Харужина_Зиньковский_Эссе_проверено

Ю.А.Харужина.
Эссе
по теме:
Влияние существующей оценки управленческой деятельности
руководителя, возникающее в результате различного
целеполагания стейкхолдеров, на деятельность
образовательного учреждения.
Содержание:
1. Введение.
2. Влияние существующей оценки управленческой деятельности
руководителя, возникающее в результате различного
целеполагания
стейкхолдеров,
на
деятельность
образовательного учреждения:
3. Заключение.
4. Литература.
1. Введение.
Проблемы улучшения деятельности руководителя общеобразовательного
учреждения всегда находилась в центре внимания системы педагогических
наук. Оценка управленческой деятельности – это процесс, который включает
в себя определение и доведение до сведения руководителя информации о
том, как он не только выполняет свою работу, но и определяет стратегию
развития образовательного учреждения.
Оценка деятельности призвана дать ответ на вопрос, насколько
эффективным и действенным является труд. Говоря об эффективности,
обычно имеется в виду не только достижение необходимых
производственных и качественных показателей, но и наиболее
рациональное использование имеющихся ресурсов (финансов, кадров,
материально-технических средств и др.). Иногда эффективность путают с
объемом выполненной работы или результативностью. Хотя эффективность,
результативность и объем выполненной работы связаны друг с другом
достаточно тесно, не следует подменять одно понятие другим. К примеру,
учреждение, которое работает напряженно, может вместо качественной
продукции в виде выпускников с высоким адаптационным потенциалом
выдать брак. Таким образом, если работа с высокой производительностью
имеет в итоге неприемлемый результат, предполагающий необходимость
доработок или переделок, ее нельзя считать эффективной.
В оценке эффективности управленческой деятельности руководителя
общеобразовательной школы даже при таком достаточно большом потоке
информации на эту тему, к сожалению, обозначаются лишь проблемы,
связанные с формированием индикаторов, с выбором объектов и способов
оценивания. До сих пор нет единых подходов. Известные в науке и практике
средства и методы выявления уровня результатов деятельности
руководителя учреждения оказались в настоящее время в системе
управления образованием невостребованными. Важность и необходимость
создания такой системы оценки деятельности руководителя показана во
многих работах известных исследователей, в частности - А.И.Жилиной
(«Эталонная модель профессиональной компетентности менеджера
(руководителя)»).
Однако следует заметить, что степень развития инструментальных методов
оценки еще крайне слаба (хотя есть попытки дополнительного запуска
определенного
инструментария
через
«Оценочные
листы»
и
«Муниципальные задания»), как и культура такого рода измерений.
Предполагая не только качественный, но прежде всего количественные
показатели, по которым подводятся текущие итоги управленческой
деятельности директора общеобразовательной школы, я думаю, что на
сегодня существует практическая необходимость рассмотрения уже
сформулированных систем индикаторов, внесение предложений по подбору
показателей, объективно и систематически влияющих на управленческую
деятельность руководителя общеобразовательной школы. При этом следует
учитывать, что стартовые позиции каждого руководителя могут существенно
отличаться, что также оказывает определенное влияние на подведение
итогов. Очень важным моментом в оценке управленческой деятельности
руководителя образовательного учреждения в настоящее время становятся
интересы и потребности срейкхолдеров, влияние которых неоспоримо.
Таким образом, проблема, связанная с оценкой деятельности директора
общеобразовательной школы и ее влиянием на качество управления
результатами, достаточно актуальна.
Каковы точки соприкосновения «Муниципального задания», «Оценочных
листов» и различного целеполагания стейкхолдеров с качеством управления
общеобразовательной школой? Как влияет оценка деятельности директора
общеобразовательной школы на качество управления результатами? Какие
индикаторы, применяемые при оценке управленческой деятельности
директора общеобразовательной школы, объективно способствуют
развитию образовательного учреждения? Ответы на эти и другие вопросы,
как предмет и объект рассмотрения, помогут выявить слабые звенья и
сильные стороны в поставленной проблеме.
2. Влияние
существующей
оценки
управленческой
деятельности руководителя, возникающее в результате
различного целеполагания стейкхолдеров, на деятельность
образовательного учреждения.
