 % – в следующем
квартале. Предполагаемая величина непогашенной покупателями
дебиторской задолженности за проданную им продукцию должна составить
на начало планируемого периода – 260 000 т. руб.
Задание 3
На основании исходных данных, используя показатели бюджета продаж,
составленного в задании 1, составить бюджет производства организации на I
квартал бюджетного периода.
Бюджет производства
Показатели
Планируемый объем продаж, шт.
Запас ГП на конец периода, шт.
Запас ГП на начало периода, шт.
Объем производства продукции, шт. (стр. 1 +
стр. 2 - стр. 3)
Стулья
Диваны
Исходные данные:
Планируемый остаток готовой продукции на начало первого квартала: стулья
– 11 штук, диваны – 8 штук. Планируемый остаток готовой продукции на
конец первого квартала: стулья – 13 штук, диван – 10 штук.
Задание 4
На основании исходных данных, используя показатели бюджета
производства, составленного в задании 3, составить бюджет закупки
материалов.
Бюджет закупки материалов (материальных затрат)
Показатели
ДСП
Ткань
обивочная
Объем производства продукции, (шт.):
• стулья
• диван
Норма расхода материала на изготовление 1
ед. продукции, м/шт.:
• стулья
• диван
Потребность в материалах на изготовление
запланированного объема производства
продукции, м
(стр. 1 х стр. 2):
• стулья
• диван
Всего
Запас материалов на складе на конец
периода, м
Запас материалов на складе на начало
периода, м
Объем закупки материала, м
(стр. 3 всего + стр. 4 - стр. 5)
Цена материалов, руб./ м
Потребность в материалах на изготовление
запланированного объема производства
продукции, руб. (стр. 3 х стр. 7):
• стулья
• диван
Стоимость закупки материалов, руб. (стр. 6
х стр. 7)
Исходные данные:
В первом квартале бюджетного периода нормы расхода материалов, цена их
приобретения и запасы должны составить:
Показатели
Норма расхода:
 на 1 стул, м
 на 1 диван, м
Цена, т.руб./м
Запас материалов:
• на начало периода, м
• на конец периода, м
ДСП
Ткань обивочная
1,7
6,0
250
1,6
10,8
120
40
60
60
80
Задание 5
На основании исходных данных, используя показатели бюджета закупки
материалов, составленного в задании 4, составить график ожидаемых
платежей денежных средств в первом квартале бюджетного периода.
График ожидаемых платежей
Показатели
Задолженность поставщикам на начало планируемого периода
Перечисление денежных средств поставщикам за материалы,
приобретенные в I квартале
*Всего денежных перечислений
I квартал
Исходные данные:
Согласно сложившейся практике планируется следующая схема платежей
за приобретаемые материалы: 60% приобретенных материалов оплачивается в
квартале закупки, 40 % – в следующем квартале. Предполагаемая величина
непогашенной кредиторской задолженности перед поставщиками за
приобретенные материалы должна составить на начало планируемого периода
– 302 200 т. руб.
Тема 5. Бюджетный контроль и управление по отклонениям
План:
1. Виды, принципы, инструменты контроля
2. Выявление, виды, оценка и анализ отклонений
3. Построение системы контроля бюджетного процесса организации
Тема 6. Нормирование затрат (стандарт-костинг)
План:
1. Классификация затрат.
2. Модели и методы калькулирования себестоимости продукции.
3. Характеристика стандарт-костинга.
4. Нормативный метод учета затрат.
Задание 1
Организация применяет позаказный метод калькулирования. Накладные
расходы, предусмотренные бюджетом составили 2500 тыс. руб.
Прямые затраты на оплату труда основных производственных рабочих
предприятия, определенные бюджетом, составляют 2000 тыс. руб.,
материальные затраты — 2800 тыс. руб.
В течение октября организация выполнила работы для одного из своих
клиентов. Согласно расчетам на выполнение заказа прямые затраты на оплату
труда основных производственных рабочих составили 120 тыс. руб., а на
материалы — 40 тыс. руб.
1)Определите коэффициент косвенных затрат, если в качестве базы их
распределения выступают прямые затраты на оплату труда основных
производственных рабочих, и рассчитайте себестоимость заказа.
2) Определите коэффициент косвенных затрат, если в качестве базы их
распределения выступают прямые затраты, и рассчитайте себестоимость
заказа.
Задание 2
На основе данных для выполнения задачи заполнить:
 Ведомость учета затрат на производство, в которой определяется себестоимость
продукции отдельных переделов. По статье «Полуфабрикаты собственного
производства» отражается стоимость передаваемых на последующую обработку
глины и кирпича – сырца;
Таблица 1. Ведомость учета затрат на производство
Статья расходов
Переделы
Добыча глины
Формовка
Сушка
Обжиг
кирпича-сырца
кирпича
кирпича
1. Полуфабрикаты
собственного производства
2. Вспомогательные
материалы
3. Топливо и энергия на
технологические цели
4. Основная з/п
производственных рабочих
5. Дополнительная з/п
производственных рабочих
6. Отчисления от заработной
платы
7. Расходы на содержание и
эксплуатацию оборудования
8. Цеховые расходы
9. Общехозяйственные
расходы
10. Потери от брака
Итого
Выпуск продукции
Отчетную калькуляцию, для заполнения которой используются данные табл. 1 и
объема товарной продукции.
Таблица 2. Отчетная калькуляция на кирпич строительный (единица измерения – 1 тыс.
шт.)
Статья расходов
План, руб.
Фактически, руб.
1. Сырье – глина
3900
2. Вспомогательные материалы
900
3. Топливо и энергия на
2900
технологические цели
4. Основная з/п производственных
4200
рабочих
5. Дополнительная з/п
350
производственных рабочих
6. Отчисления от заработной платы
1820
7. Расходы на содержание и
4650
эксплуатацию оборудования
8. Цеховые расходы
1850
9. Общехозяйственные расходы
700
10. Потери от брака
200
11. Производственная себестоимость
21470
12. Коммерческие расходы
100
100
13. Полная себестоимость
21570
14. Прибыль (30% от себестоимости)
6471
15. Итого (п.13+п.14)
28041
19. НДС
5262
20. Расчетная цена с НДС
34496

Данные для выполнения задачи
3) Выписка из ведомостей распределения материалов, топлива, энергии и заработной
платы, тыс. руб.
Вид затрат
Переделы
Добыча глины
Формовка
Сушка
Обжиг
кирпичакирпича
кирпича
сырца
1. Вспомогательные
1050
930
960
5240
материалы
2. Топливо и энергия на
4030
3500
5000
6400
технологические цели
3. Основная з/п
6040
5800
4000
12000
производственных
рабочих
4) Дополнительная заработная плата производственных рабочих за отчетный месяц
составила 2784 тыс.руб.
5) Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования к основной заработной плате
составили по переделам: добыча глины – 90%, формовка кирпича сырца – 110%, сушка –
100%, обжиг – 120%.
6) Цеховые расходы по всем переделам составляют 50% основной заработной платы.
7) Общехозяйственные расходы в сумме 3600 тыс. руб. и потери от брака 245 тыс. руб.
включаются в себестоимость продукции последнего передела (обжиг).
8) Данные о выпуске продукции: добыча глины – 12500 м. куб., на формовку ее
передано 11400 м.куб. После формовки получено кирпича – сырца 5600 штук. Это
количество передано на сушку, а затем на обжиг. После обжига получено 5450 штук
годного кирпича, по остальному полученному на обжиг кирпичу произошел бой.
Задание 3
Калькуляция себестоимости продукции с полным распределением затрат
Показатели
1. Цена единицы продукции, руб.
2. Полная себестоимость единицы продукции, руб.
3. Прибыль на единицу продукции, руб. (1-2)
4. Объем реализации продукции в натуральном
выражении, шт.
5. Выручка, руб. (1*4)
6. Полная себестоимость в расчете на весь выпуск
продукции, руб. (2*4)
7. Прибыль на весь выпуск продукции, руб. (5-6)
8. Общий финансовый результат организации, руб.
9. Ранжирование изделий по прибыльности
А
1450
1480
-30
2000
Изделие
В
С
2150
980
1530
620
620
360
2500
800
D
1650
1390
260
1400
Правильным ли является решение об исключении изделия А из ассортимента?
Тема 7. Управление затратами по усеченной себестоимости
1. Директ-костинг: простой и развитой.
2. Принятие управленческих решений на основе директ-костинга.
Задание 1
Предприятие «Гранд» производит три вида продукции А, Б, В.
Информация о затратах за месяц
Показатели
Выручка
- переменные затраты (мат.затраты)
- прочие переменные затраты
Постоянные затраты
А
300
100
130
-
Б
550
280
230
-
В
250
80
120
-
Всего
1100
460
480
140
Требуется установить рейтинги по каждому виду продукции с позиции
эффективности производства и какому продукту отдать предпочтение при
увеличении производства для формирования ассортиментной политики.
Задание 2
Организация применяет простой двуступенчатый директ-костинг для
управления затратами.
Информация о затратах за месяц
Показатели
Выручка от реализации
Переменные затраты на производство
Переменные затраты на реализацию
Постоянные затраты
Сумма
1 475 000
800 000
160 000
,840 000
Определить финансовый результат деятельности организации за месяц и
указать направления поиска резервов снижения затрат.
Задание 3
Организация применяет развитой директ-костинг для управления
затратами.
