Лекция №3. Стратегический анализ внешней среды компании Волкова Ирина Олеговна

Лекция №3. Стратегический
анализ внешней среды
компании
д.э.н., профессор кафедры общего и стратегического
менеджмента
Волкова Ирина Олеговна
1
Уровни стратегического анализа
Политические факторы
Труд
Контактные
Группы
Гос.эконом.
Структуры
Макро - среда
Экономические факторы
Рабочая среда
Поставщики
Внутренняя среда
Производство
Маркетинг
Финансы
Организационная структура
Управление персоналом
Конкуренты
Посредники
Клиенты
Социо-культурные факторы
Технологические факторы
2
Место стратегического анализа в процессе
стратегического управления
Стратегический анализ
3
4
PEST – анализ как инструмент стратегического анализа
макро среды




P --- Policy --- политика
E --- Economy --- экономика
S ---Society --- общество
T ---Technology ---технология
5
Анализ факторов макросреды организации
Политико-правовые
факторы
Технологические факторы
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ
МАКРОСРЕДЫ
Экономические факторы
Социокультурные факторы
6
Анализ факторов макросреды организации
Политико-правовые факторы должны изучаться в первую
очередь для того, чтобы иметь ясное представление о
намерениях органов гос. власти в отношении развития
общества и о средствах, с помощью которых государство
намерено проводить в жизнь свою политику:








правительственная стабильность;
налоговая политика и законодательство в сфере
интересующего бизнеса;
антимонопольное законодательство;
законы по охране природной среды;
регулирование занятости населения;
внешнеэкономическое законодательство;
позиция государства по отношению к иностранному капиталу;
профсоюзы и другие группы давления (политического,
экономического и т. п.)
7
Анализ факторов макросреды организации
Экономические факторы позволяют понять, как
формируются и распределяются ресурсы, что очень
даже важно для организации:
 динамика валового национального продукта;
 стадия делового цикла;
 процентная ставка и курс национальной валюты;
 количество денег в обращении;
 уровень инфляции;
 уровень безработицы;
 контроль над ценами и заработной платой;
 цены на энергоресурсы;
 инвестиционная политика
8
Анализ факторов макросреды организации
Социокультурные факторы оценивают
влияние на бизнес:
 демографическая структура населения;
 стиль жизни, обычаи и привычки;
 социальная мобильность населения;
 Активность потребителей
9
Анализ факторов макросреды организации
Технологические факторы позволяют вовремя
увидеть те возможности, которые развитие науки
и техники открывает для производства новой
продукции, для усовершенствования старой и
для модернизации технологии изготовления и
сбыта продукции. :
 Затраты на НИОКР из разных источников;
 Защита интеллектуальной собственности;
 Государственная политика в области НТП;
 Новые продукты (скорость обновления,
источники идей)
10
Варианты воздействия внешнего окружения:
возможности и угрозы








Возможности компании:
выход на новые рынки или
сегменты рынка;
расширение производственной
линии;
увеличение разнообразия во
взаимосвязанных продуктах;
обновление сопутствующих
продуктов;
вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с
лучшей стратегией;
самодовольство среди
конкурирующих фирм;
ускорение роста фирм.








Угрозы внешней среды:
возможность появления новых
конкурентов;
рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика
правительства;
возрастающее конкурентное
давление;
рецессия и затухание делового цикла;
возрастание силы торга у покупателей
и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса
потребителей;
неблагоприятные демографические
изменения
ключевые факторы,
влияющие на
стратегию
11
Матрицы возможностей и угроз
Матрица возможностей
12
Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль
и конкуренция
Рынок - это неформальная интегрированная сеть, где продавцы и покупатели
взаимодействуют, устанавливая альтернативы, в соответствии с которыми они будут
взаимодействовать в будущем.
Отрасль - это совокупность компаний, производящих и распределяющих аналогичные
товары и услуги, конкурирующих на 1 и том же потребительском рынке.
Цель отраслевого анализа - оценка привлекательности отрасли и товарных рынков.
Основные показатели, которые надо учитывать при анализе отрасли:
Реальный и потенциальный размер отрасли;
Перспективы роста и стадии ее жизненного цикла.;
Структура и масштабы конкуренции.;
Структура отраслевых издержек.;
Система сбыта продукции.;
Тенденции развития отрасли.
Ключевые факторы успеха.
13
Внешний анализ: вопросы
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРАНИЦ РЫНКА!!!!!
Решение об инвестициях (где конкурировать?) предполагает ответы на
следующие вопросы:

Что делать с существующими видами бизнеса: ликвидировать, «доить»,
поддерживать или увеличить инвестиции?

Какие направления роста нуждаются в инвестициях?

Что предпочесть: проникновение на рынок, товарное или рыночное
расширение?

Насколько целесообразен вход в новые сферы бизнеса?
Выбор стратегий функциональных областей (как конкурировать?)
заключается в поиске ответов на вопросы:

Что представляют собой предложения ценности?

В чем состоят ключевые факторы успеха?

Какие активы и компетенции необходимо создавать, усиливать или
поддерживать?