Одним из важных признаков современного периода - конец ХХ – начало ХХI
века - является вхождение России в мировое образовательное пространство
в условиях системного кризиса в стране, что вызывает необходимость
модернизации российского образования в целом и управления
образованием в частности. И в настоящее время назрела необходимость
создания единой системы оценки деятельности управленческих кадров,
отвечающей современным требованиям.
Практика показывает, что от уровня работы руководителя в значительной
степени зависит успешность работы всего школьного коллектива. Вот почему
критерии оценки деятельности директора школы — важное средство
повышения качества работы школы, они не только дают возможность
объективно проанализировать работу руководителя школы, но и служат
определенным ориентиром, эталоном, обеспечивая направление
деятельности, распределение сил, пути совершенствования педагогического
мастерства и уровня руководства администрации школы.
Закон Российской Федерации «Об образовании» ясно и четко определяет
круг обязанностей руководителя образовательного учреждения. Директор
школы несет ответственность перед государством за организацию и качество
учебно-воспитательной работы с учащимися, укрепление их здоровья и
физическое развитие, повышение работников, связь школы с семьей, а также
за хозяйственно-финансовое состояние школы. Поэтому оценка
деятельности директора школы обязательно должна быть интегративной,
комплексной, учитывающей и результаты учебно-воспитательного процесса,
и уровень профессиональной компетентности руководителя, и его
личностные качества, организаторские способности, педагогическое
мастерство и умение обеспечивать нормальные хозяйственные условия, и
создание в педагогическом коллективе благоприятного психологического
микроклимата. Только с учетом многих факторов можно дать по —
настоящему правильную и объективную оценку сложной и разносторонней
деятельности директора современной школы.
Для построения системы оценки, работающей на развитие образовательного
учреждения и помогающей достижению основных стратегических целей,
необходимо ясно понимать, какие факторы (субъективные и объективные)
оказывают влияние на эффективность труда руководителя.
Сегодня все чаще эффективность деятельности образовательного
учреждения, а значит, и деятельность руководителя связывается с вопросом
качества образования. Качество образования выступает обобщенной мерой
эффективности функционирования образовательной системы школы,
воспитательно-образовательного процесса, планируемого в соответствии с
теми целями воспитания и обучения, которые ставит перед собой школьный
коллектив. В обобщенном виде качество образования можно представить в
виде двух основных блоков: качество основных видов деятельности и
качество результатов деятельности. Для директора школы управление
качеством образования в условиях модернизации становится приоритетным
в работе.
Практический опыт многих отраслей производства показывает, что создание
эффективной системы оценки работы руководителя невозможно без
привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих
соответствующими знаниями и опытом в данной области. Это не только
знания в сфере нормирования и оплаты труда, подготовки профессиограмм,
но и достаточный уровень компетентности в тех аспектах управления и
организационного поведения, которые связаны с оценкой деятельности
руководителя образовательного учреждения и эффективности деятельности
школы.
Принципиальным условием эффективной работы системы оценки
деятельности руководителя образовательного учреждения является ее
комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых
каждым муниципалитетом, конкретным регионом.
Кроме того, для оценки труда руководителя образовательного учреждения
большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми
будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик
работы, которые определяют успешность данной профессиональной
деятельности. Разработка критериев оценки предполагает тщательный
анализ
работы,
выполняемой
соответствующими
категориями
руководителей.
Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в
качественной форме. Примерами количественных критериев являются
количество призеров олимпиад, количество медалистов, количество
поступивших в вузы, количество детей, совершивших правонарушения, и др.,
то есть все то, что может быть выражено в форме числа (оценочные листы,
муниципальные задания); примерами качественных характеристик –
ориентация на задачу, качество обучения и воспитания, уровень
ответственности и самостоятельности педагогов и т.д.
У любой организации много заинтересованных сторон, которые отличаются
друг от друга по типу и степени участия в ее деятельности и часто имеют
абсолютно разные, иногда даже противоречащие друг другу интересы и
потребности, но все они так или иначе оказывают влияние на деятельность
образовательного учреждения, а значит на выбор стратегии руководителем.
Заинтересованной
стороной,
по-другому
стейкхолдерами
(англ.
Stakeholders), называется группа, которая может влиять на деятельность
организации или, наоборот, способна испытывать на себе влияние
деятельности организации, производимой ею продукции (качества
подготовки выпускников) или оказываемых услуг и связанных с этим
действий.
