ОПД.Ф.5 Менеджмент (новое окно)

СОДЕРЖАНИЕ
АННОТАЦИЯ …………………………………………………………………….3
1. РАБОЧАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ
«МЕНЕДЖМЕНТ» …………………………………………………..………... 4
2. КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ………………………………………………….…32
3. МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ……..……………. 359
3.1 ТЕМЫ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ…………………..…………..... 360
3.2 СБОРНИК СИТУАЦИОННЫХ ЗАДАНИЙ И КОНТРОЛЬНЫХ
ВОПРОСОВ……………………………………………………………….… 359
3.3 СБОРНИК ДЕЛОВЫХ ИГР……………………………………….… 462
3.4 КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ…………………………….……….… 567
4. МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ
РАБОТЫ СТУДЕНТОВ……………...……………………………….…....…566
5. КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ……….……….… 575
5.1 СБОРНИК ТЕСТОВ………………………………………….…….… 576
5.2 КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПО КАЖДОЙ ТЕМЕ КУРСА..…..….652
5.3 ПЕРЕЧЕНЬ ТИПОВЫХ ВОПРОСОВ ДЛЯ ЭКЗАМЕНА…….….… 661
6. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………….….… 630
7. ГЛОССАРИЙ……………………………………………………….….… 633
8. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ……………………………..…… 663
2
АННОТАЦИЯ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Менеджмент» составлен
в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта
высшего профессионального образования, утвержденного приказом Министерства образования и науки РФ и учебным планом по специальности
080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям) очной и
заочной формы подготовки.
УМКД «Менеджмент» включает программу дисциплины, курс лекций,
материалы для практических занятий, материалы для организации самостоятельной работы студентов, контрольно-измерительные материалы, список
литературы и Интернет-ресурсов, глоссарий, учебники в качестве дополнительных материалов. Предназначено для специалистов.
Дисциплина «Менеджмент» относится к блоку общепрофессиональных дисциплин, определена ГОС и является неотъемлемой составляющей учебного плана
специальности «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)».
Дидактические единицы. Потребность и необходимость управления в
деятельности человека. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики.
Эволюция менеджмента: условия и предпосылки возникновения ме-
неджмента, школы менеджмента. Особенности российского менеджмента.
Интеграционные процессы в менеджменте. Внешняя и внутренняя среда
организации. Факторы прямого и косвенного воздействия.
Системы менеджмента: функции и организационные структуры.
Процессы управления: целеполагание и оценка ситуации, принятие
управленческих решений. Механизмы менеджмента: средства и методы
управления. Диверсификация менеджмента, типология и выбор альтернатив
эффективного управления.
Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала. Личность менеджера. Лидерство и стиль управления.
Власть и партнерство. Групповая динамика и разрешение конфликтов. Формальное и неформальное управление. Ресурсы, качество и эффективность
управления. Система информационного обеспечения управления. Инновационный потенциал менеджмента, профессионализация менеджмента.
3
4
5
Аннотация
Рабочая учебная программа по дисциплине «Менеджмент» разработана
в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта
специальности 080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям). Дисциплина является федеральным компонентом цикла общепрофессиональных дисциплин рабочего учебного плана.
Переход к рынку потребовал проведения существенных преобразований
в системе подготовки кадров для работы в деловых организациях. Принципиально новые условия и содержание деловой активности кардинальным образом изменили требования к качествам, которыми должны обладать специалисты, прошедшие обучение в высших и средних специальных заведениях.
Предметом менеджмента как науки являются отношения, складывающиеся между людьми в процессе управления.
Менеджмент, как и любая другая наука, обладает своим особым методом исследования явлений управленческой деятельности.
Метод менеджмента – это научный анализ поведения человека в организации, взаимосвязь и взаимное влияние человека и организации.
Менеджмент базируется на основных положениях макро- и микроэкономики. Также существенную роль в его формировании как науки сыграли
гуманитарные (психология, социология, педагогика и др.), естественнонаучные (математика, современные концепции естествознания и др.), а также общепрофессиональные (бухгалтерский учет, статистика и т.п.) дисциплины.
Вместе с тем сам менеджмент служит основой для изучения ряда других специальных дисциплин, таких как управление персоналом, организационное
поведение, стратегическое планирование.
1 Цели и задачи дисциплины
Целью изучения данного курса является формирование системы знаний,
позволяющей обеспечить эффективное функционирование социальных систем управления.
6
Основными задачами изучения дисциплины являются:
•
усвоение теоретических основ методологии менеджмента;
•
исследование функций управления;
•
овладение методами управления;
•
формирование представлений о логике и технологии управления;
•
изучение организационных отношений и коммуникаций, информа-
ционного и технического обеспечения менеджмента;
•
приобретение навыков планирования;
•
исследование социальных факторов управления;
•
получение базовых представлений об управлении конфликтами;
•
анализ отечественного и зарубежного опыта управления.
2 Начальные требования к освоению дисциплины
Приступая к изучению менеджмента студент должен знать историю
древнего мира, средних веков, отечественную и всеобщую историю, основы
экономических теорий. Должен читать, понимать и конспектировать специальную литературу, знать основы библиографии, иметь навыки работы с периодической печатью, уметь на этой основе делать выводы.
3 Требования к уровню освоения содержания дисциплины
В результате освоения дисциплины с т у д е н т д о л ж е н
знать
• эволюцию менеджмента: условия и предпосылки возникновения
менеджмента, школы менеджмента;
• особенности российского менеджмента;
•
внешнюю и внутреннюю среду организации, факторы прямого и
косвенного воздействия;
• системы менеджмента: функции и организационные структуры;
• механизмы менеджмента: средства и методы управления;
• процессы управления: целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений;
7
уметь

использовать инновационный потенциал менеджмента;
 исследовать групповую динамику проблем власти, партнерства и
лидерства;
•
разрешать конфликты;
•
использовать ресурсы с целью повышения качества и эффективно-
сти управления;
иметь представление
•
о потребности и необходимости управления в деятельности чело-
века;
 о менеджменте в системе понятий рыночной экономики;
 об интеграционных процессах в менеджменте;
 о диверсификации менеджмента, типологии и выборе альтернатив
эффективного управления;
 об экономике и социологии управления персоналом и формировании человеческого капитала;
 о личности менеджера;
 о лидерстве и стиле управления;

о профессионализации менеджмента;

о формальном и неформальном управлении;
 о системе информационного обеспечения управления.
4 Объем дисциплины и виды учебной работы
Вид учебной работы
Всего часов
Общая трудоемкость дисциплины
Лекции
Практические занятия
272/272
62/20
62/8
8
Распределение
по семестрам (очная
форма обучения)
6
8
108
164
30
32
30
32
Всего самостоятельная работа
в том числе:
курсовая работа
Вид итогового контроля
76/244
21
55
30 (1 работа)/30
72/экзамен
30
27,
экзамен
45, экзамен
5 Тематическое планирование изучения содержания дисциплины
№
п/п
1
Разделы программы, темы
2
Лц
3
Кол-во часов
Пз Сем СРС
4
5
6
6 СЕМЕСТР
Раздел 1 Методология менеджмента – концепция, принципы и подходы
1 Менеджмент: сущность и характерные черты
4/2
2/0
2 Эволюция управленческой мысли
4/2
2/0
3 Организация и ее среда
4/2
4/0
Раздел 2 Основные функции менеджмента
4 Планирование как функция менеджмента
4/1
2/0
5 Организация как функция менеджмента
4/1
2/0
6 Мотивация как функция менеджмента
2/1
2/0
7 Современные теории мотивации
0/1
0/0
8 Контроль как функция менеджмента
2/1
2/0
Раздел 3 Связующие процессы
9 Коммуникации
4/1
2/0
10 Коммуникации в системе управления фирмой
4/4
11 Принятие управленческих решений
2/1
2/0
12 Методы принятия управленческих решений
2/4
Тест 1
2/0
Всего за семестр 30/- 28/8 СЕМЕСТР
Раздел 4 Социально-психологические основы менеджмента
13 Руководство: власть и влияние
2/1
2/0
14 Лидерство: стиль, ситуация и эффективность
2/1
2/0
15 Концепции ситуационного лидерства. Новое в теориях
лидерства
16 Организационная культура
2/1
2/0
17 Личность менеджера. Психология и этика менеджмен2/0
2/0
та
Раздел 5 Управление персоналом
18 Управление персоналом
2/1
4/0
19 Стимулирование труда
2/0
4/0
20 Управление конфликтами и стрессами
2/1
4/0
Раздел 6 Теория и практика производственного менеджмента
21 Организация и управление производственным
4/0
процессом
22 Производственная программа – основной раздел биз2/0
4/0
нес-плана
9
1/10
2/6
1/8
2/0
2/-
2/8
1/10
2/8
2/10
2/8
1/8
2/8
2/8
2/6
1/0
21/-
1/8
1/10
4/0
1/8
2/0
1/10
1/10
1/8
1/8
2/6
1/8
2/8
23
24
25
26
Организация, производительность и оплата труда
Управление качеством продукции
Экономический и производственные риски
Эффективность менеджмента организации
Тест 2
Курсовая работа
Всего за семестр
Итого
10
1/8
1/8
1/8
1/8
4/0
4/0
2/0
2/2
2/0
32/62/20
26/54/8
6/8/-
30/30
55/76/244
6 Содержание дисциплины
Раздел 1 МЕТОДОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА – КОНЦЕПЦИИ,
ПРИНЦИПЫ, ПОДХОДЫ
Тема 1 Менеджмент: сущность, характерные черты
Потребность и необходимость управления в деятельности человека. Понятие менеджмента и его роль в общественном развитии. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики. Менеджмент как наука и искусство.
Научные основы менеджмента: предмет и метод, принципы и методы менеджмента. Задачи и цели менеджмента. Инновационный потенциал менеджмента.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 1
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.1
Литература дополнительная: 1, 3, 4.
Тема 2 Эволюция управленческой мысли
Предпосылки и условия возникновения научных теорий в управлении.
Представление о различных школах менеджмента. Школа научного управления. Классическая (административная) школа в управлении. Школа человеческих отношений. Школа науки управления (количественная). Системный и
ситуационный подход к управлению. Особенности российского менеджмента. Национальные особенности менеджмента.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 2
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3, 4.
Тема 3 Организация и ее среда
При подготовке к экзамену студенты могут выбирать любой источник из предлагаемого
перечня литературы.
1
11
Интеграционные процессы в менеджменте. Внутренняя среда организации. Внутренние переменные. Цели организации, структура, задачи, технология. Люди как внутренняя переменная. Внешняя среда и ее воздействие на организацию. Факторы прямого и косвенного воздействия. Сложные и простые,
формальные и неформальные организации.
Типы организаций:
•
по взаимодействию с внешней средой (механистический тип, орга-
нический);
•
по взаимодействию подразделений (традиционная организация, ди-
визиональная, матричная);
•
по взаимодействию с человеком (корпоративная организация, инди-
видуалистская);
•
новое в типах организаций (эдхократическая организация, партиси-
пативная, предпринимательская, многомерная).
Организационно-правовые основы управления предприятиями.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 3
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3.
Раздел 2 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 4 Планирование как функция менеджмента
Сущность и виды планирования. Методы разработки планов: бюджетный, балансовый, нормативный, математико-статистические, графические.
Перспективные и стратегические планы. Этапы процесса стратегического
планирования. Миссия, цели и ценности организации. Оценка и анализ
внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии. Реализация стратегии.
Оценка стратегии. Особенности текущих планов: краткосрочных и оперативных. Значение бизнес-плана. Его основные разделы.
12
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 4
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3, 6.
Тема 5 Организация как функция менеджмента
Суть и содержание функции организации. Понятия: делегирование, полномочия, ответственность. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия.
Должностные права и обязанности руководителей. Разработка структуры организации. Различные типы организационных структур: линейная, линейноштабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 5
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3.
Тема 6 Мотивация как функция менеджмента
Понятие мотивации. Потребности, мотивы, стимулы, вознаграждения.
Эволюция понимания проблемы мотивации. Принципы эффективной мотивации.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 6
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [21], [22].
Литература основная: 1, 2, 3, 4, 5.
Литература дополнительная: 1, 2, 3.
Тема 7 Современные теории мотивации
СЕМИНАРСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 1
Данная тема изучается студентами самостоятельно по приведенным ниже вопросам.
13
Вопросы для подготовки
1. Теории содержания мотивации.
1.1 Теория иерархии потребностей Маслоу.
1.2 Теория ERG Альдерфера.
1.3 Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.
1.4 Теория двух факторов Герцберга.
1.5 Обобщенный взгляд на теории содержания мотивации
2.
Теории процесса мотивации.
2.1 Теория ожидания.
2.2 Теория постановки целей.
2.3 Теория равенства.
2.4 Концепция партисипативного управления.
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3.
Тема 8 Контроль как функция менеджмента
Контроль, его место и значение в ряду функций менеджмента. Этапы
процесса контроля.
Виды контроля: стратегический, тактический, оперативный (предварительный, текущий, заключительный контроль).
Методы контроля: бенчмаркинг, тотальный контроль качества, тотальный менеджмент качества. Формы контроля.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 7
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3, 6.
Раздел 3 СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ
Тема 9 Коммуникации
14
Процесс коммуникаций и эффективность управления. Коммуникации
между организацией и ее средой. Коммуникации между уровнями и подразделениями. Коммуникации: руководитель – подчиненный. Коммуникации
между руководителем и рабочей группой. Неформальные коммуникации.
Преграды на пути межличностных и организационных коммуникаций, способы их преодоления. Коммуникационные сети и стили. Невербальные коммуникации. Элементы и этапы процесса коммуникаций. Система информационного обеспечения управления.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 8
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3.
Тема 10 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 9
КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3.
Тема 11 Принятие управленческих решений
Принятие управленческого решения. Классификация управленческих
решений. Модели принятия решения: рациональная, ограниченной рациональности (личностно ограниченная рациональность, организационно ограниченная рациональность), политическая. Формы разработки и реализации
управленческих решений. Этапы принятия рационального решения. Качество
управленческого решения. Разработка управленческих решений. Методы
оценок экономической эффективности управленческих решений.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 10
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 2, 3, 5.
15
Тема 12 Методы принятия управленческих решений
Методы принятия решений: платежная матрица; дерево решений; метод
«Дельфи»; мозговой штурм; метод «Мастак»; метод «Вариант».
Методы прогнозирования: неформальные методы; количественные методы прогнозирования. Анализ временных рядов. Каузальное (причинноследственное) моделирование.
Качественные методы прогнозирования: мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя, метод экспертных оценок.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 11
ОТРАБОТКА ПРИЕМОВ (МЕТОДОВ) ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
1. Принятие решений методом «Мозговой штурм».
2. Принятие решения методом «Мастак» (метод активного социологического тестированного анализа и контроля).
3. Принятие решений методом «Вариант»: выбор решений по анализу
последствий.
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 2, 3, 5.
4. Деловая игра «Групповая дискуссия (по поводу ситуации «Кораблекрушение на луне»)».
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 2, 3, 5.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 12
ИТОГОВЫЙ ТЕСТ-КОНТРОЛЬ ЗНАНИЙ ЗА 6 СЕМЕСТР
Раздел 4 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 13 Руководство: власть и влияние
Групповая динамика: власть и партнерство. Понятие власти, влияния,
лидерства. Источники власти в организации. Личностная и организационная
16
основы власти. Личностная основа: экспертная власть, власть примера, право
на власть, власть информации, потребность во власти. Организационная основа: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей. Формы влияния: убеждение и участие работников в управлении.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 13
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3.
Тема 14 Лидерство: стиль, ситуация и эффективность
Природа и определение понятия лидерства. Лидер и менеджер. Отличие
менеджера от лидера. Три подхода к определению факторов эффективного
лидерства: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. Стили лидерства – различные трактовки.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 14
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3.
Тема 15 Концепции ситуационного лидерства. Новое в теориях лидерства
СЕМИНАРСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 2
Данная тема изучается студентами самостоятельно по приведенным ниже вопросам.
Вопросы для подготовки
1. Концепции ситуационного лидерства.
1.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта.
1.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера.
1.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
1.4. Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла.
17
1.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона.
1.6. Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.
1.7. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства.
2. Новое в теориях лидерства.
2.1. Концепции атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства).
2.2. Концепция харизматического лидерства.
2.3. Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений.
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3.
Тема 16 Организационная культура
СЕМИНАРСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 3
Данная тема изучается студентами самостоятельно по приведенным ниже вопросам.
Вопросы для подготовки
1 Концепция организационной культуры.
1.1 Понятие и структура организационной культуры.
1.2 Содержание организационной культуры.
2 Развитие организационной культуры.
2.1 Формирование организационной культуры.
2.2 Поддержание организационной культуры.
2.3 Изменение организационной культуры.
3 Влияние культуры на организационную эффективность.
3.1 Подходы к измерению влияния культуры.
3.2 Соответствие культуры принятой стратегии.
3.3 Управление организационной культурой.
4 Национальное в организационной культуре.
4.1 Системный подход.
4.2 Модель Хофстида.
4.3 Модели Лэйн и Дистефано.
18
4.4 Модель Оучи.
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 15
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3.
Тема 17 Личность менеджера. Психология и этика менеджмента
Личность менеджера. Роли, выполняемые менеджерами: роль по принятию решения, информационная роль, роль руководителя. Этика и культура
менеджмента. Деловое общение. Законы и приемы делового общения. Развитие делового общения и повышение его эффективности. Фазы делового общения.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 16
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
По данной теме студентом предлагается написать эссе «Портрет современного менеджера».
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 2, 3.
Раздел 5 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Тема 18 Управление персоналом
Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала. Технология управления персоналом: наем персонала; деловая оценка и отбор персонала; подбор и расстановка персонала; аттестация
персонала. Развитие персонала: адаптация персонала, подготовка кадров, переподготовка кадров, повышение квалификации кадров. Методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.
Профессионализация менеджмента.
19
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 17
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 2, 3.
Тема 19 Стимулирование труда
Виды стимулов. Принципы их формирования. Нематериальные стимулы
к труду: социальные, моральные и социально-психологические. Правила
психологического стимулирования.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 18
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 2, 3.
Тема 20 Управление конфликтами и стрессами
Природа конфликта в организации. Типы конфликтов. Причины конфликта и его последствия. Управление конфликтом. Переговоры как способ преодоления конфликтов. Функции, виды переговоров. Основные стадии проведения переговоров. Методы ведения переговоров. Природа и
причина стрессов. Как понизить уровень стресса.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 19
Практическое занятие основывается на сборниках практических заданий,
тестов, конкретных ситуаций, контрольных заданий [7], [8].
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 2, 3.
Раздел 6 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 21 Организация и управление производственным процессом
20
Понятие о производственном процессе. Основные принципы организации производственного процесса. Производственный цикл. Типы производства. Организационные структуры управления. Влияние типа производства
на организационную структуру управления. Организация, планирование и
управление технологической подготовкой производства.
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная:1, 3, 6.
Тема 22 Производственная программа – основной раздел бизнес-плана
Основные разделы и технико-экономические показатели производственной программы. Производственная мощность. Расчеты производственных
мощностей. Значение резервных мощностей.
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 1, 3, 6.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 20
1. Расчет производственной мощности для предприятия.
2. Определение коэффициента сменности оборудования.
Практическое занятие основывается на сборнике ситуационных задач и
контрольных заданий [7].
Литература дополнительная: 6.
Тема 23 Организация, производительность и оплата труда
Понятие и значение научной организации труда. Организация и обслуживание рабочих мест. Производительность и оплата труда.
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 6.
Тема 24 Управление качеством продукции
Значение стандартизации и сертификации. Система качества. Структурирование функции качества. Текущее управление качеством.
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 6.
Тема 25 Экономический и производственные риски
21
Понятие экономического и производственных рисков. Классификация
экономических рисков. Факторы риска невостребованной продукции. Управление рисками на основе результатов экономического анализа.
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 6.
Тема 26 Эффективность менеджмента организации
Ресурсы, качество и эффективность управления. Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория. Критерии и показатели
эффективности менеджмента. Типология и выбор альтернатив эффективного
управления. Экономическая эффективность менеджмента. Показатели социальной эффективности менеджмента. Диверсификация менеджмента.
Литература основная: 1, 2, 3, 4.
Литература дополнительная: 5
ИТОГОВЫЙ ТЕСТ-КОНТРОЛЬ ЗНАНИЙ ЗА 8 СЕМЕСТР
7 Учебно-методическое обеспечение дисциплины
Основная литература
1. Бурдина Е. И. Основы менеджмента: теория, практические ситуации,
деловые игры : учебное пособие / Е. И. Бурдина ; ДВГТУ. – Владивосток :
изд-во ДВГТУ, 2008.
2. Веснин В. Р. Менеджмент : учебник / В. Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ПРОСПЕКТ, 2008.
3. Виханский О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И.
Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2008.
4. Зельдович Б. З. Менеджмент : учебник / Б. З. Зельдович. – 2-е изд.,
стереотип. – М. : Экзамен, 2009.
Дополнительная
1. Казначевская Г. Б. Менеджмент : учебник / Г. Б. Казначевская. –
9-е изд. – Ростов н/Д. : Феникс, 2008.
22
2.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия : учебное посо-
бие / Е. В. Маслов ; под ред. П. В. Шеметова. – М. : ИНФРА-М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 2001.
3.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедо-
ури. – М. : Дело, 1994.
4. Семенова И. И. История менеджмента : учебное пособие для вузов /
И. И. Семенова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
5. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для
вузов / Э. А. Смирнов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
6. Производственный менеджмент : учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А. В. Бандурин, Г. Я. Горбовцов ; под ред. С. Д. Ильенковой. – М. :
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Шилло Л. А. Менеджмент : сборник практических заданий, тестов,
конкретных ситуаций / Л. А. Шилло. – Дальнегорск : ДИЭИ, 2007.
8. Шилло Л. А. Менеджмент : сборник ситуационных задач и контрольных заданий / Л. А. Шилло. – Дальнегорск : ДИЭИ, 2010.
Информационные ресурсы
1. Марковская И. М. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : методические рекомендации / И. М. Марковская. – Челябинск : Издательский центр
ЮУрГУ, 2009. – Режим доступа : http://window.edu.ru/resource/329/71329
2. Мартынова А. Ю. Введение в менеджмент [Электронный ресурс] :
учебное пособие / А. Ю. Мартынова. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – Режим
доступа : http://window.edu.ru/resource/493/74493
3. Мишурова И. В. Управление малым предприятием: менеджмент и
маркетинг [Электронный ресурс] : учебное пособие / И. В. Мишурова. –
Ростов н /Д. : Ростовский государственный экономический университет,
2008.– Режим доступа : http://www.aup.ru/books/m197/
4. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : методические указания
по выполнению курсовой работы для бакалавров и специалистов по специаль23
ности 080507 – Менеджмент организации / сост. М. В. Аристова. – СПб. :
СПбГАСУ, 2010. – Режим доступа : http://window.edu.ru/resource/068/71068
8 Перечень типовых вопросов для экзамена (6 семестр)
1. Сущность, содержание, задачи, цели менеджмента.
2. История развития менеджмента, школы управления: школа научного
управления, административная (классическая) школа, школа человеческих
отношений, школа поведенческих наук, школа науки управления (количественный подход).
3. Принципы и методы менеджмента.
4. Внутренние переменные организации: цели, структура, задачи, технология и люди.
5. Факторы и характеристики внешней среды организации.
6. Формальные и неформальные организации.
7. Виды коммуникаций организации: коммуникации между организацией
и ее средой, коммуникации внутри организации (межуровневые, горизонтальные, «руководитель – подчиненный», между руководителем и рабочей группой,
неформальные коммуникации).
8. Коммуникационные преграды и способы их преодоления.
9. Управленческое решение: природа, содержание, классификация.
10. Этапы принятия рационального решения: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев принятия решения, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация, обратная связь.
11. Миссия организации: определение, сущность, содержание.
12. Делегирование полномочий в организации.
13. Содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей
Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак
Клелланда, теория двух факторов Герцберга.
14. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства, теория партисипативного управления.
24
15. Контроль: сущность, этапы и основные виды.
16. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой (механистический, органический).
17. Типы организаций по взаимодействию подразделений (традиционная, дивизиональная, матричная).
18. Типы организаций по взаимодействию с человеком (корпоративная,
индивидуалистская).
19. Новое в типах организации (эдхократическая организация, партисипативная, предпринимательская, многомерная).
20. Линейная и линейно-штабная организационные структуры управления.
21. Функциональная
и
линейно-функциональная
организационные
структуры управления.
22. Матричная и дивизиональная организационные структуры управления.
23. Назначение и основные разделы бизнес-плана.
24. Коммуникационные сети.
25. Коммуникационные стили.
26. Методы контроля: бенчмаркинг, тотальный контроль качества, тотальный менеджмент качества.
27. Этапы процесса стратегического планирования.
28. Цели и ценности организации.
9 Перечень типовых вопросов для экзамена (8 семестр)
1. Сущность, содержание, задачи, цели менеджмента.
2. История развития менеджмента, школы управления: школа научного
управления, административная (классическая) школа, школа человеческих
отношений, школа поведенческих наук, школа науки управления (количественный подход).
3. Принципы и методы менеджмента.
4. Внутренние переменные организации: цели, структура, задачи, технология и люди.
25
5. Факторы и характеристики внешней среды организации.
6. Формальные и неформальные организации.
7. Миссия организации: определение, сущность, содержание.
8. Делегирование полномочий в организации.
9. Содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей
Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак
Клелланда, теория двух факторов Герцберга.
10. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства, теория партисипативного управления.
11. Контроль: сущность, этапы и основные виды.
12. Формы власти и влияние в организации.
13. Лидерство: природа, определение, содержание понятия лидерства.
14. Поведенческий подход к лидерству: автократический стиль, демократический стиль, пассивный стиль.
15. Ситуационные подходы к эффективному лидерству: континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, модель Фидлера, модель Херсея и
Бланшарда, модель «путь – цель» Хауза и Митчелла, модель СтинсонаДжонсона, модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго. Сравнительный
анализ.
16. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой (механистический, органический).
17. Типы организаций по взаимодействию подразделений (традиционная, дивизиональная, матричная).
18. Типы организаций по взаимодействию с человеком (корпоративная,
индивидуалистская).
19. Новое в типах организации (эдхократическая организация, партисипативная, предпринимательская, многомерная).
20. Линейная и линейно-штабная организационные структуры управления.
21. Функциональная
и
линейно-функциональная
структуры управления.
26
организационные
22. Матричная и дивизиональная организационные структуры управления.
23. Конфликты в организациях: сущность, природа, типы конфликтов
(внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой,
межгрупповой конфликт).
24. Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.
25. Стресс: определение и причины стресса.
26. Новое в теориях лидерства: концепция атрибутивного лидерства, концепция харизматического лидерства, концепция преобразующего лидерства.
27. Назначение и основные разделы бизнес-плана.
28. Личность менеджера. Роль менеджера в рыночной экономике.
29. Этика и культура менеджмента.
30. Личностные отношения руководителя и подчиненных.
31. Поиск, отбор, найм и адаптация персонала.
32. Развитие персонала: профессиональное обучение, повышение квалификации, переквалификация.
33. Этапы процесса стратегического планирования.
34. Цели и ценности организации.
35. Стимулирование труда. Виды стимулов. Принципы их формирования.
36. Понятие организационной культуры, ее виды.
37. Влияние культуры на организационную эффективность.
38. Понятие о производственном процессе. Основные принципы организации производственного процесса.
39. Типы производства. Влияние типа производства на организационную
структуру управления.
40. Производительность и оплата труда.
41. Организация и обслуживание рабочих мест.
42. Система качества: определение, что включает система качества. Структурирование функции качества.
43. Экономические риски: понятие, классификация.
27
44. Основные разделы и технико-экономические показатели производственной программы.
45. Производственная мощность. Расчеты производственных мощностей.
Значения резервных мощностей.
10 Рейтинговая оценка по дисциплине
Курс «Менеджмент» рассчитан на прохождение дисциплины в 6 и 8 семестрах. Итоговым контролем являются экзамены в обоих семестрах.
Для оценки знаний студентов используется рейтинговая система, в соответствии с которой каждый вид работы студента оценивается определенным
количеством баллов.
Присутствие на лекции и конспектирование материала оценивается до
2 баллов.
Активное участие на семинарском занятии – обсуждение заявленных вопросов и правильные ответы – оценивается до 10 баллов.
Выполнение практической работы оценивается до 10 баллов. Практическое занятие подразумевает участие в деловых играх, разборе конкретных
ситуаций, упражнениях.
Дополнительная форма деятельности (необязательная) – подготовка реферата на заданную тему или доклада. Полное раскрытие темы и правильное
оформление реферативной работы позволит студенту добавить до 10 баллов
к своему рейтингу.
Подготовка доклада к лекционному занятию оценивается в 10 баллов, за
участие в общеинститутских мероприятиях – конференциях, олимпиадах
можно получить до 20 баллов дополнительно.
Контрольный тест является обязательным, состоит из 111 вопросов,
каждый вопрос оценивается в 1 балл. Тест считается пройденным, если студент набрал не менее 56 баллов. Если студентом за 6 семестр набран суммарный рейтинговый балл более 233 баллов (84% от 277), то допускается выставление в зачетную книжку оценки «отлично» автоматически. Чтобы получить допуск к экзамену следует выполнить все практические работы, участ28
вовать во всех семинарских занятиях; выполнить тест не менее, чем на 56
баллов.
Максимально возможная рейтинговая оценка
по видам деятельности (6 семестр)
Оценка за
один вид работы
16
2
1
10
12
10
1
90
Всего за семестр
3 вопроса
10
Итого
Вид занятия
или деятельности
Количество
занятий, работ
Лекции
Семинарское занятие
Практическое занятие
Итоговый тест
Экзамен
Максимально
возможный
суммарный балл
32
10
120
90
252
30
282
Перевод суммарного рейтингового балла в пятибалльную оценку
(для выставления в зачетную книжку)
Минимальный
балл
139
155
196
238
Максимальный
балл
195
237
282
Показатель, в %
Результат
55 (от 252 баллов)
55-69 (от 282 баллов)
70-84 (от 282 баллов)
> 84 (от 282 баллов)
допуск к экзамену
удовлетворительно
хорошо
отлично
Максимально возможная рейтинговая оценка
по видам деятельности (8 семестр)
Вид занятия
или деятельности
Лекции
Семинарское занятие
Практическое занятие
Курсовая работа
 содержание
 оформление
 защита
Итоговый тест
Экзамен
Количество
занятий, работ
16
2
8
1
Максимально возможный суммарный балл
32
20
80
100
1
60
292
30
322
3 вопроса
Оценка за один
вид работы
2
10
10
100
50
10
40
60
Всего за семестр
10
Итого
Выполнение и защита курсовой работы является обязательным, оцени29
вается до 100 баллов со следующим распределением по видам работ: оформление – 10%, содержательная часть – 50%, уровень знаний, продемонстрированный студентом на защите – 40%.
Контрольный тест (в 8 семестре) является обязательным, состоит из 60
вопросов, каждый вопрос оценивается в 1 балл. Тест считается пройденным,
если студент набрал не менее 36 баллов.
Если студентом за 8 семестр набран суммарный рейтинговый балл более 245 (84% от 292), то допускается выставление в зачетную книжку оценки
«отлично» без сдачи экзамена. Чтобы получить допуск к экзамену следует
выполнить все практические работы, курсовую работу, участвовать во всех
семинарских занятиях, выполнить тест не менее, чем на 36 баллов.
Перевод суммарного рейтингового балла в пятибалльную оценку
(для выставления в зачетную книжку)
Минимальный
балл
161
Максимальный
балл
Показатель,
в%
55 (от 292 баллов)
допуск к экзамену
177
222
55-69 (от 322 баллов)
удовлетворительно
223
270
70-84 (от 322 баллов)
хорошо
271
322
> 84 (от 322 баллов)
отлично
30
Результат
э
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ ДВФУ В Г. ДАЛЬНЕГОРСКЕ
КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ
Менеджмент
080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
г. Дальнегорск
2013
31
Р А З Д Е Л 1 МЕТОДОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 
КОНЦЕПЦИИ, ПРИНЦИПЫ, ПОДХОДЫ
Тема 1 Менеджмент: сущность и характерные черты
Менеджмент – наука и практика управление персоналом по обеспечению конкурентоспособности объекта в условиях рынка.
Менеджмент – это теория и практика управления фирмой и ее персоналом в условиях рынка.
Менеджмент – совокупность принципов, форм, методов, приемов и
средств управления производством и персоналом с использованием достижений науки управления.
Менеджмент – умение добиваться поставленных целей, используя труд,
интеллект, мотивы поведения других людей.
Термин «менеджмент» по сути, аналогичен термину «управления». Однако
термин «управление» намного шире, так как применяется к различным видам
человеческой деятельности (управление государством, автомобилем).
То есть термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально – экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.
Менеджмент относится только к тем категориям фирм, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли (предполагаемого
дохода), не зависимо от характера деятельности.
Успешное развитие целых государств зависит прежде всего от качества
политического управления. Однако в тесной связи с государственными находятся административное, экономическое, социальное, военное и другие виды
управления. Таким образом, любое, даже самое небольшое государство (не
говоря уже о России) имеет многочисленный штат управленцев, от которых
зависит, стыдятся ли его народы бедности или стыдятся богатства.
Вместе с тем исследования показали, что в России, например, лишь
3,5 % руководителей профессионально подготовлены в области управления. Среди большинства руководителей, в том числе и государственных
32
служб, прочно утвердилось мнение, что их жизненного опыта вполне достаточно для оптимального управления. Многие не подозревают, что управлять
можно значительно эффективнее, познав науку управления.
В последние годы в России предприняты значительные усилия, чтобы
устранить проблемы в развитии, а главное – во внедрении науки управления
в различные сферы деятельности. Данные меры позволят успешно преодолеть те негативные явления, которые возникли в результате недооценки
научных знаний в области управления.
Управление организацией, рассматриваемое как реально существующий
феномен, имеющий определенную форму и определенное содержание, может
быть лучше и глубже понято, если знать то, как оно выглядит при обобщенном, теоретическом рассмотрении. Естественно, всякое абстрактное рассмотрение явлений или процессов уводит от реальности, убивает их конкретные
характеристики и черты. Более того, в случае менеджмента в принципе отсутствует переход от абстрактных положений к конкретным формам и методам осуществления управления. Однако в то же время абстрактное рассмотрение управления позволяет лучше понять его сущность и природу, вскрывая
и описывая те лежащие в его основе отношения и общие сущностные черты,
которые в значительной мере определяют форму и содержание рассматриваемых явлений и процессов, логику и направления их развития, а также их
возможности и границы осуществления.
Управление может рассматриваться как наука и как искусство
Менеджмент как наука – наука управления, возникла на базе практической деятельности по управлению организациями и имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную
основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни лет практики и представленная в виде концепций, теорий,
принципов, способов и форм управления. В самостоятельную область человеческих знаний, в науку менеджмент выделился в конце XIX века.
Менеджмент – это искусство, поскольку требует личных способностей
33
и таланта (менеджеры, принимающие организационные решения о лучшем
использовании ресурсов и освоении новых рынков, несомненно, включены в
творческий процесс). Многое из того, что менеджер знает о том, как управлять отдельным человеком или группой, берется из собственного опыта работы или от других лиц, занимающихся подобной деятельностью. Понимать
подчиненных, чтобы создавать атмосферу, способствующую достижению
поставленной цели, есть искусство.
Предмет и содержание науки управления
Любая научная дисциплина, претендующая на то, чтобы ее называли
наукой, должна иметь целый ряд признаков, среди которых обязательно выделяются собственный объект и предмет исследования.
Объект любой науки – это такое целостное образование, на которое
направлены усилия (исследования) данной науки.
Объектом науки управления являются организационные системы (организации).
Предмет науки составляют наиболее существенные для нее элементы
объекта, т.е. не весь объект, а лишь его главная для данной науки часть.
Предметом науки управления являются: законы и принципы управленческого процесса; отношения между людьми, возникающие в ходе управления; система и методы воздействия на объект управления.
Метод менеджмента  научный анализ поведения человека в организации, взаимосвязь и взаимное влияние человека в организации.
Методы науки управления
Наука управления в своем развитии опирается на методы исследования,
которые помогают определить тенденции развития процессов управления в
различных системах, состав и характеристику элементов, задействованных в
данном процессе, оценить факторы и условия, влияющие на него, выявлять
законы и принципы регулирования систем. В данном случае методы науки
управления будут рассматриваться применительно к организациям, т.е. социальным образованием.
34
На основе системного и комплексного подходов в науке управления используются логические, математические, исторические методы, методы социологических исследований, экспертной оценки, моделирование и эксперимент.
Логические методы (анализ, синтез, индукция, дедукция) и приёмы
(обобщение, аналогия, выделение главного, сравнение) используются, как
правило, в комплексе. Так, анализ отдельных явлений процесса управления
завершается синтезом полученных результатов. Дедуктивный путь исследования (от общего к частному) всегда сочетается с индукцией (от частного к
общему) либо проверяется с помощью данного метода, и наоборот.
Математические методы в науке управления впервые наиболее полно
были разработаны и использованы в области кибернетики. В настоящее время развитие науки управления не мыслится без использования таких методов, как игровые, методы теории массового обслуживания, исследования
операций, теории вероятностей, статистические методы.
Методы моделирования тесно связаны с математическими методами, а
по ряду аспектов являются их составной частью (имитационное моделирование, где используются математические модели).
Методы социологических исследований (анкетирование, интервьюирование, тестирование и т.д.) занимают всё больший удельный вес именно в изучении организационных систем, поскольку их основу составляют люди, находящиеся в определённых отношениях между собой. Максимальная реализация
человеческого потенциала организации невозможна без изучения мотивов и
стимулов поведения отдельных людей и целых коллективов.
Методы экспертной оценки появились в результате необходимости преодоления недостатков количественных методов (не обладающих достаточной
гибкостью) и эвристических (качественных) методов, данные которых невозможно обрабатывать при помощи ЭВТ. Экспертные методы позволяют привлечь для исследования проблем управления лучших специалистов, способных
дать объективную качественную оценку тем или иным явлениям.
Исторические методы наиболее широко применимы именно для изуче35
ния процессов управления в организациях, хотя важны и в исследованиях биологических и технических систем. Формы, методы, средства, а вместе с ними
и процесс управления прошли длительную эволюцию в различных организационных системах. Без знания исторических аспектов управления невозможно
определить тенденции и закономерности его развития применительно к какойлибо области человеческой деятельности.
Управленческий эксперимент является средством проверки выдвигаемых
управленческих гипотез, функционирующих систем и средств управления.
Наибольший успех в исследованиях проблем управления достигается
при правильном выборе методов и их успешном сочетании в зависимости от
поставленных целей.
Управление как система
Сущность процесса управления предполагает наличие субъекта управления (вырабатывает управляющую информацию), объекта управления (воспринимает командную информацию), а также каналов связи (прямой и обратной), по которым передается эта информация (рис. 1).
Канал прямой связи – упр. команды
Субъект
управления
Объект
управления
Канал обратной связи –
информация о состоянии объекта
Рис. 1 Простейший управленческий контур
Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:
• субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления).
Данные импульсы будем называть управленческими командами;
36
• объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых,
наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять
объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и
возможности эти команды выполнять.
Единство данных элементов и представляет управление как систему.
Управление определяют как непрерывное и целенаправленное воздействие субъекта на управляемый объект, которым может быть отдельная личность, коллектив, техническое устройство, человеческий орган.
Подходы к менеджменту
1. Системный.
2. Комплексный.
3. Интеграционный.
4. Маркетинговый.
5. Функциональный.
6. Динамический.
7. Воспроизводственный.
8. Процессный.
9. Нормативный.
10. Количественный (математический).
11. Административный.
12. Поведенческий.
13. Ситуационный.
Виды менеджмента
К менеджменту как многокомпонентному виду деятельности можно
отнести:
1. стратегический менеджмент
37
1.1 формулировка миссии (основной цели организации);
1.2 постановка главных стратегических целей и задач;
1.3 ситуационный анализ;
1.4 разработка функциональных стратегий;
1.5 управление реализацией стратегии;
1.6 контроллинг;
2. технологический менеджмент – это управление технологическим
процессом и операциями;
3. финансовый менеджмент – это обеспечение эффективного использования капитала для получения максимальной прибыли;
4. кадровый менеджмент
4.1 найм;
4.2 подбор/отбор;
4.3 продвижение;
4.4 обучение кадров;
5. инновационный менеджмент – это привлечение и использование
средств инвестора;
6. транспортный менеджмент – это обеспечение поставок сырья, материалов, оборудования, инструмента;
7. маркетинговый менеджмент – решает вопросы, связанные с куплей –
продажей и сбытом товаров, заключением контрактов;
8. административный менеджмент – занимается регулированием делопроизводства и внутренних связей бизнеса.
Цели и задачи менеджмента
Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыли и доходности фирмы.
Цели:
1) менеджмент должен создавать условия для успешного функционирования фирмы;
2) организация производства товаров и услуг с учетом потребностей по38
требителей и обеспечения рентабельности предприятия и его стабильного
положения на рынке.
Задачи:
1) определение конкретных целей развития фирмы, их возможности и
последовательности решения;
2) разработка стратегии развития фирмы;
3) разработка мероприятий для решения намеченных проблем;
4) установление контроля за эффективностью деятельности фирмы, координации работы всех подразделений, за выполнением поставленных задач;
5) постоянный поиск и освоение новых рынков;
6) стимулирование работы сотрудников фирмы.
Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов
производства, а так же изменений условий внешней среды.
Выводы
Объектом науки управления являются организационные системы, которые являются объектом изучения других наук (философии, социологии, политологии и т.д.), каждая из которых имеет свой предмет исследования. Таким образом, взаимосвязь теории управления с философией, психологией,
социологией и др. обеспечивается единым объектом исследования. Любая
система управления характеризуется наличием четырех основных элементов:
объекта, субъекта управления, каналов прямой и обратной связи, а также
циркулирующей по ним информации.
Следовательно, процесс управления можно определить как целенаправленное воздействие субъекта на объект управления для достижения целей
системы.
Наука управления опирается на целый ряд методов исследования: логические, математические, исторические методы, методы социологических исследований, экспертной оценки, моделирования и эксперимента. Наиболее
успешно данная система методов может использоваться в рамках системного
и комплексного подходов.
39
Контрольные вопросы и задания
1. Что является предметом и объектом науки управления?
2. Дайте определение понятию «управление».
3. Назовите и дайте характеристику методам исследования, применяемым в науке управления.
4. Назовите виды и принципы менеджмента.
Тема 2 Эволюция управленческой мысли
Управление появилось вместе с людьми. Там, где хотя бы
2 человека
объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них
должен был брать на себя. В этих условиях один становится руководителем,
т.е. управляющим, а другой – его подчиненным, т.е. управляемым.
Впервые проблему управления взялись решить древние египтяне. Около
6 тысяч лет назад они признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, ее планирования и контроля за результатами, а
также поставили вопрос о децентрализации управления.
Примерно в тоже время в соседнем Вавилоне царь Хаммурапи применил для нужд управления и контроля письменные документы на глиняных
табличках и свидетельские показания; признал недопустимым перекладывание должностными лицами ответственности на своих подчиненных; законодательно установил уровень зарплаты.
Определенный вклад в теорию управления был внесен в эпоху античности, за 400 лет до н.э. Сократ сформулировал принцип универсальности
управления. Его современник персидский царь Кир выдвинул идею о необходимости специальных исследований причин, побуждающих людей к действию, т.е. мотивации. Он рассматривал также проблему обработки управленческой информации и составления планов. Чуть позже в Греции занимались изучением метода выполнения трудовых операций и обеспечения их
ритмичности. А Платон сформулировал принцип специализации.
В 325 году до н.э. Александр Македонский создал впервые штаб как
40
центр управления боевыми действиями.
Современный менеджмент появился в конце девятнадцатого века. Тогда
в 1881 году американец Джозеф Вартон разработал курс менеджмента для
преподавания в колледже.
В 1911 году американский инженер Фредерик Тейлор опубликовал книгу «Принципы научного управления».
В 1916 году французский ученый Анри Файоль поставил вопрос о преподавании менеджмента в учебных заведениях. Файоль 30 лет руководил
горнодобывающей компанией. Он выделил 6 основных видов деятельности
предприятия.
1. Техническая деятельность.
2. Коммерческая.
3. Финансовая.
4. Защитная.
5. Бухгалтерская.
6. Административная деятельность.
В 20-е годы ХХ века А.К. Гастев выдвинул концепцию «узкой базы»,
«узкого места», с расшивки которого нужно начинать совершенствование
управления.
Среди ученых-управленцев следует выделить Мэри Фоллетт и Элтона
Мэйо – авторов школы человеческих отношений, Дугласа МакГрегора – автора поведенческой концепции, Норберта Винера – автора кибернетики, теории системного подхода к управлению и многих, многих других.
Есть трудности в классификации подходов и школ менеджмента. В
настоящее время получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли: школа научного управления, административная школа,
школа человеческих отношений, школа науки управления (количественная).
1 Школа научного управления как этап
в развитии менеджмента (1885 - 1920)
Школа научного управления связанна с работами Ф. Тейлора, Френка и
41
Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Основателя конвейера Генри Форда можно
также назвать представителем данной школы.Создатели школы считали, что,
используя наблюдения, замеры, логику, анализ можно усовершенствовать
многие операции ручного труда. Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.
Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и
для отдыха. Признавалась важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой работе; подчеркивалось большое значение обучения. Школа научного управления выступала за отделение
управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. В результате управление стало широко признаваться как
самостоятельная область научных исследований, при этом представители
школы занимались проблемами повышения эффективности труда на уровне
ниже управленческого.
Тейлор Ф. У. – выдающийся американский исследователь и управленец-практик,
положивший начало научной организации
труда и рационализации в сфере управления, основоположник менеджмента, представитель научной школы управления.
Фредерик Уинслоу Тейлор родился в семье адвоката. Получил образование во
Франции и Германии, затем — в академии
Тейлор
Фредерик Уинслоу
(1856 – 1915)
Ф. Экстера в Нью-Хэмпшире.
В 1874 году окончил Гарвардский юридический колледж, но из-за проблем со зрением не смог продолжить образование и устроился работать рабочим пресса в промышленные мастерские завода гидрооборудования в Филадельфии. В 1878 году, в пик экономической депрессии, получил место раз42
норабочего на Мидвэльском сталелитейном заводе.
С 1882 по 1883 г. работал начальником механических мастерских. Параллельно получил техническое образование (степень инженера-механика,
Технологический институт Стивенса, 1883). В 1884 г. Тейлор стал главным
инженером, в этом же году он впервые использовал систему дифференциальной оплаты за производительность труда.
С 1890 по 1893 гг. Тейлор – главный управляющий Мануфактурной инвестиционной компании в Филадельфии, владелец бумажных прессов в Мэне
и Висконсине, организовал собственное дело по управленческому консультированию, первое в истории менеджмента. В 1906 г. Тейлор становится президентом Американского общества инженеров-механиков, а в 1911 г. – учреждает Общество содействия научному менеджменту.
Обосновал специфику человека как социального ресурса. Рассматривал
его как единственно возможный объект управления. С его точки зрения, человек (на исполнительском уровне) – достаточно пассивное, не заинтересованное в труде существо, слабо ориентированное на деятельность и реагирующее главным образом на материальные стимулы.
Создал социальную философию, обосновывающую рациональные принципы организации и управления. Предложил жесткое разделение труда на
программирующий и исполнительский труд. Ввел новые принципы нормирования и оплаты труда. Обосновал принципиально новую функциональную
структуру управления, построенную на разделении труда и специализации
деятельности управленцев.
Теория рационализации Ф. У. Тейлора – система оригинальных взаимосвязанных положений и принципов повышения эффективности трудовой деятельности работников путем совершенствования социальной организации.
Критикуя традиционные принципы организации и управления, не учитывающие особенности человеческой природы, Ф. У. Тейлор основывается в своей теории на своеобразных представлениях о природе человека, человеческих взаимоотношениях и человеческом поведении.
43
Рассматривая организацию в основном как процесс, ориентированный
на обеспечение эффективной трудовой деятельности, Ф. У. Тейлор высказал
мысль, что не техника и экономика, а именно управление людьми является
основным фактором, влияющим на повышение эффективности, и в этом заключается основная проблема США. По его мнению, современный рабочий
работает не в полную силу и сознательно ограничивает свою выработку –
«феномен работы с прохладцей». Причины этого явления он видел, прежде
всего, в ошибочных и нерациональных принципах организации трудовой деятельности. Тейлор умер
21 марта 1915 года в Филадельфии от воспаления
легких.
Френк и Лилиан Гилбрет
Ранняя деятельность Ф. Гилбрета была похожа на то, что делал Тейлор. Позднее он организовал свою собственную
консультативную компанию и присоединился к движению научного менеджмента.
В начале своей деятельности он разработал систему управления строительством,
Фрэнк Банкер Гилбрет
состоявшую из трех частей.
(1868-1924)
1. Система Занятий была системой бухгалтерского учета, которая была разработана в помощь подрядчику в подсчете различных затрат за неделю работы.
2. Конкретная Система содержала подробные советы конкретным подрядчикам. Гилберт писал о контролировании рабочих, включая необходимость ведения спортивных соревнований между группами рабочих, для
быстрейшего завершения работы. Вся работа была поделена для групп рабочих, которые соревновались в том, чтобы быстрее выполнить конкретное задание.
3. Система Каменщика была технической. Он предложил систему лучшего
способа кладки кирпичей, созданную на основе изучения движений. Он не только
44
обучал рабочих, как обращаться с кирпичами, но и объяснял, почему этот способ
был лучший. Он делал упор на экономии усилий, а не скорости их выполнения.
Также как и Тейлор, он вел поиск повышения производительности труда
без приложения больших физических усилий. Результатом его поиска стало
увеличение рабочим дневной нормы кладки кирпичей с 1 000 до 2700 штук
без больших усилий.
В 1907 г. Гилбрет познакомился с Фредериком Тейлором. После того,
как Гилберт стал сотрудничать с Тейлором и начал улучшать свою собственную систему, он стал разрабатывать все более сложные методы измерения
времени работы. Он составил список 17 основных движений, которые позволили проводить более точный анализ элементарных движений рабочих.Он
впервые начал использовать кинокамеру в проведении промышленных исследований. Он также разрабатывал циклеграфическую методику присоединения маленькой электрической лампочки к руке, пальцу, или кисти рабочего
для фиксирования на пленке движений.
Большое исследование причин усталости рабочих, проведенное Ф.
Гилбретом вместе с супругой Лилиан, показало, что причиной усталости была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему.
Лиллиан Гилбрет играла важную роль в
работе ее мужа и создала репутацию своей собственной работой. В своей докторской диссертации, изданной отдельной книгой еще до защиты, она применила методы и находки психологии к исследованиям рабочего места.
Лилиан Моллер
(1878-1972)
Она определяла психологию управления
как воздействие организующего работу ума на
организуемую работу, и влияние неорганизуемой и организуемой деятельности на мышление
рабочего.
Она считала, что успешное управление базируется на человеке, а не на
45
работе и научный менеджмент представляет собой средства, позволяющие
максимально использовать возможности и усилия человека.
Л. Гилбрет характеризовала три исторических стиля управления: традиционный, переходный и научный.
Она отметила, что психологи до того времени в значительной степени
концентрировались на изучении психологии толпы и сравнительно немного
работ было выполнено по психологии личности.
При научном менеджменте рабочий обретал умственное равновесие и
безопасность, а не обеспокоенность, которая была неизбежной при традиционном управлении. Заботясь о благосостоянии, научное управление поддерживало регулярную работу, поощряя хорошие отношения в коллективе, и
способствовало физическому, умственному, моральному, и финансовому
развитию рабочего. Л. Гилбрет была пионером в психологии управления. В
1911 году группа специалистов во главе с Ф. Гилбретом, создала отдельную
организацию, названную Обществом поддержки научного менеджмента и
переименованную после смерти Тейлора в Общество Тейлора.
Гантт  известный теоретик и
практик научного менеджмента. Он известен не только тем, что развивал идеи
основоположника научного менеджмента Ф.Тейлора, но и предложил ряд качественно новых, революционных для того
времени идей. Г.Л. Гантт больше известен как создатель системы графиков и
диаграмм для оперативного управления,
но, кроме того, идеи Гантта отличаются
Генри Лоренс Гантт
(Henry Laurence Gantt)
(1861-1919)
от взглядов его коллег своей социальной
направленностью и большим вниманием
к человеку.
46
Гантт изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время
Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте. Диаграмма
Гантта оказалась таким мощным аналитическим инструментом, что в течение почти ста лет не претерпевала изменений. И лишь в начале 1990-х, для
более подробного описания взаимосвязей, в нее были добавлены линии связи
между задачами. Гантт, в отличие от Тейлора, интересовался уже не отдельными операциями и движениями, а производственными процессами в целом.
Он объяснял низкую производительность тем фактом, что задачи и методы
их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или чьегонибудь мнения относительно того, как выполнять работу. Философию менеджмента Гантта можно охарактеризовать его собственными словами: «Основные различия между наилучшей сегодняшней и прежней системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение». Следуя этому принципу, Гантт
поставил цель усовершенствовать механизмы функционирования предприятий путем обновления систем формулирования задач и распределения поощрений и премий.
Уже в 1901 г. Гантт разработал первую премиальную систему оплаты
досрочного и качественного выполнения производственных заданий. С ее
внедрением на ряде предприятий производительность труда на них возросла
более чем вдвое.
Гантт является первооткрывателем в области оперативного управления и
календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую
систему плановых графиков  гантт-карты, позволивших благодаря их высокой информативности, осуществлять контроль за планированием и составлять
календарные планы на будущее. Эти графики представляют собой краткий перечень запланированных на определенные отрезки времени работ. Графики
базируются на затрачиваемом времени в большей степени, чем на выпускае47
мом объеме. На многих предприятиях и в настоящее время применяют диаграммы Гантта в качестве важного инструмента формулирования и постановки задач. Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора в промышленности и высказывал убеждение, что рабочему должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и источник удовлетворенности.В 1888 году Гантт был избран
членом Американского Общества Инженеров-механиков, а также он стал
ассистентом Тейлора.
После смерти Гантта в 1919 году Уоллес Кларк – один из членов консалтинговой фирмы Гантта – развил идею Диаграммы Гантта, назвав ее в своей
работе «Рабочий Инструмент Менеджмента», которая была опубликована в
1922 году. Эта книга сделала очень много для международного распространения и принятия практических аспектов работы Гантта. По словам Уорена, эта
книга «была переведена на 8 языков, явившись основой для русского централизованного планирования (пятилетки), стала для всего мира графическим
средством планирования и контроля работы. Все последующие диаграммы и
схемы контроля за производством брали за основу работу Гантта».
Диаграмма Гантта до сих пор остается важным инструментом управления, она обеспечивает графическое отображение плана работ, удобное для
контроля и отслеживания прогресса выполненных задач. Сегодня классическую диаграмму Гантта сменяет ее современная вариация  программа
оценки и анализа (ПЭРТ).На основе диаграммы Гантта создано много различных типов графиков. Они удобны тем, что директора или другие руководители могут быстро свериться с производственным графиком, идут ли они с
опережением или наоборот отстают. Современное программное обеспечение
для управления проектами включает в себя эту крайне важную функцию даже сейчас.
48
Генри Форд является также
представителем школы научного
управления  американский промышленник, владелец завода по производству автомобилей. Его лозунгом было «автомобиль для всех» —
завод Форда выпускал наиболее дешёвые автомобили в начале эпохи
автомобилестроения. Ford Motor
Ге́нри Форд
Company существует и по сей день.
(англ. Henry Ford;
Генри Форд известен также тем, что
30 июля 1863  7 апреля 1947)
впервые стал использовать промышленный конвейер. Вопреки распространённому заблуждению, конвейер
внедряли и до этого, однако
Генри Форд создал первую коммерчески успешную линию. Книга Форда «Моя жизнь, мои достижения» является классическим трудом по научной
организации труда.Родился в семье эмигрантов из Ирландии, проживавшей
на ферме в окрестностях Детройта.
49
Когда ему исполнилось
16 лет, он уехал работать в
Детройт. В 1888-1899 гг. исполнял обязанности инженера-механика, а позже и главного инженера в «Электрической компании Эдисона»
(Edison Illuminating Company).
В 1893 году в свободное от работы время сконструировал свой первый
автомобиль.
С 1899 по 1902 год был совладельцем «Детройтской автомобильной компании», но из-за разногласий с остальными
владельцами фирмы ушёл из неё и в 1903
году основал Ford Motor Company (Форд
Мотор Компани), которая первоначально
выпускала автомобили под маркой Ford
A. Генри и его одиннадцать друзейэнтузиастов собрали приличную сумму в
28000 долларов и 16 июня 1903 года подали заявку на организацию промышленного предприятия в штате Мичиган.
Ford Motor Company начала свою производственную деятельность, и в
результате была создана «бензиновая коляска» с приводом от двигателя в 8
л.с., получившая наименование «Модель А». Наибольший успех пришёл к
фирме после начала выпуска модели Ford T в 1908 году.
50
В 1913 году Генри Форд внедрил на своём предприятии конвейерный метод сборки автомобилей, поднявший производительность труда в 1,5 раза и позволивший значительно поднять зарплату персонала. Он оставался руководителем компании до 1930-х годов, когда из-за разногласий с профсоюзами и компаньонами он передал дела своему сыну Эдзелу, но после его смерти в 1943 году
вновь вернулся на пост главы фирмы.
В 1945 году Генри Форд окончательно передал управление компанией
своему внуку Генри Форду II.
Скончался 7 апреля 1947 года в возрасте 83 лет.
Благодаря разработке концепции научного управления, менеджмент был
признан самостоятельной областью научных исследований и было доказано,
что методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике деятельности организаций для достижения намеченных целей.
2 Административная школа управления (1920-1950)
Представители школы А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни имели непосред51
ственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления
в большом бизнесе. Их исследования были направлены на повышение эффективности работы всей организации. Представители данной школы старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Цель
школы: создание универсальных принципов управления, следование которым приведет организацию к успеху.
Существует две категории принципов управления.
1. Связанные с разработкой рациональной системы управления организацией.
2. Связанные с построением структуры организации и управления работниками.
Принципы управления Анри Файоля:
1) разделение труда;
2) полномочие и ответственность;
3) дисциплина;
4) единоналичие;
5) подчиненность личных интересов общим;
6) единство направления;
7) вознаграждение персонала;
8) централизация;
9) скалярная цепь;
10) порядок;
11) справедливость;
12) стабильность персонала;
13) инициатива;
14) корпоративный дух.
3 Школа человеческих отношений и поведенческие науки (1930-1950)
Школа человеческих отношений и поведенческие науки (1950-по
настоящее время) как научное направление являются естественным про52
должением упомянутой выше школы научного управления и логично дополняют ее пониманием важности психологической составляющей в трудовой деятельности человека. Авторами школы человеческих отношений
считают Мэри Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо.
В своих научных трудах М. Фоллетт и Э. Мэйо впервые обратили внимание на то, что далеко не всегда только высокая заработная плата приводит
к росту производительности труда. Достигнуть увеличения выработки можно
при большем внимании и заботе о подчиненных со стороны руководителя.
Кроме того, рабочие действуют и принимают решения чаще как члены группы, а не как отдельные личности. Группа  это два или более лиц, взаимодействующих друг с другом. При этом каждое лицо оказывает влияние на других членов группы, одновременно находясь под их влиянием. Группа является инструментом коллективной реализации проблем. Человек, работающий в
коллективе, воспринимает требующие решения вопросы гораздо лучше,
нежели указания руководства, поскольку на него оказывают влияние его коллеги. Вариантом развития научного направления, уделяющего повышенное
внимание характеру взаимоотношений между людьми в процессе производства продукции, явились поведенческие науки.
Мэри Паркер Фоллетт родилась в Квинси, Бостон, в 1868 г. Закончив Thayer
Academy, она поступила в гарвардский Radcliffe College. Всего в Radcliffe Фоллетт провела шесть лет, с перерывом с 1890 по 1891 г.,
когда она находилась в Newnham College
(Кембридж), где изучала политику, историю и
юриспруденцию. Фоллетт нельзя отнести ни
Мэри Паркер Фоллетт к «деловым женщинам»,
(1868-1933
ни к ученым. Она была мыслителем, интересовавшимся политикой, социологией и вопросами управления.
53
В 1900 г. Фоллетт основала дискуссионный клуб в Бостонском Roxbury
Neighborhood House. Цель этого центра, находившегося в бедном районе города, состояла в предоставлении социальной, рекреационной и образовательной помощи молодежи и, в первую очередь, тем ее представителям, которые
рано оставили школу и стали работать на предприятиях и заводах.
Следствием этого опыта стала начатая Фоллетт кампания по созданию
социальных и образовательных центров. В результате проведенной ею работы в Бостоне была создана первая в городе и в стране организация, занимавшаяся созданием школьных центров и именовавшаяся Комитетом по дополнительному использованию школьных зданий.
В 1912 г. руководство Бостонской системы школ решило открыть бюро
трудоустройства, Фоллетт была приглашена в специальный Комитет по трудоустройству. Этой темой она, так или иначе, занималась всю жизнь. По словам Меткалфа и Урвика, опыт профессиональной ориентации позволил ей
наладить необходимый контакт с производством. Под ее руководством происходил сбор информации об условиях труда в различных отраслях. Именно
в этот период проблемы производственных отношений стали интересовать ее
сильнее, чем вопросы политики и социологии.
Первая публикация Фоллетт увидела свет в 1909 г., это была брошюра, которая основывалась на работе, выполненной ею в бытность студенткой в
Newnham, и была озаглавлена «The Speaker of the House of Representatives».
Главный же ее труд «The New State» увидел свет только в 1918 г., а в 1924 г. появилась еще одна ее работа «Creative Experience». В двух последних работах
она выражала уверенность в преимуществе групповых интересов перед индивидуальными и, тем самым, отрицала соответствующие положения либерализма.
Она придерживалась точки зрения, в соответствии с которой «истинное
«я»  это «я групповое», а «человек не имеет прав вне общества, помимо общества или вопреки обществу». К 20-м гг., когда коллективизм смог зримо
выразить себя в различных формах социализма, подобная позиция для евро54
пейских политиков стала едва ли не самоочевидной. Тем не менее, теоретические положения Фоллетт затрагивали феномены, которые не рассматривались в литературе по менеджменту.
Очевидно, подобная теория плохо согласуется с обычными либеральными взглядами и представляется достаточно опасной, ибо может способствовать таким крайним проявлениям национализма, как фашизм или сталинизм
со всеми их кровавыми последствиями.
Осознавала ли Фоллетт ту опасность, которую эта теория представляла
для открытого общества, в ее работах не проясняется. Разумеется, Меткалф и
Урвик утверждают, что на сей счет, она испытывала серьезные сомнения.
Они пишут: «Ее цель была достаточно простой: она стремилась к созданию
общества, которое имело бы лучшую организацию и, соответственно, позволяло бы индивидам вести более достойную жизнь». Тем не менее, хотя ее
пытаются представить сторонницей такого способа разрешения конфликта,
которому присуще не столько укрепление власти, сколько развитие интеграции, ее работы зачастую являются выражением опасной смеси мистицизма с
авторитаризмом.Эта тенденция усиливалась по мере ухудшения мировой
экономической ситуации, когда депрессия, охватившая США, стала представляться многими как последний кризис капитализма.
Мэйо Джордж Элтон родился
декабря 1880 г. в Аделаиде,
26
Австралия;
изучал философию и психологию в Университете Аделаиды; в 1911-1923 гг. занимал должности преподавателя, а затем
профессором философии и психологии в
Университете Квинсленда, Австралия; в
1913 г. женился на Доротее Макконнел; в
1923-1926 гг. руководил программой ис55
следований в области промышленной
психиатрии в Пенсильванском университете; в 1926 г. принят на должность исследователя в Гарвардскую школу бизнеса;
МЭЙО Джордж Элтон
(1880-1949)
в 1928 г. подключился к участию в хотторнских экспериментах; в годы
Второй мировой войны занимался исследованием человеческих отношений в
оборонных отраслях промышленности; в 1947 г. вышел на пенсию и переехал
в Англию, где продолжал писать книги и вести консультационную деятельность. Скончался 1 сентября 1949 г. в Гилдфорде, Англия. Элтон известный
американский психолог и социолог; исследователь проблем организационного
поведения и управления в производственных организациях; один из основоположников индустриальной социологии. Был профессором индустриальной социологии в Гарвардском университете, затем профессором промышленных
исследований Высшей школы бизнеса и администрации. Основал движение
«за развитие человеческих отношений» и является одним из основоположников школы человеческих отношений.Он критиковал инженеров и теоретиков
менеджмента, в частности Ф. Тейлора, за то, что они обращали внимание исключительно на техническую организацию и считали, что мотивация рабочих
обеспечивается исключительно экономическими стимулами.
56
Хотторнские эксперименты
Цель исследования – выяснить, как влияет освещенность рабочего места, длительность перерывов и иные подобного рода моменты на производительность труда рабочих.
При улучшении освещенности рабочих мест производительность труда
росла. Но самое парадоксальное и необъяснимое произошло при снижении
освещения: производительность продолжала увеличиваться. На основе традиционного подхода с позиций тейлоризма это было необъяснимо, поэтому было
сделано предположение, что на производительность влияют иные факторы.
Для их выявления на втором этапе эксперимента, который проводился с
группой сборщиков реле, его условия несколько изменили. Группе была
предоставлена большая свобода, сокращен рабочий день, возможность делать дополнительные перерывы в работе. Естественно, что условия привели к
росту производительности, однако самое интересное состояло в том, что при
отмене этих льгот она осталась на прежнем уровне.
Стало понятно, что любая организация представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она
оказалась еще и сложной социальной системой, где отдельные личности и
группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально
57
предписанных.
Открытие Мэйо, связанное с проведением Хотторнских экспериментов,
которые некоторыми исследованиями причисляются к самым значительным
и масштабным за всю историю менеджмента, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности
труда значительно больше влияния, чем физические, однако при условии, что
сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна.
Мэйо сформулировал следующие руководящие принципы менеджмента:
 индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы;
 положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались
как с личностями;
 личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность труда;
 обмен информацией между людьми имеет важное значение, а эффективная информация представляет решающий фактор управления;
 даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время,
люди очень отзывчивы на хорошее отношение к себе со стоны руководства и
будут трудиться производительно даже при неизменной заработной плате.
4 Школа науки управления (количественных методов)
(1950  по настоящее время)
Историки менеджмента связывают появление научного подхода к исследованию управления со Второй мировой войной, вызвавшей потребность
в объединении усилий менеджеров, правительственных официальных лиц,
ученых различных областей знаний для решения сложных комплексных проблем ведения войны и обороны. Формирование школы связано с возникновением кибернетики и исследований операций. Первоначально исследование
операций сводилось к разработке способов количественного анализа задачи
как целого без выделения ее частей. Ключевой характеристикой управления
58
является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями. Компьютер позволил исследователям операции конструировать модели возрастающей сложности. Учеными строились модели,
наиболее часто встречающиеся в менеджменте: распределение ресурсов,
управление запасами, массовое обслуживание, выбор стратегии развития.
Школа науки управления опирается на три методологических подхода:
системный, ситуационный, процессный.
Системный подход к менеджменту.
Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике.
Применение теории систем в менеджменте и конце 50-х гг. явилось важнейшим этапом школы науки управления.
Система  это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых
частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все
организации являются системами.
Типы систем.
Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия не зависимы от среды, окружающей систему.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.
Подсистемы  крупные составляющие сложных систем, сами являющиеся системами. В организации подсистемы  это различные отделы, уровни
управления, социальные и технические составляющие организации.
Системный подход к менеджменту  это не набор каких-либо приемов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и
управлению.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически
приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить
внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа
59
занималась социальной подсистемой, школы научного управления  техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды
на организацию.
Модель организации как открытой системы
Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами.
В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы,
преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются
выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.
Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли на рынке,
увеличение объема продаж, рост организации.
Ситуационный подход к менеджменту
Особенности
 Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления,
используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям
и условиям.
 Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация,
то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.
 Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие
приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
 Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных
проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса
управления.
60
 Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь
целей организации наиболее эффективно.
 Ситуационный подход использует ситуационные различия между
организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Методология ситуационного подхода к менеджменту
 Менеджер должен быть знаком со средствами профессионального
управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает знание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов
принятия решений.
 Менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применения данной методики или
концепции в конкретной ситуации.
 Менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой
изменение одной или нескольких переменных.
 Менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект для конкретных ситуаций, тем самым
обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.
Процессный подход к менеджменту
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от
друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
61
Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению
целей с помощью других  это серия непрерывных взаимосвязанных действий.
Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс
управления.
Точки зрения на функции менеджмента
А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться,
координировать и контролировать».
Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции:
планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство,
контроль, координация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решении, регулирование.
В общем виде процесс управления можно представить состоящим из
функции планирования (полготовки и принятия управленческих решений),
организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими
процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство)
рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы
они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха
организации.
Русский вклад в менеджмент
Псевдоним Александра Александровича Малиновского, другие псевдонимы  Вернер, Максимов,
Рядовой.Родился 10.08.1873, г. Соколка Гродненской губернии.
Экономист, философ, политический деятель,
ученый-естествоиспытатель.
Умер 07.04.1928, г. Москва в результате экспе62
Богданов Александр
Александрович
(1873-1928)
римента по переливанию крови, поставленного на
самом себе. Окончил медицинский факультет Харьковского университета (1899).
После Октябрьской революции был членом Комакадемии, читал лекции
по экономике в Московском университете. В этот период выступал против
политики партии, главным образом в области культуры. В 1918 стал идеологом Пролеткульта, участвовал в организации «Пролетарского университета».
С 1921 целиком посвятил себя научным исследованиям, главным образом в
области геронтологии и гематологии.
Богданов  организатор и директор первого в мире Института переливания крови (1926), ныне Центральному ордена Ленина институту гематологии
присвоено имя Богданова.Богданову принадлежит несколько экономических
работ, в том числе «Краткий курс экономической науки» (1897), высоко оцененный В. И. Лениным.
Богданов прослеживает экономическое развитие от первобытного общества до социализма. Одним из первых, он верно оценил образование синдикатов и трестов как «высшую форму капитализма».
Богданов изложил марксистское понимание теории стоимости в связи с
историей развития обмена. Однако в более поздних работах («Введение в политическую экономию», 1914; «Курс политической экономии», т. 1-2, 19101919) Богданов рассматривал стоимость с точки зрения «энергетического
направления».
63
Александр Капитонович Гастев – выдающийся советский теоретик и практик научной организации труда и управления производством, крупный общественный деятель,
поэт.Его перу принадлежит свыше 200 монографий, брошюр, статей.
В насыщенной событиями биографии А.
К. Гастева наиболее яркие страницы связаны с
Гастев
Александр Капитонович
(1882-1941)
его деятельностью в качестве основателя и руководителя Центрального института труда
(ЦИТ).
ЦИТ  главное и любимое детище А. К. Гастева, был образован в 1921 г.
путем слияния двух институтов: Института труда при ВЦСПС и Института
экспериментального изучения живого труда при Наркомтруде.
В 1924 г. под руководством А. К. Гастева в институте был сформулирован установочный (инженерный) метод обучения со строжайшей дозировкой
знаний. Работа по созданию методики быстрого и массового обучения трудовым приемам и операциям велась комплексно, она сопровождалась целым
рядом лабораторных исследований и экспериментов в области биомеханики,
энергетики, психотехники и т.д.
Эта методика позволяла за 3-6 месяцев подготовить высококвалифицированного рабочего, тогда как в школах ФЗУ для этого требовалось 3-4 года.
ЦИТ получил задание обучить своими методами в течение года 10000 рабочих. Стоимость обучения этих рабочих была определена в 1,2 млн. руб.
Подготовка такого же количества рабочих в школах ФЗУ обошлась бы в
24 млн. руб.
Определяющее значение методики ЦИТ состоит в том, что она способствовала решению крайне актуального для народного хозяйства вопроса 
ускоренной массовой подготовке кадров. Заслугу коллектива института в
решении этого вопроса трудно переоценить.
64
Чрезвычайно важно отметить, что свою концепцию трудовых установок
А. К. Гастев распространял не только на производственные процессы. По его
мнению, она призвана охватить общую культуру людей.
Коллектив института изобрел остроумные способы внедрения методики
установок. Это прежде всего опытные станции ЦИТ, создаваемые на крупных предприятиях страны, в частности, на заводах «Искромет», «Электросила» и др.
А первая опытная станция была создана при Центросоюзе. ЦИТ организовал курсы промышленных администраторов, курсы по обучению будущих
инструкторов производства, которые должны были стать на предприятиях
творцами новых, более совершенных установок и распространять их на всех
рабочих.
В 1927 г. ЦИТ по инициативе А. К. Гастева создает акционерное общество  трест «Установка», назначение которого  быть посредником между
институтом и предприятиями при подготовке рабочей силы и внедрении методов НОТ.
Опыт работы этого треста и сегодня представляет колоссальный интерес. Им подготовлено по цитовским методикам сотни тысяч рабочих, десятки
тысяч инструкторов производства.
Разработанная коллективом института методика обучения открывала
широкие перспективы реформирования не только устаревшей системы профтехобразования, но и всего народного образования в целом.
Как уже отмечалось, цитовская концепция состояла из трех частей:
 теории трудовых движений;
 методики обучения;
 теории управленческих процессов.
К сожалению, последняя, третья часть обычно не выделяется современными цитоведами. Однако отказ от специального рассмотрения взглядов А.
К. Гастева на управление представляется нам неправомерным. Нельзя забы65
вать, что он сформулировал интереснейшую трактовку и в этой области.
В основе гастевского подхода лежала идея так называемой «узкой базы», суть которой заключалась в том, что всю работу по научной организации труда и управления следует начинать с упорядочения труда отдельного
человека, кем бы он ни был  исполнителем или руководителем.
«Какими бы организационными вопросами мы ни занимались,  утверждал А. Гастев с трибуны V Всероссийского делегатского съезда инженеров,
 вся наша работа, в конце концов, сведется к одному единственному вопросу  к созданию новой сноровки труда, будет ли она касаться рабочего или
инженера».Именно «узкая база» А. Гастева в результате кропотливого тренажа и позволила выработать методику ускоренного производственного обучения квалифицированных рабочих.
Известно, что подход с позиции «узкой базы» подвергался острой критике многими современниками, обвинявшими А. Гастева и его коллег в
«крайнем примитивизме», в отодвигании на задний план широких теоретических разработок управленческих проблем.
Национальные особенности менеджмента
Если взять практику менеджмента в разных странах, то она, конечно,
отличается. Особо разительны отличия между западным (европейским, американским) менеджментом и восточным (японским). Мацушита Коносуке,
руководитель японской компании, носящей то же имя, так образно говорит о
различии восточного и западного менеджмента: «Для вас (Запада) сущность
менеджмента заключается в том, чтобы донести идеи, возникшие в головах
боссов, до рук рабочих. Для нас менеджмент заключается в мобилизации интеллектуальных ресурсов всех сотрудников фирмы. Сегодня компания может
выжить, только используя умственную энергию всех ее работников».
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские
66
методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип:
«наше богатство – человеческие ресурсы». Гарантия занятости и создание
обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых
ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для
рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению
взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми
рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения
деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного
увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного
направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
Наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время, прежде всего, является интернационализация менеджмента,
обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Современный деловой мир
США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в
американских корпорациях  это определение оптимального соотношения
факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура управления способствует созданию среды, в которой
67
каждый ее член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы,
что в итоге способствует процветанию фирмы. Несколько десятилетий назад
такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда в США. В настоящее
время именно существующие организационные формы корпораций составляют трудности этой страны. На примере небольших и простых в организационном плане промышленных компаний наглядно видны использование
управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов, высокая степень
принятия качественных и современных решений и т. д., что приводит к процветанию росту предприятия. По мере экстенсивного развития фирмы эти
преимущества исчезают. С появлением трудностей в координации действий
вырастает численность управленческого аппарата. Эксперты в сфере бизнеса
считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний. Исследуя опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества
многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. «Менеджмент и капитал» – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки.
Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента
представлен в таблице 1.
Таблица 1
Японская и американская модели менеджмента
Японская модель
Американская модель
Со сменой руководства философия фирмы не Замена руководства сопровождается смеменяется. Система «пожизненного найма» со- ной работников
храняет кадры
Решения принимаются коллективно
Решения принимаются индивидуально
Преобладает коллективная ответственность
Преобладает индивидуальная ответственность
Гибкая структура управления
Жесткая, формализованная структура
управления
Основное внимание уделяется низовому зве- Основное внимание уделяется адаптации к
ну производства – цеху
внешней среде
Неформальная организация контроля
Формализованная процедура контроля
68
Коллективный контроль
Замедленная оценка работы сотрудников и
служебный рост
Важнейшее качество руководителя – умение
осуществлять координацию и контроль
Ориентация управления на группу
Оценка управления по достижению гармонии
в коллективе и по коллективному результату
Преобладание неформальных отношений с
подчиненными
Продвижение по службе по возрасту и стажу
работы
Подготовка руководителей универсального
типа
Оплата труда по результатам работы группы,
стажу и т.д.
Долгосрочная занятость в фирме
Индивидуальный контроль менеджера
Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе
Важнейшее качество руководителя – профессионализм
Ориентация управления на личность
Оценка управления по индивидуальному
результату
Преобладание формальных отношений с
подчиненными
Карьера находится в зависимости от личных результатов
Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по индивидуальному вкладу
Наем на короткий период
Выводы
Современный менеджмент появился в конце 19 века. В настоящее время
получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли:
школа научного управления, административная школа, школа человеческих
отношений, школа науки управления (количественная).
Создатели школы научного управления считали, что, используя наблюдения, замеры, логику, анализ можно усовершенствовать многие операции
ручного труда. Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников
в увеличении производительности и объема производства.
Цель административной школы: создание универсальных принципов
управления, следование которым приведет организацию к успеху.
В своих научных трудах представители школы человеческих отношений
М. Фоллетт и Э. Мэйо впервые обратили внимание на то, что далеко не всегда только высокая заработная плата приводит к росту производительности
труда. Достигнуть увеличения выработки можно при большем внимании и
заботе о подчиненных со стороны руководителя. Кроме того, рабочие действуют и принимают решения чаще как члены группы, а не как отдельные
личности. Группа  это два или более лиц, взаимодействующих друг с другом. При этом каждое лицо оказывает влияние на других членов группы, од69
новременно находясь под их влиянием. Группа является инструментом коллективной реализации проблем.
Человек, работающий в коллективе, воспринимает требующие решения
вопросы гораздо лучше, нежели указания руководства, поскольку на него
оказывают влияние его коллеги.
Ключевой характеристикой школы науки управления является замена
словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями. Компьютер позволил исследователям операции конструировать модели
возрастающей сложности. Учеными строились модели, наиболее часто
встречающиеся в менеджменте: распределение ресурсов, управление запасами, массовое обслуживание, выбор стратегии развития.
Контрольные вопросы
1. Перечислите принципы управления А.Файоля.
2. Назовите современную классификацию школ управления и их представителей.
3. Раскройте суть системного и комплексного подходов в науке
управления.
4. Назовите основные особенности американского менеджмента.
5. Какие отличия американской модели менеджмента от японской?
Тема 3 Организация и ее среда
Организация (формальная организация) – социальная общность, состоящая из групп людей, деятельность которых сознательно координируется для
достижения общей цели или системы целей.
Неформальные организации – группы, которые возникают спонтанно, но
где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.
Образуются практически во всех формальных организациях, за исключением
очень маленьких.
Требования к организации

наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя ча-
стью группы;
70

наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как
общую все члены группы;

наличие членов группы, которые сознательно работают вместе,
чтобы достичь значимую для них цель.
Жизненный цикл организации
Рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача-выход на рынок.
Детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей
перспективе и ускоренный рост; стиль руководства – жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации
труда – планирование прибыли, увеличение зарплаты, предоставление льгот
персоналу.
Зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа: эффект руководства достигается за счет
делегирования полномочий: основная задача – рост по разным направлениям
деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и корпорация труда, премирование за индивидуальные результаты.
Старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий: основная задача – обеспечить стабильность: свободный режим организации
труда, участие в прибылях.
Возрождение или исчезновение: главная цель состоит в обеспечении
оживления по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение
инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.
Управление неформальными организациями
Неформальная организация – спонтанно образовавшаяся группа людей,
регулярно вступающая во взаимодействие для достижения определенных це71
лей. Влияние неформальных организаций на эффективность формальной организации представлено в таблице 2.
Особенности
 Как и у формальных организаций, цели неформальных организаций
являются причиной существования.
 В крупных организациях существует несколько неформальных организаций, которые могут быть объединены в сеть.
 В неформальных организациях имеются неписаные правила – нормы, которые служат эталонами поведения.
 Важнейшие причины вступления в группу: удовлетворение чувства
принадлежности, взаимопомощь, зашита, тесное общение и симпатия.
Основные характеристики неформальных организаций
 социальный контроль. Первым шагом к установлению социального
контроля за своими членами является установление норм. Чтобы быть примятым группой и сохранить в ней сносное положение, личность должна соблюдать эти нормы. Тех, кто нарушает нормы, как правило, ждет отчуждение
от группы;
 сопротивление переменам. Возникает всегда, когда члены группы
усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту,
удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям;
 неформальные лидеры. Выполняют две функции: помогают группе в
достижении ее целей, поддерживают социальное взаимодействие.
Таблица 2
Влияние неформальных организаций
на эффективность формальной организации
Негативное
Позитивное
 по неформальным каналам могут рас преданность группе часто перерастает в
пространяться ложные слухи, приводящие преданность организации, и многие люди
к возникновению отрицательного отношеотказываются от высокооплачиваемых
ния к руководству;
должностей в других компаниях, потому что
 принятые группой нормы могут прине хотят нарушать социальные связи, приводить, к снижению продуктивности;
обретенные в данной компании;
 тенденция к сопротивлению переме-
72
нам может задерживать инновационный
процесс.