Показатели
Сумма
655000
Группа 1
«А»
«Б»
80000
25000
Группа 2
«В»
«Г»
170000
380000
Выручка
от
реализации
продукции
Переменные затраты
Постоянные
затраты
(общецеховые),
причисленные к изделиям
Постоянные
затраты
(общецеховые),
причисленные
к
группе
продуктов
Постоянные
затраты
(административные)
Прибыль
398400
137400
42800
3300
123400
47200
14700
1600
217500
85300
36800
29500
7300
24000
58300
Требуется определить финансовый результат работы организации за
месяц, определить наименее выгодные продукты и группы продуктов для
производства и реализации, указать какие виды затрат необходимо
оптимизировать.
Задание 4
Предприятие ежемесячно производит и продает изделие «X» в
количестве 50 шт. Общие затраты предприятия составляют 50000 рублей, в
том числе 20000 рублей - постоянные. Отпускная цена изделия составляет
1400 рублей. Исследование рынка прогнозирует увеличение сбыта на 15%
при снижении цены на 100 рублей. Требуется определить, насколько
эффективно такое снижение цены.
Задание 5
Предприятие производит и продает двигатели внутреннего сгорания и
традиционно собственными силами изготавливает все необходимые для них
комплектующие и детали, в том числе и турбокомпрессор. Себестоимость
данного узла состоит из
Наименование статьи затрат
Прямые затраты на материал
Прямые затраты на заработную плату
Переменные накладные расходы
Итого переменные затраты
Постоянные накладные расходы
Итого полная себестоимость единицы
продукции
Сумма, руб.
3000
2500
1500
7000
6500
13500
В настоящее время предприятие получило предложение от одного из
поставщиков на поставку турбокомпрессоров по цене 10000 рублей за
единицу. Требуется принять решение о покупке или продолжении
собственного производства турбокомпрессоров.
Задание 6
Администрация хозяйствующего субъекта решила приобрести новое
оборудование. При этом имеются два альтернативных варианта приобретения
оборудования. При выборе варианта 1 постоянные затраты за отчетный
период составят 100000 рублей, при этом переменные затраты будут
составлять 200 рублей на единицу продукции. При выборе варианта 2
постоянные затраты за отчетный период будут равны 130000 рублей, при этом
переменные затраты составят 160 рублей на единицу продукции. Необходимо
выбрать оптимальный для данного предприятия вариант.
Тема 8 Анализ соотношения прибыли, затрат и объема продаж
План:
1. Анализ поведения затрат.
2. Методы распределения затрат на постоянные и переменные.
3. Сущность и сфера применения анализа соотношения прибыли,
затрат, объема продаж.
Задание 1
Требуется построить уравнения общих затрат и разделить их на
постоянную и переменную часть.
Исходные данные по объемам производства и затратам
Момент наблюдений
Объем
Затраты
(месяц)
производства,т
на производство, руб.
Январь
860
86 000
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
850
880
900
910
930
960
1000
1100
950
970
940
85 000
90 000
90 500
92 000
92 500
97 500
100 500
102 000
96 500
97 500
95 500
Задание 2
Компания производит и продает один вид продукции – одноразовые
стаканчики. Структура затрат компании:
Рассчитайте
1. Точку безубыточности в единицах продукции
2. Плановый объем продаж при плановой прибыли 20 000 руб.
3. Норму маржинальной прибыли
4. Запас прочности при плановой прибыли 20 000 руб.
Тема 9. Принятие решений с помощью средств управленческого учета
План:
1. Понятие релевантности
2. Принятие решений при ограничивающих факторах
3. Методики перспективного анализа в директ-костинге
Задание 1
1. Компания планирует заменить профессиональных консультантов по
юридическим вопросам своим собственным, недавно обученным персоналом.
В настоящее время соответствующий персонал работает в секретариате
компании и после принятия на себя новых обязанностей не получит прибавки
к жалованью. Этим служащим будет также предписано продолжать
выполнение своих старых обязанностей. В настоящее время ежегодная сумма
выплаты жалованья этим служащим составляет 100 000 т.р.
Является ли сумма в размере 100 000 т.р. релевантными затратами для
решения о замене профессиональных консультантов?
Задание 2
Предприятие рассматривает вопрос об улучшении своей компьютерной
системы. Результатом модернизации станет увеличение платы по договору на
обслуживание, взимаемой поставщиками, с 30 000 т.р. до 40 000 т.р.
Является ли плата за обслуживание релевантными затратами для решения о
модернизации? Кратко поясните свой ответ.
Задание 3
Для выполнения специального заказа предприятию необходимо 100 кг
сырья Х. 200 кг материала Х (стоимостью $10 за кг) уже находятся на складе
и предприятие, до получения специального заказа, собиралось избавиться от
него за ненадобностью, так как считало этот материал устаревшим.
Чему равны релевантные затраты на сырье Х в решении о принятии или
отклонении данного заказа?
Тема 10. Попроцессное управление затратами
1. Распределение накладных затрат
2. Попроцессное управление затратами
Задание 1
Исходные данные
Наименование затрат
Продукция А Продукция Б
Продукция В
1. Объем выпуска, куб. м., м.,
шт.
620
5106
2560
2. цена за 1 ед. объема, руб.
1550
190
140
3. Выручка подразделения
стр.1*стр.2
961000
970140
358400
4. Общие затраты материалов
на
производство
1
ед.
продукции, куб. м. древесины
1,8
0,004
0,0015
5. Общие затраты материалов
на
производство
всего
выпуска, куб. м. древесины
1116
20,424
3,84
6. Чистый выход продукции
на 1 ед, куб. м.
1
0,0024
0,000982
7. Цена 1 куб. м. леса
соответствующего качества
200
260
300
Итого
8. Общие материальные
затраты на производство
всего
объема
выпуска
соответствующей
продукции, руб
стр.5*стр.7
9. Возвратные отходы с 1 ед.
продукции, куб. м.
стр.4-стр.6
10.
Общая
величина
возвратных отходов со всего
выпуска, куб. м.
стр.9*стр.1
11.
Цена
возможного
использования
возвратных
отходов, руб. / куб.м.
400
200
200
0,8
0,2
0,25
150
200
200
3
2
1
12. Стоимость возвратных
отходов со всего выпуска,
руб.
стр.10*стр.11
13.
Итого
чистые
материальные затраты, руб.
стр.8-стр.12
14. Фактическое время на
выпуск 1 ед. продукции, час.
15. Общее время, пошедшее
на весь выпуск, час.
стр.14*стр.1
16. Часовая ставка оплаты
труда, руб.
17. Зарплата 1 рабочего
стр.15*стр.16
18.
Количество
рабочих,
занятых на производстве, чел.
19. Общее время на весь
выпуск, чел*час.
Стр.17*стр.18
20. Общая сумма затрат на
оплату труда (учитывая
сдельную форму опл. труда),
руб.
стр.15*стр.16*стр.18
21.
Отчисления
на
социальные нужды, руб.
22. Итого прямые расходы,
руб.
Накладные расходы
Амортизация основных средств, руб.
148740
Фонд оплаты труда управленческого
персонала, руб.
424697
Расходы на рекламу, руб.
10890
Транспортные расходы, руб.
278905
Командировочные расходы, руб.
4090
Оплата тепло-, водо- и энергоснабжения, руб.
39807
Итого накладные расходы
Общая сумма затрат
Прибыль (убыток)
Требуется распределить накладные затраты пропорционально:
1) сумме прямых затрат;
2) сумме материальных затрат;
3) времени на изготовление продукции;
4) времени в человеко-часах
5) пропорционально среднеарифметической предыдущих баз.
Задание 2
Компания планирует внедрить метод ABC. Были выявлены два основных
процесса, генерирующих затраты по производственным накладным расходам,
а также связанные с ними источники затрат:
Выделенный процесс
Источник
А
Б
В
Затраты по
процессу
Проведение процедур
контроля качества
Заявки на закупку, шт
1200
1800
2000
80 000 000
Составление
производственных
графиков / переналадка
оборудования
Количество партий /
Количество переналадок
240
260
300
76 000 000
Рассчитать на основе указанной информации себестоимость продуктов
методом ABC.
Тема 11. Целевое управление затратами
План:
1. Основные принципы системы целевого управления затратами
2. Внедрение целевого управления затратами.
3. Метод обратной калькуляции
Задание 1
Тема 12. Оценка результатов деятельности
План:
1.
2.
3.
4.
Виды финансового анализа
Принципы построения системы финансовых показателей
Основные показатели эффективности деятельности предприятия
Виды управленческой отчетности и порядок ее формирования.
Задание 1
На основании приведенной информации рассчитать показатели деловой
активности, дать оценку их динамике и сформулировать выводы.
Показатели
Прошлый год
Отчетный год
1. Выручка от реализации
товаров, работ, услуг, млн р.
454 320
345 400
2. Среднегодовая стоимость
активов, млн. р.
1 845 380
2 932 100
3. Среднегодовая стоимость
основных средств, млн. р
430 455
569 239
4. Среднегодовая стоимость
нематериальных активов,
млн. р
45 987
32 098
3. Прибыль отчетного
периода, млн. р
19 450
45 908
46
40
4. Среднесписочная
численность работников,
чел.
Задание 2
На основании представленной информации рассчитать показатели
эффективности использования основных средств и провести факторный
анализ фондоотдачи. Сформулировать выводы.
Показатели
Прошлый год
Отчетный год
1. Выручка от реализации
товаров, работ, услуг, млн р.
454 320
345 400
2. Среднегодовая стоимость
основных средств, млн. р.
845 380
932 100
9 450
17 908
46
40
3. Прибыль отчетного
периода, млн. р
4. Среднесписочная
численность работников,
чел.
Задание 3
На основании представленной информации рассчитать показатели
эффективности использования трудовых ресурсов и провести факторный
анализ производительности труда. Сформулировать выводы.