Основное определение нового понятия дал Р. Е. Фриман (R. E. Freeman) в
1984 году: «Стейкхолдер — это группа (индивидуум), которая может оказать
влияние на достижение организацией своих целей или на работу
организации в целом». Стейкхолдеры формируют взаимозависимую
систему, своеобразную «паутину», которая иногда поддерживает
организацию, учреждение в трудную минуту, а иногда лишает возможности
функционировать, развиваться
(эти вопросы, как правило, решает
учредитель), что в последнее время декларировалось как оптимизация сети
системы образования. Однако, на мой взгляд, стейкхолдеров скорее всего
следует рассматривать как партнеров организации, поддержка которых
необходима при реализации ее миссии и видения, чей вклад (работа,
капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации
о компании и т. п.) является основой успеха организации.
В этом случае, по-моему, крайне важно научиться управлять этими группами
людей. Управление заинтересованными группами — важнейший аспект
деятельности управленческого звена учреждения, так как корпоративная
репутация, неразрывно связанная с оценкой деятельности руководителя, —
это основа эффективности функционирования организации сегодня и
гарантия ее успешного развития в будущем. С каждым годом необходимость
коммуникации с этими группами осознается как все более важная
управленческая задача. Эти изменения нашли отражение в новом понятии
«стейкхолдер-менеджмент» (Stakeholder Management) — управление
отношениями с заинтересованными группами.
За рубежом разработаны стандарты взаимодействия с заинтересованными
сторонами.
Наиболее
известен
Стандарт
взаимодействия
с
заинтересованными сторонами (Стандарт АА1000SES), разработанный
Институтом Account Ability. В соответствии с ними в основе взаимодействии с
заинтересованными сторонами должны лежать три принципа:
1) существенность: организация должна знать, кто
заинтересованной стороной, какие ее интересы и
заинтересованных сторон являются для нее значимыми;
является
интересы
2) полнота: от организации требуется понимание взглядов, потребностей,
опасений и ожидаемых результатов деятельности, а также их мнение
по значимым для них вопросам;
3) реагирование: организация должна последовательно реагировать на
существенные вопросы, стоящие перед заинтересованными сторонами
и непосредственно самой организацией.
В отношениях с отдельными заинтересованными группами для организации
важны краткосрочные взаимодействия, с другими — продолжительные. В
большинстве случаев наиболее важными группами стейкхолдеров являются
учредитель, сотрудники, включая руководство,
потребители, СМИ,
общественные и другие организации и т.д.
Очень важно понять, как различные заинтересованные группы
взаимодействуют между собой. Большинство организаций определяют для
себя две или три заинтересованные группы в качестве основных — обычно
это учредитель, персонал и потребители. Сегодня лидерами становятся те
организации и учреждения (читаем: те руководители), которые проводят
политику единой системной коммуникации со всеми заинтересованными
группами, так как она тесно связана с такими важными понятиями, как
миссия и стратегия организации.
Репутационную ценность организации в первую очередь создают
сотрудники, их приверженность основным ценностям своей организации;
зона мотивации, так как недостаточно мотивированные сотрудники
предоставляют потребителю менее качественные услуги, что немедленно
сказывается на результатах деятельности организации. «Гигиенические»
факторы — это то, чего ожидают от организации потребители: высокий
уровень качества образования, конкурентные преимущества, - оказывают
влияние на репутацию того или иного учреждения, его руководителя. Очень
часто потребитель «идет» на имя руководителя, так как за достижениями
организации стоит конкретный человек, управленец, руководитель. Если
внутренняя работа учреждения не налажена, нет взаимопонимания на
муниципальном, региональном уровнях, с различными департаментами,
всегда страдают потребители. Все это бумерангом возвращается к
руководителю, через оценку его деятельности к его статусу и доверию к
нему. В этом и заключаются основные риски для оценки деятельности как
руководителя, так и организации. Таким образом, для успеха важны все
составляющие системы: и потребитель, и сотрудник, и управленческий
состав организации.
Сегодня корпоративная репутация — самый быстрорастущий актив. Однако
нельзя достичь успеха, если «заниматься» потребителями, журналистами
или сотрудниками в связи с каким-то инцидентом или «на протяжении
третьей учебной четверти». Работа должна вестись системно, тщательно и
постоянно с учетом изменения целей и задач стейкхолдеров, внесения в
целеполагания отдельных их групп необходимые коррективы.