цели группы могут совпадать с целями
всей организации, а нормы эффективности
могут превышать нормы организации, что
приводит к повышению производительности;
 неформальные каналы связи иногда дополняют формальную систему коммуникаций.
Рекомендации по управлению неформальными организациями
1. Необходимо признавать существование неформальных групп.
2. Необходимо выслушивать мнения членов и лидеров неформальных
групп.
3. Перед какими-либо действиями руководство должно просчитывать отрицательное воздействие на неформальную организацию. Организационноправовые формы юридических лиц в России представлены на рисунке 2.
73
Организационно-правовые формы юридических лиц в России
Хозяйственное товарищество 
объединение частных предпринимателей коммерческих организаций, которые в соответствии с заключенным договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и
несут ответственность по его обязательствам, принадлежащим им имуществом; прибыль и убытки
распределяются пропорционально долям складочном капитале
Акционерное
общество
Общество с
ограниченной
ответственностью
Общество с
дополнительной
ответственностью
Производственный кооператив  добровольное объединение граждан для совместной
производственной или хозяйственной деятельности (производство, переработка, сбыт, выполнение работ, торговля, бытовое обслуживание, оказание других услуг), основанной на их
личном трудовом и ином участии и объединении его членами имущественных паевых взносов
Государственное, муниципальное унитарное
предприятие  организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество, которое неделимо и не
распределяется по вкладам; имущество находится
в государственной или муниципальной собственности и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления (федеральное казенное предприятие)
Общественные и религиозные организации  добровольные объединения
организации
Хозяйственное общество  объединение капиталов, требующее наличия устава и уставного
капитала не менее определенного минимума;
участники несут риск утраты в сумме своих
вкладов; участники  единые и единственные
собственники своего имущества
ду его членами
Некоммерческие
Коммерческие
организации
Полное
товарищество
Товарищество на вере: помимо товарищей включает
участников, которые несут риск
убытков в пределах сумм внесенных вкладов и не участвуют
в осуществлении товариществом
предпринимательской
деятельности
Потребительский кооператив  добровольное объединение граждан и юридических лиц с
целью удовлетворения материальных и иных
потребностей участников, осуществляемое
путем объединения его членами имущественных паевых взносов: доходы от предпринимательской деятельности распределяются меж-
граждан на основе общности их интересов
для удовлетворения духовных или иных
нематериальных потребностей; вправе осуществлять предпринимательскую деятельность, соответствующую их целям; участники не сохраняют прав на переданное ими
этим организациям имущество
Фонды  не имеющая членства организация, учрежденная гражданами или юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные,
культурные, образовательные или иные
общественно полезные цели; вправе заниматься предпринимательской деятельностью, необходимой для достижения общественно полезных целей, ради которых
она создана
Учреждение  организация, созданная собственником для осуществления
правленческих,
социальнокультурных или иных функции некоммерческого характера, финансируемая им полностью или частично
Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)  некоммерческие организации, созданные коммерческими организациями в целях координации их предпринимательской деятельности, а также
представления и зашиты общих имущественных интересов
Рис. 2 Организационно-правовые формы юридических
Внешняя среда организации
Виды
74
лиц в России
1
Среда прямого воздействия – факторы, которые непосредственно
влияют на деятельность организации:
 поставщики;
 акционеры;
 трудовые ресурсы;
 законы;
 учреждения государственного регулирования;
 профсоюзы;
 потребители;
 конкуренты.
2
Среда косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказы-
вать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на
ее функционировании:
 состояние экономики;
 научно-технический прогресс;
 социокультурные и политические изменения;
 влияние групповых интересов;
 существенные для организации события в других странах.
Основные характеристики
 Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение
какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других.
 Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.
 Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в
окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с
нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть
выше для одних подразделений и ниже для других в высокоподвижной среде
75
организация или подразделение должны опираться на более разнообразную
информацию, чтобы принимать эффективные решения.
 Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация и уверенностью
в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем
труднее принимать эффективные решения.
Задачи организации по отношению к внешней среде
 Менеджерам необходимо учитывать действия факторов, находящихся
вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от
внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.
 Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.
 Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить
и сохранить эффективность.
Особенности анализа внешней среды фирмы
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов
окружающей среды прямого и косвенного воздействия
Задачи:
 служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью
предвидеть потенциальные угрозу и открывающиеся возможности;
 позволяет организации своевременно спрогнозировать появление
угроз и возможностей;
 позволяет разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств;
 позволяет разработать стратегию.
76
Основные направления анализа – области внешнего окружения, в которых могут проявляться угрозы и возможности:
 макроэкономические факторы: темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс своей страны, уровень занятости населения, платежеспособность предприятия в своей отрасли;
 правовые (нормативные) факторы: соглашение по тарифам и торговле с различными странами, протекционистская таможенная политика государства, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к антимонопольному законодательству, кредитная политика местных
властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы;
 технологические факторы: изменение в технологии производства (в
особенности создание принципиально новых технологий), в конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования
новых товаров и услуг, изменение в технологии сбора, обработки и передачи
информации, в средствах связи;
 факторы конкуренции: будущие цели конкурентов, их текущая стратегия, сильные и слабые стороны, перспективы развития у конкурентов и в
отрасли в целом;
 социальные факторы: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы;
 международные факторы: политика правительства стран, включающая защиту или либерализацию национального рынка, отдельных отраслей,
изменений валютного курса.
Внутренние переменные организации:
1) цели;
2) задачи;
3) структура;
4) технология;
77
5) люди.
1. Цели организации
Цель организации — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.
Особенности целей
 Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности.
 Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов.
 Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их
обоснованность зависит от точности этих гипотез.
 Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.
Характеристики целей
 Конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих
решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько
хорошо работает организация в направлении осуществления целей.
 Ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для
обеспечения долгосрочных.
 Достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации.
 Взаимноподдерживающие цели. Действия и решения, необходимые
для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
2. Задачи организации
Задачи  это цели, достижение которых желательно к определенному
моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленче78
ское решение.
Особенности
 Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.
 Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которые должны быть выполнены в оговоренные сроки.
 С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а
его должности.
Категории задач:
 работа с людьми (например, задача мастера);
 работа с предметами (например, задача рабочего в цехе);
 работа с информацией (например, задача казначея).
3. Структура организации
Структура организации  совокупность связей и взаимоотношений
уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.
Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, которая придает им целостность, способность реализовывать свою миссию.
4. Технология
Технология  это средство преобразования сырья в искомые продукты и
услуги.
Технология предполагает сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических
знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Любые производственные задачи не могут быть выполнены без использования конкретной технологии. Она выступает как средство преобразования
материала, поступающего на входе производственного процесса, в форму,
получаемую на выходе.
79
Важное место в технологии занимают стандартизация и механизация,
которые значительно снижают издержки производства и ремонтных работ,
так как предполагают использование машин и механизмов вместо людей.
Применение в производстве стандартных узлов, замена людей механизмами
и использование конвейерных линий изменили служебные обязанности менеджеров, что в свою очередь повлияло на саму сущность управления производством.
5. Люди как пятая внутренняя переменная
Для того, чтобы руководить людьми, уметь успешно с ними взаимодействовать, следует знать, чем определяется поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер функционирования менеджера в роли лидера и
его влияние на поведение отдельных людей и групп. Здесь нужны знания в области психологии человека, учет индивидуальных психологических особенностей личности, влияющих на ее поведение и деятельность.
Человеческая переменная рассматривается в управлении в трех направлениях: поведение людей (отдельных людей, людей в группах, поведение руководителя), менеджер в роли лидера, влияние менеджера на поведение отдельных людей и групп.
На индивидуальное поведение человека и успешность деятельности оказывают влияние множество факторов. Среди них ведущее место занимают
потребности, умственные и физические способности, ценности, взгляды,
притязания.
Типы организаций
1 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой: механистический и органический
Механистический подход к проектированию организации характеризуется:
 использованием формальных правил и процедур,
 централизованным принятием решений,
 узко определенной ответственностью в работе и
80
 жесткой иерархией власти в организации.
С такими характеристиками организация может действовать эффективно
в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.
Органический тип организации
Органический подход к проектированию организации характеризуется:
 слабым или умеренным использованием формальных правил и
процедур;
 децентрализацией и участием работников в принятии решений;
 широко определяемой ответственностью в работе;
 гибкостью структуры власти;
 небольшим количеством уровней иерархии.
Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда,
где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее
окружение.
2 Типы организаций по взаимодействию подразделений традиционная, дивизиональная, матричная
Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.
Процесс организационного обособления структурных подразделений
называется департаментизацией.
Основой этой схемы (рис. 3) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.
Директор завода
81
Финансы
Кадры
Разработка
продукции
Планирование
Производство
продукции
Снабжение
Сбыт
продукции
Рис. 3 Традиционная организация
Дивизиональная организация
Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций (рис. 4).
82
Генеральный
директор
Финансы
Кадры
План
Завод
автомобилей
Снабжение
НИОКР
Завод
холодильников
Производство
Производство
Снабжение
Бухгалтерия
Цех
1
Цех
4
Цех
1
Цех
4
Бухгалтерия
Планирование
Цех
2
Цех
5
Цех
2
Цех
5
Планирование
Сбыт
Цех
3
Цех
6
Цех
3
Цех
6
Сбыт
Рис. 4 Дивизиональная организация
Матричная организация
Возникла необходимость создания такой организационной структуры,
которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной
рабочей силы (рис. 5).
Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных
видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число
коммуникационных каналов и центров принятия решений.
Особенности матричных организаций:
 матричные организационные структуры отличаются сложностью в
их реализации;
83
 это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей, оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства;
 они назначаются руководителями проектов, программ и отвечают
при этом за ресурсы и коммуникации;
 они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.
Рис. 5 Матричная организация
3 Типы организаций по взаимодействию с человеком: корпоративная; индивидуалистская
Типы организаций по взаимодействию с человеком представлены в таблице
Корпоративная организация – особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации представляют
собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной цен84
трализацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.
Индивидуалистская организация – объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное.
Сама организация представляет собой сообщество полуавтономных образований.
Например, коллективная собственность в таких организациях  это не
собственность организации, а собственность каждого члена коллектива.
Таблица 3
Типы организаций по взаимодействию с человеком
Корпоративная организация
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям
Монополия и стандартизация в деятельности организации
Доминирование иерархических властных структур. Интересы согласовываются лидерами
Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением
Субъект интереса  группа, коллектив
или вся организация
Организация отвечает за человека. Суверенитет организации. Свобода для организации
Принцип большинства или старшинства в
принятии решений
Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека
Двойная мораль (личная и организации)
в поведении
Лояльность по отношению к организации
Человек для работы
Индивидуалистская организация
Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Господство принципа увязки интересов всех
членов в рамках демократического процесса
Поддерживаемое руководством обеспечение
поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса  личность
Человек отвечает сам за себя. Суверенитет
личности. Свобода для личности
Принцип меньшинства или право вето в
принятии решений
Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека
Общечеловеческая мораль и здравый смысл
в поведении
Лояльность по отношению к своим убеждениям
Работа для человека
4 Новое в типах организации
4.1 Эдхократическая организация
В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих
85
отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации
будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и
сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам,
к власти, основанной на знании и компетентности (рис. 6).
Эдхократия  это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится
наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением
целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и
вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации
индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется
групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как
и вознаграждения, делится между участниками.
Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами
эдхократического дизайна являются следующие:
 работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая
творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая
взаимосвязь работ);
 работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;
 структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение
постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то
одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах:
86
 право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях,
финансовый контроль осуществляется сверху;
 система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение
носит групповой характер;
 отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.
Рис. 6 Эдхократическая организация
4.2 Многомерная организация
Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерная организация может
быть изображена, как это показано на рисунке 7.
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:
 обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
 производство для конкретного потребителя, рынка или территории
продукта или услуги;
87
 обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной
территории.
По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться
самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным
образом облагаются корпоративными налогами.
В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются
самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в
них средства и дает деньги взаймы.
Рис. 7 Принципиальная схема структуры многомерной организации
Основными преимуществами многомерных организаций
Р. Акофф
считает следующие:
 отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций
с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
88
 подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;
 чем больше частей организации контактируют с «многомерной»
группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;
 создается максимально благоприятная ситуация для делегирования
полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;
 к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности  получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение
элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом
успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.
4.3 Партисипативная организация
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников
в с е х у р о в н е й в управлении предполагает: участие в принятии решений;
участие в установлении целей; участие в решении проблем.
Различается т р и степени участия: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.
Первая степень – выдвижение предложений – не требует введения
структурных и других изменений в традиционную организацию и может
осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется
на предприятиях с централизованным руководством.
Вторая степень – разработка альтернатив – требует уже появления в
организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать
эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные
или конфликтные комиссии – на российских предприятиях, комитеты по
89
набору кадров в рабочие группы – на американских предприятиях, кружки
качества – на японских предприятиях.
Третья степень – выбор альтернативы – предполагает, что участие в
управлении осуществляется в форме работы специальных советов научнотехнического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей,
при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица
со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в
организации (рис 8).
Советы имеют следующие функции.
 Несут ответственность за координацию деятельности подразделений,
подчиненных руководителю, к которому относится этот совет.
 Отвечают за интеграцию деятельности подразделении, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих.
 Определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями. Важно отметить, что
советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.
Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.
Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества.
При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка
внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает
больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в
90
организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему
снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения.
Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.
Рис. 8 Принципиальная схема структуры партисипативной организации
Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать
91
его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им
руководителей и подразделений.
Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях, независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как
и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу
путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.
4.4 Предпринимательский тип организации
Предпринимательские организации – это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы (рис 9).
Особенности предпринимательских организаций:
 принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;
 предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы  центры
прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают
вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;
 консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;
 ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;
 подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;
92
 критическим фактором успеха в таких организациях являются люди,
их квалификация.
Рис. 9 Предпринимательский тип организации
4.5 Организация, ориентированная на рынок
Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры,
маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг
рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком». Можно выделить
три составляющие успешной организации, ориентированной на рынок: культура, направленная на повышение покупательской ценности продукта; способность чувствовать рынок, подразумевающая умение устанавливать тесные
отношения с наиболее ценными покупателями; конфигурация, которая позволяет предугадывать изменение потребностей покупателей и реагировать на
них (рис. 10).
93
Рис. 10 Организация, ориентированная на рынок
Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки.
Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления организацией.
Выводы
Группа – это двое или более людей, взаимодействующих таким образом,
что каждый из них одновременно оказывает влияние на другого и испытывает его влияние.
Неформальная организация – это спонтанно возникшая группа людей,
регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели.
Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.
Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту, общение.
Первичные характеристики неформальных организаций – это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров
и слухи. Неформальные организации динамично взаимодействуют с фор94
мальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и начальству.
В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят:
снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, дух коллективизма и более высокая производительность труда
наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.
Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальной организации, разрешать неформальным группам
участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, ее групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и
функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа – это та,
чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей
организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
Поскольку организации являются созданными людьми системами, то к
основным переменным внутренней среды организации относятся структура,
цели, задачи, технология и люди.
Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.
Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые ре95
зультаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе.
Задача – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период.
Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины,
механизмы и инструменты, навыки и знания.
Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных
личностей, как групп и как людей, выступающих в качестве лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для
руководителя, являются способности, одаренность, отношения, потребности,
ценности, ожидания и восприятие.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они
рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из
них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной
переменной не обязательно может вести к повышению производительности,
если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной.
Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку
организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде
прямого воздействия; все другие – к среде косвенного воздействия.
Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.
Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные
факторы.
Контрольные вопросы и задания
1. Как возникают неформальные группы в организации?
2. Перечислите причины, по которым люди вступают в группы.
96
3. Перечислите характеристики групп.
4. Какие факторы влияют на эффективность группы?
5. Какие основные переменные в организации следует учитывать руководителю?
6. Почему разработка целей является мощным средством координации
со стороны руководства?
7. Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внутренних переменных?
8. Проведите различие между средами прямого и косвенного воздействия.
9. Охарактеризуйте основные факторы среды прямого воздействия.
10. Охарактеризуйте основные факторы среды косвенного воздействия.
11. Почему руководителю следует оценивать влияние изменений
общего состояния экономики на деятельность организации?
Р А З Д Е Л 2 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 4 Планирование как функция менеджмента
Классификация функций управления
Функция в переводе с латинского языка означает деятельность. Функция
управления – это обособленная часть управленческой деятельности (определенный этап процесса управления).
Какое же разделение (обособление) управленческого труда (труда менеджера) приводит к появлению функций управления. Такое, при котором специализируется, выделяется самостоятельная часть (участок) этого труда.
Базой такой самостоятельности могут быть структурные части объекта
управления или группы, состоящие из связанных между собой задач управления. Могут быть и другие основания – например, разные этапы процесса
управления.
Классификация функций управления имеет большое значение, так как
позволяет разбить управление (менеджмент) на элементы с тем, чтобы тщательно исследовать каждый элемент, наметить пути его совершенствования.
В литературе и практике существуют различные подходы к формированию
97
классификации функций управления. Наиболее часто выделяются два общих
подхода к исследованию функций управления с учетом:
1) особенностей самого процесса управления, т.е. выделения в нем признаков, присущих управлению как явлению;
2) особенностей процесса производства, направленности управления на
конкретные сферы (виды) или элементы производства, объекты производственно-хозяйственной деятельности.
Соответственно формируют два классификационных признака выделения функций управления:
1) этапы (стадии) процесса управления;
2) сферы (виды) управленческой деятельности.
Функции, выделяемые по этапам (стадиям) процесса управления, принято классифицировать как общие (основные). В состав общих (основных)
функций различные зарубежные и отечественные авторы рекомендуют
включать: планирование, организацию, мотивацию, контроль.
Функции, выделяемые по второму признаку – сфере (виду) управленческой деятельности, называют конкретными, или специальными (специфическими). В современном менеджменте в большинстве случаев принято выделять пять самостоятельных укрупненных блоков функций управления, которые следует относить к конкретным (специальным, или специфическим)
функциям управления:
 маркетинг;
 управление производством;
 управление научными исследованиями и разработками;
 управление финансами;
 управление персоналом.
В зависимости от масштаба производственной структуры, специализации, интеграции, диверсификации предприятия (фирмы, компании, корпорации) перечисленные функции могут быть объединены или расчленены.
98
Конкретные функции могут подразделяться на более мелкие по ряду
частных признаков. Так, число выполненных задач является классификационным признаком для определения «широты» функций, работы. По степени
централизации функции могут быть разделены на централизованные, децентрализованные и смешанные. По характеру участия в принятии и реализации
управленческих решений различают функции: по подготовке, передаче и переработке информации (выполняемые техническими исполнителями); по
подготовке вариантов (гипотез) технических, технологических, экономических, организационных, социальных и других решений (выполняемых специалистами); по принятию решений и обеспечению их осуществления (выполняемые руководителями). Конкретные функции могут быть также подразделены по степени сложности, повторяемости, самостоятельности выполняемых работ и множеству других классификационных признаков, характеризирующих процесс управления.
По содержанию каждая конкретная функция управления на предприятии
является комплексной и включает в себя планирование, организацию, координацию, стимулирование и контроль (т.е. аспекты всех основных функций
управления) обособленного вида деятельности соответствующего объекта
управления.
Планирование как функция менеджмента
В процессе планирования менеджер ищет возможности достичь требуемых результатов и для этого вместе со своими сотрудниками пытается заранее определить то, что предполагается получить, как произвести и реализовать полученную продукцию (товар). Для достижения поставленной цели готовится несколько операций. Таким образом, рамками одной из функций является планирование.
Планирование – это функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий, т.е. представляющая собой процесс детализации,
определения путей реализации принятого решения. В свою очередь планирование включает ряд различных операций:
99
 прогнозирование заключается в том, чтобы непрерывно предвосхищать
необходимые показатели, потребности, возможности, трудности, проблемы и
др., что может в будущем иметь влияние на получение желаемых результатов;
 определение целей заключается в том, что на основании прогноза
определяются результаты, которые требуется получить с помощью операций,
имеющих четкие и определенные цели;
 выбор стратегии является следующим шагом, направленным на
подбор главного метода, с помощью которого менеджер реализует методологию достижения цели;

разработка программы – очередной шаг после выбора и фиксации
цели является работой менеджера по разделению всей совокупности работ на
этапы для достижения целей, но она должна завершиться формированием
методики и фиксацией порядка решения задач для получения конечного результата (цели);

составление бюджета заключается в определении источников фи-
нансирования, распределении финансов по видам работ для достижения поставленных целей в установленные сроки, определении объемов и номенклатуры материальных, человеческих и других ресурсов, требующихся для достижения целей не любыми средствами, а экономично и эффективно;

разработка «политики» состоит в том, чтобы во всех подразделе-
ниях фирмы повторяющиеся вопросы решались одинаково и неизменно, в
соответствии с подготовкой, выполненной менеджером в подразделениях.
В ходе планирования разрабатываются планы, затрагивающие компетенцию как линейных, так и функциональных руководителей. Все планы
должны быть хорошо взаимосвязаны и согласованы. Основой для согласования планов является управленческое решение.
В ходе составления планов важно придерживаться определенных принципов, которые помогают избежать грубых ошибок в управленческой деятельности:
100

единство организационных, социальных и экономических задач раз-
вития организации (выражается в составе целевых параметров планирования
деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях
оценки плановых решений);

научная обоснованность и оптимальность планов (применение со-
временных информационных технологий, процедур и методов организации
действий, использование методов оптимизации планов, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных);

доминирование стратегических аспектов в планировании (требует
обязательного использования долгосрочного плана, подчинения им всех других видов планирования на оперативном и тактическом уровнях);

комплексность планирования (означает системную увязку всех раз-
рабатываемых планов и непротиворечивость друг другу);

гибкость и эластичность планирования (требует динамичной реак-
ции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы).
Виды планирования
По степени охвата: общее, частное.
По содержанию: стратегическое, тактическое, оперативное.
По предмету планирования: целевое, планирование средств, программное планирование, планирование действий.
По сферам функционирования: планирование производства, планирование сбыта, планирование персонала, расширенное общее планирование.
По срокам: краткосрочное (полугодовое, квартальное, недельное, месячное), среднесрочное (от 1 года до 5 лет), долгосрочное (от 5 и более лет).
С точки зрения структуры управления выделяется: общее планирование,
планирование места строительства предприятия, планирование сфер деятельности, планирование работы подразделений фирмы.
101
По возможностям изменения планов выделяется: жесткое, гибкое планирование.
По лицу, принимающему решения (ЛПР): индивидуальное, групповое.
Стратегическое планирование – инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.
Задача: обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности
предприятия.
Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.
Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким
образом, что предприятие получает единое направление движения.
Этапы процесса стратегического планирования
1. Определение миссии.
2. Определение цели.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование (управленческий анализ).
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.
1 Определение миссии
Миссия предприятия  выражение философии и смысла существования
организации.
В миссии обычно детализируется статус предприятия, декларируются
принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и
методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом
102
приоритетными.
В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых
организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе.
Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную
ответственность за ее воплощение в жизнь путем установки и реализации целей организации.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?
Примерная формулировка миссий:
 достижение высокого мастерства во всех сферах – в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни;
 цель – стать высокотехнологичной компанией;
 качество – неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и
людей;
 профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска;
 принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при
четко определенных полномочиях и ответственности;
 честность и открытость, работа в единой команде;
 мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания – превосходное место для работы, что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.
2 Определение цели
Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты деятельности группы людей, организованных определенным образом. Искомые
конечные результаты ставятся в процессе планирования и сообщаются
103
участникам производства, что дает возможность им знать, к чему нужно
стремиться. Различные типы организаций определяют разнообразие целей.
Если цель – получение прибыли, то организации занимаются производством
товаров или оказанием услуг. Если организации бесприбыльны, то их целью
является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств.
Крупные организации – многоцелевые. Для получения прибыли крупная
организация определяет цели в различных направлениях: разработка новой
продукции, качество услуг, подготовка кадров, определение рынка сбыта и
т.д. Некоммерческие организации имеют множество целей на пути усиления
социальной ответственности.
3 Оценка и анализ внешней среды
4 Управленческое обследование сильных и слабых сторон (управленческий анализ)
Этапы 3 и 4  это SWOT анализ  по начальным буквам английских
слов:
 strengths (сильные стороны);
 weaknesses (слабые стороны);
 opportunities (возможности);
 threats (угрозы).
Возможности – это положительные тенденции и явления внешней
среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.
Например, снижение налогов или возможности использования векселей для
ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения
и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут
привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупа104
тельной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на
рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.
5 Анализ стратегических альтернатив
6 Выбор стратегии
7 Реализация стратегии
8 Оценка стратегии
На этапах 5, 6, 7, 8 анализируются альтернативы в рамках выбранной
общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее
главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, разрабатываются частные стратегии:
 вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
 состояние внешнего окружения, его предсказуемость;
 характер целей, которые ставит перед собой организация;
 ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
 уровень риска;
 внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;
 опыт реализации прошлых стратегий  позволяет избежать повторения прошлых ошибок, но ограничивает выбор;
 фактор времени.
Многофакторность выбора стратегии предопределяет необходимость
разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществляется окончательный выбор.
Стратегические альтернативы – набор различных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации в рамках выбранной базисной стратегии и ограничений на использование ресурсов.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисны105
ми или эталонными. Они отражают различные подходы к росту фирмы и
связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые
стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.
 Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает
все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой
«горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
 Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта.
 Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи
роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на
уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно
фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится
в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного ро106
ста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным
целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих
случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.
1) Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на
рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции, может дать
фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от
колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
2) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над
структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е.
над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в
тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда
фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются
стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том
случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются
следующие.
 Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных
возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее
производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех воз-
107
можностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии
либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
 Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии
фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не
связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен
быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
 Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том,
что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с
уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых
рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так
как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от
компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются
стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма
нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются
спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию
стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация
данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако
необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы,
как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах
108
их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это
единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение  взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения
бизнеса.
1) Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
2) Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может
принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает
сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение
дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться
производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения
получения максимального совокупного дохода.
3) Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает
или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же
начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
4) Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является
поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих
мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определен109
ными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а
также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже
увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и
закрытием прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может
производиться фирмой и определенная последовательность в реализации
стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Бизнес-план
Бизнес-план – подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия.
Бизнес-план рассматривается с двух точек зрения.
1. Это план развития предприятия, определение его дальнейшего пути
работы. Бизнес-план создается как для вновь открывающейся организации,
так и для давно существующей, когда необходима модернизация ее хозяйственной деятельности в связи с изменениями в экономике.
2. Это документ, который предназначен как для собственного пользования, так и для внешнего. Внешними пользователями являются кредиторы и
банки, которые предоставляют кредиты или делают финансовые вложения в
развитие предприятия.
Основные цели бизнес-плана включают в себя:
1) установление и разработку основного направления работы предприятия в соответствии с потребностями рынка на основе экономического обоснования;
2) определение видов деятельности и источников ресурсов;
110
3) прогнозирование возможных рисков их последствий и способов их
избежания.
Структура бизнес-плана раскрывает почти все возможные вопросы,
связанные с будущей деятельностью и включает в себя несколько обязательных разделов:
 Титульный лист и оглавление
 Резюме
 История бизнеса
 Описание продуктов (услуг)
 Описание положения в отрасли
 Организационный план
 Производственный план
 План маркетинга
 Финансовый план
Рассмотрим подробнее разделы бизнес – плана.
Титульный лист и оглавление состоят из заголовка плана, даты его создания, указания лица, подготовившего бизнес-план, полного названия и адреса фирмы и того, для кого он был подготовлен.
Оглавление должно быть четким и ясно раскрывать основную его структуру и самые существенные моменты.
Резюме является одной из самых главных частей плана. Оно пишется
после его окончательной разработки, но размещается в начале.
Резюме включает в себя три части:
1) введение, в котором отражаются основная суть и цель проекта.
2) краткое описание наиболее важных частей проекта;
3) заключение, которое раскрывает основные действия предприятия для
достижения намеченных целей и факторы, этому способствующие.
История бизнеса включается в бизнес-план, если предприятие уже некоторое время существует на рынке. В этой части отражаются основные вехи в
111
деятельности фирмы, которые формируют благоприятное впечатление о ней.
Описание продуктов (услуг), которые предприятие собирается производить, является очень важным, так как сразу можно определить степень новизны на данном рынке и предположительные возможности его продвижения. Данный раздел содержит как само описание товара (услуги), так и увязку его с потребностями покупателей.
Описание положения в отрасли, конкурентов и конкурентной стратегии
заключается в раскрытии степени развития рынка данного товара, активности конкурентов и методов привлечения покупателей на свою сторону.
Организационный план – создание организационной структуры управления.
Производственный план включает в себя описание технологий производственного процесса, используемого сырья и оборудования.
План маркетинга, включает в себя сведения о маркетинговой стратегии,
целевой аудитории, на которую ориентируется фирма, ценовой политике,
предполагаемых интегрированных маркетинговых коммуникациях (рекламе,
пропаганде, личных продажах и стимулировании сбыта).
Финансовый план
Данный раздел содержит финансовые показатели, подкрепляющие всю
информацию, содержащуюся в других разделах, т.е., по сути, приводится
обоснование всего бизнес-плана. Этот раздел является ключевым с точки
зрения эффективности проекта и сроков возврата заемных средств; включает
в себя баланс предприятия, расчет будущих прибылей и убытков, а также
срока окупаемости, рентабельности и предела безубыточности.
Выводы
Концепция процессного подхода сделала революционный поворот в развитии управленческой мысли. Процессный подход рассматривает управление
как процесс, потому что работа по достижению целей организации – это не
единовременное действие, а непрерывная серия взаимосвязанных действий.
Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом,
112
называются функциями управления. Каждая функция управления тоже представляет собой процесс, потому что состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления в целом является общей суммой всех функций
управления.
В современной литературе не существует единого взгляда на состав
функций управления. Однако в настоящее время получил широкое распространение подход, основанный на выделении основных функций, которые
применимы ко всем организациям. Согласно этому подходу процесс управления состоит из взаимосвязанных функций планирования, организации деятельности мотивации и контроля.
Планирование – это функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий, т.е. представляющая собой процесс детализации,
определения путей реализации принятого решения.
Бизнес-план – подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия.
Структура бизнес-плана раскрывает почти все возможные вопросы,
связанные с будущей деятельностью и включает в себя несколько обязательных разделов: Титульный лист и оглавление; Резюме; История бизнеса;
Описание продуктов (услуг), Описание положения в отрасли, Организационный план; Производственный план; План маркетинга; Финансовый план.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте классификацию функций управления.
2. Раскройте сущность функции планирования.
3. Перечислите основные принципы функции планирования.
4. Охарактеризуйте этапы стратегического планирования.
5. Назовите основные разделы бизнес-плана.
6. Охарактеризуйте базисные (эталонные) стратегии.
Тема 5 Организация как функция менеджмента
Организация – это процесс создания или уточнения структуры организа113
ции, выдача управленческих заданий, что позволяет эффективно работать и
достичь цели.
Организация реализации принятых решений как основная функция менеджмента состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, т.е. создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.
Организованность – значит, разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными
видами работ.
Содержание функции организация:
 доведение решения до исполнителя;
 приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
 подборка людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.
Локальные принципы организации, которые необходимо учитывать для успешной реализации данной функции:
 цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения
общей цели;
 эластичность организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных
работников и административными предписаниями;
 устойчивость. Систему управления необходимо строить так, чтобы
ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и
внутренней среды;
114
 непрерывное существование. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
 прямая соподчиненность. Любой работник должен иметь одного
начальника;
 объем контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
 безусловная ответственность руководителя за действия подчиненных;
 соразмерность ответственности данным полномочиям;
 исключение. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управляющим звеньям;
 приоритет функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.
 комбинирование. Необходимо обеспечить наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.
Структуру управления обычно изображают в виде графической схемы,
которая состоит из трех ключевых элементов: звена, связи и уровня.
Звено – это графическое изображение должности работника, наименование подразделения или выполняемой функции.
Связь – графическое изображение траектории взаимодействия работников. Связи могут быть линейными и функциональными.
Уровень – это вертикальное расположение звена относительно высшего
для данной организации органа управления или должностного лица. Разделяют: верхний; средний; нижний уровни.
Типология структур управления
1
Основные схемы структур управления:
1.1 Базисные схемы структуры управления:
1.1.1 Схема – «линия»
115
1.1.2 Схема – «кольцо»
1.1.3 Схема – «колесо»
1.2 Производные схемы структур управления:
1.2.1 Схема – «звезда»
1.2.2 Схема иерархическая
2
Классические структуры управления:
2.1 Линейные структуры
2.2 Линейно-штабные структуры
2.3 Функциональные структуры
2.4 Линейно-функциональные структуры
3
Специальные структуры
3.1 Матричная структура
3.2 Дивизиональная структура:
3.2.1 Продуктовая структура
3.2.2 Региональная структура
3.2.3 Ориентированная на потребителя структура
3.3 Виртуальная или партнерская структура
3.4 Другие структуры
Рассмотрим схемы и организационные структуры.
1.1.1 Схема – «линия»
Руководитель
Исполнитель
1.1.2 Схема – «кольцо»
Руководитель
116
1.1.3 Схема  «колесо»
Ф
Ф
Ф
Л
Л
Л
Руководитель
Ф
Л
Ф
Ф
Ф
1.2.1 Схема – «звезда»
Руководитель
1.2.2 Схема иерархическая
Руководитель
117
2.1 Линейные структуры
Линейная структура образуется в результате построения аппарата
управления только из взаимоподчиненных органов и виде иерархической
лестницы.
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный
всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающими в своих руках все функции
управления. Caм руководитель находится в непосредственном подчинении
руководителя высшего звена.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени
концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.
При таком построении и наибольшем степени соблюдается принцип
единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей
118
совокупности операций, подчиненные выполняют распоряжения только
одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных
связей между предприятиями.
2.2 Линейно-штабные структуры
Руководитель
Руководитель
Штаб
Штаб
Включает в себя специально созданные при линейных руководителях
подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо подразделением.
Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи
линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.
К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую,
юридическую службы.
Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров.
119
Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Достоинства:
 более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
 освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
 возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных
областях.
Недостатки:
 недостаточно четкая ответственность, так как готовивший решение
не участвует в его реализации;
 тенденция к чрезмерной централизации;
 сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
2.3 Функциональные структуры
Руководитель
Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных
функций на всех уровнях управления.
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его
компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по
120
общим вопросам принимаются коллегиально.
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используется в
управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
2.4 Линейно-функциональные структуры
Руководитель
Линейное руководство
Функциональное
управление
Особенности:
 обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором
линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные –
консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ, планов;
 руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные
121
подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно
отдавать им распоряжения;
 роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной
деятельности и структуры управления в целом;
 функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессов производства.
Достоинства:
 освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов,
связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим
обеспечением и др.;
 построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической
лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки:
 каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не
общей цели фирмы;
 отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
 чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
 аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическим множеством оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»).
3.1 Матричная структура
122
Особенности:
Матричная структура представляет собой современный эффективный тип
организационной структуры управления, построенный на принципе двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны  непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую
помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который
наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных:
с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации,
при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.
Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.
Применяется в основном в наукоемких отраслях.
Преимущества:
 лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
123
 более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;
 вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
 гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;
 усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
 возможность применения эффективных методов управления;
 относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций,
принятия решений, а также их профессиональных навыков.
Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.
Недостатки:
 проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
 трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
 возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта от своих подразделений;
 трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной
работы в коллективах;
 возникновение конфликтов между менеджерами функциональных
подразделений и управляющими проектов.
3.2 Дивизиональная структура
124
Генеральный
директор
Финансы
Кадры
План
Завод
автомобилей
Снабжение
НИОКР
Завод
холодильников
Производство
Производство
Снабжение
Бухгалтерия
Цех 1
Цех 4
Цех 1
Цех 4
Бухгалтерия
Планирование
Цех 2
Цех 5
Цех 2
Цех 5
Планирование
Сбыт
Цех 3
Цех 6
Цех 3
Цех 6
Сбыт
Особенности:
 потребность в применении дивизиональной структуры возникла в
связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов;
 ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения;
 структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам;
 руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед
управляющим производственного подразделения;
125
 помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем задачам отделения, координируя их деятельность по горизонтам.
Достоинства:
 более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
 улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
 возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Недостатки:
 рост иерархичности, вертикали управления;
 дублированные функций управления на разных уровнях приводит к
росту затрат на содержание управленческого аппарата;
 дублирование работ для разных подразделений.
Делегирование полномочий в менеджменте – это передача полномочий
сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели.
Плюсы делегирования
Делегирование  это прекрасный способ ускорения определенных процессов. Руководитель не может и не обязан разбираться во всем. Наверняка
есть дела, в которых подчиненные разбираются лучше, чем руководитель.
Задачи такого рода логично передавать подчиненным.
Делегирование  это хороший шанс сконцентрироваться на более важных и сложных задачах. Делегирование полномочий – один из эффективных
способов освободить рабочее время руководителя от рутинных задач для выполнения действительно важных «начальственных» дел, таких, например,
как планирование развития отдела и др. Перекладывая ответственность на
126
сотрудника, руководитель отчасти освобождаете и его время. Теперь сотрудник будет вынужден принимать решения самостоятельно, а не бегать к
вам за советом каждый час.
Делегирование – довольно действенный способ мотивации. Доверяя сотруднику выполнение работы начальника, руководитель подстегивает его к
ответственности и увеличению производительности.
Делегирование – отличный метод повышения квалификации подчиненных. Выполнение незнакомой работы стимулирует сотрудника к освоению
новой сферы деятельности.
Делегирование – это экономия средств компании. Передавая работу подчиненному, зарплата которого ниже руководителя, начальник тем самым помогает компании сокращать расходы.
Минусы делегирования
Передавая свои обязанности сотрудникам, руководитель не может
быть уверен в должном качестве выполнения. Поэтому первоочередной задачей делегирования является выбор компетентного специалиста.
Может случиться так, что сотрудник совсем не справится с новыми
обязанностями. Поэтому устанавливая срок выполнения задания, не забудьте
оставить пару дней на подобный форс-мажор. Это поможет снизить риск
срыва сроков.
Ответственность за невыполнение или неверное выполнение задания
придется нести руководителю. Естественно, часть ответственности возлагается и на подчиненного, но отчитываться перед вышестоящим руководством
следует руководителю, а не его подчиненному. Сотрудник не должен становиться щитом, которым в любой момент можно прикрыться от упреков
начальства.
Некоторые руководители панически боятся, что подчиненный выполнит их задачу лучше, чем они сами. А разве это не то, чего они хотели? Ведь,
делегируя полномочия, руководитель и рассчитывает на качественное выполнение поставленных задач.
127
Передавать полномочия стоит, когда:
 знаний руководителя для выполнения задачи явно недостаточно;
 это помогает сэкономить деньги предприятия;
 это способствует повышению квалификации хотя бы одного из сотрудников;
 руководитель хочет избежать выполнения неинтересных ему повседневных обязанностей.
Десять принципов эффективного делегирования полномочий
1. Необходимо начинать с конечной цели.
2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним.
3. Можно предложить работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий.
4. Необходимо установить паритет между правами и ответственностью.
5. Нужно работать в пределах существующей организационной
структуры.
6. Важно обеспечить адекватную поддержку при выполнении заданий.
7. Нужно обращать особое внимание на ответственность за результаты
работы.
8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно.
9. Необходимо избегать возврата делегированных полномочий.
10. Нужно объяснить сотрудникам, какие перспективы содержит в себе
решение поставленной задачи.
Выводы
Организация управления производством – это рациональное размещение, взаимосвязь и взаимодействие материальных, людских и финансовых
ресурсов, определяющие качество функционирования производственной системы (процесс реализации принятого решения и разработанных планов для
достижения поставленной цели).
Организованность – значит, разделение на части и делегирование вы128
полнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными
видами работ.
Структуру управления обычно изображают в виде графической схемы ,
которая состоит из трех ключевых элементов: звена, связи и уровня.
К классически структурам управления относятся: линейные структуры;
линейно-штабные; функциональные; линейно-функцио-нальные структуры.
Специальные структуры управления: матричная структура; дивизиональная структура (продуктовая структура; региональная структура; ориентированная на потребителя структура).
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте классификацию функций управления.
2. Раскройте сущность функции организация.
3. Перечислите основные классические структуры управления.
4. Каковы особенности линейной структуры управления?
5. Назовите преимущества линейно-штабной структуры управления.
6. Перечислите недостатки функциональной структуры.
Тема 6 Мотивация как функция менеджмента
Мотив (от франц. Motif – побуждение) – причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.
Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя
и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил,
побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.
Мотивация персонала – стимулирование к деятельности, процесс побуждения к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных,
коллективных и общественных целей.
129
Мотивационный процесс
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.
Первый этап – возникновение потребностей.
Второй этап – поиск путей устранения потребностей.
Третий этап – определение целей.
Четвертый этап – осуществление действий.
Пятый этап – получение вознаграждения за осуществление действий.
Шестой этап – устранение потребностей.
Необходимость мотивации обусловлена тем, что менеджерам приходится работать с людьми и им важно знать причины тех или иных поступков
своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их деятельность в
русло, желательное для организации.
Руководитель применяет на практике основные принципы мотивации:
принцип потребностей и принцип вознаграждения.
Принцип потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, побуждающее к действию. Побуждение является поведенческим проявлением потребностей и концентрированно на достижение цели, которая служит для
удовлетворения потребностей. Потребности квалифицируются как: первичные (физиологические); вторичные (психологические).
Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя.
Существует два типа вознаграждений:
1) внутренние – дает сама работа, то есть самоуважение, признание,
удовлетворенность работой;
2) внешние – дается организацией, то есть заработная плата, премии,
льготы и т.д.
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен
установить потребности своих работников.
Подходы к изучению мотивации:
130
1) социологический – поведение человека – это результат воздействия
идей и событий социального окружения;
2) биологический – действия человека зависят от его физиологических
и биологических потребностей и побуждений;
3) психологический – мотивы поведения не осознаются, не лежат на
поверхности, а истинные причины поступков находятся в подсознании;
4) поведенческий – поведение подчиненного должно интересовать руководителя;
5) гуманистический – охватывает все аспекты предыдущих подходов и
рассматривает мотивацию человека как целостное сложное, многоаспектное
явление.
Наибольшую популярность приобрело психологическое направление,
которое выделяет:
1) содержательные теории мотивации;
2) процессуальные теории мотивации.
Выводы
Мотивация – это форма проявления целенаправленного воздействия на
персонал путем побуждения их к действию, предусматривающая обеспечение повышения эффективности деятельности системы управления.
Необходимость мотивации обусловлена тем, что менеджерам приходится работать с людьми и им важно знать причины тех или иных поступков
своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их деятельность в
русло, желательное для организации.
Руководитель применяет на практике основные принципы мотивации:
принцип потребностей и принцип вознаграждения. Выделяют следующие
подходы к изучению мотивации: социологический; биологический; психологический; поведенческий; гуманистический.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте классификацию функций управления.
2. Дайте определение мотивации.
131
3. Назовите основные принципы мотивации.
4. Назовите подходы к изучению мотивации.
Тема 7 Современные теории мотивации: содержательные теории,
процессуальные теории
Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к действию, особенно при
определении объема и содержания работы. При закладе основ современных
концепций мотивации наибольшим значение имели работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда, Альдерфера.
Теория мотивации А. Маслоу
Создавая свою теорию мотивации А. Маслоу полагал, что множество
потребностей можно разделить на пять основных категорий (рис. 11).
1. Потребность самовыражения.
2. Потребность признания и самоутверждения.
3. Потребность принадлежности и причастности.
4. Потребность безопасности.
5. Физиологические потребности.
1 Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе и т.д., необходимые для выживания и поддерживания организма в жизнедеятельном состоянии. Здесь люди концентрируют своё внимание на оплате, условиях труда,
удобстве на рабочем месте и т.п.
2 Потребности безопасности – находиться в стабильном и безопасном
состоянии, без страха, боли, болезней и т.п. Здесь люди оценивают свою работу с точки зрения обеспечения стабильного существования в будущем (гарантия работы, пенсионное обеспечение, медицинское обслуживание).
Самовыражение
Признание
132
и самоутверждение
Принадлежность
и причастие
Безопасность
Физиологические потребности
Рис. 11 Иерархия потребностей по Маслоу
3 Потребности принадлежности и причастности – дружбы, любви,
участия в общественных мероприятиях и т.п. Для таких людей надо создавать условия для общения на работе, дружбы с коллегами.
4 Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, способными, а также,
чтобы окружающие признавали и уважали их. Такие потребности дают
стремление к лидерскому положению. Могут быть полезными здесь присвоение титулов и званий, вручение наград, упоминание заслуг и т.п.
5 Потребности самовыражения – в полном использовании своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности носят индивидуальный характер. При управлении людьми с данными потребностями необходимо стремиться к оригинальным заданиям, позволяющим претворять в
жизнь их способности, предоставлять большую свободу в выборе средств
решения задач.
Теория иерархического построения потребностей не даёт ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей и в ней есть ряд уязвимых
моментов: не всегда наблюдается жёсткое следование одного уровня потребностей за другим, удовлетворение верхнего уровня не обязательно приводят
к ослаблению их воздействия на мотивацию.
Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирую133
щим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от
личностных приоритетов человека.
Теория Альдерфера
Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того,
что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако,
в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует
три: потребность роста, потребность связи и потребность существования.
Самовыражение
Рост
Признание и причастность
Связь
Принадлежность и причастность
Существование
Безопасность
потребРис. Физиологические
12 Соотношение иерархии
потребностей теории Маслоу
ности
и теории Альдерфера
Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с
группами потребностей теории Маслоу.
Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением
групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе
можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из
пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать
определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей
134
безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к
самосовершенствованию и т.п. (рис. 12).
Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены
иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от
потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение
идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и
вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня
усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает
внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и
это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В
соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что
каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие
обратного хода сверху вниз.
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет
процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз  процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.
Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей
открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для
удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в дан135
ном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.
Теория потребностей Дэвида МакКлелланда
Согласно утверждениям Дэвида МакКлелланда структура потребностей
высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (достижению), стремлению к власти и стремлению к признанию.
МакКлелланд в результате своих исследований определил три типа менеджеров: институциональные менеджеры – используют большую потребность во
власти, чем в принадлежности (обладают высоким уровнем самоконтроля), менеджеры, более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры и менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.
Теория двух факторов Фредерика Герцберга
Герцберг в результате своих исследований выделил две группы потребностей: гигиенические и мотивирующие.
Гигиенические факторы или поддерживающие – при отсутствии этих
факторов служащие не получали удовлетворения от работы (отношения с
начальством и коллегами, размер заработной платы, личная жизнь, статус и
безопасность). Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после
завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду. Гигиенические факторы могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.
Мотиваторы или удовлетворители – включают в себя достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе и возможности для
личного роста. Мотиваторы могут быть использованы для стимулирования
более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою
очередь, в достаточной мере удовлетворены.
Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в другом
136
плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Имеется следующие основные процессуальные теории:
 теория ожиданий;
 теория справедливости (равенства);
 теория постановки целей;
 концепция партисипативного управления.
Теория ожиданий предложена В. Врумом в 1964 г. Он считал, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов ожиданий человека:
1) ожидания того, что усилия приведут к желаемому результату;
2) ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;
3) ожидания того, что вознаграждение будет иметь достаточную
ценность.
Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более
сильным будет стимул к деятельности.
Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков.
1. Усилие – рассматривается как следствие и даже результат мотивации.
2. Исполнение – рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды.
3. Результат – как функция, зависящая от исполнения и от степени
желания получить результаты определенного типа.
Теория справедливости (теория равенства)
Основателем теории является Стейси Адамс, исследовавший управление
в корпорации «Дженерал Электрик».
Суть этой теории заключается в том, что в процессе работы человек
сравнивает оценку свой действий с оценкой других людей. На основе этого
сравнения, в зависимости от удовлетворения своей сравнительной оценкой,
137
человек меняет своё поведение. Сравнивается личное восприятие человеком
своих действий, и действий других людей.
В теории рассматривается справедливость и несправедливость оценки
организацией действий индивида, как воспринимаются вознаграждение и затраты свои и других работников. Норма – отношение воспринятых затрат к
воспринятому вознаграждению. Для человека очень важно соотношение его
нормы с нормой других. Если они равны, то человек ощущает справедливость даже и при меньшем вознаграждении. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждение недостаточно. Если она выше, то человек считает, что его вознаграждение излишне. Работник может реагировать на состояние неравенства сокращением затрат усилий, попыткой увеличить вознаграждение или перейти в другой отдел или организацию. Т.о., тория основывается на определении соотношения затраченных усилий и размера вознаграждения. Если, по мнению работников, имеет место несправедливость –
большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или
такое же за более низкие, то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы. Таким образом, теория справедливости является естественным продолжением теории ожидания.
Для успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться, но и быть справедливым, но и хорошо знать, считают ли работники,
что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.
Теория постановки целей
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради
достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные
действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный
процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят
в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок.
138
Процесс постановки целей в общем виде выглядит следующим образом:
индивид осознаёт и оценивает события, происходящие в его окружении. Исходя из этого, он определяет себе цели и, исходя из них, осуществляет действия, выполняет определённую работу, достигает результатов и получает от
этого удовлетворение.
Теория утверждает, что уровень исполнения работы зависит от четырёх
характеристик целей (и затрагиваемых усилий на их достижения).
1. Сложность цели отражает требуемый уровень исполнения работы
для её достижения. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается.
2. Специфичность цели отражает её количественную ясность, точность
и определённость. Более конкретные цели ведут к лучшим результатам.
3. Приемлемость цели говорит о том, до какого предела человек осознает цель организации как собственную.
4. Приверженность цели отражает уровень затрат усилий для достижения целей. Руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели работниками и принимать меры для поддержания её на
высоком уровне.
Удовлетворённость работника результатами труда является не только
последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей, не
только завершает процесс мотивации, но и ложится в основу следующего
цикла мотивации.
В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом.
Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней
работающие, готовы к реализации процесса постановки целей.
Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей.
Третье, постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием
139
их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им.
Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и
их корректировки.
Пятое, необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов.
Концепция партисипативного управления
По данной концепции если человек в организации заинтересован в различной внутриорганизационной деятельности, то он получает от этого удовлетворение, работает с более высокими результатами. Такое же управление
открывает работнику возможность принять решения по поводу вопросов его
работы в организации. Это мотивирует человека и приводит к большему
вкладу работника в жизни организации, тем самым полнее используются человеческие ресурсы организации.
По теории работники получают право самостоятельно принимать решения (режим работы или выбор средств её выполнения), привлекаются к постановке задач, которые им придётся решать, получают право контроля над
качеством и количеством своего труда, право вынесения предложения по совершенствованию работы и т.п.
Таким образом, если рассмотреть теории мотивации в совокупности, то
можно сделать следующие выводы:
 во-первых, существует иерархия потребностей работников, которые
условно можно разбить на две группы – материальные и нематериальные;
 во-вторых, необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня возникает, как правило, когда потребности низших уровней
реализованы;
 в-третьих, стимулирование труда связано с ожиданиями успеха деятельности и ожиданиями вознаграждений за успех;
140
 в-четвёртых, стимулирование тогда будет эффективным, когда вознаграждение справедливо.
Регулируя и обеспечивая мотивацию предстоящей деятельности, менеджер стремится воздействовать на условия работы так, чтобы сотрудники работали с удовольствием и энтузиазмом. Следовательно, вдохновляя и мобилизуя людей на выполнение своих обязанностей наилучшим образом, менеджер включает в сферу деятельности мотивацию.
Выводы
Мотивация – это форма проявления целенаправленного воздействия на
персонал путем побуждения их к действию, предусматривающая обеспечение повышения эффективности деятельности системы управления.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к действию, особенно при
определении объема и содержания работы. При закладе основ современных
концепций мотивации наибольшее значение имели работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда, Альдерфера.
Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в другом
плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Имеется следующие основные процессуальные теории:
 теория ожиданий;
 теория справедливости (равенства);
 теория постановки целей;
 концепция партисипативного управления.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте классификацию функций управления.
2. Дайте определение мотивации.
3. В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?
141
4. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?
5. В чем заключается суть теории справедливости?
6. Назовите уязвимые места теории мотивации А. Маслоу.
Тема 8 Контроль как функция менеджмента
Контроль как основная функция менеджмента – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия
процесса функционирования управляемой подсистемой принятым решениям, а также выработки определенных действий.
Этапы (аспекты) управленческого контроля:
 установление стандартов – точное определение целей, которые
должны быть достигнуты в определенный отрезок времени и оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
 измерение того, что было достигнуто за определенный период;
 сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
 подготовка необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не
предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Виды контроля
Выделяют следующие основные виды контроля.
По типу:
 традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;
 опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры,
направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;
 предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.
142
По видам:
 финансовый,
 маркетинговый,
 контроль качества,
 производственный и др.
По объектам, каковыми являются:
 состояние производственного, технического, кадрового потенциала,
объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их
использования;
 эффективность производственной деятельности;
 промежуточные и конечные результаты;
 затраты, потери и их виновники;
 достоверность, качество, доступность, полнота информации;
 сроки исполнения принимаемых решений;
 имидж организации;
 сохранение коммерческой тайны и т.д.
По субъектам, которые осуществляют процесс контроля
 администрация,
 функциональные службы,
 специальные подразделения,
 сами работники.
По интенсивности:
 нормальный,
 усиленный.
По месту осуществления:
 летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка);
143
 стационарный контроль предполагает, что исполнитель сам следит
за своей работой.
По целям:
 фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного,
 корректирующий – призван исправить положение дел.
По методам:
 фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;
 документальный происходит на основе сверок и проверок документов;
 оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.
По стадиям осуществления.
В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида
контроля: предварительный, текущий и заключительный (итоговый).
Предварительный, как это явствует из самого термина, предшествует
активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его
задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала,
производственного аппарата, системы управления и др. к работе.
Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.
Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации.
Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность
использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения
ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.
Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается
144
с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.
Его разновидностью является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.
Объектами здесь являются: оперативная подготовка производства, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие
запасов и заделов на межцеховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузке продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т.д.
На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль
(точности их выполнения, качества изделий).Он может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число
объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).
Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера
выборки (при соответствующем росте расходов).
Третьим видом контроля является заключительный (итоговый). Обычно
он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов
практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.
Методы контроля
1. Бенчмаркинг.
2. Тотальный контроль качества.
3. Тотальный менеджмент качества (TQM).
Рассмотрим подробнее методы контроля.
1. Бенчмаркинг
Бенчмаркинг  это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.
Ценность бенчмаркинга состоит не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед, Изучая достижения и ошибки других, можно
145
создать такой механизм, который будет максимально эффективен именно «на
дорогах» вашего бизнеса.
Бенчмаркинг может найти применение во всех сферах деятельности
предприятия: в маркетинге, логистике, управлении персоналом и др.
Основные этапы бенчмаркинга.
1. Бенчмаркинг начинают с себя, с изучения внутренней среды компании.
2. Первый шаг - это выявление ключевых факторов успеха. Нужно понять, что в товаре или услугах компании является самым важным для потребителя.
3. Затем необходимо собрать любую доступную информацию о том,
что и как делают другие, чтобы максимально реализовать те же ключевые
факторы успеха.
4. Первый источник – конкуренты. Если они отбирают у вашей компании долю рынка, значит, что-то у них работает лучше. Предметом анализа
выступают: марки, структура ассортимента, методы продвижения, стимулирование продаж, организация производства и т.п.
5. Может быть полезным также участие в профессиональных ассоциациях, благодаря чему можно получить информацию о лучших отраслевых
достижениях.
6. Часто возможности для улучшений можно увидеть, изучая процессы,
происходящие в непрофильных отраслях.
На основе сопоставления результатов анализа внутренней среды и
внешних примеров можно найти возможные направления для улучшения
собственной деятельности.
2. Тотальный контроль качества
Включает контроль, осуществляемый при выполнении всех управленческих функций: планирования, организации, мотивации.
3. Тотальный менеджмент качества (система TQM включает):
1. Контроль в процессе разработки новой продукции.
2. Оценку качества опытного образца.
146
3. Входной контроль материалов.
4. Контроль готовой продукции.
5. Оценку качества продукции.
6. Оценку качества производственного процесса; контроль качества
продукции и производственного процесса.
7. Анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества продукции).
8. Использование информации о качестве продукции.
9. Контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции.
10. Обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала.
11. Гарантийное обслуживание; работу в области качества по методу
межфункционального управления.
12. Участие в национальных кампаниях по качеству.
13. Выработку политики в области качества (согласование политики в
области качества с общей стратегией экономической деятельности привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание на
фирме политики в области качества).
14. Участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства
партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность.
Формы контроля
1. Наблюдение (КИП).
2. Совещания.
3. Бухгалтерская и финансовая документация.
4. Видеоотчет.
5. Письменный отчет.
Выводы
Контроль – система наблюдений и выявления отклонений процесса
147
функционирования объекта от заданных параметров, исходящих от целей
управления, от ограничений, принятых управленческих решений (планов,
норм, стандартов, правил, приказов и др.), а также наблюдения и выявления
результатов воздействия субъекта на объект управления.
Выделяют виды контроля: по типу; по видам; по объектам; по субъектам; по интенсивности; по месту осуществления; по целям; по методам; по
стадиям осуществления.
Методы контроля: бенчмаркинг; тотальный контроль качества; тотальный менеджмент качества (TQM) .
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте классификацию функций управления.
2. Какова роль контроля в управлении?
3. Назовите этапы управленческого контроля.
4. Перечислите формы контроля.
5. Охарактеризуйте методы контроля.
Р А З Д Е Л 3 СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ
Тема 9 Коммуникации
Коммуникационный процесс  это обмен информацией между двумя или
более людьми.
Элементы коммуникационного процесса
1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью
символов.
4. Канал – средство передачи информации.
5. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое
интерпретирует ее.
Этапы коммуникационного процесса
1. Зарождение идеи.
148
2. Кодирование и выбор канала. Отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, используя слова, интонации и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относятся: передача речи и письменных материалов, электронные средства связи,
включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Часто для достижения эффективности сообщения используют два
или более средств коммуникаций.
3. Передача сообщений.
4. Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя.
Обратная связь в коммуникационной программе
Особенности
 При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются
коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи
своего отклика начальному отправителю.
 Обратная связь может способствовать значительному повышению
эффективности обмена управленческой информацией.
Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но более
точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.
 Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи.
Помехи в коммуникационном процессе. Источники помех
 Язык (в вербальном или невербальном оформлении).
 Различия в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в
процессах кодирования и декодирования.
 Различия в организационном статусе между руководителем и подчиненным.
Основные виды коммуникаций
1. Коммуникации между организацией и ее средой:
149
 с потребителями организации сообщаются с помощью рекламы и
других программ продвижения товаров на рынок;
 в сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа организации на местном, общенациональном
или международном уровне;
 подчиняясь государству, организации заполняют разнообразные
письменные отчеты;
 обсуждения, собрания, переговоры, служебные записки, отчеты,
циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.
2. Коммуникации внутри организации:
 межуровневые коммуникации – перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Могут происходить по нисходящей (сообщение подчиненным уровням о принятом управленческом решении), и по
восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки);
 коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении;
 коммуникации «руководитель – подчиненный». Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных;
 коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы;
 неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций – это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов инфор150
мация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения,
руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации типа «между нами»
Трудности в развитии коммуникаций.
1. Искажение сообщений:
 непреднамеренное искажение – может происходить в силу затруднений в межличностных контактах;
 сознательное искажение информации – имеет место, когда какой-либо отравитель–управляющий не согласен с сообщением. В этом случае
управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.
2. Фильтрация. Для ускорения движения информации или придания
сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и
упрощать перед направлением в разные сегменты организации.
3. Страх перед наказанием и ощущение бесполезности дела.
4. Информационные перегрузки
Менеджер, поглощенный переработкой поступающей информации и
необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему достаточно важной.
5. Неудовлетворителъная структура организации
Если структура организации недостаточно продумана, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются.
В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность
информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.
Коммуникационные сети
Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информацион151
ных потоков (рис. 13). В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или
смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение
или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.
Рис. 13 Межличностная коммуникационная сеть руководителя
группы в организации
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются
между равными по уровням индивидами или частями организации: между
заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача
формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать
152
коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной
сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то
количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как
построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться
большей или меньшей эффективностью.
Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп
одной и той же или разной численности (рис. 14). В сетях типа «кружок»
члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом
с ними. В сетях типа «колесо», представлена формальная, централизованная
иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом
через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то,
что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных
связей, чем другие члены группы. Оно получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы,
обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него
больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.
Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые
проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочки»,
в которых появляются горизонтальные связи  элемент децентрализации.
«Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы.
Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных
проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.
Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания
отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или
централизация информации поддерживают властные отношения.
153
Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети.
Простая взаимозависимость допускает использование централизованных
сетей. Сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей, однако сложная сеть может и не решить простую задачу.
154
Рис. 14 Образцы коммуникационных сетей в группах
Коммуникационные стили
Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид
предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной
коммуникации, также как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от
поведения, связанного с определенным стилем.
За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие
две переменные, как открытость по отношению к другим и адекватность
обратной связи. Первое измерение включает открытие или раскрытие себя
для других и принятие ответной реакции от других, особенно их реакции,
показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали
будет отложено первое измерение, а по горизонтали второе, можно выделить
155
пять стилей межличностной коммуникации (рис. 15).
Рис. 15 Коммуникационные стили
Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть
определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны
индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на
свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны
вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение
близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами.
Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется
как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так
и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница
156
в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.
Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая
другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты», люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположении и
чувств к другим.
Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защитой себя
и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но
высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы
лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды,
использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать
других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества,
особенно плохие, с другими.
В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если
другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми
в процессе межличностной коммуникации.
Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя,
более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение
таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи,
умение раскрыть себя.
Выводы
Коммуникационный процесс  это обмен информацией между двумя или
более людьми.
157
Элементы коммуникационного процесса: отправитель; сообщение; канал; получатель.
Этапы коммуникационного процесса.
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача сообщений.
4. Декодирование
Коммуникации внутри организации: межуровневые коммуникации;
коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации; коммуникации «руководитель  подчиненный»; коммуникации между
руководителем и рабочей группой; неформальные коммуникации.
Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом
участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.
Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид
предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной
коммуникации, также как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от
поведения, связанного с определенным стилем.
Можно выделить пять стилей межличностной коммуникации: открытие
себя; реализация себя; замыкание в себе; защита себя и «торговля за себя».
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое коммуникационный процесс?
2. Назовите элементы и этапы коммуникационного процесса.
3. Какие могут быть трудности в развитии коммуникаций?
4. Назовите основные виды коммуникаций.
5. Какие особенности обратной связи в коммуникационной программе?
6. Что является источником помех в коммуникационном процессе?
7. Что такое коммуникационные сети и стили?
158
Тема 10 Коммуникации в системе управления фирмой
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ
1. Деловая игра «ИСПОРЧЕННЫЙ ТЕЛЕФОН»
Ц е л ь и г р ы : проиллюстрировать искажения, которые могут возникнуть при передаче информации из оригинального источника через несколько
лиц к человеку, которому эта информация предназначена.
Число участников: неограниченно, но не менее 8 человек.
Описание занятия:
1) руководитель приглашает 6 добровольцев принять участие в передаче информации от одного к другому по цепочке. Остальные члены группы
будут наблюдателями;
2) 5 из 6 добровольцев уходят в изолированное помещение, за дверь.
Один – первый, остается в общей комнате с руководителем и наблюдателями;
3) руководитель раздает экземпляры «Листка наблюдателя» оставшимся участникам для пометок по ходу действия.
Листок наблюдателя
Доброволец
Прибавления
Опущения
Искажения
(по отношению к полученной информации)
1
2
3
4
5
6
4) затем руководитель «первому» зачитывает «показания очевидца»
при наблюдателях;
5) руководитель приглашает в общую комнату одного из «изолированных» добровольцев – «второго»;
6) «первый» сообщает «второму» то, что услышал от руководителя;
7) «второй» – «третьему» и так далее, до последнего. Передаваемая
устно информация, дошедшая до «шестого», последним излагается письменно. Информация передается строго без посторонней помощи;
159
8) руководитель зачитывает первоначальную информацию и ту, что
дошла до «шестого», чтобы все участники игры смогли сравнить эти два
варианта;
9) наблюдателей просят сообщить свои заметки всей группе.
Затем «добровольцы» обсуждают свои впечатления. Затем в обсуждение
выводов, которые следуют из проведенного занятия в целом, включается вся
группа.
2. Разбор конкретной ситуации: «КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ»
3. 3.Тест «Умеете ли Вы общаться?»
4. Тест «Коммуникабельны ли Вы?»
5. Тест «Умеете ли Вы контролировать себя?»
Тема 11 Принятие управленческих решений
Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает или реализует организационные решения через других людей. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управленец. Поэтому понимание
природы принятия управленческого решения чрезвычайно важно для того,
кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на
котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере
периодически исполняет каждый менеджер.
Сущность, типология управленческих решений и требования,
предъявляемые к ним
Управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта
управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по достижению целей, поставленных перед
организацей.
Решение – это выбор альтернативы. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении
160
менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее
достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
В организациях принимается большое количество самых разнообразных
решений, различающихся по содержанию, срокам действия, направленности,
масштабам воздействия, уровню принятия и т.д. Поскольку каждый вид решения требует особого подхода к его выработке и реализации, возникает
необходимость составления типологии решений, которая схематично представлена в таблице 4.
Таблица 4
Типология управленческих решений
Признаки отличия
управленческих решений
По степени структуризации
Типы решений
По подходам к принятию
решения
По источнику
возникновения
Хорошо структурированные
(запрограммированные), слабо структурированные
(незапрограммированные)
Интуитивные, на основе суждений, на основе рациональной процедуры
Инициативные, по предписанию, по предложению
снизу
По юридическому
оформлению
Директивы, приказы, распоряжения, инструкции, планы,
положения, законы
По используемым методам
разработки
Качественные,
количественные,
качественные (экспертные)
По степени определенности
ситуации
Детерминированные, вероятностные в условиях риска
и неопределенности
По степени регламентации
количественно-
Регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие
По функциональному
содержанию
Организационные, политические, экономические, социальные и др.
161
По творческому вкладу
руководителя
Рутинные, селективные, адаптационные, инновационные
Разработка управленческих решений
Независимо от подхода, которому следует человек, принимающий решения, процесс принятия решения имеет несколько этапов:
1) подготовка к разработке управленческого решения;
2) разработка управленческого решения;
3) принятие и реализация управленческого решения.
П е р в ы й э т а п – подготовка к разработке управленческого решения
начинается с обнаружения проблемы.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части
организации взаимосвязаны. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных
решений. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.
1
Получение информации о ситуации. Получаемая информация о
ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных либо неэффективных решений. Однако не
меньшие трудности возникают при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного
управленческого решения.
Очень важно как для процесса сбора, так и для процесса анализа ситуации, является ли информация количественной или качественной. Количественная информация, если она достаточно надежна, обладает тем преимуществом, что позволяет использовать математические методы и модели,
определять тенденции развития ситуаций с определённой точностью. Однако
количественная информация не всегда оказывается надежной. Кроме того,
162
существенным недостатком количественной информации является то обстоятельство, что круг проблем, для которых удается разработать адекватные математические модели, оказывается значительно уже того множества ситуаций, в которых необходимо принимать решения.
Гораздо в большем числе случаев приходится иметь дело с качественной информацией. Данные здесь представляются в виде вербальных (словесных) описаний, оценки осуществляются с помощью вербальных или вербально-числовых шкал. Вербальная информация не позволяет построения
точных моделей развития ситуации. Вместе с тем при использовании экспертных методов качественной информации могут даваться определённые
количественные значения, что повышает эффективность её использования.
2
Определение целей. При принятии любых решений необходимо
четко представлять цели, к достижению которых стремится организация. Нечетко поставленная цель ведет к различному её толкованию разными должностными лицами, снижению качества решений, увеличению сроков их принятия, несогласованности в действиях. В настоящее время разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющие определить
иерархическую структуру системы целей, и методы формирования деревьев
критериев, позволяющие оценить степень достижения целей.
Деревья целей широко используются в программно-целевом планировании структурами федерального уровня при разработке крупномасштабных
объектов и программ.
Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку
опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять
выбор. Определив приоритеты, можно либо полностью исключить отдельные
цели, либо выстроить все цели в порядке очередности их достижения. В данном случае соблюдается правило, которое гласит: нельзя неоправданно распылять силы и ресурсы, так как они ограничены.
При определении целей организации важно четко представлять возможные пути их достижения. Формирование целей организации может
163
осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться
коллективно.
3
Разработка оценочной системы. В процессе выработки управлен-
ческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации. Один
и тот же результат деятельности может получить разную оценку в зависимости, например, от личных мнений субъектов. Неверный подход к оценке ведет в конечном итоге к неверному решению и неадекватному реагированию
системы на сложившуюся обстановку.
Для адекватной оценки ситуации используются индексы (индикаторы),
рейтинги и сравнительная оценка объектов. Индекс – это показатель, характеризующий изменение чего-либо относительно уровня, принятого за основу
сравнения.
Другим видом оценки является расчет рейтингов. Рейтинг – разряд,
класс, оценка, индивидуальный числовой показатель оценки. Определяется
путем анкетирования, экспертного опроса, голосования.
С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности
политиков, подготовленности преподавателей и т.д.
Но, пожалуй, одним из наиболее распространенных методов оценки является сравнительная оценка объектов, которая может быть качественной
или количественной. Сравнительная оценка позволяет не просто расставить
объекты в порядке их значимости, но и выявить их относительные преимущества и недостатки.
В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым
предшествует построение соответствующих оценочных систем.
4
Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и
зная цели, к достижению которой стремится организация, можно приступить
к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление
условий и факторов, определяющих динамику её развития.
Как правило, выделяются внутренние и внешние условия. При этом вна164
чале необходимо определить перечень внутренних условий, провести их количественно-качественный анализ, определить наиболее влиятельные из них,
т.е. имеющие статус факторов, а также взаимодействие между ними. Затем
такие же операции осуществляются по отношению к внешним условиям.
Наконец, определяется взаимосвязь внешних и внутренних факторов, влияющих на ситуацию.
Например, к перечню внутренних условий функционирования управления можно отнести его организационную структуру, наличие и качество кадров различных категорий, средства, состояние инфраструктуры, квалификации персонала и т.п.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть
использованы специально разработанные методы, такие как факторный или
корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.
5
Разработка прогноза развития ситуации. Анализ ситуации ограни-
чивает её оценку рамками настоящего времени. Однако нередко требуется
знать, какая ситуация будет в ближайшей либо отдаленной перспективе. Чем
значительнее организация, выше уровень иерархии управления, тем на больший
срок требуется предвидеть развитие ситуации. В зависимости от сроков прогнозирования, прогнозы делятся на краткосрочные (1-2 года), среднесрочные (5-10
лет), долгосрочные (15-20 лет) и сверхдолгосрочные (50-100 лет). Сверхдолгосрочное прогнозирование применяется в научных изысканиях для определения
развития событий планетарного и регионального уровней. Долгосрочное прогнозирование осуществляется чаще на государственном уровне.
Работа по прогнозированию в значительной степени зависит от качества
анализа внешних и внутренних условий функционирования организации, т.е.
тесно связана с предыдущей процедурой. На основе анализа внешних и внутренних условий определяются наиболее вероятные варианты их развития,
проводится экспертиза этих вариантов и дается оценка им.
Данные варианты необходимо выявить на первом этапе прогнозирования. Вначале составляется расширенный перечень вариантов развития внеш165
них и внутренних условий. Затем эти варианты предварительно оцениваются
и из составленного перечня исключаются варианты, реализуемость которых в
прогнозируемый период сомнительна или же вероятность их ниже предварительно установленного порогового значения.
На следующем этапе проводится углубленная экспертиза оставшихся
вариантов развития ситуации с точки зрения их влияния на функционирование организации. Завершающим этапом прогноза является его оценка, от которой зависит степень доверия к разработанному прогнозу и методам, которые использовались.
Существует два способа оценки прогноза: априорный и апостериорный.
Априорная оценка осуществляется в момент, когда прогноз только разработан. В данном случае можно руководствоваться такими критериями, как
компетентность экспертов, качество информации, которая им предоставлена,
качество экспертной информации, уровень технологии разработки прогноза.
Апостериорную оценку провести легче, поскольку она осуществляется после
наступления события путем его сравнения с прогнозом.
В т о р о й ш а г – разработка управленческого решения – начинается с
разработки альтернативных вариантов решений.
6.
Генерирование альтернативных вариантов решений. Работа по
генерированию альтернативных вариантов решений во многом зависит от
качества прогноза развития ситуации. Если перечень вариантов возможного
развития ситуации определён достаточно корректно, то разработка решений
в соответствии с данным перечнем значительно облегчается.
В ходе генерирования решений целесообразно использование логических методов и приемов. Так, прием аналогии позволяет сформировать
комплекс управляющих воздействий на основе использования опыта решения подобных проблем в прошлом. Метод синтеза открывает возможность объединять наиболее эффективные элементы прошлых решений.
Вместе с тем наибольший эффект, как показывает управленческая практика, дает применение групповых методов. Наиболее широкий круг альтер166
нативных решений образуется при использовании метода мозговой атаки,
поскольку предложенные варианты не критикуются, а число их должно
быть как можно больше. Методы Дельфы и номинальной групповой техники здесь менее применимы либо могут использоваться в сокращенном
виде; с их помощью определяется более узкий круг решений, однако они
более продуманы.
В сложных и вместе с тем хорошо структурируемых ситуациях может
создаваться модель, генерирующая различные варианты решений, однако создание такой модели потребует больших усилий и затрат времени, что не
всегда возможно.
7
Отбор перспективных вариантов решений. После того как разра-
ботаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева
заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим.
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой
цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.
Достаточно результативным является метод исключения вариантов решений по критериям их отбора. Вначале составляется перечень критериев,
после чего представленные варианты решений анализируются с точки зрения
их соответствия критериям. Решения, не соответствующие установленным
критерием, отсеиваются. Процедура отсева устанавливается заблаговременно
и может предусматривать исключение вариантов только по одному, по двум,
по трём и т. д. критериям. Чем строже процедура отсева (к примеру, для отсева достаточно не удовлетворять только одному критерию), тем меньше будет оставаться вариантов, подлежащих дальнейшему анализу.
167
При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями
принятия решений (шаг 2). Если какая-либо модель не может удовлетворить
одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Так, некоторые из критериев, например выбора автомобиля, имеют количественное выражение: стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие – удобство в обслуживании и внешняя привлекательность – требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в
публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью, непривлекательных моделей.
8
Разборка сценариев развития ситуации и экспертная оценка ото-
бранных решений. На основе названных вариантов решений может быть
проанализировано определенное множество сценариев развития ситуаций.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно.
Множество факторов, включающее изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного.
Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности
осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.
Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации
невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руко168
водитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.
Т р е т и й э т а п – принятие и реализация управленческого решения.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не
будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Решая проблему,
руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.
9
Принятие решения. Результаты экспертиз по сравнительной оценке
альтернативных вариантов решений поступают к руководителю. Они служат
основной базой для принятия решений. Однако управление может не ограничиться единоличным выбором решения и прибегнуть к групповому обсуждению предварительных вариантов. Так, начальник подразделения, прежде чем
остановиться на одном из представленных экспертами вариантов решения
может заслушать своих заместителей и подчиненных, также ознакомленных с
результатами экспертизы. Поскольку принятие решения  это не только наука,
но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит руководителю.
Наряду с результатами экспертизы при принятии решения учитывается
дополнительная информация об объекте принятия решения, которая может
169
быть доступна лишь руководителю.
Кроме того, как личность руководитель может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства руководителя правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно
верное решение.
10
Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее
важная задача – добиться его успешной реализации: детализировать решение
применительно к различным промежуточным и специальным (функциональным) задачам.
Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных
сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, от исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.
План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений
позволяет руководителю и должностным лицам органов управления организации более эффективно осуществлять процесс планирования. Планирование
в современной науке об управлении включено в число основных функций
управления.
11
Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятель-
ности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации
принятых планов действий.
Современные компьютерные технологии дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий. Непрерыв170
но либо с интервалами действующий мониторинг позволяет одновременно
фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана либо непроведенные (некачественно проведенные) мероприятия. Причиной необходимости корректировки плана может стать изменившийся прогноз ситуации. Изменения условий реализации плана должны быть проанализированы. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных
целей, а при наиболее благоприятном развитии ситуации – и более полное достижение поставленных целей. К примеру, резкое сокращение финансирования службы привело к поиску новых решений и, как следствие, кардинально
изменило план действий в отношении строительства, комплектования, оснащения, способов.
12
Анализ результатов развития ситуации после управленческих
воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному
анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и
их реализации, такой анализ должен определить:
 слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
 дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;
 дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Эффективный управленец должен сделать соответствующие выводы,
учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться
на ошибках других. Но если собственные ошибки все же сделаны, то из них
должны быть извлечены соответствующие выводы.
Выводы
Принятие решения является наиболее сложным и ответственным этапом
процесса управления и заключается в выборе наиболее рационального спо171
соба достижения поставленной цели.
Решение как одно из ключевых понятий теории управления имеет следующие признаки:
1) является результатом выполнения одного из этапов процесса управления и включает выбранный рациональный (или оптимальный) способ достижения цели или вариант управляющих воздействий на объект управления,
обеспечивающий достижение поставленной цели;
2) принимается при наличии цели (задачи) управления, заданного или
сформированного (возможно интуитивно) критерия эффективности процесса
управления и множества альтернативных способов достижения цели или вариантов управляющих воздействий, обеспечивающих достижение цели;
3) допускает периодическую корректировку при изменении цели (задачи) управления и появлении новых условий обстановки (возмущений окружающей среды).
Управленческое решение рассматривается в тесной взаимосвязи со всеми этапами общего процесса управления, и соответственно все требования к
качеству, эффективности принимаемых решений формируются на основе
общих требований, предъявляемых к системе управления.
Этапы рационального разрешения проблем - диагноз, формулировка
ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их
оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через
систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска.
Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью.
Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе соб172
ственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.
Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая
информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты
на получение дополнительной информации.
Поведенческие факторы, например негативное отношение к чему или
кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных
для организации решений.
Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.
Важное решение потребует многочисленных последующих решений и
повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.
Контрольные вопросы и задания
1. Каковы различия между принятием управленческих решений и решений в повседневной жизни?
2. Объясните различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями.
3. Какова разница между решениями, основанными на суждениях, и
рациональными?
4. Изложите различия между решениями, принимаемыми в условиях
определенности, риска и неопределенности.
5. Охарактеризуйте этапы принятия управленческого решения.
Тема 12 Методы принятия управленческих решений
Успешное решение проблемы во многом зависит от организации его поис173
ка, соблюдения ряда основополагающих принципов:
 решения проблем должны быть сориентированы на позитивные конечные результаты в интересах, как организации, так и тех, кто использует
результаты ее достижений;
 разработка решения не должна ограничиваться одним вариантом;
 технология разработки должна включать использование как количественных, так и качественных методов подготовки решений;
 учет вероятностного характера наступления событий и элиминирование (исключение) риска;
 применение современной компьютерной техники;
 рациональное сочетание труда ЛПР, специалистов-системотехников
(системных аналитиков) и других работников;
 формулировка проблем, разработка и выбор решения должны концентрироваться на том уровне иерархии, где для этого имеется необходимая
информация;
 использование целевого, комплексного и системного подходов для
разработки обоснованных решений;
 гибкое использование наиболее рациональных организационных
форм разработки решения; индивидуальные, групповые, коллективные, коллегиальные, целевые, межфункциональные группы, матричные структуры и
др.В существующей классификации методов принятия решения можно выделить три основные группы: качественные (индивидуальные и коллективные)
методы, количественные методы и методы экспертной оценки (таблица 5).
Таблица 5
Классификация методов принятия решения
174
Методы экспертной оценки (количественно-качественные методы)
Рассмотрим индивидуальные методы.
Логические методы – анализ, синтез, индукция, дедукция – дополняются такими логическими приемами, как выделение главного, классификация,
установление аналогий, обобщение, систематизация. На этапе восприятия и
осмысления новой информации более эффективны аналитические методы, на
этапе обобщения – синтетические методы.
Метод инверсии предполагает отказ от традиционного взгляда на
проблему путем преодоления существующего стереотипа.
Метод фантазии заключается в надежде на случайное нахождение реалия задачи при попытках поиска самых невероятных способов достижения
цели. Данный метод основывается на широком обмене информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого аппарата.
Метод морфологического анализа заключается в разделении задачи на
составляющие, в рамках которых осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуществления. Далее создается многомерная
таблица, позволяющая оценить целесообразность возможных комбинаций
решения задачи. Примером метода морфологического анализа может слу175
жить принятая поэлементная оценка обстановки.
Рассмотрим коллективные методы, которые занесены в приведенную
классификацию.
Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого и тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе
дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов посредством обсуждения и обоснования экспертных оценок
и обратной связи. Под воздействием полученной информации эксперт может
изменить первоначальную точку зрения.
Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствием анонимности, что может приводить к проявлению конформизма (приспособленчеству, отсутствию собственной позиции); дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная
активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью (менее
компетентные – более активны); публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного
мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.
Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве
защиты. Другая – объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.
Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают свои предложения в
письменном виде, самостоятельно и независимо от других. Затем каждый
участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рас176
сматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после
этого каждый член группы опять-таки независимо от остальных в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.
Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, в группе находятся специалисты, не принадлежащие данному подразделению или организации). Более того, в соответствии
с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться
мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в
определенной последовательности:
1) членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;
2) каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно;
3) результаты ответов собирают в центре и на их основании составляют
интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;
4) каждый член группы получает копию этого материала;
5) ознакомление с предложениями других участников может изменить
мнение по поводу вариантов решения проблемы;
6) шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для согласованного решения.
Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты
времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки управленческих решений.
Метод прогнозного графа. Качество прогнозов зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом
экспертиз сложных систем, используемых в прогнозировании, является метод прогнозного графа. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Экспер177
ты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации
каждой из указанных ими промежуточных целей, необходимых для достижения конечной, а также детализировать промежуточные цели. На втором туре
анализу подвергаются промежуточные цели, сформулированные экспертами
в первом туре. Последующие туры заканчиваются при достижении того
уровня целей, при котором не требуется проведения дополнительных исследований и разработок.
Метод сценариев. Сценарии позволяют с определенной степенью достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи действующих факторов, сформировать картину состояний, к которым может
прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких
сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий. Прообразом метода сценариев может служить
решение М.И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечественной войне
1812 г. Прослушав различные варианты возможных действий, определяющих
различные сценарии развития войны с французами, оценив их сильные и
слабые стороны, полководец пришел к непопулярному (как оценили бы тогда), но единственно верному решению – покинуть Москву. Последующее
развитие событий подтвердило его правоту, война была выиграна.
В управленческой практике последнего времени среди современных информационных технологий известна система поддержки принятия решений
(СППР).
СППР представляет собой реализацию управленческих технологий, основанных на широком использовании возможностей современных ЭВМ. Системы должны располагать достаточно мощными базами данных для обеспечения информационной поддержки, как при индивидуальном, так и при коллективном принятии решений, а также в нестандартных ситуациях. В них
предлагается использование опыта и знаний высококвалифицированных специалистов, чтобы обеспечить более высокое качество разрабатываемых ре178
шений, т.е. предусмотрена активная роль человека.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ
ОТРАБОТКА ПРИЕМОВ (МЕТОДОВ) ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1. Принятие решений методом «МОЗГОВОЙ ШТУРМ».
I этап – Процесс постановки проблемы
II этап – Выработка альтернатив для решения поставленной проблемы:
•
вырабатывается как можно больше идей;
•
идеи не обсуждаются;
•
не критикуются;
•
идеи обезличенные
III этап – Обсуждение всех идей, отметаются противоречащие законодательству альтернативы;
IV этап – Выбираются два оптимальных решения, передаются в экспертную комиссию.
Эксперты выбирают лучшую альтернативу.
2. Принятие решения методом «МАСТАК» (метод активного социологического тестированного анализа и контроля).
Алгоритм «МАСТАКа»
•
выдвижение проблемы;
•
идет индивидуальный поиск решения;
•
оценивание решения;
•
подведение итогов;
•
обсуждение итогов.
3. Принятие решений методом «ВАРИАНТ»: выбор решений по анализу последствий. Заполняются карточки по образцу (рис.16):
близко
+ положительные последствия
в ближайшее время
– отрицательные последствия
в ближайшее время
далеко
+ положительные последствия
в дальнейшее время
– отрицательные последствия
в дальнейшее время
179
Рис. 16 Образец карточки при принятии решений методом «ВАРИАНТ»
Эксперты должны проанализировать карточки, принять решение.
4. Деловая игра «Групповая дискуссия (по поводу ситуации «КОРАБЛЕКРУШЕНИЕ НА ЛУНЕ»)».
Ц е л ь и г р ы : Исследовать процесс принятия решений; научиться эффективному поведению для достижения соглашения при решении групповой задачи;
получить информацию относительно партнеров по коммуникации.
Описание занятия:
1. Участникам объясняется и раздается напечатанное на отдельных
листах содержание ситуации «Кораблекрушение на Луне».
2. Перед участниками игры ставится задача: выбрать наиболее необходимые предметы для преодоления пути в 300 км до станции и расположить
их в порядке значимости для сохранения жизни.
3. Каждый участник решает сначала эту ситуацию самостоятельно.
4. Затем участников делят на группы по 4-7 человек. Перед членами группы
ставится задача: обсудить проблему и принять групповое решение.
5. Данные обсуждения записываются на доске.
6. Обсуждение результатов.
7. Сравнение результатов индивидуальных вариантов с результатами
групп.
8. Обсуждение по следующим пунктам:
•
какие виды поведения мешали, а какие помогали достижению согла-
•
проявились ли лидеры;
•
кто участвовал, а кто нет, кто оказывал наибольшее влияние на при-
сия;
нятие решения;
•
какова была атмосфера в группе, максимально ли были использова-
ны групповые возможности;
•
какие действия предпринимались участниками для «протаскивания
своего мнения.
180
Выводы
В существующей классификации методов принятия решения можно выделить три основные группы: качественные (индивидуальные и коллективные) методы, количественные методы и методы экспертной оценки.
К индивидуальным методам относятся: логические методы; метод инверсии; метод фантазии; метод морфологического анализа.
Коллективные методы: метод комиссий; экспертиза по методу суда;
метод номинальной групповой техники; метод Дельфы; метод прогнозного
графа; метод сценариев.
Контрольные вопросы и задания
1. Какие можно выделить три основные группы в существующей классификации методов принятия решения?
2. Какими недостатками обладает метод комиссий?
3. В каких случаях чаще всего используется метод Дельфы?
4. Что представляет собой система поддержки принятия решений
(СППР)?
Р А З Д Е Л 4 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 13 Руководство: власть и влияние
Власть – способность оказывать влияние на поведение людей.
Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
 власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
 между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется,
существует взаимозависимость;
 тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.
Власть – это функция зависимости, а точнее – взаимозависимости. Чем
больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того и у дру181
гого. Обладание властью  это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой и т.п. Концепция
власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей
или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации,
поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.
Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет – это власть, но возникшая либо на формальной основе, как данная кому-то, либо принимаемая подчиненными как то, с чем они
согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в
другом она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него
в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята
обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение
ситуационно и индивидуально.
Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на
близости целей. Личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как
реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных Лучшая ситуация, когда руководитель обладает
и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь
этого очень трудно.
182
Источники власти в организации
Специалистами разработано много разных подходов к классификации
источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти:
принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или
харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой источник – связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной (рис 17).
Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.
Рис. 17 Источники власти в организации
В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на
183
власть, власть информации, потребность во власти.
Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять
на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования,
опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных
знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью.
Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель
демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы
подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им
требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.
Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных, благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма  это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем.
Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он
подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем
больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.
Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют
равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель
как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от
других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах
предоставленных руководителю прав и ответственности.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и
184
важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных.
Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные
решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных
потоков и контроль над коммуникационной сетью, делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации.
Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана
с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в
специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.
Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание на потребности во власти, как желание иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.
В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.
Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан
только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика
управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.
Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой
от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для вы185
полнения указания или распоряжения.
Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.
Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства,
оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов
образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие
между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.
Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с
их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням
иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на
других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми, как в организации, так и вне неё. При этом речь идет не о
существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого
существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи
воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с
другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.
Влияние – поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.
Формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству: убеждение; участие сотрудников в управлении.
Условия эффективного использования влияния в управлении:
186
 потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной);
 человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;
 человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой
вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;
 человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют
хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Выводы
Власть – способность оказывать влияние на поведение людей.
Специалистами разработано много разных подходов к классификации
источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти:
принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или
харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой источник  связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу.
Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником
власти – то, через что данная основа используется.
В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на
власть, власть информации, потребность во власти.
В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.
Влияние – поведение одного человека, которое вносит изменения в пове187
дение, отношения, ощущения другого человека.
Формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству: убеждение; участие сотрудников в управлении.
Контрольные вопросы и задания
1
Что такое власть?
2
Является ли власть синонимом термина «авторитет»?
3
Назовите источники власти в организации.
4
Какие формы влияния могут побудить исполнителя к более активно-
му сотрудничеству?
5
Что понимается под экспертной властью?
6
На каких факторах строится принуждение как источник власти?
Тема 14 Лидерство: стиль, ситуация и эффективность
Стиль руководства – это общая характеристика способов, с помощью
которых происходит взаимодействие руководителей и подчинённых; это манера поведения руководителя, позволяющая влиять на подчинённых и заставлять их делать то, что необходимо для организации, предприятия.
Лидерство – это способность влиять на отдельные личности, группы
(коллектив), направляя их усилия на достижение общих целей организации.
Д. Кейси разработал классификацию, которая разделяет руководителей
на четыре больших категории (типа):
1. Руководитель-бюрократ, не любящий инноваций, риска, предпочитающий старые испытанные пути (инструкции, указания, приказы). Такой
руководитель надёжен, внимателен к мелочам и деталям, но для успешного
функционирования предприятия ему необходимы гибкие и разворотливые
сотрудники. Карьеристы, которые попадают к такому руководителю, рискуют быть пробной фигурой, а при решении щекотливых вопросов начальник
сдаёт их, чтобы не рисковать собой.
2. В т о р о й т и п  прямая противоположность первому.
Это быстрый и гибкий руководитель, он не любит увлекаться мелочами,
часто рискует в нестандартных ситуациях, а чтобы сгладить недочеты в ра188
боте с деталями в планировании, такому руководителю требуются заместители, склонные к точной и последовательной деятельности.
3. Т р е т и й т и п  руководителя склонен смотреть далеко в будущее, развивать долгосрочные планы, часто не обращая внимания на повседневный производственный процесс. Заботы подчиненных мало его занимают, так же как и проблемы производства. Эти вопросы кажутся ему мелочными и неинтересными по сравнению с теми планами и проектами, над которыми он упорно трудится без отдыха и срока. Если такой руководитель не
научится прислушиваться к мнению других людей, учитывать их интересы,
то вряд ли его планам будет суждено сбыться.
4. Ч е т в е р т ы й т и п  это просто зеркальное отражение предыдущего, т.е. такой тип руководителя, который отдает силы во благо конкретного человека. Он целиком посвящает себя работе с людьми, проникается их
проблемами, их интересами. Руководитель дружелюбен, не любит конфликтовать, интересы конкретного человека может поставить выше интересов
фирмы. Зачастую такой руководитель не может отказать в помощи своим сотрудникам, даже там, где реально ее оказать не в состоянии. Такой руководитель может запросто «перегореть», заработав инфаркт, если не станет более
четко осознавать свои обязанности и не перестанет брать на себя чужую ответственность.
В теории менеджмента существуют подходы к лидеру-руководителю:
1) подход с позиции личных качеств лидера;
2) поведенческий подход;
3) ситуационный подход.
Рассмотрим данные подходы.
1. П о д х о д с п о з и ц и и л и ч н ы х к а ч е с т в л и д е р а .
Разработчики данного подхода считали, что, имея набор личных качеств (физиологических, психологических (эмоции), интеллектуальных
(ум), деловых), можно эффективно руководить.
2. П о в е д е н ч е с к и й п о д х о д
189
Определяет поведение лидера и его стили руководства.
Стиль управления – это явление многогранное, неоднозначное, что стало
причиной попыток охарактеризовать его с различных позиций. Выделяют
авторитарный, демократический, либеральный стили руководства.
Авторитарный стиль управления отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, стремлением держать под контролем не только крупные проблемы, но и
мелкие вопросы жизни коллектива. Данной разновидности стиля присущи
ставка на администрирование, сознательно ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен,
часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой
деятельности составляют распоряжения, команды, нравоучения.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все
новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается,
так как пользуется он практически одними и теми же методами.
Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот,
часто наказуема, что делает невозможным повышение эффективности работы
и конечных результатов. Под началом автократа трудно работать, так как
наказание или увольнение «неугодных» является зачастую целью его управленческой деятельности.
В авторитарном стиле выделяют два типа: эксплуататорский и благожелательный. При использовании эксплуататорской разновидности авторитарного стиля руководитель ориентирован на введение предельно жесткой
модели. Такая модель становится причиной того, что подчиненные относятся
к решениям руководителя в основном безразлично, держатся на расстоянии
от руководителя, а нередко и радуются его неудачам. Благожелательная
разновидность стиля – это несколько «смягченный» вариант взаимоотношений с подчиненными. Руководитель проявляет к ним снисходительность,
190
время от времени спрашивает совета, предоставляет инициативу в решении
второстепенных вопросов, стремится по возможности избегать наказаний.
Подчиненные при этом проявляют некоторую заинтересованность в работе,
охотно дают советы руководителю.
При всех недостатках авторитарного стиля необходимо отметить, что
благодаря жесткому контролю он позволяет минимизировать ошибки, а в
критических ситуациях концентрировать ресурсы в нужном месте для решения главных задач, и благодаря этому организация может успешно достигать
поставленные перед ней цели. Таким образом, если признать необходимость
существования авторитарного стиля в позитивном смысле, то его лучше
назвать «пожарным», ибо наибольший эффект он может дать в экстремальных условиях, требующих концентрации усилий, ресурсов и т. п., что невозможно сделать без жесткой централизации управления. Кроме того, авторитарный стиль может быть оправдан в организации с неразвитыми материальными и высшими потребностями, т.е. там, где нет мотивов и стимулов, побуждающих к самостоятельной (без жесткого контроля) работе. Мотивация
при авторитарном стиле основана на беспрекословном подчинении.
Демократический стиль руководства предполагает предоставление
подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям. Руководитель стремится больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику снизу. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации
управленческих решений при данном стиле принимают участие члены коллектива, по кругу своих обязанностей компетентные в рассматриваемых вопросах. В ходе совещаний демократичный руководитель создает непринужденную обстановку среди подчиненных. Со стороны руководителя проявляются уважительное отношение к людям и забота об их потребностях.
191
Демократический стиль применяется в условиях заинтересованности работников в получении результатов, их инициативности и ответственности.
Таким образом, чтобы использовать демократический стиль как наиболее
эффективный, следует максимально реализовать функцию мотивации в
управлении, развивать у людей как материальные, так и высшие потребности
в выполнении своих обязанностей.
Демократический стиль руководства можно представить в виде двух
основных типов: консультативного и партисипативного.
Партисипативный тип предполагает максимальное доверие к подчиненным, основанное на их высоком профессионализме и сильных побудительных мотивах к самостоятельной творческой деятельности. При этом руководитель имеет возможность доверять подчиненным практически во всем,
организовать широкий обмен информацией, привлекать подчиненных к выработке наиболее важных, проблемных решений, и контролю за их реализацией. Подчиненные в данном случае полностью удовлетворены руководством и оказывают ему любую поддержку.
Консультативная разновидность демократического стиля руководства
основана на более тщательном контроле деятельности подчиненных. Подчиненные, как правило, удовлетворены руководством, оказывают ему помощь и
поддержку.
Демократический стиль руководства обеспечивает высокую удовлетворенность работой, создает благоприятный моральный климат в организации,
снижает текучесть кадров, обеспечивает высокое качество работы. Вместе с
тем демократический стиль не всегда эффективен в экстремальных условиях,
а также в ситуациях, требующих выполнения большого объема работы в минимальные сроки.
Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия. Тяготеющий к этой разновидности стиля руководитель очень осторожен, как
192
правило, вследствие неуверенности в своей компетентности и в организационной иерархии. Он непоследователен в действиях, не принципиален, легко
поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и мириться с ними. Может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение, особенно если это угрожает его популярности. Многие важные дела
осуществляются вовсе без его участия.
Либеральный стиль характерен и тем, что руководитель не вмешивается в
работу подчиненных, давая советы лишь по их просьбе. Подчиненным предоставляется широкая самостоятельность, возникающие вопросы выносятся на обсуждение коллектива.
Свои решения руководитель облекает в форму рекомендаций, которым подчиненный может и не следовать, если находит другой способ достижения цели.
Либеральный стиль эффективен по отношению к самостоятельным, активным, инициативным и добросовестным подчиненным, особенно в условиях, когда работа требует творчества, поиска неординарных путей решения
возникающих проблем, когда подчиненные по своей квалификации и уровню
развития стоят на уровне или по каким-то направлениям выше уровня руководителя. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. Руководитель-либерал
боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в общении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные члены коллектива требуют от него поблажек, которые он
и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может
быть панибратство, тем более что «дистанция» руководителя со своими подчиненными крайне незначительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских
способностей, слабо контролирует и реагирует на действия подчиненных, и,
как следствие, его управленческая деятельность в основном не эффективна.
Иногда в либеральном стиле выделяют два основных типа: попусти193
тельский и бюрократический. При попустительской разновидности либерального стиля руководитель, по крайней мере, ставит проблему перед подчиненными, консультирует их, а также стремится к стимулированию их деятельности. Подчиненные при этом действуют самостоятельно, проявляют
творчество, получают внутреннее удовлетворение от работы. Бюрократический же тип руководства означает полное устранение от управленческой деятельности, в результате чего руководство организацией попадает в руки других лиц: неформального лидера, заместителей и т.п. Деятельность подчиненных в данном случае сводится в основном к формальному выполнению заданий и созданию видимости работы.
3. С и т у а ц и о н н ы й п о д х о д
Главной идеей ситуационного подхода является то, что поведение руководителя зависит от различных ситуаций. Задача руководителя состоит в том,
чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчинённых необходимо применить для эффективности в конкретных ситуациях. (Данный подход рассматривается в следующей теме).
Одномерные стили управления
Предпосылки построения «одномерных» стилей управления содержатся
в теориях «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора.
1. Теория «Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, держит дистанцию с
подчинёнными, относится к ним недоверчиво.
Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение
единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, тотальный контроль, наказание.
Такие руководители по отношению к своим подчиненным ограничивают степень их свободы, стараются не допускать служащих к участию в
управлении компанией, стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, очень
194
строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.
Руководитель этого типа удовлетворяет элементарные потребности
подчиненных, используя авторитарный стиль управления.
2. Теория «У» описывает ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются как партнерские.
В благоприятных условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, т.е. готов брать на себя ответственность, стремится к работе, охотно стремится к целям фирмы, включается в процесс самоуправления, самоконтроля и творчества. На таких работников и опирается руководитель, который использует демократический стиль управления, т.е. характеризуется
разделением власти и участием подчинённых в принятии решений.
Такой стиль предусматривает инструкции в форме предложений, тон
руководителя – товарищеский, мероприятия планируются, а похвала и порицание – с учётом мнения коллектива, т.е. руководитель, ведёт себя как один
из членов группы. Каждый сотрудник свободно выражает своё мнение,
участвует в принятии решений, а при контроле важен конечный результат.
Такое взаимоотношение руководителя и подчинённых определяется как сотрудничество, а выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории «Х», так и теории «У», но при этом оценивается, возможно ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории
«У», и какие последствия может вызвать применение теории «Х».
Наиболее простое сочетание двух подходов описывает управленческая
решётка Р. Блейка и М. Моутон. Они построили матрицу по двум переменным лидерского поведения: по горизонтали – интерес к производству, а по
вертикали – интерес к людям (рис. 18).
Решётка из 9 строк и 9 столбцов образует 81 поле, где использование 9балльной шкалы позволило очертить 5 квадратов, которые соответствуют 5
стилям управления.
195
1. 1.1 – обеднённое управление, т.е. руководитель не заботится ни о
чём, а сам работает так, чтобы не быть уволенным. Его девиз: не стоит стремиться изменить порядок вещей; надеется на случай, везение, пессимист;
2
1.9 – управление в стиле «дом отдыха», т.е. руководитель главное вни-
мание уделяет человеческим отношениям, оберегает коллектив от разногласий,
но лично не обсуждает проблемы, считая, что они уладятся сами собой;
3
5.5 – организационное управление, т.е. позиция руководителя, занима-
ющего «золотую середину» между жёсткостью и мягкостью управления, руководитель старается достичь компромисса, но достигаются средние результаты
труда, нет движения вперёд, хотя есть стабильность – нет конфликтов;
4
9.1 – власть-принуждение, т.е. мало внимания коллективу и их про-
блемам, стиль жёсткого администрирования, а цель– результат – это всё, т.е.
руководитель использует авторитарный стиль;
5
9.9 – управление в стиле «команда», т.е. стиль наиболее эффектив-
ный, т.к. работа строится на самореализации и значимости подчинённых, на
общих целях, а производство развивается, работники довольны своим положением.
Рис. 18 Управленческая решётка Р.Блейка и М.Моутон
196
Типы поведения руководителя
В зависимости от личных качеств руководителя, т.е. в соответствии с
действиями, поступками, оттенками практической и мыслительной деятельности выделяют следующие типы руководителей.
1. Руководитель, обладающий теоретическим умом, мыслит отвлеченными, абстрактными категориями. Такой руководитель обычно способен к
глубокому анализу возникшей ситуации, прогнозу ее развития, разработке
блестящих тактических и стратегических планов организации. Однако если
такой ум не сочетается с практическим мышлением, то реализовать составленные планы с помощью конкретных оперативных мер руководитель не в
состоянии.
2. Руководитель с практическим умом мыслит конкретно, реально
оценивает ситуацию, находит оперативные решения по возникающим вопросам. Однако нередко руководитель-практик в силу склада своего ума не любит и не умеет глубоко и всесторонне анализировать обстановку, планировать и тщательно организовывать деятельность подразделения. В его деятельности часты проявления бессистемности и отсутствие плана.
3. Руководитель с креативным лицом – это преобразователь, стремящийся к постоянному совершенствованию и развитию организации исходя из
практической необходимости. Такой тип беспрерывно что-либо переделывает, улучшает, совершенствует, никогда не удовлетворяясь достигнутым.
4. Руководитель-исполнитель характеризуется высокой исполнительской дисциплиной, инициативой и настойчивостью в достижении целей, поставленных вышестоящими органами управления. В то же время собственные, особенно новые цели, такой руководитель не ставит, т.е. его инициатива
не выходит за рамки установленных правил. Такой руководитель не способен
к самостоятельным коренным преобразованиям.
5. Руководитель с «авантюрным лицом» строит свою деятельность
без оценки последствий реализации принимаемых решений. Такой руко197
водитель быстро принимает решения, нередко не соответствующие ситуации и лишь на первый взгляд эффективные. Действия «авантюриста» не
предсказуемы. Он часто (и необоснованно) рискует, чем может нанести
большой ущерб организации, либо, наоборот, может получить значительный выигрыш.
6. Деловитый руководитель всегда стремится обеспечить деятельность
организации с минимальными затратами труда. Как правило, спокойный,
уравновешенный тип, не склонный к необоснованному риску, рассчитывающий свои шаги.
7. Руководитель-манипулятор средствами, в совершенстве владеет финансовыми сделками, посредническими и другими операциями, не создающими никаких материальных ценностей.
8. Руководитель-игрок (сторож) решает текущие дела. В своей деятельности он далек от стратегического управления, не способен проанализировать ход развития организации в складывающейся обстановке. Сосредоточивая внимание на текущих делах, он может добиваться высоких, но кратковременных конечных результатов.
9. Руководитель-тренер (или строитель) решает управленческие задачи
исходя из стратегических целей развития организации. В основе его деятельности – эволюционный процесс, стремление к развитию организации и к ее
обновлению.
Выводы
Стилем руководства можно назвать совокупность наиболее характерных и
устойчивых способов (порядка и приемов) решения типовых управленческих
задач. Существует несколько подходов к определению стиля управления.
Д. Кейси разработал классификацию, которая разделяет руководителей
на четыре больших категории (типа): первый руководитель-бюрократ;
второй тип  быстрый и гибкий руководитель, он не любит увлекаться мелочами, часто рискует в нестандартных ситуациях; третий тип руководителя склонен смотреть далеко в будущее, развивать долгосрочные планы;
198
четвертый тип  это просто зеркальное отражение предыдущего, т.е. такой
тип руководителя, который отдает силы во благо конкретного человека.
В теории менеджмента существуют подходы к лидеру-руководителю:
1) подход с позиции личных качеств лидера;
2) поведенческий подход;
3) ситуационный подход.
1. Подход с позиции личных качеств лидера
Разработчики подхода считали, что имея набор личных качеств (физиологических, психологических (эмоции), интеллектуальных (ум), деловых),
можно эффективно руководить.
2. Поведенческий подход
Определяет поведение лидера и его стили руководства.
Выделяют авторитарный, демократический, либеральный стили руководства.
3. Главной идеей ситуационного подхода является то, что поведение
руководителя зависит от различных ситуаций. Задача руководителя состоит
в том, чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчинённых
необходимо применить для эффективности в конкретных ситуациях.
В зависимости от личных качеств руководителя, т.е. в соответствии с
действиями, поступками, оттенками практической и мыслительной деятельности выделяют следующие типы руководителей:
1) руководитель, обладающий теоретическим умом
2) руководитель с практическим умом
3) руководитель с креативным лицом
4) руководитель-исполнитель
5) руководитель с «авантюрным лицом»
6) деловитый руководитель
7) руководитель-манипулятор
8) руководитель-игрок
9) руководитель-тренер
199
Контрольные вопросы и задания
1. Назовите подходы к определению стиля руководства.
2. Сравните авторитарный, демократический и либеральные стили общения.
3. Каково, по вашему мнению, основное соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и производительностью?
Тема 15 Концепции ситуационного лидерства.
Новое в теориях лидерства
Главной идеей ситуационного подхода является то, что поведение руководителя зависит от различных ситуаций.
Основателем ситуационного подхода является Фред Фидлер (первый
эксперт управления), который считал, что эффективность стиля управления
зависит от выбранного стиля в данной ситуации, а успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов, которые в комбинации дают образ идеального руководителя.
1. Отношение руководителя и подчиненных – при определении эффективности управления используется степень лояльности менеджера к членам
коллектива, т.е. когда взаимоотношения между ними тесные, руководитель
может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту.
2. Структура производственных заданий – степень рутинности или не
рутинности работы, т.е. сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени, но рассчитаны на высокий уровень ответственности и
требуют применения демократического стиля управления.
3. Уровень власти руководителя (формальной и неформальной) измеряется его авторитетом. Эта власть позволяет ему отдавать приказы, поощрять
или наказывать, применять авторитарные методы управления и наоборот.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого
работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты должны, отмечая
200
баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой
восьмибалльной шкалы приводится на рисунке 19.
Рис. 19 Шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР)
После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется
стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е.
описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным
на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.
В 70-е годы Т. Митчелл и Р. Хаус предложили модель зависимости
стиля руководства от ситуации, которая основана на теории ожидания или
«путь-цель», т.е. цель будет достигнута тогда, когда есть связь между усилиями, результатами работы и вознаграждением. Данная модель включает четыре стиля управления, основанных на ситуации, предпочтениях и личных
качествах исполнителей и возможности влияния на ситуацию:
1) «стиль поддержки» – если у сотрудников большая потребность в
самоуважении, принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным
считается налаживание человеческих отношений;
2) «инструментальный» стиль – это когда сотрудники стремятся к самостоятельности, а когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и
создавали необходимые условия работы;
201
3) стиль, ориентированный на «достижение
– когда подчиненные
стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, когда
руководитель обеспечивает для этого необходимые условия, ставит перед
ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться к их самостоятельному решению;
4) стиль, ориентированный на участие, т.е., подчиненные участвуют в
принятии решений, в управленческой деятельности, а руководитель делится с
ними информацией, использует их идеи в процессе подготовки и принятии
решений.
«Теория жизненного цикла П. Херсея и К. Бланшарда» заключается в
применении стиля, который зависит от степени «зрелости подчиненных» (их
способности отвечать за свое поведение, образования, желания достичь поставленных целей). Херсей и Бланшард сформулировали четыре основных
стиля руководства.
1. Первый стиль (низкая степень зрелости) заключается в указаниях
незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать, а руководитель ориентируется на
решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2. Второй стиль – эффективен для сотрудников со средним уровнем
зрелости, которые способны нести ответственность, но не могут делать этого, а руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и
поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
3. Третий стиль (умеренно-высокая степень зрелости) – для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на все условия и подготовленность, а руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а
при необходимости оказать помощь.
202
4. Четвертый стиль (высокая степень зрелости) – когда подчиненные
хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и
указаний руководителя.
Модель стилей руководства Врума-Йеттона-Яго  выделяет пять
стилей управления.
1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает
их мнения и принимает решение.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в
результате вырабатывается общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или
вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее.
Основные критерии, которыми пользуются руководители при выборе
стиля руководства, важным является:
 наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
 уровень требований, предъявляемых к решению;
 степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
 заинтересованность исполнителей в достижении целей и др.
Особенность этой модели – упор на личность руководителя.
Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона
Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением
(стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем
это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к ра203
боте при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.
Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
 работа высокоструктурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими
знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
 работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:
 работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных
знаний и опыта для выполнения данной работы;
 работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и
опыта для выполнения данной работы.
Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта
В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов:
 самого лидера;
 его последователей;
 создавшейся ситуации.
На рисунке 20 показан весь спектр выборов между демократической и
авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом
к отношениям или к работе.
204
Рис. 20 Континиум лидерского поведения
Новое в теориях лидерства
1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход
к изучению лидерства)
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит
из того, что выводы лидера, в равной мере как и поведение последователей,
обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой
подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В
зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно
реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает
плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по
отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем ра205
боты, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших
ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе.
При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
В рамках данного подхода лидер, главным образом, выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
2. Концепция харизматического лидерства
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных
качеств, способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры
этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть
деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти
качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и
инспирирование у последователей импульса к действиям.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона,
связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная  связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям.
Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер,
Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобным.
В целом, харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в се206
бе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения
проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня,
понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного
поведения в реализации своего видения.
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий
развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что
вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на
которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить
в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение
должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение
проблемы.
Характеристика харизматических лидеров представлена в таблице 6.
Таблица 6
Характеристика харизматических лидеров
Неэтический
харизматический лидер
Использует власть только в личных интересах
Продвигает только свое личное видение
Пресекает критику в свой адрес
Требует беспрекословного выполнения своих
решений
Коммуницирует только в одном направлении,
от себя вниз
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей
Полагается на удобные внешние моральные
стандарты для удовлетворения своих интересов
Этический
харизматический лидер
Использует власть в интересах других
Строит свое видение в соответствии с
нуждами и стремлениями последователей
Считается с критикой и извлекает из нее
уроки
Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам
Поощряет открытую и двустороннюю
коммуникацию
Научает, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими
Полагается на внутренние моральные
стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь,
жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на
них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для
207
сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с
ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха,
принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков.
На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к
реализации своего видения через делегирование полномочий последователям.
Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы,
вознаграждая их за результаты соответствующим образом.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной
ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в
бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения.
Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность
харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в
организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.
3. Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений
Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много
общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидерреформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в
необходимости саморазвития.
Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет
творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы. Он ведет
последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию,
он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить
208
мир, а измениться в мире через развитие.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает
наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного,
по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к
участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка
предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям,
уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная
опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же
наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
Выводы
Главной идеей ситуационного подхода является то, что поведение руководителя зависит от различных ситуаций.
Основателем ситуационного подхода является Фред Фидлер (первый
эксперт управления), который считал, что эффективность стиля управления
зависит от выбранного стиля в данной ситуации, а успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов, которые в комбинации дают образ идеального руководителя:
1. Отношение руководителя и подчиненных.
2. Структура производственных заданий.
3. Уровень власти руководителя (формальной и неформальной) измеряется его авторитетом. Эта власть позволяет ему отдавать приказы, поощрять
или наказывать, применять авторитарные методы управления и наоборот.
209
В 70-е годы Т. Митчелл и Р. Хаус предложили модель зависимости стиля руководства от ситуации, которая основана на теории ожидания или
«путь-цель», т.е. цель будет достигнута тогда, когда есть связь между усилиями, результатами работы и вознаграждением. Данная модель включает четыре стиля управления, основанных на ситуации, предпочтениях и личных
качествах исполнителей и возможности влияния на ситуацию:
1) «стиль поддержки»;
2) «инструментальный» стиль;
3) стиль, ориентированный на «достижение;
4) стиль, ориентированный на участие.
«Теория жизненного цикла П. Херсея и К. Бланшарда» заключается в
применении стиля, который зависит от степени «зрелости подчиненных» (их
способности отвечать за свое поведение, образования, желания достичь поставленных целей). Херсей и Бланшард сформулировали четыре основных
стиля руководства:
1) первый стиль (низкая степень зрелости);
2) второй стиль – эффективен для сотрудников со средним уровнем
зрелости;
3) третий стиль (умеренно-высокая степень зрелости);
4) четвертый стиль (высокая степень зрелости).
Модель стилей руководства Врума-Йеттона-Яго  выделяет пять
стилей управления:
1) руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;
2) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает
их мнения и принимает решение;
3) руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;
4) руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в
результате вырабатывается общее мнение;
210
5) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или
вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее.
Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона
Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться
лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера
самой работы, выполняемой ими.
Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта
В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов:
 самого лидера;
 его последователей;
 создавшейся ситуации.
Новые теории лидерства:
1) концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства);
2) концепция харизматического лидерства;
3) концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений.
Контрольные вопросы и задания
1. Какие четыре стиля управления включает модель Т. Митчелла и Р.
Хауса?
2. В чем заключается теория жизненного цикла П. Херсея и К. Бланшарда»?
3. Охарактеризуйте этического и неэтического харизматического лидера.
4. Кто такой лидер-преобразователь?
Тема 16 Организационная культура
Берк и Литвин определяют культуру как «набор явных и неявных пра211
вил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение».
Коннор считает, что организационная культура – это «картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации».
Дил и Кеннеди дают следующую формулировку: «Это способ, каким мы
здесь ведем дела».
Существуют и другие определения, например: «Разделяемая членами
организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации». «Набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих
символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных». «Разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое или базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте».
Можно выделить шесть ключевых измерений организационной культуры.
1. Важнейшие характеристики организации. Культура выполняет
функцию идентификации организации для внешней и внутренней общественностей.
2. Общий стиль лидерства в организации. Культура как идеология
организации, её собственников и высшего руководства.
3. Управление наемными работниками. Культура как важнейший инструмент управления и мотивации.
4. Связующая сущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее отдельных индивидов в единое целое.
5. Стратегические цели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носитель приоритетов деятельности.
6. Критерии успеха. Культура как способ успешного ведения дел.
Ф. Харрис и Р. Моран определяют содержание организационной культуры через десять её основных характеристик – фактических элементов
212
жизни компании:
1) осознание себя и своего места в организации, поощрение скрытости
или открытости настроения, проявление независимости и творчества через
сотрудничество или индивидуализм;
2) коммуникационная система и язык общения;
3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;
4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
5) осознание времени отношение к нему и его использование;
6) взаимоотношения между людьми:
 по возрасту и полу;
 по мудрости и интеллекту;
 по опыту и знаниям;
 по рангу и протоколу;
 по религии и гражданству;
 по степени формализации отношений;
 по степени получаемой поддержки;
 по способу разрешения конфликтов.
7) ценности и нормы;
8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то:
 вера в руководство;
 вера в свои силы и успех;
 вера во взаимопомощь и справедливость;
9) процесс развития работника и научение:
 бездумное или осознанное выполнение работы;
 полагается на интеллект или на силу;
 процедуры информирования работников;
 концептуализация в мышлении или заучивание;
 подходы к объяснению причин;
213
10) трудовая этика и мотивирование:
 ответственность на работе;
 оценка работы и вознаграждение;
 индивидуальная или групповая работа;
 продвижение по работе.
Профессор Эдгар Шайн, долгое время занимающийся изучением вопроса, считает, что «культуру можно анализировать на нескольких уровнях».
Шайн выделяет три уровня организационной культуры (рис. 21).
1. Артефакты – уровень, который включает в себя все явления, которые человек видит, слышит и чувствует, когда сталкивается с новой группой,
имеющей незнакомую культуру. Артефакты могут включать видимые результаты деятельности группы, а именно: архитектура ее физической среды,
ее язык, технологии или товары, художественные произведения и ее стиль,
воплощенный в одежде, манере обращения, эмоциональных проявлениях,
мифах и историях, распространяемых об организации, обнародованных перечнях ценностей, соблюдаемых ритуалах и церемониях и т.д.
2. Разделяемые ценности. Совокупность ценностей, которая становится составной частью идеологии или философии организации, может служить
примером или образом действий, который позволяет справляться с неопределенностью в неконтролируемых и трудных по своей сути ситуациях.
3. Базовые предположения. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно
начинают относиться как к реальности. Базовые предположения становятся
настолько само собой разумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариации поведения. Фактически, если базовое предположение твердо поддерживается в группе, ее члены сочтут поведение, основанное на любой другой посылке, непонятным.
214
Рис. 21 Три уровня организационной культуры по Шайну
Шайн считает, что «хотя сущность культуры группы заключается в модели разделяемых, само собой разумеющихся базовых предположений, культура будет проявлять себя на уровнях наблюдаемых артефактов и совместно
поддерживаемых ценностей, норм и правил поведения. При анализе культуры важно понять, что артефакты легко наблюдать, но трудно расшифровать,
и что ценности могут отражать лишь объяснения поступков и намерений
задним числом или определенные стремления. Чтобы понять культуру группы, следует попытаться проникнуть в ее общие базовые предположения и
осознать процесс научения, благодаря которому эти предположения закрепились. Поэтому самой важной проблемой для лидера является то, как добраться до более глубоких слоев культуры, как оценить функционирование предположений, сделанных на каждом уровне и как справляться с тревогой, которая возникает, когда эти предположения оспариваются».
Было предпринято множество попыток классифицировать и типологизировать организационные культуры с тем, чтобы описать явления, происходящие в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным.
Ф. Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле в основе своих классификаций рассматривали следующие критерии:
1. «индивидуализм-коллективизм» – если коллективистская культура
организации предполагает принятие решений на основе личных отношений,
215
то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой
принцип.
Для «коллективистской» культуры характерно следующее:
 работники ожидают, что организация будет заниматься их личными
делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в
значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
 взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
 продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
 руководители придерживаются традиционных взглядов на формы
поддержания активности подчиненных;
 социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
 отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).
Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:
 сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь,
избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои
интересы;
 организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу
каждого члена;
 продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации
на основе компетенции и "рыночной стоимости" индивида;
 руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается
воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
216
 социальные связи внутри организации характеризуются известной
дистанционностью;
 отношения между администрацией и работниками основываются
обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценивается деятельность
личности).
2. дистанция власти. По признаку «дистанция власти» характеризуется
уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения
ролей и т.п.
Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает
над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.
Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно
четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления. Право первенствует по
отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми
сотрудниками – солидарность.
Низкий индекс:
 тенденция к децентрализации;
 организация имеет форму сплюснутой пирамиды;
 управляющий состав малочислен;
 относительно небольшая дифференциация заработной платы;
 высокая квалификация работников низшего уровня;
 рабочие обладают тем же статусом, что и служащие;
Высокий индекс:
217
 тенденция к централизации;
 организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды;
 большое число управляюще-контролирующего персонала;
 значительная дифференциация заработной платы;
 низкая квалификация работников низшего уровня;
 «белые воротнички» обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками».
3. стремление к избежанию неопределенности  в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности, руководители в
большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле
управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и
позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса
руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они
ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на
себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
Низкий индекс:
 для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;
 работники предпочитают небольшие организации;
 малый средний возраст работников среднего уровня;
 различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;
 устойчивая мотивация на достижение целей;
 надежда на успех;
 большая готовность к риску;
218
 предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;
 руководитель не является специалистом в сфере управления;
 при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к
иерархической структуре организации;
 конфликт в организации расценивается как естественное состояние;
 соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и
продуктивное явление;
 большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;
 большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.
Высокий индекс:
 у работников большая тревога за будущее;
 работники предпочитают крупные организации;
 средний возраст руководителей высокого ранга высокий;
 большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно
дольше оставаться на одном рабочем месте;
 низкая мотивация на достижение целей;
 боязнь успеха;
 слабая готовность к риску;
 предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
 руководитель должен быть экспертом в сфере управления;
 правила иерархических структур должны быть неизменными и
неукоснительно соблюдаться.
Характеристика организаций по признаку «Стремление к избежанию неопределенности»:

конфликты в организации нежелательны;

соревнование и конкуренция между сотрудниками не привет-
ствуются;
219

меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

неготовность к неопределенности в работе.
4. «маскулинизация – феминизация» – отражает мотивационную
направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.
«Мужская» культура:
 мужчина должен зарабатывать, женщина  воспитывать детей;
 мужчина должен доминировать в любой ситуации;
 успех  единственное, что значимо в жизни;
 жизнь ради работы;
 важными являются деньги и хорошие материальные условия;
 надо стремиться всегда быть лучшим;
 независимость;
 максимально реализовать свои претензии;
 уважать тех, кто добился успеха;
 хорошо то, что большое и жизнеспособное;
 решения принимаются на основе рационального размышления.
«Женская» культура:
 мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может
заниматься воспитанием детей;
 различия между полами не влияют на занятие властных позиций;
 качество жизни является важным моментом;
 работать, чтобы жить;
 важными являются мужчины и окружение;
 ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других;
 приветствуется солидарность;
 нацеленность на оказание услуги;
 надо сочувствовать неудачникам;
 хорошо то, что маленькое и нежное;
220
 решения принимаются с опорой на интуицию.
Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как «организационные
идеологии». По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:
 ориентированная на власть – конкурентная, опирающаяся, скорее
на личность, чем на экспертные знания;
 ориентированная на людей – основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль;
 ориентированная на задачу – сфокусированная на компетентности,
динамичная;
 ориентированная на роль – сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.
Чарльз Хонди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина «идеология» он предложил термин «культура», так как, по его мнению, термин «культура» лучше передает феномен
всепроникающего образа жизни или совокупности норм. Автор выделил следующие четыре типа культуры:
 культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная,
ориентированная на власть и политику;
 культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а
роль, или должностные обязанности, представляют для людей более важное
значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком;
 культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние
основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной
власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает;
 культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания и помощи людям в их работе.
221
Пожалуй, самую детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн также как Харрис и Хонди, выделяют
четыре типа культур.
1
Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностя-
ми и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением
организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи,
чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур
иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - бригадная работа. Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей
масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях.
Роли лидера в клановой культуре:
 пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на
вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем;
 наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах других лиц. Лидерство основано
на взаимном уважении и доверии;
2
Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как
формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди,
руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и
организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности
организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная
политика. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода дея222
тельности организации. Успех определяется в терминах надежности поставок, низких затрат.
Роли лидера в иерархической культуре:
 инструктор. Личность, отслеживающая детали и знающая дело.
Технический, хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на
управлении информацией;
 координатор. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании ее влияния лежит инжиниринг, управление графиками, распределение назначений, размещение ресурсов;
3
Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей
как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура – это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди – целеустремленны и
соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать.
Репутация и успех являются общей заботой. Перспектива – настрой на конкурентные действия, достижение поставленных задач. Успех определяется в
терминах проникновения на рынки. Важно конкурентное ценообразование и
лидерство на рынке.
Роли лидера в рыночной культуре:
 боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к
решению задач и достижению целей;
 постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание
задач и принятие решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца.
223
4
Эдхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко
выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Эдхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения.
Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Эдхократическая культура - динамичное предпринимательское и творческое место
работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры
считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе - акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех
означает производство или предоставление уникальных новых товаров и
услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Роли лидера в эдхократической культуре:
 новатор. Личность талантливая и созидательная. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержке в этом других;
 провидец. Личность, помыслами ориентированная в будущее. Признаки этого стиля лидерства  стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.
Следует отметить, что культура, будучи совокупным отражением индивидуального опыта, представляет собой крайне стабильное явление. В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а
не прочности, и, организации, которые не изменяются, воспринимаются как
безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь
уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение.
Выводы
Организационная культура – это разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации, набор раз224
деляемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных, разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое или
базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте.
Выделяется ш е с т ь ключевых измерений организационной культуры:
важнейшие характеристики организации; общий стиль лидерства в организации; управление наемными работниками; связующая сущность организации; стратегические цели; критерии успеха.
Э.Шайн выделяет т р и уровня организационной культуры: Артефакты
– Разделяемые ценности – Базовые предположения.
Ф. Харрис и Р. Моран определяют содержание организационной культуры через десять её основных характеристик – фактических элементов
жизни компании.
Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как «организационные идеологии». По мнению автора, существуют следующие виды идеологий: ориентированная на в л а с т ь ; ориентированная на л ю д е й ; ориентированная на з а д а ч у ; ориентированная на р о л ь .
Чарльз Хонди выделил следующие ч е т ы р е типа культуры: культура
в л а с т и ; культура р о л и ; культура з а д а ч и ; культура л и ч н о с т и .
Ким Камерон и Роберт Куинн выделяют четыре типа культур: клановая культура; иерархическая (бюрократическая); рыночная культура; эдхократическая культура.
Контрольные вопросы и задания
1. Вы
изменения
как
руководитель
культуры
организационная
в
культура
задумались
своей
–
о
организации.
это
сложнейшая
необходимости
Помня,
что
композиция
различных по уровню и содержанию отношений между людьми, что вы отнесете к ним из нижеперечисленного:
225
а) технологии;
б) ценностные ориентации;
в) внешнее окружение;
г) «символику»?
2. Определив,
культуре
вашей
что
необходимо
компании,
вы
менять
задумались
о
в
организационной
методах
проведения
этих изменений и решили выбрать что-то из следующего:
а) изменить свою реакцию на организационные кризисы;
б) закупить новые компьютеры;
в) перерегистрировать компанию;
г) изменить критерии наград и статусов.
3. Что из указанного ниже относится к характеристикам организационной культуры по Харрису и Моран:
а) коммуникационная система;
б) внешнеорганизационная среда;
в) взаимоотношения между людьми;
г) географическое месторасположение?
4. Что из указанного ниже характеризует предпринимательскую культуру организации:
а) выполнение работы по правилам;
б) интуитивное решение проблем;
в) система внутреннего контроля;
г) ожидание появления возможностей?
Тема 17 Личность менеджера. Психология и этика менеджмента
Менеджер  это член организации, осуществляющий управленческую
деятельность и решающий управленческие задачи.
С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют
одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую
позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко
226
не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами,
тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции и, наконец, с
тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.
Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:
 менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного
предназначения;
 менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между
отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
 менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
 менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц
и учреждений, которые контролируют организацию;
 менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
 менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
 менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно
выделить три ключевых роли.
Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Но, будучи наделенным
правом принятия решения, менеджер также и несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать
227
наилучший вариант. Это может сделать специалист по подготовке решений или
даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую
сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.
Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер
собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет
политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до
членов организации, очень сильно зависит результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить.
Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и
грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим
коллективом.
Изучение взглядов российских и зарубежных специалистов в области
управления дает возможность представить некоторую обобщенную совокупность качеств, необходимых руководителю, в которой можно выделить две
группы – личностные и профессиональные качества.
Личностные качества руководителя определяют его способность работать с людьми и управлять самим собой.
1. Высокие моральные стандарты, чувство долга и преданности делу.
2. Физическое и психическое здоровье – качества, крайне необходимые
в условиях выполнения большого объема работы, высокого напряжения и
стрессовых ситуаций.
3. Внутренняя культура. Руководитель, не обладающий внутренней
228
культурой, не сможет успешно контактировать со своими подчиненными,
партнерами, вышестоящими руководителями, внешним окружением.
4. Честность в отношениях с людьми, благожелательность и уважительное отношение к ним, отзывчивость, заботливость.
5. Честное отношение к партнерам, руководителям своего уровня и доверие к ним.
6. Умение четко выражать свои мысли и убеждать дает возможность
быстро организовывать работу и более согласованно достигать поставленные
перед организацией цели.
7. Способность критически оценивать собственную деятельность позволяет реально смотреть на результаты своего труда.
8. Эрудиция, широта взглядов. Менеджеру нужно все знать о человеческих отношениях в организации: быть психологом, социологом, экономистом, организатором и т.д.
9. Стремление к совершенствованию, приобретению новых знаний. Руководитель обязан всегда учиться, поскольку полученные ранее знания быстро устаревают.
10. Решительность, напористость, смелость, бескомпромиссность, воля,
настойчивость – это волевые качества, которые как бы уравновешивают умственные способности и открывают возможность успешно реализовать возникшие идеи и замыслы.
Профессиональные качества руководителя предполагают использовать
в профессиональной работе по управлению организацией специальные знания и способности:
1) профессиональная компетентность, организаторские способности,
умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;
2) знакомство с передовым опытом управления и использование этого
опыта в практике руководства;
3) способность управлять персоналом, денежными и материальными
229
ресурсами, прогнозировать и планировать работу (соединения, объединения),
владение способами повышения эффективности управления;
4) умение использовать современные информационные технологии,
средства коммуникации и связи.
Этика фирмы
С нормативными требованиями к управлению и политикой управления
жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений – этике
предприятия. Нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли,
что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.
Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:
 учет их индивидуальных особенностей;
 предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;
 защиту от необоснованного вмешательства;
 гарантию прав;
 справедливую оплату;
 социальные гарантии;
 учет сфер персональной ответственности;
 участие в управлении и т. д.
По отношению к рыночному партнеру:
 доверительность в совместной работе;
 отказ от обмана;
 гарантированное оптимальное снабжение;
 внимание к потребителям;
 честность в конкуренции и т. д.
По отношению к акционерам:
 соразмерное участие в прибыли;
 честное информирование;
230
 совместные действия;
 защита интересов собственников и т. д.
Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров
Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров,
определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это
право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления.
Проект «этики поведения» менеджеров (Давос, 1973 г.):
А. Профессиональная задача менеджера  служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих
друг другу результатов.
Б.1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом их
потребности, обеспечивая честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений
НТП.
Б.2. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет
восприниматься ими как руководитель.
Б.3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход
как вознаграждение за риск.
Б.4. Он должен служить обществу, помнить об экологии, способствовать
НТП.
В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу
возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются
средствами, а не целью.
Выводы
Менеджер  это член организации, осуществляющий управленческую
деятельность и решающий управленческие задачи.
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, мене231
джеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно
выделить т р и ключевых роли. Во-первых, это р о л ь п о п р и н я т и ю р е ш е н и я , во-вторых, это и н ф о р м а ц и о н н а я р о л ь , в-третьих, менеджер
выступает в качестве р у к о в о д и т е л я .
Изучение взглядов российских и зарубежных специалистов в области
управления дает возможность представить некоторую обобщенную совокупность качеств, необходимых руководителю, в которой можно выделить две
группы  личностные и профессиональные качества.
Личностные качества руководителя определяют его способность работать с людьми и управлять самим собой.
Профессиональные качества руководителя предполагают использовать
в профессиональной работе по управлению организацией специальные знания и способности.
Контрольные вопросы и задания
1. Кто такой менеджер?
2. Какие уровни менеджеров выделяют?
3. Какие, на ваш взгляд, можно выделить положительные и отрицательные качества российского менеджера?
4. Что такое имидж менеджера?
5. Что включает в себя деловой этикет руководителя?
6. Что такое деловая этика?
7. Какие наблюдаются изменения требований к личным и профессиональным качествам менеджера в современном российском бизнесе?
8. Какова зависимость стиля руководства и эффективности управленческой деятельности?
Р А З Д Е Л 5 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Тема 18 Управление персоналом
Персонал и его численность
Персонал  это полный личный состав наемных работников организации
(за исключением руководства), выполняющих различные производственно232
хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в
ее штатах, называется кадрами.
Обычно персонал формируется целенаправленно. Это позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру,
обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.
Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период)
определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить.
Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической)
численностью, т.е. количеством сотрудников, которые официально работают в
организации в данный момент (в том числе и временно отсутствуют). В их составе выделяют три категории: постоянные, временные и сезонные работники.
В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно
отличаться от нормативной.
Поскольку не все работники ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его
явочная численность.
Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс его движения называется оборотом. Различают оборот по приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по организованному набору, в порядке перевода из других организаций, по направлению органов трудоустройства, по приглашению ее самой и прочее.
Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся
из организации заданный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним
(текучесть).
233
Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, семейные обстоятельства, требования
законодательства (например, о воинской службе), естественные (возраст), а
поэтому неизбежен. Его можно спрогнозировать и даже достаточно точно
рассчитать (призыв в армию или уход на пенсию).
Текучесть обусловлена субъективными причинами и в большей мере
характерна для молодых сотрудников. Она бывает активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно после трех лет работы текучесть существенно снижается.
Считается, что нормальная величина составляет до 5 процентов в год.
Степень интенсивности выбытия обусловлена следующими факторами:
1) настоятельностью смены работы вследствие, например, неудовлетворенности заработной платой, условиями труда и др.;
2) возможностью существенно улучшить свое положение на новом месте;
3) произведенными вложениями и потенциальными потерями (наличие
своего дома, хозяйства, большие затраты времени и средств на получение
профессии);
4) легкостью адаптации в новых условиях (она обычно прямо пропорциональна квалификации и опыту и обратно пропорциональна возрасту);
5) обладанием достоверной информацией о вакансиях (если люди хорошо осведомлены о потребности в кадрах в другом месте и уверены в том,
что эти сведения точны, им легче покинуть свою должность).
Структура персонала
Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден, и это
понятно, поскольку даже в самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными
профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.
Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистиче234
ская структура.
В ее разрезе выделяется:
1) персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных
и
вспомогательных,
научно-исследовательских
и
опытно-
конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием
продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);
2) персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного,
жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).
По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и
служащих.
Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных
рабочих. Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта. Вторые работают
во вспомогательных подразделениях  ремонтных, инструментальных,
транспортных, складских.
Выделяют рабочих механизированного и ручного труда, в том числе,
например, работающих при помощи автоматов; выполняющих работу при
помощи машин, механизмов, приборов, установок; выполняющих работы
вручную; выполняющих работы по ремонту и наладке машин и механизмов.
Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и
системам оплаты труда, стажу.
К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый
оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.
Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление
производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские,
снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ.
Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преиму235
щественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в
несколько подгрупп.
Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции управления. К руководителям относят также и заместителей главных специалистов
(например, главного инженера, главного бухгалтера), государственных инспекторов.
В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, например
сотрудников кадровых служб, юрисконсультов.
Другой (наиболее многочисленной) подгруппой служащих являются
специалисты  экономисты, социологи, психологи, инженерно-технические
работники.
Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний (в
форме теоретических и прикладных разработок), а также подготовкой вариантов решения отдельных технических, хозяйственных и управленческих
проблем, выбор и принятие которых входят в компетенцию руководителей.
Различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ.
Специалисты по должности могут быть главными, ведущими, старшими
или иметь категорию, характеризуемую номером.
Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Это, например, кассиры, делопроизводители, коменданты.
Основой отнесения людей к одной из перечисленных групп (категории)
персонала является занимаемая ими должность.
Оптимальная статистическая структура персонала предполагает соответствие численности работников различных должностных групп существующим объемам работ.
236
Структура персонала с точки зрения профессии, образования, стажа работы получила названия аналитической. Она может быть общей и частной,
отражающей соотношение отдельных категорий работников в ее рамках.
Под профессией следует понимать комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате
специальной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно
говорить о профессии инженера, юриста, экономиста, врача.
В пределах каждой профессии выделяются специальности, связанные с
выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках
профессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное право и проч.
Опыт, навыки, знания формируют квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимой для выполнения данных трудовых
функций.
Различаются квалификация работы и квалификация работника. Первая
представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять,
вторая  совокупностью профессиональных качеств человека.
Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность на необходимом уровне выполнять свои функции, как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно
осваивать новое и быстро адаптироваться к меняющимся условиям.
В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная
пригодность, т.е. совокупность психических и психофизиологических особенностей, которыми человек обладает для осуществления эффективной деятельности.
Профессиональная пригодность бывает потенциальной, имеющей вид
задатков, и реальной, складывающейся на их основе в результате освоения
новых знаний и навыков.
Выделяют следующие элементы профессиональной пригодности: физические данные и состояние здоровья; квалификация, опыт; личные качества
237
(энергичность, самообладание, адаптивность); активность; психические особенности; направленность личности; характер трудового поведения; соответствие требованиям, предъявляемым законодательством, и т.д.
Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко  в плане
общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем
напрямую связан уровень производительности труда, а стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров.
Структура персонала по уровню образования (общему и специальному)
предполагает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более
полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее,
начальное образование.
Понятие и цели деловой карьеры
Под деловой карьерой понимаются:
 продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;
 последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;
 совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или
иного варианта предстоящей деятельности.
Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или
эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными и оправданными.
Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и
статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем
профессионального роста.
Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням
служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного
238
уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и
профессии.
Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит
не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру»
организации, включении в круг «избранных».
Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются.
К ним относятся:
 независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми
все вынуждены считаться;
 профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);
 безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;
 власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями;
 возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу,
содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в высшем руководстве;
 потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;
 стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи.
Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой  дающая
свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. должность. Такая
должность называется синекурой;
 материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;
239
 работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться
для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и прочее).
Этапы карьеры и ее планирование
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.
Первый  подготовительный (18-22 года)  связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном
смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.
Второй  адаптационный этап (23-30 лет)  приходится на вхождение
молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск
своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом
карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста
создает все необходимые предпосылки.
Третий  стабилизационный этап (30-40 лет)  означает окончательное
разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых
открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях
младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.
Четвертый  этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут
продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером,
продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но
вдумчивым  штабных.
Пятый  этап зрелости (50-60 лет)  предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.
Шестой  завершающий этап (после 60 лет)  означает подготовку к
240
уходу на пенсию.
Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.
Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми
службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.
Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку
потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и
условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.
Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.
Организация набора кадров
Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность
определяется путем расчетов.
Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.
Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии,
что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с
учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем
241
они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.
Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.
Ее удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет
автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.
Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов.
Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто
способен осуществлять необходимые организации функции.
Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.
Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как
внутри организации, так и за ее пределами  в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.
Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и
недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.
Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с
собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.
К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания
кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного
периода адаптации.
Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известно242
сти их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.
В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом»,
сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.
Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и
профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их
пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее
подходящих на соответствующую работу.
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые
качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно
быть много, иначе отбор окажется затруднительным.
При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:
1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;
2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья,
психологического состояния) требованиям должности;
3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).
Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.
Первичное выявление происходит путем анализа их документов (общих
анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.
С помощью оценки документов можно получить общую информацию,
243
позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для
ознакомительного собеседования.
Последнее обычно позволяет отсеять до 80-90 процентов лиц, а для
оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки,
изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на
соответствующую должность.
Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие
основные методы:
1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект,
профессионализм,
эрудицию,
сообразительность,
открытость
новому,
наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины
ухода с прежнего места и т.п.;
2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;
3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и
его будущей деятельности.
С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться
с людьми, личные склонности.
В то же время тесты дороги, слабо выявляют позитивные качества людей в сравнении с негативными, а на ответы влияют национальные особенности испытуемых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде
лучший тест  математическая задача).
Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но
244
не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут
быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать»
на работающих;
4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных
претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);
5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.
Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов
(2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.
Ошибками в деле организации отбора кадров считаются:
 отсутствие надежного перечня требований к претендентам;
 поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его
внешности, ответов на вопросы;
 нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их
игнорирование;
 ориентация на формальные заслуги;
 прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а
работа найдется» (это допускается лишь в исключительных случаях).
Адаптация работников
После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями
организации и интересами его самого и последующая адаптация.
Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.
В ее рамках новички получают сведения об организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях труда и быта, решении
245
социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.
На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.
Поступившего сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с
подразделением и обстановкой в нем, сообщают требования, рассказывают о
трудностях, которые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках, информируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя
как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета.
Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок, а тем самым облегчает адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы.
По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового
опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности  профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.
Такая адаптация может быть связана с немалыми трудностями и разочарованиями. К ним относятся обманутые ожидания быстрого успеха, недооценка объективных и субъективных препятствий, важности живого человеческого общения, практического опыта, переоценкой значения научных рекомендаций и инструкций и т.д.
Профессиональная адаптация облегчается обучением на курсах или
работой под контролем наставника, ассистированием более опытным коллегам, осмыслением их и собственных действий.
Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и
отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она за246
висит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих
этих условий.
Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может
быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются
недостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них объективное мнение.
Особенно сложна социально-психологическая адаптация руководителей,
ибо здесь добавляются новые моменты:
1) возможные несоответствия их и новых подчиненных;
Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет
воспринимать его требований и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска, в противном случае коллектив будет «стадом без
пастуха».
2) естественное отчуждение и зависть бывших коллег;
3) коллизии, вызванные сопоставлением с предшественником.
Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего 
если тот был «суперзвездой». Часто уходящие руководители, желая, чтобы о
них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями.
Методы оценки персонала
Оценка работников, т.е. определение степени выраженности у них тех
или иных качеств и их соответствия требованиям организации, и является
основой следующих процедур:
 принятия решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразности, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т.д.);
247
 контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов
повышения эффективности работы;
 определения величины вознаграждения;
 выбора путей и форм повышения квалификации и т.п.
Непосредственными объектами оценки являются результаты работы,
отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.
Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную в результате информацию о персонале.
На практике существует два основных подхода к оценке персонала:
 как к способу контроля за деятельностью работника и ее результатами,
следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;
 как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.
В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами
специальной комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями,
заслушивающими отчеты и выносящими «приговор».
Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советчик, консультант, пытающийся совместно с
подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения
стоящих задач.
Успех оценки обусловливается объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей.
Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей.
Показатели оценки могут быть качественными и количественными,
выражаться в реальных величинах и в условных баллах.
К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достовер248
ность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.
Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать по возможности типовые формы анкеты для
всех сотрудников, применять письменные отчеты и открыто обсуждать полученные результаты.
Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация. В нашей стране она проводится регулярно  не реже одного раза в
три, максимум в пять лет и состоит из трех этапов.
На подготовительном составляются списки работников, подлежащих
аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее года, от нее
освобождаются), утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.
Аттестационные комиссии состоят из председателя, который является
одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов  низовых руководителей и специалистов. Они создаются отдельно для
различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.
К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражаются производственная деятельность сотрудников,
сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы.
Отзыв подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации.
На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы,
заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает
их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.
249
Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, увольнении,
направлении на переобучение. Эти решения заносятся в аттестационный
лист, подписываемый им и членами комиссии, подшиваемый в личное дело
сотрудника, хранящееся в кадровой службе.
На заключительном этапе аттестации в соответствии с рекомендациями
комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения
(например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового  уволить).
Сегодня все большее распространение в западных фирмах приобретает,
как уже отмечалось, оценка сотрудников непосредственными руководителями. Ее преимущества состоят в том, что последние располагают для этого
всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных.
Подготовка к такому мероприятию начинается обычно с того, что за 1-2
недели до его официальной даты сотрудник представляет руководителю в
письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе,
успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.
Руководитель, в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, выясняет мнения о нем, позволяющие дать ему более
полную характеристику. Затем проводится беседа, в рамках которой:
 сопоставляются запланированные и полученные за истекший период
результаты, рассматривается выполнение конкретных обязанностей;
 с учетом объективных критериев и мнений окружающих дается
оценка работы аттестуемого;
 обсуждаются планы на будущее, намечаются пути улучшения работы, развития карьеры;
 определяются необходимость и формы повышения квалификации;
 решается вопрос о поощрении или взыскании.
250
В процессе такой беседы возникает возможность познакомить работника
с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег, и дать ему
возможность оценить себя самостоятельно.
С итогами оценки работников связана их последующая карьера (на ее
основе определяется возможность продвижения в должности  так называемый потенциал повышения).
Если в подразделении нет перспективных работников, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.
Практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем:
 сотрудникам она дает возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защищает от произвола;
 руководитель получает повод ближе познакомиться с подчиненными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;
 в организации в результате такой практики создается благоприятный
морально-психологический климат, формируется резерв сотрудников для повышения в должности, создается основа оценки самих руководителей.
Важной особенностью современного западного менеджмента является
не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. Для этого во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращение ее в элемент
повседневных служебных отношений. Одновременно руководителей оценивает высшее руководство, и, таким образом, они находятся как бы под двойным прессом.
Развитие персонала
Современный этап научно-технической революции, как уже говорилось,
привел к принципиальному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего.
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением,
251
предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала. Оно бывает общим и профессиональным.
Общее развитие сводится к мероприятиям по формированию у людей
широкого кругозора, понимания окружающей действительности, новых
ценностей, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей
вносить вклад в дела организации.
Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких
должностей, решению современных задач. В результате удается сократить
разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами реальных людей.
На потребность в профессиональном развитии работника влияют динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологий,
необходимость освоения дополнительных видов деятельности и т.п.
Развитие персонала имеет результатом повышение производительности
труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата. Не случайно сегодня более 85 процентов опрошенных японских менеджеров среди тех задач, которые им приходится решать, на первое место ставят
именно эту.
Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные
руководители (которые обязаны, с одной стороны, быть образцами для подчиненных в этой области, а с другой  грамотно направлять их усилия), а
также сами работники, которые должны быть нацеленными на постоянное
самосовершенствование.
Развитие требует значительных усилий, поэтому оно невозможно без заинтересованности с их стороны. Мотивами здесь могут быть: желание поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, дать гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимыми от работодателей и конкурентоспособными на
252
рынке труда.
Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие
персонала (до 10 процентов фонда заработной платы), так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, сулящие в
будущем немалую прибыль.
Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное
обучение. Основными его видами считаются:
 первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями
предстоящей работы;
 обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и
личными возможностями человека на данный момент;
 обучение с целью повышения общей квалификации;
 обучение для работы по новым направлениям деятельности организации;
 обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения
трудовых операций.
Для вновь принятых работников обучение сводится к профессиональной
подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.
Считается, что на момент окончания учебного заведения, полученные в
нем знания уже отстают от реальных требований работы на 5-6 лет, а через
10 лет полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять
и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения), обучения вторым специальностям, повышения квалификации.
Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей
высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по
имеющейся у них профессии, а также теми, кто желает ее сменить с учетом
потребности производства. Для организации это выгодно, поскольку по рас253
четам затраты, например, на переподготовку инженера в три раза ниже, чем
на поиск и прием на работу нового.
Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения
профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.
Повышение квалификации  это обучение после получения основного
образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться
новые обязанности. Его цель состоит в углублении и совершенствовании
профессиональных и экономических знаний, приведении в соответствие с
требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков, росте
мастерства по имеющимся профессиям.
Современные программы повышения квалификации имеют цель
научить людей самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие
за пределы должности, и вызывают желание учиться дальше.
Горизонтальные перемещения сотрудников
Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры. Она предполагает овладение ими новыми сферами деятельности, что способствует поддержанию интереса к работе.
Можно выделить следующие формы горизонтальной карьеры:
1) «карусель»  временный переход работника в другое подразделение,
где ему приходится выполнять иные функции. Это позволяет встряхнуться,
получить новые знания и навыки, расширить кругозор и впоследствии работать более эффективно (что компенсирует фирме потери, связанные с перемещениями). Иногда он может найти себя вновь и начать новую вертикальную карьеру.
254
В европейских и американских фирмах участие в «карусели» является
добровольным. Оно предполагает сохранение прежнего уровня заработной
платы и возможность в случае неудачи вернуться на прежнее место.
В Японии «карусель» обязательна для молодых сотрудников, ибо, только пройдя ее и познав особенности работы в различных подразделениях, они
могут рассчитывать на продвижение вверх;
2) «обогащение труда», разновидностями которого являются:
 участие в работе комитетов и специальных творческих групп;
 чередование видов деятельности, выполняемых на одном месте;
 временное назначение на более высокую должность;
 предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру;
 участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.
Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообразия, совмещении обязанностей (выполнении дополнительных обязанностей в рамках одной рабочей функции) или, наоборот, их расширении, предполагающем охват смежных профессий.
Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал
работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить
производительность труда.
Перечисленные выше меры, а также обучение в рамках курсов, семинаров, стажировка и проч., также являющиеся формами повышения квалификации работников (при которой профессиональная подготовка увязывается с
теоретическим обучением), и объединяются понятием развитие персонала.
Способы рационализации персонала
Вопрос о рационализации персонала обычно возникает, если организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность.
Сегодня рационализацию пытаются осуществить так, чтобы избежать вы255
свобождения работников, особенно массового, ибо это крайне болезненная в социальном отношении мера.
Ее последствия могут ощущаться достаточно долго в виде демотивации остающихся сотрудников, их недоверия руководству, снижения производительности, увеличения доли брака, падения интереса к работе
(«внутреннее увольнение»), абсентеизма (отсутствия на месте), повышенной текучести и проч.
К массовым увольнениям западные фирмы прибегают только в крайнем случае (тем более, что это связано с сопротивлением профсоюзов),
предпочитая проводить гибкую политику занятости, что предполагает следующие шаги.
Во-первых, прекращение найма. При этом освобождаемые места либо
вообще сокращаются, либо на них переводятся работники с других должностей, подлежащих сокращению. Таким образом, уменьшается общая численность персонала, но работающих это не затрагивает (либо затрагивает в минимальной степени).
Во-вторых, сокращение рабочего времени. Это достигается за счет снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены
(уменьшения) масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей между двумя и более работниками (последнее
делает возможной интенсификацию труда, но приводит к росту управленческих затрат вследствие роста числа фактически работающих лиц) и др.
Не следует путать с этой мерой работу неполный день или неполную неделю, которая покрывает «пиковые» потребности в рабочей силе (например,
на транспорте в связи с неравномерностью перевозок) или потребности, связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.
В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону. Это позволяет полностью занять «своих».
В-четвертых, направление на учебу с отрывом от основной работы и
256
предоставление неоплачиваемых отпусков.
В-пятых, стимулирование создания внутренних венчуров (англ. venture 
рискованное предприятие)  групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих самостоятельно их разрабатывать и внедрять в производство (на рынок) при организационной, финансовой поддержке со стороны фирмы.
В-шестых, поощрение ухода по собственному желанию, разновидностями которого являются:
 добровольное увольнение в обмен на денежные компенсации («золотое рукопожатие»);
 досрочный уход на пенсию (принцип «зеленых окон»).
В-седьмых, аутплейсмент. Его суть состоит в том, что кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в
трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.
На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, положения на рынке труда и т.п.
разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяются
стратегия и тактика поиска новой работы.
Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают к этому процессу, контролируя и
направляя их действия в течение года, т. е. срока, считающегося достаточным
для решения проблемы.
В-восьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения (таких обычно набирается 1-2 процента численности персонала). Но
при этом не допускается излишняя жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.
В-девятых, массовые увольнения, являющиеся последним средством
при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство
должно объяснить масштабы и причины увольнений, общую ситуацию, из257
ложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений.
Методы управления
Понятие метода и классификация методов управления
Цели, поставленные перед организацией, могут быть достигнуты различными путями и методами. Сама постановка цели относится больше к
стратегическому управлению, тогда как выбор направлений и конкретных
методов их реализации – прерогатива тактическая. Таким образом, если мы
говорим о разработке тех или иных методов, их выборе и использовании, то
тем самым подразумеваем один из шагов (способов) детализации избранной
стратегии.
Метод вообще определяют как способ достижения цели. Метод управления соответственно можно охарактеризовать как способ достижения стоящей перед организацией управленческой цели. На конечном этапе реализации цели осуществляется управленческое воздействие субъекта на объект
управления. Поэтому в узком смысле метод управления можно сформулировать и как способ воздействия субъекта на объект управления для достижения цели организации.
Существует множество методов управления. С определенной долей
условности всю совокупность этих методов можно разделить на две большие
группы: функциональные методы и методы управления персоналом.
Функциональные методы используются для реализации основных функций управления: принятие решения, осуществление планирования, организации, координации, мотивации и контроля. Достижению данной цели способствует выделение соответствующих методов управления. Следует отметить,
что данная группа методов в своей значительной части меньше связана с
непосредственным управленческим воздействием на работников организации
(принятие решения, планирование, организация).
Методы управления персоналом, наоборот, больше предполагают непосредственное воздействие на людские ресурсы, активизацию человеческого
258
фактора, что и вызвало необходимость дать определение методу управления
в узком смысле, т. е. назвать его способом воздействия. В зависимости от
способов воздействия на персонал можно выделить административные, экономические и социально-психологические методы.
Содержание методов управления
Административные методы управления персоналом.
Ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость, трудовая дисциплина, чувство долга, культура трудовой деятельности,
стремление человека трудиться в определенной организации, и т.д.
Данная группа подразделяется на следующие подгруппы.
1. Правовые нормы и акты – группа документов, утвержденных высшими законодательными и исполнительными органами власти. К ним относятся законы, указы президента и постановления правительства. Часть из них
носит общий характер и обязательна для исполнения любым гражданином,
любой организацией, находящейся в составе Российской Федерации.
Законы играют главную роль среди других нормативно-правовых актов,
а над всеми законами главенствует Конституция РФ. Законы более стабильны и функционируют более длительный период по сравнению с другими актами. Не будет ошибкой считать, что законам принадлежит главенствующая
роль в государственном управлении. Хорошие законы всегда способствуют
прогрессу государства.
Указы президента и постановления правительства предназначены для более оперативного управления и разрабатываются в рамках принятых законов.
Поскольку правовые нормы и акты в целом более стабильны, то их разработка должна осуществляться с особой тщательностью на научной основе.
Ошибки и недоработки в названных документах могут иметь отрицательные
последствия, негативные тенденции и явления стратегического уровня.
2. Методы организационного воздействия включают создание организационных схем, ориентацию, регламентирование, нормирование и инструктирование.
259
Создание (проектирование) организационных схем – один из важнейших
методов управления конкретными организациями различного уровня. Чем
этот уровень выше, тем сложнее задача проектирования, поскольку ее решение связано с использованием ресурсов (выше уровень – разнообразнее ресурсы, больше их объем). От организационной структуры во многом зависит
эффективность организацией.
Ориентация – определение роли и места подразделения, каждого конкретного работника в общей структуре организации. Ориентация позволяет
каждому работнику более осознанно добиваться поставленных целей. Отсутствие должной ориентации работника или подразделения в структуре организации затрудняет понимание общих целей и задач, координацию, а следовательно, и эффективность действий.
Регламентация – наиболее жесткая форма организационного воздействия. Регламентация закрепляет определенный порядок действий, алгоритм,
наиболее оптимальную последовательность выполнения работ, круг обязанностей каждого отдельного члена коллектива и каждого формирования. Регламентация деятельности закрепляется в письменных документах: должностных обязанностях, положениях, частных инструкциях и т.д. Регламентация должна иметь свои пределы и не входить в противоречие с инициативой
подчиненных и гибкостью управления.
Нормирование – способ воздействия на отдельных людей путем установления нормативов. Показателями нормирования могут быть время, объем
выполненной работы, ее стоимость и другие параметры. Регламентация и
нормирование – методы, которые были разработаны и широко использовались приверженцами школы научного управления Ф.У Тейлора. Регламентация стала следствием разделения труда, его специализации, что резко повысило эффективность работ. Нормирование позволило, с одной стороны, установить приемлемые объемы работ, правильно на научной основе контролировать их ход, осуществлять справедливую оплату труда, а с другой – повышать стимулирование деятельности отдельных работников.
260
Расстановка – распределение сил и средств и их размещение в соответствии с предназначением и поставленными задачами.
Инструктирование занимает значительное место в управлении, оно
также может быть письменным или устным. В организациях, отделах, подразделениях и т.д. могут создаваться частные инструкции, которые утверждаются соответствующими начальниками. Частные инструкции помогают
конкретизировать круг обязанностей, задач исполнителя, а также порядок их
выполнения. Вместе с тем частные инструкции не должны выходить за рамки
положений документов, утвержденных государственными органами, а лишь
детализировать их. К составлению инструкций необходимо привлекать компетентных управленцев и специалистов.
3. Распорядительные методы – воздействуют на организации и конкретных людей путем устных и письменных распоряжений, приказов, директив, планов, поощрений, наказаний. Значительное место в управленческой работе любого руководителя занимают устные распоряжения и указания. Они помогают более своевременно реагировать на обстановку. Управление с помощью устных распоряжений, как правило, отличается большей
гибкостью и оперативностью. Письменные распоряжения, приказы и директивы рассчитаны на более длительное и устойчивое воздействие на объекты
управления, так как направлены на решение более объемных задач (проблем). Практика свидетельствует, что чрезмерное увлечение устными распоряжениями может инициировать нестабильность в организации. Она может возникнуть при отдаче в короткие сроки нескольких взаимоисключающих распоряжений. Вместе с тем ориентация только на письменные документы может привести к потере оперативности в управлении.
Поощрения и наказания необходимо умело сочетать, однако в любом
случае следует стремиться использовать и создавать предпосылки для поощрения и минимально применять наказания.
Экономические методы управления направлены на материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использо261
вании экономического механизма управления. Экономические методы можно разбить на две большие группы:
1) методы, используемые федеральными и региональными органами
управления (налоговая система, бюджет и кредитно-финансовая система,
пенсионная система, льготы и т.д.);
2) методы органов управления организации (экономические нормативы
функционирования организации, система материального поощрения, система
ответственности за качество и эффективность работы, материальная ответственность за сохранность имущества).
Налоговая система является мощным регулятором экономических отношений между государством и производителями: жесткая налоговая система, большие налоги, как известно, являются тормозом развития производства, в то время как чрезмерно низкий процент налога может резко снизить
бюджет страны. Таким образом, прогресс развития государства во многом
зависит от функционирующей налоговой системы, с помощью которой и
осуществляется управление. Бюджет государства предназначен для правильного распределения денежных ресурсов. Бюджет является мощным рычагом
управления. Распределение ресурсов государства свидетельствует о приоритетных направлениях его развития.
Порядок оплаты труда, налоговая система и система льгот являются
наиболее эффективными элементами управления людскими ресурсами. Однако высокая заработная плата, пенсии и льготы не единственные способы
влияния на побудительные мотивы людей.
Вместе с тем материальное стимулирование, как это доказано представителями школы человеческих отношений и школы науки о поведении, может быть использовано лишь в установленных пределах. В соответствии с
теорией мотивации А. Маслоу удовлетворение потребностей первых двух
уровней (физиологических и безопасности, т.е. по сути, материальных) ведет
к появлению новых социальных потребностей: причастности к какому-либо
человеческому сообществу, потребности в уважении, признании, самовыра262
жении и т.п. Реализуются данные потребности главным образом в рамках
применения социально-психологических методов.
Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов, оказании такого воздействия на личность, при котором
задача, поставленная администратором, превращается в осознанный долг,
внутреннюю потребность человека.
Значительное место здесь принадлежит умелому формированию коллективов, созданию в них нормального психологического климата и творческой
атмосферы.
Несовместимость лишь отдельных членов коллектива по своим личностным качествам, наклонностям, устремлениям может привести к конфликтам внутри организации, а следовательно, снизить эффективность совокупного труда. К конфликтным ситуациям в коллективе нередко приводят не
только ошибки в подборе его членов, но и недочеты в поведении руководителя: появление «любимчиков», несправедливые поощрения или наказания,
грубость, бестактность и т.п. Таким образом, заботясь о создании благоприятного психологического климата в подразделении, руководитель должен
правильно сформировать коллектив, устранив из него потенциально несовместимых работников; исключить собственные промахи в поведении, ведущие к конфликтам, обидам, непониманию и т.п.
Большое значение в современном менеджменте придается привлечению
работников к управлению организацией. Чувство сопричастности к процессам, происходящим в организации, способствует сплочению коллектива.
Кроме того, известно, что реализация принятых решений происходит намного быстрее, если в их выработке участвовали все члены коллектива. Исполнитель всегда больше удовлетворен своей работой, если принимал участие в
принятии решения, которое ему приходится реализовывать практически.
Личный пример и ориентирующие условия, созданные в организации, позволяют косвенно воздействовать на поведение отдельных членов
коллектива.
263
Установление социальных норм поведения, моральных санкций и поощрений предполагает определенные рамки действий персонала, выход за которые может вызвать осуждение коллективом. Соблюдение социальных норм в
здоровой, правильно развивающейся организации является непреложным законом и зачастую играет не меньшую роль, нежели использование чисто административных методов воздействия.
Социальное стимулирование основывается на том, что после удовлетворения материальных запросов у работника появляются потребности более
высокого уровня: повышения своего социального статуса, самовыражения,
признания коллективом, причастности к группе людей или реализации важного проекта и т.п. Применение социального стимулирования требует от руководителя максимального внимания к человеческому фактору.
Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников дополняет реализацию материальных стимулов и помогает усилить их воздействие на персонал.
Социальная защита – метод, помогающий реализовать одну из важнейших потребностей человека – быть защищенным. В настоящее время не
только государственные, но и многие коммерческие организации предлагают
своим работникам пакет услуг, обеспечивающий социальную защиту: страхование на льготных условиях, бесплатное медицинское обеспечение, оплату
больничных, образование и т.д. Социальная защита дает уверенность персоналу в сохранении его положения в случае непредвиденных обстоятельств,
способствует стабильности закрепления кадров и тем самым повышению результативности работы организации.
Социальная профилактика как метод управления предполагает прогноз и
локализацию негативных явлений в организации: конфликтные ситуации,
возникающие между работниками, а также у работников с руководством;
недовольство несправедливой оплатой труда и т.п. Главная задача социальной профилактики – не допустить снижения эффективности либо полной
ликвидации социальных стимулов.
264
Выводы
Персонал  это полный личный состав наемных работников организации
(за исключением руководства), выполняющих различные производственнохозяйственные функции. Численность персонала (на конкретную дату или в
среднем за период) определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс его движения
называется оборотом. Различают оборот по приему и оборот по выбытию.
Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура.
В ее разрезе выделяется:
1) персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных
и
вспомогательных,
научно-исследовательских
и
опытно-
конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием
продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);
2) персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного,
жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).
По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и
служащих.
Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих.
Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта. Вторые работают во вспомогательных подразделениях  ремонтных, инструментальных, транспортных,
складских.
Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление
производством,
административно-хозяйственные,
финансово-бухгалтерские,
снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ.
265
В пределах каждой профессии выделяются специальности, связанные с
выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках
профессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное право и проч.
Опыт, навыки, знания формируют квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимой для выполнения данных трудовых функций.
Различаются квалификация работы и квалификация работника. Мера
квалификации работника называется профессиональной компетентностью.
Под деловой карьерой понимаются:
 продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;
 последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;
 совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или
иного варианта предстоящей деятельности.
Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и
статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем
профессионального роста.
Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням
служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного
уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и
профессии.
В деловой карьере выделяется несколько этапов.
Адаптация – это приспособление к новым условиям работы.
По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового
опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности  профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением,
предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвину266
ло на повестку дня требование непрерывного развития персонала. Оно бывает общим и профессиональным.
Повышение квалификации — это обучение после получения основного
образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться
новые обязанности.
Методы управления могут иметь широкое и узкое толкование. Методы
управления в широком смысле слова – это способы достижения поставленной перед организацией цели. Методы управления в узком толковании – способы целенаправленного воздействия субъекта на объект управления. Система методов управления представляет собой две большие группы методов, которые различают в зависимости от функций управления либо способов воздействия субъекта на объект управления.
В зависимости от функций управления выделяют методы принятия решения, планирования, организации, руководства и координации, контроля и
мотивации.
В зависимости от воздействия субъекта на объект управления методы
могут разделяться на административные, экономические и социальнопсихологические.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте понятие метода управления.
2. Опишите классификацию методов управления.
3. Охарактеризуйте административные методы управления.
4. Раскройте содержание экономических методов управления.
5. Какова роль социально-психологических методов управления в организации?
6. Вспомните, что означают следующие термины: персонал; кадры;
оборот персонала; текучесть кадров; специальность; квалификация; должность; профессия; рабочие; младший обслуживающий персонал; служащие;
специалисты; деловая карьера; набор и отбор кадров; вербовка персонала; задействование сотрудника; введение в должность; адаптация.
267
7. Объясните, что такое нормативная, списочная и явочная численность
персонала. Попробуйте определить ее применительно к своему учебному заведению или группе.
8. Проведите среди своих родственников и знакомых социологическое
обследование на предмет того, почему они меняли работу, что им при этом
препятствовало и что благоприятствовало, каковы оказались результаты.
9. Раскройте, что собой представляет структура персонала и каковы ее
разновидности.
Тема 19 Стимулирование труда
Стимулирование (стимулирующее воздействие) представляет собой
процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.
Люди сознательно оценивают возможные варианты действий и с учетом
стимулов стараются выбрать самый короткий путь к желаемому результату, в
том числе жертвуя ради получения благ здоровьем.
Поскольку стимулы воздействуют на поведение человека, они являются
предметом манипуляции со стороны.
Стимулирование выполняет следующие основные функции:
 экономическую  способствует повышению эффективности производства;
 нравственную  создает необходимый морально-психологический
климат;
 социальную  формирует доходы и расходы работников.
Принципами стимулирования являются:
 комплексность, предполагающая оптимальное сочетание всех его видов;
 индивидуализированный подход;
 понятность;
268
 ощутимость;
 постоянный поиск новых методов;
 использование наряду со стимулами антистимулов, снижающих заинтересованность в получении результата.
Опыт показывает, что чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще
будут повторяться нужные действия, а влияние стимулов тем сильнее, чем
короче период времени их действия, чем больше человек нуждается в соответствующих благах.
Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью
условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при
больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности.
Выделяют д в а варианта стимулирования  мягкий и жесткий.
Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе).
Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие
ослабляет стимулирующий механизм) и прочее.
Подобное стимулирование не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель  не вообще побудить к работе,
а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.
Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например,
социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата.
Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние побуждения (желания) должны первенствовать по отношению к внеш269
ним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением).
Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный (каждая цель требует специального стимулирования) эффект.
Нужно иметь в виду, что мотивация в силу ее индивидуальности объективно носит конкурентный характер, ибо помогает каждому максимизировать
личный успех, добиться превосходства.
В то же время необходимо отметить, что между стимулированием и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много
случайностей и субъективных обстоятельств, таких, например, как настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.
У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку
коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь,
проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи получают должное признание, применяются
различные стимулы, так как одни и те же надоедают.
Экономические стимулы
Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований.
Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в
другом месте).
Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо
принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать.
Против него направлены:
 стремление к благотворительности;
270
 эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь до определенных пределов);
 субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег;
 психология коллективных действий;
 невозможность достичь с помощью денег многих важных целей
(например, в личной жизни и проч.). Наоборот, зачастую ради этого приходится
жертвовать материальной выгодой;
 иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например внутренним
неприятием риска;
 нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида.
Сначала притязания растут, ибо в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, особенно если он велик. Но по мере
его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание уже на
получаемое вознаграждение, достаточная величина которого снижает его притязания. Поэтому со временем значение денег как средства мотивации падает,
и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта.
К видам экономического стимулирования наемных работников относятся: различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты
и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников,
повышение эффективности их работы.
Общими принципами вознаграждения являются:
 неуклонный рост номинальной и реальной ее величины с повышением производительности труда работников;
 экономическая (соответствие личному вкладу) и психологическая
обоснованность уровня справедливости (бывает внутренней, означающей соответствие заработной платы количеству и качеству труда, вкладу в конеч271
ный результат, и внешней, предполагающей равное вознаграждение за равный труд);
 изменение соотношения постоянной и переменной части вознаграждения в зависимости от ситуации;
 использование его передовых форм и систем (например, участия в
прибылях);
 четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда
(они не должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно сообщается);
 информирование об источниках средств на оплату труда;
 закрепление уровня заработной платы в договоре (это обязывает
субъекта воспринимать ее как нормальную, поскольку он принял участие в
определении и согласился с этим).
Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если
работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо повышает доход и выплачивается «по горячим следам». При этом нужно, чтобы
работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически.
Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что
он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг
обязанностей. Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две
модели  тарифную и бестарифную.
Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат,
сложности и условий труда, его интенсивности, природно-климатических
факторов, квалификации и т.д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулирования.
Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы  повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников,
специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета,
272
требований, предъявляемых к качеству продукции, и прочее.
В ряде случаев тарифная модель предполагает выплату работникам премий, т.е. дополнительных денежных сумм для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности. Они должны учитывать особенности подразделений и самих исполнителей, исходить из заранее установленных конкретных показателей и условий.
В то же время премии могут быть и самостоятельным вознаграждением,
не связанным с текущими трудовыми успехами (по итогам года, за добросовестную многолетнюю работу и т.п.).
При повременной форме организации заработной платы ее величина
зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада).
Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие
премий.
Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов и
служащих, а также тех рабочих, чьи результаты деятельности не поддаются
точному учету и измерению либо не требуют его вовсе. В зависимости от
способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой,
поденной, понедельной, помесячной. Для рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки, а для служащих  месячные (оклад).
При сдельной форме заработной платы последняя исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и времени исходя из объема изготовленной продукции.
Сдельная заработная плата применяется по отношению к работникам, результаты труда которых легко измеримы, есть возможность установить количественные нормы выработки, обеспечить надежный учет и контроль качества
продукции (погоня за количеством часто негативно на нем отражается).
В зависимости от способа организации труда сдельная заработная плата
бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов
каждого работника) и коллективной.
В последнем случае формируется единый фонд заработной платы для
273
коллектива (бригады) в целом, который распределяется между работниками с
помощью коэффициента трудового участия (КТУ), призванного учитывать
и стимулировать личный вклад каждого в конечный результат.
Рассмотрим основные виды (системы) сдельной заработной платы.
При прямой сдельной системе заработок непосредственно зависит от
числа изготовленных изделий. Для работников, обслуживающих основное
производство, иногда применяется косвенная сдельная система, уровень которой зависит от результатов, достигнутых там с их помощью.
При сдельно-прогрессивной системе заработной платы в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее  по нарастающим. Степень их увеличения определяется
с помощью специальной шкалы.
Сдельно-премиальная система сочетает сдельный заработок с премией за рост
производительности труда, снижение затрат, освоение новой техники, технологии.
Наконец, при аккордной системе вознаграждение определяется сразу за
весь объем выполненной работы. Здесь также могут выплачиваться премии.
Нужно иметь в виду, что сдельная форма оплаты может привести к нерациональности труда, негативно отразиться на качестве и сроках.
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится,
как правило, в форме должностных окладов (в соответствии с квалификацией
и выполняемыми обязанностями), а также премий в процентах от прибыли.
Система вознаграждения менеджеров в западных фирмах состоит из пяти элементов: оклада, зависящего от качества работы (оплата менеджеров низового звена обычно на 10-25 процентов выше, чем у рядовых исполнителей;
для высшего звена она ставится в зависимость от размеров фирмы), льгот,
текущего и итогового вознаграждения, привилегий. Итоговое вознаграждение обычно принимает форму участия в капитале и предполагает, например,
возможность приобрести акции по льготной цене.
К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:
1) комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полу274
ченного дохода (прибыли). Она стимулирует высокую результативность,
сближает интересы работодателей и работников и сегодня получает все
большее распространение, особенно для брокеров, торговых посредников;
2) оплата труда, основывающаяся на плавающих ставках. Применяется для специалистов и руководителей и предполагает, что их вознаграждение
ставится в зависимость от результатов работы их подчиненных или лиц, ими
обслуживаемых.
Считается, что работнику нужно не навязывать систему оплаты труда и
вознаграждения, а предложить на выбор несколько.
Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет
дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок
и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный
характер и позволяющих обеспечивать большую его индивидуализацию.
Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный
и непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и проч. Они не связаны с какими-то дополнительными затратами
труда в данный момент.
Такие затраты возникают либо вследствие совмещения профессий и
должностей (например, руководства бригадой), либо под влиянием неблагоприятных условий (разделенный день, многосменный режим, ночная работа
и др.). Если эти условия нельзя улучшить, повышенные затраты труда компенсируются с помощью доплат.
Часть надбавок и доплат предусмотрена законодательством (за классность,
звание, стаж, работу в ночное время и т.п.); другая вводится самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и прочее.).
Формами компенсации могут быть также: бесплатное питание; лечебные и профилактические мероприятия; премии за непосещение врача (за
здоровый образ жизни), оплата медицинской страховки; предоставление
возможности купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем органи275
зации, оплачивать за ее счет проезд, получать ссуды, финансовую помощь;
специальные пенсионные программы; оплата образования, повышения квалификации, получения юридических консультаций и т.д. Иногда используется компенсация по «принципу кафетерия», когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.
Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).
Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной
платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.
Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна быть не менее
30 процентов основного заработка. Современная практика говорит, что для
низовых менеджеров она должна составлять в среднем 12 процентов, на промежуточном уровне управления  25 процентов и на высшем  45 процентов
его размера.
Сегодня в западных фирмах получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2-5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней
рентабельности. Размер таких премий может быть от 5 до 1000 процентов годового оклада.
Основаниями для премирования могут служить:
 рост курса акций;
 новые разработки;
 успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;
276
 высокие количественные результаты (производительность, прибыль);
 эффективное использование ресурсов, снижение затрат;
 высокое качество продукции;
 исключительные заслуги перед организацией.
Рабочие обычно премируются за достижение одного-двух показателей;
служащие и специалисты  двух-трех.
Общим принципом премирования являются:
 вознаграждение любых, даже самых малых успехов как в сфере трудовой активности, так и результата;
 превышение размера премиальных выплат минимально воспринимаемого порога;
 потенциальная неограниченность их величины;
 своевременность, обеспечиваемая минимальным разрывом во времени между выплатами (оптимальны ежемесячные премии);
 ясность связи между результатами и выплатами,
 оптимальная частота, но исключение обязательных регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);
 учет личных особенностей субъекта, который может не реагировать
на вознаграждение или изменение его уровня вследствие неизменной активности или недостаточности величины;
 пересмотр критериев в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.
Премии в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам  акцентирующими
или нивелирующими. При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании  медленнее. На практике существуют самые различные комбинации.
Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются
277
передовики, а акцентируются отстающие. Это позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие
стандарты деятельности.
Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются
бонусы  разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.
Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности.
Участие в прибыли применяется с конца XIX в. по отношению к лицам,
обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75 процентов которого
распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть
конкретные результаты своих усилий).
Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15
процентов полной заработной платы. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, так как юридически ее совладельцами те становятся
не сразу (а порой никогда).
Поскольку существует возможность падения цены акций, а следовательно, снижения их стимулирующей роли, участие в собственности требуется
умело сочетать с другими формами.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству
работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но когда потребности
удовлетворены, активность падает).
При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств.
Первое. Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так
как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их
278
уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные
люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.
Второе. Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.
Третье. Вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно
лишь до определенных пределов.
Четвертое. Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу.
Неэкономические способы стимулирования
К
неэкономическим
относят
организационные
и
морально-
психологические способы стимулирования.
Организационными считаются:
 привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление
им права голоса при решении ряда проблем социального характера;
 облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность
в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;
 обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих
способностей.
По мнению Б. Шамира, мотивация повышается, если:
1) имеет место отождествление собственной индивидуальности и работы;
2) работа предоставляет возможности для самоуважения;
3) работа позволяет развивать личность;
4) работа усиливает самоопределение индивида;
5) потенциал работы соответствует его карьерным возможностям.
Морально-психологические способы стимулирования включают следу279
ющие основные элементы.
В о - п е р в ы х , создание условий, при которых люди испытывали бы
профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную
ответственность за ее результаты.
В о - в т о р ы х , присутствие вызова, обеспечение возможности каждому
на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.
В - т р е т ь и х , признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке
которых они принимали участие.
В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.
Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники
упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.
В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.
Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными
значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных
званий, званий лучших по профессии и проч.
Представители высшего звена управления обязательно должны лично
участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения,
контактировать с передовиками.
В - п я т ы х , к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.
Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно труд280
ными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.
В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты,
как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных
интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам
и прочее.
Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений,
доступа к общей информации, не имеющей отношения к заданию, и др.
Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.
В - с е д ь м ы х , предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для
критики.
И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о
продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату
(экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности
путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).
Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все
люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего,
продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную
производительность.
Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и моральнопсихологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени
281
пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает (рис. 22).
Стимулы трудовой деятельности
В зависимости от потребностей
Материальные стимулы
Нематериальные стимулы
В зависимости от направления
Денежные стимулы:
- заработная плата
- премии
- надбавки
- доплаты
Социальные стимулы:
- престижность труда
- возможность профессионального роста
- возможность самоутверждения
В зависимости от интересов
Неденежные стимулы:
Социально психологические стимулы:
- путевки на лечение, отдых
- возможность общения
- кредиты на покупку жилья
- причастность к делам трудового колмулы
- проездные на транспорт
лектива
- комфортные условия труда
Рис. 22 Стимулы трудовой деятельности
Выводы
Стимулирование (стимулирующее воздействие) представляет собой
процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это до-
Поощряющие стимулы:
Блокирующие стимулы:
- материальные
- лишение премии
стигается путем ограничения или, наоборот,
улучшения возможностей удо- нематериальные
- замечание, выговор
влетворения его потребностей.
- индивидуальные
- коллективные
Стимулирование выполняет следующие основные функции:
 экономическую  способствует повышению эффективности производства;
Индивидуальные
 нравственную Коллективные
создает необходимый Общественные
морально-психологический
стимулы
стимулы
стимулы
климат;
 социальную  формирует доходы и расходы работников.
Выделяют два варианта стимулирования  мягкий и жесткий. Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздействует на
282
многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный
(каждая цель требует специального стимулирования) эффект.
Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований.
Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в
другом месте). К видам экономического стимулирования наемных работников относятся: различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление
сотрудников, повышение эффективности их работы.
К
неэкономическим
относят
организационные
и
морально-
психологические способы стимулирования.
Организационными считаются:
 привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление
им права голоса при решении ряда проблем социального характера;
 облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность
в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;
 обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих
способностей.
Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.
 В о - п е р в ы х , создание условий, при которых люди испытывали бы
профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную
ответственность за ее результаты.
283
 В о - в т о р ы х , присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с
заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.
 В - т р е т ь и х , признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.
 В - ч е т в е р т ы х , высокая оценка, которая может быть личной и
публичной.
 В - п я т ы х , к морально-психологическим методам стимулирования
относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а
порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их
достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.
 В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты,
как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.
 В - с е д ь м ы х , предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных
для критики.
Контрольные вопросы и задания
1. Проследите на собственном примере механизм превращения потребностей в мотивы поведения.
2. Назовите существующие формы и системы оплаты труда.
3. Выберите наиболее подходящий способ стимулирования для следующих категорий работников: землекоп, страховой агент, капитан корабля,
генеральный директор фирмы, ремонтник на предприятии, врач, преподаватель, сотрудник правоохранительных органов, деятель искусств, дворник.
284
4. Выскажите свое мнение по вопросу о том, можно ли с помощью
доплат и компенсаций стимулировать повышение эффективности и качества труда.
5. Подумайте, на основе каких критериев можно премировать преподавателей.
6. Выскажите свое мнение по вопросу о том, какие методы стимулирования можно эффективно использовать в учебном процессе, и проранжируйте их.
7. Сопоставьте экономические и неэкономические методы стимулирования и обсудите в группе вопрос, какие из них эффективнее.
Тема 20 Управление конфликтами
Природа конфликта в организации
Современная наука об управлении признает, что конфликт является
неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Многие руководители либо стремятся подавить конфликты, либо не вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных,
полезных для организации конфликтов, вторая – дает возможность свободно
развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации и работающим в ней людям.
Современная наука об управлении предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагает рассматривать
конфликт не как аномалию, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социальнопсихологи-ческой напряженности, порождая изменения в деятельности организации.
Понятие, виды и причины конфликта
Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
285
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с
агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате
бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать,
как только он возникает.
Многие авторы обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение
конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но
даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в
целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие
точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее
число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений
группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои
мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным
и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от
того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом,
необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.
Существуют ч е т ы р е основных типа конфликта: внутриличностный,
межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой
286
конфликт.
Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы.
Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному
человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким
должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все
время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному.
Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или
рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение
личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями
иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и
цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт,
если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж,
большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены.
287
А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к
уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже,
чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается
от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее
все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или
она идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт. Примером межгруппового конфликта может
служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между
линейным и штабным персоналами. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти различия приводят к столкновению между людьми
и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей
зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных
ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ
выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И
все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной
персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не
дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие
примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом
функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как
правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы
быстро выполнять заказы, как считает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.
Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в
288
том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно
подразделение может попытаться увеличить свою прибыль, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить
потребности других подразделений компании в своей продукции по более
низкой цене.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.
Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы
всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы,
людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организация. Выделить большую долю
ресурсов одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие
получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость
делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде,
где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения
может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование.
Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую
службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того,
как организации становятся более специализированными и разбиваются на
подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразде289
ления сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может
настаивать на производстве максимально разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категории затраты-эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы
снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами (на товарноматериальные запасы) и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на
инвестированный капитал.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те
взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить проблему. И каждый считал, что с
проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.
Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени
авторитарными, догмататичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали,
что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и
290
социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации
является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать
как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять
ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до
сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.
Управление конфликтной ситуацией
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность
конфликта можно, применяя методику разрешения конфликта.
1
Структурные методы – это разъяснение требований к работе, ис-
пользование координационных и интеграционных механизмов, установление
общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснения требований к работе: разъяснение того, какие результаты
ожидаются от каждого сотрудника в подразделении. Здесь должны быть
упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть
достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также как четко определены политика,
процедуры и правила. Чтобы подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них
в каждой данной ситуации.
Координационные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает
взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри
291
организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление
этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп
или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия
всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать
цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным
образом установление четко сформулированных целей для всей организации
в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут
принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их
собственной функциональной области.
Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению
проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,
признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на
основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в
противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители
этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению
возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета
292
кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить
конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта
соответствующих комиссионных.
2
Межличностные стили разрешения конфликтов
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от
конфликта: не попадать в ситуации, которые провоцирует возникновение
противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не
выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить
принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не
интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях,
где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток
этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных,
создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу
высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность, часто дает возможность быстро разрешить конфликт
к удовлетворению обоих Я. Однако использование компромисса на ранней
стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время альтернатив.
Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
293
конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто
пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а
ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения,
появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.
Выводы
Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать
то же. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.
Потенциальные причины конфликта – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и
ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая
коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями
или угрозами.
Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования,
постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.
К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:
снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального
состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и
неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углублен294
ная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет
собой уход от конфликта. Сглаживание – такое поведение, как будто нет
необходимости раздражаться. Принуждение – применение законной власти
или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до
некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но
может не привести к оптимальному решению. Решение проблем – стиль,
предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих
сторон.
Контрольные вопросы и задания
1. Каковы причины конфликтов?
2. Дайте характеристику типам конфликтов.
3. Каковы отрицательные последствия конфликтов?
4. Каковы положительные последствия конфликтов?
5. Опишите методы разрешения конфликтов.
