Роль ERP-систем в достижении целей компании

РОЛЬ ERP-СИСТЕМ В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ
Голованов Павел Валерьевич,
аспирант кафедры Информационных технологий
РЭУ им. Г.В. Плеханова
(pvgolovanov@gmail.com)
Потребность в комплексной автоматизации возникает у предприятия после того, как по
мере развития бизнеса, увеличивается функциональность и штатная численность персонала,
что влечет за собой необходимость формализации деятельности компании и существующих
в ней бизнес-процессов. ERP-система, по сути своей, представляет собой систему
комплексной
автоматизации
бизнес-процессов
компании.
То
есть,
является
автоматизированным инструментом формализации и контроля прохождения ее бизнеспроцессов.
Ускорение информационных потоков в системе взаимоотношений субъектов
экономической деятельности, скорость и обоснованность принятия менеджментом
управленческих решений, играют все более существенную роль в достижение фирмой ее
стратегических целей.
В настоящее время, несмотря на то, что принятие менеджментом компании
управленческих решений в формализованной структуре, согласно практике и теоретическим
исследованиям, должно опираться на стратегию (стратегическое видение) развития
компании, для России понятия «стратегия» и «стратегическое планирование», остаются во
многом формальностью. В результате подобного расхождения, ERP-система, являющаяся в
широком смысле системой поддержки принятия решений, утрачивает существенную часть
своей ценности для компании, поскольку для эффективного использования результатов
работы аналитических модулей системы требуется наличие ключевых стратегических
планов, для проведения план-фактного анализа достижения стратегических целей.
Соответственно, необходимо отметить, что «использование ERP должно быть согласовано с
бизнес-стратегией» [1], как следствие, формальное отношение к стратегии ведет к
нечеткости целей проекта внедрения ERP-системы и усложняет выбор критериев принятия
решения о внедрении.
Стратегию развития для малых предприятий заменяет так называемое стратегическое
видение развития бизнеса, «обозначающее картину относительно отдаленного будущего» [2]
или «видение - это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может
быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому
устремлены чаяния владельца компании или ее директора» [3].
Необходимость в формализации стратегических целей возникает в определенный
момент развития бизнеса, когда рост штатной численности персонала, необходимость
укрепления позиций компании на рынке и прочие сопровождающие развитие компании
характеристики, ставят менеджмент перед необходимостью донесения до персонала видения
дальнейшего развития компании. Еще одним важным фактором, предопределяющим
необходимость создания формализованной стратегии, является достижение компанией
определенного уровня зрелости, на котором рост ее доходов за счет экстенсивного роста
объема продаж уже не покрывает издержек на неэффективное управление и ошибочные
управленческие решения менеджмента.
Таким образом, формализованная стратегия, как видение средне- и долгосрочного
развития компании, становится важным инструментом, позволяет менеджменту решить ряд
задач, связанных с развитием бизнеса, прежде всего, ускорить принятие управленческих
решений и сформировать у персонала понимание стратегических целей компании.
Строго формализованного определения понятия «стратегия» равно как и
универсального подхода к стратегическому планированию не существует. Так Г. Минцберг в
своей работе «Пять П для стратегии» приводит 5 возможных подходов к стратегии [4]:
стратегия как план, стратегия как ловкий пример, стратегия как паттерн, стратегия как
позиция, стратегия как перспектива. Многообразие возможных подходов и определений
слова «стратегия» в менеджменте показывает, что в зависимости от опыта, характера,
лидеров и многих других особенностей каждой конкретной компании формируется свой
подход к стратегии.
В широком смысле суть стратегии состоит в том, чтобы «создавать конкурентные
преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы
обладаете сегодня» [5].
При этом важно помнить, что конкурентное преимущество это далеко не только новые
уникальные разработки, но и эффективное использование уже существующих на рынке
решений и технологий. Ярким подтверждением данного тезиса является сектор ERP-систем.
ERP-системы для бизнеса существуют более 15 лет и, несмотря на совершенствование
функциональных возможностей и других характеристик систем, заложенные в них базовые
принципы остаются практически неизменными. Различные функциональные бизнесприложения есть практически в любой компании, но далеко не все их используют в работе.
Как следствие, компании, действительно успешно внедрившие и эффективно использующие
бизнес-приложения, получили и продолжают удерживать конкурентные преимущества,
связанные с работой ИТ-систем.
При принятии решения о внедрении ERP-системы, аналогично любому другому
стратегическому действию, конечной целью проекта внедрения, является получение
конкурентных преимуществ в средне- и долгосрочной перспективе за счет автоматизации
внутренних бизнес-процессов компании.
Учитывая, что, с другой стороны, стратегия - это «долгосрочное качественно
определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее
деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации
в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [6]. Как следствие, в таком
разрезе, ERP-система является инструментом планирования и реализации деятельности
компании посредством автоматизации бизнес-процессов, способствующим достижению
целевых показателей компании в плановом периоде. В то же время, нельзя забывать о
факторах риска, поскольку неудачное внедрение ERP-системы снизит показатели
эффективности работы компании, за счет отвлечения ресурсов на подготовку и
осуществление внедрения и тем самым усложнит для компании достижение стратегических
целей.
Выбор стратегии осуществляется с учетом следующих основных факторов:
 конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
 перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
 в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Непосредственная реализация стратегии, сохраняя творческую составляющую,
возможна только при жесткой формализации и стандартизации работы компании, поскольку
без этого реализация стратегии становится хаотичным процессом, успешное завершение
которого крайне маловероятно.