Новые экономические условия деятельности образовательных учреждений
(финансирование по нормативу, на основе муниципальных заданий), когда
бюджетные средства «следуют за учеником», и от количества учащихся
зависит
объем
финансирования
школы
важной
составляющей
востребованности школы, ее привлекательности является высокая оценка
деятельности руководителя. Школы по собственному желанию или
вынужденно включаются в конкурентные отношения и начинают решать
задачу по позиционированию своей организации как достаточно сильной и
устойчивой в достижении высоких результатов качества на рынке
образовательных услуг, заниматься маркетингом образовательных услуг,
совершенствуют сильные и устраняют опасные, слабые стороны.
При решении задачи разработки стратегии организации как целостной
системы необходимо учитывать интересы всех стейкхолдеров, хотя и в
различной степени. На практике это выбор тех групп, которые действительно
важны и с чьими интересами действительно стоит считаться. Кроме того, в
данном случае необходима и оценка их сравнительной важности с точки
зрения организации и ее стратегии. Это позволит повысить объективность
стратегического анализа, качества реализуемой стратегии организации и
соответственно объективности и качества оценки деятельности
руководителя организации.
Образовательное учреждение – это государственное, муниципальное
учреждение, поэтому приоритеты расставлены согласно Уставам школ в
определениях к понятию «учреждение». Отсюда - приоритеты, на основании
которых дается оценка деятельности руководителю той или иной
организации. Требования к этой оценке мы находим в муниципальном
задании и в оценочных листах, влияющих, в первом случае, на соответствие
занимающей должности, во втором – на распределение средств
стимулирующего фонда. Без взаимопонимания и поддержки со стороны
таких стейкхолдеров, как органы муниципального управления, вряд ли
можно говорить о возможности руководителя занимать свое место
директора общеобразовательной школы. Аналогичное положение дел
складывается и в государственных (прямое подчинение министерству
образования и науки) образовательных учреждениях.
Цели общественных организаций относительно стратегии образовательных
учреждений в целом соотносятся с видением государственных и
муниципальных служб, с оценкой деятельности руководителя, однако в
отдельных случаях они могут выражать свое недоверие проводимой внутри
организации политике или способам достижения результатов учреждением.
(В данном случае можно говорить скорее не об общественных организациях,
а о потребителях услуг – родителях). Умение сотрудничать с этой группой
стейкхолдеров
необходимо
образовательному
учреждению
для
формирования позитивного образа целей и методов их достижения в глазах
широкой общественности, что опосредованно (а иногда и прямо) может
влиять на успех реализуемых проектов. Общественные группы особенно
важны в качестве ценных стейкхолдеров, помогая организациям избежать
конфликтов в социальной сфере, которые могут закончиться неблагоприятной оглаской в СМИ и испорченной репутацией. Они могут являться
экспертами в делах, осуществляя государственно-общественное управление.
Конкуренты являются сложной проблемой, поскольку часто бывает так, что в
интересах одного конкурента они должны заставить дрогнуть другого. По
большей части это все же касается бизнес-структур. Однако в современных
условиях, когда вопрос оптимизации далеко не праздный, он имеет место и
в отношении образовательных учреждений. В этом случае конкуренты могут
объединить усилия для борьбы с угрозой появления инновационных
продуктов третьей стороны, для успешного прохождения жизненных циклов
и для скачка вперед на основе новых технологий. Иногда сотрудничество
определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием
общей системы сервисного обслуживания, что немаловажно, и т.д.
Влиятельными стейкхолдерами могут быть профсоюзы, и их
представительство при утверждении программ стратегического развития
зачастую является необходимым. Цель профсоюзов — защита интересов их
членов, поэтому нет принципиальных препятствий для проведения политики
организации, направленной на превращение профсоюза в стейкхолдера,
заинтересованного в успехе организации в долговременной перспективе.