Р А З Д Е Л 6 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 21 Организация и управление производственным процессом
Основные задачи производственного процесса
Задача предприятия состоит в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства (затраты), переработать их и «на выходе», выдать продукцию (результат). Такого рода трансформационный процесс обозначается как
«производство», Его цель – в конечном итоге улучшить уже имеющееся, чтобы увеличить таким образом запас средств, пригодных для удовлетворения
потребностей.
Производственный (трансформационный) процесс состоит в том, чтобы
295
преобразовать затраты (вход) в результат (выход); при этом необходимо соблюдение ряда правил игры (рис. 23).
Рис. 23 Основная структура производственного
трансформационного процесса
Между затратами на входе (input) и результатом на выходе (output), а
также параллельно им на предприятии происходят многочисленные действия
(решаются задачи), которые только в их единстве полностью описывают
производственный трансформационный процесс (рис. 24). Рассмотрим здесь
лишь коротко охарактеризованные частные задачи производственного
трансформационного процесса.
Рис. 24 Частные задачи производственного
трансформационного процесса
Производственный трансформационный процесс состоит из частных задач обеспечения (снабжения), складирования (хранения), изготовления продукции, сбыта, финансирования, обучения персонала и внедрения новых технологий, а также управления.
К задаче снабжения предприятия относятся покупка или аренда (лизинг) средств производства, покупка сырья (для предприятий с материально296
вещественной продукцией), прием на работу сотрудников.
К задаче складирования (хранения) относятся все производственные работы,
которые возникают перед собственно процессом производства (изготовления)
продукции в связи со складированием средств производства, сырья и материалов,
а после него  со складированием и хранением готовой продукции.
Виды производственных процессов.
Производственный процесс – сочетание предметов и орудий труда, а
также живого труда в пространстве и во времени, функционирующих для
удовлетворения потребностей производства. Это сложное системное понятие, состоящее из совокупности следующих частных понятий: предмет труда,
орудие труда, живой труд, пространство, время, удовлетворение потребностей. Для наилучшего усвоения материала раскроем сущность отдельных составляющих системного понятия «производственный процесс» и приведем
простые примеры по некоторым отраслям деятельности (табл. 7).
Таблица 7
Сущность частных понятий, входящих в структуру
системного понятия «производственный процесс»
Наименование
понятия
1
1. Предмет труда
Сущность
понятия
2
Предмет, над которым
работает человек для
создания промежуточного или конечного
продукта с целью удовлетворения
определенных потребностей
2. Орудие труда
Часть средств производства или основного
капитала, с помощью
или посредством которых человек воздействует на предмет труда
3. Пространство
Место протекания производственного процес-
297
Примеры
по некоторым отраслям
3
Книга  для читателя. Нормативы конкурентоспособности будущего объекта, информация, методы  для исследователя.
Техническое задание на разработку, чертеж
 для конструктора. Заготовка  для токаря.
Информация, методика  для экономиста.
Строящийся дом  для строителя. Перевозимый груз  для шофера. Болезнь человека
 для врача
Лабораторное оборудование, компьютер 
для исследователя. Графопостроитель, компьютер, система автоматизированного проектирования  для конструктора. Станок 
для токаря. Стол, компьютер  для экономиста. Подъемный кран  для строителя. Машина  для шофера. Скальпель  для хирурга
Лаборатория  для исследователя. Рабочее
место  для токаря. Территория и маршрут
4. Время
са, одна из форм диалектического единства
пространства и времени
Длительность производственного процесса, одна
из форм диалектического
единства пространства и
времени
движения  для шофера. Операционная 
для хирурга
Длительность лабораторных испытаний
надежности двигателя. Штучное время обработки детали. Время нахождения машины в пути. Длительность хирургической
операции
Окончание таблицы 7
1
2
5. Удовлетворение Изготовление продукции,
потребностей
оказание услуги или выполнение работы для удовлетворения определенных
потребностей в соответствии с плановым документом или личной идеей
3
Работа ученого над новой идеей, монографией.
Выполнение
научноисследовательской организацией программы повышения конкурентоспособности машины. Выполнение строительной организацией оперативнокалендарного плана. Выполнение токарем сменно-суточного задания. Выполнение консалтинговой фирмой контракта по анализу конкурентных преимуществ организации
Классификация производственных процессов
Согласно роли в общем процессе изготовления готовой продукции
выделяют следующие производственные процессы (рис. 25).
 Основные, направленные на изменение основных предметов труда и
придание им свойств готовых продуктов; в этом случае частичный производственный процесс связан либо с реализацией какой-либо стадии обработки
предмета труда, либо с изготовлением детали готового изделия.
 Вспомогательные, создающие условия для нормального хода основного процесса производства (изготовление инструмента для нужд своего
производства, ремонт технологического оборудования и т.п.).
 Обслуживающие, предназначенные для перемещения (транспортные
процессы), хранения в ожидании последующей обработки (складирование),
контроля (контрольные операции), обеспечения материально-техническими и
энергетическими ресурсами и т.п.
298
Естественные
Рис. 25 Классификация производственных процессов
Сущность видов производственных процессов рассмотрена в таблице 8.
Таблица 8
Сущность видов производственных процессов
299
Наименование
Сущность
понятия
понятия
1
2
1. Подготовительный Процесс подготовки живого
этап основного про- труда в пространстве и врецесса
мени и орудия труда для преобразования предмета труда
в полезный продукт
2.
Преобразующий
этап основного процесса
Процесс
преобразования
предмета труда путем изменения его форм и/или размеров, физических и/или химических свойств, внешнего
вида, вида соединения с другими предметами труда, характеристик и/или показателей, состояния и/или потенциала в соответствии с плановым
документом
или
творческим замыслом и т.п.
Примеры
по некоторым отраслям
3
Процессы по резке металла,
штамповке заготовок, их отливке
в заготовительных цехах машиностроительного завода и т. п.
Подготовка исследователем рабочего места для проведения
экспериментов. Подготовка машины и документации для выполнения транспортных услуг.
Подготовка больного к операции
в хирургическом отделении
больницы
Изготовление токарем детали
для машины из прутка или
штамповки. Проведение исследователем лабораторных испытаний по проверке детали на
прочность. Проверка шофером
узлов грузового автомобиля в
соответствии с производственным заданием. Проведение бригадой хирургов операции по
удалению опухоли у больного
Продолжение таблицы 8
1
2
3
3.
Заключительный Процесс подготовки преобэтап основного про- разованного предмета труда
цесса
к приобретению им формы
товара для отправки или
сдачи заказчику (комиссии)
4.
Вспомогательный Процесс, способствующий
процесс
нормальному протеканию
основного процесса по преобразованию предмета труда и связанный с обеспечением основного процесса
оборудованием, приспособлениями, режущим и измерительным инструментом,
300
Сборка, испытания, сертификация, упаковка товара. Сдача строительного объекта приемочной
комиссии. Согласование и утверждение нормативного документа.
Сдача шофером привезенного
груза заказчику. Проверка хирургом или комиссией характеристик
состояния больного после операции. Уборка рабочего места.
Оформление документов
Изготовление инструмента и приспособлений для нужд всех подразделений организации. Ремонт
технологического оборудования и
транспортных средств. Выработка
сжатого воздуха компрессорной
станцией, горячей воды  котельной. Ремонт зданий и сооружений
5.
Обслуживающий
процесс
6. Производственный
процесс на рабочем
месте
7. Производственный
процесс в подразделении
топливно-энергетическими
ресурсами и т.п.
Процесс, конкретно не связанный с данным предметом
труда,
обеспечивающий
нормальное протекание основных и вспомогательных
процессов путем оказания
транспортных услуг, услуг
по логистике на «входе» и
«выходе» организации и т.
п.
Любой вид процесса (основного, вспомогательного,
обслуживающего), протекающего на конкретном рабочем месте
Процесс, протекающий в
подразделении между рабочими местами, или естественный процесс
Материально-техническое обеспечение производства в любой
отрасли народного хозяйства, организация сбыта продукции (оказание услуг), оказание транспортно-складских услуг конкретному
подразделению или, заказчику.
Выполнение
обслуживающих
функций в различных отраслях
народного хозяйства
Изготовление детали на конкретном станке. Работа оператора на
компрессорной станции. Работа
шофера и т. д.
Внутрипроизводственное (внутрицеховое) транспортное обслуживание. Охлаждение детали после термообработки на свободной
площадке цеха
8. Межцеховой произ- Процесс,
протекающий Накопление межцехового страховодственный процесс
между
подразделениями вого или транспортного запаса
организации
изделий.
Межпроизводственное
транспортное обслуживание
Производственный цикл
Виды организации движения производственных процессов
Производственным циклом изготовления машины или ее отдельного узла называется календарный период времени, в течение которого этот предмет
труда проходит все стадии производственного процесса.
Различают т р и вида организации движения производственных процессов движения во времени:
1) последовательный;
2) параллельный;
3) параллельно-последовательный.
На рисунке 26 представлен график последовательного движения предметов труда по операциям. Время обработки при последовательном виде
движения предметов труда Тпос прямо пропорционально числу деталей в партии и времени обработки одной детали по всем операциям, т.е.
301
Тпос = E t · n,
где Et  время обработки одной детали по всем операциям в мин;
п  число деталей в партии.
Рис. 26 График последовательного движения предметов труда
При параллельном виде движения обработка (сборка) каждой детали
(машины) в партии (серии) на каждой последующей операции начинается
немедленно после окончания предыдущей операции независимо от того, что
обработка (сборка) других деталей (машин) в партии (серии) на данной операции еще не окончена. При такой организации движения предметов труда
несколько единиц одной и той же партии (серии) могут одновременно находиться в обработке (сборке) на разных операциях. Общая продолжительность
процесса обработки (сборки) партии деталей (серии машин) значительно
уменьшается по сравнению с тем же процессом, выполняемым последовательно. В этом заключается существенное преимущество параллельного вида
движения, позволяющего значительно сократить продолжительность производственного процесса.
Время обработки (сборки) партии деталей (серии машин) при параллельном виде движения Тпар может быть определено по следующей формуле:
Тпар = Et + (n - 1) · r,
где
r  такт выпуска, соответствующий в данном случае наиболее продол-
жительной операции, мин.
302
Однако при параллельном виде движения в процессе обработки (сборки)
партии деталей (машин) на некоторых рабочих местах могут возникать простои людей и оборудования (рис. 27), продолжительность которых определяется разностью между тактом и длительностями отдельных операций процесса. Такие простои неизбежны в том случае, если операции, следующие
одна за другой, не синхронизированы (не выровнены по их длительности),
как это обычно делается на поточных линиях. Поэтому практическое применение параллельного вида движения предметов труда оказывается, безусловно, целесообразным и экономически выгодным при поточной организации
производственного процесса.
Рис. 27 График параллельного движения предметов труда
Необходимость выравнивания (синхронизации) длительности отдельных
операций существенно ограничивает возможность широкого применения параллельного вида движения, что способствует применению третьего – параллельно-последовательного вида движения предметов труда.
В третьем случае (на рисунке 28  переход от 3-й к 4-й операции) нет
необходимости накапливать детали на предыдущей операции. Достаточно
передать одну деталь на последующую операцию и начать ее обработку без
всякого опасения возможности возникновения простоя. В этом случае, как и
в первом, передаточная партия устанавливается только из транспортных со303
ображений.
Момент начала работы на каждой следующей операции (рабочем месте)
определяется по графику или путем расчета минимальных смещений с.
Минимальное смещение c2 определяется разностью между длительностями предыдущей большей t2 и последующей меньшей операциями t3 а именно:
с2 = п -t2 - (п - nтр) · t3,
где
nтр  величина передаточной (транспортной) партии, которая для
второго случая сочетания длительности операций определяется из соотношения с1 / t1 (c1  минимальное смещение первой операции), во всех остальных
случаях  из условий удобства транспортировки.
Рис. 28 График параллельно-последовательного движения
предметов труда
Минимальное расчетное смещение включается в общую продолжительность производственного процесса Т при сочетании длительности операции,
относящейся ко второму случаю. В первом и третьем случаях минимальное
смещение устанавливается равным времени, необходимому для формирования передаточной партии.
В зависимости от цели в технико-экономических и организационноплановых расчетах могут использоваться различные технологические нормы
времени на выполнение операции. Подготовительно-заключительное время
- время на подготовку и завершение обработки партии продукции или смены
304
(получение задания и знакомство с работой, изучение технической документации, установка специальных приспособлений и инструмента, наладка станка и установление режима обработки, сдача работы мастеру или контролеру).
Оперативное время  время непосредственного выполнения технологической операции. Включает основное и вспомогательное время. Основное
(технологическое) время  время, в течение которого реализуется технологическая цель работы (формообразование, изменение состояния, качества,
свойств предмета труда). Может быть ручным, машинным, машинноручным. Вспомогательное время  время на действия, обеспечивающие выполнение основной работы (установка и съем детали, подвод-отвод инструмента, пуск и остановка станка, измерение детали). Может быть ручным,
машинным и машинно-ручным.
Время обслуживания рабочего места  время на уход за рабочим местом
на протяжении заданной работы и всей смены. Включает время технического и
организационного обслуживания.
Время технического обслуживания  время на смену инструмента при
износе или поломке, подналадку оборудования в процессе работы.
Время организационного обслуживания  время на раскладку и уборку
инструмента в начале и конце смены, на смазку и чистку станка, уборку рабочего места в течение смены.
Время регламентированных перерывов  время перерывов, которые неизбежны при выполнении заданной работы. Включает время организационнотехнологических перерывов, перерывов на отдых и естественные надобности.
Время организационно-технологических перерывов  время перерывов,
обусловленных ходом технологического процесса и недостаточной синхронизацией операций.
Время перерывов на отдых и естественные надобности  время перерывов на обед, производственную гимнастику, отдых и личные надобности.
Все остальные перерывы считаются непроизводительными потерями и
305
не нормируются. Не нормируются также затраты времени работы, перекрываемые основным временем (т. е. действиями, выполняемыми параллельно и
не требующими дополнительного времени).
Выводы
Производственный процесс – сочетание предметов и орудий труда, а
также живого труда в пространстве и во времени, функционирующих для
удовлетворения потребностей производства.
Согласно роли в общем процессе изготовления готовой продукции выделяют следующие производственные процессы: основные, вспомогательные, обслуживающие, управленческие.
Задача предприятия состоит в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства (затраты), переработать их и «на выходе», выдать продукцию (результат).
Производственный трансформационный процесс состоит из частных задач обеспечения (снабжения), складирования (хранения), изготовления продукции, сбыта, финансирования, обучения персонала и внедрения новых технологий, а также управления.
Производственным циклом изготовления машины или ее отдельного узла называется календарный период времени, в течение которого этот предмет
труда проходит все стадии производственного процесса.
Различают три вида организации движения производственных процессов движения во времени:
1) последовательный;
2) параллельный;
3) параллельно-последовательный.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение производственного процесса.
2. Назовите частные задачи производственного процесса.
3. Перечислите виды производственных процессов.
4. Какова сущность понятия « предмет труда»?
306
5. Охарактеризуйте управленческие производственные процессы.
6. Охарактеризуйте массовый тип производства.
Тема 22 Производственная программа – основной раздел бизнесплана
Производственная программа – основной раздел перспективного и годового бизнес-плана развития предприятия, в котором определяется объем
изготовления и выпуска продукции по номенклатуре, ассортименту и качеству в натуральном и стоимостном выражениях.
Производственная программа отражает основные направления и задачи
развития предприятия в плановом периоде, производственно-хозяйственные
связи с другими предприятиями, профиль и степень специализации и комбинирования производства.
Основные разделы производственной программы для предприятий, занятых производством материального продукта:
 план по производству товарной (валовой) продукции;
 план выпуска продукции на экспорт;
 план по повышению качества продукции;
 план реализации продукции.
План по производству товарной (валовой) продукции включает в себя
формирование показателей объема выпуска товарной и валовой продукции.
По степени готовности продукция подразделяется на несколько видов.
1. Товарная продукция, т.е. готовая продукция, прошедшая все стации
обработки, удовлетворяющая требованиям ГОСТ и ТУ, принятая службой
технического контроля качества, упакованная к отправке, сданная на склад
поставщика и снабженная сдаточной документацией.
2. Незавершенная продукция, т.е. незаконченная в процессе обработки
продукция, находящаяся на различных стадиях производственного цикла получения товарной продукции.
307
3. Полуфабрикаты собственного производства, т.е. продукция, технологический процесс изготовления которой закончен в одном цехе или производстве и подлежит доработке в других цехах предприятия или за его пределами.
4. Валовая продукция, т.е. продукция всех видов и качества, выпускаемая предприятием вне зависимости от степени ее готовности. Показатель валовой продукции характеризует общий объем производства, в том числе для
внешнего оборота (реализации) и внутрипроизводственного потребления
(оборота). В объем валовой продукции включают также выполненные работы
промышленного характера и производственные услуги.
Под внутрипроизводственным потреблением (оборотом) понимают
стоимость продукции и услуг цехов предприятия, потребляемую другими цехами своего же предприятия.
К внутризаводскому производственному обороту относятся: стоимость
переработки на предприятии полуфабрикатов собственной выработки; стоимость электроэнергии, пара, воды, сжатого воздуха и холода собственной
выработки для технологических целей, вентиляции, освещения и отопления
цехов, заводских складов, здания заводоуправления и т.п.; стоимость использованных для производственных целей инструментов, приспособлений,
штампов, моделей, деталей, запасных частей, вспомогательных материалов
собственной выработки; стоимость материалов собственной выработки, израсходованных при текущих ремонтах и при уходе за оборудованием (смазка, чистка и т.п.); стоимость тары собственного производства, предназначенной для упаковки продукции предприятия, если стоимость тары включена в
оптовые цены на эту продукцию.
Итоговые показатели плана по производству продукции необходимы для
анализа загрузки оборудования, определения потребности в ресурсах для
производства и технологической оснастки, общего объема выпуска продукции, его структуры, темпов роста выпуска и динамики производительности
труда, фондоотдачи, материалоемкости и энергоемкости продукции, объемов
выручки и ее структуры, других показателей эффективности производства.
308
Объем товарной продукции в плане включает стоимость: готовых изделий, предназначенных для реализации на сторону, своему капитальному
строительству и непромышленным хозяйствам своего предприятия; полуфабрикатов своей выработки и продукции вспомогательных и подсобных
производств, предназначенных к отпуску на сторону; стоимость работ промышленного характера, выполняемых по заказам со стороны или непромышленных хозяйств и организаций своего предприятия.
Объем валовой продукции Вп, включает весь объем работ, намеченный к
выполнению в данном плановом периоде; определяется он по следующей
формуле:
Вп = Тп – Нп + Нк,
где Нп, Нк – остатки незавершенного производства, полуфабрикатов и
инструмента своего производства на начало и конец планового
периода;
Тп – товарная продукция.
Объем чистой продукции определяется путем вычитания из товарной
продукции (в оптовых ценах предприятий) материальных затрат в тех же ценах (т.е. в ценах, принятых при разработке плана), а также суммы амортизации основных фондов. Применение показателя чистой продукции позволяет
исключить повторный счет продукции, более точно определить усилия коллективов предприятий по выполнению ряда важнейших качественных показателей – производительности труда, фондоотдачи и др.
План выпуска продукции на экспорт включает в себя показатели объемов выпуска продукции предприятия, соответствующей требованиям ее поставок на экспорт на условиях конкретных соглашений и договоров.
План по повышению качества продукции включает в себя показатели
обновления ассортимента и потребительских свойств продукции, обусловленные требованиями международных и отечественных стандартов качества,
нововведениями и технодинамикой развития производства.
Качество важнейших для предприятия видов продукции должно отвечать
309
по своим технико-экономическим показателям высшим достижениям отечественной и зарубежной техники на всех стадиях проектирования и изготовления продукции. Соответственно с этими требованиями предусматриваются замена и снятие с производства устаревшей продукции или модернизация устаревших изделий, улучшение основных технических характеристик выпускаемой продукции, соблюдение требований стандартов, технических условий и
другой технической документации.
В планах выпуска продукции предприятий предусматриваются задания
по снятию с производства устаревших видов изделий, т.е. продукции, не соответствующей современным требованиям национальной экономики и населения страны, морально устаревшей; указываются конкретные сроки замены
устаревших изделий, а также новые виды изделий (типы, модели), их заменяющие.
План по реализации продукции включает в себя показатели объемов реализации продукции предприятия конкретным покупателям, выявленным в
процессе маркетингового исследования рынка.
Реализованная продукция – это отгруженная заказчику, принятая им и
оплаченная продукция предприятия, денежные средства за которую поступили на расчетный счет поставщика.
По объему реализуемой продукции оценивается производственнохозяйственная деятельность отраслей, объединений и предприятий. Объем
реализуемой продукции в плане определяется как стоимость предназначенных к поставке и подлежащих оплате в плановом периоде: готовых изделий;
полуфабрикатов собственного производства; работ промышленного характера, предназначаемых к реализации на сторону (включая капитальный ремонт
своего оборудования и транспортных средств, выполняемый силами промышленно-производственного персонала), а также как реализация продукции
и выполнение работ для своего капитального строительства и других непромышленных хозяйств, находящихся на балансе предприятия.
Объем реализуемой продукции по плану РП можно определить по сле310
дующей формуле:
РП= ТП + ОНП1 – ОНП2,
где ТП – объем товарной продукции по плану;
ОНП1 , ОНП2 – остатки нереализованной продукции на начало и конец планового периода.
При расчете реализуемой продукции учитывается изменение остатков
нереализованной продукции на начало и конец планируемого периода. Остаток нереализованной продукции к началу планируемого периода состоит из
остатка готовой продукции на складе и в неоформленных отгрузках; товаров
отгруженных, по которым не наступил срок оплаты; товаров отгруженных,
не оплаченных в срок покупателями; товаров на ответственном хранении у
покупателей.
Для обеспечения выполнения производственной программы в будущем
осуществляется анализ факторов, влияющих на объем реализованной продукции в результате:
 роста объема товарной продукции;
 осуществления мероприятий технического и организационного развития производства, в том числе выпуска новых видов продукции, повышения качества выпускаемой продукции, внедрения новых технологических
процессов механизации и автоматизации производственных процессов, экономии сырья, материалов, прочих мероприятий, структурных сдвигов;
 изменения остатков нереализованной готовой продукции;
 других факторов.
Контроль за выполнением производственной программы
Формирование производственной программы предприятия по выпуску
продукции связано с выбором приоритетов одних видов продукции перед
другими, наращиванием объема выпуска одних видов продукции или его сокращением, с оптимизацией общего объема выпуска продукции по всей его
номенклатуре с учетом стоимостных рыночных оценок, с решением задач
311
концентрации производства или повышением уровня его специализации.
Производственная программа по своему содержанию отражает указанные особенности регулирования производства через систему общих и частных показателей, анализ значений которых позволяет осуществлять контроль
за текущим состоянием и выполнением самой производственной программы.
Средствами контроля производственной программы являются плановые и
исполнительские балансы по разделам программы, системы текущего производственного учета и отчетности, системы оперативного управления производством.
К общим показателям контроля относятся:
•
коэффициент напряженности производственной программы;
•
уровень концентрации производства;
•
уровень специализации производства.
Коэффициент напряженности производственной программы имеет вид:
Кпл
н =
Впл
;
Внорм
Кф
н =
Вф
Внорм
ф
где Кпл
н ; Кн – плановое и фактическое значение коэффициента напряженности
производственной программы;
Впл, Вф – плановый и фактический объем выпуска продукции;
Внорм – нормативный (номинальный) объем выпуска продукции.
Основными показателями уровня концентрации в промышленности являются размеры предприятий, определяемые:
 годовым выпуском продукции;
 среднегодовой численностью работающих;
 среднегодовой стоимостью основных фондов;
 потреблением электроэнергии за год;
312
 удельным весом крупных предприятий в выпуске продукции всей
отраслью;
 средним размером предприятия в отрасли.
Для характеристики уровня концентрации производства в отраслях, изготовляющих один вид продукции, используются натуральные показатели.
Например, в электроэнергетике – средняя величина установленной мощности
электростанций (в кВт); годовая выработка электроэнергии в расчете на одну
электростанцию; удельный вес выработанной крупными и крупнейшими
электростанциями электроэнергии в общем количестве электроэнергии, выработанной всеми станциями за год.
В отраслях, изготовляющих разные виды продукции, уровень концентрации может определяться удельным весом крупных доменных печей в общей выплавке стали за год, удельным весом конверторов в общей выплавке
стали за год, удельным весом мощных прокатных станков в общем производстве проката.
В отраслях промышленности, в которых изготовляется разнообразная
продукция (машиностроение, химическая, легкая, пищевая и другие отрасли),
уровень концентрации производства определяется в стоимостных показателях.
Например, удельным весом крупных производств в общем выпуске продукции
за год по товарной (реализованной) продукции в неизменных ценах.
В некоторых отраслях с многономенклатурной продукцией имеются
производства, которые изготовляют однородную или же взаимозаменяемую
продукцию, уровень концентрации может определяться также в натуральных
или условно-натуральных измерителях. Например, сахар-песок – в тоннах,
консервы – в условных банках, минеральные удобрения – в условных единицах (в пересчете на 100% питательных веществ), тракторы – в штуках и по
мощности двигателя – в лошадиных силах и т.п.
Специализация в промышленности проявляется в сосредоточении производства определенной продукции, как правило, однородной, на одном из
313
участков, цехов, предприятии отрасли. Различают несколько видов специализации: предметную, подетальную, технологическую, стадийную, внутрипроизводственную, отраслевую, межотраслевую.
В практике анализа и планирования применяются следующие показатели оценки уровня специализации производства:
 количество видов деталеопераций, выполняемых на одном рабочем
месте (участке);
 доля специализированных участков (цехов) в составе предприятия;
 доля основной (профильной) продукции в общем выпуске продукции
цеха, предприятия, отрасли;
 доля серийной продукции в объеме ее выпуска.
Измерение этих показателей осуществляется в натуральных или стоимостных единицах.При разработке производственной программы, уровней
специализации и концентрации производства может оказаться, что отдельные производства (вспомогательные или даже основные) отстают от ведущих. В таких случаях разрабатываются организационно-технические мероприятия по ликвидации узких мест: перераспределение работ между исполнителями, увеличение сменности работы, внедрение научной организации
труда, перераспределение оборудования между цехами, углубление специализации и кооперирования, улучшение технической оснащенности производства, модернизация и пополнение парка оборудования.
Для оценки соответствия пропускной способности ведущих цехов и
остальных звеньев предприятия рассчитывают коэффициент сопряженности
мощностей (Ксоп):
Ксоп =
М1
М2 ∙Ру
,
где M1, M2 – мощности цехов (участков, групп оборудования), между которыми определяется коэффициент сопряженности;
Ру – удельный расход продукции первого цеха для производства продукции второго цеха.
314
Если Ксоп < 1, то имеются узкие места.
Пример
Мощность цеха № 1, выпускающего станки – 1200 станков. Для работы
цех использует литье, которое выпускает цех № 2. Мощность литейного цеха
– 1600 т литья. Удельный расход литья на один станок – 1,4 т.
Ксоп =
1600
= 0,95
1200 ∗ 1,4
Ксоп меньше единицы, следовательно, литейный цех является узким
местом.
Интенсивность использования основных фондов повышается также путем технического совершенствования орудий труда и совершенствования
технологии производства, путем ликвидации узких мест в производственном
процессе, сокращения сроков достижения проектной производительности
техники, совершенствования научной организации труда, производства и
управления, использования скоростных методов работы, повышения квалификации и профессионального мастерства рабочих.
Развитие техники и связанная с этим интенсификация процессов не
ограничены. Поэтому не ограничены и возможности интенсивного повышения использования основных фондов и производственных мощностей.
Существенным направлением повышения эффективности использования
производственных мощностей является совершенствование структуры основных производственных фондов. Поскольку увеличение выпуска продукции достигается только в ведущих цехах, то важно повышать их долю в общей стоимости основных фондов. Увеличение основных фондов вспомогательного производства ведет к росту фондоемкости продукции, так как непосредственного увеличения выпуска продукции при этом не происходит. Но
без пропорционального развития вспомогательного производства основные
цехи не могут функционировать с полной отдачей. Поэтому установление
оптимальной производственной структуры основных фондов на предприятии
– важнейшее направление улучшения их использования.
315
Крупный резерв повышения фондоотдачи – быстрое освоение вновь
вводимых мощностей. С этой целью капитальные вложения должны выделяться под запланированный прирост продукции с учетом мер по улучшению
использования действующих мощностей, а также их техническому перевооружению и реконструкции.
Исходя из этого следовало бы опережающими темпами готовить и проводить общегосударственную стратегию реконструкции народного хозяйства, создавать условия для интенсивных инвестиций в производство, выдерживать курс на динамическую структурную перестройку, быстро заменяя
отжившие технологии, производства и комплексы новыми, конкурентоспособными, гибкими, высокоавтоматизированными.
К частным показателям контроля выполнения производственной программы относятся:
 коэффициент использования производственной мощности;
 коэффициент загрузки оборудования;
 производительность труда на одного работающего;
 доля продукции по категориям ее качества;
 темпы роста (снижения) выпуска продукции по ее видам;
 фондоотдача основных средств производства;
 фондоемкость продукции;
 фондовооруженность труда;
 коэффициент сменности использования оборудования;
 показатели использования производственных площадей предприятия.
Трудно переоценить народно-хозяйственное значение эффективного использования основных фондов и производственных мощностей. Решение
этой задачи означает увеличение производства необходимой обществу продукции, повышение отдачи созданного производственного потенциала и более полное удовлетворение потребностей населения, улучшение баланса
оборудования в стране, снижение себестоимости продукции, рост рентабель316
ности производства, накоплений предприятия.
Более полное использование основных фондов и производственных
мощностей приводит также к уменьшению потребностей в вводе новых производственных мощностей при изменении объема производства, а следовательно, к лучшему использованию прибыли предприятия (увеличению доли
отчислений от прибыли в фонд потребления, направлению большей части
фонда накопления на механизацию и автоматизацию технологических процессов и т.п.).
Улучшение использования основных фондов означает также ускорение
их оборачиваемости, что в значительной мере способствует решению проблемы сокращения разрыва в сроках физического и морального износа, ускорения темпов обновления основных фондов.
Эффективное использование основных фондов тесно связано и с повышением качества выпускаемой продукции, ибо в условиях рыночной конкуренции быстрее реализуется и пользуется спросом высококачественная продукция.
Успешное функционирование основных фондов и производственных
мощностей зависит от того, насколько полно реализуются экстенсивные и
интенсивные факторы улучшения их использования. Экстенсивное улучшение использования основных фондов и производственных мощностей предполагает, что, с одной стороны, будет увеличено время работы действующего
оборудования в календарный период, а с другой – повышен удельный вес
действующего оборудования в составе всего оборудования, имеющегося на
предприятии.
Важнейшими направлениями увеличения времени работы оборудования
являются:
1. Сокращение и ликвидация внутрисменных простоев оборудования
путем: повышения качества ремонтного обслуживания оборудования, своевременного обеспечения основного производства рабочей силой, сырьем, материалами, топливом, полуфабрикатами.
317
2. Сокращение целодневных простоев оборудования, повышение коэффициента сменности его работы.
Важными путями повышения эффективности использования основных
фондов и производственных мощностей являются уменьшение количества
излишнего оборудования и быстрое вовлечение в производство неустановленного оборудования. Омертвление большого количества средств труда
снижает возможности прироста производства, ведет к прямым потерям овеществленного труда вследствие их физического износа, ибо после длительного хранения оборудование часто приходит в негодность. Другое же оборудование при хорошем физическом состоянии оказывается морально устаревшим и списывается одновременно с физически изношенным.
Хотя экстенсивный путь улучшения использования основных фондов и
производственных мощностей использован пока не полностью, он имеет
свой предел. Значительно шире возможности интенсивного пути. Интенсивное улучшение использования основных фондов и производственных мощностей предполагает повышение степени загрузки оборудования в единицу
времени. Повышение интенсивной загрузки оборудования может быть достигнуто при модернизации действующих машин и механизмов, установлении оптимального режима их работы. Работа при оптимальном режиме технологического процесса обеспечивает увеличение выпуска продукции без
изменения состава основных фондов, без роста численности работающих и
при снижении расхода материальных ресурсов на единицу продукции.
Для определения коэффициента использования производственной мощности применяют коэффициенты: использования оборудования во времени
(коэффициент экстенсивной нагрузки Кэ) и по интенсивности работы оборудования (коэффициент интенсивной нагрузки Ки).
Коэффициент экстенсивной нагрузки характеризует отношение планируемого (или фактического) времени работы оборудования к календарному
времени планируемого (или отчетного) периода. Коэффициент интенсивной
нагрузки характеризует степень использования оборудования в единицу ра318
бочего времени (час, аппаратооборот). Другими словами, это отношение
планируемой (или фактической) производительности за час (или цикл) к
производительности по техническому паспорту данного вида оборудования
или к прогрессивной норме производительности машины, аппарата, агрегата,
установки.
Коэффициенты использования производственной мощности определяются по всем позициям и номенклатуре продукции, принятой в расчете производственной мощности.
Для расчета коэффициента использования производственной мощности
необходимо иметь данные о планируемом и фактическом выпуске продукции, планируемой и фактической средней годовой мощности.
Фактическая мощность может отклоняться от плановой по различным
причинам (неполное использование оборудования из-за простоев и т.п.; несоблюдение сроков освоения вновь вводимых мощностей и др.).
В общем виде коэффициент использования (Кисп) производственной
мощности определяется следующим образом:
Кисп =
Кф
Кпл
,
где Кпл – планируемый выпуск продукции на единицу мощности:
Кпл =
Впл
Мпл
,
Кф – фактический выпуск продукции на единицу мощности:
Кф =
Qф
Мф
,
Проведя некоторые преобразования, можно получить показатели, важные для анализа использования производственной мощности:
 плановый коэффициент обеспеченности годового выпуска продукции производственными мощностями: Q ф
Мпл
Впл
;
 коэффициент превышения (снижения) производственной мощности
против плановой: М ф
Мф
Мпл
;
319
 коэффициент использования фактической мощности (Кф).
Это позволяет построить модель, определяющую влияние использования производственной мощности на изменение выпуска продукции:
Вф
Впл
=
Вф
Мф
∙
Мф
Мпл
∙
Мпл
Впл
,
Сопоставление средней годовой стоимости основного капитала и средней годовой мощности дает показатель, называемый фондомощностным коэффициентом, т.е.
Км =
Ф
Мгод
,
Фондомощностной коэффициент связан с показателями фондоотдачи и
фондоемкости, а также коэффициентом использования производственной
мощности:
Ф
В
=
Ф
Мгод
∙
Мгод
В
.
Фондомощностной коэффициент характеризует потребность в основном
капитале на единицу средней годовой производственной мощности. При
этом средняя годовая производственная мощность должна быть выражена в
стоимостных единицах. Необходимо также учитывать фактор инфляции в
расчете средней годовой стоимости основного капитала и средней годовой
мощности при анализе динамики фондомощностного коэффициента.
Разность между единицей и Кисп показывает коэффициент резерва (недоиспользования) производственной мощности:
R = 1  Кисп
Годовой фонд времени работы оборудования устанавливают при расчете
мощности в соответствии с проектируемым режимом эксплуатации, предусматривающим сменность работы и периодические остановки аппаратов на
ремонт.
Наиболее обоснованным будет расчет по отношению к годовому календарному фонду времени  8 760 ч (365 х 24).
320
При контроле производственной программы следует учитывать план капитальных работ, связанных с вводом и освоением новых мощностей, сроки
капитальных ремонтов оборудования, результатом которых должно быть
восстановление производительности аппаратов, машин, агрегатов, установок.
Как правило, темп прироста производственной мощности (∆М) должен
быть больше, чем темп прироста основных фондов (∆Qф). В свою очередь,
темп прироста производительности труда (∆ПТ) должен быть выше темпа
прироста производственной мощности, т.е. ∆ПТ> ∆M > ∆Qф , а прирост продукции > ∆ПТ.
В целях увязки планируемых объемов производства продукции с необходимыми производственными мощностями на предприятиях разрабатываются балансы производственных мощностей по производству или переработке продукции.
Уровень использования производственной мощности измеряется рядом
показателей. Основной из них – коэффициент фактического (планового) использования производственной мощности Ки.м. Он определяется отношением
фактически (по плану) произведенной продукции за определенный период
времени к среднегодовой производственной мощности за тот же период и
рассчитывается по формуле:
Ки.м=Вф/Мср. г.,
где Вф – количество фактически выработанной продукции предприятием в
течение года в натуральных или стоимостных единицах измерения;
Мср. г – среднегодовая производственная мощность в тех же единицах
измерения.
Следующий показатель – коэффициент загрузки оборудования – отношение фактически используемого фонда времени (в станкочасах) всего оборудования или его групп к располагаемому фонду времени по тому же кругу
оборудования за тот же период. Этот показатель выявляет излишнее или
недостающее оборудование. Важным показателем является фондоотдача,
321
т.е. отношение стоимости продукции к среднегодовой стоимости производственных фондов.
Прирост продукции за счет повышения уровня использования мощностей, достигших проектного выпуска продукции (B2), определяется по следующей формуле:
В2 = Вб((Кмп – 1) / Кмб),
где Вб – продукция в году, предшествующем планируемому;
Кмп, Кмб – коэффициенты использования мощностей в планируемом
году и году, предшествующем планируемому (базисному).
Увеличение фондоотдачи за счет повышения уровня использования основных фондов (Ф2) определяется по формуле:
Ф2 =
В2
Оф ∙∆Оф
,
где Оф – среднегодовая стоимость основных фондов в базисном году;
∆Оф – изменение среднегодовой стоимости основных фондов за счет
организационно-технических мероприятий.
Прирост продукции и уровень фондоотдачи основных фондов на вновь
вводимых предприятиях определяются с учетом прироста производственных
мощностей и нормативных сроков их освоения.
Фондоотдача – важнейший показатель использования основных фондов.
Повышение фондоотдачи одна из главных народно-хозяйственных задач, которая особенно остро стоит в период перехода страны к рынку. Следует отметить, что в условиях научно-технического прогресса значительное увеличение фондоотдачи осложнено быстрой сменой оборудования, нуждающегося в освоении, а также увеличением капитальных затрат, направляемых на
улучшение условий труда, охрану природы и т.п. Факторы, повышающие
фондоотдачу, показаны на рисунке 29.
Фондоемкость продукции – величина, обратная фондоотдаче. Она показывает долю стоимости основных фондов, приходящихся на каждый рубль
выпускаемой продукции. Если фондоотдача должна иметь тенденцию к уве322
личению, то фондоемкость к снижению.
Рис. 29 Факторы роста фондоотдачи
Эффективность работы предприятия во многом определяется уровнем
фондовооруженности труда, определяемой стоимостью основных производственных
фондов
к
числу
рабочих
(работников
промышленно-
производственного персонала) предприятия. Эта величина должна непрерывно увеличиваться, так как от нее зависит техническая вооруженность, а
следовательно, и производительность труда.
Важным показателем является также коэффициент сменности оборудования. Он определяется как отношение машино-аппараточасов, отработанных в целом за сутки, к числу часов, отработанных в наибольшей смене.
Например, если все количество машиночасов за сутки равно 2500, а в
наибольшей смене отработано 1000 маш.-ч, то коэффициент сменности равен
2,5
Обобщающим показателем, характеризующим потенциальные возможности фирмы, является ее производственная мощность.
Производственная мощность
Производственная мощность предприятия (цеха, участка)  это максимально возможный выпуск продукции за определенный период в опреде323
ленных количественных соотношениях и номенклатуре при наиболее эффективном использовании определенного набора производственных ресурсов
(производственного оборудования и площадей).
Способы повышения производственной мощности предприятия представлены в таблице 9.
Таблица 9
Способы повышения производственной мощности
предприятия
Увеличение располагаемого
фонда времени работы
Увеличение количества единиц установленного оборудования
Увеличение сменности работы оборудования
Улучшение организации ремонта оборудования
Сокращение производственных циклов
Улучшение использования производственных площадей и пространства
Рациональное планирование работ, устранение «узких» мест в производстве
Углубление специализации, развитие кооперирования подразделений и предприятий
Сокращение фондоемкости
продукции
Совершенствование технологии изготовления продукции
Повышение серийности производства
Расширение унификации, нормализации, стандартизации продукции и ее компонентов
Обновление и модернизация оборудования
Повышение уровня технологической оснащенности производства
Постоянное обновление и пересмотр норм
времени
Рациональная организация труда на рабочих
местах
Выводы
Производственная программа – основной раздел перспективного и годового бизнес-плана развития предприятия, в котором определяется объем
изготовления и выпуска продукции по номенклатуре, ассортименту и качеству в натуральном и стоимостном выражениях.
Основные разделы производственной программы для предприятий, занятых производством материального продукта:
 план по производству товарной (валовой) продукции;
 план выпуска продукции на экспорт;
 план по повышению качества продукции;
 план реализации продукции.
По степени готовности продукция подразделяется на несколько видов.
324
1. Товарная продукция, т.е. готовая продукция, прошедшая все стации
обработки, удовлетворяющая требованиям ГОСТ и ТУ, принятая службой
технического контроля качества, упакованная к отправке, сданная на склад
поставщика и снабженная сдаточной документацией.
2. Незавершенная продукция, т.е. незаконченная в процессе обработки
продукция, находящаяся на различных стадиях производственного цикла получения товарной продукции.
3. Полуфабрикаты собственного производства, т.е. продукция, технологический процесс изготовления которой закончен в одном цехе или производстве и подлежит доработке в других цехах предприятия или за его пределами.
4. Валовая продукция, т.е. продукция всех видов и качества, выпускаемая предприятием вне зависимости от степени ее готовности. Показатель валовой продукции характеризует общий объем производства, в том числе для
внешнего оборота (реализации) и внутрипроизводственного потребления
(оборота). В объем валовой продукции включают также выполненные работы
промышленного характера и производственные услуги.
Реализованная продукция – это отгруженная заказчику, принятая им и
оплаченная продукция предприятия, денежные средства за которую поступили на расчетный счет поставщика.
К общим показателям контроля относятся:
 коэффициент напряженности производственной программы;
 уровень концентрации производства;
 уровень специализации производства.
К частным показателям контроля выполнения производственной программы относятся:
 коэффициент использования производственной мощности;
 коэффициент загрузки оборудования;
 производительность труда на одного работающего;
 доля продукции по категориям ее качества;
325
 темпы роста (снижения) выпуска продукции по ее видам;
 фондоотдача основных средств производства;
 фондоемкость продукции;
 фондовооруженность труда;
 коэффициент сменности использования оборудования;
 показатели использования производственных площадей предприятия.
Производственная мощность предприятия (цеха, участка)  это максимально возможный выпуск продукции за определенный период в определенных количественных соотношениях и номенклатуре при наиболее эффективном использовании определенного набора производственных ресурсов (производственного оборудования и площадей).
Контрольные вопросы и задания
1. Перечислите показатели внутризаводского производственного оборота.
2. Назовите виды продукции по степени готовности.
3. Как определяется объем реализуемой продукции в плане?
4. Что относится к общим показателям контроля?
5. Перечислите важнейшие направления увеличения времени работы
оборудования.
6. Назовите способы повышения производственной мощности предприятия.
Тема 23 Организация, производительность и оплата труда
В работе производственных менеджеров по обеспечению достижения
поставленной цели большое значение придается нормированию труда.
Обоснованные нормы позволяют рассчитать необходимые затраты труда
на изготовление продукции (выполнение объемов работ); они являются основой рационального распределения труда на предприятии, установления пропорций между профессиями, участками, цехами. Нормирование труда позволяет обеспечить условия для равной интенсивности и напряженности труда
не только на одинаковых, но и на разнородных работах.
326
Нормы должны быть технически обоснованными. К технически обоснованным нормам относятся: единые и типовые нормы; местные нормы, рассчитанные по действующим отраслевым и межотраслевым нормативам.
В общем виде нормирование труда сводится к определению необходимых
затрат времени на выполнение той или иной работы.
Фирмы стран с развитой рыночной экономикой широко применяют
нормирование повторяющихся работ. Их менеджеры считают нормирование
труда (с поощрительными системами заработной платы и без них) способом
повышения производительности труда и снижения затрат на рабочую силу.
Распространенным методом нормирования труда является хронометраж.
Нормирование часто называют изучением затрат времени и методов
работы. Поэтому уделяется внимание измерению затрат времени; изучению
трудовых движений.
Отметим, что все затраты рабочего времени делятся на время работы и
время перерывов.
Время работы состоит из времени выполнения задания и времени работы, не обусловленного выполнением производственного задания (непроизводительные затраты времени, выполнение не свойственных данному работнику
работ и т.п.). Время на выполнение задания делится на подготовительнозаключительное, оперативное и время обслуживания рабочего места.
Подготовительно-заключительное время связано с подготовкой к выполнению задания и действиями по его окончанию.
Оперативное время – время, связанное с изменениями формы и свойств
предмета труда, оно подразделяется на основное (технологическое) и вспомогательное. Основное время непосредственно затрачивается на изменение формы
или свойств предмета труда. Вспомогательное – на действия, обеспечивающие
выполнение основной работы (загрузка сырья, съем готовой продукции, управление оборудованием, перемещение изделий на рабочем месте и т.п.
В нормировании труда используются: нормы времени, нормы выработки, нормы времени обслуживания и нормы численности.
327
Нормы времени – время, необходимое для выполнения единицы работы
(изготовления продукции) одним рабочим (бригадой) при определенных организационно-технических условиях. Норма времени состоит из штучного
времени и подготовительно-заключительного времени.
Норма выработки – количество единиц работы (изделий), которое
должно быть выполнено в единицу времени (час, смену, месяц) одним рабочим или группой рабочих.
Следовательно, норма выработки – величина, обратная норме времени.
Норма обслуживания – количество единиц оборудования, производственных площадей, установленное для обслуживания одним рабочим или
группой рабочих. Норма обслуживания применяется при нормировании труда вспомогательных рабочих и многостаночников.
Метод моментных наблюдений позволяет охватить большое количество
рабочих мест, получить оперативную информацию, на основе анализа которой могут быть приняты управленческие решения. Непосредственному проведению моментного наблюдения предшествует анализ структуры затрат
времени, классификация и кодирование выполняемых работ. Затем в течение
определенного времени проводят серию моментных наблюдений, например,
недели, месяца, и полученные данные анализируют, а также рассчитывают
ошибку выборки, поскольку моментное наблюдение является выборочным во
времени. Параллельно с моментными наблюдениями служащие записывают
количество единиц каждой работы, выполненной за период времени наблюдений. По окончании наблюдения уточняется время, затраченное каждым работником на свою работу, а информация служащих содержит сведения о количестве единиц каждой работы, выполненной служащими. После этого затраты
времени делят на число единиц работы и получают нормативное время работы.
Хронометраж позволяет установить, что выполняются только необходимые действия.
Система микроэлементных нормативов дает возможность изучить методы работы. Это важно для выявления изменений в способе выполнения рабо328
ты и изменения затрат времени.
Элементные нормативы используются для расчета затрат времени на
выполнение отдельного элемента работы. В работе служащих наиболее распространен элемент «взять и положить предмет», который состоит из четырех основных движений: протянуть руку к предмету; взять предмет (овладеть
им в такой степени, чтобы можно было переместить); переместить предмет;
опустить его. Этот элемент является важным, так на его долю приходится
почти 20% общего количества трудовых приемов.
На ряде западных фирм применяют нормирование труда инженеров.
Нормирование используется в целях планирования работ. Для того чтобы
спланировать работу, инженер должен знать содержание работы и иметь
нормативы для измерения времени, затраченного на ее выполнение.
Отметим, что организация труда и нормирование имеют целью обеспечение роста производительности труда. Для повышения производительности
труда необходимы планирование, измерение, контроль, т.е. управление производительностью.
Производительность труда повышается с ростом средней выработки или
снижением трудоемкости.
В управлении производительностью большую роль играют материальные и моральные стимулы.
Фирмы самостоятельно выбирают формы и системы оплаты труда. Существующие на государственных предприятиях тарифные ставки и оклады
могут быть ориентиром для дифференциации оплаты труда и на предприятиях других форм собственности. Дифференциация оплаты труда зависит от
профессии, квалификации работников, сложности работ, условий труда.
Основой построения тарифных ставок и окладов является минимальная
заработная плата, устанавливаемая Правительством Российской Федерации.
На основании минимальной заработной платы и среднего числа часов на
одного рабочего за месяц определяют минимальный размер часовой тарифной ставки 1-го разряда.
329
Пример. При установленной средней продолжительности рабочего дня 8
часов и 22 рабочих днях среднее число часов работы на одного рабочего составит 176. При минимальной заработной плате 83,49 руб. минимальный
размер часовой тарифной ставки 1-го разряда 15 664 руб.
Ставки последующих разрядов устанавливаются исходя из тарифных
коэффициентов.
Например, тарифный коэффициент для ставки 7-го разряда равен 2. Тогда часовая ставка 7-го разряда равна 31 328 руб.
Производственные фирмы самостоятельно выбирают тарифную сетку
(число разрядов) и размер прогрессивного абсолютного и относительного
возрастания тарифных коэффициентов, что зависит от финансовых возможностей фирмы.
Кроме тарифных ставок применяется система должностных окладов руководителей, специалистов и служащих.
В бюджетных организациях применяется единая тарифная сетка,
утвержденная Правительством РФ, состоящая из 18 разрядов.
Для тарификации служащих проводится их аттестация.
Начисленные суммы оплаты труда включаются в состав фонда оплаты
труда.
Выводы
В работе производственных менеджеров по обеспечению достижения
поставленной цели большое значение придается нормированию труда.
Обоснованные нормы позволяют рассчитать необходимые затраты труда
на изготовление продукции (выполнение объемов работ); они являются основой рационального распределения труда на предприятии, установления пропорций между профессиями, участками, цехами. Нормирование труда позволяет обеспечить условия для равной интенсивности и напряженности труда
не только на одинаковых, но и на разнородных работах.
Нормы должны быть технически обоснованными. К технически обоснованным нормам относятся: единые и типовые нормы; местные нормы, рас330
считанные по действующим отраслевым и межотраслевым нормативам.Все
затраты рабочего времени делятся на время работы и время перерывов.
В нормировании труда используются: нормы времени, нормы выработки, нормы времени обслуживания и нормы численности.
Для нормирования труда конторских служащих эффективны:
 метод моментных наблюдений;
 хронометраж;
 микроэлементное нормирование труда;
 нормирование с помощью элементных нормативов.
Контрольные вопросы и задания
1. Что относится к технически обоснованным нормам?
2. Охарактеризуйте норму времени, норму выработки, норму обслуживания.
Тема 24 Управление качеством продукции
Сущность и система показателей качества продукции
Качество продукции – совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или
предполагаемые потребности. Качество продукции является основным фактором достижения ее конкурентоспособности. К другим статичным факторам
относятся цена продукции, затраты в сфере ее потребления (эксплуатации) за
нормативный срок службы (применения) и качество сервиса продукции. При
формировании стратегии повышения конкурентоспособности в первую очередь
ресурсы следует направлять на повышение качества продукции, затем – на
снижение издержек фирмы, совершенствование организации эксплуатации
(применения) продукции с целью сокращения эксплуатационных затрат и в последнюю очередь – на повышение качества сервиса продукции (рис. 30).
331
Рис. 30 Место качества продукции среди статичных факторов
конкурентоспособности
К показателям качества продукции относятся следующие:
 назначения;
 надежности (безотказности, долговечности, ремонтопригодности,
сохраняемости);
 экологичности;
 эргономичности;
 технологичности;
 эстетичности;
 стандартизации и унификации;
 патентно-правовые;
 безопасности применения;
 сертификационные.
Отечественный опыт управления качеством
В сжатой форме отечественный опыт управления качеством продукции
можно представить в виде таблицы 10.
Таблица 10
Эволюция систем качества в СССР
Название
системы
1
1 БИП
Город и год
Суть
создания
системы
системы
2
3
Саратов,
Строгое вы-
Критерий
управления
4
Единичный:
332
Объект
Область примеуправления
нения
5
Качество
6
Стадия про-
(бездефектное
изготовление
продукции)
1955
полнение
технологических операций
2. СБТ
Львов,
(система
1957
бездефектного труда)
То же
3.
КАНАРСПИ
(качество,
надежность, ресурс с первых изделий)
4. НОРМ
(научная
организация работ
по повышению моторесурса
двигателей)
5. КСУКП
(комплексная система управления качеством
продукции)
6. КСПЭП
(комплексная система повышения эффективности производства)
Горький,
1958
Высокий
уровень конструкторской
и технологической подготовки производства
Ярославль,
1964
Повышение
технического уровня и
качества
продукции
Львов,
1975
Краснодар, 1980
соблюдение
нормативнотехнической
документации
(НТД).
Обобщающий:
процент сдачи
продукции
с
первого предъявления
Единичный:
соблюдение
НТД.
Обобщенный:
коэффициент
качества труда
Отработка конструкции
с
первых изделий и соответствие НТД
труда коллектива через качество
труда отдельных исполнителей
изводства
Качество
Любая стадия
труда
ис- ЖЦП
полнителя и
коллектива
Качество
труда коллектива
и
выпускаемой продукции
Конструкторская и технологическая
подготовка
производства,
производство
Соответствие
плану достигнутого уровня
моторесурса
Качество
продукции и
труда коллектива
Весь ЖЦП (с
приоритетом
сферы производства)
Управление
качеством
на
базе
стандартов,
системного
подхода
Соответствие
качества продукции
высшим достижениям
Качество
продукции и
труда коллектива
Весь ЖЦП (с
приоритетом
сферы производства)
Управление
качеством
продукции и
эффективностью производства
Показатели
эффективности
производства и
обобщающие
показатели качества продукции
Качество
То же
продукции и
показатели
эффективности производства
333
7. КСУКП Днепрои
ЭИР петровск,
(комплекс- 1983
ная система управления качеством
продукции
и эффективностью
использования ресурсов)
Управление
качеством
продукции и
эффективностью использования
ресурсов
Качество продукции и эффективность
использования
важнейших ресурсов
Качество
То же
продукции и
показатели
использования ресурсов
3арубежный опыт управления качеством США
Приведем знаменитые «14 пунктов» философии качества Деминга.
1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или
услуги стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным,
остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Не отступайте от достижения
твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг.
2. Применяйте новую философию качества (предпринимательства),
чтобы добиться стабильности предприятия.
3. Поймите, что для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле.
4. Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на
основе демпинговых цен.
5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания,
чтобы повышать качество и производительность, снижать затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Создайте систему эффективного руководства, а не надзора.
8. Используйте эффективнее методы общения между людьми исключив
страх и недоверие.
9. Ликвидируйте разобщенность подразделений предприятия друг от
друга по научно-производственному циклу.
10. Прекратите практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс».
334
11. Прекратите практику выделения производственных мощностей на
основе жестких норм.
12. Устраняйте все препятствия, которые лишают работника права гордиться своей работой.
13. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого работника условия для самосовершенствования.
14. Ясно определите обязанности высшего звена руководства по постоянному улучшению качества продукции и услуг.
Интересны также рекомендации Э. Деминга в области оплаты труда.
1. Награждать перспективные решения, а не сиюминутные.
2. Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает.
3. Награждать творческую работу, а не слепое подчинение.
4. Награждать за результат работы, а не за объем.
5. Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения.
6. Награждать качество, а не быструю работу.
7. Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.
Япония
Особенностями японского подхода к управлению качеством являются:
 ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях фирмы;
 ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;
 ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;
 тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т.е. от последующей операции к предыдущей;
 культивирование принципа «Твой потребитель  исполнитель следующей производственной операции»;
 полное закрепление ответственности за качество результатов труда
за непосредственным исполнителем;
335
 активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному
Человеку стыдно плохо работать».
Западная Европа
В течение 1980-х гг. повсюду в Европе наблюдалось усиление внимания
к проблемам качества продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. В западноевропейских странах выработаны единые стандарты, подходы к технологическим регламентам, гармонизированы
национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги  EN серии
29 000. Большое значение придается сертификации систем качества на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа по
сертификации в соответствии с требованиями стандартов EN серии 45 000.
Сравнительная характеристика подходов к управлению
каче-
ством в США и Японии (табл. 11)
Таблица 11
Управление качеством в США и Японии
Американский традиционный
подход
1
Качество как функция того, насколько
полно продукт отвечает спецификации
Качество зависит от всех подразделений
– от закупки материалов и до инженерной разработки, до отгрузки готового
изделия и обслуживания
Задача повышения качества – снижение
существующего процента брака
Имеется оптимальный уровень качества. Покупатели не будут платить за
более высокий его уровень
Контроль качества осуществляется посредством инспектирования во время
производства и после изготовления
продукции
Использование статистических методов
для инспектирования большого объема
выпуска
Японский подход
2
То же, как в американском подходе
То же, как в американской позиции
Задача повышения качества – совершенствование
продукции, исправление собственных ошибок в
процессе работы
Повышение качества в течение всего рабочего
времени будет увеличивать долю рынка и стимулировать рыночный спрос
Каждый производственный рабочий является
ответственным за инспектирование, даже если
для этого необходимо остановить сборочную
линию, чтобы скорректировать ее работу и
установить причину брака
Проверка каждой единицы продукции, чтобы
установить дефект прежде, чем вся партия окажется браком - поддержание на низком уровне
336
Использование приемлемого уровня качества, базирующегося на таблицах образцов. Эти уровни установлены по числу дефектов на 100 произведенных единиц продукции
Использование случайной выборки, как
правило, размером ё, чтобы проверить
стабильность процесса
на основе концепции JIT
Отказ от таблиц образцов. Учет брака как число дефектов на 1 млн. единиц продукции
Использование выборки размером
n = 2,
состоящей из первой и последней единицы
каждой партии продукции, чтобы быть уверенным в стабильности процесса
Отдел контроля качества является ответ- Отдел контроля качеством управляет качественным за тестироваством, но также обучает персонал. Действенние/инспектирование
ное инспектирование осуществляется рабочими
Исправление брака осуществляется на Рабочие или группы исправляют их собственотдельных ремонтных линиях со своим ные ошибки, даже если им приходится задерштатом
живаться на работе
Уборщики содержат рабочие места в чи- Рабочие сами отвечают за содержание их рабостоте
чих мест в чистоте
Концепция всеобщего управления качеством(total quality management, TQM)
TQM – концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное
и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности, от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех
уровней при рациональном использовании технических возможностей. Концепция TQM носит междисциплинарный характер. Это совокупность принципов, методов, средств и форм управления качеством с цельно повышения
эффективности и конкурентоспособности организации. Система TQM включает:
1) контроль в процессе разработки новой продукции;
2) оценку качества опытного образца;
3) входной контроль материалов;
4) контроль готовой продукции;
5) оценку качества продукции;
6) оценку качества производственного процесса;
7) контроль качества продукции и производственного процесса;
337
8) анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества продукции);
9) использование информации о качестве продукции;
10) контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;
11) обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации
персонала;
12) гарантийное обслуживание;
13) координацию работ в области качества;
14) совместную работу по качеству с поставщиками;
15) использование цикла PDCA (plan-do-check-action);
16) работу кружков качества;
17) управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на
фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у
акционеров и потребителей;
18) работу в области качества по методу межфункционального управления (cross-function management);
19) участие в национальных кампаниях по качеству;
20) выработку политики в области качества (согласование политики в
области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и
экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание на
фирме политики в области качества);
21) участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства
партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;
22) проведение мер по формированию культуры качества;
23) подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью
в области качества;
338
24) возложение ответственности за деятельность в области качества на
высшее руководство.
Приемы и средства, используемые для внедрения TQM, представлены в таблице 12.
Таблица 12
Приемы и средства, используемые для внедрения TQM
Управление
качеством
Управление
процессами
Управление
Персоналом
Определение поня- Устойчивость
Команда
тия качества
(стабильность) процесса Управляющих
Политика качества
Статистические
Всеобщее
методы контроля
обучение качеству
Всеобщее обучение Возможность
Организация
качеству
процесса
рабочих групп
Отношения
Решение технологиче- Методы
с внутренними по- ских проблем
и средства
требителями
мотивации
Системы
Совершенствование
Связующие
качества
процесса
Звенья
Кружки
Анализ характера и по- Теории
качества
следствий
Интенсификации
отказов на стадии проекта
Управление
ресурсами
Программа расходов на качество
Показатели
контроля исполнения
Стоимостные показатели
Консервация
ресурсов
Улучшение
окружающей среды
Работа по системе
«точно в
срок» или
«канбан»
Текущее управление качеством
Текущее управление качеством связано с контролем технологических
процессов. Определяются контрольные параметры технологического процесса. Выход за пределы допустимого диапазона контрольных параметров может привести к выпуску бракованной продукции. Отклонения параметров
происходят под воздействием случайных факторов. Для контроля качества
технологических процессов применяются статистические методы.
Одним из основных инструментов в обширном арсенале статистических
методов контроля качества являются контрольные карты. Принято считать,
что идея контрольной карты принадлежит известному американскому статистику Уолтеру Л. Шухарту. Она была высказана в 1924 г. и обстоятельно
описана в 1931 г. Первоначально контрольные карты использовались для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допуска свидетельствовал о необходимости оста339
новки производства и проведении корректировки процесса в соответствии со
знаниями специалиста, управляющего производством.
Это давало информацию о том, когда, кто, на каком оборудовании получал брак в прошлом.
Однако в этом случае решение о корректировке принималось тогда, когда брак уже был получен. Поэтому важно было найти процедуру, которая
бы накапливала информацию не только для ретроспективного исследования,
но и для использования при принятии решений. Это предложение опубликовал американский статистик И. Пейдж в 1954 г. Карты, которые используются при принятии решений, называются кумулятивными.
Контрольная карта (рис. 31) состоит из центральной линии, двух контрольных пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса.В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного потока и т.д.) п изготовленных изделий и измеряют контролируемый параметр.
Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости
от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок.Сигналом о возможной разналадке
технологического процесса могут служить:
 выход точки за контрольные пределы (точка 6), что означает выход
процесса из-под контроля;
 расположение группы последовательных точек около одной контрольной границы, но не выход за нее (11, 12, 13, 14), что свидетельствует о
нарушении уровня настройки оборудования;
 сильное рассеяние точек (15, 16, 17, 18, 19, 20) на контрольной карте
относительно средней линии, что свидетельствует о снижении точности технологического процесса.
340
Рис. 31 Контрольная карта
Выводы
Качество продукции – совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или
предполагаемые потребности.
К показателям качества продукции относятся следующие:
 назначения;
 надежности (безотказности, долговечности, ремонтопригодности,
сохраняемости);
 экологичности;
 эргономичности;
 технологичности;
 эстетичности;
 стандартизации и унификации;
 патентно-правовые;
 безопасности применения;
 сертификационные.
Концепция всеобщего управления качеством (total quality management,
TQM) – концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и
341
хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней при рациональном использовании технических возможностей.
Система TQM включает:
 контроль в процессе разработки новой продукции;оценку качества
опытного образца;
 входной контроль материалов;
 контроль готовой продукции;
 оценку качества продукции;
 оценку качества производственного процесса;
 контроль качества продукции и производственного процесса; анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества
продукции);
 использование информации о качестве продукции;
 контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;
 обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации
персонала;
 гарантийное обслуживание;
 координацию работ в области качества;
 совместную работу по качеству с поставщиками;
 использование цикла PDCA (plan-do-check-action);
 работу кружков качества;
 управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на
фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у
акционеров и потребителей;
342
 работу в области качества по методу межфункционального управления (cross-function management);
 участие в национальных кампаниях по качеству;
 выработку политики в области качества (согласование политики в
области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и
экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание на
фирме политики в области качества);участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной
атмосферы и информированность служащих;
 проведение мер по формированию культуры качества;
 подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в
области качества;
 возложение ответственности за деятельность в области качества на
высшее руководство.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение качества продукции.
2. Назовите особенности японского подхода к управлению качеством.
3. Дайте сравнительную характеристику подходов к управлению качеством в США и Японии.
4. Что включает в себя концепция TQM?
5. Назовите приемы и средства, используемые для внедрения TQM.
6. Что такое контрольные карты?
Тема 25 Экономический и производственные риски
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку
риск  опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как
будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может за343
ключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
Функции риска:
 инновационная. Новое рискованное решение приводит к повышению
эффективности производства;
 регулирующая. Рискованные действия могут изменить положение
фирмы  принести успех или оказать на нее дестабилизирующее влияние;
 защитная. Риск требует от менеджера и предпринимателя готовности
к любым неожиданностям и терпимости к неудачам;
 аналитическая. Рискованность выбора требует изучения и прогнозирования ситуации, составления планов.
Можно дать следующую классификацию рисков.
С точки зрения источника возникновения риски подразделяются на
внутренние и внешние.
Внешние исходят из окружения фирмы.
На них влияют:
1) факторы прямого действия: законодательное регулирование, политика властей, налоговая система, взаимоотношения с партнерами, конкуренция,
коррупция и рэкет;
2) факторы косвенного воздействия: политическая и экономическая обстановка в стране, положение отрасли, стихийные бедствия, международные
события.
Внутренние риски связаны с особенностями самой организации. Основным их видом считается кадровый, возникающий вследствие практической
невозможности предсказать поведение людей.
По степени опасности для фирмы выделяют допустимый (возможность
несения текущих убытков), критический (угроза полной потери прибыли),
катастрофический риск (банкротство).
Активами с минимальным риском являются деньги в кассе и на расчет344
ном счете; к активам, связанным с малым риском, относятся готовая продукция, сырье, материалы; среднерисковыми активами являются ценные бумаги;
активы высокого риска  дебиторская задолженность предприятий, находящихся в тяжелом финансовом положении, запасы готовой продукции, выходящей из употребления, запасы сырья и материалов.
С точки зрения целесообразности можно говорить об оправданном и неоправданном рисках, границы между которыми достаточно условны.
По возможности избежать потерь риски могут быть преодолимыми и
непреодолимыми. Последние бывают страхуемыми и нестрахуемыми.
По причинам возникновения выделяют:
1) политические риски (национализация, введение правительственных
ограничений, войны, конфликты, беспорядки). Они могут быть национальными, региональными, международными;
2) технические риски (получение отрицательных результатов, недостижение поставленных целей, побочные последствия деятельности);
3) производственные риски (простои, брак, сбои, поломки, возникновение непредвиденных затрат);
4) предпринимательские риски (невостребованность продукции, неисполнение контракта, усиление конкуренции и ухудшение конъюнктуры). Они
имеют результатом неспособность поддерживать уровень доходов на вложенный капитал или его потерю;
5) отраслевые риски (изменение экономического положения и роли отрасли, легкость или сложность вхождения в нее, усиление внутренней и
внешней конкуренции);
6) естественные риски (экологический, риск стихийных бедствий);
7) коммерческие риски (падение спроса, снижение объемов реализации);
8) инфляционный (повышение цен);
9) инновационный (неудачи в освоении новых рынков, продукции, технологий). Перечисленные виды рисков называются
ЧИСТЫМИ.
ИХ возникно-
вение связано с объективными обстоятельствами, не зависящими от приня345
тых управленческих решений и приносящими потери не только фирме, но и
обществу;
10) валютный риск (связан с влиянием колебаний валютного курса на
положение экспортеров и импортеров). Основной разновидностью является
экономический риск (изменение стоимости активов, снижение выручки и
увеличение расходов), обусловленный тем, что расходы и доходы имеют место в разных валютах. При прямом экономическом риске возникает угроза
прибыльности операций по заключенным контрактам, рассчитываться по которым приходится в невыгодных условиях. Косвенный риск – это риск неконкурентоспособности по сравнению с иностранными производителями;
11) инвестиционный риск – это риск потери инвестируемого капитала
и ожидаемого дохода, его снижения;
12) кредитные риски (возникают из-за невыполнения обязательств, недобросовестности, неблагоприятной общей конъюнктуры, некомпетентности,
недостатка деловых способностей и собственных средств у должников). Разновидностями кредитных рисков являются торговый (неуплата долга) и банковский (неплатежеспособность);
13) процентные риски (изменение абсолютного и относительного уровня ставки процента; ее непредсказуемые колебания). На процентный риск
влияют темпы экономического роста, инфляция, государственный долг, политика правительства. Нужно иметь в виду, что общий риск по всем позициям может быть больше суммы частных.
Валютный, кредитный, процентный и инвестиционный риски объединяются в категорию финансовых рисков и в большинстве случаев носят спекулятивный характер. Они, как правило, влекут за собой потери только для
фирмы, а для общества могут обернуться выигрышем.
Общие подходы к управлению риском
Действия по ограничению риска носят название управления риском, или
риск-менеджмента.
В широком смысле слова управление риском предполагает:
346
 выявление последствий деятельности экономических субъектов в
условиях риска;
 определение вероятности его наступления;
 принятие решения о вхождении или невхождении в соответствующую ситуацию;
 проведение предупредительных, защитных или компенсационных
мероприятий, направленных на сокращение неблагоприятных последствий.
Главная цель управления риском состоит в обеспечении в худшем случае бесприбыльности работы фирмы. Это достигается на основе балансировки возможной величины риска и потенциальной выгоды путем сопоставления положительных и отрицательных финансовых последствий принимаемых решений.
Для эффективного управления важно знать, какие именно виды рисков
нужно учитывать, какой объем риска можно взять на себя, какими способами
можно ими управлять.
Выделяют следующие основные способы уменьшения рисков.
В о - п е р в ы х , научная рационализация хозяйственной деятельности
(например, на основе тщательного изучения партнера, его личности, финансового положения и прочее.).
Другими способами рационализации хозяйственной деятельности являются: бизнес-планирование, тщательный подбор кадров, организация защиты
коммерческой тайны.
В о - в т о р ы х , отказ от деятельности, связанной с риском. Но иногда
он не выгоден, может вызвать другие риски, а подчас и невозможен. Поэтому
риск приходится брать на себя (в одном случае как неизбежный, в другом 
как выгодный, ибо, как правило, наибольших успехов добиваются те, кто на
него идет).
В - т р е т ь и х , компенсация рисков. Для этого создается страховой финансовый резерв в размере усредненной величины потерь за три года (с по347
правкой на инфляцию).
В - ч е т в е р т ы х , разделение (сегрегация) рисков. Для этого осуществляется физическое или юридическое разделение активов, например диверсификация инвестиций и формирование их сбалансированного портфеля (использование 12 адресов при инвестировании; 8-12 видов ценных бумаг); задействование 2-4 поставщиков; разделение груза минимум на 2 партии; сбыт
на нескольких сегментах рынка; хранение ценностей в разных местах.
Но таким способом можно снизить не любой риск, кроме того, возрастают сложности управления.
В - п я т ы х , объединение рисков путем их деления между несколькими
субъектами (скажем, через продажу акций).
В - ш е с т ы х , передача (трансферт) рисков. Он осуществляется с помощью условий, заложенных в договоры биржевых сделок (опцион, фьючерс), страхования в соответствующих организациях, которое возможно там,
где выделяется статистическая закономерность возникновения рисков.
Выводы
Под риском понимается опасность ошибочного решения.
Функции риска:
 инновационная. Новое рискованное решение приводит к повышению
эффективности производства;
 регулирующая. Рискованные действия могут изменить положение
фирмы – принести успех или оказать на нее дестабилизирующее влияние;
 защитная. Риск требует от менеджера и предпринимателя готовности
к любым неожиданностям и терпимости к неудачам;
 аналитическая. Рискованность выбора требует изучения и прогнозирования ситуации, составления планов.
Можно дать следующую классификацию рисков.
С точки зрения источника возникновения риски подразделяются на
внутренние и внешние.
348
По степени опасности для фирмы выделяют допустимый (возможность
несения текущих убытков), критический (угроза полной потери прибыли),
катастрофический риск (банкротство).
С точки зрения целесообразности можно говорить об оправданном и неоправданном рисках, границы между которыми достаточно условны.
По возможности избежать потерь риски могут быть преодолимыми и
непреодолимыми. Последние бывают страхуемыми и нестрахуемыми.
По причинам возникновения выделяют:
1) политические риски (национализация, введение правительственных
ограничений, войны, конфликты, беспорядки). Они могут быть национальными, региональными, международными;
2) технические риски (получение отрицательных результатов, недостижение поставленных целей, побочные последствия деятельности);
3) производственные риски (простои, брак, сбои, поломки, возникновение непредвиденных затрат);
4) предпринимательские риски (невостребованность продукции, неисполнение контракта, усиление конкуренции и ухудшение конъюнктуры);
5) отраслевые риски (изменение экономического положения и роли отрасли, легкость или сложность вхождения в нее, усиление внутренней и
внешней конкуренции);
6) естественные риски (экологический, риск стихийных бедствий);
7) коммерческие риски (падение спроса, снижение объемов реализации);
8) инфляционный (повышение цен);
9) инновационный (неудачи в освоении новых рынков, продукции, технологий);
10) валютный риск (связан с влиянием колебаний валютного курса на
положение экспортеров и импортеров).
11) инвестиционный риск – это риск потери инвестируемого капитала и
ожидаемого дохода, его снижения;
12) кредитные риски;
349
13) процентные риски.
Управление риском предполагает:
 выявление последствий деятельности экономических субъектов в
условиях риска;
 определение вероятности его наступления;
 принятие решения о вхождении или невхождении в соответствующую ситуацию;
 проведение предупредительных, защитных или компенсационных
мероприятий, направленных на сокращение неблагоприятных последствий.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение риска.
2. Как вы понимаете инновационную функцию риска?
3. Охарактеризуйте производственные риски.
4. Что означает риск-менеджмент?
Тема 26 Эффективность менеджмента организации
Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория
– это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная
роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.
Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей (табл. 13).Критерий – то важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность.
Показатель выражает количественную характеристику явления и позволяет
судить о его состоянии и динамике. Основное требование, предъявляемое к системе показателей эффективности, состоит в том, что каждый из них должен работать
на критерий, выражать вклад оцениваемого им элемента в динамику критерия эффективности менеджмента. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно
обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правиль350
ный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется
тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.
Таблица 13
Критерии и показатели эффективности менеджмента
Классификационный
признак
Содержание эффективности
Объект оценки
Сфера проявления
Уровень управления
Динамичность
Метод расчета
Целевое назначение
Метод оценки
Комплексность оценки
Критерии и показатели
эффективности менеджмента
Экономическая, социальная
Полная, локальная
Внутренняя, внешняя
Эффективность управления предприятием, регионом, государством
Статическая, динамическая
Абсолютная, сравнительная (относительная)
Плановая, фактическая, нормативная (потенциальная), проектная, условная
Ресурсный, затратный
Частный, интегральный
В зависимости от объекта оценки можно рассматривать полную (общую) и
локальную (частную) эффективность менеджмента. В первом случае определяют эффективность системы управления организацией в целом, во втором –
эффективность управления отдельным ее элементом  подразделением, эффективность использования отдельных видов управленческих ресурсов (трудовых,
материальных, информационных).
В зависимости от целевого назначения эффективность менеджмента может
быть плановой, характеризующей запланированный уровень и динамику на перспективу; фактической, характеризующей достигнутый уровень и его динамику; нормативной (потенциальной), определяемой в соответствии с наиболее эффективными условиями функционирования системы; проектной, определяемой
при проектировании новой системы управления по данным о конкретном объекте и необходимых затратах с целью определения ожидаемой эффективности менеджмента и выявления возможного масштаба ее практического применения.
Кроме того, она может быть условной, которая выявляется по фактическим
показателям без анализа и элиминирования влияния посторонних по отношению к данному мероприятию факторов.
351
Эффективность менеджмента можно рассматривать за один определенный
временной период (год, месяц и т.д.), и она носит название статической.
Эффективность менеджмента формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам.
По содержанию различают факторы организационные, экономические, социально-психологические, технические, физиологические.
В зависимости от масштаба действия факторы можно подразделить на:
народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.
По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого
труда, вторые – опосредованно.
По продолжительности воздействия выделяют факторы, которые действуют непродолжительное время, и факторы, влияние которых сказывается на
протяжении длительного времени. При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента прямой зависимостью, другие – обратной.
По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.
По характеру воздействия различают факторы интенсивные и экстенсивные.
Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это: совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления.
Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение
численности управленческого персонала, расширение технического оснащения
труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.
Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему
управления сам по себе в отдельности, а также в совокупности с другими. При
совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост
результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном – снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воз352
действовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом
постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.
Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую
сущность управленческих отношений. Это, по существу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной
деятельности (ресурсов), отражающихся в значениях переменных (показателей).
В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают
следующей формулой:
Р
Э= ,
З
где Р – результат функционирования системы управления (результирующая
составляющая);
3 – затраты на управленческую деятельность, или объем использованных
Социальная эффективность менеджмента
Можно рассматривать также социальную эффективность менеджмента,
выражающую социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива.
На практике эффективность менеджмента оценивают в основном при помощи экономических показателей. Однако такая односторонняя ориентация без
учета сопряженных социальных результатов неизбежно влечет за собой тяжелые последствия, в результате чего организациям и государству приходится
тратить значительные дополнительные средства на ликвидацию (нередко частичную) вызванных этим последствий.
Исчисление показателей эффективности менеджмента предполагает соотношение полученных результатов и произведенных затрат. При этом в качестве социальных результатов деятельности предприятий выступают условия
труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности и т.д. В качестве затрат при этом могут в отдельных случаях выступать
353
расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров, строительство жилья для работников предприятия, приобретение путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха
работающих и другие.
Социальную эффективность менеджмента целесообразно оценивать с помощью системы показателей, которую можно разбить на 4 группы.
1. Прежде всего показатели, характеризующие условия труда работников организации:
 морально-психологический климат;
 уровень конфликтности в коллективе предприятия;
 удовлетворенность работников своим трудом;
 нервно-эмоциональная нагрузка;
 удельный вес творческих операций;
 уровень заболеваемости работников;
 уровень травматизма работников;
 обеспеченность
работников
предприятия
санитарно-
гигиеническими помещениями;
 температурный режим в рабочих помещениях;
 освещенность рабочих мест;
 напряженность, интенсивность труда;
 уровень шума, запыленности помещений;
 удельный вес нормируемых операций;
 рациональность режимов труда и отдыха;
 удельный вес неквалифицированного труда;
 внутренняя культура в предприятии;
 уровень механизации и автоматизации труда;
 уровень компьютеризации административно-управленческого
труда.
354
2. К показателям, характеризующим социально-бытовые условия работников организации, можно отнести:
 жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и членов
их семей;
 обеспеченность детскими дошкольными учреждениями;
 обеспеченность лечебными учреждениями;
 обеспеченность культурно-просветительными учреждениями;
 обеспеченность
путевками
в
санаторно-оздоровительные
учреждения;
 уровень социальной активности работников;
 средняя заработная плата работников предприятия, в том числе по
категориям работников;
 текучесть кадров.
3. К показателям социальной эффективности менеджмента, характеризующим квалификацию работников, можно отнести следующие:
 общеобразовательный уровень работников;
 профессиональный уровень работников;
 уровень квалификации кадров;
 уровень экономической грамотности кадров;
 уровень правовых знаний работников;
 уровень общей культуры работников.
4. Основные показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие организацию и мотивацию труда, это:
 дисциплина труда;
 исполнительская дисциплина;
 участие работников в управлении (выработке и принятии управленческих решений);
 уровень организации и оснащенности рабочих мест;
 обеспеченность работников нормативной документацией;
355
 материальное и моральное стимулирование работников;
 трудовая активность работников;
 соотношение формальных и неформальных структур.
Приведенные показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие состояние или уровень тех или иных явлений, являются статическими. Их могут дополнять динамические показатели, характеризующие
развитие социальных явлений. Причем рост одних показателей (уровня квалификации кадров, обеспеченности работников жильем, уровня механизации
труда и др.) говорит о повышении социальной эффективности менеджмента,
рост других (уровня заболеваемости работников, уровня конфликтности и др.)
– о ее снижении. При этом можно производить сравнение фактически достигнутых показателей с базовыми, что позволяет реально представить степень
социальных изменений в коллективе данного предприятия. Однако оценка социальных результатов нуждается в сравнении фактически достигнутых показателей с общественно необходимыми, отражающими требуемый уровень социального развития коллектива.
Показатели социальной эффективности менеджмента определяют с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников,
метода экспертных оценок и других. Причем некоторые показатели определяются с известной степенью условности, другие – вообще не могут быть выражены количественно.
Выводы
Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория
– это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная
роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития,
качественную и количественную стороны данного процесса.
Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей.
Критерий – это важнейший отличительный признак, характеризующий ка356
чественные стороны явления, его сущность.
Показатель выражает количественную характеристику явления и позволяет судить о его состоянии и динамике.
В зависимости от объекта оценки можно рассматривать полную (общую) и
локальную (частную) эффективность менеджмента. В зависимости от целевого назначения эффективность менеджмента может быть плановой, характеризующей запланированный уровень и динамику на перспективу; фактической,
характеризующей достигнутый уровень и его динамику; нормативной (потенциальной), определяемой в соответствии с наиболее эффективными условиями
функционирования системы; проектной, определяемой при проектировании новой системы управления по данным о конкретном объекте и необходимых затратах с целью определения ожидаемой эффективности менеджмента и выявления возможного масштаба ее практического применения.
Кроме того, она может быть условной, которая выявляется по фактическим
показателям без анализа и элиминирования влияния посторонних по отношению к данному мероприятию факторов.
Эффективность менеджмента можно рассматривать за один определенный
временной период (год, месяц и т.д.), и она носит название статической.
Можно рассматривать также социальную эффективность менеджмента,
выражающую социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива.
Социальную эффективность менеджмента целесообразно оценивать с помощью системы показателей, которую можно разбить на 4 группы.
1. Показатели, характеризующие условия труда работников организации.
2. Показатели, характеризующие социально-бытовые условия работников организации
3. Показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие квалификацию работников.
357
4. Показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие организацию и мотивацию труда.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем заключается сущность понятия «эффективность управления»?
2. В чем суть оценки эффективности управления?
3. Каковы критерии и показатели эффективности управления?
4. Каковы основные пути повышения социальной и экономической эффективности управления организацией в условиях перехода к рыночной экономике?
5. Каковы источники проблем эффективного управления в российских организациях?
358
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ ДВФУ В Г. ДАЛЬНЕГОРСКЕ
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
Менеджмент
080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
г. Дальнегорск
2013
359
ТЕМЫ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ
Тема 7 Современные теории мотивации
СЕМИНАРСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 1
Вопросы для подготовки
1
Теории содержания мотивации.
1.1Теория иерархии потребностей Маслоу.
1.2Теория ERG Альдерфера.
1.3Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.
1.4Теория двух факторов Герцберга.
1.5Обобщенный взгляд на теории содержания мотивации
2
Теории процесса мотивации.
2.1Теория ожидания.
2.2Теория постановки целей.
2.3Теория равенства.
2.4Концепция партисипативного управления.
Тема 15 Концепции ситуационного лидерства. Новое в теориях лидерства
СЕМИНАРСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 2
Вопросы для подготовки
1
Концепции ситуационного лидерства
1.1Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта.
1.2Модель ситуационного лидерства Фидлера.
1.3Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
1.4Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла.
1.5Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона.
1.6Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.
1.7Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства.
2
Новое в теориях лидерства.
2.1Концепции атрибутивного лидерства (причинно-следствен-ный подход к изучению лидерства).
360
2.2Концепция харизматического лидерства.
2.3Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений.
Тема 16 Организационная культура
СЕМИНАРСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 3
Вопросы для подготовки
1. Концепция организационной культуры.
1.1. Понятие и структура организационной культуры.
1.2. Содержание организационной культуры.
2. Развитие организационной культуры.
2.1. Формирование организационной культуры.
2.2. Поддержание организационной культуры.
2.3. Изменение организационной культуры.
3. Влияние культуры на организационную эффективность.
3.1. Подходы к измерению влияния культуры.
3.2. Соответствие культуры принятой стратегии.
3.3. Управление организационной культурой.
4. Национальное в организационной культуре.
4.1. Системный подход.
4.2. Модель Хофстида.
4.3. Модели Лэйн и Дистефано.
4.4. Модель Оучи.
361
СБОРНИК СИТУАЦИОННЫХ ЗАДАЧ
И КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ
ВВЕДЕНИЕ
Менеджмент (наука управления) является одной из важнейших учебных
дисциплин не только для студентов экономических, гуманитарных специальностей, но и для будущих инженеров, юристов, предпринимателей, организаторов и руководителей производства. Более того, менеджмент, применявшийся в чисто коммерческих областях, в последнее время стал использоваться в
секторе государственного управления. Его громоздкие бюрократические
структуры становятся более гибкими, применяется инструментарий менеджмента.
В современных условиях, когда конкуренция, глобализация, информатизация стали не только проникать в традиционные сферы деятельности человека, но и оказывать значительное влияние на рынок труда, формируя структуру спроса, знания в области менеджмента, безусловно, необходимы. В этих
условиях повышаются требования к выпускникам учебных заведений. На
первых позициях здесь знания принципов, инструментов, методик и подходов менеджмента.
Нередко можно слышать, что управление – это искусство. Творческий
подход к решению нестандартных проблем, возникающих в деятельности руководителя, умение управлять сложными взаимоотношениями людей, мотивировать их, вдохновлять, – это действительно искусство. В связи с этим
изучение менеджмента не может опираться лишь на четкие правила, процедуры, рекомендации. В реальной жизни вы их не найдете, практически всегда
нужно вырабатывать собственные альтернативы, искать собственные пути
решения проблем.
Настоящее пособие ставит целью систематизировать практические вопросы по менеджменту. В нем содержится набор ситуаций для анализа по
основным темам курса. В формировании пособия учитывались требования
Государственных стандартов по специальностям «Экономика и управление
362
на предприятии (в добывающей промышленности)», «Менеджмент организации», «Экономика и бухгалтерский учет (в промышленности)», «Финансы (в
промышленности)». При составлении пособия использовалась литература,
перечень которой приведен в конце издания.
Значительное внимание уделяется отработке конкретных ситуаций.
Здесь студенту предлагается представить себя настоящим руководителем,
войти в проблематику и предложить собственные варианты решения с обоснованием их результативности перед аудиторией.
РАЗДЕЛ 1 МЕТОДОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА –
КОНЦЕПЦИЯ, ПРИНЦИПЫ И ПОДХОДЫ
Темы Менеджмент: сущность и характерные черты. Эволюция управленческой мысли. Организация и ее среда
Задание 1 Ниже перечислены факторы внешней среды:
а) стоимость источников энергии;
б) инфляция;
в) налоговая политика;
г) социальные факторы;
д) изменение форм собственности;
е) международные связи потребителей продукции.
Выберите из них те, которые влияют на производительность труда. Мотивируйте свой ответ.