Показатели
Прошлый год
Отчетный год
1. Выручка от реализации товаров,
работ, услуг, млн р.
454 320
345 400
2. Среднегодовая стоимость основных
средств, млн. р.
845 380
932 100
3. Прибыль отчетного периода, млн. р
9 450
17 908
46
40
30
29
4. Среднесписочная численность
работников, чел.
В т.ч. рабочих
Тема 13. Оценка стратегии развития организации в системе
контроллинга
План:
1. Сущность и применение системы сбалансированных показателей
2. Расчет и оценка ключевых показателей эффективности
Рекомендуемые рефераты
Бэнчмаркинг как инструмент стратегического контроллинга
Применение эконометрических методов в системе
контроллинга
стратегического
Задание 1
Дайте характеристику системы сбалансированных показателей,
представленной на рисунке.
Составьте свой вариант формирования целей и показателей для:
а) производственного предприятия с низкой долей рынка и средней
прибыльностью, созданного путем акционирования государственного
предприятия, с устаревшей организационно -производственной с труктурой и
низкой нормой долга.
б) фирмы - торговца компьютерной техникой, выходящей на рынок;
в) банка ;
г) университета, в котором Вы учитесь.
Тема 14. Проектные и инвестиционный контроллинг
План:
1. Направления контроллинга инвестиционной деятельности
2. Методы инвестиционного контроллинга
Задание 1
Филиал ко мпании «Калина», являющийся центром прибыли,
рассматривает вопрос осуществления дополнительной инвестиции на сумму
600 000 тыс.р. с продолжительностью 6 лет и нулевой остаточной
стоимостью. Средняя годовая сумма чистой прибыли составляет 90 000 тыс.р.
Стоим ость капитала сос тавляет 1 4 %. В настоящее время капитал филиала
составляет 3 000 000 тыс.р. с рентабельностью 20 %.
Определите, каким должно быть решение о капиталовложениях и как
будут выглядеть показатели деятельности филиала в течение 6 лет после
реализации проекта. Сравните результаты оценки целесообразности
инвестирования при использовании в компании «Калина» таких отчетных
показателей деятельности центров инвестиций, как:
a) Рентабельность используемого капитала;
b) Остаточный доход;
c) Дисконт ированные будущие поступления.
Поясните, почему могут быть приняты разные решения?
Как Вы считаете, целесообразно ли инвестирование?
Задание 2
Акционерное общество «Юг -полис» имеет два центра инвестиций в
своем составе – подразделение «А» и подразделени е «В». Руководство
рассмативает возможность осуществить инвестицию в покупку новой
технологии, в равной степени подходящей для обоих подразделений.
Сумма инвестиции – 1 000 000 тыс.р. Контролируемая прибыль при
реализации проекта составит для подразделения «А» 31 0 000 тыс.р., для
подразделения «В» 2 70 000 тыс.р. В настоящее время рентабельность
инвестиций подразделения «А» составляет 33 %, подразделения «В» - 24 %.
Предполагается, что ни один из проектов не изменит общие расходы
компании. Средняя общая стоимость капитала для компани и составляет 28
%.
Рассчитайте, как данный инвестиционный проект повлияет на
деятельность подразделений, если он будет осуществлен на базе
подразделения «А» или подразделения «В», используя для оценки показатели
рентабельности инвестиций и остаточного до хода.
Является ли проект целесообразным для компании в целом? Совпадут
ли оценки его эффективности на уровне подразделений и организации в
целом?
Тема 15. Контроллинг персонала
План:
1. Сущность контроллинга персонала
2. Оценка персонала
3. Мотивация персонала
Методические рекомендации по выполнению рефератов по
дисциплине «Контроллинг»
Подготовка реферата является формой самостоятельной работы
студентов, позволяющей приобрести, проявить и закрепить навыки сбора и
творческой обработки информации с целью самостоятельного изучения,
анализа и раскрытия заданной темы в рамках изучаемой дисциплины.
Выполнение реферата регламентируется в рамках системы менеджмента
качества Стандартом организации СТП 20-04-2008 Общие требования к
содержанию и порядок выполнения студенческих работ.
Подготовку реферата необходимо начинать с изучения и усвоения
собранных материалов, относящихся к теме работы. В зависимости от темы
реферата материалы могут представлять собой теоретические источники по
контоллингу (научную и учебную литературу, материалы периодической
печати), нормативные правовые акты Республики Беларусь и других
государств, практические данные организаций.
По результатам ознакомления с материалами по теме реферата следует
составить план и согласовать его с преподавателем. По структуре реферат
включает вводную часть (введение), основную часть, заключение, список
использованных источников и литературы, а также (при необходимости)
приложения. План реферата должен быть последовательным, логически
обоснованным и позволяющим полностью раскрыть выбранную тему.
После согласования плана реферата следует приступать к работе над
текстом. Во вводной части реферата необходимо обосновать актуальность
избранной темы, отразить цель и задачи, поставленные в ходе выполнения
работы. Основная часть реферата должна содержать анализ различных
научных точек зрения по рассматриваемой проблеме, исследование практики
применения правовых норм в конкретных ситуациях. В заключительной
части реферата излагаются самостоятельные выводы слушателя и
предлагаемые им пути решения проанализированных проблем.
Оформление реферата и список использованных источников и
литературы регламентируется в рамках системы менеджмента качества
Стандартом организации СТП 20-05-2008 Правила оформления студенческих
работ. Рекомендуется использовать не менее 5 источников. Из них: не менее 2
нормативных или нормативно-правовых актов; не менее 3 источников
научной литературы.
Реферат оценивается преподавателем по следующим параметрам:
- последовательность раскрытия заявленной темы;
- аргументированность, логичность и достоверность сделанных выводов;
- методология и объем источников, использованных при подготовке
реферата;

соблюдение требований к оформлению реферата и срокам их
представления на проверку.

Примерная тематика рефератов по дисциплине «Контроллинг»
5. Контоллер, его функции и обязанности.
6. Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга.
7. Требования к системе контроллинга.
8. Современные тенденции развития контроллинга.
9. Финансовая модель организации как основа системы контроллинга
10. Организация и принципы построения системы финансового
контроллинга.
11. Виды, структура и взаимосвязь бюджетов организации.
12. Способы бюджетирования показателей деятельности организации.
13. Понятие центров ответственности, их виды и принципы
определения.
14. Автоматизация бюджетирования с использованием современных
программных пакетов.
15. Сравнительная характеристика стандарт-костинга и нормативного
метода учета затрат.
16. Контроллинг маркетинга.
17. Контроллинг логистики.
18. Контроллинг инвестиций.
19. Контроллинг инноваций
20. Информационная поддержка контроллинга.
21. Контроллинг в банке.
22. Контроллинг в торговой организации.
23. Контроллинг в убыточных организациях.
24. Оценка деятельности подразделений на базе бюджетных
показателей.
25. Формирование центров ответственности на предприятии (в
коммерческом банке).
26. Формирование полномочий, ответственности и системы мотивации
персонала как инструмент контроллинга на предприятии (в банке).
27. Трансфертное ценообразование как элемент системы контроллинга.
28. Прогнозирование финансовых потребностей предприятия и
источников их обеспечения.
29. Формирование организационной структуры и системы показателей
финансового планирования и контроля.
30. Система планирования и контроля выплат и поступлений как
элемент финансового контроллинга.
31. Финансовый контроллинг денежных потоков в принятии
операционных и инвестиционных решений.
32. Оперативный контроллинг на предприятии: место в системе
управления, особенности методологии и организации.
33. Стратегический контроллинг на предприятии: место в системе
управления, особенности методологии и организации.
34. Конструирование
стоимости
как
элемент
стратегического
контроллинга.
35. Формирование системы финансовых и нефинансовых показателей
как основа контроллинга.
36. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент
контроллинга. Разработка системы BSC для предприятия (банка).
37. Разработка и внедрение системы финансового контроллинга в банке:
оценка целесообразности, проблемы и перспективы
Методические материалы для контроля знаний студентов
ТЕСТЫ
Тема 1. Контроллинг в системе управления организацией
1.1. Контроллинг:
а) это система финансового контроля;
б) оперативное управление формированием затрат;
в) управление прибылью и бюджетирование;
г) ни одно из определений не раскрывает в полной мере сущность
контроллинга.
1.2. В связи с чем появилась необходимость в контроллинге?
а) неопределенностью и быстрыми темпами изменения среды бизнеса;
интернационализацией рынков и усилением конкуренции
б) появлением новых технологий и сокращением жизненного цикла изделий;
в) признанием организационной культуры как важного фактора в стратегии
конкурентной борьбы;
г) все вместе взятое.
1.3. Контроллинг использует:
а) полезную для управления информацию прошлого, анализ текущего
состояния и прогноз будущего;
б) главным образом точную, составленную в соответствии с национальными
стандартами и нормативными актами информацию о прошлых событиях;
в) количественную финансовую информацию о текущем и будущем
состоянии предприятия.
1.4. Назовите основные функции контроллинга в их последовательности:
а) контроль, прогнозирование, организация, планирование;
б) учет, планирование, измерение, контроль;
в) планирование, организация, контроль, регулирование;
г) измерение, контроль, учет, корректирующие меры.
1.5. Инструментами стратегического контроллинга являются:
а) бюджетирование; текущий контроль и анализ отклонений; портфельный и
инвестиционный анализ;
б) частичная калькуляция прямых затрат, операционный C-V-P анализ,
бюджетирование, принятие решений на основе суммы покрытия.
в) портфельный и инвестиционный анализ; калькуляция затрат жизненного
цикла продукции; сценарный анализ, алгоритмы работы со «слабыми» и
«сильными» сигналами».