Аналогичным образом должны выглядеть и базовые принципы подхода к проекту
внедрения ERP-системы. Однако сами по себе базовые принципы подхода к стратегическому
планированию не являются базисом стратегии и в большей степени отражают необходимые
исходные условия, чем непосредственно методы планирования. В сложившейся практике,
для оценки эффективности применения и задания целевых ориентиров для дальнейшего
развития автоматизации, существует понятие ИТ-стратегии, включающее в себя:
 «описание существующей и будущей архитектуры информационных систем и
данных;
 описание "железной" инфраструктуры (персональные компьютеры, серверы,
сети), которая обеспечивает работоспособность информационных систем
предприятия;

структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает информационные
системы и оборудование;
 расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты компании, а также
затраты па услуги и продукты внешних поставщиков, консультантов и
интеграторов;
 укрупненное расписание важнейших ИТ-проектов» [7].
ИТ-стратегия, представляет собой описание направления и перспектив внедрения
технологий в деятельность компании. Как правило, после принятия ИТ-стратегии, выбор
поставщика платформы для автоматизации остается ИТ службе компании, что является
стратегически неправильным, поскольку ИТ-специалисты осуществляют выбор платформы
исходя из важных для них параметров системы, в то время как при автоматизации бизнеспроцессов ключевыми являются факторы, важные для руководителей структурных
подразделений, в которых планируется осуществление процесса внедрения.
Таким образом, сложившаяся практика ограничения участия менеджмента в ИТ
оснащении компании на стадии принятия ИТ-стратегии, является ошибочным и, в том числе,
приводит к неудачному внедрению бизнес-приложений, поскольку критерии выбора ИТплатформы и интегратора расходятся с потребностями структурных подразделений и
ожидаемыми результатами внедрения.
По сути, несмотря на широкий спектр предполагаемых задач ИТ-стратегии, в
действительности она является планом обеспечения работы и обновления информационного
обеспечения деятельности компании, но отнесение к сфере ее действия принятие решений о
внедрении бизнес-приложений, ведет к принятию неверных управленческих решений.
Особенно остро угроза потерь при неверном принятии решения о внедрении стоит для
средних и малых предприятий, чья операционная эффективность и абсолютные значения
чистой прибыли не позволяют «потерять» затраченные на внедрение финансовые и
временные ресурсы. Диверсификация бизнеса на малый, средний и крупный, помимо
очевидного распределения по величине оборота и выручки, имеет глубинный смысл в
подходе к формализации и планированию деятельности компании.
Крупные компании, в силу естественных причин, таких как численность персонала,
функциональное разделение подразделений, постановка качественных целей, сталкиваются с
необходимостью средне- и долгосрочного планирования собственной деятельности. В то же
время, малый и средний бизнес (СМБ), напротив, не имеет четкой формализованной
стратегии и до момента достижения штатной численности, требующей формализации
функционала и отказа от принципа «ручного управления» деятельностью компании, не
имеет потребности в формализованной стратегии, поскольку для малой компании она
заменяется стратегическим видением развития собственниками/менеджментом компании.
В подобного рода ситуации, при принятии решения о внедрении ERP-системы, средние
и малые компании могут столкнуться с ситуацией, в которой принимающий решение о
внедрении менеджмент имеет одно видение развития компании, а отвечающий за
финансовое обеспечение собственник - другое. Соответственно возможна и ситуация, в
которой собственник принимает решение о внедрении, а реализующий это решение
менеджмент компании не готов к автоматизации бизнеса. Здесь же можно отметить, что
«менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие
проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана» [8].
Отсутствие формализованной стратегии вкупе с более высокой долей потенциальных
потерь от неудачного внедрения для СМБ относительно крупного бизнеса, обуславливают
необходимость тщательной проработки решения о внедрение ERP-системы или иных бизнесприложений.
Таким образом, выработанная стратегия является необходимым условиям принятия
решения о внедрении ERP-системы, что связано с необходимостью достижения
конкурентного преимущества в средне- и долгосрочной перспективе, в том числе за счет
повышения эффективности внутренней деятельности организации, для чего необходимо
сформировать техническое задание на автоматизацию, учитывающее не только текущие, но
и будущие потребности и бизнес-процессы компании.
Литература
1. Abdolvand, N., Albadvi, A., & Perdowsi, Z., "Assessing readiness for business process
reengineering", Business Process Management Journal, 2008 - C 497-511
2. Маккей Х. "Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы)", Пер. с англ. Б.
Карлоф, Уфа, М Экономика 1993 - С 311
3. Лапыгин Ю.Н., "Стратегический менеджмент", учебное пособие - М, 2009 - С 82
4. Mintzberg H., "Five Ps for Strategy" in The Strategy Process, 1992 - С 12-19
5. See G. Hamel & C.K. Prahalad, "Strategic Intent" Harvard Business Review. May-June
1989 - С 64
6. Виханский О.С., "Стратегическое управление", М Гардика, 1998 - С 44
7. Аналитический отчет "Стратегические цели предприятий и ИТ". РА "эксперт", 2010
8. Боумен К. "Основы стратегического менеджмента", пер. с англ., под ред. Л.Г.
Зайцева, И.М. Соколовой - М Банки и биржи, Юнити, 1997 - С 14