Задание 2 Ниже перечислены факторы внутренней среды:
а) технология производства;
б)организация производства и труда;
в) структура организации;
г) компетентность руководителя предприятия;
д) система оплаты труда.
Выберите из них те, которые не влияют на эффективность работы
363
предприятия. Обоснуйте свой ответ

Задание 3 Ниже указаны объединения людей:
а) группа людей, отправляющихся на совместный отдых на природу;
б) группа болельщиков команды В, обсуждающих на стадионе положение своей команды во время футбольного матча;
в) группа людей, закупившая оборудование для ремонта обуви?
Какое из них является организацией? Аргументируйте свою позицию.
РАЗДЕЛ 2 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Темы Планирование как функция менеджмента. Организация как функция менеджмента. Мотивация как функция менеджмента. Современные
теории мотивации. Контроль как функция менеджмента
Задание 1 Сквозное практическое задание
Вам надо создать собственное предприятие. Определите его название,
вид деятельности, продукцию, которую собираетесь выпускать, или услуги,
которые будете оказывать. Подробно опишите свое предприятие в следующей последовательности.
1. Организационно-правовая форма.
2. Место регистрации.
3. К какой сфере и отрасли экономики относится предприятие.
4. Создаете ли вы новое предприятие или расширяете существующее?
5. Предполагаемая дата открытия или начала функционирования предприятия.
6. Если это существующее предприятие, дайте подробное изложение
его истории.
7. Каким будет режим работы предприятия.
8. Является ли ваше предприятие сезонным или оно будет функционировать круглый год?
364
9. Какие виды ресурсов (материалы, финансы, технология, трудовые
ресурсы, информация) вам необходимы?
10. Кто ваши поставщики и что они будут вам поставлять?
11. О каком кредите и на каких условиях вы можете договориться с вашими поставщиками?
12. Окажут ли вам поставщики какую-либо помощь (обучение, управленческая подготовка, техническая помощь, продвижение товара)?
13. Если часть вашей будущей работы будет передана субподрядчикам,
то кто они?
14. Каковы особенности вашего бизнеса?
15. Почему вы предполагаете, что ваш бизнес будет успешным и прибыльным?
16. Какие обоснования подтверждают вашу уверенность в успехе бизнеса?
17. Какие у вас имеются конкуренты, где они находятся? Приведите их
характеристику, сильные и слабые стороны их работы. Каковы преимущества
вашей продукции по сравнению с продукцией конкурентов?
18. Есть ли у вас планы научных разработок и освоения нового продукта, процессов или услуг?
19. Потребуется ли вам дополнительное финансирование ваших исследований и разработок?
20. Как бы вы определили своих основных покупателей (жители микрорайона, города, региона, их этнический состав, возрастные группы, пол, социальный уровень).
21. Каков объем вашего рынка (по площади, населению)?
22. Каков, по вашему мнению, потенциал роста вашего рынка?
23. Как вы планируете устанавливать цены на свою продукцию или
услуги?
24. Обоснуйте, что такие цены принесут вам достаточную прибыль.

365
Задание 2 Ниже представлены понятия:
а) планирование;
б) организация;
в) координация;
г) активизация;
д) контроль;
е) анализ;
ж) гармонизация.
Выберите из представленного списка виды управленческой деятельности. Обоснуйте свой ответ.

Задание 3 Создайте собственную фирму и определите ее миссию.
Каким бизнесом вы займетесь?
Каковы цели вашей фирмы?
Какая продукция входит в хозяйственный портфель вашей фирмы?
Какие стратегические хозяйственные подразделения вы создадите?
Какую стратегию фирмы вы будете осуществлять?

Задание 4 Расположите этапы стратегического планирования в необходимом порядке:
а) анализ и оценка внешней среды;
б) формулирование предназначения (миссии) предприятия;
в) анализ и оценка внутренней среды;
г) формулирование целей предприятия;
д) реализация и оценка стратегии;
е) выбор определяющей стратегии;
ж) анализ альтернативных стратегий.

366
Задание 5 Комбинат детского питания «Малыш» работает на рынке уже
более 20 лет, являясь единственным производителем детского молочного питания в городе. Комбинат представляет собой производственный комплекс с
плановой мощностью до 30 тыс. порций в смену. Сегодня здесь выпускается
широкий спектр молочной продукции для питания детей в возрасте от 2 месяцев до 3 лет, в частности молоко, обогащенные молочные продукты и молочные смеси, кисломолочные продукты, творог и пр. Продукция реализуется через детские молочные кухни города, молочно-раздаточные пункты, принадлежащие детским поликлиникам. Компания следит за качеством своей
продукции. Производственная база компании сертифицирована, и сырье проходит тщательный контроль. Поставщиками компании являются сельхозпроизводители области.
Сфера детского питания подлежит государственному регулированию.
Государственный контроль и надзор реализуются за качеством производимой
продукции; регулированию подлежат цены на отдельные виды детской продукции; государством проводятся программы субсидирования производства
молочной продукции для категории малоимущих и нуждающихся граждан
(для них обслуживание на детской молочной кухне и пунктах раздачи является бесплатным). Кроме того, местными органами власти финансируются
инвестиционные программы комбината, направленные на расширение производственно-технической базы.
Анализ продаж продукции комбината показывает, что спрос остается
стабильным, он на 65% обеспечен реализацией продукции по государственным программам, доля которых в объеме продаж увеличивается с каждым
годом. В то же время коммерческие продажи снижаются, на их долю приходится сейчас порядка 35% продаж, а именно они дают требуемый уровень
рентабельности, столь необходимый для обеспечения финансовой стабильности комбината. Как показывают проведенные маркетинговые исследования, снижение доли коммерческих продаж вызвано ужесточением конкуренции на региональном рынке детского питания за счет производителей из
367
Москвы, Санкт-Петербурга и ряда других городов России. Их продукция
привлекательно упакована, более разнообразна и широко известна.
Руководство предприятия приняло решение разработать новую стратегию работы на региональном рынке в части обеспечения роста коммерческих
продаж. В результате проведенной работы был выбран ряд направлений.
А. Для повышения величины коммерческой составляющей в объеме
продаж комбината необходимо обеспечить усиление конкурентоспособности
производимых молочных продуктов. В частности, необходимо:

приобрести новую дозировочно-фасовочную установку, которая за-
менит устаревшее оборудование комбината, гарантируя молочную продукцию высокого качества в новой стерильной пластиковой упаковке. Полипропиленовые стаканчики значительно экономят труд сотрудниц комбината (в
настоящий момент они работают с многооборотной стеклянной тарой), обеспечивая высокую степень стерильности продукции. Стоимость оборудования
составляет 1,5 млн. руб. Финансирование частично предполагается осуществить за счет региональной программы развития;

продвигать программы государственного субсидирования сель-
хозпроизводителей, предлагающих продукцию высокого качества, в органах
местной власти.
Б. Рассмотреть варианты перехода на производство детских овощных
консервов, для чего также необходимы инвестиции в размере 2,0 млн. руб.,
разработка технологии, проведение сертификационных испытаний, заключение договоров с сельхозпроизводителями, специализирующимися на овощной и фруктовой продукции.
На основе этих исходных данных:
а) проведите ситуационный анализ внешней среды; определите факторы прямого и косвенного воздействия на организацию;
б) конкретизируйте формулировку и изложите проблему комбината
письменно; будьте готовы обсудить ее и задать вопросы коллегам по их вариантам постановки проблемы;
368
в) определите, достаточно ли информации для решения поставленной задачи;
г) проведите анализ внутренних возможностей комбината; определите
ассортимент выпускаемой продукции;
д) уточните цели и задачи комбината в отношении каждого вида планируемой продукции;
е) определите стратегии по каждой планируемой продукции; рассмотрите при этом стратегии роста, быстрого роста и снижения роста.

Задание 6 Заместитель директора банка установил, что основной задачей для банка должно быть сохранение его репутации в промышленных кругах путем достижения устойчивого роста валовых прибылей, максимизации
доходов для его акционеров и создания хороших перспектив для служащих
банка.
Как это может быть выражено через миссию банка?

Задание 7 Выделите из приведенной характеристики обследования одного из банков его сильные и слабые стороны:

подробный отчет о достижениях в обеспечении финансовыми услу-
гами;

использование банком международного опыта через расширенную
мировую сеть крупных дочерних компаний;

самоуверенность, порожденная прошлыми достижениями;

учет нововведений по новым товарам и услугам;

сильная бюрократия;

малое число нововведений в самом банке;

консервативная оценка, отсутствие радикальных нововведений по
сравнению с конкурентами;

высокая квалификация хорошо обученного персонала;
369

покровительственное отношение работодателя, не гармонирующее с
ожиданиями младших служащих;

технологические нововведения;

отраслевая сеть;

отсутствие опыта в управлении некоторыми новыми службами;

ограничения в доступности для клиентов, например часы работы;

гибкость;

экономия за счет величины банка;

преуспевание банка.
Определите, какие шаги необходимо предпринять для повышения конкурентоспособности банка.

Задание 8 АО «Металлургический завод» в процессе модернизации и
перестройки организационной структуры управления приняло решение ликвидировать мартеновский сталеплавильный цех и ряд других морально устаревших производств. Одновременно привлекаются значительные средства на
строительство крупного современного электроплавильного производства и
расширение сортопрокатного цеха.
Определите, какую стратегию выбрало АО?

Задание 9 Рыбокомбинат, выпускающий кулинарную продукцию и
консервы в банках, при исследовании рынка установил, что спрос на консервы в банках устойчив, спрос на кулинарную продукцию резко снижается. В
то же время было выявлено, что большим спросом пользуются полуфабрикаты в специальных упаковках, потребность в которых практически не удовлетворена.
Рыбокомбинат после проведенного обследования решает ввести в строй
цех по производству полуфабрикатов за счет сокращения объема кулинарных
изделий с постепенным сворачиванием их выпуска.
370
Определите стратегию комбината по отношению к каждому виду
продукции и его общую стратегию.

Задание 10
На основе рекомендаций, которые должны быть учтены при формулировании миссии организации, и примера, приведенного в таблице 1, определите миссии остальных организаций
Таблица 1
Организации
Коммерческий банк
Миссия
Содействие становлению и развитию
среднего и малого бизнеса в России путем
предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с
учетом интересов акционеров, клиентов и
сотрудников
Кондитерская фабрика
Образовательное учреждение
Опытно-конструкторское бюро
Фирма-производитель оборудования
для офисов

Задание 11 На предприятии были поставлены задачи достичь следующих показателей:

расширить выпуск продукции в первый год на 10%, второй – на 30,
третий – на 40, четвертый – на 50, пятый – на 70%;

увеличить капиталооборот в первый год на 5%, к концу третьего года
– на 12, через пять лет – на 18%;

обновить станочный парк в первый год на 8%, во второй – на 12, тре-
тий – на 15, четвертый – на 18, пятый – на 71%.
Дайте определение краткосрочным, среднесрочным, долгосрочным целям организации.

Задание 12 На основе примера формулирования ключевой цели, поставленной перед функциональной подсистемой «маркетинг».
371
Поставьте цели перед остальными функциональными подсистемами
(табл. 2).
Таблица 2
Функциональная подсистема
Маркетинг
Ключевая цель
Выйти на первое место по продаже продукции
определенного вида
Производство
Финансы
Персонал
Менеджмент
Планирование
Учет
Инновации
Контроль

Задание 13 Ваша фирма планирует за три года поднять производительность труда на 20%, увеличив выпуск продукции на 15%, расширить
свои позиции на рынке в другом городе на 8%. При этом у ваших партнеров в
лице поставщика сырья прибыль увеличится на 8%, а у посредников – на
15%.
Дайте определение внутренним и внешним целям. Укажите, какие из
перечисленных целей относятся к внутренним, а какие – к внешним целям?

Задание 14 Вы создаете предприятие по производству верхней мужской
и женской одежды. Планируется, что вы сосредоточите внимание на выпуске
шуб и дубленок высокого качества и по дорогой цене. Основное кредо вашего предприятия – в удовлетворении потребностей богатых покупателей, учет
их запросов и пожеланий. Для решения этих проблем фирма закупила лучшие швейные машины, наняла высококвалифицированных специалистов,
подписала договоры на поставку высококачественных и дорогих мехов.
Определите миссию вашего предприятия и составьте расшифровку к ней.

Задание 15 Фирма решила расширить производство. Для этого ей по372
требовалось закупить новое оборудование, переоборудовать цехи, расширить
складские помещения.
Опишите целевые установки организации, необходимые для расширения
производства.

Задание 16 Спроектируйте организационную структуру управления организации, созданной Вами при выполнении задания 1 в данном разделе.
1. Определите перечень функциональных подразделений организации,
перечень функциональных задач и полномочий, которыми обладают данные
подразделения или специалисты.
2. Разграничьте полномочия между сотрудниками одного из функциональных подразделений.
3. Разработайте должностную инструкцию по одной из должностей, имеющихся в вашей организации, руководствуясь следующей формой.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
1 Общая часть
1.1 Отдел (подразделение)...
1.2 Полное наименование должности...
1.3 Исполнитель должности подчинен и получает приказы, распоряжения от...
1.4 Дополнительные распоряжения могут поступать от...
1.5 Исполнитель должности дает распоряжения и указания...
1.6 Исполнителя этой должности замещает...
1.7 Исполнитель этой должности замещает...
1.8 Работа на данной должности требует от работника следующей
квалификации...
1.9 Право на отпуск...
1.10 Условия премирования...
2 Цели
373
Руководство предприятия (организации) для описываемой должности
выдвинуло следующие цели...
3 Функции
Перечень функций, периодичность и срок выполнения...
4 Информация
4.1 Для достижения общих целей организации и для эффективности
исполнения обязанностей вы сотрудничаете с другими работниками подразделений предприятия и регулярно обмениваетесь следующей информацией в указанные сроки, с указанной периодичностью...
4.2 Для выполнения своих обязанностей вы регулярно обменимтесь информацией с промышленными предприятиями и другими организациями…
4.3 Для лучшей организации своей повседневной работы вы ведете следующие журналы, карточки, контрольные карты...
5 Права
Для выполнения ваших обязанностей вам представлены следующие права.
5.1 Относительно своих подчиненных – давать распоряжения и контролировать их исполнение по вопросам...
5.2 Самостоятельно решать следующие вопросы...
5.3 Вы являетесь представителем предприятия и ведете переписку
по следующим вопросам (для начальников служб и подразделений)...
6 Ответственность
На данной должности вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении поставленных целей, и за неполное использование
предоставленных вам прав.
6.1 Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе
следующих показателей...

Задание 17 Предприятие осваивает выпуск нового вида продукции. Анализ существующей структуры управления показывает, что для ускорения освоения выпуска новой продукции надо сконцентрировать на ней усилия специа374
листов из всех отделов заводоуправления.
Как это можно сделать, не изменяя действующей структуры управления предприятием?

Задание 18 На предприятии проводится существенная организационная
перестройка, связанная с изменениями технологического процесса и изменениями во внешней среде. Эта перестройка затрагивает интересы многих сотрудников.
Что необходимо предпринять для того, чтобы наиболее оптимально
провести изменения в организации?

Задание 19 Вы решили создать собственную фирму по производству
товаров широкого потребления.
Какими принципами вы будете руководствоваться при формировании
структуры организации?

Задание 20 В организацию пришел новый руководитель. Он произвел
ряд изменений. Во-первых, преобразовал систему управления, сделав ее более гибкой и приспособленной к организации, сократив при этом ее численность и количество структурных подразделений. Во-вторых, ввел новую систему разделения труда, четко определив функции каждого подразделения и
сотрудника. В-третьих, построил на новых, более творческих и инициативных началах работу. В-четвертых, поставил оплату труда в строгую зависимость от работы каждого и всего коллектива в целом. В-пятых, четко определил цели всей организации, каждого подразделения и сотрудника. В результате производительность труда резко возросла.
Какой организационный эффект сработал в этом случае? Опишите его
составляющие.

375
Задание 21 Рационализируйте действующую структуру управления для
более эффективного управления проектами постройки судов (рис. 1).
Рис. 1 Структура управления проектами постройки судов

Задание 22 На предприятии имеются совет директоров и генеральный
директор. Последнему подчинены производственные отделы А, Б, В. Генеральный директор и каждый из отделов имеют свой аппарат управления
(штаб).
Составьте структуру управления организацией и определите ее тип.

Задание 23 Преобразуйте действующую структуру (рис. 2) управления
АО «Мебельная фабрика» в дивизиональную.
Рис. 2 Структура управления АО «Мебельная фабрика»
376

Задание 24 Конкретная ситуация. Фирма «Альфа» расположена в городе С (регион П), где и сосредоточены основные потребители ее изделий на
данном этапе развития фирмы. Основное направление – выпуск фаянсовой
посуды.Существует следующая организационная структура:

во главе фирмы – директор, который отвечает за политику фирмы и
сбыт изделий. При этом имеется должность менеджера по маркетингу;

первый заместитель отвечает за основное производство (объем, тех-
нология, качество), а также решает вопросы снабжения сырьем. Ему подчинены три производственных цеха (в каждом по три бригады численностью 10
человек);

второй заместитель отвечает за доставку изделий в торговые точки, а
также за организацию работы трех собственных торговых палаток (численностью по 2 человека).
Собственного автотранспорта фирма не имеет. Основное сырье для изготовления продукции поступает в необработанном виде из карьеров, расположенных в регионах А, Б и В. Сырье может иметь первичную обработку на
месте добычи и в виде упакованных брикетов поступать на основное производство. Для этого нужно иметь в карьерах участки по производству брикетов и их упаковке.
Фирма решила расширить свою хозяйственную деятельность:

увеличить ассортимент выпускаемой продукции, в том числе начать
выпуск фарфоровой посуды и фаянсовой сантехники;

создать филиалы в других регионах;

создать торговые точки в разных городах.
Установлено, что наибольшее число потребителей изделий фирмы приходится на города Первый, Центральный, Речной, Горный (расположенные в
регионах А, Б и В), а также регион, где расположена фирма «Альфа».
После анализа ситуации выполните следующие задания и ответьте на
377
вопросы.
А. Достройте схему существующей организационной структуры фирмы
«Альфа» (рис. 3).
Рис. 3 Организационная структура фирмы «Альфа»
К какому типу организационной структуры ее можно отнести? В чем ее
преимущества?
Можно ли сохранить эту схему при расширении хозяйственной деятельности? Если нет, то объясните, почему?
Какой вид отношений членов фирмы соответствует этой организационной структуре?
Б. Правильно ли поставлена проблема расширения хозяйственной деятельности фирмы? Достаточно ли информации для постановки этой проблемы? Как бы вы сформулировали эту проблему? Конкретизируйте формулировку проблемы и изложите ее письменно.
Будьте готовы обсудить проблему и задать коллегам вопросы по их вариантам постановки проблемы.

Задание 25 Реорганизация в коллективе – чрезвычайно важный момент.
Она состоит, как правило, из двух чередующих циклов: слияние и разделение.
Предположим, в НИИ существуют два отдела: отдел координации стандартизации и отдел стандартизации координации. В соответствии с программноцелевыми задачами их нужно объединить в один отдел и назвать его: отдел
стандартной координации.
Через некоторое время станет ясно, что функционально-программный
378
механизм управления дает перебои, поэтому немедленно нужно создать четыре отдела. Предложите, какие?
Если настала пора бороться с раздуванием штатов, на базе этих четырех
отделов создайте три, потом делите каждый из трех отделов на два, объединяйте их в четыре, разделите на восемь и т.д.
Проанализируйте положительные и отрицательные подходы к предложенной структуре реорганизации.

Задание 26 С позиции стратегического управления объясните поведение той или иной фирмы в трех различных примерах, приведенных ниже, и
определите тип стратегии ее развития.
Пример 1 Вторая по величине среди корейских компаний автомобильная фирма «Хендай», используя агрессивную японского типа экспортную
стратегию, стремится устойчиво закрепиться на американском рынке, сделав
марку «Хендай» своей на этом рынке. По мнению председателя компании,
создавшего ее после корейской войны, следует как можно меньше полагаться
на иностранцев и пытаться все делать своими силами. Во второй половине
80-х гг. продажа автомобилей фирмы «Хендай» марки Эксел в США была
образцом самого успешного проникновения на американский рынок.
«Хендай» также продает на американском рынке персональные компьютеры
через американскую компанию, тем не менее на них стоит клеймо «изготовлено фирмой «Хендай».
С позиции стратегического управления объясните поведение фирмы
«Хендай» и определите тип ее стратегии развития.
Пример 2 Один из мировых лидеров в области изготовления электронного оборудования записи и воспроизведения звука и изображения японская
фирма «Сони» приобрела известную американскую кинокомпанию «Коламбия Пикчерс», заплатив за нее несколько миллионов долларов. Вслед за ней
такое же приобретение сделала фирма «Мицусита», выпускающая анало379
гичную с фирмой «Сони» продукцию под названием «Националь Панасоник».
Объясните с позиции стратегического управления такое поведение
японских фирм и определите тип их стратегии развития.
Пример 3
Международная сеть ресторанов быстрого обслуживания
«Макдональдс» одной из устойчивых черт развития имеет жесткую специализацию. В состав сети «Макдональдс» входят только рестораны. Намериваясь прийти в Россию, «Макдональдс» также рассчитывала открыть только
сеть ресторанов. Однако она изменила традиции и провела диверсификацию
своей деятельности. Сначала был построен завод по производству сыра, гамбургеров, булочек и других традиционных компонентов меню ресторанов
«Макдональдс». Позже фирма начала строительство офисного билдинга, эксплуатация которого станет одним из ее бизнесов.
С позиции стратегического управления объясните такое поведение
фирмы «Макдональдс» в России и определите тип ее стратегии развития.

Задание 27 С точки зрения теорий мотивации объясните поведение главных героев в четырех примерах, приведенных ниже. Постарайтесь в поведении
героев ситуации найти подтверждение идеям теорий А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга.
Университетские друзья Сергей, Андрей, Ольга и Глеб, которые не виделись с тех пор, как закончили университет пять лет назад, после вечера встречи
однокурсников решили побеседовать, вспомнить жизнь в университете и рассказать о том, как у них идут дела сейчас. Воспоминания не заняли слишком
много времени, разговор о текущей жизни представлял гораздо больший интерес.
Пример 1 «Мне ужасно надоела моя работа, – сказал Глеб. – Сначала,
когда я пришел в издательство, казалось, что меня ждет интересная и разнообразная деятельность. Кстати, все так и было, пока я не стал начальником отдела. Теперь я потонул в море административной работы, должен
380
отдавать команды подчиненным, что мне доставляет мало удовольствия. И
домой прихожу, когда мои уже спят. С друзьями встретиться некогда. Я
согласен меньше получать, лишь бы быть более свободным и иметь меньше ответственности. Может быть, кому-то и нравится командовать. Но это
видно не для меня».
Пример 2 «Не знаю, достаточно ли тебе твоей зарплаты, – сказала Ольга. – А я совсем не удовлетворена тем, сколько мне платят. Хотя денег мне на
жизнь хватает. Но не в этом самое главное. Я уже работаю пять лет в институте, все меня знают, участвовала в написании двух монографий, а получаю
столько же, сколько и племянник директора, который только в этом году
пришел к нам после окончания заочного института. И вообще, я сделала вывод для себя в последнее время, что руководство мало обращает внимание на
то, кто сколько дает институту. Я надеялась сделать быструю карьеру. Но
почти не вижу н и к а к о г о движения кадров. На руководящие должности в
основном принимают со стороны. При первой же возможности получить
продвижение на стороне – уйду».
Пример 3 «Я тоже пытался сделать карьеру, – перебил Ольгу Сергей. –
Старался из последних сил. И даже дорос до позиции маленького начальника. А потом понял, что перспектив роста у меня практически нет, и решил
начать трудиться простым рабочим, деньгу заколачивать. И получается совсем неплохо. Зарплата у меня приличная. Отработал свое и отдыхай, живи в
свое удовольствие. Семьи я своей не завел, зато друзей много. По воскресеньям мы ходим играть в футбол. И отпуск вместе проводим, спускаясь по реке на лодках. Уха, костер, свежий воздух, песни поем. Что еще надо. Так что
я своей работой доволен».
Пример 4 «Удивительные вы все люди. Все о деньгах да о карьере. Как
будто ничего другого на работе нет. Конечно, когда я сразу после университета гроши получал, было плохо. Но сейчас зарплата нормальная, однако
радости я от этого не испытываю. Сидит пять человек в тесной комнате,
мой сосед курит и выходить из комнаты не собирается. Начальник вечно ле381
зет со своими рекомендациями. Я его голос уже слышать не могу. Единственное, что удерживает, так это то, что работа интересная, а также то, что
в последнее время получаю хорошие результаты. Ну и жена будет против,
если я захочу уйти: есть своя поликлиника, садик, путевками в санаторий во
время отпуска всегда обеспечены. Так что приходится мириться. А что поделаешь, надо думать о будущем», – так закончил свой монолог Андрей.

Задание 28 Продумайте систему мотивации в организации, созданной
вами при выполнении задания 1 данного раздела.
1. Определите, какую систему мотивации (стимулирования) деятельности
ваших сотрудников вы будете использовать в своей организации. Используйте
при этом современные подходы к мотивации, учтите требования содержательной и процессуальной теорий мотивации.
2. Какими мотивами руководствуетесь вы лично? Опишите.
3. Опишите, как вы будете стимулировать инициативу работников.
4. Какую заработную плату будете платить сотрудникам? От чего она
будет зависеть? Могут ли ваши сотрудники рассчитывать на проценты или
комиссионные от прибыли?

Задание 29 Перечисленные ниже методы удовлетворения потребностей выделите в три группы – социальные потребности, потребности в
уважении и потребности в самовыражении. Объясните, по какому принципу
вы их будете группировать.

Предлагайте подчиненным более содержательную работу. Давайте со-
трудникам работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Обеспечьте сотрудникам положительную обратную связь с достиг-
нутыми результатами.
382

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными ре-
зультаты.

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития,
которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке ре-
шений.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Проводите с подчиненными периодические совещания.

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от
них полной отдачи.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если
они не наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов организации
вне ее рамок.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уро-
вень компетентности.
Какие из методов не вошли ни в одну из этих групп?

Задание 30 Как вы будете мотивировать своего подчиненного, если:
А. Он любит и носит дорогую одежду, стремится иметь символы положения в обществе (офис, ученую степень, звания, титул и др.), хочет соответствовать корпоративным ценностям, любит машины высокого качества, живет в престижном районе, член лучшего в городе клуба, стремится, чтобы о
нем думали как о профессионале, гордится работой.
Б. Одевается чисто и аккуратно, имеет давно установившиеся личные
привычки, любит вдаваться в подробности, беспокоится, готов защищаться
от критики, любит правила и инструкции, нуждается в точности и ясности
383
инструкций, не любит изменений и неопределенностей, противится изменениям на работе, предпочитает все делать сам, потому что знает, как делать,
много работает.
В. Любит быть членом клубов, получает удовольствие от игры команды,
соответствует ценностным ориентациям группы, предан членам команды,
любит делиться своим мнением перед тем, как принять решение, выступает
против перемен, если это беспокоит группу, хочет быть популярным и в качестве менеджера мог бы плохо справляться с дисциплиной и делегированием полномочий другим, становится в оборонительную позицию, если на
группу нападают или критикуют, умеет хорошо и кратко передавать свои
мысли, чтобы держать товарищей по команде в курсе дела.
Г. Много работает для достижения цели, рискует, любит испытывать свои
силы, организатор игр, считает: «Жизнь – это состязание», ревниво относится к
соперникам, хочет всегда побеждать, не умеет достойно проигрывать, плохо
работает с командами, индивидуалист.
Д. Испытывает потребность и любит похвалу, обращает внимание на
успехи. Кичится наградами, любит быть в центре внимания, много работает,
хочет добиться успеха.
Е. Любит принимать решения, организовывать других, получает удовольствие от руководства работой других, четко мыслит и может хорошо выражать
свои идеи, любит участвовать в руководстве делами, может жить, принимая
трудные решения, может выступать с конструктивной критикой деятельности
организации, проявляет инициативу.
Ж. С готовностью берет на себя ответственность, любит новые благоприятные возможности, решительный, ясно выражает свою точку зрения,
может быть очень критичен по отношению к организации, любит поступать
по-своему, проявляет упорство при защите своих собственных идей, досуг
предпочитает проводить уединенно, не любит правила, не любит начальников.
384
3. Хочет учиться, приветствует перемены, не любит рутину, любит неопределенность, получает наслаждение от риска. Любит новшества. Не всегда все заканчивает хорошо.

Задание 31 Служащий химической компании среднего размера получает «оплату по заслугам» и дважды в год бонус (премию). Бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на несколько лет. Хотя он не изменяется в
зависимости от текущих результатов, ясно, что если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены. «Оплата по заслугам» подразумевает оценку результатов деятельности. Дважды в год служащий наедине с
начальником проговаривают цели и показатели его деятельности на предстоящий период, в конце которого начальник оценивает работника. Раз в два года служащий подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти
30 пунктов. Аттестация служит прежде всего установлению «оплаты по заслугам». Служащий не удовлетворен системой оплаты и при случае готов
сменить место работы.
Что необходимо пересмотреть в системе оплаты труда работника
фирмы, чтобы усилить мотивацию и изменить решение служащего о смене
работы? Проанализируйте действующую систему оплаты, ее достоинства
и недостатки и дайте свои предложения по ее совершенствованию.

Задание 32 В компании, занятой в производстве ЭВМ, где вся информация об оплате труда относилась к конфиденциальной, особая неудовлетворенность оплатой существовала в экономических подразделениях. При
частой ротации с управленческими должностями различия в оплате становились известными и сравнение, которое могли делать экономисты, было не в
их пользу. Таким образом, конфиденциальность имела лишь негативный результат. Вместе с тем высказывалось, что переход к открытой форме сопровождается потерей чувствительности и «усреднением» вознаграждения.
385
Оцените сложившуюся ситуацию и обоснуйте свою точку зрения на
данный вопрос.

Задание 33 Из финансовой службы предприятия стали уходить лучшие
специалисты. За полгода до их ухода руководитель делал попытку повысить
на 25% оклады четырем лучшим работникам, но не добился согласия кадровой службы, ведающей штатным расписанием. Начальник этой службы доказывал, что вознаграждение является достаточным, и в подтверждение ссылался на средние значения окладов, данные о которых ежегодно публикуются профессиональной ассоциацией. Размеры окладов в соответствии с динамикой средних показателей ежегодно корректировались.
Однако ослабление финансовой службы говорит о том, что подход не
учитывал реальных условий. Кадровая служба провела анкетирование работников финансовой службы. Ни один из высших руководителей службы прямо не жаловался на оклады. Они указывали, что деятельность фирмы лишь в
малой степени удовлетворяет их запросам. Фирма потеряла качества лидера,
и задачи финансовой службы стали более рутинными.
Руководитель службы управления персоналом, вооружившись этими
данными, предложил президенту заменить вице-президента по финансам, который настаивал на своих требованиях, нарушающих, по мнению кадровика,
всю систему оплаты. Он отмечал, что ценит вице-президента по финансам
как человека, но компания сильна и сможет пережить потерю нескольких талантливых руководителей. На это президент отвечал, что если компания не
теряет талантливых людей, она еще сильнее.
К какому решению должны прийти президент фирмы и руководитель
кадров, чтобы сохранить лучших работников? Какие негативные последствия и экономические потери понесет организация, если эти работники
уйдут в другую организацию?

386
Задание 34 Рассмотрите систему мотивации в рекламной группе «Рекламное товарищество».
Созданная в 1995 г. фирма, специализирующаяся на изготовлении материалов для рекламы в местах продаж, по оценке ее генерального директора
И. Кузнецова, имела к моменту дефолта 10% рынка. Бизнес развивался плавно, сотрудники (всего в 1998 г. их было около 150 человек) работали с десятком клиентов, рекламный бюджет каждого из которых доходил до 300 тыс.
руб. в год.
Август 1998 г. нарушил привычный ход событий. Неожиданно для себя
«Рекламное товарищество» поняло, что имеет шанс получить часть рынка
размером в 33%, поскольку многие западные конкуренты просто покинули
Россию. Радость от огромного количества контрактов, которые могут свалиться на «Рекламное товарищество», была недолгой. Уже к началу 1999 г.
стало понятно, что компания не в состоянии обслуживать больше 10-15 клиентов одновременно: с заказчиками работали всего четыре эккаунтменеджера (те, кто непосредственно ведет заказы), да и компьютерная система обработки заказов не была рассчитана на большие объемы. К тому же
размер одного контракта из-за рухнувших бюджетов клиентов не превышал
30 тыс. руб., т.е. был в десять раз меньше, чем раньше. Руководство встало
перед выбором: либо менять систему обработки заказов и интенсивно наращивать клиентскую базу, либо качественно изменить подход в работе с заказчиками.
Для решения проблемы экспертной группой была предложена новая система обработки заказов. В 1999 г. было решено создать рабочие группы –
«гнезда», или «кусты», которые вели бы проекты для конкретного клиента от
стадии разработки до момента реализации. В «гнезде» должны были быть эккаут-менеджер, работающий с клиентом или группой клиентов; дизайнер, который создает визуальную часть коммуникации; креативный технолог, выполняющий визуальную и вербальную части коммуникации (например, проведение
промо-акций); ассистент, который координирует работу. При этом эккаунт387
менеджеров, как и дизайнеров или технологов, может быть два-три человека, но
все они ведут общие проекты. На «гнездовой» принцип компании переходит
частично, «гнезд» в компании в зависимости от количества и качества заказов
может быть несколько (сегодня их пять).
Система «гнездования» подразумевает изменение оргструктуры предприятия – из вертикальной она частично преображается в матричную (в части управления «гнездами»). При сохранении функций вертикальных директоров (генерального, финансового, производственного) появляются горизонтальные управляющие – руководители проектов. Такой групп-эккаунтменеджер может принять любое аргументированное решение по проекту
вплоть до остановки заказа. И финансовый или генеральный директор в этом
случае не вправе сказать ему «нет».
Однако с изменением принципов работы необходимо было менять систему мотивации. Прежняя система мотивации – «ставишь задачи, следишь
за выполнением, платишь по результату» – уже не срабатывала. Люди, по
словам руководства компании, стали инертными, их нужно было взбодрить
каким-то необычным способом. Хотелось придумать такую систему мотивации, при которой, с одной стороны, повышалась производительность, с другой – сотрудники могли себя чувствовать счастливо, ни в чем не нуждаться и
поддерживать друг друга в трудные минуты, как настоящие партнеры.
Руководство «Рекламного товарищества» решило обратиться в кредитные учреждения, которые в 1999 г. начали вводить ипотечное кредитование.
Так, любой участник «гнезда» мог получить ипотечный кредит на корпоративных условиях (с меньшим количеством документов, на более выгодных
финансовых условиях и на более длительный срок). Финансовая организация
тоже была в выигрыше – при начальной стадии развития ипотеки она могла
получить при корпоративной системе не единичного, а массового клиента. К
тому же «Рекламное товарищество» давало поручительство за такого заемщика, правда, только на период его работы в компании.
388
Но самым главным и экстравагантным нововведением должно было
стать следующее: фиксированная зарплата у сотрудников – участников
«гнезд» отменялась, и до 5-го числа каждого месяца такой работник должен
был сам себе выписать аванс (в том числе и на выплату кредита). Размер
аванса мог быть любым, но не ниже 15000. Если в результате выполнения заказа вклад сотрудника оказывался выше аванса, компания планировала компенсировать разницу, если ниже – компенсацию получала бы уже компания
из внутригруппового фонда. Этот фонд формировался из дополнительных
начислений, производимых компанией по результатам общей работы группы.
Таким образом, чтобы не оказаться в убытке, каждый из участников «гнезда»
должен был помогать партнеру выполнить заказ с максимальной эффективностью.
Уже через месяц после перехода на новую систему обнаружились первые экономические «завоевания»: объемы продаж «Рекламного товарищества» увеличились на 30%. А в декабре они были уже в три раза больше, чем
в августе. За первые три месяца эксперимента компания заработала 180 тыс.
руб. прибыли. К январю фирма вернула объемы 1998 г., а в 2000 г. удвоила
эти показатели. Это был самый активный рост за всю историю компании.
1999-2000 гг. стали в компании и временем первых кредитов. Тогда их
получили около 15 сотрудников, в основном руководители «гнезд» – те, кто
более других был уверен в своей успешности. Кредиты, как правило, оформлялись на покупку автомобилей и ремонт жилья. Купить квартиру захотели
всего 4 человека.
В заявленных публично неограниченных авансах все же были ограничения. Так, ипотечный кредит до 1 млн руб. можно было получить достаточно
просто. Кредит до 3 млн руб. выдавался не всем, а только особо отличившимся и с большой бюрократической волокитой. Кредиты свыше 6 млн руб.
не выдавались вообще.
В 2002 г. руководители «Рекламного товарищества» неожиданно для себя сделали открытие: их фирма уже не работает по системе выписывания
389
авансов. Фактически эксперимент поддерживали лишь те, кто брал аванс под
кредит, – здесь заявленные суммы были выше, но таких работников остались
единицы.
Руководство «Рекламного товарищества» решило закончить эксперимент введением зарплатных ставок в размере среднестатистического дохода
данного сотрудника за три года. Оправдывая идею эксперимента, И. Кузнецов заявлял, что отказ от фиксированной заработной платы был весьма эффективен на кризисном этапе развития компании, когда «было уже нечего
терять», а за короткий промежуток времени следовало добиться больших результатов. Однако он совершенно бесполезен для поддержки роста, когда система управления предприятием в целом сложилась.
В управлении персоналом компания больше не принимает экстремальных решений. Сотрудники, работающие «в гнездах», получают стабильные
оклады, а в качестве материальной мотивации используются бонусы: компенсации за питание, проезд, услуги сотовой связи и предоставление медицинской страховки.
Ответьте на следующие вопросы.
1. Как вы оцениваете предложенную руководством систему мотивации. Какие достоинства и недостатки вы находите в ней?
2. Обсудите, почему эксперимент, проводимый в «Рекламном товариществе», закончился неудачно. Что оказало влияние на исход эксперимента?
3. Какая система мотивации могла бы быть предложена вами для
«Рекламного товарищества» сегодня? Какие исходные данные при этом вам
необходимы?