1.6. Инструментами оперативного контроллинга являются:
а) бюджетирование; текущий контроль и анализ отклонений; портфельный и
инвестиционный анализ;
б) частичная калькуляция прямых затрат, операционный C-V-P анализ,
бюджетирование, принятие решений на основе суммы покрытия.
в) портфельный и инвестиционный анализ; калькуляция затрат жизненного
цикла продукции; сценарный анализ, алгоритмы работы со «слабыми» и
«сильными» сигналами».
1.7. Какая из перечисленных задач не входит в задачи оперативного
контроллинга:
а) бюджетирование;
б) информационное обеспечение;
в) операционный C-V-P анализ;
г) калькуляция затрат жизненного цикла продукции.
1.8. Каковы основные функции специалиста по контроллингу в организации:
а) планирование, финансовый учет, контроль и регулирование деятельности
предприятия;
б) отвечает за концепцию системы управления предприятием; приводит в
действие систему контроллинга; выступает в качестве советника руководства
предприятия на всех стадиях процесса управления;
в) учет затрат по элементам и статьям калькуляции, определение финансовых
результатов, предоставление информацию для принятия управленческих
решений.
1.9. Нормы этического поведения контроллера предусматривают:
а) конфиденциальность;
б) независимость;
в) компетентность;
г) честность;
д) все вместе взятое.
Тема 2. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга
1. Бюджет представляет собой:
а) сумму инвестиций;
б) согласованную по объемам и срокам смету затрат на оборудование;
в) план деятельности фирмы или ее подразделений на период одного года;
г) смету затрат на производство.
2. Какие из названных ниже бюджетов называются операционными:
а) бюджетный баланс, бюджет движения денежных средств, бюджет
инвестиций;
б) бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок, бюджет
заработной платы;
в) статичный бюджет, гибкий бюджет, скользящий бюджет.
3. Какие из названных ниже бюджетов называются финансовыми:
а) бюджет заработной платы; бюджет продаж, бюджет производства;
б) бюджетный баланс, бюджет движения денежных средств, бюджет доходов
и расходов;
в) бюджет закупок, бюджет себестоимости продукции, бюджет
производственных накладных расходов.
4. Основное различие между жестким и гибким бюджетом состоит в том,
что:
а) гибкий бюджет учитывает лишь переменные затраты, а жесткий бюджет
охватывает все виды затрат предприятия;
б) жесткий бюджет составляется для всего предприятия в целом, а гибкий –
составляется только для отдельных подразделений;
в) жесткий бюджет составляется для запланированного уровня деловой
активности, а гибкий – для фактического уровня деловой активности (или
для нескольких вариантов деловой активности).
5. Приростные бюджеты разрабатывается на основе:
а) объема производства по цехам;
б) затрат по цехам;
в) в процентах от достигнутого уровня производства и продаж;
г) себестоимости продукции.
6. Для чего нужны стандарты затрат и цен?
а)
они являются средством измерения эффективности использования
ресурсов;
б) выступают инструментом контроля ответственности;
в) позволяют принимать корректирующие меры после анализа и
интерпретации отклонений;
г) все перечисленное.
7. Какие из названных отделов отвечают за разработку стандартов затрат
на материалы:
а) технологический, плановый;
б) снабжения, плановый;
в) плановый, бухгалтерия;
г) другие (указать).
8. Какие из названных отделов отвечают за разработку стандартов
трудовых затрат:
а) технологический, плановый;
б) плановый, бухгалтерия;
в) управления персоналом, бухгалтерия;
г) другие (указать).
9. Центрами ответственности называют:
а) все подразделения предприятия;
б) подразделения, где менеджер несет прямую персональную ответственность
за контролируемые показатели деятельности;
в) отделы снабжения и сбыта;
г) филиалы холдинговых компаний.
10. Цели формирования центров ответственности заключаются:
а) в упрощении учета и отчетности;
б) в разграничении зон ответственности;
в) в необходимости поставить каждое подразделение (в некоторых случаях
условно) перед лицом рыночной конкуренции.
11. На выбор типа центра ответственности влияют следующие факторы:
а) организационная структура предприятия;
б) степень делегирования полномочий;
в) область деятельности и стратегия;
г) все ответы правильные.
12. Центр ответственности, руководитель которого несет персональную
ответственность за доходы, расходы и использование прибыли в процессе
реализации стратегии называют центром:
а) доходов;
б) расходов;
в) прибыли;
г) инвестиций.
13. Подразделение, руководитель которого несет персональную
ответственность за доходы и расходы подразделения, называют центром:
а) доходов;
б) расходов;
в) прибыли;
г) инвестиций.
14. Какое из названых подразделений может быть определено как центр
дохода (выручки):
а) отдел продаж в магазине:
б) филиал холдинговой компании;
в) самостоятельное предприятие в рамках холдинга;
г) сборочный цех (участок).
15 Если подразделение выполнило запланированный объема производства и
при этом не допустило перерасхода ресурсов, то его деятельность можно
считать:
а) результативной и эффективной;
б) результативной, но неэффективной;
в) не результативной, но эффективной;
г) неэффективной и не результативной.
16. Если подразделение перевыполнило запланированный объема
производства и при этом допустило значительный перерасход ресурсов, то
его деятельность можно считать:
а) результативной и эффективной;
б) результативной, но неэффективной;
в) не результативной. но эффективной;
г) неэффективной и не результативной.
17. Если подразделение не выполнило запланированный объем производств, но
при этом не допустило перерасхода ресурсов, то его деятельность можно
считать:
а) результативной и эффективной;
б) результативной, но неэффективной;
в) не результативной, но эффективной;
г) неэффективной и не результативной.
18. Если подразделение не выполнило запланированный объем производств, и
при этом допустило перерасход ресурсов, то его деятельность можно
считать:
а) результативной и эффективной;
б) результативной, но неэффективной;
в) не результативной, но эффективной;
г) нерезультативной и не эффективной.
Тема 3. Нормирование затрат
4.1. Какие из названных видов затрат используются для калькуляции
себестоимости, оценки запасов и определения финансовых результатов:
а) релевантные и не релевантные;
б) контролируемые и неконтролируемые;
в) расходы на продукцию и расходы периода;
г) постоянные и переменные.
4.2. Расходы на продукцию – это:
а) производственная (операционная) себестоимость продукции;
б) полная себестоимость продукции;
в) переменные расходы;
г) прямые расходы.
4.3. Расходы периода – это:
а) прямые производственные (операционные) затраты;
б) общие производственные (операционные) затраты;
в) административные и сбытовые затраты;
г) все перечисленные.
4.4. Исчерпанными являются расходы, которые:
а) обеспечивают получение дохода в будущем;
б) капитализируются в активах;
в) обеспечивают получение дохода в отчетном периоде.
4.5. Какие из перечисленных видов затрат используют при подготовке
управленческих решений:
а) релевантные и не релевантные;
б) контролируемые и неконтролируемые;
в) основные и накладные;
г) исчерпанные и не исчерпанные.
4.6. Релевантный диапазон (область релевантности) – это диапазон
деятельности, в рамках которого:
а) не изменяется общая сумма постоянных и единичных переменных затрат;
б) не изменяется величина постоянных затрат в расчете на единицу
продукции или объема деятельности;
в) данный вид релевантных затрат может быть использован для принятия
управленческих решений;
4.7. К прямым относятся затраты, которые:
а) рассчитываются на основе технических норм;
б) могут быть отнесены к объекту калькуляции затрат экономически
целесообразным способом;
в) являются постоянными.
4.8. К постоянным относятся затраты, величина которых:
а) является одинаковой для разных видов продукции;
б) является постоянной на единицу продукции;
в) увеличивается с ростом объемов производства и реализации продукции;
г) не зависит от объема производства и реализации продукции в рамках
диапазона релевантности;
д) зависит от изменения технических норм.
4.9. Переменными являются такие затраты, которые изменяются
изменении:
а) технологии производства;
б) объема деятельности;
в) ассортимента выпуска продукции;
г) структуры предприятия.
при
4.10. Являются ли прямые затраты во всех случаях переменными?
а) да;
б) нет;
в) это зависит от характера их зависимости от объема производственной
деятельности.
4.11. При увеличении объемов деятельности:
а) переменные затраты на единицу продукции увеличиваются;
б) общая сумма переменных затрат увеличивается;
в) общая сумма переменных затрат остается неизменной;
г) переменные затраты на единицу продукции остаются неизменными.
4.12. Граничные затраты – это:
а) минимальные совокупные затраты;
б) идеальные затраты при оптимальной загрузке производственных
мощностей;
в) средние затраты на единицу продукции;
г) прирост совокупных затрат вследствие увеличения объема производства на
дополнительную единицу;
д) упущенная выгода в результате отказа от альтернативного варианта
решения.
4.13. Производственная (операционная) себестоимость равна сумме
конверсионных расходов и:
а) административных расходов;
б) основной заработной платы;
в) стоимости материалов и услуг со стороны.
4.14. Предприятие собирает узлы для легковых автомобилей на основе
лицензии, по которой выплачивается 100 грн. за каждый узел. В отношении
затрат на лицензионные платежи можно утверждать, что они являются:
а) смешанными; б) постоянными; в) переменными.
4.15. Являются ли переменные затраты контролируемыми, а постоянные –
неконтролируемыми:
а) все зависит от зоны ответственности менеджера; б) да; в) нет.
4.16. Постоянные затраты при объеме производства 1 200 единиц продукции
составили 3 тыс. р. Чему будут равны постоянные затраты на единицу
продукции при объеме производства 1 500 единиц?
а) 2,5 р.; б) 2,0 р.; в) 3,0 р.; г) нет правильного ответа.