Образовательные учреждения также стараются поддерживать хорошие
отношения с финансовыми посредниками, организациями или отдельными
гражданами, которые могут быть заинтересованы в инвестировании средств
в проекты, реализуемые общеобразовательной школой. Являясь
стейкхолдерами образовательного учреждения, финансовые посредники,
если они находятся на территории муниципалитета, чаще всего преследуют
цели, которые соотносятся с их собственными целями относительно
построения лояльных взаимоотношений с администрацией муниципалитета.
Поэтому оценка финансовых посредников управленческой деятельности
руководителя организации в данном случае крайне важна с точки зрения
влияния на деятельность организации.
3. Заключение.
Происходящие в организации процессы не могут находиться в изоляции от
ее окружения, которое способно оказывать влияние на деятельность
организации и развития системы образования в целом. В настоящее время
это стало особенно актуальным в силу того, что внешняя среда
характеризуется высоким уровнем динамики. Школа является центром
системы взаимосвязанных элементов, вносящих свой вклад в результаты ее
деятельности. Как показывает современная практика, система, в которой
сегодня функционирует и развивается образовательное учреждение,
постоянно трансформируется и приобретает все новые сложные сплетения
связей и интересов. А вовлечение стейкхолдеров позволяет организации
получить достоверную оценку своей деятельности и лучше понять риски и
возможности. Стейкхолдеры могут внести существенный вклад в разработку
стратегии и установление приоритетов. Поэтому в формировании методов и
принципов управления руководителю необходимо знать окружение своей
организации, уметь соотносить их цели с целями своего образовательного
учреждения, регулировать различное целеполагание стейкхолдеров
относительно влияния на деятельность образовательного учреждения, на
оценку управленческой деятельности самого руководителя.
4. Литература.
1. Ансоф А. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999.
2. Вальдман И.А. Сайт школы как инструмент для обеспечения
общественного участия в образовании. // Вопросы образования, 2009.
№3.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное
пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002.
4. Ковалева Т.М. Открытость образования как принцип построения
современных образовательных технологий / Т. М. Ковалева //
Открытое образование. - М.: Шк. самоопределения, 2006.
5. Красиков А.С. Оценка качества труда руководителя сферы
образования. Учебное пособие. - СПб – Вологда, 2006.
6. Новиков А.М., Новиков Д.А. Как оценивать качество образования? //
Директор школы. – 2012. - № 2.
7. Петров М.А. Механизмы согласования позиций заинтересованных
сторон в процессе разработки и реализации стратегии фирмы: дис. …
канд. эконом. наук. - СПб, 2005.
8. Петров М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического
применения // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». – 2004. - № 2.
9. Строкова Т.А. Ориентация на результат. Достаточна ли она для оценки
качества образования? // Директор школы. – 2011. - №10.
10.
Штурбина Н. Региональная оценка качества образования: новые
подходы // Управление школой. – 2012. - №1.
.
Критерий
Макс.балл
Оценка
Комментарий
соответствие содержания текста эссе
утвержденной теме и поставленной
проблеме
1
0+1
Текст работы, в целом,
соответствует теме. Однако,
основной вопрос о влиянии
оценки руководителей со
стейкхолдеров на
деятельность
образовательного учреждения
отражен поверхностно.
наличие четкой и логичной структуры
текста
1
1
обоснованность, аргументированность,
доказательность высказываемых в эссе
положений
3
2
Рассматриваемая проблема
представляет повышенный
интерес для управления
образованием. Очевидно, что
несовпадение целей
стейкхолдеров влияет на
деятельность
образовательных учреждений.
Оценка деятельности
руководителей учреждений –
потенциально мощный
инструмент стратегического
управления со стороны
стейкхолдеров. Однако именно
этот вопрос (чьи интересы и
каким образом отражены в
системах оценки, как они
соотносятся с целями других
стейкхолдеров и как это влияет
на деятельность
образовательных учреждений)
остался не исследованным.
Тем не менее, автором
проведена большая работа,
получены определенные
результаты.
наличие авторской позиции и выводов
по рассматриваемой проблематике
3
2
соответствие оформления работы
предъявляемым формальным
требованиям (объем, титульный лист,
наличие структуры текста, в т.ч.
введения и заключения, правильно
оформленного списка источников)
1
1
Позиция автора ясна, однако
выводы могли бы быть более
глубокими (см. предыдущий
комментарий).
дополнительный балл за отличное
качество работы или «спасательный»
балл для получения зачета по
дисциплине
1
ИТОГО
10
7