Задание 33 Продумайте методы управления и систему контроля в организации, созданной Вами при выполнении задания 1 данного раздела.
1. Какие современные методы управления вы будете использовать при
управлении собственным производством? Укажите методы, которым вы
отдадите предпочтение при руководстве своими сотрудниками.
390
2. Какую систему контроля вы выберете для контроля качества своей продукции и услуг, а также качества деятельности своих сотрудников?
3. Определите систему стандартов, которые вы будете использовать при
контроле.
4. Спроектируйте систему эффективного контроля в вашей организации.

Задание 35 Приведем диалог руководителя филиала и его помощника.
Руководитель филиала: «Вы подготовили отличный доклад о перспективах бизнеса для регионального офиса. Его глубина и мельчайшие детали
произвели большое впечатление на меня. Мое мнение о докладе было бы еще
более благоприятным, если бы вы отдали мне его в пятницу, как мы договорились, а не на три дня позже».
Помощник руководителя: «Я рад, что доклад Вам нравится, и мне
жаль, что я запоздал с ним, но у нас была ужасная неделя. Анатолий был в
отъезде на курсах. Мы договорились еще месяц назад, что Диана должна
будет уйти на неделю в отпуск, чтобы поехать с мужем в командировку.
Затем Марина заболела и один день отсутствовала на работе, что окончательно выбило меня из колеи. В результате я работал день и ночь, чтобы
закончить доклад. Я был здесь до 7 ч в пятницу и работал в субботу и воскресенье, чтобы довести его до конца. Все равно собрания не будет до среды, поэтому незачем паниковать».
Руководитель филиала: «Дело не в этом. Мы согласовали график работы
неделю тому назад. Вы ничего не сделали, чтобы дать мне знать, что у Вас
ничего не получится до четверга».
Помощник руководителя: «По моему мнению, я получил не слишком много
благодарности за свой напряженный труд. Я очень устал».
Руководитель филиала: «Я отмечаю Вашу способность много работать, но я все-таки думаю, что Вы могли бы быть более собранным».
Проанализируйте проблемы, возникшие в этом случае. Как может
руководитель помочь своему подчиненному выполнять работу лучше?
391
РАЗДЕЛ 3 СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ
Темы Коммуникации. Коммуникации в системе управления фирмой.
Принятие управленческих решений. Методы принятия
управленче-
ских решений
Задание 1 На машиностроительном заводе хотят внедрить новую автоматическую линию по производству шестерен.
Всегда ли выгодно это решение? В каком случае оно будет невыгодным?

Задание 2 Бизнесмену предложили за невысокую плату ухоженный дачный участок в хорошем месте. Чтобы получить выгоду от приобретения, он с семьей должен работать на участке по 15-20 ч в неделю в весенне-летний период.
При каких условиях ему стоит соглашаться на эту сделку?

Задание 3 Объясните, почему иногда утверждают, что:

стоимость проезда в общественном транспорте для бизнесмена вы-
ше, чем для рабочего;

стоимость проезда в такси для бизнесмена ниже, чем для рабочего?

Задание 4 Поставщики изменили цены на материалы, повысив их на 30%.
Как изменение этой внешней переменной скажется на конечных результатах деятельности предприятия-потребителя и его внутренних переменных? Какие пути стабилизации деятельности предприятия из приведенных ниже вы можете выбрать:
а) сменить поставщиков;
б) сократить нормы расхода материалов;
в) заменить материалы;
г) изменить технологию?
392
Обоснуйте свой выбор.

Задание 5
Предприятие имеет значительные запасы материально-
технических ресурсов, превышающие собственные его нужды, но, имея свободные
денежные
ресурсы,
продолжает
приобретать
материально-
технические ресурсы, надеясь затем реализовать их излишки с выгодой для
себя.
Правильно ли поступает предприятие, если темпы инфляции растут?
А если темпы инфляции снижаются?

Задание 6 Ниже перечислены понятия:
а) инвестиции;
б) факторы производства;
в) номинальный доход;
г) предпринимательская способность;
д) земля.
Найдите ресурсы, которые необходимы для осуществления процесса
производства. Обоснуйте свое мнение.

Задание 7 Руководитель предприятия для осуществления стратегических замыслов принял решение о мобилизации потенциала организации. Основное внимание им было сосредоточено на распределении финансовых ресурсов организации.
Определите:

правильно ли выбрано основное направление мобилизации потенциа-
ла организации;

если правильно, то что нужно сделать руководителю для верного
распределения финансовых ресурсов организации?

393
Задание 8 Руководство предприятием приняло решение о создании филиала в другом городе.
Какие вопросы руководство должно продумать с точки зрения нормального функционирования во вновь создаваемой организации?

Задание 9 Ваше предприятие создает дочернюю фирму в виде акционерного общества открытого типа.
По каким параметрам вы будете контролировать деятельность дочерней организации?

Задание 10 Опишите коммуникационный процесс предприятия, пользуясь описанием из задания 1 раздела 2.
1. Определите виды и направления информационных потоков.
2. Подготовьте презентацию вашего предприятия. Обязательными пунктами
при представлении предприятия должны быть: название (торговая марка) предприятия, тип бизнеса, цель бизнеса, требуемый заем, цель займа, существующие
активы, продукт, рынок, цели роста объема продаж и прибыли.
3. Какие средства рекламы вы будете использовать в вашем бизнесе?
Разработайте текст рекламного письма для своего бизнеса, соблюдая следующие требования:

содержание рекламного письма с первых строк должно привлекать
внимание, чтобы его прочитали до конца;

начинать текст лучше с представления своей организации, продол-
жить рассказом о качестве продукции (услуг) и закончить коммерческим
предложением;

по объему письмо не должно превышать 1-1,5 страницы машинопис-
ного текста;

к письму обычно прилагается буклет с подробным описанием рекламного
товара или услуг, иногда с указанием цен и тарифов;
394

письмо адресуется непосредственно руководителю фирмы с указани-
ем его фамилии, имени, титула (или должности), но можно ограничиться
словом «Руководителю»;

письмо должно быть подписано первым руководителем предприятия.
4. Проверьте, насколько эффективны коммуникации в вашей организации,
передавая по цепочке специально подготовленное информационное сообщение
от первого руководителя к исполнителю в устной форме (через 3-4 человек).
5. Разработайте в соответствии с приведенными общими требованиями
письмо, содержащее запрос, сопроводительное письмо, типовое письмо, выражающее просьбу, письмо-ответ в соответствии с проводимыми вами видами деятельности.
Письмо, содержащее запрос, должно включать: а) обоснование актуальности запроса; б) содержание запроса; в) ожидаемый результат; г) формулирование гарантии.
Приведем возможные фразы из этого письма.
В порядке оказания технической помощи...
В порядке обмена опытом...
В связи с проведением совместных работ...
В соответствии с предварительной договоренностью...
Несмотря на наши неоднократные напоминания...
В сопроводительном письме указываются: а) сообщение о высылаемом
материале; б) уточняющие сведения. Ключевое слово – «отправлять».
Прилагая при этом... Пользуясь случаем... Считаю необходимым...
Типовое письмо, выражающее просьбу, включает: а) изложение причины, побудившей обратиться с просьбой; б) изложение просьбы; в) ожидаемый результат, если просьба будет удовлетворена; г) готовность к дальнейшему сотрудничеству.
В порядке исключения...
Ввиду срочности...
Испытывая острую потребность...
395
Если Вас не затруднит...
Письмо-ответ: а) повторение сути просьбы; б) причины, почему
просьба не может быть удовлетворена или почему предложение не может
быть принято; в) констатация отказа или отклонение предложения.
К сожалению, удовлетворить Вашу просьбу не представляется возможным...Сожалеем, но мы вынуждены отклонить Ваше предложение...
6. Подготовьте краткое телефонное сообщение о возникшей у вас идее
совершенствования продукции (услуг) и попросите оценить ее. При этом руководствуйтесь следующими правилами:

четко определите цель разговора, что вы хотите достичь этим разго-
вором, кому хотите звонить, когда лучше ЭТО сделать, какие вопросы хотите
задать, какие документы потребуются при разговоре;

при разговоре будьте кратки, сначала сообщите, кто говорит и о чем
пойдет речь, и только затем объясняйте причины звонка и подробности, не
прерывайте начатый разговор, избегайте параллельных разговоров, следите
за временем разговора, завершайте разговор, как только достигнута его цель;

избегайте жаргона, используйте паузы, При непонимании разговора
не раздражайтесь, повторите все сказанное другими словами;

помните, что телефон нужен не для разговоров, а для дого-
воренностей

Задание 11 У директора в кабинете представитель завода, которому объединение поставляет изделия по кооперации и с которым сложились многолетние
хорошие отношения. Он просит несколько изменить номенклатуру и сроки поставок, объясняет необходимость этого и передает соответствующее письмо. Не обладая необходимой информацией по существу вопроса, что вполне естественно,
искренне желая помочь потребителю и в то же время не желая его безосновательно обнадеживать, директор оставляет письмо у себя, обещая разобраться и помочь.
Правильно ли он поступает?
396

Задание 12 Рассматривая почту, руководитель обнаруживает документ,
с которым хотел бы познакомиться детальнее. Но времени сейчас нет, и он
оставляет документ у себя, чтобы внимательно прочесть его на следующий
день.
Верно ли он поступает?

Задание 13 Из структурного подразделения документы поступают руководителю на подпись в трех экземплярах: один уйдет к адресату, второй
возвратится в подразделение, третий останется у секретаря или в канцелярии.
Третий экземпляр документа нужен для подстраховки. Директор не убежден,
что копия быстро будет обнаружена в делах структурного подразделения,
поэтому один экземпляр хранится у секретаря.
Правилен ли такой подход?

Задание 14 Ваш друг и начальник обладает многими положительными
качествами и умениями. У него ясный ум, он логично мыслит, хороший организатор, умеет планировать свои действия, хорошо понимает технические
аспекты своей работы. Несмотря на это, его служащие иногда в затруднении,
как поступать, потому что он не всегда понятно излагает свое мнение, в результате совершаются ошибки, а служащие испытывают недовольство и
разочарование.
Как бы вы помогли ему осуществлять коммуникацию более эффективно?

Задание 15 Кирилл и Олег лично не очень часто встречаются, отчасти
потому, что у них не складываются отношения друг с другом, а отчасти потому, что они работают в разных зданиях, хотя на одном и том же участке.
Они считают неприятным, когда по работе от них требуют частых контактов.
397
Эту проблему они пытаются преодолеть, разговаривая друг с другом по телефону.
Кирилл – молодой математик, выпускник университета, служащий в отделе обработки данных. Хотя он пришел на работу в банк всего несколько
лет назад прямо из университета, его быстро повысили в должности до уровня руководителя среднего звена. Он не женат, живет рядом с офисом, часто
может работать допоздна.
Олегу под 50 лет, он пришел в банк в возрасте 18 лет, стал руководителем лишь недавно. У него большой опыт работы по специальности, но он не
знаком с последними достижениями в обработке данных. Он всегда утверждает, что у него есть вся информация, какая ему нужна. В банке считают,
что он часто игнорирует информацию, которая не совпадает с его собственным мнением. Он пунктуален, придерживается строго определенного режима, молчалив, каждый вечер уезжает за город к своей семье.
Кирилл думает, что банк – довольно закоснелое учреждение. Эту точку
зрения он часто и охотно сообщает каждому, кто готов его выслушать. Он
погружен в мир компьютеров и в совершенстве владеет ими. У него нет времени на людей.
Определите препятствия для коммуникации между двумя этими людьми.
Что можно сделать, чтобы устранить барьеры в коммуникации?

Задание 16
Транспортно-экспедиционная компания «Экспресс» осу-
ществляет пассажирские и грузовые перевозки. Во главе компании стоит
президент, который отвечает за ее политику. При президенте имеются структуры со штабными полномочиями (по внешним связям, стратегическому
планированию и технической политике компании).
В компании «Экспресс» имеются вице-президент по маркетингу и вицепрезидент по финансам. За решение технических вопросов, связанных с
функционированием парка автомашин, их состоянием, организацией грузоперевозок, ответствен вице-президент по технике и эксплуатации. В подчи398
нении директора сервисного хозяйства находятся службы, обеспечивающие
техническое обслуживание автомашин. Логистические вопросы вверены директору организации перевозок, который контролирует распределение пассажиро- и грузопотоков исходя из имеющихся возможностей компании, с
учетом оптимизации транспортных маршрутов, привлекаемых ресурсов и затрачиваемых на перевозку средств. Производственно-диспетчерская служба
следит за своевременностью исполнения производственных программ по перевозке грузов и пассажиров, соблюдением расписания отправки и прибытия,
географией маршрутов, осуществляя координацию и контроль. Она подчинена директору организации перевозок. Схема организации структуры транспорто-экспедиторской компании приведена на рисунке 4.
Рис. 4 Структура транспортно-экспедиторской компании
399
Составьте схему коммуникации в организации в соответствии с прилагаемой структурой.
Для решения ситуации необходимо:

определить информационные потоки;

выделить восходящие и нисходящие коммуникации;

выделить горизонтальные коммуникации между подразделениями;

установить коммуникации типа руководитель-подчиненный;

построить модель обмена информацией между президентом и вице-
президентами;

определить цепь обратной связи;

уточнить коммуникационные роли руководителей подразделений.
Будьте готовы защитить выбранный вами вариант организационной
коммуникации перед аудиторией, а также задать вопросы коллегам по их вариантам решения.

Задание 17 Компания «Ваш дом» находится в Москве, занимается выпуском офисной мебели, имеет 17 сбытовых центров в Москве и Подмосковье. Офисная мебель, выпускаемая компанией, обладает достаточной конкурентоспособностью и имеет сбыт. Сбытовые центры функционируют практически без вмешательства главной конторы. Это означает, что 17 отделений
фирмы идут по 17 различным направлениям. За последние два года произошло падение объема продаж более чем на 50%.
Проанализировав ситуацию, руководство компании пришло к выводу,
что основные проблемы лежат в сфере продвижения и сбыта товаров. Первоочередным шагом явилось назначение нового вице-президента компании по
сбыту и маркетингу. После детального анализа работы компании новый вице-президент определил, что между сбытовыми центрами, торговыми агентами и головной конторой нет эффективного обмена информацией, поэтому
400
совместная работа над определением текущих и перспективных целей очень
затруднена, отсутствует обмен идеями между торговыми агентами.
Увеличение объема продаж продукции новый вице-президент попытался
обеспечить при помощи изменения подхода к обмену информацией в рамках
компании и организации системы коммуникации как между отдельными
людьми, так и в компании в целом. После проведения ряда мероприятий выручка от продаж продукции возросла на 40%. Это явилось результатом вновь
созданной эффективной коммуникационной сети.
Вам предлагается стать вице-президентом компании по сбыту и маркетингу «Бета» и разработать коммуникативную сеть организации и ее филиалов, а также мероприятия по мотивации торговых агентов и сбытовых центров с целью повышения сбыта продукции.
Для решения задачи вам помогут ответы на следующие вопросы.
А. Какие преграды существовали в компании «Бета» на пути информационного обмена до смены вице-президента по сбыту и маркетингу?
Б. Какие формы информационного обмена вы выбрали бы для совершенствования системы коммуникации и организации:

ежемесячные совещания по сбыту продукции поочередно в каждом
из сбытовых центров;

еженедельные доклады сбытовых центров и торговых агентов в го-
ловной конторе и рассылка головной конторой информации в сбытовые центры и торговым агентам о новой продукции и мероприятиях по продвижению
товара;

еженедельные телефонные оперативные совещания с обсуждением
возникших проблем, путей их преодоления, передачей нужной информации.
В. Как может сказаться на общем облике стандартизованная форма сообщения для следующих видов информационного обмена:

проведения совещаний;

еженедельных докладов;
401

рассылки информации;

оперативных совещаний по телефону.
Г. Какая форма обратной связи существовала в системе коммуникации
до назначения нового вице-президента?
Д. Какой вид обратной связи в системе коммуникации вы бы выбрали,
занимая место вице-президента:

разработанный по специальной форме отчет, направляемый в голов-
ную контору после проведения ежемесячных совещаний;

еженедельные доклады сбытовых центров, которые анализируются в
головной конторе и с резолюциями и замечаниями возвращаются исполнителям;

ежедневная информация об устранении отклонений и корректировка
деятельности по телефону;

выборочная проверка работы сбытовых центров с выездом предста-
вителей головной конторы;

ваш вариант обратной связи.
Е. Какие коммуникативные роли выполняют вице-президент по сбыту,
руководители сбытовых центров, торговые агенты?
Ж. Выберите лучший вариант коммуникативной системы. Объясните,
почему вы его выбрали. Какие достоинства и недостатки у данного вида информационного обмена? Все ли элементы обмена информацией (отправитель, сообщение, канал, получатель, обратная связь получателя с отправителем) присутствуют в вашей системе?
З. Разработайте концепцию мотивации сбытовых центров и торговых
агентов.
И. Какая из текущих мотиваций лучше всего подходит к вашей программе мотивации? Будьте готовы выбранный вами вариант защитить перед
аудиторией и задать вопросы коллегам по выбранным ими вариантам.

402
Задание 18 Вы пришли в гости, имея намерение познакомиться с нужными для своего бизнеса людьми. Для этого надо было произвести на них
соответствующее впечатление. Несмотря на теплую погоду, вы предстали
перед ними в костюме с галстуком, хотя все присутствующие были одеты
более свободно. Ваш официальный вид явно не способствовал сближению с
компанией. Хозяйка дома поспешила вам на помощь, предложив снять пиджак. Однако вы упорно играли первоначальную роль, поскольку не просчитали дома подобный вариант и надели подтяжки вместо брючного ремня, что
лишило вас возможности маневра со своим пиджаком.
Быть может, все и обойдется. Ваш официальный вид не шокировал людей, и отторжение с их стороны вам не грозит. Нo все же подобная ситуация
вряд ли будет способствовать расположению тех людей, в деловых контактах
с которыми вы заинтересованы.
Что необходимо изменить, чтобы эти контакты наладились?

Задание 19 В центре по подготовке бизнесменов встретились два человека: женщина приятной внешности, возглавляющая собственное предприятие, и мужчина лет сорока, преуспевающий бизнесмен. К концу занятий первого дня они представились друг другу, обменялись номерами гостиничных
телефонов. Несколько дней не виделись, поскольку занимались в разных
группах по изучению иностранного языка. Затем они вновь встретились. Состоялся светский разговор. В конце его он спросил, как бы она отнеслась к
визиту к ней на чашку чая? Про себя отметил, что без какой-либо паузы
предложение было принято. Он пришел к ней в номер, галантно вручив
французские духи. Был уверен, что женщина «дрогнет» перед таким презентом. Случилось же неожиданное. Она отказалась принять подарок и вежливо
свернула время их общения.
В своем гостиничном номере бизнесмен долго не мог понять, почему так
конфузно окончилась встреча.
Помогите бизнесмену разобраться в ситуации.
403

Задание 20 Вы собрались с сотрудниками и подчиненными в неформальной обстановке, во время отдыха. Один из них ведет разговоры по деловым и профессиональным интересам, другой рассказывает анекдоты, третий
пытается уточнить мнения по спорным вопросам, отстаивает свою точку зрения, четвертый сыплет комплименты присутствующим дамам, еще один просто старается всех внимательно выслушать, здесь же заядлый рыбак со своими неправдоподобными историями.
Как поведете себя вы?

Задание 21
Управление информацией в туристской фирме «АС». В
настоящее время ни для одной из туристских фирм мира не является секретом
тот факт, что в условиях жесткой конкуренции выживает та фирма, которая в
процессе своей деятельности применяет современные информационные технологии, позволяющие наиболее эффективно и быстро обслужить клиента. В
конечном счете речь идет об обслуживании клиента в режиме реального времени on-line. Фирма «АС» является абонентом сетей «Габриэль» и «Сирена»,
что позволяет ей быстро бронировать билеты на авиаперевозки. Но что касается внутренней деятельности фирмы, то у нее имеется ряд проблем:

в связи с растущей конкуренцией необходимо постоянно сокращать
время переработки информации;

плохо налажена система поиска важной информации;

возникают проблемы с хранением большого объема информации;

в связи со значительным объемом документооборота теряется опера-
тивность работы;

растет объем перерабатываемых промежуточных данных;

достаточно сложно быстро и качественно принимать решения по по-
воду организации новых туров и экскурсий.
404
В связи с этим руководство компании пришло к выводу о необходимости внесения корректив в деятельность фирмы. Было определено, что существует несколько путей повышения эффективности деятельности фирмы:

совершенствование технологических процессов обработки информа-
ции, автоматизация делопроизводства;

перераспределение некоторых функций между подразделениями
фирмы;

учет и сокращение документооборота;

использование современных информационных технологий (сети, фак-
сов и модемных коммуникаций и т.д.) для контактов с партнерами;

совершенствование состава и форм документов организации;

материальное поощрение туристских агентств (по результатам при-
влечения клиентов).
Среди основных направлений совершенствования состава и форм документов руководством туристской фирмы были выделены следующие:

унификация и стандартизация документов [Унификация заключается
в установлении единообразия в составе и формах управленческих документов, создаваемых в процессе осуществления управленческих функций и задач. Стандартизация – форма юридического закрепления унификации];

учет и сокращение объема документооборота [Объем документообо-
рота – основное средство определения реальных потребностей в организационной и вычислительной технике, выбора наиболее эффективной системы
регистрации документов и построения справочного аппарата].
Реальным путем сокращения документопотока является повышение качества самих документов как носителей информации и построение эффективных информационно-поисковых систем. В результате анализа был выбран
следующий список задач по автоматизации:

бронирование авиабилетов;

принятие решений по поводу туров, не пользующихся спросом;
405

принятие решений по разработке новых туров (сводная справка о ко-
личестве запросов);

выдача информации о турах, предлагаемых фирмой;

выдача ваучера;

выдача паспорта маршрута;

написание: акта о пробной обкатке маршрута;
–
акта о приеме-сдаче маршрута;
–
приказа о разработке методического обеспечения маршрута;
–
приказа о создании нового тура.
А. Постройте сравнительную таблицу работы туристской фирмы в случае традиционной технологии и автоматизированной технологии (безбумажной с использованием возможностей Интернета). Основными направлениями
сравнительного анализа могут быть:

ассортимент турпакетов, зависимый от услуг бизнес-партнеров ту-
ристской фирмы, возможности его расширения;

процессы сбора, хранения, обработки информации, доступность ин-
формационных ресурсов;

технология работы;

количество потенциальных клиентов;

своевременность, достоверность информации;

степень удовлетворения потребностей;

возможности предоставления смежных областей и перечня услуг,
мест отдыха, лечения и пр.;

возможности по наращиванию, развитию бизнеса.
Данные направления должны быть вами проанализированы, конкретизированы, расширены.
Б. Определите потенциальный эффект применения информационных
технологий в работе туристской фирмы, формируя его по сферам воздействия: управление, оказание услуг, маркетинг, финансы, информационная
406
система, персонал и пр.

Задание 22 1. Разработайте примерный перечень решений, принимаемых директором, главным бухгалтером, начальником финансового отдела, а
также руководителями линейных служб вашей организации.
2. Обоснуйте методики и подходы, которые могут быть использованы
при принятии перечисленных вами решений.
3. Охарактеризуйте среду и прочие факторы, влияющие на принятие решений.

Задание 23 Вот несколько смелых проектов:

предлагается добывать пресную воду, растапливая под солнечными
лучами айсберги, прибуксированные к берегу жаркой страны из Антарктиды
или Гренландии;

предлагается использовать в качестве холодильника обычный ящик,
поднятый на аэростате на высоту, где температура окружающего воздуха
ниже нуля;

предлагается сажать картошку на заглубленную в землю металличе-
скую ленту с отверстиями; при уборке урожая достаточно будет намотать эту
ленту на барабан, все клубни будут выбраны быстро и без потерь.
Реальны ли эти проекты? Будьте готовы защитить выбранные вами
проекты. Какой из них, по вашему мнению, мог бы быть реализован уже в
наши дни?

Задание 24 В директорское кресло мебельного комбината сел избранный коллективом молодой руководитель. Решительный, честолюбивый, он
горел желанием поднять комбинат, доверивший ему свою судьбу. Была идея
– в Японии директор присмотрел лицензию на производство ракеток для
настольного тенниса. Молодой хозяин понимал толк в теннисе, знал, что хо407
роших ракеток у нас не достать, даже плохие – дефицит. Наладить производство без ущерба для основного дела будет несложно. Оборудование в основном годится, мебельщики легко освоят нехитрое изделие: работа с деревом,
облицовкой, клеем – их стихия. И самое главное – ракетки можно делать из
того же сырья, что и основную продукцию, даже из отходов.
Собрал специалистов-единомышленников: главный инженер, плановик,
бухгалтер. Прикинули – вроде бы выгодно. В год можно осилить под миллион
ракеток. Но вот загвоздка, неясно, сколько и каких ракеток выпускать. Японская лицензия давала возможность делать ракетки двух видов: дорогие – высокого класса и дешевые – похуже. Какие же и в каком количестве? На дорогих
можно хорошо заработать, но вот найдут ли они массовый спрос? Сделаешь
много – могут часть не купить. Если сделать побольше дешевых – круг покупателей расширится, но есть риск потерять деньги: не исключено, что всем жаждущим заплатить за классные ракетки товара может не хватить.
«Давайте вначале выпустим дорогие ракетки в небольшой доле, сведем
риск к минимуму», – предложил осторожный бухгалтер.
«Не согласен, – возразил главный инженер. – Я за то, чтобы дорогих ракеток было много, не меньше половины. Тогда и заработаем прилично. Это,
конечно, риск, но риск – благородное дело. А стоит ли хорошее дело сводить
к минимуму?»
Плановик, человек опытный, предложил золотую середину: ни мало ни
много. Какое решение следует принять?
Вскоре на основании заявок торговых организаций, опроса покупателей
появились данные о вероятностях различных вариантов опроса: опрос по «бухгалтеру» равен 0,3, по «плановику» – 0,5 и «главному инженеру» – 0,2.
Как изменится при этом решение директора?

Задание 25 Второе число месяца. Главный бухгалтер приносит вам на
подпись отчет о выпуске продукции, из которого следует, что план выполнен
на 99,45%.
408
Ваши действия?

Задание 26 Цех выполнил план по выпуску продукции за истекший
месяц на 96,5%, а нарастающим итогом с начала года – на 100,3%. У вас на
столе документы на премирование рабочих и служащих цеха за прошедший месяц.
Ваше решение?

Задание 27 На одном из производственных участков вашего предприятия превышены санитарные нормы содержания токсического вещества в
воздухе, что обусловлено технологией производства. Рабочие неоднократно жаловались в различные инстанции на невозможность работы в таких
условиях. Санэпидстанция выдала предписание закрыть участок. Однако
он выпускает уникальную продукцию, которую нельзя передать другим
предприятиям.
Ваши действия?

Задание 28 Чтобы улучшить показатели, были скрыты три случая производственного травматизма средней тяжести. Вам стало известно об этом.
Как вы отнесетесь к этому?

Задание 29 Определите, к какому типу (программированные (запланированные) или непрограммированные (незапланированные)) принадлежат
следующие решения.
1. Замена износившегося оборудования;
2. Реорганизация Министерства экономики;
3. Введение системы оценок для учащихся вузов;
4. Диверсификация по новым продуктам в компании;
5. Строительство нового учебного корпуса в университете;
409
6. Приобретение нового экспериментального оборудования в лабораторию госпиталя;
7. Разработка системы оплаты за выслугу лет в госучреждении;
8. Подготовка процедуры приема больных в госпитале.
РАЗДЕЛ 4 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
Темы Руководство: власть и влияние. Лидерство: стиль, ситуация и эффективность. Концепции ситуационного лидерства.
Новое в теориях лидерства. Организационная культура. Личность
менеджера. Психология и этика менеджмента
Задание 1 Коммуникационные качества менеджера:
а) уметь хорошо говорить;
б) уметь слышать;
в) уметь слушать собеседника;
г) уметь остановить собеседника в разговоре;
д) уметь письменно изложить свои идеи.
Расположите качества в соответствии с приоритетами и объясните,
почему вы расположили их в таком порядке?

Задание 2 Вы руководитель организации, в которой собираетесь произвести глубокие и серьезные структурные изменения, затрагивающие интересы многих сотрудников. Вы понимаете, что столкнетесь с большим сопротивлением.
Опишите возможные стили вашего поведения как руководителя в сложившейся ситуации.

Задание 3 1. Дайте характеристику одному из своих сотрудников с целью рекомендации его на более высокую должность, учитывая при этом
410
личные качества характеризуемого, должность, на которую его рекомендуете, а также укажите его:

фамилию, имя, отчество;

образование, общий стаж работы, стаж работы по специальности и
на данном предприятии;

черты личности (уравновешенность, эмоциональность, темперамент,
активность, энергичность и т.д.);

отношение к людям (общительность, доброжелательность и т.д.);

стиль личной работы (организованность, пунктуальность, собран-
ность, деловитость и т.д.);

отношение к труду (дисциплинированность, инициативность, ответ-
ственность и т.д.);

отношение к организации труда (предпочитает индивидуальную или
групповую деятельность);

основные мотивации труда, что больше всего побуждает его к дея-
тельности;

отношение к новому, изменениям, переменам;

особенности личности;

отношение к общественной деятельности и участие в ней; состояние
здоровья.
2. Сформулируйте основные этические нормы вашей организации и ее
сотрудников.
3. Определите свое отношение и требования к внешнему виду сотрудников, их имиджу.
4. Определите, пользуясь одним из известных вам тестов, уровень сплоченности в вашем коллективе.
5. На какие должности вам придется нанимать людей? Когда это потребуется? Какими навыками они должны обладать? Какая подготовка им потребуется? Могут ли у вас работать совместители?
411

Задание 4 Вас недавно назначили руководить отделом из 10 человек. Однако имеются сведения о том, что не все хорошо в данном подразделении. Выпуск продукции не такой высокий, как, по вашему мнению, он мог бы быть.
Хотя регулярно ведется сверхурочная работа, существует значительная задолженность по выпуску продукции, а плановые задания не выполняются. Число
прогулов в этом отделе выше, чем в любом другом. Одни и те же люди регулярно отсутствуют на работе по неуважительным причинам или вовсе без причин. Люди часто ссорятся при решении даже обычных вопросов, а недостаточная согласованность совместных действий снижает эффективность работы. В
коллективе нет заинтересованности в результатах труда.
Какие действия вы планируете предпринять? Как вы узнаете, что дела
стали улучшаться?

Задние 5 Существует система критериев для объективной оценки качеств менеджера. Они сгруппированы в семь категорий.
A. Общие качества:
а) чувство личной ответственности за порученное дело;
б) честность, добросовестность;
в) чуткое и внимательное отношение к людям;
г) способность поддерживать все передовое;
д) принципиальность;
е) умение прислушаться к критике, быть самокритичным;
ж) общественная деятельность.
Б. Дисциплина и отношение к труду:
а) трудолюбие;
б) дисциплинированность.
B. Уровень знаний:
а) образование;
б) компетентность;
412
в) эрудиция.
Г. Организаторские способности:
а) предприимчивость;
б) деловитость;
в) умение работать с подчиненными;
г) умение коротко и ясно излагать мысли о деле;
д) умение писать деловые письма, приказы, распоряжения;
е) умение создать сплоченный коллектив;
ж) целеустремленность.
Д. Обеспечение эффективности системы управления:
а) умение своевременно принимать решения;
б) способность обеспечить контроль за исполнением решения;
в) умение быстро ориентироваться в сложной обстановке;
г) умение улаживать конфликтные ситуации;
д) умение работать с менеджерами и руководителями различных рангов
и разных предприятий.
Е. Черты характера:
а) уравновешенность;
б) настойчивость;
в) общительность;
г) порядочность;
д) обаяние;
е) скромность.
Ж. Прочие качества:
а) здоровье;
б) стаж работы;
в) возраст;
г) семейное положение;
д) внешний вид.
413
Проанализируйте и определите необходимые и достаточные качества
менеджера.

Задание 6 Кроме законов и методов будущему руководителю нужно
знать приемы управления. Приемы используются во всем, в том числе в
одежде. Вот, к примеру, какие рекомендации к одежде руководителя даны в
одном из западных справочников.
«У мужчин одежда может быть любого цвета, но должен преобладать
черный как намек на то, что вы готовы участвовать в похоронах любого
предложения. Рисунок предпочтительнее в клеточку, галстук успокаивающих тонов.
Одежда для женщин может быть двух видов – отвлекающая и неприступная. В первом случае это платья ярких цветов с большим декольте спереди, сзади и с боков, ткань просвечивающаяся, а белье кружевное и в минимальном количестве. При отвлекающей одежде посетитель забывает, зачем
он пришел. Во втором случае рекомендуется строгий костюм, никаких декольте, мини, цвета преобладают суровые, вызывающие у посетителя неосознанное желание немедленно уйти».
Какие требования к одежде сотрудников вы возьмете за основу в своей
фирме?

Задание 7 Трудно дать советы на все случаи жизни, вот некоторые из
них по манере поведения из правил этикета:
«Двигайтесь плавно, не делайте резких движений, не машите руками –
этим вы внушите всем свое кредо: спешить некуда и незачем. Поворачивать
голову следует не шеей, а туловищем – это придаст вашей фигуре монументальность и незыблемость. За столом сидите прямо и смотрите в сторону посетителя, но не ему в глаза, так, будто он прозрачен. Особенно положительно
действует это на хорошеньких женщин».
414
Выберите те советы, которые ближе всего вам по духу. Предложите коллегам свои, проверенные опытом, советы по манере поведения.

Задание 8 К профессиональной этике относятся и приемы речи, которые могут быть описаны следующим образом.
«Своему лексикону нужно уделять особое внимание. Никаких вульгаризмов, модных словечек, упрощений. Стиль речи должен быть суров и
строг. Избегайте интонаций, дикции ни к чему быть четкой – всегда должно
быть место догадке. При диалоге, чтобы сбить с мысли, перебивайте собеседника только культурными и негромкими фразами».
Потренируйтесь говорить сурово, строго, без интонаций. Длительные
и правильные тренировки помогут вам выработать свой стиль речи. Каковы
его основные принципы?

Задание 9 Приведены характеристики разных типов руководителя,
специалиста.
На какой участок такого специалиста лучше направить?
Вариант А:

обладает большим опытом работы и практическими знаниями;

хорошо ориентируется в вопросах бизнеса;

разбирается в различных технических вопросах, легко ориентируется
в технической документации;

хорошо знает парк имеющегося на предприятии оборудования;

хорошо знаком с организацией и планированием производства.
Вариант Б:

имеет представление об учете и отчетности на своем участке работы,
знает, откуда можно получить необходимую справку;

знает основные вопросы финансирования и кредитования;

имеет необходимые экономические знания;
415

имеет представление о проблемах и возможностях автоматизирован-
ной обработки информации;

не умеет реально оценивать возможные последствия различных нор-
мативных актов и управленческих решений, не может просчитывать их на
несколько шагов вперед.
Вариант В:

в целом справляется с планированием работы;

нерешителен, иногда не может своевременно принять необходимые
решения;

обладает хорошими навыками решения типовых производственных
задач на своем участке работы;

достаточно разумно действует при производственном сбое;

не умеет использовать возможности стимулирования деятельности
подчиненных.

Задание 10 Вы в чужом городе в деловой командировке, и от успеха переговоров зависит ваша карьера. Вам предлагается невыгодный контракт.
Вы внутренне возмущены.

Но переговоры ведет обаятельный молодой человек (если вы сту-
дентка) или симпатичная молодая сотрудница (если вы – студент) и, несмотря на сложность официальной ситуации, вы чувствуете, что вас, как говорится, «понесло по волнам».

Вы еще вчера обещали приятелям составить компанию игры в префе-
ранс. Но первый день переговоров закончился не совсем удачно, и вам, скажем прямо, не до карт и развлечений. Как вы поступите?

Предварительные переговоры закончились. Можно немного рассла-
биться. Вы думаете только о теплой ванне, отдыхе. Но ваш партнер по переговорам приглашает вас провести вечер вместе. О чем вы подумаете в
первую минуту?
416

Все хорошее рано или поздно кончается. Поужинав в кафе после
чудной театральной постановки, вы выходите на улицу, уже довольно поздно, и вдруг неожиданно следует предложение продолжить знакомство. Как
быть?

Впереди последний тур переговоров. Вам уже нечего терять. Но там
снова будет он (она). Покажете ли вы окружающим, что знакомство с ним (с
ней) не ограничивается только деловыми беседами?

Задание 11 Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное
задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания, выданного вами. Вы и ваш начальник считаете свои
задания неотложными.
Найдите наиболее приемлемый ход в этой ситуации.

Задание 12 Вы получили одновременно два срочных задания – от вашего непосредственного и вашего вышестоящего начальников. Времени для
согласования сроков выполнения зданий у вас нет, необходимо срочно
начать работу.
Как вы поступите?

Задание 13 В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо.
Как вы поступите на месте бригадира?

Задание 14 Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок,
хотя обещал и давал слово, что подобного больше не случится.
Как вы поступите?
417

Задание 15 Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает
все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что
вы ему указываете.
Как вы построите свои отношения с этим работником в дальнейшем?

Задание 16 В самый напряженный период завершения производственной
программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна
быть выполнена в срок.
Как вы поступите?

Задание 17 Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива,
в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 ч. 15. мин
вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых
опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 20 мин. Подчиненный
же пришел вовремя и ждет вас.
Как вы начнете и построите свою беседу с ним?

Задание 18
Вы руководитель фирмы уже второй год. Молодой со-
трудник обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня
за свой счет в связи с бракосочетанием.
«Почему на четыре?» – спрашиваете вы.
«А когда женился Иванов, вы ему разрешили четыре», – невозмутимо
отвечает сотрудник и подает заявление.
Вы подписываете заявление на три дня согласно действующему положению. Однако сотрудник выходит на работу спустя четыре дня.
Как вы поступите?

418
Задание 19 Вы руководитель производственного коллектива. В период
ночного дежурства один из ваших сотрудников в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил серьезную травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с
тревогой спрашивает, что же им теперь делать?
Ответьте ему и опишите ваши дальнейшие действия.

Задание 20 В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет.
Как вы поступите?

Задание 21 Вы недавно начали работать начальником современного цеха
на крупном заводе, придя на эту должность со смежного предприятия. Еще не
все знают вас в лицо. До обеденного перерыва еще два часа. Идя по коридору, вы
видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не
обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин., вы видите ту же картину.
Как вы себя поведете?

Задание 22 В воскресенье физкультурный комитет организует кросс
для студентов предприятия и пригласил вас принять участие.
В качестве кого вы будете участвовать в этом мероприятии?

Задание 23 На собрании вас, как руководителя, критиковали за недостатки в работе. Критика была резкой и справедливой. Однако большая часть
критики непосредственно к вам не относилась.
Как вы будете вести себя в подобной ситуации?

419
Задание 24 На основе представленных характеристик сформируйте
образы предпринимателя, менеджера, специалиста, имея в виду, что человек
не может обладать только одними положительными качествами.
Инициатива:

ищет дополнительные задания;

находчив при выполнении задания, смекалист;

выполняет необходимый объем работ без указаний руководства;

безынициативный, ждет указаний.
Отношение к другим:

позитивное, дружелюбное отношение к людям;

приятный в обхождении, вежливый;

иногда с ним трудно работать;

сварливый и некоммуникабельный.
Лидерство:

сильный, внушает уверенность и доверие;

умело отдает эффективные приказы и распоряжения;

ведущий;

ведомый.
Ответственность:

проявляет ответственность при выполнении поручений;

соглашается с поручениями, хотя и не без возражений;

неохотно соглашается с поручениями;

уклоняется от любых поручений.
Организаторские способности:

харизматичный, может убеждать людей;

хороший организатор;

средний организатор;

плохой организатор.
Решительность:
420

быстро и точно выполняет обязанности;

основательный, осторожный, осмотрительный;

быстрый, но часто делает ошибки;

сомневающийся, боязливый.
Упорство:

целеустремленный, его нелегко запугать трудностями;

настойчивый, работающий в системе;

средний уровень упорства и решимости;

вялый и безынициативный.

Задание 25 Вам представлена возможность выбрать себе заместителя.
Имеется несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими качествами.
Первый кандидат стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу
взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.
Второй претендент часто предпочитает в интересах дела идти на
обострение отношений, «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.
Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в
выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.
Четвертый кандидат отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится
довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.
Сделайте свой выбор и обоснуйте его.

421
Задание 26 Вам предлагается выбрать себе заместителя из кандидатов,
которые отличаются следующими особенностями во взаимоотношениях с
вышестоящим начальством.
Первый кандидат сразу соглашается с мнением или распоряжением
начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.
Второй претендент может быстро соглашаться с мнением начальника,
заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания,
но только в том случае, если начальник авторитетен для него.
Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контактах.
Четвертый кандидат очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.
Выберите себе заместителя.

Задание 27 Ниже представлены ситуации.
Ситуация 1. Иван Сергеев, руководитель отдела реабилитации инвалидов.
Он руководит группой консультантов по реабилитации, которые работают с инвалидами и помогают им пройти профессиональное обучение и
найти подходящую работу. Также Иван курирует студентов-психологов, которые направляются к нему для прохождения практики. На следующей неделе ожидается прибытие нового практиканта. Иван хочет, чтобы новым практикантом занялся Анатолий Некозырев, один из консультантов его отдела.
Он уверен, что Анатолий обладает всеми необходимыми навыками, но предвидит некоторое сопротивление с его стороны.
Иван встретился с Анатолием и сказал ему, что хотел бы, чтобы он попробовал взять шефство над новым практикантом. Анатолий высказал опасе422
ния в связи с такой ответственностью. Он сказал также, что есть и другие,
более опытные коллеги, которые могли бы лучше справиться с этой работой.
Иван заверил Анатолия, что он выбрал именно его, потому что его профессиональные умения могут послужить хорошим образцом для практиканта. Иван
предложил Анатолию в любое время обращаться к нему за советом.
Ситуация 2. Сергей Кузнецов, начальник механического цеха.
Сергей Кузнецов работает на большом заводе. Несколько месяцев назад
в его цехе установили автоматическую линию для более качественного и
быстрого изготовления деталей. Однако производительность труда в цехе не
выросла. Вместо этого возросло количество отклонений от допусков и брака,
а темп производства снизился.
Проблема в том, что рабочие негативно относятся к установке линии и
неправильно ею пользуются. Сергей знает, что рабочие боятся, что с введением новой линии дисциплина будет ужесточена, а число рабочих мест сократится. Сергей два раза встречался с начальником бригады Вадимом Рысиным. Он считает, что Вадим недостаточно строг с рабочими.
Сергей поручил Вадиму собрать рабочих во второй половине дня и довести до их сведения, что руководство больше не может мириться с таким
положением дел. Необходимо снизить брак на 50% уже в течение следующей
недели. Наконец, он поручил Вадиму напомнить рабочим о том, что для того,
чтобы остаться конкурентоспособным, завод должен повысить производительность труда, а если будут правильно эксплуатировать линию, это как раз
обеспечит стабильность рабочих мест.
Вспомните ситуационную теорию лидерства П. Херсея и К. Бланшарда. В
каждой из представленных ситуаций определите:
а) какие действия руководителя указывали на директивное / поддерживающее поведение;
б) каков уровень директивного / поддерживающего поведения;
в) каков стиль руководства руководителя (S1 – S2 – S3 – S4)?

423
Задание 28
Упражнение «Различия и тактика должностной власти»
Цели упражнения
1. Исследовать основы власти по различным должностям.
2. Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.
С о де р ж а н и е у п р а ж н е н и я
Этап 1 Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той
должностью, которая, как вы чувствуете, является наиболее «властной» в указанной организации и «15» – перед должностью, которая, по вашему мнению, наименее
«властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех
остальных случаях.
1. Медсестра в больнице.
2. Ректор в крупном университете.
3. Генеральный директор в известной фирме.
4. Техник по медприборам в больнице.
5. Специалист отдела кадров в известной фирме.
6. Профессор в крупном университете.
7. Оператор ПЭВМ в известной фирме.
8. Бухгалтер в больнице.
9. Региональный менеджер по продажам в известной фирме.
10. Ученый в компании высоких технологий.
11. Милиционер (полицейский).
12. Морской прапорщик.
13. Надомный ремесленник.
14. Секретарь генерального директора в известной фирме.
15. Депутат Совета Федерации.
16. Начальник поезда.
Этап 2 Которая из должностей, перечисленных выше, должна иметь
наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть при424
нуждения? Напишите 50 слов объяснения тому, почему вы выбрали именно
эту должность как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.
Этап 3 Отберите наименее «властные» должности из своего ранжированного списка и подготовьте краткий перечень источника власти и влияния (через политику в организации), которые могли бы быть использованы
для усиления власти в данной должности.
РАЗДЕЛ 5 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Темы Управление персоналом. Стимулирование труда.
Управление конфликтами и стрессами
Задание 1 Работник одного из экономических отделов организации постоянно опаздывал на работу. Руководитель отдела неоднократно со стороны
сотрудников слышал нарекания, что он очень мягок по отношению к нарушителю трудовой дисциплины. Однако руководитель знал, что это очень грамотный специалист, хорошо справляющийся со своей работой. Но он понимал, что
постоянные опоздания на работу несовместимы с действующими в организации
нормами.
Он вызвал к себе работника и предупредил, что если он не прекратит
опоздания, то ему будет объявлен выговор. Опоздания не прекратились. Руководитель объявил ему выговор, но ничего не изменилось. Следующий шаг,
который руководитель предпринял после очередного опоздания, – лишение
сотрудника премии по итогам работы. Сотрудник был возмущен, так как
свою работу он выполнял в полном объеме, качественно и в срок.
Руководитель почувствовал, что применил слишком жесткие меры и
решил посоветоваться со своим начальником, опытным руководителем. Рассказав обо всех предпринятых им действиях по отношению к своему сотруднику, он признался, что тот собирается увольняться. Выслушав его внимательно, начальник предложил поговорить с сотрудником и выяснить причины его постоянных опозданий и уже только после этого принимать решения.
425
После очередного опоздания руководитель вызвал сотрудника к себе, расположил его к разговору и выяснил, что сотрудник живет в другом конце города и добирается на работу на трех видах транспорта, графики движения которых не согласованы, и ему придется менять место работы, так как в просьбе
помочь с общежитием ему отказали.
После этого разговора руководитель помог сотруднику получить комнату в общежитии и опоздания прекратились.
Определите, какими методами управления пользовался руководитель?
Оцените эффективность применения каждого метода в конкретной ситуации. Опишите свои шаги по выбору методов управления в данной ситуации.

Задание 2
При анализе управленческой деятельности руководителей
двух конкурирующих предприятий было выяснено следующее.
Руководитель первого предприятия хорошо знает свой коллектив, интересуется успехами и промахами (ошибками) в работе своих сотрудников. Он
требует от руководителей функциональных и производственных подразделений, чтобы они больше интересовались возможностями и характерами своих
сотрудников в целях последующего воздействия на них.
Руководитель второго предприятия гордится высокой исполнительностью в своем коллективе. Он добивается этого через приказы, распоряжения,
указания. Однако последнее время на этом предприятии возросла текучесть
кадров, и предприятие стало сдавать свои позиции в конкурентной борьбе.
Какими методами управления пользовались руководители предприятий?
Сравните их. Почему, на ваш взгляд, второе предприятие стало сдавать
свои позиции?

Задание 3
Анализ текучести кадров на предприятии показал, что
наибольший коэффициент текучести руководителей низшего звена управления наблюдается в одном из цехов. Выявленные причины текучести связаны
с методами управления, используемыми начальником цеха. Он все руковод426
ство берет на себя, практически не делегируя полномочия подчиненным, сам
решает организационные, производственные и экономические вопросы. Хотя
его общение с коллективом цеха сведено к минимуму, он единолично определяет систему поощрения и наказания, занимается разрешением конфликтов. Все свои решения он проводит через приказы и распоряжения.
Определите, какие методы превалируют в руководстве коллективом?
Оцените причины их неэффективности.

Задание 4 На предприятии подготовлен резерв для замещения однородных должностей руководителей экономических отделов. Руководители
предприятия, кадровая служба составили список резерва в алфавитном порядке и путем экспертного опроса установили приближенно степень соответствия каждого кандидата каждой из возможных вакансий.
Например, установлено, что кандидат А для замещения должности 4 подходит примерно в два раза лучше, чем для должности 2, для замещения должности 1 кандидат Б – в два раза хуже, чем кандидат В, и т.д. Придавая таким характеристикам численную форму, можно составить табл. 5.1 соответствия кандидатов различным должностям.
Как произвести подбор кандидатов на все должности, чтобы суммарная оценка их качества оказалась наибольшей?
Таблица 5.1
Кандидаты
А
Б
В
Г
Д
1
10
40
80
60
50
2
20
20
50
70
70
Должности
3
50
30
30
20
60
4
40
10
30
10
10
5
60
80
70
40
40

Задание 5 Вас беспокоит отношение к работе Михаила Д., служащего
вашего отдела. Со времени вашего назначения начальником отдела несколько
месяцев тому назад вы сумели установить хорошие контакты и отношения со
427
всеми членами вашей команды. Вы добились улучшений результатов работы за
счет обсуждения и согласования новых идей, установления четких краткосрочных целей для всех служащих и предоставления им обратной связи. С Михаилом этого не получилось. Он неисполнителен, нарушает сроки выполнения работы, опаздывает или уходит раньше. Кажется, ему доставляет удовольствие
препятствовать осуществлению ваших планов. Безусловно, он может работать
хорошо. Он является почетным казначеем двух местных обществ, в которых его
очень хвалят. Он успешно руководит футбольной командой и пользуется популярностью у своих коллег.
Что вы будете делать? Если ваши предполагаемые действия не будут
успешными, какой будет следующий ваш шаг?

Задание 6 После того как один из ваших подчиненных проработал у вас
год, вы узнали, что у него серьезное заболевание, о котором он не поставил
вас в известность при поступлении на работу. Он объяснил это так: «Я семь
раз терял работу, потому что говорил правду. Если бы я сказал вам о своей
болезни, вы бы не взяли меня на работу». Он не просто хороший, а первоклассный специалист. Пользуется уважением у своих коллег. Клиенты стремятся попасть к нему и лестно о нем отзываются. У него примерное поведение, а результаты в работе выдающиеся.
Как вы будете реагировать на эту ситуацию?

Задание 7 В небольшом районном центре была метеорологическая
станция, где работало 11 сотрудниц. Их рабочие места находились в одной
комнате. Коллектив был очень дружен. Они собирались вместе в дни рождения, в праздники. Все были полны взаимного доброжелательства, помогали
друг другу. Однажды женщины решили, что они общаются недостаточно интенсивно и поставили рабочие столы в форме каре, сев лицом друг к другу.
Через два-три месяца лаборатория раскололась на несколько враждующих
428
группировок. Всеобщее дружелюбие исчезло, уступив место взаимному
недовольству и даже возникающим время от времени ссорам.
Проанализируйте причины конфликтной ситуации, предложите способы разрешения конфликта и схему решения конфликта.

Задание 8 Бригада слесарей-лекальщиков всегда держалась очень сплоченно. Члены бригады, несмотря на существенную разницу в возрасте, часто
вместе проводили свободное время. Старшие относились к младшим работникам покровительственно, младшие к старшим – с уважением. Когда один
из членов бригады ушел на пенсию, был принят молодой слесарь Акимов,
года три назад окончивший ПТУ. Вначале к нему относились настороженно.
Но через месяц-два между ним и бригадой сложились вполне дружеские отношения, он был принят в коллектив, стал, как говорится, своим.
Еще через месяца два положение изменилось. Акимову, как не очень
опытному работнику, поручили изготовление крупной серии стандартных лекал. Используя традиционную технологию, он имел бы заработок на среднем
уровне для бригады. Однако Акимов догадался, как можно рационализировать
работу. Он брал десяток заготовок и приваривал их друг к другу. Получался пакет. Затем он вырезал нужную форму, разъединял пакет и обрабатывал поверхность каждого лекала. Вскоре Акимов перекрыл нормы выработки, заработок
его стал быстро расти и вскоре превысил заработок бригадира в полтора раза.
На Акимова в бригаде начали коситься и замечать в его поведении массу изъянов: то он отлучился неизвестно куда, то навязался с непрошеным советом, то,
наоборот, молчал, когда все старались подать полезные советы товарищу.
Наконец, наступил полный разрыв отношений. Акимов попросил начальника
цеха перевести его в другую бригаду, но оказалось, что и другие бригады слесарей не хотят принимать его к себе. Акимов уволился с завода.
Проанализируйте ситуацию.

429
Задание 9 Начальник – вновь назначенный молодой руководитель отдела, подчиненный – пожилой, опытный работник отдела, до назначения нового начальника длительное время исполнявший обязанности руководителя
отдела. Среди работников отдела пользуется уважением и авторитетом.
Подчиненный, исполняя обязанности руководителя отдела, психологически был настроен на эту должность. Назначение на эту должность другого
он воспринял как личную обиду, а вновь назначенного начальника стал воспринимать как врага, с неприязнью и ревностью. Он стал проявлять пассивность в работе, уклоняться от дополнительных поручений, выполнять свою
работу безынициативно, но качественно и в срок. Старался информировать
вышестоящее руководство о просчетах и ошибках в работе отдела, связанных
с руководством начальника. Выполняя обязанности заместителя начальника
в его отсутствие, решением вопросов по отделу не занимался. По оценкам
экспертов, работоспособность в отделе снизилась.
Проанализируйте конфликтную ситуацию, начиная от выяснения проблемы, которая лежит в основе конфликта, и кончая определением путей
разрешения конфликта.

Задание 10
После смены руководителя одного из предприятий, вы-
пускающего строительные материалы, новый руководитель реорганизовал
структуру управления. Путем слияния некоторых отделов было уменьшено их
общее количество, но функции их значительно расширены. Было сформировано
и утверждено новое штатное расписание, в котором было предусмотрено несколько вакантных должностей. На них были приняты во все отделы специалисты, ранее работавшие с новым руководителем в организации, непосредственно
не связанной с процессом производства и потому не имеющие опыта практической работы на производстве, но с хорошей теоретической базой.
Никому из «старых» специалистов не было предложено уволиться или
занять другую должность, оклады им были сохранены, никаких недовольств
по этому поводу не было. «Новым» специалистам руководитель дал задание
430
провести анализ хозяйственной деятельности за предшествующий период с
целью ее корректировки.
Такой анализ был сделан, но акцент «новые» специалисты сделали только на выявление ошибок и просчетов предыдущей деятельности, начисто вычеркнув все положительные стороны.
После доклада и последовавшей за ним разборки, где была дана неудовлетворительная оценка предыдущей деятельности, коллектив разделился на
две группы – «новых» специалистов, к которым примкнуло несколько прежних работников, и «старых» специалистов. Результатом конфликта стало
полное отсутствие взаимодействия отделов и, как результат, снижение оперативности в работе, а затем и производительности труда в целом по предприятию.
Что послужило поводом, а что – причиной конфликта? Предложите
схему решения конфликта.

Задание 11 В районном комитете экономики работают три человека:
председатель и два специалиста. Председатель заболел и взял больничный.
Перед этим он пригласил специалиста и сообщил ему:
– Анна Ивановна, ввиду моей болезни я хочу назначить Вас исполняющей обязанности председателя комитета.
– Почему меня, а не Валентину Петровну? У меня своей работы хватает,
я не согласна.
– Распоряжение уже подписано, приступайте к исполнению обязанностей председателя.
Анна Ивановна уходит, хлопая дверью.
Председатель комитета работает в данной должности второй год. Как
руководителю, ему присущи требовательность, самоуверенность. По темпераменту он сангвиник, сильный, подвижный, с подчиненными уравновешен.
На одном из совещаний он в присутствии коллектива сделал замечание
Анне Ивановне о том, что она некачественно приготовила проект решения к
431
заседанию исполкома. На самом деле этот документ готовила Валентина
Петровна, женщина вспыльчивая, не умеющая доводить дело до конца, отличающаяся бестактностью в поведении. Анна Ивановна – грамотный специалист со стажем работы более 15 лет. По характеру замкнутая, малообщительная, болезненно реагирует на замечания, обидчива. Интроверт.
Какая проблема лежит в основе конфликта? Что послужило поводом, а
что причиной конфликтной ситуации?
Определите основные пути разрешения конфликта. Обоснуйте свои
ответы.

Задание 12 Планово-распределительное бюро цеха состояло из четырех
сотрудниц и начальника бюро. Контора временно размещалась по разным
кабинетам, и поэтому начальник бюро Парыгин сидел отдельно от своих сотрудниц. Сотрудницы бюро образовали сплоченную группу. Внешне казалось, что ведущую роль в ней играла Осокина, женщина лет пятидесяти. Выделялась еще одна сотрудница – Уколова, тихая, спокойная, привыкшая
брать на себя все хлопоты по бытовому обслуживанию группы: поливать
цветы, готовить чай. Еще две сотрудницы – Сорокина и Панина – ничем не
выделялись. Все в бюро шло хорошо, конфликтов не было. Парыгину чаще
всего даже не приходилось давать индивидуальных заданий. Он, когда возникала необходимость, входил в комнату и объяснял, что надо сделать, первой попавшейся сотруднице. Сбоев не бывало. Но вот Осокина собралась
уходить на пенсию. Ее торжественно проводили, и ничего не изменилось.
Однако Парыгин решил укрепить бюро и на вакантную ставку принял
Редько, женщину лет тридцати пяти, имеющую среднее техническое образование и работавшую до этого в планово-распределительном бюро соседнего
цеха. И вдруг качество работы бюро понизилось: не все задания выполнялись
в срок, появились вопросы, ранее не возникавшие, хотя задания не отличались особой новизной. Парыгин почувствовал, что отношения сотрудниц
стали напряженными.
432
Все выяснилось летом, когда вернулась из отпуска Сорокина. Парыгин
понял, что «баталии» в группе разворачиваются между Сорокиной и Редько.
Парыгин стал разбираться во взаимоотношениях, навестил ушедшую на пенсию Осокину и с удивлением обнаружил, что Осокина всегда ориентировалась на мнение Сорокиной как женщины спокойной, знающей и разумной.
Парыгин установил, что на прежнем месте работы Редько была единственным сотрудником со средним специальным образованием и пользовалась
непререкаемым авторитетом среди коллег. Парыгин добился перевода Редько
на прежнее место, и обстановка в бюро нормализовалась.
Проанализируйте сложившуюся ситуацию.

Задание 13 Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них обращался к вам с
просьбой, чтобы вы разобрались в конфликте и поддержали именно его позицию.
Выберите линию своего поведения и предусмотрите различные его варианты.

Задание 14 В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя
группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель,
приглашенный со стороны.
Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы
нормализовать психологический климат в коллективе?

Задание 15 У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим,
что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа.
Что предпринять в первую очередь? Предусмотрите многовариантность своих действий.
433

Задание 16 Переделайте следующие вопросы закрытого типа в вопросы открытого типа:
1. Вы живете в Дальнегорске?
2. Вы хотите купить конфеты для девушки?
3. Эти яблоки вкусные?
4. Вам важно, чтобы молоко было изготовлено в Приморском крае?
5. Вам помочь выбрать то, что вам нужно?
6. Вас интересует песочный торт, украшенный розами?
7. Вы предпочитаете газированную минеральную воду?
8. Вы ищите на полке корм для своего попугая?
9. Вам нравится российский шоколад?
10. Вы беспокоитесь, хватит ли вам денег на все покупки?
11. Вы выбираете костюм для себя?
12. Вам холодно?
13. Вы опаздываете?
14. Вам понравился симфонический концерт?
15. У вас есть проездной билет?
16. Вы любите животных?
РАЗДЕЛ 6 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
Темы: Производственная программа – основной раздел
бизнес-плана. Организация, производительность и оплата труда.
Управление качеством продукции.
Экономический и производственные риски. Эффективность менеджмента организации
Задача 1
В цехе машиностроительного завода три группы станков: шлифовальные – 5 ед.; строгальные – 11 ед.; револьверные – 15 ед. Норма времени на
434
обработку единицы изделия в каждой группе станков соответственно: 0,5 ч.;
1,1 ч.; 1,5 ч.
Определите производственную мощность цеха, если известно, что режим двухсменный, продолжительность смены – 8 ч.; регламентируемые простои оборудования составляют 7% от режимного фонда времени, число рабочих дней в году – 255.

Задача 2
Ткацкая фабрика работает в две смены, количество ткацких станков на
начало года 500. С 1 апреля установлены 60 станков, а с 1 августа выбыли 50
станков. Число рабочих дней в году – 260, плановый процент простоев на
ремонт станка – 5%, производительность одного станка – 4 м ткани в час,
план выпуска продукции – 7500 тыс. м.
Рассчитайте производственную мощность фабрики по выпуску ткани и
коэффициент ее использования.

Задача 3
В течение дня в цехе работали 50 станков, из них в одну смену – 10, в
две смены – 22, в три смены – 18.
Рассчитайте коэффициент сменности (Ксм).

Задача 4
Компания «Горячий хлеб» производит и продает хлебобулочные изделия и другие продукты. Руководитель компании реализовал УР по изменению функциональных обязанностей и сократил одного работника. Другим
работникам за выполнение дополнительных функций увеличили материальное вознаграждение. В результате совершенствования функциональных обязанностей и лучшей работы персонала себестоимость продукции уменьши-
435
лась на 1%, цена изделий уменьшилась на 0,5% из-за увеличения объема
продаж. Общие данные приведены в таблице 6.1
Таблица 6.1
Данные для расчета экономической эффективности
Этап работы компании
До реализации УР
После реализации УР
Общая цена
реализации в
месяц, млн. руб.
2,592
2,722
Общие затраты
в месяц, млн. руб.
Прибыль,
млн. руб.
2,074
2,054
0,518
0,668
Т р е б у е т с я оценить экономическую эффективность УР.

Задача 5
Местный экскаваторный завод производит гусеничные землеройные
машины. Сбыт машин уменьшается, что не соответствует возможностям завода. Руководитель отдела маркетинга принял УР о расширении формы
оплаты за продукцию в виде лизинга, в качестве лизингодателя выступал сам
завод. Машины стали уходить с завода быстрее, чем финансовое наполнение
расчетного счета. Через год работы пришлось отказаться от этой системы. И
тогда главный инженер завода принял решение о создании постоянной и
временной частей рабочего персонала. Постоянная часть персонала работает
независимо, а временная – в зависимости от количества заказов. Общие данные для расчетов приведены в таблице 6.2
Таблица 6.2
Данные для расчета экономической эффективности
Наименование решения
на заводе
Организация лизинговой
формы оплаты
Организация постоянной
и переменной части персонала
Общая цена реализации в месяц, млн.
руб.
Общие затраты
в месяц, млн. руб.
Прибыль,
млн. руб.
8,051
8,234
-0,183
8,051
6,537
1,514
Т р е б у е т с я оценить экономическую эффективность двух УР.

436
Задача 6
Открытое акционерное общество «Стройдор» проектирует и прокладывает дороги местного и республиканского значения. Собрание акционеров
приняло постановление о начале работ по проектированию новых дорог с
современными покрытиями. В рамках данного решения директор ОАО выделил финансовые ресурсы, персонал и технику для проектного отдела, а
также определил время проектирования. Общие данные для расчетов приведены в таблице 6.3
Таблица 6.3
Данные для расчета экономической эффективности
Состояние ресурса
Приоритет
Выделено
Использовано
Наименование ресурса
Персонал,
Оргтехника,
чел
комплектов
1
1,1
16
9
13
8
Финансы,
тыс. руб.
1,2
200
220
Т р е б у е т с я оценить экономическую эффективность УР.
СБОРНИК ДЕЛОВЫХ ИГР
ВВЕДЕНИЕ
Активные методы обучения ставят студентов в условия, когда они не
могут оставаться пассивными, а имеют реальные возможности обмениваться
знаниями и опытом в ходе творческой дискуссии.
Таким образом, подобные методы обучения:

активизируют процесс и его участников;

приучают к исследованию и оценке информации, обработке ее источ-
ников, классификации, определению информационной потребности, созданию
справочно-информационных фондов;

учат принимать решения в условиях неопределенности или на основе
неполной информации, выбирать критерии и находить по ним оптимальные
решения;

развивают способности ставить проблему, находить причины явлений,
437
устанавливать зависимость между причинами и следствиями;

формируют аналитическое мышление и умение ясно и убедительно
излагать свою точку зрения;

сокращают путь от получения теоретических знаний до их практиче-
ского применения.
Активные методы обучения (АМО) подразделяются на неимитационные
и имитационные.
Неимитационные АМО включают в себя: проблемную лекцию, проблемно-активное практическое или лабораторное занятие, активно проводимый семинар, самостоятельное проводимый семинар, самостоятельное курсовое и дипломное проектирование, производственную практику-стажировку
на рабочем месте, использование обучающих и контролирующих программ,
активно групповые консультации, олимпиады, студенческие научные конференции, социологическое тестирование, анкетирование.
Имитационные АМО, в свою очередь, подразделяются на игровые и неигровые.
К неигровым имитационным АМО относится метод конкретных ситуаций, имитационные упражнения на нахождение студентами известного преподавателю решения. К игровым имитационным АМО относятся деловые
(управленческие) игры, метод разыгрывания ролей, игровое производственное проектирование, индивидуальный игровой тренинг на ЭВМ.
Преподавание экономических курсов представляет широкие возможности для проведения организационно-деятельностных (ОДИ) и деловых игр
(ДИ). ОДИ могут использоваться в случаях, когда необходимо выработать
определенную концепцию, а позиции различных общественных групп по отношению к проблеме различны. Студенческая аудитория делится на группы,
ролевые статусы которых соответствуют различным общественным слоям.
В процессе выработки целей и позиций групп и последующего обсуждения
происходит формирование результата, которое является целью ОДИ.
К обязательным признакам ДИ можно отнести:
438

наличие проблемы или задачи, предлагаемой для решения;

наличие условного, смоделированного объекта;

воспроизведение управленческой деятельностью;

наделение играющих ролями и ролевыми функциями;

наличие между играющими взаимодействий, повторяющих реальные
связи и отношения иерархической системы по горизонтали и вертикали;

многозвенность «цепочки решений», вытекающих одно из другого;

наличие конфликтных ситуаций, вследствие различия интересов или
в условиях информационной неопределенности;

наличие в игре фактора времени, совпадающего с реальным: «сжато-
го» или замедленного;

наличие системы оценки игровой деятельности, наличие соревнова-
ния или состязательности играющих групп.
В литературе, посвященной истории развития деловых игр, указывается,
что первые военные игры возникли еще в III тысячелетии до н.э. (weihai, китайская военная игра). Предполагают, что из этой игры произошли такие стратегические игры как «до» или шахматы. Но только к концу XVIII в. значение
военной игры, как средства обучения, было оценено вполне. Тогда-то начали
планировать и разыгрывать ход военных действий с помощью различных фигур.
Основой любой деловой игры является процесс имитации во время проведения игры. Деловая игра состоит из двух компонентов:

модели игры;

процесса проведения игры.
Модель определяет рамки игры и создает базу для нее. Сама форма игры представляет игрокам возможность принятия решений в рамках соответствующей модели. Деловую игру можно определить как способ обучения,
который дает студентам возможность принимать решения в определенном
времени, делящемся на периоды, и проверять качество принятых решений на
439
основе достигнутых за определенный период результатов. Другими словами:
он за очень короткий срок собирает опыт на основе долгосрочных и особенно
рискованных дел, на которые ставится акцент в модели.
Модель не в состоянии полностью отражать действительность. Несмотря
на это, участник игры в рамках модели сталкивается с будущим временем, которое он ощущает как смесь уверенности или более или менее предсказуемой вероятности. А там, где будущее оказывается непредсказуемым, он вынужден принимать решения, – как и в действительности, – с учетом случайных событий. Участники деловой игры играют роли, с которыми они идентифицируются, и признают правила игры как правила действительности. Отраженная в модели упрощенная экономическая действительность является выбором из общей совокупности данных факторов, которые считаются наиболее
важными. От качества отбора данных зависит близость модели к действительности.
Игра дает участникам возможность принимать решения в рамках модели. Таким образом, изначально статичная модель становится динамичной.
Модель так же меняет свою первоначальную форму, как решения предпринимателей и покупателей постоянно меняют ситуацию на предприятии или
рынке. Исходной ситуацией и ориентиром для принятия решений игроков являются те данные, которые зафиксированы в описании экономической ситуации или же меняются и дополняются по ходу игры. Другая важная основа,
которая характерна для деловой игры и отличает ее от изучения конкретного
случая, – это ее деление на временные отрезки или периоды.
Следовательно, деловые игры можно охарактеризовать как имитацию
процессов принятия решений в рамках разделенного на периоды времени. Так
как игроки не всегда могут полностью учесть последствия своих действий,
возникает необходимость в конце каждого игрового периода определять и
фиксировать результаты действий игроков. На основе зафиксированных данных проводится критический анализ принятия в ходе игры решений и примененных стратегий. Таким образом могут возникнуть новые перспективы и
440
альтернативы для действий, которые можно испытать в последующей фазе игры. В игре различают область действий игроков и область реакции модели.
Игровая модель ограничивается правилами игры, которые сужают диапазон
действий игроков. Модельная ситуация меняется под действиями игроков.
Обобщая, можно отметить, что модели деловых игр, имитирующих
процессы принятия решений, состоят из следующих компонентов:

правила игры, которые ограничивают модель в целом, определяют
диапазон действий игроков;

действующие лица, которые играют определенную роль и приводят в
движение кругооборот игрового процесса;

реакция имитационной модели может произойти за счет простых
правил, определения реакции, решения судьи или руководителя игры или даже вычисления с помощью электронной вычислительной машины.
Если исходить из предположения, что деловые игры делятся на несколько периодов, и необходимы подготовка к игре и подведение итогов игры, когда мы их проводим на занятиях, то получается следующая структура протекания игры.
В фазе подготовки игры студенты знакомятся с исходной ситуацией игры, обсуждают содержательные аспекты, основная проблемная игра, а также
интересы игроков. Помимо содержательной подготовки, студенты должны
также знакомиться с формальными рамками деловой игры, с ее построением,
предписаниями модели, а также целями подведения итогов игры. В этой фазе
проводится и распределение ролей.
Так как первой игровой фазой в комплексных деловых играх, как правило, является прежде всего или даже исключительно знакомство с игрой, то
после проведения первой игровой фазы происходит углубление в деловую
игру или же выяснение дальнейшей стратегии проведения игры.
Фаза подведения итогов в зависимости от хода игры может иметь различные акценты. Как правило, основной упор делается на обсуждение хода и
результатов игры. В этой фазе заодно можно анализировать причины и след441
ствия поведения игроков и игровых групп в процессе принятия решений, а
также разрабатывать стратегии поведения в последующей фазе игры. В фазе
подведения итогов следует раскрыть предложения, включенные в модель, а
также провести сравнение модели с действительностью.
Кроме того, обычно целесообразно и желательно проводить критическую
оценку и иногда модификацию модели. Предпосылкой для этого является понимание построения модели учащимися. В зависимости от фазы проведения
игры подведение итогов по несколько раз повторяется.
1 ПРИМЕНЕНИЕ ДЕЛОВЫХ ИГР В УЧЕБНОМ ПРОЦЕССЕ
Существует несколько имитационных методов активного обучения,
каждый из которых обладает своими основными характерологическими признаками.
Метод анализа конкретных ситуаций заключается в том, что обучаемым (студентам или слушателям) предъявляется ситуация, связанная с некоторым
момент
функционирования
конкретной
ситуации
социально-
экономической системы. Задача обучаемых – коллективное принятие управленческого решения в конкретной ситуации. Для активизации занятия могут
быть организованы группы, каждая из которых предлагает свой вариант решения (в виде рецензии или публичной защиты). Итог подводят преподаватели, проводящие занятие.
Характерологическими признаками анализа конкретной ситуации являются:

наличие модели социально-экономической системы, состояние кото-
рой рассматривается в некоторый дискретный момент времени;

коллективная выработка решений;

многоальтернативность решений;

единая цель группы при выработке решений;

наличие системы группового оценивания деятельности обучаемых;

наличие управляемого эмоционального напряжения обучаемых.
442
Применение метода анализа конкретных ситуаций целесообразно в тех
случаях, когда рассматривается отдельная, относительно сложная организационная, экономическая или управленческая задача, единственно правильное
решение (или правильные решения) которой заранее известно преподавателю.
За ним остается последнее слово при подведении итогов.
Ролевые игры, в которых отрабатывается умение руководить людьми. До
40% всех вопросов, решаемых руководителем, относится к управлению коллективом, то есть успех руководства зависит от умения руководителя взаимодействовать с другими людьми. Для проведения игры необходимо моделировать управляющие системы, входящие в структуру конкретных социальноэкономических систем. Среди участников игры при разборе предлагаемых ситуаций распределяются роли, которые могут носить групповой характер. Задача игры: выработка для исполнителя каждой роли на каждом этапе игры оптимальной стратегии поведения.
Характерологические признаки ролевых игр:

наличие модели управляющей системы, включенной в конкретную со-
циально-экономическую систему;

наличие ролей;

различие ролевых ценностей участников игры, исполняющих разные
роли (компетентность);

взаимодействие ролей;

наличие общей цели у всего игрового коллектива;

многоальтернативность решений;

наличие системы группового или индивидуального оценивания дея-
тельности участников игры;

наличие управляемого эмоционального напряжения.
В отличие от анализа конкретных ситуаций в ролевых играх:

необходимо наличие модели управляющей системы;

решение, принятое обучаемым, воздействует только на управляющую
443
систему, а не на объект управления;

комплекс-модель управляющей системы носит динамический харак-
тер, где есть ролевое общение (зависящее от хода диалога между партнерами).
Имитационные игры – это игры с разной целевой направленностью,
которым не свойственны некоторые из перечисленных характерологических
признаков ролевых игр.

В такой игре может быть только одна роль («Робинзон»), которая
тиражируется каждым участником, который в свою очередь готовит свое решение.

Отсутствует модель управленческой системы и объект управления,
остается только модель среды, в которой необходимо принять решение.
Здесь моделируется деятельность конкретных руководящих работников или
специалистов.

