АНАЛИЗ ИНТЕРЕСОВ СТЕЙКХОЛДЕРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

АНАЛИЗ ИНТЕРЕСОВ СТЕЙКХОЛДЕРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Залога А., Журавлева Е.
Научный руководитель:
к.э.н., доцент Трифонов П. В.
Финансовый университет при Правительстве
Российской Федерации
Стейкхолдеры1 (заинтересованные лица) - это группы лиц, индивиды
или организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на
прибыль компании и процессы в ней.
Стейкхолдеры подразделяются на внутренних и внешних. Критерий
разделения прост – стейкхолдеры внутренние находятся в пределах границ
фирмы, внешние – за их пределами. Если говорить о классической англосаксонской модели фирмы, то к внутренним стейкхолдерам обычно относят
собственников, топ-менеджмент и прочих сотрудников предприятия, а к
внешним – инвесторов, финансовые и общественные организации, клиентов,
поставщиков, дилеров, партнеров и государственные структуры.
Ключевых
инструментов,
используемых
для
анализа
влияния
стейкхолдеров, и хорошо зарекомендовавших себя на практике, три: карта
заинтересованных сторон (stakeholder’s map), таблица интересов, матрица
«поддержка × сила влияния».
Карта
инструмент,
заинтересованных
более
всего
сторон
подходящий
–
для
адекватной идентификации стейкхолдеров. По
сути,
это
изображение
субъективного
1
Понятие стейкхолдера не следует путать с понятием акционера (путаница часто вызывается похожестью данных
терминов в английском языке – stakeholder и shareholder соответственно). В действительности понятие стейкхолдера
гораздо шире, и акционер – лишь одна из составных частей группы стейкхолдеров компании.
рис. 1
представления лидера компании об окружении бизнеса. Для получения карты
заинтересованных сторон первоначально строятся три концентрических
области (рис. 1), каждая из которых символизирует различные области
влияния лидера: область полномочий/ответственности (заинтересованные
лица,
находящиеся
взаимоотношений
административное
в
лидера
прямом
с
подчинении
данными
принуждение/приказ);
лидера,
стейкхолдерами
область
стратегией
может
прямого
быть
влияния
(заинтересованные лица, не подчиняющиеся лидеру, однако в соответствии
со
своим
статусом
лидер
может
использовать
при
выстраивании
взаимоотношений с ними стратегию обмена ресурсами («ты – мне, я – тебе»)
или убеждения, не исключается при этом и откровенная манипуляция);
область опосредованного влияния (лидер практически лишен инструментов
прямого влияния на данных стейкхолдеров, для оказания влияния на них
лидер
вынужден
пользоваться
поддержкой
заинтересованного
лица,
находящегося в области его полномочий или в области прямого влияния).
Как обычно происходит при использовании технологии мозгового
штурма, получившееся изображение областей влияния лидера может
содержать лишнюю, несущественную информацию. Методом отсечения
«шумовой» информации является экспертное оценивание двух параметров
«важности» заинтересованных лиц (X/Y):
степень
поддержки/
противодействия
стейкхолдером бизнеса или лидера лично
(X, ранжируется от -5 до +5, где -5 –
крайняя степень противодействия, +5 –
высшая степень поддержки) и степень
влияния стейкхолдера на бизнес или
лидера (Y, ранжируется от 0 до 5).
При этом не следует механически
отсекать стейкхолдеров с нулевыми
рис. 2
значениями степени поддержки / противодействия или силы влияния,
поскольку, как мы увидим позже, нулевые значения могут быть триггерами
(сигналами) рисков, исходящих со стороны проектного окружения. Надо
иметь в виду, что сам лидер является важнейшим стейкхолдером и должен
дать самооценку по параметрам X/Y, которая покажет (в случае достаточной
откровенности с консультантом, группой и фасилитатором) степень его
заинтересованности в бизнесе, а также субъективную оценку возможности
управления этим.
Именно такая схема, которая представлена на рис. 2, и является
«картой заинтересованных сторон» в
классической трактовке.
рис. 3
Таблица интересов (рис. 3) – это, по сути, карта заинтересованных
сторон в табличном виде. Однако в данной таблице важную роль играют
столбцы «интересы стейкхолдера» и «инструменты влияния», которые
позволяют сохранить адекватность оценок степеней поддержки/влияния и
защититься от их субъективности (особенно в том случае, если данные
инструменты анализа стейкхолдеров используются лидером компании
самостоятельно). Кроме того, они в лучшей степени помогают понять
интересы стейкхолдера, описать инструменты его влияния на бизнес и, как
следствие, разработать оптимальную стратегию взаимодействия с ним.
Матрица «поддержка × сила влияния» (рис. 4) является ещѐ одним
видом отображения стейкхолдеров предприятия и
представляет собой
систему координат XY (Х и Y попрежнему представляют собой оценки
степени
поддержки
и
влияния
стейкхолдера соответственно), на которой
в виде условных значков размещаются
стейкхолдеры. Что нового привносит в
рис. 4
понимание влияния стейкхолдеров предприятия такое их отображение? В
этом случае более четко можно выявить тех, кто входит в две вызывающие
интерес категории влияющих сил: стейкхолдеров, расположенных в левом
верхнем углу этой матрицы (условно говоря, -5 ≤ X ≤ +2, 2,5 ≤ Y ≤ 5) и
представляющих
собой
наибольшую
угрозу
для
бизнеса,
а
также
стейкхолдеров, расположенных на X=-5 с минимальной силой влияния, но с
крайней степенью противодействия бизнесу. Одна из причин исходящей от
таких стейкхолдеров угрозы заключается в том, что эти «незначительные» на
первый взгляд стейкхолдеры могут быть использованы как инструмент
давления на лидера другими заинтересованными лицами, чьи позиции не
прояснены или открыто не высказываются (X = 0), а сила влияния которых
достаточно велика. Также отображениt стейкхолдеров в системе координат
XY позволяет отобразить направление стратегии взаимодействия с тем или
иным стейкхолдером (увеличение степени поддержки, т.е. увеличение
значения параметра X или уменьшение степени влияния, т.е. уменьшение
значения параметра Y).
Менеджменту компаний ни в коем случае не стоит пренебрегать
проведением анализа интересов заинтересованных сторон. Использование
представленного инструментария анализа стейкхолдеров не дает никакой
дополнительной информации об окружении бизнеса или проекта, а лишь
позволяет систематизировать уже имеющуюся, подчас перевести ее с
подсознательного на сознательный уровень восприятия и, исходя из
получившейся систематизации, наметить адекватную стратегию работы
различными группами стейкхолдеров.
Литература
1. Аллахвердова О.В., Карпенко А.Д. Медиация – переговоры с участием
посредника. СПб: Изд-во Спб ун-та, 2007.
2. Клилэнд, Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте. В
кн. «Управление проектами» под ред. Дж. К. Пинто. М.: Питер, 2004.
3. Панфилова, А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии
решений. М.: Флинта, МПСИ, 2007.
4. Gardner, J. R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Handbook of Strategic
Planning. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Love’s hidden symmetry: What
makes love work in relationships. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen,
1998.
6. Hellinger, B., Farewell: Family constellations with descendants of victims
and perpetrators. Heidelberg, Germany, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Who Matters to CEOs. An
Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance
and CEO Values // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, No. 5,
p. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html
9. URL: http://belerp.com/modules.php?name=Pages&pa=showpage&pid=157
10.URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/stakeholders/