Какие функциональные стратегии и программы необходимо осуществить?

Какими должны быть стратегии позиционирования, сегментирования,
распределения, построения торговой марки, производства и т. д.?
14
Структура и движущие силы отрасли
1. Изменения темпов экономического роста в отрасли.
2. Изменения в составе потребителей и в способах использования
товара.
3. Внедрение новых продуктов.
4. Технологические изменения.
5. Изменения в системе маркетинга.
6. Вход на рынок или выход крупных фирм.
7. Распространение ноу-хау.
8. Возрастающая глобализация отрасли.
9. Изменение структуры затрат и производительности.
10. Переход потребительских предпочтений от диффер. товаров к
стандартным (и наоборот).
11. Влияние изменения в законодательстве и в политике
правительства.
12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа
жизни.
13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.
15
Стратегические неопределенности
Стратегические
неопределенности
Стратегические решения
•
Появится ли на рынке
крупный конкурент?
•
Инвестиции в товарный
рынок
•
Будет ли принят новый
десерт на основе сливочной
карамели?
•
Инвестиции в производство
десерта на основе
сливочной карамели
•
Произойдет ли смена
технологии?
•
Инвестиции в технологии
•
Укрепит ли доллар свои
позиции по отношению к
иностранной валюте?
•
Организация офшорного
производства
•
Возможна ли
компьютеризация
существующей технологии?
•
Инвестиции в новую
систему
•
Насколько рынок
чувствителен к цене?
•
Стратегия поддержания
ценового паритета
16
Влияние и неотложность стратегической
неопределенности
Объемы мониторинга и анализа стратегической неопределенности
зависят от ее влияния и неотложности.
1. Влияние стратегической неопределенности связано с:
 тем, в какой степени она затрагивает тенденции или события,
которые повлияют на существующие или потенциальные СБЕ
(стратегические бизнес-единицы);
 важностью затрагиваемых СБЕ;
 количеством затрагиваемых СБЕ.
2. Неотложность стратегической неопределенности связана с:
 вероятностью того, что тенденция будет набирать силу или
событие действительно произойдет;
 временным интервалом тенденций или событий;
 доступным временем реакции по сравнению со временем,
необходимым для разработки и внедрения соответствующей
стратегии.
17
Категории стратегических неопределенностей
18
Цели анализа покупателей (потребителей)

определение статуса покупателя: является ли покупатель конечным
пользователем продукции?

определение сегментов потребителей продукции организации (фирмы)

выявление
в каждом из секторов — мотивов покупателей и их
неудовлетворенных потребностей

определение альтернативных товарных рынков

формирование структуры стратегических инвестициях (какой объем
денежных вложений будет выделен для каждого рынка)

оценка
ценовой чувствительности
организации (фирмы)?

оценка стабильности отношений «производитель—покупатель» в
данной отрасли
различных
видов
продукции
МЕТОДЫ АНАЛИЗА: КАЧЕСТВЕННЫЕ
19
Цели анализа конкурентов

оценка уровня конкуренции в отрасли

оценка масштабов конкуренции

оценка темпов роста других фирм в отрасли в
настоящее время

оценка структуры издержек конкурентов:
процент от выручки конкурентов, используемый
на рекламу, исследования и разработки

выявление стратегических групп в отрасли
20
Анализ сильных и слабых сторон конкурента
ИННОВАЦИИ

Техническое превосходство товара или
услуги

Разработки новых товаров

Технологии

Патенты
ПРОИЗВОДСТВО

Структура издержек

Доступ к сырью и материалам

Вертикальная интеграция

Отношение и мотивация рабочих

Производственные мощности
МЕНЕДЖМЕНТ

Качество менеджмента высшего и
среднего звена

Знание бизнеса

Культура

Стратегические цели и планы

Предпринимательский стиль

Система планирования/организации
деятельности

Лояльность — текучесть кадров
МАРКЕТИНГ

Репутация товаров

Характеристики/отличия товаров

Узнаваемость торговой марки

Широта товарного ассортимента —
технические возможности систем

Ориентация на покупателя

Сегментирование/фокусирование

Дистрибуция

Отношения с розничными торговцами

Навыки рекламы/стимулирования

Торговый персонал

Обслуживание покупателей/поддержка
товара
ПОКУПАТЕЛИ

Число и лояльность

Доля рынка

Рост обслуживаемых сегментов
ФИНАНСЫ - ИСТОЧНИКИ КАПИТАЛА

От основной деятельности

От чистых высоколиквидных активов
21
Методы и инструменты анализа конкуренции
Пять сил Портера
Новые
конкуренты
Угроза появления
новых
конкурентов
Конкуренты в отрасли
Поставщики
Способность
поставщиков
торговаться
Способность
покупателей
торговаться
Интенсивность
соперничества
Покупатели
Угроза появления
товаров и услугзаменителей
Заменители
22
1. Угроза проникновения на рынок
потенциальных конкурентов
Вероятность появления новых конкурентов
зависит от:
 высоты входных барьеров;
 ожидаемой реакции действующих на
рынке компаний
23
Входные барьеры:






эффект масштаба;
затраты на переключение;
потребности в капитале для проникновения на
рынок;
доступ к каналам распространения;
доступ к технологиям и ноу-хау компаний, уже
работающих в отрасли
приверженность потребителей торговым маркам
и др.
24
2. Власть покупателей




потребителей мало, либо они особенно ценны
для поставщика;
велика вероятность вертикальной интеграции
потребителей в отрасль поставщика;
потребители хорошо информированы о товарах,
ценах и издержках поставщика.
потребители могут легко изменить поставщика.
25
3. Власть поставщиков





предложение продукции поставщиков
ограничено, а потребители испытывают в ней
острую необходимость;
олигополия в отрасли поставщика (контроль над
пр-вом и ценами);
дешевле покупать, чем производить своими
силами;
трудности перехода к другому поставщику;
покупатели поставщика не имеют для него
большого значения.
26
4. Угрозы со стороны заменителей товара или
услуги




количество достаточно,
цены доступны,
потребительские свойства
удовлетворительны,
переход не сопряжен для потребителей с
чрезмерными расходами.
27
5. Конкурентная борьба между традиционными
конкурентами
Факторы, которые ведут к росту интенсивности
конкуренции:









Сосуществование сбалансированных конкурентов
Замедление роста спроса на продукцию.
Высокие постоянные затраты.
Легкость и доступность смены марки.
Существование серьезных препятствий для выхода.
Успешность применения стратегических действий.
Попытки одной или нескольких компаний улучшить свои позиции за
счет конкурентов
Большие различия между компаниями-участницами.
Горизонтальная интеграция
28
Определение привлекательности отрасли
Степень привлекательности
Характеристика
Весьма
привлекательно
Привлекател
ьно
Нейтрально
Не привлекательна
Весьма не
привлекательна
Сила конкурентов
Сила поставщиков
Сила
потребителей
Высота барьеров
Сила покупателей
29
Задачи выделения КФУ

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители
финансового и конкурентного успеха в данной отрасли
(сегменте) рынка.

Их идентификация - один из главных приоритетов
разработки стратегии.

Они могут служить краеугольными камнями построения
стратегии, однако они могут меняться от одного сегмента
рынка к другому.

Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора,
а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа
является их выделение.
30
Типы ключевых факторов успеха в отрасли
Тип КФУ
Составляющие КФУ
Компетентность в научных
исследованиях
способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в
продукции;
роль экспертов в данной технологии.
Факторы, связанные с
производством
эффективность низкозатратного производства; качество производства; высокая
фондоотдача;
размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; высокая производительность
труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое
обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.
Факторы, связанные с
распределением
мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; возможность доходов в розничной торговле;
собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.
Факторы, связанные с
маркетингом
хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и
техобслуживание;
точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое
искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.
Факторы, связанные с
квалификацией:
выдающиеся таланты; "ноу-хау" в контроле качества; эксперты в области проектирования;
эксперты в области технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить
в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
Факторы, связанные с
возможностями
организации
первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на
изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих
"ноу-хау".
Другие типы КФУ
благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение;
приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита;
общие низкие издержки.
31
Цепочка создания ценности фирмы
ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ
УПР. ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ
Производство
МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ
32
Цепочка создания ценности и ключевые факторы успеха
Стадии производства
Рынки, на которых с этой стадией
связаны ключевые факторы
производства
• Поставки сырья и материалов
• Золотодобыча, виноделие
• Обработка сырья
и материалов
• Производство бумаги, стали
• Выпуск готовых изделий
• Печатные платы, автопокрышки
• Сборка
• Одежда, контрольноизмерительные
приборы
• Бутилированная питьевая вода,
металлические банки
• Марочная косметика, крепкие
напитки
• Физическое распределение
• Маркетинг
• Техническая поддержка
• Развитие технологии
• Программное обеспечение,
автомобили
33
Сущность карты стратегических групп

Отражает относительные конкурентные позиций фирм,
действующих в отрасли.

Компании в одной стратегической группе могут
объединяться по разным признакам: широте диапазона
продуктов, методам использования каналов
товародвижения, идентичным технологическим подходам,
степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и
технологического обслуживания, предназначению
аналогичных продуктов для аналогичных покупателей,
качеству продуктов, ценообразованию.

Конкретный набор признаков выбирается в зависимости от
типа отраслевого рынка.
34
Процедура конструирования карты стратегической
группировки
1.
Идентифицируются конкурентные характеристики, которые
дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география
деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон
продуктов и т.д.).
2. Расположение фирм наносится на двухкоординатный график
(по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую
область.
4. Отмечается доля каждой группы в полном объеме продаж
отрасли. Размер кругов отражает долю, занимаемую на рынке
той или иной стратегической группой.
35
Правила построения карт стратегических
групп
- основные переменные по осям координат не
должны коррелировать между собою,
- эти переменные должны отражать существенные
отличия конкурентов,
- эти переменные должны носить дискретный
характер,
- площади обозначений фирм должны отражать их
относительную долю продаж в отрасли,
- если существенных переменных больше двух,
целесообразно построить несколько карт.
36