4. 17. Релевантные затраты характеризуются следующими признаками:
а) изменяются пропорционально объему деловой активности, относятся к
прошлому периоду, не зависят от варианта решения;
б) изменяются в зависимости от варианта решения, относятся к будущему
периоду, одинаковы для вариантов решения;
в) являются денежным потоком, относятся к будущему периоду, изменяются в
зависимости от варианта решения.
4.18. Осуществляя ревизию ассортимента, следует в первую очередь
увеличивать производство и реализацию товаров:
а) с максимальной единичной прибылью; б) с максимальной маржинальной
рентабельностью; в) с максимальной рентабельностью реализованной
продукции.
4.19. Переменные затраты на единицу продукции равны 6 р. при объеме
производства 1000 единиц продукции. Чему будут равные единичные
переменные затраты при объеме производства 1 500 единиц продукции?
а) 4 р.; б) 5 р.; в) 6 р.; г) правильный ответ отсутствует.
4.20. Фирма «АБСОЛЮТ» в отчетном году осуществила следующие затраты,
тыс. р.
Прямые затраты на оплату труда
150 000
Прочие прямые расходы
250 000
Производственные накладные
расходы
50 000
Административные расходы
50 000
Сбытовые расходы
100 000
Чему равны операционные (производственные) расходы в отчетном году:
а) 100 000; б) 450 000; в) 550 000; г) 400 000.
4.21. Известно, что в течение года затраты в точках максимального и
минимального
объема
деятельности
соответствовали
значениям,
представленным ниже.
Объем производства, q,
Период
Затраты, Cost, р.
единиц
N
500 000
400 000
N+1
300 000
200 000
По методу максимальной и минимальной точки единичные переменные
затраты равны, р./ единицу:
а) 1,25; б) 1,00; в) 2,00; г) 1,50.
4.22. Известно, что в течение года затраты в точках максимального и
минимального
объема
деятельности
соответствовали
значениям,
представленным ниже.
Период Затраты, Cost, р.
Объем выпуска, q, единиц
N
500 000
400 000
N+1
300 000
200 000
По методу максимальной и минимальной точки постоянные затраты равны,
р:
а) 80 000;
б) (–100 000);
в) 100 000.
4.23. Известно, что в течение года затраты вычислительного центра (ВЦ) в
точках максимального и минимального объема деятельности соответствовали
значениям, представленным ниже.
Период
Затраты, Cost, р.
Часы работы ВЦ, q.
N
200 000
30 000
N+1
400 000
80 000
По методу максимальной и минимальной точки единичные переменные
затраты равны, р./ час:
а) 1,75;
б) 5,00;
в) 4,00.
г) 8,00.
4.24. Известно, что в течение года затраты в точках максимального и
минимального
объема
деятельности
соответствовали
значениям,
представленным ниже.
Период
Затраты, Cost, р.
Часы работы ВЦ, q
N
120 000
300 000
N+1
200 000
400 000
По методу максимальной и минимальной точки постоянные затраты равны,
р.:
а) 80 000; б) (–120 000); в) 200 000.
4.25. В результате обновления номенклатуры продукции на складе
предприятия оказался неликвидный запас узлов на сумму 1 000 т. р. На
текущей неделе поступил разовый заказ, для выполнения которого
потребуется полное использование неликвидных узлов и дополнительно 2 000
т. р., но заказчик готов платить не более 2 500 т. р.
Релевантные затраты равны, т.р:
а) 3 000;
б) 2 500;
в) 2 000.
26. В результате обновления номенклатуры продукции на складе предприятия
оказался неликвидный запас узлов на сумму 1 000 т.р. На текущей неделе
поступил разовый заказ, для выполнения которого потребуется полное
использование неликвидных узлов и дополнительно 2 000 т.р., но заказчик
готов платить не более 2 500 т.р.
Релевантные выгода (убытки) равны, т.р:
а) (–500);
б) 500;
в) 3 500.
Тема 4. Управление затратами по усеченной себестоимости
1. Как в зарубежной практике называют систему калькуляции полных
затрат:
а) директ-костинг; б) абзорбшен-костинг; в) стандарт-костинг;
г) АВС- костинг?
2. Как в зарубежной практике называют систему калькуляции переменных
затрат:
а) директ-костинг; б) абзорбшен-костинг; в) стандарт-костинг;
г) АВС-костинг?
3. Маржа вклада – это:
а) выручка от реализации товаров (работ, услуг);
б) разность между выручкой от реализации и суммой переменных/прямых
затрат;
в) разность между выручкой и суммой постоянных затрат;
г) разность между выручкой и суммой переменных и постоянных затрат.
4. Синонимы маржи вклада – это:
а) вложенный доход;
б) маржа покрытия; в) маржа на переменных
затратах; г) маржинальная прибыль; д) все ответы правильные.
5. В чем состоит основная предпосылка внедрения метода директ-костинг:
а) калькулирование производственной себестоимости продукции;
б) организация раздельного учета постоянных и переменных затрат;
в) нормирование производственных расходов;
г) учет доходов и расходов по центам ответственности.
6. В чем состоят основные преимущества метода директ-костинг:
а) в самой высокой аналитичности учета затрат и результатов;
б) самой высокой подверженности нормированию;
в) наиболее полной и точной калькуляции;
г) в обеспечении оперативной реакции на факторы формирования затрат.
7. Нижним пределом цены на производство дополнительной к плану единицы
продукции при недогрузке производственной мощности является:
а) производственная себестоимость;
б) полная себестоимость:
в) сумма переменных затрат на производство и реализацию продукции;
г) маржа на переменных затратах.
8. Предприятие находится в точке безубыточности, когда:
а) выручка от реализации равна маржинальному вкладу (марже на
переменных затратах);
б) маржа на переменных затратах равна сумме постоянных затрат;
г) выручка от реализации равна сумме постоянных затрат.
9. В точке безубыточности маржа на переменных затратах (маржа вклада)
равняется:
а) нулю; б) переменным затратам; в) постоянным затратам;
г) выручке от реализации продукции.
10. Если маржа на переменных затратах (маржа покрытия) уменьшается,
то результат (прибыль, EBIT):
а) сокращается; б) увеличивается; в) остается без изменений.
11. Известны следующие данные о предприятии: единичная цена составляет
25 т.р., объем продаж 180 000 единиц, а маржа на переменных затратах
900 000 т.р..
Чему равны единичные переменные затраты,т.р.:
а) 15;
б) 18;
в) 20;
г) 22.
12. Предприятие планирует продавать продукцию по единичной цене 27 т.р.
Единичные переменные затраты равны 15 т.р., постоянные затраты 212 040
т.р..
Сколько единиц продукции нужно продать для получения прибыли в сумме
9 000т.р.:
а) 18 240; б) 18 420; в) 13 590; г) 13 950.
13. Анализ точки безубыточности применяется:
а) для определения налогооблагаемой прибыли;
б) в ситуационном C-V-P-анализе;
в) для определения результата (прибыли) до выплаты налогов и процентов за
кредит.
14. С увеличением единичной цены товара при прочих равных условиях точка
безубыточности:
а) увеличивается; б) остается неизменной; в) уменьшается.
15. При увеличении переменных затрат точка безубыточности:
а) остается неизменной; б) увеличивается; в) снижается.
16. Маржа безопасности определяется как разность:
а) между текущим объемом продаж и объемом продаж в мертвой точке;
б) между фактическим и плановым объемом продаж;
в) выручки от реализации и производственных переменных затрат.
Тема 5. Принятие решений с помощью средств управленческого учета
1. Предприятие хочет заменить устаревшее оборудование. Укажите, какие
данные являются релевантными для обоснования подобного решения:
а) и величина накопленного износа (амортизации) по старому оборудованию;
б) величина накопленного износа (амортизации) по старому оборудованию и
цена приобретения нового оборудования;
в) цена приобретения нового оборудования и возможная цена реализации
старого оборудования.
2. Решение о специальном заказе – это:
а) разовый заказ на реализацию продукции по цене ниже обычной или ниже
полной себестоимости;
б) разовая реализация продукции без заключения предварительного
контракта;
в) решение о приобретении материалов для выпуска эксклюзивной
продукции.
3. Какие нефинансовые показатели необходимо учесть при окончательном
решении о выполнении специального заказа:
а) возможность обеспечения качества продукции;
б) ценовую политику;
в) необходимость изменения технологии производства;
г) все перечисленное выше.
4. Общие затраты на собственное производство единицы комплектующих
изделий составляют 5 т.р., из которых 30% приходится на постоянные
затраты. Для принятия решения «производить или купить на стороне»
величина релевантных затрат составит, т.р.:
а) 5,0; б) 1,5; в) 3,5; г) 7,0.
5. В процессе принятия решения об оптимальной производственной
программе при наличии ограничений основным релевантным показателем
будет:
а) единичная маржа покрытия;
б) дифференциальные затраты1;
в) альтернативные затраты;
г) маржа покрытия на единицу ограничивающего фактора.
6. Единичная цена реализации продукции составляет 75 т.р.. Предприятие
принимает специальный заказ на изготовление 1 500 единиц продукции по
единичной цене 50 т.р., расходы на изготовление единицы продукции равны
55 т.р., из которых 80% приходится на переменные затраты. При наличии
свободных производственных мощностей дополнительная прибыль
составит, т.р.:
а) 9 000; б) 7 500; в) убытки 37 500;
г) убытки 7 500.
7. Какие затраты не изменятся, если деятельность одного из
производственных подразделений будет временно прекращена:
а) прямые расходы на оплату труда;
б) прямой расход материалов и комплектующих;
в) специфические (прямые) накладные расходы;
г) распределяемые на данное подразделение постоянные расходы на
управление и сбыт.
