Тема 5 Организационные структуры управления

Тема 5. Проектирование
организации и организационные
структуры управления
Лектор: В.Н.Гавриленко
Тема 5. Проектирование организации
и организационные структуры
управления
1 Организационные структуры менеджмента и
элементы проектирования организации.
2. Основные типы организационных структур :
понятие, элементы и общие характеристики.
3. Разновидности механистических и
органических организационных структур.
4.Новые подходы к проектированию
организационной структуры.
5.1.Организационные структуры
менеджмента
Организационная структура
менеджмента -совокупность органов
управления и существующих между ними
должностных и информационных связей:
• технологических,
• экономических,
• организационных .
5.2.Организационные структуры
менеджмента
Элементами организационной структуры
менеджмента являются:
  организационные роли, выполняемые
сотрудниками;
  звенья (подразделения) организации;
 уровни (ступени) иерархии управления и
подчинении.
5.3.Системный подход в организационном
проектировании
  определение целей организации;
  формирование задач, необходимых для
достижения целей;
  определение критериев эффективности
организационной структуры;
  распределение прав и ответственности
между руководителями по вертикали;
  формирование системы связей;
  регламентация структур.
5.4.Проектирование
организации
 Проектирование организации – формирование
организационно структуры, как совокупности людей и
групп, для достижения целей организации на основе
разделения труда и обязанностей.
Наиболее сильное влияние на проектирование
организации оказывают:
  внешняя среда,
  технология работы в организации,
  стратегический выбор руководства организации в
отношении ее целей,
  поведение работников.
5.5.Проектирование организации и внешняя
среда
  ситуация низкой неопределенности (факторов мало,
они схожи и не меняются), требования к менеджментуминимальные (производство соли);
  ситуация умеренной неопределенности (факторов
много, они не схожи и не меняются), требования к
менеджменту- подготовка и опыт ( нефтепереработка);
  ситуация умеренно высокой неопределенности
(факторов мало, они схожи и постоянно меняются),
требования к менеджменту- достаточный уровень
подготовки, гибкость и мотивация ( производство товаров
народного потребления);
  ситуация высокой неопределенности (факторов
много, они не схожи и постоянно меняются), требования к
менеджменту- высокий уровень подготовки, аналитические
способности и интуиция ( радиоэлектроника, IT- технологии).
5.6.Основные элементы проектирования
организации








 разделение труда и специализация,
 департаментизация и кооперация,
 связи в организации и координация,
 масштаб управляемости и контроля,
 иерархия в организации и ее звенность,
 распределение прав и ответственности,
 централизация и децентрализация,
 дифференциация и интеграция,
5.8. Разделение труда и специализация
  Разделение труда -разделение работы на ряд
составных частей (участков) и ее распределение между
разными исполнителями.
  Специализация — это разделение труда и закрепление
постоянного участка работы за конкретным
работником или частью организации.
 Горизонтальная специализация - поэтапное разделение
работ в организации, начиная с поступления ресурсов и
заканчивая выходом продукта ( снабжение, планирование,
производство, сбыт и т.п).
 Вертикальная специализация- разделение работ по
уровням управления(иерархии) организации или в ее
частях
5.9.Департаментизация и кооперация.
  департаментизацияорганизационное обособление
исполнителей схожих работ, т.е.
объединения исполнителей в группы;
  кооперация -согласованность
действий отдельных исполнителей
обеспечивает.
5.9.Типы департаментизации




Линейная департаментизация - автономность,
однотипность в работе и одномерность
вертикальных связей :
 по численности (рота, взвод, отделение, курс,
групп);
 по времени ( сменные или сезонные
производства);
 по территории ( структура МЧС);
 по природному фактору(контроль природных
ресурсов).
5.10.Типы департаментизации