Отсутствие конфликтной ситуации.
Организационно-деятельностные игры (ОДИ). К этому классу игр
можно отнести: проблемные ролевые игры, проблемно-ориентированные деловые игры, апробационно-поисковые игры, инновационные игры. ОДИ
применяют при решении сложных социально-производственных задач, когда
требуется объединение усилий специалистов разных направлений. Игра базируется на основе предъявляемой игрокам исходной информации о состоянии реальной социально-экономической системы. Далее идет выработка, обсуждение и принятие решений по управлению указанной системой. В таких
играх чаще решаются вопросы не оперативного управления, а разработки
программы управления. В игре выявляется комплекс проблем по управлению
социально-экономической системой и пути решения этих проблем. В ОДИ
обычно рассматриваются кризисные для системы состояния, обеспечивающие
повышенную мотивацию участников игры и выработки решений, выводящих
систему из кризиса. Для проведения игры целесообразно привлекать специалистов разных направлений, несущих в игре разные функции (группа обеспе444
чения, консультанты, руководители групп и другие).
Организационная задача руководителя – координация коллективной деятельности участников игры, их личностное и межгрупповое общение на всех
этапах решения проблемы. В ОДИ принципиально не закладывается безусловное решение проблемы, иногда игра может заканчиваться и отрицательным результатом.
Деловая игра – это своеобразное моделирование процессов и механизмов
принятия решений в условиях рыночной экономики с использованием математической или организационной моделей.
В деловой игре студенты разбиваются на группы по три-пять человек.
Они анализируют ситуацию, принимают и обсуждают решения, а также вступают между собой в определенные отношения, которые могут носить характер соперничества играющих сторон, взаимодействия или состязания.
В деловой игре процесс выработки решений происходит в условиях поэтапного, многошагового уточнения необходимых факторов, анализа информации, поступающей дополнительно и вырабатываемой в ходе игры.
Для деловых игр характерны:

жизненность и типичность конкретных ситуаций, рассматриваемых в
ходе игры;

регулярное повторение задач и процедур, составляющих сущность иг-
ры, в определенном сочетании при различных логических или числовых значениях;

конфликтность и скрытые резервы: как известно, отсутствие кон-
фликтности исключает саму постановку проблемы, а отсутствие резервов не
позволяет решить ситуацию:

отсутствие полной информации, т.е. принятие решения в условиях не-
определенности, в условиях риска или противодействия;

динамичность процесса управления, влияние принятых ранее решений
на изменение обстановки в последующие моменты;
445

действующие лица: игроки, исполняющие роли должностных лиц, иг-
роки-эксперты, оценивающие результаты, игроки-организаторы, готовящие
материалы, выдающие информацию и направляющие ход игры;

наглядность последствий принимаемых решений;

определенные правила и регламенты игры.
Таким образом, с помощью деловых игр можно имитировать управление персоналом фирмы или компании, а затем анализировать эффективность
принятых решений (выбранную стратегию планирования, разработанную
структуру управления персоналом, взаимодействие групп, взаимоотношения
участников внутри группы) и т.д.
В деловых играх заложена возможность не только принимать решения,
но и организовывать их исполнение. Использование временного фактора в
играх позволяет студентам определить стратегию поведения на длительное
время.Деловая игра дает возможность участникам увидеть результаты своих
действий, сравнить их с результатами конкурирующих групп и в случае
необходимости скорректировать разработанные планы.
Каждый участник игры может выйти за пределы сферы своих непосредственных интересов, познакомиться с деятельностью смежных служб или
организаций, попрактиковаться в решении взаимосвязанных проблем работы
с персоналом.
2 ПОДГОТОВКА И ПРОВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
Для организации и проведения ДИ необходимо следующее:

подготовка руководства игры и группы обеспечения;

подготовка методического и технического обеспечения;

подготовка инструктивных заданий и пробного проведения игры с
группой обеспечения;

адаптация ДИ к соответствующему контингенту участников и усло-
виям ее проведения;

проведение необходимых расчетов для оценки последствий различ446
ных вариантов решений, формирование оптимального или рационального
решения для каждого фрагмента игры;

предварительное формирование состава игровых групп;

подготовка будущих участников игры, оценка уровня их готовности к
игре.
Подготовка и проведение ОДИ осуществляется в несколько этапов.
 Предигровой этап (может длиться 2-3 месяца). Здесь проводится диагностика состояния социально-экономической системы, выявляются кризисные проблемы, определяется общая стратегия игры, формируется ее
структура. Далее подбирается игровой коллектив, продумываются составы
игровых групп. В каждой группе имеется представитель из руководства игрой.
Его
роль
состоит
в
создании
доброжелательного
морально-
психологического климата в группе, контроль ее деятельности, при необходимости коррекция, а также информирование коллег по проведению игры о
состоянии группы.
 Ввод игроков в игру. Здесь производится ориентирование игрового
коллектива на цели и задачи игры, психологическая подготовка участников
(мобилизация их творческого и интеллектуального потенциала). Среди приемов мобилизации участников можно выделить такие, как «вызов огня на себя» – провоцирование игроков на дискуссию с руководителем, среди положительных приемов могут быть шуточные конкурсы и другие приемы, вызывающие положительные эмоции. Задача этого этапа в создании из разрозненных специалистов работоспособного коллектива для решения поставленной задачи.
 Работа в группах. Этот этап на протяжении игры может неоднократно повторяться при решении отдельных аспектов проблемы. Для анализа хода
игры здесь могут привлекаться эксперты-специалисты, не участвующие в ходе игры (жюри). Анализ хода игры осуществляется руководством игры без
участия игровых команд по выработанным частниками игры решениям, по
информации консультантов о деятельности группы. В итоге вырабатывается
447
дальнейшая стратегия проведения игры в следующем цикле. Таким образом, в
ходе игры ее содержание может подвергаться коррекции, в то время как общая структура игры сохраняется.
 Обобщение полученных результатов. По окончании игры руководством разрабатываются основные итоговые документы, содержащие постановку проблемы, ее структурное рассмотрение и предложения по ее решению.
После завершения игры уместно провести обсуждение хода игры совместно с участниками и выслушать их мнения, предложения и пожелания по
методике проведения игры, а также о взаимоотношениях руководства игры и
участников.
Кроме того существует несколько правил, соблюдение которых позволяет
сделать деловую игру более интересной для игроков и наблюдателей:
1. Название должно быть точным и кратким, вместе с тем оно
должно отражать сущность деловой игры, быть легко запоминающимся.
2. Источниками деловой игры могут быть результаты исследования, печатные материалы, конкретная кадровая деятельность. Надо указать все сведения об информационном источнике.
3. Учебные цели. Игра – не самоцель, это часть курса, изложенная
другим способом Важно продумать, как ввести игру в учебную программу. Лучше, если игра будет органически сочетаться с другими активными методами обучения.
Проведение деловой игры может быть запланировано как в начале изучаемое курса, так и на любом его этапе. Если программа обучения начинается деловой игрой, то за ней должен идти цикл лекций, чтобы слушатели могли увидеть свои действия как бы сквозь «призму» теории и привести в стройную систему получаемые знания. Кроме того, игра рождает у студентов массу
вопросов правового или нормативного характера, имеющих прямое отношение к изучаемой теме. Освещение этих проблем в последующих лекциях с
448
интересом воспринимается студентами, так как почва для этого уже подготовлена.
При проведении деловой игры после цикла лекций студенты уже вооружены теорией, знакомы со специальными методами решения кадровых
задач или анализа исследуемых кадровых проблем. Сравнение результатов
игры с теоретическими положениями убеждает студентов в целесообразности
применения этих методов.
4. Состав участников игры. Определяются контингент участников,
их специализация и сфера практической деятельности. Уровень участников игры должен соответствовать уровню, на котором следует решать
анализируемые кадровые проблемы.
5. Регламент. Определяется продолжительностью и этапностью
деловой игры, устанавливаются ограничения во времени выполнения
отдельных операций, количество циклов игры. Как правило, для проведения деловой игры требуется несколько дней, причем интервалы между
ними должны быть по возможности минимальными. Идеально, если игру
можно провести за один день. Хорошо, если на игру будет отведено 2-3
дня по четыре часа на протяжении одной недели.
6. Описание игры или сценарий. Включает в себя развернутое изложение сущности игры и последовательности ее выполнения. Даются
методические указания игрокам, приводятся варианты расчета, справки,
таблицы, схемы и вся вспомогательная документация.
7. Методические указания преподавателю содержат инструкцию
по организации участников игры на различных этапах ее проведения.
Представляется техническая документация: графики, таблицы, бланки,
используемые в игре, описывается методика применения технических
средств и ЭВМ в работе с персоналом. Обосновываются решения подведения итогов, система оценки результатов деятельности учебных
групп.
Введение в игру
449
Проводится подготовительное занятие, в ходе которого студенты знакомятся с общей задачей и правилами игры. Этот этап помогает студентам
уяснить цель игры и предупредить многие вопросы, возникающие при знакомстве с ситуацией. Введение в игру можно провести накануне, в конце занятий.
Разделение студентов на группы
В этой процедуре необходимо учесть пожелания студентов играть те или
иные роли. В отдельных случаях можно поручать некоторые роли специально
отобранным студентам, например лицам, которые на фирме (если они работают)
выполняют те же функции. Важно выделить центральную группу, которая координировала бы деятельность остальных групп и разрабатывала схему взаимодействия. Целесообразно включить в эту группу лидера. Часто успех деловых
игр зависит от деятельности центральной группы.
Оптимальный размер группы – 3-7 человек. После распределения ролей
студенты знакомятся с исходной ситуацией с учетом исполнения конкретной
роли.
Изучение ситуации (сценария)
Для изучения ситуации студенты получают необходимые материалы, а
также список рекомендуемой литературы, откуда можно получить дополнительные сведения юридического или нормативного характера.
Каждая группа уясняет свою позицию, которой она должна придерживаться в ходе игры. Правила игры определяют степень жесткости поведения
игроков и степень влияния команд разного уровня управления. Разрабатывается информационное обеспечение игры.
Характеристика ситуации содержит: краткую предысторию фирмы, описание начальных условий реальной ситуации, возникшей в фирме и требующей принятия кадрового решения. Проводится системный анализ ситуаций.
Распределение ролей в группах. После знакомства с ситуацией начинается ее
обсуждение в группах. Затем студенты распределяют между собой обязанности – роли. Обычно указание на необходимость разработки структуры
450
группы содержится в инструкции, там же дается описание ролей игроков,
экспертов, организаторов. При подведении итогов игры деятельность студентов внутри группы должна быть оценена.
Игровой процесс
После изучения ситуации, распределения ролей и уяснения цели, которая стоит перед каждой группой, начинается первый период игры.
В соответствии с принятой стратегией определяются, например, требования к кандидатам, кадровые резервы распределяются по структурным подразделениям, между руководителями устанавливается договоренность о совместных действиях. Словом, производятся все необходимые действия,
предусмотренные правилами игры и имитирующие управленческий процесс
принятия кадрового решения.
Вся информация, отражающая деятельность групп, заносится в специальные формуляры, которые передаются преподавателю для обработки. После обработки всех формуляров начинается следующий этап игры. Общее
число периодов определено заранее разработчиками и зависит от объема расчетов, числа групп и времени, отведенного для проведения игры.
Если участники игры почувствовали, что на предыдущих этапах ими
приняты неудачные решения, то при желании можно вернуться назад и возобновить игру с момента, где была допущена ошибка.
Подведение итогов игры
На этом этапе проводятся анализ деятельности групп и оценка исполнения
ролей студентами. Преподаватель оценивает разработанные группами проекты решений, а также взаимоотношения между группами и внутри групп. После окончания игры анализируют свои действия сами студенты. Группы сравнивают свою
стратегию и стратегию конкурентов, на собственном опыте видят эффективность
разных стратегий принятия кадровых решений.
Разбор оптимального варианта
После анализа деятельности групп следует ознакомить студентов с оптимальным вариантом принятия решений, имитируемых в игре служб. Боль451
шой интерес для слушателей представляет выступление руководителя фирмы,
на материале которого разработана игра. Студенты, таким образом, имеют
возможность сравнить свои действия с действиями руководителя в реальных
условиях. Важно, чтобы идеи студентов и их кадровые решения в ходе игры
были взвешены на «весах» теории и оценены практиками. Без такой оценки
игра не будет иметь логического завершения.
Общая дискуссия
Необходимость этого этапа подсказана практикой. Кадровые решения, принятые группой, не всегда отражают мнения всех студентов. Скованные групповой дисциплиной они вынуждены придерживаться принятой программы, не высказывая собственной точки зрения. Если не дать возможности таким студентам
открыто высказывать свое мнение и не оценить его, они покинут аудиторию не
удовлетворенные игрой. Кроме того, у студентов складывается определенное
мнение о проведенной игре, которым они хотят поделиться с преподавателем.
Иногда в выступлениях студентов можно услышать оценку качества игры и советы по се совершенствованию. Такая информация должна использоваться преподавателем для доработки игры.
Роль преподавателя при проведении игры весьма многогранна. До игры –
он инструктор, в процессе игры – консультант, по окончании – судья и, наконец, – руководитель дискуссии. Это требует от преподавателя соответствующих знаний и умений. Преподаватель должен чувствовать специфику данной
формы обучения. Игра – это живое моделирование управленческих кадровых
процессов, и здесь инструкциями и правилами всего предусмотреть нельзя.
Каждый раз одна и та же игра проходит по-разному, и дело преподавателя вести игровой процесс в нужном направлении.
В то же время преподаватель не должен активно вмешиваться в игру.
Надо предоставить студентам самостоятельность. Лишь в тех случаях, когда
игра заходит в тупик, можно дать совет, устранить неясность, но ни в коем
случае не помогать студентам принимать решения. Решение – от начала и до
конца – должно быть плодом деятельности самих игроков. Деловая игра – это
452
не напряженное соревнование конкурентов. Чрезмерная серьезность сковывает и утомляет участников игры, в такой обстановке они боятся ошибиться,
меньше рискуют, подавляют в себе стремление к оригинальным нешаблонным
действиям. Игра должна проходить в атмосфере творчества, эмоционального
подъема, что способствует повышению степени усвоения материала.
Чем больше групп в ходе игры взаимодействуют между собой, тем
труднее преподавателю следить за всеми их действиями. Можно привлечь
двух-трех ассистентов, которым поручить наблюдать за студентами внутри
групп и оценивать их работу. Можно прибегать и к помощи студентов: организовать из их числа специальные группы (жюри, расчетную группу).
3 ИГРЫ ДЛЯ НАЧАЛА ЗАНЯТИЯ
Игра «Цепь».
1.
Цель игры – сосредоточение внимания, поднятие командного духа (если
далее студенты будут делиться на группы).
Инструкция.
За отведенное время изготовить цепь с помощью скрепок, разделившись
на команды. Чья цепь окажется длиннее, тот и побеждает в игре.
2.
Игра «Найди потерянные вещи».
Цель игры – сосредоточение и переключение внимания, настройка на проблему, снятие напряжения.
Инструкция.
Дама сдавала багаж: диван, чемодан, саквояж, картину, корзину, картонку,
чайник, насос, собачонку, белку, лисицу, ежонка, елочку и слоненка. А багаж
потерялся. Нужно изобразить деталь из списка, не названную другими, и пересказать весь список.
3.
Игра «Бухгалтер».
Цель игры – сосредоточение и переключение внимания.
Инструкция.
На большом листе ватмана вразброс изображены различные денежные
453
знаки. Их необходимо быстро сосчитать, причем вести счет нужно так: один
доллар, один рубль, один евро, два тугрина, два рубля, три кроны, два доллара
и т.д. кто сосчитает верно, не сбившись, дойдя до самой дальней купюры – тот
и становится победителем.
4.
Игра «Первооткрыватель».
Цель игры – поднятие настроения, объединение участников игры.
Инструкция.
Сначала участникам игры предлагается «сделать открытие» – «открыть»
новую планету, т.е. надуть как можно быстрее воздушные шары, а затем «заселить» эту планету жителями – быстро нарисовать на шаре фигурки человечков
фломастерами. У кого «жителей» на планете окажется больше – тот и победитель.
5.
Игра «Порви газету».
Цель игры – снятие напряжения, поднятие настроения.
Инструкция.
Одной рукой, правой или левой, разорвать газету на мелкие куски. Рука
при этом должна быть вытянута вперед, свободной рукой помогать нельзя. Победит тот, кто мельче и быстрее выполнит работу.
4 ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ
ТЕМА Организация как функция менеджмента
Деловая игра «Организационная структура управления
коммерческой фирмой»
Эффективность работы аппарата управления неизбежно отражается на
производстве и реализации продукции фирмы. Поэтому необходимо постоянно анализировать систему управления фирмой и деятельность персонала
управления, его организационную структуру и другие факторы, влияющие на
эффективность работы в условиях рынка. Формирование максимально простой и рациональной структуры управления фирмой – важнейшая задача руководителей и всего коллектива.
454
Цели игры
1.
Развить интерес к критическому анализу организационной
структуры управления фирмой.
2.
Научить выявлять скрытые резервы повышения эффектив-
ности управленческого труда.
Сценарий игры
1. Структура персонала управления
Управленческий персонал фирмы составляет 73 чел. (при численности
рабочих – 219 чел.). Среди них руководители 1, 2, 3-го уровней (директор и
его заместители, начальники служб и подразделений) составляют 38%, а исполнители (технические работники) – 62%. Анализ показывает, что количество исполнителей, приходящихся на одного руководителя, недостаточно.
2. Технические средства управления
Отдельные подразделения и службы по-разному обеспечены техническими средствами.
Обеспеченность средствами информации и связи удовлетворительная.
Все службы и подразделения управления фирмой оснащены телефонами и
факсимильной связью. Между руководителями подразделений и директором
действует оперативная телефонная связь. Наличие параллельных телефонов
создает неудобство в работе. Специфика работы некоторых служб требует
подключения дополнительных номеров (служба маркетинга, служба управления персоналом и др.).
Средства документирования информации (пишущие машинки, компьютеры и ксероксы) активно используются фирмой.
Средства вычислительной техник» играют очень важную роль в управлении, поскольку наибольший удельный вес в работе персонала управления
занимают всевозможные расчеты и аналитические выкладки.
Фирма ощущает недостаток в вычислительной технике. В службах и
подразделениях содержится значительное число малоэффективных счетных
устройств типа калькуляторов. Анализ движения потоков документов пока455
зал: 100% информации проходит через первую ступень управления, 78% –
через вторую и лишь 22% – через третью ступень. Таким образом, в операциях делопроизводства участвуют в той или иной степени все сотрудники
управления, но характер этих операций различен.
Изучение состояния делопроизводства показало, что 20- 30% рабочего
времени специалисты расходуют на чисто техническое обслуживание документооборота: получение корреспонденции у секретаря-референта, отправку
ответов в машбюро, затем на подпись, рассылку, подшивку в дело.
Следует отметить недостатки и в порядке прохождения деловых бумаг:
повторные операции и возвратные движения. Вся корреспонденция, поступающая в фирму централизованно, сосредоточивается у секретаря-референта,
который в определенной степени выполняет работу по меньшей мере трех
лиц
–
делопроизводителя,
референта
и
непосредственно
секретаря-
референта. После резолюции директора, определяющей направление движения информации, в компьютере отмечается, в какую службу направлен документ, кто исполнитель, каковы сроки исполнения. Руководитель службы (или
его заместитель), в которую направлена корреспонденция, просто расписывается в карточке регистрации о ее получении. Поэтому человеку, незнакомому с подписью получившего корреспонденцию, трудно установить, где в
данный момент находится документ, исполнен ли он.
Движение документации выглядит следующим образом:
1) передача директору;
2) возвращение секретарю-референту;
3) передача от секретаря директора в службы и подразделения фирмы;
4) вручение руководителю службы или подразделения;
5) передача фактическому исполнителю;
6) возврат секретарю-референту.
Движение сопровождается многократной сортировкой, что создает
трудности в организации справочно-информационной службы. Чтобы узнать,
где находится документ, надо заново повторить его длинный путь.
456
Усложненный контроль за прохождением документа приводит к постоянным запросам справок о неисполненных документах, а это вызывает потоки излишней информации, в том числе на бумажных носителях.
3. Структура управления фирмой
Предлагаемую в игре организационную структуру управления фирмой
можно считать типовой. Введены лишь дополнительные должности заместителя директора службы по маркетингу, заместителя директора службы по
финансам.
Объем деятельности по управлению у руководителей первой ступени
(особенно у директора) резко возрос.
Студентам предлагается решить следующие задачи:
1) выявить резервы повышения эффективности управленческого труда
руководителя;
2) выработать рекомендации по использованию этих резервов, включая
мероприятия по совершенствованию организации труда;
3) предложить меры по упорядочению структуры аппарата управления;
4) проанализировать проект более рационального распределения
функций между руководителями в рамках существующей структуры управления.
Каждую из функций управления может выполнять один или несколько
исполнителей, поскольку любая функция может быть разбита на несколько
подфункций.
Для руководителя фирмы важно обеспечить такое разделение управленческого труда, при котором все функции выполнялись бы скоординированно
и взаимосвязанно. Это более четко определит права и обязанности каждого
работника аппарата управления, сделает более рациональной саму структуру
управления.
Порядок проведения игры
1. Преподаватель объясняет студентам, что в качестве одного из инструментов проектирования структуры управления, позволяющего четко раз457
граничить права и обязанности в аппарате управления, рекомендуется так
называемая функциональная матрица.
№
п/п
Структурные
подразделения фирмы
Должности
2. Студенты совместно с преподавателем:
а) определяют функции управления, составляющие содержание процессов управления. Для каждой функции необходимо очертить круг работ и заполнить графы 1 и 2 функциональной матрицы;
б) составляют перечень должностных лиц в структурных подразделений
(графы 3—7 функциональной матрицы).
3. Для заполнения функциональной матрицы рекомендуются следующие символы:
v – решающий голос в принятии решения с правом утверждающей
подписи;
р – то же, без права подписи;
Я – единоличное решение;
П – планирование, подготовка вопроса;
О – организация;
X – координация;
А – активизация;
К – контроль;
С – согласование, визирование;
Т – исполнитель;
И – информирование данного лица.
4. Учебная группа разбивается на подгруппы (по 2-3 чел.) с лидерами во
главе. Путем экспертного опроса заполняется функциональная матрица.
5. Итоги игры подводятся на собрании учебной группы.
ТЕМА Организация как функция менеджмента
458
Деловая игра «Изменение структуры аппарата управления фирмой»
Организация управленческой деятельности включает широкий круг вопросов. Это прежде всего наем, оценка, распределение работников, модернизация технологии, совершенствование документооборота, организация рабочих мест и др. Прогрессивная организационная структура управления должна
поставить руководителя в такие условия, при которых он будет заинтересован в принятии своевременных и оптимальных решений в поисках способов
их реализации.
Реализация подобной структуры требует разработки рациональной
структуры аппарата управления, четкого разграничения должностных обязанностей работников внутри структурных подразделений, эффективного
взаимодействия этих подразделений. Не менее существенно для этой цели
четкое представление о степени влияния производственных факторов и информационной системы фирмы на формирование ее структурных подразделений.
При проектировании организационной структуры управления предпочтительно проводить укрупненный расчет экономической эффективности,
который, впрочем, требуется на всех этапах работы по организации управленческого труда. Любой проект по совершенствованию организации управленческого труда должен прямо или косвенно привести к снижению себестоимости выпускаемой продукции, повышению рациональности использования
производственных фондов, а также росту объема производства, увеличению
прибыли фирмы и повышению рентабельности производства.
К мероприятиям, которые оказывают значительное влияние на повышение эффективности управленческого труда, снижают трудоемкость административной деятельности, улучшают условия труда, относятся: модернизация
структуры аппарата управления и точный расчет численности работников, совершенствование документооборота, рационализация методов и приемов труда и т.д. Им и уделяется основное внимание в предлагаемой деловой игре.
459
Аппарат управления фирмой должен удовлетворять следующим требованиям:

быть экономичным, т.е. выполнять свои функции с минимальными
затратами труда и материалов;

действовать оперативно, т.е. своевременно выполнять свои функции;

действовать надежно, т.е. достоверно отображать фактическое состо-
яние производства и принимаемые решения;

действовать оптимально, т.е. рассчитывать несколько вариантов ре-
шения и выбирать наиболее приемлемое.
Задача совершенствования структуры управления может решаться в два
этапа. Первый заключается в научно обоснованном распределении работников фирмы согласно функциям управления. Такое распределение будет содействовать выявлению наиболее рациональной структуры аппарата управления фирмой.
Второй этап состоит в четком разграничении должностных обязанностей
работников внутри структурных подразделений, которое проводится по следующим критериям:

функции управления;

виды деятельности (проектирование, руководство, подготовка ин-
формации);

сложность и ответственность выполняемых работ.
Функции управления (линейное руководство, технологическая подготовка производства, финансовая деятельность, маркетинг и др.) определяют
профиль подразделений и состав работников.
Разделение труда по видам деятельности заключается в том, что сотрудники (руководящий состав, работники, занятые обслуживанием и подготовкой
информации и др.) группируются согласно характеру работы или содержанию
процесса труда. В первую группу входят специалисты по маркетингу, финансисты и др.; во вторую – руководители фирмы, их заместители, ведущие спе460
циалисты, начальники служб, департаментов и др.; к третьей относятся экономисты, бухгалтеры, делопроизводители и т.д.
На основе всех этих критериев процессы труда и отдельные операции
закрепляются за определенными категориями работников (руководители),
специальностями (финансисты, специалисты по маркетингу и т.п.) и должностями (ведущие специалисты, специалисты, старшие экономисты и т.д.).
При выстраивании структуры аппарата управления фирмы необходимо
закрепить за каждым структурным подразделением и исполнителем ограниченное по принципу однородности количество видов работ. Такое закрепление экономит трудовые затраты, повышает качество работ, позволяет накопить конкретный практический опыт. Однако при этом круг обязанностей
исполнителя должен быть достаточно широк, чтобы максимально использовать квалификацию работника.
Цели игры
1. Определить факторы, которые влияют на изменение организационной структуры администрации (форма 1).
2. Определить состав структурных подразделений и служб фирмы, в
круг обязанностей которых входит разработка мероприятий по внесению изменений в действующую структуру аппарата управления (форма 2). Свое
мнение нужно выразить знаком «+» (плюс), поставив его напротив нужного
фактора (форма 1) и предполагаемого изменения организационной структуры
(форма 2). Предложенные в формах списки структур, можно дополнять своими вариантами.
Порядок проведения
Игра может проводиться как в начале, так и в конце соответствующего
курса обучения. В первом случае она позволит выявить объем знаний, полученный студентами, а во втором будет способствовать практическому закреплению этих знаний.
1. Преподаватель знакомит студентов с целью деловой игры и ее содержанием.
461
2. Учебная группа распределяется на подгруппы, в каждой из которых
назначается директор. Директору предлагается выделить из состава своей
подгруппы руководителей структурных подразделений (в соответствии с перечнем, представленным в форме 2).
3. Преподаватель напоминает участникам игры о том, что перед каждой подгруппой поставлена задача проектировать более совершенную структуру аппарата управления фирмой.
4. После обсуждения руководитель каждой подгруппы отражает суммированное мнение всех ее участников (знаком «+» в форме 1), т.е. определяет степень влияния перечисленных факторов на процесс усовершенствования административной структуры: абсолютное, существенное, незначительное.
5. В форме 2 подгруппа обозначает знаком «+» подразделения и службы, на которые возлагается ответственность за введение предполагаемых изменений в существующую структуру аппарата управления. Руководитель
подгруппы устно перечисляет мероприятия, необходимые для внедрения в
практику.
6. Проекты совершенствования структуры управления, разработанные
в каждой подгруппе, обсуждаются и оцениваются.
Форма 1
Оценка воздействия на изменения организационной
структуры аппарата управления фирмы
№
п/п
1
Влияние факторов
Факторы
абсолютное существенное
Цели и задачи, стоящие перед фирмой
Лишение самостоятельности дочерних
предприятий
3 Количество предприятий, лишенных
самостоятельности
4 Подчинение фирме самостоятельных
предприятий
5 Количество самостоятельных предприятий
2
462
незначительное
Годовой объем реализованной продукции, млн. руб.:
до 1 000 000
1 000 000-3 000 000
3 000 001-11 000 000
11 000 001-25 000 000
свыше 25 000 000
7 Увеличение объемов производства
6
Численность персонала
Стоимость основных производственных фондов
10 Сложность выпускаемой продукции
(особо сложная, сложная, простая)
8
9
11 Территориальное расположение филиалов по отношению к головной фирме
12 Наличие управленческой техники
13 Тип производства (массовое, серийное, единичное, смешанное)
14 Наличие внутриобъединенческой кооперации
15 Тип аппарата управления:
 в головной фирме
 в филиалах
16 Этапы формирования и развития фирмы:
 первый год после создания
 последующие годы после создания без реконструкции
 то же перед реконструкцией
 после реконструкции (полное
освоение производственных мощностей)
Занимаемая Вами должность____________________
Стаж работы в данной должности_________________
Общий стаж работы_____________________________
Дата заполнения: «____»__________________200__г.
Форма 2
Распределение ответственности в аппарате управления
за внесение изменений в действующую структуру фирмы
№ Предполагаемые изменения
Руководители, подразделения и службы
463
прочие
служба безопасности
служба транспорта
бухгалтерия
аналитическая служба
вычислительный центр
рекламная служба
кадровая служба
финансовая служба
проектная служба
технологическая служба
служба сбыта
служба маркетинга
директор фирмы, его заместитель
п/п
Число ступеней (уровней) управ1
ления
Число
2
звеньев управления
Объем
3
информации, обрабатываемый работниками фирмы
Численность
4
работников
Маршруты
5
движения документов
Разделение
6
и кооперация труда работников
Объем
7
управленческих работ, выполняемых вручную
Уровень
8
автоматизации процессов
управления за счет внедрения
ЭВМ
Уровень
9
централизации в принятии решений руководителями
ТЕМА Организация как функция менеджмента
Деловая игра «Делегирование полномочий в системе менеджмента»
Предприятие как система состоит из двух взаимосвязанных и взаимообусловленных частей: управляющей и управляемой. Между этими двумя
подсистемами (и внутри них) возникают определенные отношения, в резуль464
тате которых достигаются заранее заданные цели. Задача науки – определить
функции кадрового менеджмента в этих отношениях и на их основе разработать структуру управляющей системы.
Функции и структура менеджмента – это содержание и форма управленческого труда руководителя фирмы. Деятельность управленческого персонала должна быть конкретна и иметь объективно необходимый объем, иными
словами, целевую направленность и однородность содержания.
Под функцией управления понимается совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью.
Каждая функция управления, как правило, состоит из пяти видов работ.
1. Планирование – это проектирование достижения оптимальных результатов в условиях ограничений по времени и ресурсам.
2. Организация позволяет реализовать намеченные планы путем установления определенной последовательности выполнения операций и процедур управления. Следует отметить, что издаваемые в фирме директивные документы (приказы, распоряжения) содержат только первый вид работ – планирование, т.е. указывают что, кто, когда должен сделать, в то же время способ выполнения задания, как правило, не указывается. В результате возможен неудачный выбор методов и средств.
3. Координация решает одну из важнейших задач менеджмента – устанавливает необходимое взаимодействие между организациями, подразделениями фирмы, участниками менеджмента и производства.
В практике управления руководитель поручает каждому исполнителю
конкретный участок работы, однако в процессе решения задачи в коллективе
исполнителей часто возникают неувязки: нерасторопность одного исполнителя
сдерживает другого; необходимые совещания для координации действий порой
значительно перекрывают отведенный лимит времени.
465
Координация действий на стадии планирования (первый вид), т.е. до
начала реализации задания, позволит значительно повысить эффективность
менеджмента фирмы. Она может быть успешно реализована при помощи метода сетевого моделирования, так как в нем есть процедура «сшивания сетевых графиков».
4. Контроль – это процесс непрерывного сопоставления фактического состояния функционирования системы с заданными целями, критериями. Данные контроля необходимы для разового использования и после устранения тормозящего
процесс обстоятельства утрачивают свое значение.
Необходимо помнить, что контроль – это не только фиксирование фактов, но и прогнозирование и предупреждение нарушений в системе менеджмента и производства.
5. Мотивация – это стимулирование деятельности работников фирмы
для решения поставленных задач.
От качества выполнения всех видов работ зависит и эффективность
функций менеджмента. После уточнения характера каждой функции определяется состав функций менеджмента внутри предприятия, который зависит
от места данного звена в общей организационной структуре, степени централизации управления в фирме. Составы функций управления участком, цехом,
производством будут значительно отличаться.
К конкретным функциям управления фирмой, как правило, относят:

общее линейное руководство;

разработку и совершенствование процесса выпуска продукции;

технологическую подготовку производства товаров и услуг;

обеспечение производства инструментом и оборудованием;

совершенствование организации производства и менеджмента;

стандартизацию и нормализацию продукции, технологических про-
цессов и других элементов производства;

ремонтное и энергетическое обслуживание;
466

управление качеством продукции;

оперативное управление основным производством;

бухгалтерский учет и финансовую деятельность;

организацию труда и выплату заработной платы;

материально-техническое снабжение и кооперирование;

маркетинг продукции и услуг;

наем, оценку и подготовку персонала;

общее делопроизводство и информационное обеспечение;

социальное обслуживание работников фирмы.
В конкретных условиях работы фирмы могут возникнуть и другие специфические функции менеджмента.
Суть всех вышеперечисленных функций управления для различных
производств весьма сложна, однако в каждом случае они получают конкретное содержание, что делает их трудносопоставимыми как по количеству, так
и по содержанию труда.
Для любого руководителя фирмы чрезвычайно важно обеспечить разумное разделение труда, чтобы все функции менеджмента выполнялись четко и
взаимосвязанно для достижения максимальной эффективности управляющей
системы. Поэтому так важно правильно скоординировать права и обязанности руководящего аппарата, создать рациональную структуру управления
фирмой, другими словами, провести организационное проектирование.
Цели и задачи игры
Игра предполагает достижение следующих целей:
1) развить у студентов интерес к критическому анализу системы управления в своей фирме с целью совершенствования;
2) привить студентам навыки организационного проектирования системы управления, в том числе определения следующих параметров:

уровня централизации и децентрализации функций менеджмента;
467

состава, содержания и распределения этих функций между струк-
турными подразделениями;

объемов работ по каждой функции и конкретных исполнителей каж-
дого задания;

технологии менеджмента, обеспечивающей высший уровень реали-
зации функций.
Порядок проведения игры
Игра может проводиться как в начале, так и в конце учебного курса.
1-й этап
1. Преподаватель распределяет студентов учебной группы на несколько подгрупп (3-4), каждая из которых играет роль аппарата
управления фирмы.
В каждой подгруппе назначается «директор», который, в свою
очередь, распределяет роли (должности в фирме) между участниками
игры.
2. Преподаватель знакомит студентов с целью и задачами деловой
игры, последовательностью ее проведения, выдает им необходимые
материалы (описание ситуаций).
3. Преподаватель обращает внимание студентов на то, что каждая
подгруппа является группой организационного проектирования.
2-й этап
1. Каждая подгруппа под руководством «директора» определяет
функции управления, составляющие содержание процесса управления
конкретным производством.
2. После обсуждения и утверждения функций управления фиксируются функциональные обязанности.
3. По каждой функции четко определяется объем работ и перечень
структурных подразделений, а также должностных лиц, ответственных
за выполнение работ.
3-й этап
468
1. В подгруппах обсуждается распределение обязанностей между подразделениями аппарата управления и выявленными функциями менеджмента.
2. Защита проекта организационной системы управления фирм.
4-й этап
При подведении итогов игры проводится дискуссия, на которой обсуждаются организационные проекты, разработанные в каждой подгруппе. Каждый «директор» обосновывает свой вариант решения.
ТЕМА Мотивация как функция менеджмента
Деловая игра «Материальная мотивация работника фирмы»
Цели и задачи игры
Цель игры – решить вопросы материальной мотивации работника фирмы с его непосредственным участием. В игре используется подробно изученный и проверенный на практике способ повышения эффективности коллективной деятельности, получивший название «метод группового решения»,
т.е. в сущности речь идет о принятии коллективного управленческого решения. Особенность этого метода – возможность дискуссии.
Вместе с тем практика использования этого метода показала, что дискуссия и решения, принимаемые группой, не всегда дают достаточно выраженный положительный эффект. Если процедура принятия решения сводится
к простому голосованию, оно оказывается психологически малоэффективным. Формальное участие в голосовании не становится достаточным для
действительной мотивационной включенности и личностной вовлеченности
в процесс принятия группового управленческого решения.
Чтобы избежать этого, процесс принятия группового решения по материальной мотивации работника разбивается на несколько этапов. К обсуждению с
самого начала и на равных правах привлекаются все без исключения работники
подразделения. Студенты выступают в роли членов коллектива подразделения,
например кадрового. Соблюдение равных прав всех участников игры при принятии коллективного решения на деловом совещании удовлетворяет такие важные
469
социальные потребности, как потребность в статусе, уважении, внимании, общении и т.д., способствует реализации естественного желания каждого высказать
свое мнение и утвердить его при принятии группового решения. В процедуре
дискуссии каждый член коллектива становится не только объектом управления,
но и его субъектом, что полностью отвечает требованиям участия рядовых работников в руководстве фирмой.
Порядок проведения игры
1-й этап. Преподаватель разъясняет студентам (10-15 чел.) цель и задачи
игры.
Игровая цель – принять групповое решение по вопросу материальной
мотивации за квартал среди работников подразделения. Важное условие: это
должно быть решение, за которое высказались бы все участники дискуссии.
При этом необходимо создать такой психологический климат, чтобы не оказалось ни одного «недовольного». На данное разъяснение преподавателю
требуется 15-20 мин.
Затем участники игры дают согласие на проведение дискуссии, а также
подтверждают свою готовность обсуждать основания и критерии материальной мотивации работника.
Этап считается завершенным лишь при условии, что все участники высказали положительное отношение к цели и условиям дискуссии. Преподаватель раздает студентам задания, для выполнения которых применяются карточки (форма 1), где участники должны проставить свои фамилии и ответить
«да» или «нет», подтвердив таким образом согласие участвовать в дискуссии
или отказ от нее. В случае отдельных несогласий следует дополнительное
разъяснение. На это уходит 5-6 мин.
2-й этап. Групповая разработка вопросов, которые будут обсуждаться.
Главными, естественно, окажутся показатели, которые необходимо учитывать при выдвижении работников на получение материального вознаграждения. На этот этап отводится 10-15 мин.
470
3-й этап. Обсуждаются критерии вознаграждения, предложенные участниками игры. Каждый «сотрудник» называет 4-5 критериев. Преподаватель
обобщает критерии и перечисляет их. Такими показателями могут оказаться,
например, следующие:

производительность труда;

выполнение оперативных заданий;

качество работы;

трудность и новизна работы;

значимость выполняемой работы;

своевременность завершения работы;

производственная загруженность;

трудовая дисциплина.
Далее следует обсуждение этих критериев. В случае единогласного их
одобрения можно переходить к следующему этапу игры, на который потребуется 15-20 мин. Согласие с общими критериями подтверждается также в
форме 1.
4-й этап. Принятие группового решения: участники дискуссии оценивают предложенные друг другом критерии по пятибалльной шкале. (Эту работу
можно проводить в качестве домашнего задания.) Затем (комиссия из 3-5 чел.
из числа студентов подсчитывает баллы, полученные каждым участником, и
по количеству очков определяет занятое им место.
5-й этап. Подводятся итоги игры.
При активной работе всех сотрудников удается не только получить правильное и объективное групповое решение довольно сложной проблемы, но
и значительно усилить деловую мотивацию, т. е. улучшить деловой климат
коллектива. Выработка группового решения оказывается действенным инструментом для сплочения коллектива, помогает всем, в том числе и руководителю фирмы, выявить недостатки в работе, обнаружить резервы дальнейшего повышения объема и качества труда, обратить внимание участников
471
игры на те стороны производственной деятельности и корпоративной культуры, которые были скрыты для многих из них.
В процессе игры участники заполняют формы 1-4 в соответствии с разъяснениями преподавателя.
Форма 1
ФИОучастника дискуссии________________________________________
1.
Согласен ли участвовать в дискуссии: да__________;
нет__________
2.
Критериями, влияющими на право получения материально-
го вознаграждения, считаю:
а)
б)
в)
г)
и т.д.
3.
После обсуждения предложений всех участников согласен
со следующими критериями:
а)
б)
в)
г)
и т.д.
4.
Считаю, что по этим критериям мои коллеги заслуживают
следующих оценок (по пятибалльной системе)
№
п/п
Критерии
ФИО членов коллектива
а
б
в
г
д
е
Общее
количество
баллов
1
2
3
Форма 2
472
№
п/п
Оценки участников
ФИО членов коллектива
1
2
3
4
5
6
Общее
количество
7 баллов
Средний
балл
1
2
3
Форма 3
№
п/п
1
2
ФИО
членов коллектива
Место, занятое членом коллектива
Сумма
вознаграждения
Примечание
ПРИКАЗ
о квартальном премировании работников
кадровой службы
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Генеральный директор фирмы
И.И. Иванов
ТЕМА Коммуникации в системе управления фирмой
Деловая игра «Пресс-конференция»
Каждый участник УДИ обязан ознакомиться со всеми документами и
точно выполнять правила игры.
Общее задание
1. Каждый журналист задает знатокам один вопрос на заданную тему в
письменной форме.
2. Знатоки распределяют между собой вопросы журналистов.
3. Вопросы, возникающие в процессе игры, журналисты задают устно.
4. На устные вопросы знатоки отвечают экспромтом.
5. Жюри дает оценку работе журналистов и знатоков.
6. Арбитры разрешают конфликты и споры, возникающие в ходе дискуссии, оценивают объективность работы жюри.
Блок-схема игры
473
Этапы игры
I. Организационноподготовительный этап
II. Игровой этап
III. Заключительный
этап
IV. Конечный результат
Блок-сценарий
Графическая модель ролевого
общения
Блок действий
1. Формирование целей
2. Создание групп
3. Выбор ведущих в
журналисты
группах «Жюри» и
«Знатоки»
арбитры
жюри
4. Распределение функций
5.Ознакомление с документами
знатоки
6. Ознакомление с правилами игры
1. Формулирование вопро1. Каждый журналист
сов по теме (письменные,
готовит один вопрос в
устные)
письменной форме
2. Ответы на вопросы – из2. Ответы знатоков на
ложение теоретического маписьменные вопросы
териала: обозначить идею,
3. Полемика по растему, события
сматриваемой пробле3. Полемика – плюрализм
ме
мнений
4. Координация кон4. Методическая обеспефликтов арбитрами
ченность: использование
5. Оценка членами жюучебных, справочных матери индивидуальной деяриалов, словарей, конспектельности журналистов
тов
и знатоков (с использованием бланков оценок)
Коммуникативная компетент1. Установление побеность, педагогическая техника,
дителей в каждой
ораторское искусство
группе
2. Выступление председателя жюри
3. Выступление арбитров с общей оценкой
работы всех групп
1. Банк идей
Разработка
дальнейшей
2. Педагогический опыт
программы действий
Правила игры
1. Участники игры должны точно следовать алгоритму игры.
2. Журналист выполняет работу самостоятельно.
3. Знаток может использовать методические материалы.
4. Член жюри оценивает работу журналистов и знатоков, используя
бланки оценок.
5. В процессе игры жюри оценивает знание темы дискуссии, коммуникативность, корректность полемики, педагогическую технику, ораторское
искусство.
474
6. Арбитры разрешают возникшие в полемике конфликты и оценивают
объективность работы жюри.
7. Все участники игры должны выполнять указания арбитров.
Система оценочных показателей
1. Результаты индивидуальной работы участников игры по наибольшему
количеству положительных оценок (+) за:
а) знание теоретического материала;
б) коммуникативные умения;
в) педагогическую технику;
г) ораторское искусство.
Регламент игры
1. Организационно-подготовительный этап.....................................
2. Игровой этап:
а) подготовка вопросов...................................................................
б) подготовка к ответам и ответы знатоков .................................
в) полемика......................................................................................
3. Заключительный этап – определение победителя по разделам....
4. Заключительное выступление арбитра..........................................
Итого:......................................................................................................
8 мин
7 мин
45 мин
20 мин
5 мин
5 мин
1 ч 30 мин
Сама структура учебной деловой игры «Пресс-конференция» определяет
наличие игровых групп и их взаимодействие.
Рис. 1. Графическая модель ролевого общения
475
участника УДИ «Пресс-конференция»
Студентов необходимо разделить на 4 микрогруппы с разным количеством участников. Группа «Арбитры» может состоять из 1-2 чел., наиболее
коммуникабельных и хорошо успевающих; группа «Жюри» – 5-7 чел.; группа «Знатоки» – 6-8 чел.; группа «Журналисты» – 7-8 чел.
«Арбитры» выполняют организационную функцию (разделяют студентов на группы, выбирают ведущих в группах «Жюри» и «Знатоки», обеспечивают оборудование аудитории) и координационную функцию (разрешают
спорные вопросы и конфликтные ситуации).
«Журналисты» создают банк письменных и устных вопросов по обсуждаемой теме, показывают свое умение вести полемику со знатоками.
«Знатоки» отвечают на письменные вопросы журналистов. При подготовке ответов они могут пользоваться учебниками, конспектами, справочной
и иной литературой. Ведущий группы «Знатоки» обобщает ответы, вносит
дополнения, регулирует полемику.
Группа «Жюри» выполняет особую функцию. Ее члены должны хорошо
знать тему дискуссии и дать объективную оценку педагогическому мастерству знатоков и журналистов.
Получив на заключительном этапе игры бланки оценки своей работы,
участники игры увидят, что учитывались не только их знание темы полемики, дидактические умения, но и ораторское искусство, владение педагогической техникой, экспрессивные умения, внешний вид, коммуникабельность.
Диалог в учебной деловой игре – одно из основных средств взаимной стимуляции, коррекции суждений, фактор, мобилизующий резервы памяти и мышления играющих. Задача педагога – активизировать неиспользованные интеллектуальные и творческие ресурсы каждого участника игры.
Форма 1
Оценка индивидуальной работы «Журналистов»
№
п/п
Показатели
деятельности
Содержание
деятельности
476
ФИО участника игры, оценка
(+)
1
1
2
3
4
2
3
Умение
формулировать Актуальность
вопросы
Краткость
Точность
Научность
Логичность
Проблемность
Дискуссионность
Итого:
Занимаемое место:
Корректность полемики Умение слушать
Умение полемизировать
Умение убеждать, внушать
Педагогический опыт
Умение управлять своим эмоциональным состоянием
Умение выходить из
трудной ситуации
Умение создавать корректную экспрессию диалога
Итого:
Занимаемое место:
Культура речи
Богатство активного словаря и фразеологического
запаса
Умение пользоваться синонимами
Научность
Краткость
Точность
Логичность
Эмоциональность
Итого:
Занимаемое место:
Владение педагогической Дикция
техникой
Громкость, звучность голоса
Интонация
Темп речи
Логические ударения
Дефекты речи
Поза
Движения
Жесты
Мимика
Итого:
Занимаемое место:
477
1
4
2
5
3
6
4
7
5
8
6
9
5
Внешний вид
Осанка
Одежда
Прическа
Украшения
Косметика
Итого:
Занимаемое место:
Общая сумма очков:
Распределение мест:
Форма 2
Оценка индивидуальной работы «Знатоков»
№
п/п
1
2
3
Показатели
деятельности
Содержание
деятельности
Изложение теоретическо- Понимание сущности проблего материала
мы
Аргументация собственной позиции
Полнота и глубина изложения
Научная обоснованность
Использование дополнительной литературы
Актуальность
Собственные суждения
Интерес к педагогической
науке
Итого:
Занимаемое место:
Культура речи
Богатство активного словаря и
фразеологического запаса
Научность, использование педтерминологии
Отсутствие канцеляризмов,
общих слов, шаблонных фраз
Краткость
Точность
Логичность
Эмоциональность
Уместность
Итого:
Занимаемое место:
Владение педагогической Дикция, постановка голоса
техникой
Громкость, звучность
Интонация
Темп речи
Логические ударения
Дефекты речи
478
ФИО участника игры,
оценка (+)
1
2 3 4 5 6
4
5
Поза
Движения
Жесты
Мимика
Взгляд, поворот
Итого:
Занимаемое место:
Внешний вид
Осанка
Одежда
Прическа
Украшения
Косметика
Итого:
Занимаемое место:
Коммуникативная компе- Умение вступить в разговор
тентность
Умение управлять вниманием
аудитории
Учет особенностей аудитории,
ее подготовленности
Мастерство индивидуального
подхода
Умение управлять своим эмоциональным состоянием
Корректность полемики
Итого:
Занимаемое место:
Общая сумма очков:
Распределение мест:
ТЕМА Коммуникации в системе управления фирмой
Деловая игра «Определение оптимального объема информации для
управления фирмой»
В игре имитируется деятельность генеральных директоров коммерческих фирм, которым по роду деятельности приходится на основании различной информации принимать решения по управлению структурными подразделениями.
Цели игры
Важное место в системе управления занимают проблемы обмена оперативной информацией внутри фирмы. Поскольку территориальная удаленность друг от друга подразделений фирмы достигает иногда десятков километров, то передача информации часто связана с выходом на линии связи,
479
что влияет на ее оперативность и значительно удорожает процесс ее передачи.
Цель игры – определить объем информации, которой должны обмениваться подразделения с руководством фирмы.
Преподаватель (руководитель игры) должен обратить особое внимание
на характер сведений, получаемых в определенные сроки (сутки, декаду, месяц и т.д.), объем информации с учетом закона однозначной записи, исключение ее дублирования и избыточности, сокращение времени использования
линии связи и затрат.
Порядок проведения игры
1
Преподаватель выделяет из группы студентов несколько человек, ко-
торым поручает роли генеральных директоров коммерческих фирм.
2. Каждый директор подбирает себе руководителей служб – потребителей
информации (начальник отдела маркетинга, начальник финансового отдела,
начальник отдела снабжения, главный бухгалтер и т.д.).
3. Каждая служба определяет характер информации, сроки ее получения,
объем, стоимость и другие показатели.
4. На основании решений, принятых отдельными службами, каждая
группа определяет способы формирования блоков информации (за сутки, декаду, месяц и т.д.).
5. Отдельными службами коммерческой фирмы разрабатывается технология использования полученной информации и формирования сводных документов.
Наиболее важным этапом для преподавателя является формирование
блоков информации в подразделениях фирмы ее руководителями.
Игра может проводиться в два этапа. На первом преподаватель читает
вводную лекцию, распределяет роли, раскрывает последовательность и правила игры, рекомендует подготовить решение в свободное от учебы время.
Второй этап начинается с доклада «директоров» фирм о принятом решении.
Далее преподаватель руководит дискуссией и подводит итоги игры.
480
Сценарий игры
В составе крупной коммерческой фирмы имеется четыре филиала. Расстояние от штаб-квартиры фирмы до ближайшего филиала 20 км, до дальнего – 250 км.
Генеральный директор сам принимает решение о степени централизации
функций управления и о наиболее рациональной форме информационной
связи. Все филиалы фирмы имеют выход на телефонные линии. Переговоры
оплачиваются по установленному междугороднему тарифу. Есть также возможность телеграфной и факсимильной связи.
Учитывая, что всякое управление базируется на обмене информацией,
вполне очевидно, что все эти виды связи будут активно использоваться руководством фирмы и ее филиалов. Это, разумеется, приведет к значительным
затратам времени и средств. Поэтому важно создать такую систему обмена
информацией, которая обеспечивала бы полноту, достоверность и своевременность информации при минимальной загрузке линий связи.
Для реализации поставленной задачи руководству коммерческой фирмы
необходимо определить:

какие функции управления централизовать в аппарате управления
фирмой, а какие оставить в компетенции руководства филиалами. При этом
следует учесть, что централизованно фирма должна получать всю необходимую первичную информацию в достаточном для обработки объеме, а децентрализовано – только отчеты в установленные календарные сроки;

объем, номенклатуру и время поступления суточной (сменной) ин-
формации с учетом следующих факторов:
а) информация не должна содержать производных экономических показателей, которые могут быть получены при ее обработке;
б) должен действовать закон однозначной записи, т.е. каждая цифра
(показатель) должна фигурировать в информационной совокупности только
один раз;
481
в) поступающая информация не должна содержать плановых, справочных и других нормативных данных, которые уже имеются в распоряжении
руководства фирмы;
г) передаваемые данные должны быть максимально укрупнены, например, данные о выпуске продукции в номенклатуре могут даваться по диапазонам изделий (внешним, внутренним);
д) оплата по льготному тарифу междугородных переговоров с 18 до 24
и с 0 до 7 ч;

объем, номенклатуру и периодичность поступления отчетной инфор-
мации (декадной, месячной, квартальной и т.д.). При этом также необходимо
принять во внимание все перечисленные выше факторы.
Участники каждой группы имитируют аппарат управления коммерческой фирмой. Возглавляет группу студент, которому поручена роль генерального директора фирмы. Он же докладывает о результатах проведенной
работы и представляет руководителю игры необходимые документы (формы
суточной и периодической отчетности, справки, схему обмена информацией
и т.д.). Каждый студент учебной группы может вносить дополнения и изменения в принятое решение. Разработанная технология обмена информацией
оценивается по количеству внесенных поправок. Чем меньше поправок, тем
более высокие баллы получает проект.
ТЕМА Коммуникации в системе управления фирмой
Деловая игра «Испорченный телефон»
Цель игры
Проиллюстрировать искажения, которые могут возникнуть при передаче
информации из оригинального источника через несколько лиц к человеку,
которому эта информация предназначена.
Число участников: неограниченно, но не менее 8 человек.
Описание занятия
482
1.Руководитель приглашает 6 добровольцев принять участие в передаче информации от одного к другому по цепочке. Остальные
члены группы будут наблюдателями.
2. 5 из 6 добровольцев уходят в изолированное помещение, за
дверь. Один – первый, остается в общей комнате с руководителем
и наблюдателями.
3. Руководитель раздает экземпляры «Листка наблюдателя»
оставшимся участникам для пометок по ходу действия.
Листок наблюдателя
Доброволец
Прибавления
Опущения
Искажения
(по отношению к полученной информации)
1
2
3
4
5
6
4.Затем руководитель «первому» зачитывает «показания очевидца» при наблюдателях.
5. Руководитель приглашает в общую комнату одного из «изолированных» добровольцев – «второго».
6. «Первый» сообщает «второму» то, что услышал от руководителя.
7. «Второй» – «третьему» и так далее, до последнего. Передаваемая
устно информация, дошедшая до «шестого», последним излагается
письменно. Информация передается строго без посторонней помощи.
8. Руководитель зачитывает первоначальную информацию и ту,
что дошла до «шестого», чтобы все участники игры смогли сравнить
эти два варианта.
Наблюдателей просят сообщить свои заметки всей группе. Затем «добровольцы» обсуждают свои впечатления. Затем в обсуждение выводов, которые следуют из проведенного занятия в целом, включается вся группа.
ТЕМЫ Коммуникации в системе управления фирмой. Принятие управленческих решений
483
Деловая игра «Групповая дискуссия (по поводу ситуации
"Кораблекрушение на Луне")»
Цель игры
Исследовать процесс принятия решений; научиться эффективному поведению для достижения соглашения при решении групповой задачи; получить информацию относительно партнеров по коммуникации.
Описание занятия
1.Участникам объясняется и раздается напечатанное на отдельных листах содержание ситуации «Кораблекрушение на Луне».
2.Перед участниками игры ставится задача: выбрать наиболее необходимые предметы для преодоления пути в 300 км до станции и расположить
их в порядке значимости для сохранения жизни.
3.Каждый участник решает сначала эту ситуацию самостоятельно.
4.Затем участников делят на группы по 4-7 человек. Перед членами группы
ставится задача: обсудить проблему и принять групповое решение.
5.Данные обсуждения записываются на доске.
6.Обсуждение результатов.
7.Сравнение результатов индивидуальных вариантов с результатами групп.
8.Обсуждение по следующим пунктам:
а) какие виды поведения мешали, а какие помогали достижению согласия;
б) проявились ли лидеры;
в) кто участвовал, а кто нет, кто оказывал наибольшее влияние на принятие решения;
г) какова была атмосфера в группе, максимально ли были использованы
групповые возможности;
д) какие действия предпринимались участниками для «протаскивания»
своего мнения.
Космический корабль потерпел крушение на Луне. Космонавтам нужно
выйти на лунную Станцию, находящуюся на расстоянии 300 км от места
крушения на освещенной стороне Луны. У космонавтов есть только:
484
№
Наименование
п/п
1
Коробок спичек
2 Пищевые концентраты
3 20 м шелкового шнура
4 Шелковый купол парашюта
5 Переносной обогреватель на солнечных
батареях
6 Коробка сухого
молока
7 Кислородные баллоны 2шт х 50кг
8 Звездная карта
лунного
небосклона
9 Самонадувная спасательная лодка
10 Магнитный компас
11 25 литров воды
1
Сигнальная ра2 кета
1
Аптечка первой
3
Помощи
1
Приемопередат4 чик на солнечных батареях
Всего
Индивидуальная
Ошибка
оценка
=
Групповая
оценка
Ошибка
Эталон
=
Ошибка = Эталон - Оценка (групповая или индивидуальная)
Перед участниками игры ставится задача: выбрать наиболее необходимые предметы для преодоления пути в 300 км. Для этого они должны расположить 14 предметов в порядке их значимости для сохранения жизни, то есть
на первое место поставить наиболее значимый предмет, на последнее наименее значимый.
ТЕМА Принятие управленческих решений
Деловая игра «Процесс принятия управленческого решения»
Цель игры
Обычно работник аппарата управления, в том числе коммерческой
фирмы, столкнувшись с проблемой, стремится немедленно ее решить. Од485
нако отсутствие опыта и практики систематического анализа управленческих проблем приводит к тому, что решение принимается на основе внешних, поверхностных, а иногда и неправильных сведений.
В этом случае вне поля зрения управленческого работника остаются действительно важные признаки, по которым могут быть обнаружены истоки
проблемы, ее причинно-следственные связи и характеристики. Главная задача
– обнаружить противоречие и найти оптимальный путь решения конфликта.
Решение проблемы:

не может противоречить юридическим нормам функционирования
коммерческой фирмы, в том числе международным;

должно быть нравственным, соответствовать морали;

должно учитывать внутренние и внешнеэкономические интересы
российского государства;

должно соответствовать корпоративным интересам коллектива;

не должно подрывать авторитет руководителей фирмы.
Сценарий игры
Составить перечень наиболее важных управленческих проблем в коммерческой деятельности, которые могут быть решены в условиях расширения
демократии и плюрализма.
Подготовить и оформить управленческое решение по ликвидации одной
из наиболее важных проблем.
1-й этап игры (10-15 мин): введение в изучаемую управленческую проблему.
Преподаватель обосновывает актуальность решения поставленной проблемы. Обращает внимание студентов на экономическое значение результата:
указывает на связь этой проблемы с различными аспектами работы фирмы и
самих студентов; приводит опыт решения похожих проблем в других фирмах,
в том числе зарубежных (2-й этап, 3-5 мин).
Постановка управленческой проблемы
486
Преподаватель предлагает перечень наиболее серьезных коммерческих
проблем в масштабе фирмы. При этом объясняет их возникновение, источник, показывает негативные последствия и предлагает наиболее выразительные пути их решения.
Чрезвычайно важно вооружить каждого студента правильным пониманием источника и существа коммерческой проблемы.
Затем учебные группы студентов делятся на три подгруппы:

руководство фирмы;

руководство структурных подразделений;

специалисты, подготавливающие проект данного решения.
Назначается арбитраж (2-3 человека) для решения спорных вопросов,
возникающих в работе подгруппы.
Назначается комиссия (3-5 человек) из числа присутствующих студентов
для подведения итогов по разбору конкретной проблемы и выработки управленческого решения.
Каждая подгруппа студентов:
преследует свои цели:
–
каждая подгруппа выдвигает 2-3 наиболее важные коммерче-
ские проблемы и записывает их на доске;
–
каждая подгруппа готовит 2-3 варианта управленческого ре-
шения и записывает их на доске (4-й этап, 20-25 мин);
вникает в проблему, формирует и обосновывает свои проекты
решений, осуществляет их публичную защиту;
анализирует и ищет решения в границах конкретного коллектива
(отдела, службы) фирмы.
Преподаватель устанавливает время самостоятельной работы. Режим свободный, студенты не должны ориентироваться на звонки. В процессе работы
над проблемой они могут выходить из аудитории. Группа по своему желанию
может в полном составе перейти в другое помещение и там продолжать работу
487
(3-й этап, 20-30 мин).
Преподаватель наблюдает за работой подгрупп, отвечает на возникающие
вопросы, напоминает о необходимости уложиться в отведенное время. Ведущий ориентирует на то, что решение должно опираться на существующие правовые и нормативные акты.
Групповые дискуссии
Представители подгрупп поочередно выступают с сообщением о результатах работы: излагают общее мнение о проблеме, отвечают на поставленные вопросы, обосновывают предлагаемую альтернативу управленческого решения.
План выступления руководителя подгруппы:

Причины и источники возникновения проблемы.

Аспекты рыночных отношений, которые затрагивает данная проблема.

Противоречия, лежащие в основе проблемы, «питательная» среда,
условия возникновения.

Экономические потери фирмы в связи с возникшей проблемой.

Привлекательность, выгодность, полезность предлагаемой подгруппой
альтернативы решения.

Достоинства и недостатки вариантов, предлагаемых другими подгруп-
пами.
После выступления представителей подгрупп начинается общая дискуссия, в ходе которой:

обсуждаются точки зрения и варианты управленческого решения про-
блемы;

оцениваются полученные результаты;

формируется единый подход к проблемам подобного рода;

выбираются наилучшие для данной коммерческой проблемы
управленческие решения;

осуществляется арбитраж (5-й этап, 15-20 мин).
Итоговая беседа
488
Ранее назначенная комиссия:

выделяет общий положительный результат коллективной работы над
проблемой;

обращает внимание на особые позиции, занятые учебными подгруппа-

сопоставляет позиции подгрупп с реально сложившейся практикой на
ми;
российском рынке;

выделяет правильные и ошибочные управленческие решения;

обосновывает оптимальный подход к подобным проблемам;

очерчивает круг знаний и навыков, необходимых для решения, реко-
мендует специальную литературу (6-й этап, 5-10 мин).
Подведение итогов деловой игры
Как правило, заключительные беседы должны опираться на заранее разработанный «ключ» – оптимальный вариант решения проблемы. Алгоритм проведения деловой игры представлен на рисунке 2.
Цели и задачи проведения игры (5-10 мин)
Критерии решения проблемы (2-3 мин)
Процесс решения проблемы
Введение в проблему (10-15 мин)
1-я подгруппа
Руководство фирмы
Постановка проблемы (3-5 мин)
2-я подгруппа
Руководители отделов
3-я подгруппа
Специалисты
(служб)
чел.)
ДелениеАрбитраж
учебной(2-3
группы
Комиссия (3-5 чел.)
Работа подгруппы над решением проблемы (20-30 мин)
489
Групповая дискуссия (20-25 мин)
Рис. 2. Алгоритм проведения деловой игры
ТЕМА Методы принятия управленческих решений
Деловая игра «Организация принятия управленческих решений»
Руководитель любой фирмы стремится решить проблему управления как
можно оперативнее. Однако отсутствие опыта и практики систематического
анализа управленческих ситуаций часто приводит к тому, что решение принимается на основе неполных, а иногда и непроверенных сведений и статистических данных о составе и движении кадров. В этом случае вне поля зрения кадрового работника остаются:

специфические признаки, по которым могут быть обнаружены при-
чины возникновения данной ситуации;

причинно-следственные связи и характерные особенности ситуации.
Принятие решения в конкретной игровой ситуации требует от студентов
умения расширить границы своих интересов, привлечь знания из различных
дисциплин, применить свой практический опыт. При выработке решения
необходимо помнить о нескольких обязательных условиях. Оно не может
противоречить юридическим нормам; должно быть нравственным, соответствовать морали общества; учитывать социально-экономические и производственные интересы коллектива; не должно подрывать авторитет коллектива
фирмы и ее руководства.
490
Цели игры
1. Составить перечень проблемных управленческих ситуаций.
2. Подготовить управленческое решение по выходу из одной из перечисленных ситуаций.
Порядок проведения
1. Введение в темы игры (10—15 мин)
Обосновывается актуальность проблемы управления в условиях рыночных отношений. Преподаватель, проводящий занятие, раскрывает сложность
проблемы, указывает на ее связь с различными социальными и производственными аспектами, знакомит с опытом решения аналогичных проблем в
других фирмах.
2. Постановка проблемы (3—5 мин)
Учебная группа делится на 3 подгруппы, в каждой из которых распределяются роли: руководство фирмы, руководство структурного подразделения,
отдел кадров фирмы.
Назначаются арбитры (2-3 чел.) для решения спорных вопросов. Выбирается комиссия для подведения итогов анализа ситуации и выработки
управленческого решения.
Задачи подгруппы:
1) изучить управленческую ситуацию, сформулировать и обосновать
свои решения, публично защитить их; каждая подгруппа предлагает 2-3
наиболее значимые ситуации в сфере управленческой кадровой деятельности
и записывает их на доске (листе бумаги);
2) найти решение в границах коллектива фирмы (структурного подразделения); каждая подгруппа готовит 2-3 альтернативных решения и записывает их на доске (листе бумаги).
Самостоятельная работа участников игры происходит в свободном режиме.
3. Групповая работа над ситуацией (20 мин)
4. Групповая дискуссия (20-25 мин)
491
Каждая подгруппа со своих позиций рассматривает управленческие ситуации (альтернативы), отвечает на вопросы, обосновывает конкретные
предложения (решения).
План выступления подгруппы должен включать:

аспекты профессиональной деятельности работника, которые затра-
гивает ситуация;

противоречие, лежащее в основе ситуации, время и условия его воз-
никновения, «питательная среда»;

потери (социальные, производственные), которые несет коллектив
фирмы в связи с возникшей ситуацией;

привлекательность, выгодность, полезность предлагаемых группой
вариантов решения управленческой проблемы;

достоинства и недостатки вариантов, предложенных другими под-
группами.
5. Коллективная дискуссия в форме производственного совещания (собрания) всех сотрудников (или только отдела кадров) фирмы на котором:

обсуждаются точки зрения и варианты решения;

оцениваются и анализируются результаты;

формируется единый подход к решению;

выбирается лучшие вариант решения проблемы (арбитрами высту-
пают все присутствующие).
6. Заключение экспертной комиссии. Подведение итогов деловой
игры (не более 15 мин).
Выделяется общий положительный результат работы над ситуацией;
освещаются позиции, занятые подгруппами; эти позиции сопоставляются с
реальной практикой управления фирмой; анализируются правильные и ошибочные решения; обосновывается оптимальный подход к такого рода ситуациям; очерчивается круг знаний и навыков, необходимых для решения подобных проблем, рекомендуется литература.
492
ТЕМА Методы принятия управленческих решений
Деловая игра «"Мозговой штурм" – основа принятия решения»
Цель игры
В процессе проведения деловой игры «Мозговой штурм» решается ряд
учебных задач, в частности:

развивается активность студентов;

формируется умение анализировать специальную литературу;

активизируется творческое мышление;

вырабатывается способность практически оценивать различные точ-
ки зрения путем их сопоставления;

прививаются навыки поиска оптимального варианта решения. Осо-
бый успех деловая игра «Мозговой штурм» приносит в случае, если решается
конкретная ситуация, приближенная к реальной деятельности коммерческой
фирмы.
Цель игры «Мозговой штурм» – выработать оптимальное решение проблемы (кадровой, рекламной, финансовой; маркетинговой и др.). На одном из
занятий преподаватель объясняет сущность и содержание игры, ее правила.
Заранее сообщает проблему (ситуацию), которую предстоит решить «мозговым штурмом». Двух наиболее подготовленных студентов можно предупредить, что они будут играть роль консультантов, давать дополнительную информацию по обсуждаемым вопросам, которую должны подобрать сами. Все
студенты заранее должны изучить тему, выносимую на деловую игру.
Сценарий игры

Формируются рабочие группы из трех, максимум десяти человек во
главе с лидером. Лидер назначается преподавателем и набирает рабочую
группу – команду. Задача команды – выдвигать идеи для решения заданной
проблемы. «Аккумулятор» эти идеи фиксирует. Коллективно определяются
принципы подхода к решению (обоснованию решений). Вырабатываются
493
различные варианты. Группа также прогнозирует результаты принятого решения.

Консультанты-специалисты дают дополнительную информацию ра-
бочей группе студентов в течение всей игры.

Экспертные группы из трех наиболее авторитетных студентов оце-
нивают работу команд во главе с лидером. Максимальная оценка, которая
может быть выставлена группе: обоснование решения –
3 балла; научная
верность решения – 5 баллов; правильное прогнозирование результатов принятого решения – 3 балла.
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ:

напоминает тему и вопросы (проблемы, ситуации) деловой игры, по-
вторяет правила игры;

сообщает, сколько времени будет проводиться игра. В зависимости
от числа студентов игра занимает от 2 до 4 часов;

назначает консультантов и экспертную группу;

определяет лидеров рабочих групп. Лидеры сами набирают «коман-
ды». Команды рассаживаются таким порядком, чтобы было удобно работать
коллективно. Лидеру дается задание назначать «аккумуляторы» идей в группе;

предлагает лидерам, посоветовавшись с командой, выбрать для ре-
шения подходящую ситуацию (хорошо, если преподаватель размножит вопросы в нескольких экземплярах). Вполне приемлемо, если команды выберут
одинаковые вопросы – экспертной группе легче будет сравнивать и решать,
какие команды лучше работали;

пока команды работают (обмениваются мнениями, консультируются
с ролевой группой специалистов и т.д.), предлагает экспертной группе тоже
решать ситуации, чтобы в будущем им было легче комментировать решения
групп;
494

через 30-45 минут просит лидеров групп сообщить решение по об-
суждаемому вопросу.
Выступающему могут задавать вопросы члены других команд, а экспертная группа проверит глубину анализа решаемой проблемы. После того
как выступят все группы, эксперты комментируют принятое решение, называют оценки и группу – победителя.
В заключение преподаватель высказывает свое мнение, подводит итоги
игры.
Конкретные проблемы (ситуации) для проведения деловой игры могут
предлагать и сами студенты.
Деловая игра «Мозговой штурм» открывает студентам свободу творчества, снимает закомплексованность, сомнение в себе и своих возможностях,
развивает способности для работы специалистов в сфере менеджмента в
условиях рыночных отношений.
В процессе проведения деловой игры «Мозговой штурм» перед преподавателем возникает ряд трудностей:

Важно настраивать студентов на активное мышление, на то, что
только они могут найти правильное решение. Желательно показать, что преподаватель тоже не знает ответа на вопрос.

Следует направить мысль и волю слушателей на поиск нестандарт-
ных решений.

Очень сложно формировать умение студентов извлекать пользу из
различных мнений и суждений, умение одновременно мыслить в нескольких
планах.

Одна из проблем – подбор таких ситуаций, которые создавали бы об-
становку интеллектуального напряжения. Ситуация должна требовать усилия, но усилие не должно быть чрезмерным, иначе мозг откажется от поисковой работы.
495
Напряженность в начале и удовлетворенность в конце – таков путь мыслительного процесса в деловой игре «Мозговой штурм».
ТЕМА Методы принятия управленческих решений
Деловая игра «"Мозговая атака" – способ выдвижения новых идей»
Цель игры
Деловая игра «Мозговая атака» – продуктивный способ выдвижения новых идей. Подчас довольно сложная проблема, не поддавшаяся решению
традиционными способами, неожиданно получала оригинальное решение
методом «мозговой атаки». Этот метод развивает мыслительные процессы,
способность абстрагироваться от объективных условий и существующих
ограничений, умение сосредоточиться на какой-либо узкой актуальной цели.
Проведение деловой игры требует от преподавателя предварительной
подготовки: необходимо выбрать тему занятия, тщательно и не один раз продумать процедуру «мозговой; атаки», обосновать учебную задачу, разъяснить
условия и правила коллективного генерирования идей. И самое главное –
дать заключительную оценку. Найденные решения реальных проблем целесообразно после соответствующей обработки направить руководству фирмы
для рассмотрения возможности их внедрения и получения участниками; необходимого денежного вознаграждения по результатам внедрения.
Порядок проведения игры

Постановка проблемы. Обоснование: задачи для поиска решения.
Определение условий коллективной работы, выдача студентам правил поиска решения и поведения в процессе «мозговой атаки». Формирование экспертной группы. Время – 10 минут.

Разминка: Упражнения в быстром поиске ответов на поставленные
вопросы. Задача этого этапа – помочь студентам максимально освободиться
от воздействия психологических барьеров (неловкости, стеснительности, замкнутости, скованности и т.п.). Время – 15-20 минут.
496

«Мозговая атака» поставленной проблемы. Предварительно еще раз
уточняется задача, напоминаются правила поведения в ходе игры. Генерирование идей начинается по сигналу преподавателя. Время – 10-15 минут.

Оценка и подбор наилучших идей. Эксперты на основе избранных
критериев отбирают идеи. Время – 10-15 минут.

Сообщение о результатах «мозговой атаки». Обсуждение итогов ра-
боты, оценка наилучших идей, их обоснование и публичная защита. Принятие коллективного решения.
Сценарий игры

Во время игры нет ни начальников, ни подчиненных, ни новичков,
ни ветеранов, – есть ведущий и участники. Никто не может претендовать на
особую роль или привилегии; преимущества не дает даже авторство блестящих идей.

Участник игры должен стремиться не к демонстрации своих позна-
ний и квалификации, а к решению выдвинутой проблемы.

«Мозговая атака» требует полного раскрепощения мысли и свободы
для выступления; чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на ее успех.

Как; бы фантастична и невероятна ни была идея, выдвинутая кем-
либо из участников игры, она должна быть встречена с одобрением.

Категорически запрещены взаимные критические замечания и про-
межуточные оценки – они мешают построению и формированию новых идей.

Следует воздерживаться от перешептываний, переглядываний, же-
стов, которые могут быть неверно истолкованы другими участниками игры.

«Мозговая атака» не терпит шаблонного мышления; полное осво-
бождение от плена стереотипов, стандартов и традиций – важнейшее условие
успешного творческого поиска.

Если не хотите обречь поиск на неудачу, избегайте мысли, что обсуж-
даемая проблема может быть решена только известными способами.
497

Не допускайте суждения, будто данная проблема вообще не разре-
шима. Теоретически таких положений в практике не существует.

Попытайтесь с самого начала убедить себя, что положительное разре-
шение данной проблемы имеет для вас чрезвычайно важное значение.

Чем больше выдвинуто предложений, тем выше вероятность появле-
ния новой и ценной идеи.

В ходе игры допускаются и приветствуются дополнения и усовер-
шенствования идей, предложенных вами или другими участниками «мозговой атаки».

Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения и разви-
тия их идей; вопрос не должен содержать в себе оценки или вашего отношения к идее.

Тщательно, но корректно формулируйте свои мысли, не огорчайтесь,
если вас не поймут, сделайте попытку еще раз изложить идею.

Не ждите одобрений или осуждений вашего предложения со стороны
коллег, лучше подумайте, как его можно усовершенствовать.

Не обращайтесь к руководителю «мозговой атаки» за поддержкой –
до окончания игры он не имеет права на публичную оценку.

Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчле-
нить ее на составные элементы и поразмыслите над каждым из них в отдельности.

Используйте способ комбинирования приемов, решений, подсчетов,
оценок; попытайтесь сконструировать некоторую систему из, казалось бы,
«чуждых» друг другу частей.

Осмысливая выдвинутую для решения проблему, можно попытаться
сделать все наоборот: поставить задачу обратную данной, изменить последовательность действий, операций, расположение деталей и т.д.
498

Попробуйте для решения данной проблемы использовать известные
вам способы и приемы, применение которых в других ситуациях дает положительные результаты.

Оценка и решение поставленной задачи не обязательно могут быть
найдены только в данной фирме, попытайтесь вспомнить интересные неожиданные разрешения сходных проблем в других сферах деятельности.

Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставленной про-
блеме: уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры, расстояния и
т.д. Если идея решения будет найдена, ее можно доработать до уровня установленных фирмой границ.

В процессе «мозговой атаки» меньше обращайте внимание на воз-
можные последствия, больше думайте о том, насколько ваше предложение
может быть существенным для фирмы, в которой вы работаете.

Помните: оптимизм и уверенность удесятеряют умственную и пси-
хическую энергию человека.