8. На строительство нового производственного корпуса было выделено и
потрачено 130 млн р.. Уже сейчас ясно, что для ввода его в эксплуатацию
потребуется затратить еще 120 млн.р.. Сегодняшняя стоимость чистых
денежных потоков от реализации инвестиционного проекта, составит 230 млн
1
Разность расходов между двумя альтернативными вариантами решений.
р. Стоит ли продолжать строительство:
а) продолжить строительство завода;
б) отказаться от инвестиционного проекта.
9. Магазин по продаже компьютерной техники может продать за 600 т.р.
устаревший компьютер, первоначальная цена которого составляла 900 т.р.
Для этого потребуется модификация компьютера, на что инженер магазина
потратит дополнительно 20 час. времени, свободного от других работ. Ставка
почасовой оплаты инженера 10 т.р./час. Какова величина чистых релевантных
выгод, относящихся к решению о продаже компьютера?:
а) чистый релевантный убыток – 500 т.р.
б) чистый релевантный убыток – 300 т.р.
в) чистая релевантная выгода – 400 т.р.;
г) чистая релевантная выгода – 600 т.р..
10. Производственное предприятие, не имеющее резервных мощностей,
может принять специальный заказ, только отказавшись от текущих работ
стоимостью 10 000 т.р.. Стоимость специального заказа 15 000 т.р.. Затраты на
оплату труда постоянных рабочих предприятия в обоих вариантах одинаковы
и составляют 7 000 т.р.. Чему равны альтернативные затраты в случае
решения принять специальный заказ, т.р.:
а) 3 000; б) 15 000; в) 8 000; г) 10 000.
11. Предприятие производит и продает датчики по цене 50 т.р.. Переменные
производственные расходы составляют 22 т.р. на один датчик. Постоянные
расходы на управление и сбыт составляют в себестоимости одного датчика
7,5 т.р.. Производственные мощности позволяют принять разовый заказ на
партию датчиков в количестве 20 тыс. единиц. Покупатель предлагает цену
30 т.р.. за один датчик. Какова дополнительная прибыль/убытки в случае
принятия разового заказа, т.р.:
а) 250 000; б) 120 000; в) 160 000; г) 590 000.
12. Компания производит детали для комплектации легковых автомобилей.
Затраты на одну деталь представлены в таблице.
Статья затрат
Сумма, т.р.
1. Основные материалы
6
2. Основная заработная плата
30
3. Переменные операционные накладные расходы
12
4. Постоянные административные и сбытовые расходы
16
Всего
64
Поступило предложил закупать на стороне 20 000 этих деталей на основе
аутсорсинга по цене 60 т.р. за деталь. Если компания согласится на
предложение поставщика, будет сэкономлено не менее 240 000 т.р..
Руководство считает, что освободившиеся мощности можно использовать для
производства других деталей.
Релевантные затраты каких статей калькуляции должны быть
использованы в анализе решения «производить или закупить», чтобы
достичь экономии в 240 000 т.р.:
а) 1, 2, 4; б) 1, 3 ,4; в) 1, 2, 3; г) правильный ответ отсутствует.
Тема 6. Целевое управление затратами
1. Система стратегического управления затратами основана на следующих
положениях стратегического менеджмента:
а) на анализе цепочки формирования ценности продукции для покупателя,
стратегическом позиционировании по М. Портеру, анализе факторов,
определяющих затраты;
б) на портфельном анализе, стратегии финансирования, многоуровневом
анализе формирования маржинальной прибыли;
в) на внутренней ревизии, контроле эффективности производственных
процессов.
2. К структурным факторам, определяющим затраты, относятся:
1) достижение критической массы инвестиций; технология на каждой
стадии формирования цепочки ценностей, степень вертикальной интеграции;
наличие опыта; широта, сложность и комплексность ассортимента товаров
(услуг);
2) комплексное управление качеством, степень вертикальной интеграции;
наличие опыта, достижение критической массы инвестиций, использование
связей с поставщиками и заказчиками;
3) степень вовлеченности (участия) работников в непрерывное
усовершенствование
производственных
процессов,
рациональное
использование производственных мощностей, комплексное управление
качеством, эффективность планировки завода, конфигурация продукции,
использование связей с поставщиками и/или заказчиками.
3. К функциональным факторам, определяющим затраты, относятся:
9) достижение критической массы инвестиций; технология на каждой
стадии формирования цепочки ценностей, степень вертикальной интеграции;
наличие опыта; широта, сложность и комплексность ассортимента товаров
(услуг);
10)
комплексное управление качеством, степень вертикальной
2
интеграции ; наличие опыта, достижение критической массы инвестиций,
использование связей с поставщиками и заказчиками;
11)
степень вовлеченности (участия) работников в непрерывное
усовершенствование
производственных
процессов,
рациональное
использование производственных мощностей, комплексное управление
качеством, эффективность планировки завода, конфигурация продукции,
2
Горизонтальная интеграция больше связана с масштабом инвестиций.
использование связей с поставщиками и/или заказчиками.
4. Целевое калькулирование (таргет костинг) отличается от
калькулирования затрат в системе непрерывного совершенствования тем,
что:
а) оно осуществляется на производственной стадии;
б) имеет своей целью оптимизацию технического воплощения замысла
изделия по критериям рентабельного предложения товара рынку;
в) это одно и то же.
5. Процесс снижения затрат в системе непрерывного совершенствования
называют:
а) калькуляцией без непрерывного усовершенствования;
б) стратегической калькуляцией;
в) целевой калькуляцией на основе крупных инноваций;
г) рыночной калькуляцией;
д) кайзен костинг или внесением улучшений в производственный процесс
небольшими приростными порциями.
6. На какой стадии жизненного цикла применим кайзен-костинг:
а) на стадии замысла товара;
б) на стадии исследований и разработки;
в) на производственной стадии;
г) на стадии послепродажного обслуживания и утилизации продукции.
7. Калькулирование затрат в системе кайзен костинг отличается тем, что:
а) анализируются варианты конструктивного воплощения функций изделия;
б) в процессе разработки добиваются соответствия целевой себестоимости
требуемому уровню;
в) главным является участие рабочих по обеспечению заданного уровня
снижения производственных затрат.
8. К какой категории затрат на качество относятся следующие затраты.
Затраты
1. Разработка конструкции
2. Оценка системы управления
качеством
3. Статистический контроль
качества
4. Сертификация поставщиков
5. Чистая стоимость брака
6.. Расходы по рекламациям
а)
превентивные
затраты
б)
контроль
качества
в).
внутреннее
несоответствие
г).
внешнее
несоответствие
9. Какие из приведенных ниже затрат относятся к группе превентивных
затрат:
а) исследование рынка; сертификация поставщиков, внедрение стандартов
серии ISO 9000
б) затраты на возврат дефектного товара, изоляция брака, переделка
исправимого брака, потери от недопроизводства;
в) поверка измерительной аппаратуры, технический контроль качества.
10. Какие из приведенных ниже расходов являются затратами внутреннего
несоответствия:
а) функционально-стоимостной анализ конструкции изделия;
б) расходы на гарантийный ремонт;
в) расходы на исправимый брак;
г) текущий контроль качества продукции.
11. Если прогнозируемая цена изделия равна 100 т.р. рентабельность продаж
25%, тогда целевая себестоимость равна:
а) 125 т.р.; б) 80 т.р.; в) 75 т.р.
Тема. Бюджетный контроль и управление по отклонениям
1. По охвату временного интервала различают такие типы контроля:
а) последовательный, контроль по исключению, контроль на основе «слабых»
сигналов;
б) последующий, текущий, стратегический (предшествующий);
в) предупредительный, статистический, технологический.
2. Задачами контроля являются:
а) уточнение, корректировка и детализация стратегии;
б) сравнение фактических результатов с нормами контроля;
в) принятие мер по устранению нежелательных отклонений;
г) все вместе взятое.
3. Какое из приведенных утверждений является правильным:
а) гибкий бюджет помогает предприятию контролировать объем продаж;
б) гибкий бюджет составляется на плановый диапазон деловой активности;
в) гибкий бюджет тождествен статичному (жесткому) бюджету;
г) гибкий бюджет создает полезную основу для сравнения фактических и
бюджетных расходов.
4. Известна следующая информация о производстве товаров.
Плановый объем выпуска, единиц
Фактически произведено, единиц
Норма расхода материалов, т.р./ ед.
10 000
9 000
40
Фактически израсходовано, т.р.
342 000
Чему равно отклонение от гибкого бюджета, т.р.:
а) 18 000, Н; б) –18 000, Б; в) 58 000, Н; г) 58 000, Б.
5. Предприятие использует калькуляцию с полным распределением затрат.
При этом за истекший месяц зафиксированы отклонения постоянных
накладных затрат: совокупное неблагоприятное отклонение 16 000 т.р;
благоприятное отклонение по объему – 7 000 т.р. Чему равно отклонение
постоянных накладных расходов по величине затрат, т.р:
а) 9 000, Н; б) 9 000, Б; в) 23 000, Б; г) 23 000, Н.
6. Известны следующие данные о предприятии.
Расход материалов, кг
Затраты на материалы,т.р.
Цена т.р./ кг
факт, Зе
1 353 750
план, Зs
1 368 000
факт qe
6 412
план qs
6 840
факт pe
211,13
план ps
200
Отклонение за счет цены материалов равно, т.р .:
а) 87 400 Н
б) (–7 400) Б
в) 71 350 Н; г) (–13 680) Б.
7. Известны следующие данные о предприятии.