Функциональная департаментизация специализации работ с ресурсами в организации:
 по функциям ( планирование, контроль и т.д.);
 по ресурсам (кадры, снабжение, финансы,
маркетинг, НИОКР);
 по технологии (гальваника, фрезерование, т.е. по
типу используемого в технологии оборудования);
 по процессу (штучное, серийное, массовое т.е. по
типу производства).
5.11. Типы департаментизации
Департаментизация по результату группирование работ вокруг конечного
результата:
 по продукту - вокруг конечного продукта
или группы продуктов;
 по потребителю — вокруг конечного
пользователя продукции;
 по рынку — к географическим или
отраслевым рынкам производства и продаж.
5.12. Типы департаментизации
 матричная департамептизация - группирование
работ по ресурсам и результату одновременно,
достигается баланс между техническими целями
(насколько хорошо работа выполнена) и целями
административными (какая работа сделана и во
сколько обошлось ее выполнение):
 функциональная часть матрицы- отвечает за
развитие персонала, техническое руководство,
подбор квалифицированных кадров;
 административная часть матрицыпланирование работы, управление и оценка
результатов, достижение поставленных целей.
Связи в организации и координация
 Координация — согласование все х операций
между собой, основа структуры
организации, устойчивость связей :
  вертикальных и горизонтальных;
  линейных и функциональных;
  прямых и косвенных;
  формальных и неформальных.
5.13.Масштаб управляемости
 Масштаб управляемости - количество
сотрудников или работ, объединенной под единым
руководством.
 Для высшего звена управления число подчиненных
у одного руководителя должно подчиняться закону
«7 плюс-минус 2», т. е. не менее пяти и не более
девяти подчиненных (в среднем 7).
 Организации могут иметь узкий и широкий
масштабы управляемости.
5.13.Масштаб управляемости
Оптимизация масштаба управляемости :
  схожесть работ;
  территориальная удаленность работ;
  сложность работ;
  уровень подготовки подчиненных;
  уровень профессионализма
руководителя.
5.14.Распределение прав и
ответственности.





Принцип единства подчинения :
работник должен получать распоряжения по работе
только от одного начальника.
права и ответственность вышестоящего руководителя
поглощают незначительную часть прав и
ответственности нижестоящего руководителя
Принцип двойного (множественного) подчинения:
права и ответственность вышестоящего руководителя
полностью поглощают права и ответственность
нижестоящих руководителей.
допускается наличие двух и более лиц, имеющих
одинаковые полномочия ,
Усложняется поиск ответственного за результаты.
5.15. Распределение прав и
ответственности.
Иерархия типа «елочка» (принцип единства
подчинения):
  жесткая фиксация прав и ответственности руководителя каждого
уровня.
  позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.
  недостаток- ослабляются функциональные права.
Иерархия типа «матрешка»(принцип двойного
подчинения) :
  права и ответственность вышестоящего руководителя полностью
поглощают права и ответственность всех нижестоящих
руководителей.
  ответственность распылена,
  виновным за неудачу может стать любой по субъективному
мнению вышестоящего руководителя, преследующего свои цели.
  одинаковые полномочия могут иметь два или несколько
руководителей, что способствует тотализации контроля.
5.16.Централизация и
децентрализация
 Централизация –
концентрация прав
принятия решений, сосредоточение властных
полномочий на верхнем уровне руководства
организации.
 Децентрализация – передача или
делегирование ответственности за ряд ключевых
решений, а следовательно, и передача
соответствующих этой ответственности прав
нижним уровням управления организацией.
 Проблема выбора между централизацией и
децентрализацией является проблемой выбора
оптимальной конструкции организации. Эти
понятия не исключают друг друга.
5.17.Дифференциация и интеграция
 Дифференциация
- деление в организации
работ между ее частями таким образом, чтобы
каждая из работ получила определенную степень
завершенности в рамках данного подразделения.
 Интеграция - уровень сотрудничества,
существующий между частями организации и
обеспечивающий достижение целей в рамках
требований, предъявляемых внешним
окружением.
 Потребность в интеграции изначально создается
разделением и взаимосвязанностью работ в
организации.
5.18.ОСУ на уровне «организация –
внешняя среда»
Механистическая структура:
  отличаются большой сложностью,
  высокой степенью формализации,
  ограниченной информационной
сетью,
  низким уровнем участия всего
управленческого персонала в
принятии решений.
 Механистическая
организационная структура
выступает как жесткая иерархия, или
пирамида управления.
 Такие структуры иначе называют
бюрократическими.
.
Органическая структура:
 более простая, имеет широкую
информационную сеть,7
 менее формализована, является гибкой,
адаптивной формой управления.
 небольшое число управленческих
уровней, правил и инструкций,
 большая самостоятельность в принятии
решений на низовых уровнях.
  стиль общения являются
партнерскими, совещательными (в
механистической структуре это приказы
и инструкции), для менеджеров
характерна высокая
общеобразовательная подготовка.
5.19.Механистические организационные
структуры
Управление по
горизонтали:
  функциональные ОС:
  дивизиональные ОС.
Управлению по
вертикали:
  линейные ОС;
  линейно-штабные ОС.
5.19.Механистические организационные
структуры
По виду
департаментизации
 Функциональные
 Региональные
 Продуктовые
 Потребительские
 Матричные
( адаптивные).
По виду передаваемых
полномочий
 Линейные
 Штабные
5.20.Линейная ОСУ
5.21. Линейно-штабная ОСУ
5.22. Функциональная ОСУ
  Функциональная структура -деление
хозяйственной деятельности на отдельные части,
представляющие собой в некоторой степени
обособленные отрасли деятельности или функции,
осуществление которых служит достижению целей,
стоящих перед организацией
  Такими обособленными сферами деятельности в
организациях обычно являются отделы, управления
(плановый отдел, отдел маркетинга, отдел
бухгалтерского учета и отчетности).
  В функциональной структуре каждому
вышестоящему руководителю делегируются
полномочия в границах выполняемой функции.
5.23.Линейно-функциональная
структура управления
5.24. Дивизиональные ОСУ
  Дивизиональные ОСУ получили свое название от
английского слова «division» (разделение, часть,
отдел).
Деление в организации в этом случае
происходит по трем признакам :
  по продукту,
  группам потребителей
  по региону деятельности.
 Выбор конкретного типа дивизиональной структуры
зависит от того, какой фактор для фирмы особенно
важен (услуги, потребители или территория
деятельности).
5.24. Дивизиональная ОСУ
5.25. Проектные и матричные
ОСУ






Проектная структура – временная ОСУ для решения
конкретной задачи в организации:
 ее членами являются высококвалифицированные
специалисты в разных областях, собранные вместе для
осуществления сложного проекта.
 когда проект завершен, структура распускается.
Матричная ОСУ- комбинация двух видов разделения
управления:
 по функциям
 по продукту.
 руководитель проекта отвечает за стратегию проекта и
результаты работы. В его распоряжение передаются
финансовые и материальные ресурсы.
 руководитель функционального отдела принимает участие в
организации работы, контролирует ход работы, сроки.
5.25.Матричные и проектные ОСУ
5.26. Принципы выбора ОСУ
  если существуют производственные подразделения, которые
получают от других подразделений корпорации более 80% своих
материалов и сырья, и на такие подразделения приходится
более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то
следует выбирать функциональную структуру.
  если существуют производственные подразделения, которые
получают от других подразделений корпорации более 80% своих
материалов и сырья, и на такие подразделения приходится
более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то
следует выбирать смешанную структуру — основной бизнес
управляется по функциональному принципу, а вспомогательные
и прочие подразделения — по дивизиональному принципу.
  во всех остальных случаях следует применять
дивизиональную структуру управления.
5.27.принципы создания хорошей
организации:
  единство управления (независимо от структуры и
масштабов организации ответственность в конечном
итоге должен нести один человек);
  скалярный метод передачи полномочий (право
передавать часть полномочий другим лицам по линии
руководства);
  единство подчинения (у любого работника может
быть только один руководитель);
  принцип соответствия (полномочия должны
соответствовать уровню ответственности);
  масштабы управления (число лиц, находящихся в
эффективном управлении, лимитировано);
  коммуникации, системы связи (должны быть
установлены и поддерживаться формальные и
неформальные линии связи);
5.27. принципы создания хорошей
организации:
  принцип ориентирования (организации должны строиться в
соответствии с характером возложенных на них задач и не
зависеть от субъективных факторов);
  принцип избирательности (руководство должно получать
только выборочную информацию, которая является
исключительной, т. е. благоприятной или неблагоприятной для
ведения бизнеса);
  дифференциацию работы (различные виды работы имеют
различные характеристики, которые необходимо предусмотреть
при создании организации (например,
высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных
усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся
операции));
  доступность всех уровней организации (любой сотрудник
имеет право и возможность высказать замечание или
предъявить рекламации соответствующему руководителю).
5.28.Совершенствование структуры
управления
 1. Совершенствование механических структур за счет
внутренних упрощений или изменений, которые
осуществляются путем объединения, разделения,
переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа
уровней управления.
 2. Создание комплексной структуры через включение
органических структур (инновационных отделов, блока
развития и т. д.) в существующую механическую. Это так
называемые выделенные структуры, функция которых
заключается в решении задач, плохо вписывающихся в
традиционную линейно-функциональную структуру.
 3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот
радикальный путь реорганизации структур требует не только
наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и
сильной организационной культуры.
5.29. Взаимодействие «индивидорганизация»
Корпоративная организация
 • доминирование иерархических
властных структур;
 • согласование интересов
организации только между ее
лидерами без участия коллектива;
 • централизованное
распределение ресурсов;
 • суверенитет организации, ее
свобода, коллективная
ответственность;
 • принцип большинства или
старшинства при принятии
решений;
 • доминирование интересов
производства над интересами
человека;
Индивидуалистическая
организация
 свободное, открытое и
добровольное объединение
людей;
 • согласование интересов членов
организации с интересами самой
организации;
 • дополнительный поиск ресурсов
и резервов членами организации;;
 • суверенитет личности, ее
свобода, индивидуальная
ответственность;
 • принцип меньшинства или право
вето в принятии решений;
 • согласование интересов
производства с интересами
человека;
5.29.Совершенствование структуры
управления
 1. Совершенствование механических структур за счет
внутренних упрощений или изменений, которые
осуществляются путем объединения, разделения,
переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа
уровней управления.
 2. Создание комплексной структуры через включение
органических структур (инновационных отделов, блока
развития и т. д.) в существующую механическую. Это так
называемые выделенные структуры, функция которых
заключается в решении задач, плохо вписывающихся в
традиционную линейно-функциональную структуру.
 3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот
радикальный путь реорганизации структур требует не только
наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и
сильной организационной культуры.
5.30. Эдхократические ОСУ
  высокая степень свободы в действиях
работников;
  компетентность и умение
самостоятельно решать возникающие
проблемы;
  средства достижения сложных целей
выбираются самими исполнителями:
  ОСУ может быть условно представлена
не управленческими цепочками, а
концентрическими окружностями :
5.30.ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОСУ
5.30.Особенности эдхократических
организаций
 • работа в областях с высокой технологией, требующая
высокой квалификации, творчества, инновационности и
эффективной совместной работы;
 • органическая структура с преобладанием неформальных
горизонтальных связей; часто структура организации вовсе
отсутствует;
 • иерархическое построение постоянно изменяется,
отношения по вертикали и горизонтали носят
преимущественно неформальный характер;
 • отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной
работе;
 • принятие решений, власть, система вознаграждения основаны
на экспертной власти;
 • риск и вознаграждение делятся между участниками
трудового процесса;
 • контроль за непосредственной работой специалиста
отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.
5.31. МНОГОМЕРНЫЕ ОСУ
 рабочие группы (подразделения) самостоятельны и
одновременно выполняют три функции
• обеспечивают свою производственную деятельность
необходимыми ресурсами;
• производят для конкретного потребителя, рынка или
территории конкретный продукт или услугу;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и
обслуживают конкретного потребителя.
Автономные группы имеют статус центров
прибыли, а в отдельных случаях могут быть
самостоятельными компаниями.
5.31. МНОГОМЕРНЫЕ ОСУ
5.32. ПАРТИСИПАТИВНЫЕ
ОРГАНИЗАЦИИ
 Организации, использующие участие работников в
управлении, мотивированность их труда,
обостряется чувство собственника. В таких
организациях работники могут:
 • участвовать в принятии решений;
 • участвовать в процессе постановки целей;
 • участвовать в решении проблем организации.