Зарплата
факт, Зе
план, Зs
З7 800
39 976
Трудоемкость, часов
факт qe
план qs
5 000
4 997
Цена одного часа
факт pe
план ps
7,56
8,00
Отклонение по затратам на зарплату за счет трудоемкости (количества
часов) равно:
а) (– 176 т.р.) Б; б) 24 т.р. Н; в) 2 176 т.р. Н; г) (–24 т.р .) Б.
12.9. Известны следующие данные о предприятии.
Зарплата
факт, Зе
план, Зs
З7 800
39 976
Трудоемкость, часов
факт qe
план qs
5 000
4 997
Цена одного часа
факт pe
план ps
7,56
8,00
Отклонение по затратам на зарплату за счет цены одного часа равно:
а) (–2 176 т.р.) Б; б) 2 200 т.р. Н; в) 2 176 т.р. Н; г) (–2 200 т.р.) Б.
12.10. Известны следующие данные о предприятии.
Расход материалов, кг
Затраты на материалы, т.р.
факт, Зе
1 354 320
план, Зs
1 280 600
факт qe
6 840
план qs
6 403
Цена т.р./ кг
факт pe
план ps
198
200
Отклонение по затратам на материалы за счет количества равно, т.р:
а) 87 400 Н
б)73 720 Б
в) (–73 720 Н); г) (– 87 400) Б.
12.11. Известны следующие данные о предприятии.
Расход материалов, кг
Затраты на материалы, т.р.
факт, Зе
1 354 320
план, Зs
1 280 600
факт qe
6 840
план qs
6 403
Цена т.р./ кг
факт pe
план ps
198
200
Отклонение по затратам на материалы за счет цены равно, т.р.:
а) (–13 680 Б);
б) 13 680 Н
в) 87 400 Н
г) (– 87 400) Б.
12.12. Известны следующие данные о предприятии.
Зарплата
факт, Зе
план, Зs
З7 800
38 000
Трудоемкость, часов
факт qe
план qs
5 000
4 750
Цена одного часа
факт pe
план ps
7,56
8,00
Отклонение по затратам на зарплату за счет трудоемкости (количества
часов) равно:
а) (–2 200 т.р.) Б; б) 200т.р . Н; в) 2 000 м. Н; г) 2 200 т.р. Б.
12.13. Известны следующие данные о предприятии.
Зарплата
факт, Зе
план, Зs
З7 800
38 000
Трудоемкость, часов
факт qe
план qs
5 000
4 750
Цена одного часа
факт pe
план ps
7,56
8,00
Отклонение по затратам на зарплату за счет цены одного часа) равно:
а) (–2 200 т.р.) Б; б) 200т.р . Н; в) 2 000 т.р. Н; г) (–200 т.р.), Н.
12.14. Известны следующие данные о предприятии.
Расход материалов, кг
Затраты на материалы, т.р.
факт, Зе
1 353 750
план, Зs
1 368 000
факт qe
6 412
план qs
6 840
Цена т.р./ кг
факт pe
план ps
211,13
200
Отклонение по затратам на материалы за счет количества равно,т.р.:
а) 87 400 Н
б) (–5 600) Б
в) (–4 250 Н); г) (–4 250) Б.
12.15. Известны следующие данные о предприятии.
Расход материалов, кг
Затраты на материалы, т.р
факт, Зе
1 353 750
план, Зs
1 368 000
факт qe
6 412
план qs
6 840
Цена т.р/ кг
факт pe
план ps
211,13
200
Отклонение за счет цены материалов равно, т.р.:
а) 87 400 Н
б) (-87 400) Б
в) 71 350 Н;
г) (–13 680) Б.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ
РАБОТЕ СТУДЕНТОВ
Рекомендации по изучению отдельных тем курса. В процессе
изучения темы «Контроллинг в системе управления» особое внимание
следует уделить целям, задачам и функциям менеджмента и их взаимосвязи с
системой контроллинга организации, детальному изучению функций и задач
контроллинга и их связи с процессом управления хозяйственной
деятельностью,
характеристике
принципов
контроллинга,
дать
характеристику стратегического и оперативного контроллинга, общенаучным
и специальным методам контроллинга, раскрыть назначение инструментов,
применяемых в экономических исследованиях.
При изучении темы «Финансовый контроллинг» необходимо установить
взаимосвязь финансов организации, внешней и внутренней экономической
среды с системой оперативного контроллинга, детально изучить сущность,
задачи и особенности финансового контроллинга, освоить методы изучения
финансовых ресурсов организации, изучить показатели платежеспособности,
использования оборотного капитала, научиться графически отображать
финансовую паутину и экономически интерпретировать результаты ее
построения, изучить аналитические возможности бюджета прибыли и
денежных потоков.
В процессе изучения темы «Внедрение системы контроллинга в
организации» следует выяснить связь организационной структуры
предприятия и предполагаемой системы контроллинга, предпосылки ее
возникновения, изучить требования, предъявляемые к контроллингу, детально
проанализировать этапы диагностики, формирования инструментальной
базы, первичной апробации и постоянного функционирования контроллинга,
а также направления его совершенствования. Тема предполагает изучение
информационного обеспечения контроллинга и порядок формирования
информационных потоков между структурными подразделениями.
Изучение темы «Бюджетирование как инструмент оперативного
контроллинга» направлено на формирование знаний и понимания системы
бюджетирования, изучение видов бюджетов, их структурных элементов и
методики построения, понятия центов финансовой ответственности и
характеристику их видов, этапов предварительного изучения, формирования и
использования системы бюджетов в планировании деятельности организации.
В ходе изучения темы «Бюджетный контроль и управление по
отклонениям» рассматриваются виды контроля: предварительный, текущий и
заключительный, основные принципы и инструменты контроля, понятие и
значение отклонений в управлении организацией, планирование, мониторинг,
выявление, анализ отклонений, как основной набор действий по обеспечению
достижения целей организации. Изучаются виды отклонений, критерии
значимости отклонений, понятие границ терпимости, основные методы
определения границ терпимости по различным видам отклонений. Особое
внимание следует обратить на разделение сфер ответственности сотрудников
и менеджеров организации за различные отклонения.
При изучении темы «Управление затратами по усеченной
себестоимости» необходимо рассмотреть сущность постоянных, переменных
и смешанных затрат, освоить анализ поведения затрат: суммарных и на
единицу продукции, методы разделения затрат на постоянные и переменные
части: аналитические и статистические, исследовать сущность и сферу
применения анализа маржинального дохода, порога рентабельности (точка
безубыточности), производственного левериджа, маржинальный запас
прочности.
Изучение темы «Принятие решений с помощью средств
управленческого учета» предполагает определение релевантных издержек по
основным производственным материалам, по труду основных работников.
Изучаются ограничивающие факторы и алгоритм принятие специальных
решений о ценах реализации продукции и определение допустимых скидок.
Анализ оптимальной ассортиментной программы выпуска при ограничениях
на мощность. Принятие решения о прекращении производства определенного
вида продукции.
В теме «Попроцессное управление затратами (АВС-костинг)» изучается
полное распределение накладных затрат, понятие ставки распределения
накладных затрат, первичное и вторичное распределение накладных затрат.
Особое внимание необходимо уделить принципам попроцессного учета затрат
(понятие АВС-костинг), а также научиться осуществлять расчеты по модели
двухуровневого распределение косвенных затрат в АВС-костинге, выявлять
факторы (драйверы) затрат, рассчитывать ставок затрат по процессам.
При изучении темы «Целевое управление затратами (таргет-костинг)»
необходимо выяснить основные принципы системы целевого управления
затратами (таргет-костинг), определить сущность целевой цены, целевой
прибыли и целевых затрат, научиться применять методики таргет-костинга,
методы
определения
целевых
затрат:
рыночный,
конкурентно
ориентированный,
внутрипроизводственный,
нормативный
и
координирующий на практических материалах, изучить анализ целевых
затрат.
В ходе изучения темы «Оценка результатов деятельности»
определяются виды и этапы финансового анализа, его системы:
горизонтальный,
вертикальный,
сравнительный
анализ;
анализ
коэффициентов; интегральный анализ. Необходимо научиться определять
основные показатели оценки эффективности работы подразделений,
финансовую оценку состояния бизнеса, рассчитывать экономическую
добавленная стоимость, рентабельность инвестированного капитала,
суммарный денежный поток, рентабельность активов и собственного
капитала. Изучить системы финансовых показателей: логико-дедуктивные и
эмпирико-индуктивные, виды управленческой отчетности и способы
представления аналитической информации и показателей в отчетах. Подучить
знания по основам сегментации в организациях.
Изучение темы «Система сбалансированных показателей (ССП) и
обеспечение реализации стратегии организации (финансово-экономические
аспекты)» предполагает формирование понимания сущности системы
сбалансированных показателей и ее связи со стратегическим контроллингом.
Умение рассчитывать финансовые и нефинансовые показатели оценки
эффективности работы организаций, формировать стратегические цели
развития организации и разработка стратегических мероприятий для их
реализации, выбирать блоки ключевых показателей (индикаторов) и
определять их целевые значения.
В теме «Проектный и инвестиционный контроллинг» изучается понятие
инвестиционного бюджетирования, основные понятия стоимости денег во
времени и факторы, на них влияющие. Определяется значимость ставки
дисконтирования в адекватной оценке стоимости денег во времени.
Изучаются статичная и динамическая системы показателей оценки
эффективности инвестиций, типы стратегий финансирования, общие подходы
к определению стратегии инвестиционной деятельности.
В ходе изучения темы «Контроллинг персонала» необходимо
определить цели, функции и задачи контроллинга персонала, инструменты
контроллинга персонала. Разобрать понятие конроллинга потерь рабочего
времени и сравнение показателей для мотивации труда.