Им дано право:
 • выдвигать предложения;
 • вырабатывать альтернативы решений проблем;
 • выбирать окончательное решение.
5.33. ОСУ предпринимательских
организаций:
5.33.Особенности предпринимательских
организаций:
 • принципиально изменяются функции руководства, оно
поддерживает усилия предпринимательских ячеек,
делающих бизнес, управление представляет собой
перевернутую пирамиду;
 • предпринимательские ячейки (автономные центры
прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями),
сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса,
цели, способы, средства деятельности; потребности рынка
диктуют им формы деятельности;
 • консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим
опытом и интуицией делать бизнес;
 • ресурсы организации (финансы, информация, кадры,
время, идеи) находятся в распоряжении
предпринимательских ячеек;
 • подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для
предпринимательских ячеек, координируют деятельность
последних;
 • критическим фактором успеха в таких организациях
являются люди, их квалификация.
5.34. Основные тенденции развития ОСУ










 Переход от «жесткой» структуры организации
предприятия к «процессным коллективам»
 Применение методов проектной организации
 Переход от простых задач к мульти-направленным
профессиями
 Слияние технических, организационных и экономических
знаний и навыков
 Переход от профессии к повышению квалификации
и переподготовке ( профессия является необходимым
«стартовым» условием, однако недостаточном для
успешного предприятия);
 Замена внешнего контроля самоответственностью
сотрудников, самоуправление рабочих групп (ISO 9000)