Рекомендации по работе с литературой. При работе литературой
после изучения теоретических положений, изложенных в учебниках и
учебных пособиях, необходимо изучить монографии и периодическую
литературу по изучаемому вопросу. При решении задач и тестов в первую
очередь необходимо использовать последние редакции нормативно-правовых
актов Республики Беларусь в сфере хозяйственного законодательства.
Разъяснения по поводу работы с тестовой системой дисциплины.
При ответе на вопросы, предложенные для самоконтроля, решении задач и
тестов необходимо аргументировать свои решения, подтверждать их
ссылками на нормативно-правовые акты, а также полученные численные
результаты.
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика / пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2012. - 952 с.
2. Балабанович О.А. Формирование механизма контроллинга на
предприятиях Республики Беларусь / автореф. на соиск. уч. степени
канд. эконом. наук., УО «БГЭУ». - Минск: БГЭУ, 2013. - 24 с.
3. Бочаров В.В. Финансовый реинжиниринг / В.В. Бочаров. - СПб.: Питер,
2004. - 400 с.
4. Брег, С. Настольная книга финансового директора: пер. с англ. - М.:
Альпина бизнес букс, 2005. - 536 с.
5. Бюджетирование: шаг за шагом / Добровольский Е., Карабанов Е.,
Боровков Б., Глухов Е., Бреслав Е. - СПб. : Питер, 2005. - 448 с.
6. Ивашкевич, В.Б. Оперативный контроллинг / В.Б. Ивашкевич. - М.:
Магистр, 2011. - 132 с.
7. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы
построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский. - М.:
Финансы и статистика, 2009. - 290 с.
8. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью / Манн
Р., Майер Э., пер. с нем. Ю.Г. Жукова. - М.: Финансы и статистика,
2004. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 304 с.
9. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина
Е.Л., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. - М.: ЮнитиДана, 2006. - 279
с.
10.Контроллинг: учебник / под ред. А.М. Карминского, С.Г Фалько - М.:
Финансы и статистика, 2006. - 336 с.
11.Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности.
Бюджетирование/ пер. с нем. - М.: Альпина бизнес букс, 2005. - 269 с.
12.Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии / О.С.
Красова. - М.: Омега — Л, 2007. - 169 с.
13.Лебедев, П.В. Контроллинг: теория, методика, практика/ Лебедев П.В. Минск : УП «ИВЦ Минфина», 2001. - 152 с.
14.Николаева, С.А. Принципы формирования и калькулирования
себестоимости / С.А. Николаева. - М.: Аналитика пресс, 2007. - 144с.
15.Петренко, С.Н. Контроллинг / С.Н. Петренко. - К.: Ника-Эльга, 2004. 328 с.
16.Практика управленческого учета: опыт европейских компаний / Т.
Аренс, У. Аск, А. Барретта, пер. с англ. - Минск: Новое знание, 2004. 416 с.
17.Просветов, Г.И. Контроллинг: задачи и решения / Г.И. Просветов. - М.:
Альфа пресс, 2010. - 187 с.
18.Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию /
Каплан Р., Нортон Д. - М.: Олимп-бизнес, 2003. - 304 с.
19.Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Хан Д.,
Хунгерберг Х, Пи К., пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2005. 928 с.
20.Управление затратами на предприятии / Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г.,
Кустарев В.П., под общ. ред. Краюхина Г.А. - СПб.: Бизнес-пресса,
2003. - 256 с.
21.Лемеш, С.С. Контроллинг: таблицы, схемы : учеб.-метод. пос./ С.С.
Лемеш. - Минск: БГЭУ, 2012. - 68 с.
22.Управленческий учет / Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг
М.С. пер. с англ. - М.: Вильямс, 2005. - 880 с.
23.Управленческий учет / под ред. А.Д. Шеремета — М.: ИД ФБК-Пресс,
2004. — 512 с.
24.Финансы предприятий : учебное пособие для студ. экон. спец.
учреждений, обеспеч. получение высш. образования / [Н.Е. Заяц и др.] ;
под общ. ред. Н.Е. Заяц, Т.И. Василевской. - 4-е изд., испр. - Минск :
Вышэйшая школа, 2008. - 526 с.
25.Фольмут, Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я/ Х.И. Фольмут,
пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с.
26.Хортгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет / пер. с англ. СПб.: Питер, 2005. - 1008 с.
27.Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутифирменное бюджетирование:
настольная книга по финансовому планированию. - М.: Финансы и
статистика, 2005. - 464 с.
28.Шешукова Т.Г. Теория и практика контроллинга / Т.Г. Шешукова. - М.:
Финансы и статистика, 2014. - 320 с.
Другие справочные и информационные материалы
СХЕМЫ
К
ТЕМЕ
«ПРОЕКТНЫЙ
КОНТРОЛЛИНГ»
Субъекты инвестиционной деятельности
И
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ
Субъекты инвестиционной деятельности
инвесторы
заказчики, в т. ч.
инвесторы
пользователи объектов
инвестиционной
деятельности
исполнители работ
поставщики
другие участники инвестиционного
процесса (банковские, страховые и
посреднические организации, и т.д.)
Субъекты инвестиционной деятельности
физические и
юридические лица, в т.
ч. иностранные
международные
организации
государства
Виды субъектов инвестирования
Субъекты инвестирования
по направлениям основной
деятельности
по целям инвестирования
индивидуальные
стратегические
институциональные
портфельные
Объекты инвестиционной деятельности
Объекты инвестиционной деятельности
ценные бумаги
недвижимое имущество, в т.
ч. предприятие как
имущественный комплекс
интеллектуальная
собственность
Формы инвестиционной деятельности
Формы инвестиционной деятельности
создание юридического
лица
приобретение имущества или
имущественных прав
доли в уставном фонде юрлица,
включая случаи увеличения
уставного фонда
недвижимости
ценных бумаг
прав на объекты
интеллектуальной собственности
концессий
оборудования и
других основных средств
Источники инвестиций
Источники инвестиций
собственные средства
инвесторов
амортизационные
отчисления
чистая прибыль
заемные и привлеченные
средства
кредиты
займы
облигационные займы
Подходы к финансированию инвестиций
Финансирование инвестиций производится за счет:
собственных средств
инвестора
заемных и привлеченных
средств
комбинированного
использования средств
Классификация инвестиций
Классификационный признак
1. Объект вложения
2. Характер участия в инвестировании
3. Период инвестирования
4. Форма собственности
5. Региональный признак
6. Уровень инвестиционного риска
Виды инвестиций
– реальные;
– финансовые;
– интеллектуальные
– прямые;
– косвенные (опосредованные)
– долгосрочные;
– среднесрочные;
– краткосрочные
– частные;
– государственные
– внутренние;
– зарубежные
– безрисковые;
– с низким уровнем риска;
– со средним уровнем риска;
– с высоким уровнем риска;
– спекулятивные
Факторы, влияющие на принятие инвестиционного решения
Факторы, влияющие на принятие инвестиционного решения
вид инвестиции
стоимость инвестиционного проекта
множественность доступных проектов
ограниченность финансовых ресурсов
риск, связанный с принятием того или
иного решения и др.
Причины, обусловливающие необходимость инвестиций
Причины, обусловливающие необходимость инвестиций
обновление имеющейся
материально-технической
базы
наращивание объемов
производственной
деятельности
освоение новых видов
деятельности
Основные направления контроллинга инвестиционной деятельности
Основные направления контроллинга инвестиционной деятельности
планирование и
координация ИД в рамках
стратегического и
операционного
планирования
реализация инвестиций
контроль за реализацией
инвестиций
Конкретные задачи контроллинга инвестиций
Конкретными задачами контроллинга инвестиций являются:
1. Составление данных по инвестиционным решениям
2. Координация получения информации
3. Развитие средств планирования инвестиций
4. Установление бюджета инвестиций
5. Проверка и контроль инвестиционных заявок
6. Проведение расчета инвестиций
7. Контроль проекта по существу дела и по времени
8. Текущий подсчет инвестиций
9. Контроль бюджета
10. Инициирование новых инвестиционных проектов
11. Выработка предложений по реализации инвестиционных проектов
Этапы контроллинга инвестиций
Этапы контроллинга инвестиций
инициирование инвестиций
описание инвестиционной проблемы
установление критериев оценки
определение факторов-ограничений
поиск альтернативный инвестиций
оценка и выбор предпочтительных
вариантов
реализация проекта
контроль хода реализации проекта
МЕТОДЫ ИНВЕСТИЦИОННОГО КОНТРОЛЛИНГА
Методы инвестиционных расчетов
Методы инвестиционных расчетов
статические
динамические
функциональностоимостной анализ
13.2.2 Статические методы инвестиционных расчетов
расчет сопоставления затрат
Статические методы инвестиционных
расчетов
расчет сопоставления прибыли
расчет рентабельности
расчет амортизации
расчет стоимости машино-часа
статическое сравнение сроков окупаемости
расчет коэффициента эффективности инвестиций
Динамические методы инвестиционных расчетов
Динамические методы инвестиционных расчетов
метод чистого дисконтированного дохода
метод внутренней нормы доходности
метод внутренней процентной ставки
метод аннуитета
метод динамического срока окупаемости
метод оценки стоимости капитала
динамический расчет амортизации
метод индекса прибыльности
Алгоритм проведения функционально-стоимостного анализа
Алгоритм проведения функционально-стоимостного
анализа
определение иерархии целей
взвешивание целей
составление таблицы значимости функций
определение и оценка альтернатив
анализ чувствительности полученной
последовательности к изменениям весовых
коэффициентов целей
оценка и выдача результата