За пять минут до начала игры попытайтесь ответить на следующие
вопросы:
–
заслуживает данная проблема моего внимания?
–
что дает ее решение?
–
кому и для чего это нужно?
–
что произойдет, если ничего не менять?
–
что случится, если я не выдвину ни одной идеи?
Примерные ситуации для проведения «Мозговой атаки»
Задание 1. Предложите несколько идей, которые вы реализуете, если вас
назначат директором службы экономической безопасности фирмы.
Задание 2. Действительно ли мужчины способнее женщин в управленческой деятельности? Если нет, объясните, почему возникло такое мнение.
(Приведите максимум примеров.)
499
Задание 3. Если нарушитель технологической дисциплины фирмы по
производству продукции, поведение которого осуждается в трудовом коллективе, поднялся бы и демонстративно вышел из помещения, то какие действия вы предприняли бы и к чему бы они привели?
Задание 4. Какие идеи вы предложили бы для того, чтобы сократить
число бракованной продукции, выпускаемой фирмой?
Задание 5. Какое применение можно найти для женской пудреницы?
(Дайте максимум идей.)
Время на выполнение каждого задания – 5 минут.
ТЕМА Методы принятия управленческих решений
Принятие решения методом «Мастак» (метод активного социологического тестированного анализа и контроля).
Алгоритм «МАСТАКа»
• выдвижение проблемы;
• индивидуальный поиск решения;
• оценивание решения;
• подведение итогов;
• обсуждение итогов.
ТЕМА Методы принятия управленческих решений
Принятие решений методом «Вариант»: выбор решений по анализу последствий. Заполняются карточки по образцу (рис. 1).
близко
+ положительные последствия
в ближайшее время
- отрицательные последствия
в ближайшее время
далеко
+ положительные последствия
в дальнейшее время
- отрицательные последствия
в дальнейшее время
Рис. 1 Образец карточки при принятии решений методом «Вариант»
Эксперты должны проанализировать карточки, принять решение.
500
ТЕМА Личность менеджера. Психология и этика менеджера
Деловая
игра
«Моделирование
идеального
руководителя-
менеджера»
Цели игры
1. Сформировать у игроков игры более точные представления об
управленческом потенциале, обусловливающем успешное администрирование.
2. Обучить игроков экспертному методу количественной оценки
управленческого потенциала кадров отрасли.
3. Развить творческое мышление участников игры, способность эффективно взаимодействовать друг с другом при принятии коллегиальных и коллективных решений.
Методические рекомендации
В качестве исходной информации участникам игры предлагаются бланк
играющего и шкала для оценки факторов управленческого потенциала (формы 1 и 2).
При работе с кадрами одной из наиболее сложных и недостаточно разработанных проблем является объективная оценка управленческих кадров.
Достоверная оценка необходима при выборах хозяйственных руководителей,
выдвижении работников в резерв, переаттестации кадров, повышении квалификации руководителей и специалистов.
Существуют различные подходы к оценке управленческих кадров. Большинство из них сводится к количественной оценке деловых и личностных качеств работников управления. При этом оцениваются не результаты их деятельности, а факторы их управленческого потенциала. В последнее время под
факторами управленческого потенциала хозяйственных руководителей понимают не только личностные качества, знания, умения и навыки, но и возможности, благодаря которым успешно осуществляется управленческая деятельность. Поскольку знания, умения, навыки, личностные качества и возможности взаимосвязаны, их следует рассматривать как целостное явление.
501
Руководители и специалисты, повышающие свою квалификацию, имеют, конечно, определенное представление о факторах, от которых зависит
успех управленческой деятельности в их сфере. Несомненно и то, что у каждого эти представления разные. Однако от правильности этих представлений
зависит степень критичности оценки работников своего управленческого потенциала, а также потенциала работников, выдвигаемых в резерв и выбираемых на руководящие должности. Построение самими участниками игры модели «идеального руководителя» и ее коллективное обсуждение имеют
принципиальное значение для формирования у них адекватного представления о факторах, слагающих управленческий потенциал.
Порядок проведения игры
Руководитель ставит перед участниками игровую задачу, объясняет цель
игры, ее правила, исходные условия и задачи участников.
Игроки индивидуально оценивают по предложенным факторам управленческий потенциал и сам перечень факторов, необходимых «преуспевающему руководителю».
Каждая команда путем взаимных консультаций вырабатывает общую оценку факторов управленческого потенциала «преуспевающего руководителя».
Участники игры совместно устанавливают коллективную оценку предложенного им перечня факторов управленческого потенциала «идеального
руководителя», затем определяют отклонения индивидуальной и групповой
оценок от коллективной и подсчитывают суммы этих отклонений. Руководитель объявляет результаты игры, анализирует групповую и коллективную деятельность участников игры.
Правила игры
Каждый игрок в качестве исходной информации получает два бланка:
бланк играющего (форма 1), в котором представлен перечень факторов
управленческого потенциала руководителя, и бланк для оценки этих факторов (форма 2). Количественная оценка факторов управленческого потенциала
502
сводится к определению меры каждого фактора, обеспечивающей эффективность управленческой деятельности.
Сначала каждый игрок оценивает себя, заполняя графу «Самооценка».
На все возникающие у участников вопросы отвечает только руководитель
игры. Затем также каждый участник самостоятельно оценивает факторы
управленческого потенциала, которыми должен обладать, по его мнению,
преуспевающий руководитель (графа 4).
Все участники игры разбиваются на команды по 4-6 чел., в зависимости
от общего количества играющих, и в свободном обмене мнениями вырабатывают общую групповую оценку факторов управленческого потенциала «преуспевающего руководителя». Команды между собой не консультируются.
Каждая команда заполняет графу 5.
Далее все игроки участвуют в выработке коллективной оценки факторов
управленческого потенциала, т.е. модели «идеального руководителя». На
доске вычерчивается таблица, в нее заносятся оценки, проставленные отдельными группами, на их основе вырабатывается коллективная, обобщенная
оценка, которая проставляется в графе 6 формы 1.
Деятельность участников игры оценивается по суммарной ошибке при
индивидуальной и групповой работе. Индивидуальная (групповая) ошибка
по каждому оцениваемому фактору определяются как разность баллов в графе 4 и графе 6 (графах 5 и 6). Ошибки суммируются по всем оцениваемым
факторам. Выигрывает тот игрок или та команда, у которых сумма ошибок
минимальна.
Подведение итогов
Преподаватель определяет игрока или команду, набравших меньшую
сумму ошибок. Желательно подробно рассмотреть эталон и обсудить правильность выбора факторов изменение требований к основным факторам у
линейных и функциональных руководителей, а также определить минимальный состав факторов, позволяющих оценивать руководящие кадры различных уровней управления.
503
Форма 1
Бланк играющего
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
СамоОцениваемые факторы оцен
ка
Оценка
преуспевающего руководителя
индивидуальная
групповая
Критическое отношение к действительности, своей деятельности
Стойкая и творческая
приверженность к реформам
Способность возглавить проведение реформ
Учет в процессе руководства человеческого фактора
Единство слова и дела
Способность творчески осуществлять
свою деятельность
Профессионализм
Желание учиться
работать
Умение достичь конечных результатов с
наименьшими затратами
Нетерпимость к бюрократии
Способность к разработке самостоятельных альтернативных
решений
Отрицательное отношение к алкоголю
Способность к восприятию критики
Твердость и решительность
Профессиональная
память
Работоспособность
Педагогические способности
504
Эталон
(коллективная
оценка)
Отклонения
от эталона оценки
индивиду- групальная
повая
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Активность в общественной работе
Знание теории управления производством
Знание трудового и
хозяйственного законодательства
Знание отраслевой
экономики
Знание научной организации труда
Знание организации
производства
Знание техники и
технологии производственных процессов
Умение организовать
коллегиальное принятие решения
Умение со вкусом
одеваться
Чувство юмора
Информированность
о событиях за рубежом
Образование
Опыт работы на руководящей должности
Возраст
Подготовка в резерве
на выдвижение
Сумма ошибок
Форма 2
Оценка факторов управленческого потенциала
Оцениваемый фактор
Оценка
5
4
Деловые и личностные качества, знания,
умения и навыки
Уровень
весьма
высокий
Высшее
экономическое
Стаж руководящей работы
12 лет и выше
42-48
Уровень
высокий
Высшее
техниче-
Стаж руководящей работы
40-55
Опыт работы
Образована руководящей
ние
должности
505
Возраст,
лет
Подготовка
в резерве на выдвижение
На факультетах организаторов промышленного производства
и строительства
(ФОППиС)
На факультетах повышения квалифика-
3
Уровень
средний
2
Уровень
низкий
1
Уровень
крайне
низкий
ское
от 10 до 15 лет
Высшее
гуманитарное
Среднее
специальное
Стаж руководящей работы
от 5 до 10 лет
Стаж руководящей работы
от 1 года до 5
лет
Стаж руководящей работы
до 1 года
Среднее
ции (ФПК) при вузах
36-50
41-45
Свыше 45
В институтах повышения квалификации
(ИПК) и их филиалах
Непосредственно на
производстве без отрыва от работы
Нецелесообразна (при
самооценке выставляется «1», если подготовки не было)
ТЕМА Личность менеджера. Психология и этика менеджмента
Деловая игра «Общие требования к современному руководителю» (ОТСР)
Цели игры
Игра преследует следующие цели:
1) дидактические
 ранжирование и обсуждение качеств, необходимых современному
руководителю;
 установление соответствия качеств руководителя различным моделям управления;
 творческое внесение дополнительных качеств оценки компетентности руководителя и выделение новых стилей руководства;
2) воспитательные
 воспитание культуры диалога и дискуссии;
 воспитание умения слушать друг друга (т.е. быть партнерами по
общению);
3) игровые
 имитация деятельности подбора кадров;
 набор максимального количества очков лично и группах;
 выделение студентов, наиболее готовых к руководящей деятельности;
4) исследовательскую
 введение новых параметров, дополняющих модель.
Игровая ситуация
506
Сотрудники органов управления образованием занимаются разработкой
критериев подбора руководителя в ДОУ. Идет обсуждение в комиссии.
События в игре
1. Ранжирование предложенных параметров индивидуально.
2. Групповое обсуждение по индивидуальным оценкам, выработка коллективной оценки и дополнительных параметров по мнению группы.
3. Определение ошибок индивидуального и группового ранжирования
(форма 1).
4. На исследовательском этапе игры обсуждение групповых дополнительных параметров и выделение дополнительных стилей управления (руководства), занесение их в таблицу (форма 1). Одновременно группа получает дополнительные очки.
5. Подведение итогов игры, распределение призовых мест (форма 2) и
выделение студентов, наиболее подготовленных к деятельности руководителя (по итогам индивидуального ранжирования (форма 3) с учетом участия
в обсуждении).
Характеристика игры
Игра является учебно-проектировочной, со взаимодействием участников
(межличностным и групповым). Это игра саморазвивающаяся (так как есть
элементы творчества и возможность предлагать свои решения), она проходит
без использования ТСО, в произвольном масштабе времени. Игра – устная,
ее продукт – абстрактная (т.е. нематериальная) модель руководителя.
Правила игры
1. Участники игры должны:
 соблюдать дисциплину;
 активно и инициативно участвовать в обсуждении, предлагать свои
варианты;
 соблюдать этику общения, проявлять взаимоуважение, участвовать
в сотрудничестве;
507
 соблюдать принцип добровольности.
2. Оценку результатов проводит экспертная группа, а оценку участия –
специальный эксперт в группах.
Система оценочных показателей
1. Игрок и группа, набравшие наименьшее количество баллов, считаются победителями.
2. Ошибка – это разность баллов эталона и оценки.
3. Подсчет оценок и баллов ведет экспертная группа.
4. Эксперты каждой группы оценивают по специальной таблице активность участников своей группы по десятибалльной системе.
5. На этапе исследовательской деятельности каждый предложенный
группой параметр оценивается в 2 балла, дополняющих групповой результат.
Роли и функции игроков
Игроки – члены местных органов управления образованием, обсуждающие на собрании или в специально созданной комиссии критерии для подбора заведующей Детского образовательного учреждения (ДОУ) на вакантную
должность. Руководитель заседания – глава комиссии. В группах – по 4 игрока.
Блок-схема и регламент игры
1. Организационно-подготовительный этап ..............................
1.1. Формирование игровых групп и назначение экспертов групп,
главного эксперта и руководителя игры.
1.2. Раздача документов, инструкций, ознакомление с ними.
1.3. Введение в игровую ситуацию.
2. 1-й игровой этап
2.1. Индивидуальное ранжирование..........................................
2.2. Групповое ранжирование (критериев) ...............................
2.3. Выявление ошибки индивидуального ранжирования.......
2.4. Выявление ошибки группового ранжирования.................
3. Завершение 1-го этапа игры ..............
3.1. Определение победителя среди индивидуальных игроков.
3.2. Определение победившей группы.
4. 2-й игровой этап (исследовательский).......
4.1. Разработка и обсуждение в группах дополнительных параметров.
508
15 мин
20 мин
20 мин
5 мин
5 мин
10 мин
30 мин
4.2. Межгрупповое обсуждение.
5. Заключительный этап (завершение 2-го этапа и всей игры).......
5.1. Выступление главного эксперта по оценке дополнительных критериев.
5.2. Выступление главного эксперта по итогам игры, награждение
победивших групп и студентов.
5.3. Выступление экспертов групп с оценкой деятельности участников.
5.4. Заключительное выступление руководителя игры
Итого: ...............................................................................................
20 мин
2 ч 05 мин
Форма 1
Игровой документ
1
2
3
4
5
6
7
8
Специальная управленческая подготовка
Делегирование полномочий
Умение работать с документами
Личное желание руководить
Доводит начатое до конца
Готовность взять на себя
ответственность
Способность генерировать идеи
Семейная поддержка
Высокая коммуникабельность
10 Умение менять стили
управления по необходимости
11 Высокая профессиональная подготовленность
(компетентность)
9
509
групп.
инд.
Ошибки
Эталон
либеральный
групп.
инд.
Эталон
групп.
качества
руководителя
инд.
п
авторитарный
№ Деловые
п/ и личностные
Результаты
групп.
Стили
руководства
…
инд.
Ошибки
демократический
Результаты
12 Опыт выполнения раз-
личных функций
13 Умение работать с
людьми
14 Умение управлять людьми
15 Опыт руководящей деятельности
16 …
Общий балл: ____________________
Форма 2
Индивидуальное и групповое ранжирование
№
п/п
ФИО
игрока
Индивидуальная
ошибка
Место
Групповая
Место
ошибка
Дополни
тельные
баллы
Итого Место
Примечание. Форму заполняет главный эксперт.
Форма 3
Оценка активности игроков
№
п/п
ФИО
игрока
Стремление к
лидерству
Аргументированность
Тактичность
Умение слушать
Культура дискуссии
Примечание. Форму заполняет эксперт группы.
Учебно-проектировочная игра ОТСР поможет студентам не только отработать модель современного руководителя, но и представить себя в роли
руководителя, посмотреть, насколько собственные качества личности и
сформировавшиеся профессиональные качества соответствуют требованиям
современной профессиональной деятельности. Сам процесс игры приводит к
осмыслению сложности и многоплановости деятельности руководителя; готовит студентов к квалифицированному ведению обсуждения в группах и
коллективе, имеет воспитательное значение.
ТЕМА Личность менеджера. Психология и этика менеджмента
510
Деловая игра «Разговор по телефону»
Описание ситуации и постановка задачи
Участникам предлагается решить ряд конфликтных ситуаций при помощи правильно построенных телефонных переговоров.
Ситуация 1
1.1. Роль: менеджер отдела продаж фирмы «Гарант» Сидорчук М.И.
Ситуация: в 16 часов вам звонит секретарь директора фирмы Юхно
Л.Е. и сообщает, что после работы в 17.00 вас примет директор фирмы «Гарант» по вашему личному делу.
Дополнительная информация: вам эта встреча очень нужна, и вы многого от нее ждете. Неделю назад вы сами просили Юхно Л.Е., вашу хорошую
знакомую, организовать эту встречу.
Но как нарочно, сегодня на это же время у вас назначено важное производственное совещание со своими сотрудниками. А директор завтра уходит в
отпуск.
Задание: постройте разговор по телефону с Юхно так, чтобы не затронуть ни ваши интересы, ни ее.
1.2. Роль: секретарь директора фирмы «Гарант» Юхно Л.Е.
Ситуация: вам надо позвонить по телефону Сидорчуку М.И., менеджеру отдела продаж вашей фирмы, и сообщить ему, что сегодня можно прийти
на прием к директору фирмы для решения его (Сидорчука) личного вопроса.
Дополнительная информация: Сидорчук ваш давний хороший знакомый, и вы приложили много усилий, чтобы организовать этот прием: директор очень занят, ведь завтра он уходит в отпуск, и только хорошее отношение
к вам помогло добиться согласия директора принять Сидорчука перед отъездом в отпуск.
Задание: позвоните Сидорчуку и пригласите его на прием к руководителю организации, однако помните, что жизнь полна неожиданностей и ситуация может измениться.
511
Ситуация 2
2.1. Роль: сотрудник организации Быков В.И.
Ситуация: вы поехали с работы в детский сад забрать своего маленького сына, однако по дороге машина сломалась. Надо позвонить в детский сад
и предупредить об опоздании.
Дополнительная информация: вчера воспитательница детского сада
Миронова B.C. специально предупредила родителей, чтобы они не задерживались, поскольку у нее намечены на сегодня срочные дела. Из-за поломки
машины вы опоздаете не меньше чем на час. А ваша жена не может вам помочь, так как находится в командировке.
Задание: позвоните Мироновой B.C. и попробуйте найти приемлемое
решение.
2.2. Роль: воспитательница детского сада Миронова B.C.
Ситуация: вам звонит отец одного из ваших воспитанников – Быков В.И.
и сообщает, что он опаздывает и раньше чем через час, за ребенком приехать
не успеет.
Дополнительная информация: вы сегодня никак не можете задержаться, у вас муж уезжает в длительную командировку, а вы и так еле успеваете
его проводить.
Задача: как построить разговор по телефону, чтобы решить данную ситуацию.
Ситуация 3
3.1. Роль: работник отдела рекламы фирмы «Исток» Плюшкин Е.К.
Ситуация: вам необходимо сегодня ехать смотреть дачу, о приобретении которой вы мечтаете. У вас есть отгулы, и вы хотите ими воспользоваться, но оформить все как следует накануне вы не успели.
Дополнительная информация: вы не отличаетесь дисциплинированностью, и хотя работаете неплохо, у вас натянутые отношения с начальником
отдела фирмы «Исток» Ивановым С.Ф. К тому же вчера были проведены выплаты премиальных и вы не уверены, что вашу просьбу об отгуле Иванов
512
С.Ф. не поймет превратно.
Задание: позвоните Иванову С.Ф. и постарайтесь получить согласие на
отгул.
3.2. Роль: начальник отдела рекламы фирмы «Исток» Иванов С.Ф.
Ситуация: через двадцать минут после начала рабочего дня раздается
звонок по телефону от работника вашего отдела Плюшкина Е.К., который
сообщает вам, что по семейным обстоятельствам он не сможет сегодня выйти
на работу.
Дополнительная информация: Плюшкин Е.К. не отличается дисциплинированностью. Кроме того, вы знаете, что вчера выплатили премию, однако у него действительно имеются неиспользованные отгулы.
Задание: разработайте рациональную тактику телефонного разговора,
помня, что хотя вы на него и сердиты за многое, но работник Плюшкин Е.Е.
в принципе неплохой, а заменить его пока некем.
ТЕМА Личность менеджера. Психология и этика менеджмента
Деловая игра «"Текучка" в деятельности руководителя»
Цель игры
Основная цель – показать эффективность планирования личной работы
руководителя, научить рациональным методам организации труда, развить
умение правильно делегировать полномочия, критически оценивать свою работу и искать резервы экономии рабочего времени и т.д.
Задача преподавателя – организовать разбор ситуации студентами, поддерживать активность при обсуждении конкретных вопросов, своевременно
направлять ход игры в русло рассматриваемых проблем, консультировать
студентов.
Задача студентов – находить решения поставленных проблем.
Для этого студенты:

анализируют полученную информацию;

определяют, в какой степени охвачена личным планированием рабо-
та генерального директора фирмы;
513

ищут направления и мероприятия, позволяющие улучшить его работу;

выявляют резервы экономии и рабочего времени генерального ди-
ректора фирмы.
Ознакомление с проблемой
Подробно излагается проблема. Особое внимание обращается на действующих лиц, происходящие события, используемые в работе документы.
Систематизация информации
Студентам предлагается перечислить:

действующих лиц. Порядок перечисления не имеет значения, однако
можно обратить внимание на различные категории участников, их количество и степень общения с генеральным директором. Следует особо подчеркнуть, что помимо индивидуального общения генеральному директору фирмы
приходится иметь дело с группами лиц разной численности;

упомянутые или обязательно используемые документы. Порядок их
перечисления также не имеет значения, но можно указать классификацию
используемых документов, их назначение и роль, трудоемкость работы с ними, важность для организации личного труда;

события, происходящие в данный день. Под событиями понимаются
все упомянутые действия и работы, осуществляемые генеральным директором: совещания, встречи, прием посетителей, разговоры, изучение документов и т.п.
Анализ информации
Анализ информации рекомендуется проводить в несколько этапов:

исследовать степень планирования тех или иных работ;

определить возможность и необходимость планирования предстоя-
щего в данный день события;

обнаружить причину возникновения той или иной работы и роль ге-
нерального директора фирмы в ее планировании;

определить целесообразность выполнения данной работы генераль514
ным директором и выяснить, могло ли быть иначе при правильной постановке дела;

рассмотреть возможность экономии времени за счет рационализации
личной работы генерального директора, начиная с его прав по подбору персонала до проведения конкретных мероприятий.
Заключительным этапом может быть разработка конкретных мероприятий по улучшению организации работы генерального директора фирмы.
Рекомендации по ведению дискуссии
На каждом этапе рекомендуется вызывать нового студента для заполнения формы аналитической таблицы (Табл. 1). Он будет вести дискуссию и
фиксировать результаты по каждой разбираемой позиции. Твердого порядка
принятия решения устанавливать не следует. Возможны варианты: единоличное принятие решения ведущим дискуссию или голосование по каждому
пункту при выявлении противоположных взглядов, а также компромиссы,
например, введение новой графы, куда заносят особое мнение.
В конце каждого этапа итоги обсуждения получают числовую характеристику, например, «следует планировать 9 событий, не следует – 5 событий».
В заключение преподаватель подчеркивает значение планирования личной работы и возможности получить эффект за счет экономии рабочего времени и рационализации труда руководителя.
Наиболее трудная часть дискуссии – корректировка и активизация обсуждения преподавателем. Здесь важно, чтобы по каждому событию на ином
этапе было высказано как можно больше идей и мнений. Если обсуждение
ведется вяло, преподаватель должен найти проблемные вопросы, которые
помогут обострить дискуссию.
Например, все студенты без споров согласились с тем, что заместитель
генерального директора может в любое время зайти к генеральному директору со своими вопросами. Можно спросить, совместим ли такой порядок с
515
планированием личной работы генерального директора или сделать ссылку
на обсуждение этой проблемы в группе специалистов фирмы.
Если большинство студентов посчитало, что генеральный директор
должен заниматься проблемами снабжения фирмы (вне очереди принимать
своего заместителя по снабжению или посетителей, которые недовольны последним), можно поставить вопрос о роли заместителя генерального директора, о качестве прав и обязанностей этого работника, который не способен
сам решать свои проблемы.
Подобных ситуаций в период дискуссии возникает много, и от эрудиции
преподавателя зависну станет ли дискуссия живой и интересной.
Сценарий игры
Свой рабочий день генеральный директор фирмы Д.П. Васильев, как
обычно, начал на полчаса раньше и прежде всего на лист бумаги набросал
перечень всех дел, которыми предстоит сегодня заняться. В числе наиболее
важных он подчеркнул работу по составлению плана о перспективах развития фирмы. Этот вопрос давно не дает ему покоя, однако взяться за дело понастоящему все некогда: отвлекали текущие дела.
На столе уже несколько дней лежат папки с материалами, подготовленными соответствующими службами: перспективы научно-техничес-кого развития фирмы, анализ основных технико-экономических показателей, прогноз
на будущий год и т.д. Материалы требуют тщательного изучения, но пока
удавалось знакомиться с ними только урывками.
Первым делом надо провести оперативное совещание. Конец месяца и
квартала. Васильева очень беспокоит финансовое положение фирмы и реализация продукции. Совещание с руководителями служб начато ровно в 9.00,
проведено довольно четко, но закончить его удалось только к 11 часам. К
этому времени в приемной накопилось уже много посетителей. В их числе
несколько представителей других фирм, предприятий. Кроме того, просил
принять начальник финансовой службы (в связи с невозвращением кредитов
юридическим лицам он хотел дать пояснения по замечаниям генерального
516
директора). Просили также принять: начальник кадровой службы, а также
службы маркетинга по изменению ситуации на внешнем рынке из-за колебаний валюты США. «Что ему от меня надо, – подумал генеральный директор.
– Он, кажется, не первый день уже ко мне прорывается. Есть ведь заместитель генерального директора по финансам». По следам одного из совещаний
предстояло решить ряд вопросов с начальником службы безопасности.
Прием Васильев начал в 11.30. В первую очередь пригласил представителей других фирм. «Своим» назначил время в течение дня, заместителя генерального директора просил через секретаря позвонить позднее, если тот не
найдет возможности решить свои вопросы с вице-президентом фирмы.
Неожиданно приехал представитель коммерческого банка, в котором находится счет фирмы. Пришлось принять. Как оказалось, все его вопросы касались компетенции заместителя по финансам. Но, так уже было принято на
фирме, – сначала он должен был обратиться к генеральному директору. Из
трех представителей других фирм только один действительно нуждался в
приеме генерального директора. Вопросы других вполне могли решить его
заместители. Однако один из представителей наотрез отказался разговаривать с кем-либо, кроме генерального директора, второй – остался не удовлетворен решением заместителя и непременно требовал вмешательства «самого».
Лишь после обеда генеральный директор, наконец, смог приступить к
работе над перспективным планом, но в это время позвонил главный бухгалтер фирмы. Дело оказалось значительно серьезнее, чем можно было предполагать. Под угрозой срыва была выплата заработной платы работникам. Банк,
где находились финансовые средства фирмы, неожиданно обанкротился. Генеральный директор давно подозревал, что с этим банком не все благополучно. Надо немедленно туда ехать. Генеральный директор просит секретаря
вызвать машину, но она напоминает, что сегодня в 16.00 у него прием посетителей по личным вопросам, а в 17.30 – совещание руководителей структурных подразделений. Что делать? Отменять прием посетителей по личным
517
вопросам не хотелось бы. Помнится, в прошлый раз он переносил его на сегодня. Нарушать самим же заведенный порядок – подрывать уважение ко
всякому порядку вообще.
Размышления генерального директора прерывает телефонный звонок изза границы. Интересуются, почему до сих пор не отправлена продукция фирмы для реализации. Он так и не успел принять своего главного бухгалтера.
Вопросы касаются интересов многих работников, понадобятся средства для
выплаты заработной платы. Как это все будет организовано? Учтены ли психологические факторы? Каковы последствия невыплаты заработной платы?
Во всех этих вопросах необходимо досконально разобраться, еще раз взвесить и обсудить. Но где же взять время? Генеральный директор с тоской посмотрел на пухлую папку еще не разобранной корреспонденции, задумался:
«Создается впечатление, что не я руковожу фирмой, а фирма мною. Я намечаю одни дела на день, а жизнь подсказывает другие. Можно ли навести в
этом какой-то порядок?»
Службы заместителя генерального директора по коммерческим вопросам изучали, помнится, затраты рабочего времени руководителей нашей
фирмы. Интересно было бы посмотреть результаты, тем более они здесь, в
папке. Да, цифры весьма любопытные».
Оказывается, у генерального директора фирмы и у его заместителей рабочее время обычно складывается примерно следующим образом:

подготовка решений перспективного характера – от 1-5% рабочего
дня у руководителя, до 25% у отдельных замов, из них 93% – на проведение
разного рода совещаний и 7% – на изучение и проработку материалов;

составление (подготовка предложений) плана – 5% у руководителя и
до 15% – у замов, корректировка и уточнение планов текущего года – от 3 до
4%;

оперативная работа – от 65 до 70% общего времени, в том числе: по-
сещения трудового коллектива – 2-3%, совещания – 90%, изучение материалов – 2%, другие формы работы – остальное;
518

решение кадровых вопросов – 5-6% рабочего времени, организаци-
онные проблемы управления – до 4%, другие вопросы – остальное время.
«А как складывается рабочий день у руководителей других фирм? – задумывается генеральный директор. Ведь мы работаем не хуже других. Правда, мой рабочий день длится иногда по 12 часов. Что ж, если я не умею иначе
организовать свой труд, то вынужден использовать свои методы повышения
его активности».
Таблица 1
Аналитические данные
№
п.п
.
События
Планировались
Следует
спланировать
Да
Да
Нет
Нет
Генеральный
директор –
инициатор
события
Да
Нет
Можно ли
сделать иначе?
Экономия
времени
Да
Да
Нет
Увеличения
Нет
ТЕМА Управление персоналом
Деловая игра «Персонал управления коммерческой фирмы»
Персонал управления обязан использовать достижения науки, техники и
практики ведения порученного дела; обладать высокой дисциплиной и ответственностью: творчески мыслить и видеть перспективу; поддерживать инициативу и активность среди членов коллектива; твердо, решительно, смело и
умело вести практическое дело; обладать высокими моральными и человеческими качествами; должен пользоваться авторитетом и доверием у коллектива;
обладать хорошими педагогическими навыками и способностью привлекать к
себе людей.
Цель игры
Деловая игра имеет несколько определений, и это вполне закономерно, так
как она связана с деятельностью человека, которая всегда многогранна.

Метод познания и развития творческих возможностей человека.
519

Метод закрепления, углубления теоретических знаний и практических
навыков при решении кадровых и других задач, проблем.

Метод отработки кадровых задач (ситуаций).

Метод отбора деловых руководителей фирм и специалистов.
Указания по проведению деловой игры
1. Схема проведения деловой игры (Рис. 3)
Руководитель игры
(преподаватель)
Помощники
1-2 чел.
4-6 чел.
Эксперты
4-6 чел.
4-6 чел.
Подгруппы играющих
4-6 чел.
Рис. 3 Схема формирования игровых групп
2. Руководитель игры должен сам «настроиться» на игру, быть выдержанным, тактичным и обладать чувством юмора. В процессе игры не должен «навязывать» свое мнение или решение, лучше быть как бы в стороне и своими действиями стимулировать участников и показывать уважение к их труду.
3. Помощники руководителя (как правило, добровольцы) четко фиксируют все, что происходит во время игры, ведут учет оценок и очков за действия
каждой подгруппы и по желанию студентов (в конце игры) обобщают материал игры и организуют его размножение.
4. Группа экспертов на первой игре назначается руководителем, в последующем она меняется с целью обучить всех участников работе экспертами.
Объяснение их обязанностей дается в ходе игры.
Эксперты должны быть добросовестными, беспристрастными, принципиальными и не вмешиваться в действия участников. После оценки действий подгруппы они должны быть готовы обосновать выставленные баллы.
520
В группу экспертов надо назначать не менее 4 человек, чтобы исключить
влияние субъективного фактора при оценке действий играющих подгрупп.
5. Подгруппы играющих должны включать от 4-6 до 8 человек. Более 8
человек не рекомендуется – увеличиваются потери времени при выработке
решения (предложения). Желательно, если есть возможность, иметь смешанный состав подгруппы играющих (женщины и мужчины разного возраста).
6. Рациональный состав участников деловой игры 20-30 человек, т.е. 3-4
подгруппы играющих, группа экспертов и помощников. Распределение по
подгруппам на первой игре происходит произвольно или по желанию участников игры. При небольшом составе (до 20) группа экспертов не назначается.
7. Участники игры должны иметь листки бумаги в 1/4 стандартного
формата (лучше если их приносит руководитель). Малый формат бумаги
применяется для того, чтобы приучить, а точнее, научить участников кратко,
четко излагать свои предложения.
8. Перед началом деловой игры целесообразно напомнить участникам
требования к персоналу управления. Как показал опыт, это настраивает участников на серьезный «тон» работы и снижает затраты времени на выработку
решений.
9. Предупреждение перед началом игры о том, что действия участников оцениваются экспертами и после подведения итогов будет определен победитель, поднимает «дух» соревнования и быстро создает контакт между всеми участниками игры.
Сценарий игры

Перечень должностей, на которые будут подбираться кандидаты, раз-
рабатывается с учетом специфики участников игры (условно это – руководители фирм, подразделений, отделов, служб или специалисты).

Если группа участников не однородна, то при создании подгрупп иг-
рающих целесообразно учитывать специфику работы. Динамика игры немного
усложняется, но увеличивается круг рассматриваемых вопросов, и участники
получают возможность ознакомиться с общим состоянием работы на различ521
ных уровнях управления.

Хорошо в качестве первого вопроса рассматривать подбор кандида-
туры заместителя.

Руководитель обязан напомнить участникам о необходимости строгого
учета рекомендаций действующих документов по подбору, оценке и расстановке
кадров и по пунктам тех обязательных качеств, которые должен иметь кандидат
на замещение вакантной должности.

После решения всех организационных вопросов и установления пер-
вой должности, на которую подбирается кандидат, подгруппы играющих
начинают работу. Для выработки предложений по первой кандидатуре надо
отводить 10-15 мин с целью «втягивания» участников в игру.

Группа экспертов разрабатывает свой единый вариант предложений и
по истечении времени передает его руководителю.

Руководитель игры обходит подгруппы играющих и записывает их
код (шифр), который необходим для того, чтобы эксперты не знали, какая подгруппа разработала предложение, и оценивали их действия более объективно.
Код лучше брать цифровой.
Оценка и обсуждение предложений

По истечении установленного времени подгруппы играющих сдают
свои предложения руководителю, который после просмотра передает их
экспертам. Подгруппы играющих начинают работу над второй кандидатурой
– на это отводится 10-12 мин. Время сокращается – для увеличения эмоционального «напряжения».

Группа экспертов рассматривает первые три предложения и опреде-
ляет, какое из них заняло 1-е, 2-е и 3-е место. Присуждение одного места
двум подгруппам запрещается для того, чтобы тщательно рассматривались
предложенные варианты.

После оценки первого варианта предложений руководитель заполняет
таблицу 2.
522

Очки присуждаются, как показано в таблице. При 4 подгруппах они
имели бы значение 5-3-2-1. Как показал опыт, место и очки надо всегда проставлять, это увеличивает соревновательный ход игры.

Обычно к концу заполнения таблицы бывают готовы вторые предло-
жения, поэтому после их сбора делается перерыв для перехода к их обсуждению.

Обсуждение начинается с выступления представителя от группы
экспертов, который медленно читает вариант решения, занявшего 1-е место, и
дает объяснение, почему эксперты поставили его на 1-е место. Иногда целесообразно написать решение на доске. В сложных ситуациях следует делать это
обязательно.

На обсуждение отводится не более 15 мин (обычно 7-10 мин). Руково-
дитель игры помогает организовать обсуждение, но свое мнение не высказывает
– это делается в конце игры, при подведении итогов.

После выработки предложений по всем кандидатурам подводится
итог работ и определяется победитель. Опыт показывает, что равнодушных
людей нет, и даже старшие и более опытные студенты с «азартом» борются
за первые места. Победителя обязательно надо поздравлять!

В ходе игры после каждых 45-50 мин необходим перерыв на 5-7 мин.
Но обычно игра продолжается и в перерыве.
Подведение итогов игры
1. Перед разбором руководитель должен попросить участников продумать свои выступления (отводится 2-3 мин) и указать:

что приемлемо (полезно) и заслуживает внимания;

что вызывает сомнение и почему;

что надо исключить;

что надо добавить или уточнить.
2. Разбор и подведение итогов проводится в такой последовательности:

выступление представителей подгруппы и всех желающих по 3-5 мин
523
(12-15 мин);

ответы экспертов на вопросы – 5-7 мин;

подведение итогов руководителем – 5 мин.
3. Общее время проведения игры – 4-6 ч (определяется в зависимости
от формы обучения студентов).
При 6-часовых занятиях дополнительно рассматриваются 1-2 конкретные ситуации, с которыми участникам наиболее часто приходится
встречаться в практике; работы с персоналом.
Таблица 2
Таблица первого варианта предложений
Код
1
03
1
06
08
1-е предложение
2
3
2
3
2
3
3
1
1
4
2-е предложение
4
5
4
и т.д.
6
5
6
ТЕМА Управление персоналом
Деловая игра «Требования к предпринимателю (лидеру фирмы)»
Принимая решение и контролируя работу подчиненных, руководитель
действует в соответствии с существующим законодательством и уставом
фирмы. Однако каждый руководитель проявляет при этом свою индивидуальность и использует характерные для него способы действий в управленческом процессе, свой стиль руководства. Стиль формируется всей совокупностью социальных и моральных отношений в коллективе, но именно руководитель, на каком бы уровне он ни находился, осуществляет воспитательную работу с подчиненными.
Работа по управлению требует особых свойств: можно быть сильным
агитатором и совершенно не пригодным администратором. Чтобы управлять, нужно быть компетентным, нужно до точности знать условия производства, иметь достаточно высокий уровень образования.
Цель игры
524
На предварительном этапе игры излагаются:

принципы подбора, оценки и расстановки кадров;

способы работы с кадрами, их рационального использования
с
учетом профессионального уровня, компетентности, личных наклонностей;

система подготовки и переподготовки кадров.
Преподаватель напоминает студентам о том, какие требования предъявляются к руководителю на современном этапе. Устанавливается, что в рамках
проводимой игры эти требования будут рассматриваться без учета должности,
места в иерархической системе и профессиональной направленности.
Сценарий игры
Преподаватель формирует из студентов команды по 4 человека в каждой
и организует выборы лидеров в подгруппах.
Отдельно следует остановиться на регламентации игры, времени, выделяемом на те или иные процедуры, а также на выступлениях лидеров. Студенты
подробно информируются о системе оценки их работы, применяемых критериях и принципах, способах определения победителей.
Система оценки
Все основные действия (выполняемые работы) команд подлежат оценке.
В частности, в ходе игры предусмотрено выставлять следующие баллы командам и их лидерам:

за подготовку материалов, осуществляемую каждым членом коман-
ды самостоятельно, по первоначальному формированию перечня основных
требований к руководителю (проставляется самой командой): от 4-х за первое
место до 1 балла за последнее;

за подготовку командой в целом сводных материалов по основным
требованиям и защиту своей позиции перед студентами (проставляются командами в зависимости от данного той или иной команде места): от 6-ти за
первое место до 1 балла за последнее. Баллы получает вся команда и каждый
ее член (при третьем месте – 4 балла, каждый член команды также получает
525
по 4 балла);

за интересный нестандартный подход к решению проблемы, много-
вариантность и многоплановость рассмотрения вопроса. Каждая подгруппа
имеет 2 поощрительных балла и может дать оба одной из команд либо по одному баллу двум командам. Эти баллы также распространяются на всех членов команды;

за интересные по существу вопросы, задававшиеся при обсуждении
предложений той или иной команды (подгруппа может дать одному или двум
участникам игры персонально закрепленные за ней в этих целях два балла);

за выборы лидера команды. Один балл присуждается персонально
избранному лидеру команды;

за активное участие в игре. Данные баллы выставляются преподавате-
лем из расчета 2 балла для командного поощрения (одна или две команды – 2
или 1 балл) и из расчета 3 баллов для персонального поощрения (для одного – 3
балла, для 2 – 2 или 1 балл, для 3 играющих – по 1 баллу). Баллы заносятся
счетчиком (помощником преподавателя) в специальный журнал (отдельно: игрок и команда) и служат для определения групповых персональных победителей деловой игры.
Порядок проведения игры
1. Каждой из команд дается поручение разработать набор требований к
руководителю:

команда № 1 – «Морально-этическая характеристика руководителя»
(руководитель должен быть...);

команда № 2 – «Дисциплина и отношение к труду»;

команда № 3 – «Уровень знаний и организаторские способности»;

команда № 4 – «Обеспечение эффективной работы»;

команда № 5 – «Черты характера»;

команда № 6 – «Социально-психологическое направление».
На первом этапе каждый член команды работает над составлением пе526
речня требований к руководителю самостоятельно. Затем команда выносит
коллективное решение: какой перечень может быть признан лучшим (1-е место – 4 балла), какой займет второе место и т.д. Одинаковые места присуждать запрещается. Результаты работы (баллы с Ф.И.О. студентов и номером
команды) сообщаются преподавателю (счетчику), и данный этап завершается.
2. Команды под руководством лидера обобщают перечни и подготавливают сводный материал. Разработанный внутри команды перечень требований по заданному направлению переписывается на отдельный бланк для
ознакомления с ним других подгрупп.
3. Команды по часовой стрелке передают из подгруппы в подгруппу
оформленные бланки. Лидер подгруппы организует обсуждение переданного
материала и перенесение изложенных в нем требований на лист сводных требований. Таким образом, к концу этапа у каждой команды есть общий список
требований с указанием, какая его часть какой командой разработана. Подгруппы анализируют правильность и четкость изложения требований, готовятся защищать свою точку зрения, а также готовят вопросы к другим командам.
4.
Лидеры каждой из команд выступают с краткими сообщениями по
подготовленным подгруппой материалам, обосновывают позицию подгруппы, отвечают на вопросы представителей других команд. В ходе выступлений
преподаватель фиксирует на доске принятые всеми командами варианты требований, составляя единый откорректированный перечень качеств руководителя по заданным направлениям.
В завершении этапа каждая команда оценивает (расставляет по недублирующимся местам с 1-го по 5-е места) итоги работы других подгрупп. Оценка
для своей команды не проставляется. Подгруппа, набравшая наименьшую
сумму мест, получает наибольшее количество баллов – 6. Вторая по сумме
мест команда получает 5 баллов и т.д.
5. На заключительном этапе игры команды выставляют поощрительные баллы другим подгруппам за интересные, нестандартные подходы к решению проблемы, а также баллы (персонально) тем участникам, которые зада527
вали наиболее деловые и конструктивные вопросы. Информация о распределении баллов передается счетчику, который одновременно с подсчетом и занесением данных в журнал контролирует правильность проставления оценок. В этот же период дополнительные баллы получают и лидеры команды.
Свои оценки (баллы) сообщает с краткими комментариями и преподаватель.
После окончания подсчета баллов организатор игры объявляет ее итоги, как в личном, так и в командном зачете.
Подведение итогов игры
Преподаватель, ведущий деловую игру, разбирает ее ход, акцентируя
внимание студентов как на правильных, так и на ошибочных решениях. С
помощью перечня, записанного на доске, преподаватель разъясняет соотношение и взаимосвязь требований, указывает на их полноту или на недостаточный охват проблемы.
Предлагает студентам переписать в тетради разработанный всей группой
перечень требований к руководителю, обдумать его и к следующему занятию
попробовать дополнить и откорректировать.
Подготовленный в ходе деловой игры перечень требований к руководителю, подтвержденный статистикой, может иметь и практическое значение для разработки разного рода методических материалов, проведения аттестации руководителей и других категорий работников.
Результаты игры могут быть использованы и при проведении других деловых игр, таких, как оценка качеств других категорий работников, самооценка,
сравнение руководителей различных организационных структур.
ТЕМА Управление персоналом
Деловая игра «Подбор и выдвижение кадров управления»
Деловая игра проводится в одной учебной группе в течение 8-10 часов.
В результате выбирается кандидат на вакантную должность управляющего
фирмой. Игра построена таким образом, что все студенты группы независимо
от распределения ролей, активно участвуют в ней от начала до конца. К мо528
менту начала игры студенты должны на практических занятиях научиться
проводить деловые беседы и совещания, работать с документами.
В игре допускаются условности, хотя в целом она имитирует реальную
процедуру подбора и выдвижения кадров управления. В процессе игры могут
возникать острые ситуации, звучать критические высказывания в адрес друг
друга. Преподаватель должен своевременно реагировать на подобные действия участников игры и не давать событиям перерастать в конфликт.
В конце игры преподаватель отмечает наиболее активных и пассивных
участников игры и делает заключение.
Цель игры
Деловая игра имеет целью обучение и самообучение студентов научной методологии рациональным принципам и системному подходу к подбору и выдвижению кадров управления. В ходе игры студенты проверяют свои знания, умения и навыки качественно и количественно оценивать деловые, личностные и
психологические способности руководителей. Кроме того, участники игры имеют возможность научиться рациональным принципам и эффективным методам
коллективной подготовки и принятия управленческих решений (беседы, совещания и пр.). У студентов развивается действенная коммуникабельность, гибкость,
активизируются знания.
Игра дает возможность:

обучить методам подготовки, принятия и контроля управленческих
решений по подбору кадров с учетом экономических, организационных, правовых и социально-психологических аспектов;

научить поиску альтернативных решений при подборе и выдвижении
кадров управления;

привить умения и навыки;

выбора лидера;

организации групповой работы;

анализа личностных отношений внутри группы;
529

использования эвристических методов.
Порядок проведения игры
За 3-5 дней до начала игры участникам-студентам раздается описание
игры и блок-схема ее проведения, они знакомятся с ее содержанием и при
необходимости обращаются за консультацией к преподавателю.
Из-за ограниченного времени проведения игры группа не должна ошибаться в выборе лидера (целевого эксперта) – помощника преподавателя и
главного действующего лица по ведению игры и распределению ролей между участниками. Каждый член группы имеет равное со всеми право голоса и
собственные идеи относительно стратегии и тактики игры и может быть выбран на ту или иную роль.
В ходе обсуждения участники дискутируют, отстаивают свое мнение,
убеждают друг друга, прислушиваются к мнению других, идут на компромиссы, т.е. поощряются все формы открытого высказывания и волеизъявления каждого члена группы. Формально и неформально изучается само поведение в условиях межличностного соревнования и взаимовлияния участников игры друг на друга.
При выборе лидера используется метод социологического исследования.
Звание лидера получает лицо, показавшее, что оно обладает наибольшей
компетентностью в обсуждаемой проблеме и умением руководить. Выбор
осуществляется из трех кандидатур, предложенных группой. Студент – кандидат на роль лидера оказывается в ситуации, создавшейся в ходе его выбора, т.е. сразу проявляются быстрота его реакции, гибкость, чувство юмора.
В ходе игры студенты имеют возможность практически проверить свои
знания экономических, правовых и социально-психологических аспектов
управления, системного анализа сложной ситуации. Для этой цели участники
игры фиксируют свои стратегические концепции, составляя модели деловых,
личностных и психологических качеств по предлагаемым кандидатурам, выдвинутым на замещение вакантной должности главного экономиста.
Сценарий игры
530
Получив описание игры, инструктаж и консультацию от преподавателя,
студенты распределяют между собой роли. В игре участвуют:

генеральный директор фирмы;

директор департамента по кадрам;

начальник отдела кадров;

начальник службы безопасности;

начальник службы маркетинга и рекламы;

эксперт по личностным качествам;

представитель профсоюзов;

психолог;

социолог.
Перед началом распределения ролей путем опроса участников следует
уточнить функции каждого руководителя и специалиста.
Сцена 1. С о в е щ а н и е у г е н е р а л ь н о г о д и р е к т о р а ф и р м ы
Присутствуют: лидер, директор департамента по кадрам, начальник отдела кадров.
Выступление лидера: «Как вы знаете, в марте главный менеджер в связи
с продолжительной болезнью вышел на пенсию (или перешел на другую работу). Возникла проблема подбора руководителя, способного заменить
ушедшего».
Дается характеристика объекта, руководимого ушедшим. Критически
оцениваются основные технико-экономические показатели объекта. Рассматриваются текущие и перспективные задачи, стоящие перед коллективом.
Выступление генерального директора фирмы: «Ситуация ясна. На Вас,
как на руководителя кадровых служб возлагаю подбор кандидатов на вакантную должность главного менеджера. Для этой цели следует привлечь необходимые службы. Совещание назначаю на _______________».
Участники игры могут задавать вопросы, уточняющие сведения о предполагаемых кандидатах (возраст, стаж работы, образование, специальность,
531
пол и т.д.). Если члены команды недостаточно активны, преподаватель (лидер) должен повышать интерес к игре, задав, например, такой вопрос участникам игры: «Имеет ли значение возраст кандидата на вакантную должность,
состояние здоровья?» Ответы на вопросы дает лидер (директор).
Сцена 2. П р о и з в о д с т в е н н о е с о в е щ а н и е у д и р е к т о р а
департамента по кадрам

Цель – ознакомить участников совещания с проблемами, стоящими
перед фирмой, и обсудить их.

Содержание – сообщить о ситуации в фирме и возникшей в связи с
этим задачей выбора главного менеджера, способного разрешить проблемы,
стоящие перед фирмой.

Права – разрешить действия по экспертной оценке деловых, лич-
ностных и психологических качеств кандидатов.

Ответственность – начальник отдела кадров несет ответственность
перед директором департамента по кадрам за результаты совещания.

Сроки – совещание должно быть проведено до __________________.
Действующие лица: директор департамента по кадрам, лидер, начальник
отдела кадров, начальник службы безопасности, начальник службы маркетинга и рекламы.
Выступление директора департамента по кадрам. Сообщает, какие проблемы стоят перед коллективом фирмы, отмечает, что новому главному менеджеру предстоит решить их. Подчеркивает необходимость сделать обоснованный выбор при выдвижении кандидатуры на должность главного менеджера. В каждом случае должны быть свои мотивы. Аргументами выступают:

необходимость выдвинуть своего работника при желании проведе-
ния прежней хозяйственной политики;

потребность назначить руководителя со стороны (из другой фирмы)
с последующим изменением стратегии управления.
532
В соответствии с требованиями науки управления руководитель должен
обладать определенными качествами. Для квалифицированной оценки способностей и возможностей кандидатов предлагается привлечь экспертов.
Кандидатам на должность главного менеджера сообщается, что в соответствии с экспертными оценками будет принято окончательное решение.
Начальник отдела кадров предлагает подумать о тех кандидатах, кого
знают лично.
Начальник службы безопасности акцентирует внимание на том, что основные задачи главного менеджера: 1) знание специализации фирмы; 2) создание условий для безопасности фирмы; 3) совершенствование рыночных
отношений. Он приводит факты, подтверждающие актуальность этих проблем для компании.
Начальник службы маркетинга обращает внимание на функции главного
менеджера, исходя из должностной инструкции.
Решение совещания у директора департамента по кадрам

С учетом потребностей и интересов фирмы подобрать три кандида-
туры на вакантную должность. Ответственность возложить на начальника
отдела кадров.

Для оценки личностных и психологических качеств кандидата при-
влечь экспертов (указываются фамилии, за которыми закреплены соответствующие роли): _________________________.

Экспертам дается право:
– провести детальный анализ кандидатур;
– разработать модель «идеального руководителя»;
– сравнить кандидата, выявленного на основе экспертного анализа,
с моделью «идеального руководителя»;
– дать научное обоснование выбранной кандидатуре.

Провести совещание с лидером. Претендовать на должность главно-
го менеджера может любой участник игры.
533
Сцена 3. Д е л о в а я б е с е д а н а ч а л ь н и к а о т д е л а к а д р о в
с кандидатом на должность главного менеджера

Цель – выбрать три кандидатуры на замещение вакантной должности
главного менеджера.

Метод проведения деловой беседы в соответствии с существующим
порядком найма.
Все необходимые документы кандидаты на должность подготавливают
заранее, проконсультировавшись с начальником отдела кадров и преподавателем.
Сцена 4. С о в е щ а н и е у л и д е р а

Цель – дать количественную и качественную оценку данным каждо-
го из кандидатов на вакантную должность.

Метод – собеседование, тестирование и опрос кандидатов, сравнение
их с моделью «идеального руководителя».

Права – оценка результатов собеседования. Выявление кандидата,
наиболее близкого к модели «идеального руководителя».

Ответственность – за достоверность, реальность, принципиальность
проведения экспертизы и оценки результатов.

Сроки – провести до __________________.
Действующие лица: лидер, директор департамента по кадрам, начальник
отдела кадров и остальные участники.
Выступление лидера: «Перед нами поставлена важная задача – основываясь на методах экспертных оценок и экспертного анализа, выбрать из трех
кандидатов главного менеджера. Необходимо выбрать достойного кандидата,
который мог бы проводить большую работу по совершенствованию хозяйственного механизма и, в первую очередь, рыночных отношений, а также
оперативно решать все возникающие внутри фирмы проблемы, в том числе
налаживать тесный контакт работников управленческих служб с производственными. Экспертам необходимо обосновать сделанный выбор:
534

дать модель «идеального руководителя»;

детально проанализировать характеристики кандидатов;

провести собеседование, тестирование, опрос кандидатов;

сравнить кандидатов, выявленных на основе экспертного анализа, с
моделью «идеального руководителя».
Выступление начальника отдела кадров: «Довожу до сведения экспертов, что каждый из кандидатов в предварительной беседе дал согласие занять
должность главного менеджера».
Лидер дает краткую модель «идеального руководителя».
Модель «идеального руководителя»
Современный руководитель должен: быть компетентным; иметь соответствующее образование; уметь создавать доброжелательную атмосферу в
коллективе; быть справедливым, объективным, последовательным и гибким;
обладать чувством реализма; быстро усваивать новые знания; быть энергичным, напористым, инициативным, требовательным, организованным; готовым выполнять работу; строго соблюдать принцип коллективности и персональной ответственности; быть коммуникабельным, добросовестным и аккуратным; обладать высокими моральными качествами; уметь грамотно говорить; одеваться в соответствии с требованиями моды; иметь определенный
культурный уровень и кругозор.
Полученные от начальника отдела кадров заявления, анкеты по учету
кадров, резюме, автобиографии, копии документов об образовании, фотографии детально рассматриваются экспертами. Проводятся собеседования, тестирования и опросы кандидатов экспертами.
Начальник отдела кадров приглашает на совещание кандидатов на вакантную должность:
1._________________________________________________________
2._________________________________________________________
3._________________________________________________________
535
Беседа с кандидатами проводится индивидуально.
В ходе опроса каждый из экспертов по «идеальной модели руководителя» и по другим параметрам соответствующим образом анализирует качества
кандидата и дает ему оценку в баллах в диапазоне 3-5. Чем больше вопросов
задают эксперты, тем легче выявить наиболее подходящую кандидатуру.
Если мнение экспертов в отношении кандидата на должность главного
менеджера едино, выносится решение рекомендовать данную кандидатуру.
Если нет единого мнения, обсуждение должно быть продолжено до тех пор,
пока не будет достигнуто согласие.
Начальник отдела кадров сообщает кандидатам, когда они должны зайти
к нему за результатом. Начальник отдела кадров должен уметь тактично отказать двум оставшимся кандидатам.
Сцена 5. С о в е щ а н и е у д и р е к т о р а д е п а р т а м е н т а п о к а д р а м
Цель – утвердить кандидата на вакантную должность главного
менеджера.
Содержание – обсудить результаты экспертного анализа.
Срок проведения _______________________________.
Действующие лица: директор, лидер, начальник отдела кадров, кандидат
на должность главного менеджера, приглашенный начальником отдела кадров.
Начальник отдела кадров передал все документы директору заранее.
Лидер докладывает о результатах проведенной экспертами работы с
кандидатами на вакантную должность. Обосновывает, почему был выбран
именно этот кандидат.
Директор просит начальника отдела кадров пригласить рекомендуемого
для личного знакомства с ним, но он мог знать кандидата и раньше.
Беседа директора с кандидатом на должность главного менеджера
Директор рассказывает о текущих и перспективных задачах фирмы, о
необходимости совершенствования работы управленческих служб, о своих
536
требованиях к подчиненным. Просит кандидата высказать свою точку зрения
по затронутым вопросам. После окончания беседы директор просит начальника ОК зачитать проект приказа, который подготовлен им уже со всеми визами. Начальник ОК зачитывает приказ. Директор подписывает его и просит
расписаться вновь назначенного главного менеджера. Поздравляет его и выражает надежду на совместную плодотворную работу. Просит лидера поблагодарить от его имени всех экспертов за удачно подобранную кандидатуру.
КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ
Раздел II «ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА»
Свод законов царя Вавилонии Хаммурапи (1792–1750 гг. до н. э.)
Законы мудрейшего правителя древности поучительны для потомков.
Согласно одному из них родители могли продавать детей, если к этому их
принуждала нищета. Если замужнюю женщину обнаруживали с любовником, то ее бросали в воду, а на неверного мужа можно было только жаловаться в суд. За несправедливое обвинение клеветник наказывался по суду
обстриганием височных волос. За убийство мужа виновницу сажали на кол,
за злословие на родителей отрезали язык, за побои – отрубали руку. Муж ничего не получал из приданого покойной жены – оно принадлежало детям.
Напротив, вдове возвращали ее приданое и подарки мужа, она пользовалась
оставленным имуществом совместно с детьми.
Начальники за притеснение солдат подвергались смертной казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взломом грабителя убивали у
стены дома и закапывали на месте. К вору приравнивался продавший потерянную вещь, а также ее покупатель, не доказавший, что он купил не заведомо краденое. Хирург, сделавший удачную операцию знатному человеку, получал 10 сиклей, простому – 5, за неудачную операцию он лишался рук.
Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки, по мерке за
каждую единицу пространства. Если дом обрушивался и хозяин погибал, архитектор подвергался казни; если погибал сын хозяина, казнили сына архи537
тектора. В случае замеченных погрешностей постройки ремонт производился
архитектором. Те же принципы действовали по отношению к корабельщикам
и представителям других профессий.
Кодекс законов Хаммурапи рассматривал проступки исключительно с
учетом материального вреда для личности или опасности для государства и
общества. Он гарантировал права всем замужним женщинам на личную безопасность, в нем полностью отсутствовало правило родовой мести. Поэтому
считается, что законы Хаммурапи впервые создали правильно организованное культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных и отмщение убийцам.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Можно ли считать данный документ свидетельством зарождения
человеческой гуманности? Какие позитивные и негативные стороны
наблюдаются у этого явления?
2. Чьи интересы защищали эти законы?
3. Признаки возникновения каких современных функций менеджмента можно заметить на данном этапе развития науки управления?
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема 19: «Стимулирование труда»
Из книги китайского реформатора Шан Яна (390–338 гг. до н.э.)
Порядок в государстве достигается тремя путями: законом, доверием и
властью. Если правитель выпустит из своих рук власть, ему грозит гибель. Если правитель и сановники пренебрегают законом и действуют исходя из личных побуждений, неизбежна смута. Поэтому, если при введении закона проводится четкое разграничение прав и обязанностей и при этом запрещается
нарушать закон в корыстных целях, будет достигнуто хорошее правление. Если властью распоряжается только правитель, он внушает трепет...
Все привилегии и жалования, чиновничьи должности и ранги знатности должны даваться лишь за службу в войске, иных путей не должно быть. Ибо только таким
путем можно из умного и глупого, знатного и простолюдина, храброго и труса, до538
стойного и никчемного – из каждого из них выжать все знания, всю силу их мышц и
заставить рисковать жизнью для правителя. И тогда за ними, как потоки воды, хлынут со всей Поднебесной выдающиеся люди, способные и достойные...
Всякий, кто ослушается приказа царя, нарушит государственный запрет
либо выступит против порядков правителя, должен быть казнен, и к нему
нельзя проявлять ни малейшего снисхождения, будь он первым советником
царя, полководцем, сановником... или простолюдином...
Вопросы к конкретной ситуации
1.
Учитывая, что в рассматриваемый исторический период в Китае
возникло первое могучее рабовладельческое государство и начало развиваться крупное строительство, как оценить значение проводимых реформ?
2. К какому стилю руководства можно отнести законы Шан Яна?
3. Как осуществлялось стимулирование деятельности подчиненных?
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема : «Эволюция управленческой мысли»
Основоположники менеджмента
Классиками менеджмента сегодня принято считать новаторов и пропагандистов опыта управления начала XX в., который приобрел универсальное
значение. Глава администрации французского горнометаллургического комбината А. Файоль создал синтезированную концепцию управления фирмой,
американские инженеры Ф. У. Тейлор и Г. Эмерсон разработали, соответственно, основы рационального управления производством и общие принципы эффективной хозяйственной деятельности. В связи с этим А. Файоля
называют основоположником классического, или административного, менеджмента, а Ф. У. Тейлора и Г. Эмерсона относят к основателям научного
(рационального) менеджмента. Предпринимателя Г. Форда причисляют либо
к той, либо к другой школе.
Причисляя Г. Форда к основоположникам науки управления, многие авторы не находят ничего, что относилось бы непосредственно к менеджменту,
539
и излагают, по существу, производственную и социальную философию (фордизм), а это разные вещи. В авторитетной зарубежной литературе по управлению этот миф отсутствует.
В западную экономическую науку имя Г. Форда вошло, прежде всего, в
связи с внедрением поточного (конвейерного) метода сборки автомобилей.
Сделав его основой производственного процесса, компания «Форд Мотор»
совершила грандиозный прорыв в будущее, в чем и состоит главная историческая заслуга Г. Форда. Сам же по себе конвейер не гарантировал успеха на
рынке. Давая оценку Г. Форду как руководителю компании, который единолично вырабатывал ее стратегию, распределял ресурсы и принимал все важнейшие решения, и его современники, и теперешние американские специалисты единодушно подчеркивали те черты его стиля управления, которые шли
вразрез с наиболее эффективными для того времени приемами управления.
Рыночная же стратегия Г. Форда стала хрестоматийным примером ошибочного решения превратить автомобиль в объект массового маркетинга и действовать с помощью «цен проникновения».
Секрет коммерческого взлета Г. Форда достаточно прост и определялся
не столько его «гением», сколько удачными решениями, принятыми им (но
зародившимися у его менеджеров) в тот момент, когда автомобильный рынок
только формировался, когда простой, дешевый, выносливый, хотя и однотипный автомобиль (модель «Т» образца 1908 г.) стал самым популярным в
США средством передвижения. Однако во второй половине 20-х гг. XX в.
неизменная и казавшаяся Г. Форду неуязвимой стратегия потерпела фиаско, а
место лидера заняла корпорация «Дженерал Моторс», развернувшая выпуск
более совершенных, комфортабельных и элегантных автомобилей различных
моделей и разной цены.
Для Г. Форда это стало не временной неудачей, а крахом концепции
бизнеса, изначально ориентированной на удешевление продукта за счет
наращивания объема выпуска и жесткой экономии на всем, кроме затрат на
рационализацию и интеграцию производства. Г. Форд не допускал потерь
540
времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд,
но до конца 20-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция «Дженерал
Моторс», считал лишними издержки на модификацию и диверсификацию
продукта, новые конструкторские разработки, испытательный полигон, на
изучение спроса и совершенствование аппарата управления, который все более отставал от развития и усложнения организационной структуры компании. Иными словами, это было поражение предпринимательского руководства под напором набиравшего силу менеджеризма.
Если Ф. У. Тейлор делал упор на такие факторы рационального управления, как выдача индивидуальных производственных заданий, учет и контроль, установление производственных нормативов, координация работы отдельных участков и звеньев и т. п., что требовало значительного управленческого персонала и иерархии менеджеров, то Г. Форд доказывал их ненужность. По его представлению, налаженный производственный цикл сам задает направление, ритм и нормативы работ, автоматически расставляя все по
своим местам. Благодаря этому менеджеры не превращаются в контролеров,
учетчиков и «производителей» ненужных бумаг. Следовало учитывать лишь
общую выработку, а высшему руководству – следить за тем, чтобы все отделы работали согласованно, в одном направлении. Вот и вся «наука» управления по Форду.
Подменив высшее звено менеджмента своим интуитивно-волевым руководством, Г. Форд уверовал в то, что расширение поточного производства
несменяемого продукта автоматически решает все текущие задачи управления. Он необычайно гордился отсутствием каких-либо организационных
схем, четкого распределения обязанностей, производственных совещаний
(кроме тех, которые сам считал нужным проводить), минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации»
и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно,
чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.
Фордовские технологические приемы отнюдь не были принципиально
541
новыми: экономика массового производства и «научное» управление развивались на протяжении второй половины XIX в. Устройства типа конвейера,
позволявшие сделать процесс непрерывным, использовались и раньше,
например на мясокомбинатах, а ленточные транспортеры применялись на
зерновых элеваторах, в литейных цехах и других производствах. Способ экономики средств благодаря перевозке автомобилей в разобранном виде (чтобы
лучше использовать площадь железнодорожных платформ) подсказал Г.
Форду строитель автозавода в Хайленд-парке – американский архитектор А.
Кан. Интеграцию производства и добычи сырья задолго до Г. Форда применяли Дж. Рокфеллер, Э. Карнеги и ряд других крупных промышленников.
Сбыт продукции через дилерскую сеть практиковался еще в 80-е гг. XIX в.
компанией С. Маккормика по выпуску сельскохозяйственных машин.
Опыт творцов фабричного менеджмента распространился достаточно
широко, и инженеры, и менеджеры, служившие у Г. Форда, были, безусловно, знакомы с этим опытом. Многие крупные предприниматели самостоятельно внедряли аналогичные методы и добивались повышения эффективности производства. Так, «стальной король» Э. Карнеги, выработавший привычку к рационализации и измерению затрат за время работы в железнодорожной компании, в копне XIX в. добился снижения издержек во всех звеньях сталеплавильного процесса. Первыми менеджериальными корпорациями в
США еще в середине XIX в. стали железные дороги, а затем – телефонные
компании и коммунальные предприятия.
Вопросы к конкретной ситуации
1.
Как вы оцениваете вклад предпринимателей-руководителей в
развитие теории и практики управления?
2.
Насколько обоснованным, по вашему мнению, является отнесе-
ние Г. Форда к последователям Ф. У. Тейлора?
3.
Каковы основные причины, по которым некоторые из российских
ученых относят Г. Форда к административной школе управления?
542
4.
Имеются следующие высказывания Г. Форда в его книге «Моя
жизнь, мои достижения»: «...Даже самые тщательные исследования ни разу
не обнаружили деформирующего или изнуряющего действия на тело или
дух – кто не любит однообразной работы, тот не обязан оставаться при
ней. ...Слепой или калека, если его поставить на подходящее место, может
сделать совершенно то же и получить ту же плату, что и вполне здоровый
человек. Мы не делаем для калек предпочтения, но мы показали, что они
могут заработать себе полное вознаграждение...». Можно ли эти высказывания характеризовать как понимание значимости человеческого фактора в
производстве?
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема 5: «Организация как функция менеджмента»
Большой эксперимент с «Сатурном»
Производство автомобиля «Сатурн» является наиболее эффективным
экспериментом по внедрению самоуправляемых команд в США. Компания
«General Motors» учредила автономное подразделение «Сатурн» для создания
нового автомобиля. При этом ставились следующие задачи:
1) сконструировать машину, которая была бы конкурентоспособна как на внутреннем, так и на внешнем рынках;
2) вовлечь работников в ее разработку и предоставить им полномочия для принятия решения.
Команда (8–15 человек) брала на себя ответственность за подбор членов,
график производства, качество, работу с персоналом, составление и исполнение бюджета, техническое обслуживание оборудования, работу с поставщиками и потребителями, структуру команды, обучение персонала. Перед началом выпуска автомобиля был проведен тренинг для участников проекта, который включал вопросы: межличностного общения, разрешения конфликтов,
сущности проекта, назначения самоуправляемых команд.
Особенностью проекта «Сатурн» были форма оплаты труда работников
и участие рядовых рабочих в процессе принятия решений.
543
Сущность новой системы оплаты труда была связана с планом 5%-ного
риска и вознаграждения. Это означало, что работники будут получать только
95% заработной платы, а остальные 5% они начнут получать, когда каждый работник добьется определенной производительности и качества.
Процесс создания самоуправляемых команд потребовал изменений в
традиционной организационной структуре. Основу новой структуры составляли самоуправляемые команды, в каждой из которых избирался лидер (координатор). Все образованные команды объединялись в три подразделения
(трансмиссия, кузов и ходовая часть). Во главе каждого подразделения находились советники, которые образовывали комитет производственных соратников. В состав этого комитета входили также представители профсоюза и
менеджмента. Во главе структуры корпорации стоял орган, занятый долгосрочным планированием и разработкой политики корпорации.
С тех пор как были представлены первые автомобили «Сатурн», компания значительно увеличила производственную мощность, чтобы удовлетворить спрос на свою продукцию. Несмотря на то, что данный проект был
успешным, существуют до сих пор организационные проблемы. Во-первых,
вновь нанимаемые рабочие недостаточно преданы философии самоуправляемых команд. Во-вторых, в погоне за производительностью рабочее время
увеличилось до пятидесяти часов в неделю, поэтому люди работают в состоянии стресса. В-третьих, растет недоверие к профсоюзу из-за его тесной связи с руководством автономного подразделения «Сатурна». В-четвертых, растет число недовольных тем, что членов профсоюза назначают на ключевые
посты в сфере производства, которые раньше занимали члены самоуправляемых команд. В-пятых, в связи с большими затратами на обучение тренинги
были сокращены с 700 до 175 час.
Однако, несмотря на недостатки, эксперимент по созданию подразделения «Сатурн» в целом удался, при этом прошла проверку сама идея самоуправляемых команд.
544
Вопросы к конкретной ситуации
1. В чем состоит отличие самоуправляемых команд от традиционных формальных и неформальных групп?
2. Как повлияло создание самоуправляемых команд на традиционную структуру менеджмента?
3. Если бы вы были менеджером «Сатурна», чтобы вы порекомендовали для устранения недостатков данного проекта? Как вы выполняли
бы эти рекомендации?
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема 15: « Концепции ситуационного лидерства.
Новое в теориях лидерства»
Тефлоновый лидер
Анализ опыта прежних президентов США позволяет узнать много интересного об их деятельности в целом и стиле их руководства. Так, Рональда
Рейгана часто называли «тефлоновым» президентом, так как ни проблемы,
ни скандалы не влияли на его репутацию. У него был примечательный стиль
руководства, в котором отмечают следующие особенности:

он всегда уделял много внимания способности общаться;

в любых ситуациях он пытался зарядить аудиторию оптимизмом.
Если дела шли плохо, то внимание аудитории акцентировалось на способах
улучшения положения;

определил свои главные цели и продолжал двигаться к ним в те-
чение всего срока пребывания на посту президента. Последовательность поведения позволяла ему не метаться между различными важными целями;

повторял свои национальные цели снова и снова, поэтому каждый
знал, что он собирается делать. Это было важно для его сторонников, которые
становились его группой поддержки;
545

пытался прийти к компромиссу, когда понимал, что в данном слу-
чае ему не удастся достигнуть всего, на что он рассчитывал. Он не попадал в
ловушку альтернативы «все или ничего»;

концентрировал внимание лишь на важнейших вопросах, не от-
влекаясь на принятие повседневных решений; предоставлял это тем, кто был
в них более опытен;

во время заседания кабинета поощрял свободное высказывание
суждений; если люди были не согласны с большинством, они об этом говорили. Это позволяло Рейгану знакомиться с разными точками зрения на
проблему;

считал, что для руководителя важно окружить себя талантливыми
людьми. В таком случае он мог делегировать им полномочия и позволить
проводить согласованную политику.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Попытайтесь объяснить подход Рейгана к руководству на основе
поведенческих теорий. Воспользуйтесь в своем ответе примерами.
2. Как можно использовать ситуационные модели руководства для
объяснения успешного стиля президента Рейгана?
3. Был ли Рейган харизматическим лидером? Обоснуйте свой ответ. Что у него общего и чем он отличается от последующих президентов, например от Б. Клинтона и Д. Буша?
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема 18:
«Управление персоналом»
Контрастные стили
В течение восьми лет Г. Адамс работал менеджером по производству.
Он прошел все ступени служебной лестницы и был известен как жесткий, но
работящий руководитель. Дж. Вейк занимала должность менеджера по производству примерно такой же срок и так же прошла все ступени. У нее сложилась репутация приятного и работящего руководителя. В течение послед546
них лет руководимые ими отделы были «на голову» выше других шести отделов по конкретным производственным показателям. Этим руководителям
удалось добиться успехов, несмотря на их почти диаметрально противоположное отношение к рабочим.
Г. Адамс объяснял свой подход следующим образом: «Единственный
способ управлять рабочими – это применять жесткий подход, как только они
совершают ошибку. Вообще говоря, чтобы держать их в тонусе, я периодически собираю их и устраиваю головомойку независимо от того, заслужили
они ее или нет. Если они работают хорошо, то я говорю, что именно за это
им платят деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так
это просто пройти по своему участку – и люди начинают работать как сумасшедшие».
Дж. Вейк объяснила свой метод так: «Я не верю в хорошие отношения с
рабочими, как об этом представлено в теории человеческих отношений. Но
считаю, что рабочий заслуживает признания и внимания с моей стороны, если он или она хорошо выполняет свою работу. Если человек совершает
ошибку, я на него не набрасываюсь. Я полагаю, что мы все можем допускать
ошибки. Однако я всегда объясняю, в чем состояла ошибка и что следует
предпринять. Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом рабочим. У меня нет времени уделять внимание всем, кто работает хорошо, но я
стараюсь периодически подходить к тем, кто обычно работает спустя рукава».
Несмотря на то, что отдел Г. Адаме наряду с отделом Дж. Вейк числится
в передовиках по объему производства, у него текучесть кадров в три раза
выше, чем у нее, а данные отдела контроля за качеством свидетельствуют о
том, что отдел Г. Адамса выполнил нормы качества только дважды за последние шесть лет, в то время как отдел Дж. Вейк лишь один раз не выполнил стандарты качества.
Вопросы к конкретной ситуации
547
1. Оба представленные руководителя имеют схожие трудовые биографии. Как бы вы объяснили различия в их подходе при работе с людьми?
2. На какие примеры наказания, позитивного и негативного подкрепления вы можете указать в этой ситуации? Какой метод использует
Дж. Вейк в работе с людьми?
3. Как вы объясните производственные результаты, текучесть кадров и показатели качества в этих двух подразделениях?
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема 14: «Лидерство: стиль, ситуация и эффективность»
Когда начальника нет на месте
Виктор начинал свою карьеру в отделе продаж большой компании. Он
преуспевал на своей должности, поскольку быстро понял, что самое главное
в его работе – трудолюбие. Чем больше покупателей ему удавалось посетить,
тем больше товаров он продавал. Его успех напрямую определялся тем,
насколько усердно он работал. Когда Виктор начал свое собственное дело, то
столкнулся с проблемой нехватки времени. По мере расширения клиентуры
его центра обслуживания компьютеров нагрузка на Виктора все более возрастала. Ему приходилось постоянно хвататься то за одно, то за другое. Не
оставалось времени на то, чтобы планировать будущее. Рабочий день целиком уходил на решение проблемных ситуаций. Рабочий график Виктора был
настолько перегружен, что не всегда находилось время даже на текущие дела. Он начинал сердиться на своих сотрудников, ему казалось, что они работают меньше него и их не интересует успех дела.
Через два года Виктор окончательно «вымотался» И решил взять месячный отпуск. Когда он вернулся, то обнаружил, что все идет как надо. Его сотрудники смогли спланировать большее число проектов, лучше организовать
работу. Стало очевидно, что Виктор использовал неэффективный стиль руководства.
Теперь он стал больше доверять своим сотрудникам и отказался от ре548
шения задач, с которыми могли справиться подчиненные. Он научился отказывать клиентам, требующим его участия в решении всех их проблем. У него
освободилось много личного времени для работы над важными проектами.
Он стал задумываться над перспективами развития своей компании и методами достижения поставленной цели.
Вопросы для обсуждения
1. Почему трудолюбие и усердие в работе Виктора-руководителя не
привело к ожидаемым результатам?
2. Как изменилось поведение Виктора при изменении характера его
работы? Дайте оценку его действиям.
3. К каким последствиям привел избранный Виктором стиль руководства?
4. Какие уроки может извлечь менеджер из личного опыта Виктора? Проанализируйте их.
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема 18: «Управление персоналом»
Кто с кем проводит собеседование?
Светлана Ильина пришла на собеседование с Николаем Клюевым, региональным менеджером по сбыту компании «Каравелла». Во время собеседования он спросил: «Почему вы хотите работать в «Каравелле»?» Светлана
ответила: «Ну, это именно та причина, почему я попросила вас встретиться
со мной. Я хочу быть уверенной, что «Каравелла» – это как раз и есть та
компания, которая мне нужна. Я прочитала большое количество литературы
о вашей компании. Я встречалась с несколькими вашими сотрудниками. Я
присутствовала на презентации одного из сотрудников по подбору кадров,
которая проходила в студенческом городке. Все, что я слышала и читала, было исключительно позитивно. Особенно сильное впечатление на меня произвела ваша забота о сотрудниках и отношение к обслуживанию клиентов. Но
мне нужно увидеть что-то из этого своими глазами. Я не уверена, что получу
правильное представление о корпоративной культуре компании, если не при549
ду в компанию и не выясню, насколько я подхожу для роли торгового представителя. Мне нужно задать несколько вопросов, чтобы убедиться в этом».
«Пожалуйста, спрашивайте», – сказал Клюев.
У Светланы было несколько вопросов относительно политики компании, и она спрашивала, пока не получила всю необходимую информацию.
Клюев откинулся в кресле. «Мне нравится ваш стиль, Светлана Петровна. Я думаю, что у вас есть задатки для того, чтобы стать высококлассным
торговым представителем нашей компании».
Вопросы для обсуждения
1. Как вы думаете, что понравилось Клюеву в вербальном поведении Ильиной? Будьте конкретны и укажите те слова, которые, по вашему мнению, завоевали симпатию Клюева.
2. Некоторые люди могли бы воспринять заявление Ильиной («Я
хочу быть уверенной, что «Каравелла» – это как раз и есть та компания,
которая мне нужна») как угрозу. Как вы думаете, что они могли значить?
3. Светлана применяла метод получения информации, называемый
зондированием. Объясните, почему этот метод дает результат, когда
применяется кандидатом на собеседовании. Почему этот метод оказался
особенно эффективным для Светланы, принимая во внимание, что она
хотела стать торговым представителем? Составьте краткий диалог между Клюевым и Ильиной, показывая, как Светлана применяла метод зондирования.
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема 5: «Организация как функция менеджмента
(«Делегирование полномочий»)»
Контроль за подчиненным
Три недели назад вы наняли Александра Львова в качестве директора
досугового центра жилого комплекса для пожилых людей. Вы управляете
этим комплексом уже 13 лет, ваши сотрудники – надежные люди, для которых работа с пожилыми людьми является призванием.
550
Директор досугового центра отвечает за проведение вечеров и различных мероприятий, организацию занятий спортом (аэробикой и плаванием), за
координирование деятельности добровольцев из местных школ, церквей и
других общественных организаций.
Прежний директор всегда следил за тем, чтобы отметить день рождения
каждого жильца дома, не пропускал ни одного праздника, в том числе и религиозных, таких как Пасха, Масленица, Троица, Рождество Христово и др.
Все работало с точностью часового механизма, и вам никогда не приходилось вмешиваться, за исключением одного случая, когда пришлось отказаться от строительства карусели для детей жильцов комплекса в японском
саду, которым вы очень гордились. Вам кажется, что Львов прекрасно ладит
с жильцами; во время собеседования при приеме на работу огромную роль
сыграли его дружелюбие и открытость. Вы неоднократно видели, как он
непринужденно разговаривает с жильцами (которым он, несомненно, нравится) у бассейна или в гостиной. Поэтому, когда половина жильцов не поздравила К. и В. Дранковых с 60-летней годовщиной свадьбы из-за того, что
Львов забыл во время обеда напомнить жильцам о предстоящем событии, вы
решили, что это – случайная оплошность. Однако через неделю, когда Львов
не нашел замену инструктору по аэробике, который подал заявление об уходе за три дня, а г-жа Б. Киркина растянула голень, демонстрируя экспромтом
«три прихлопа, два притопа», вы забеспокоились, а после того как филолог
Н. В. Федоров, профессор университета, позвонил и спросил, состоится ли в
этом месяце лекция, которую он должен был читать завтра, вы решили, что
пора серьезно поговорить с директором.
Вопросы для обсуждения
1. Правильно ли вы распределили полномочия в подчиненной вам
организации?
2. Как вы должны реагировать на ситуацию, какие предпринять меры?
551
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема 6: « Мотивация как функция менеджмента»
Оценка мотивации
Сергей Тимофеев в течение четырех лет работал помощником управляющего объектом. Он всегда демонстрировал высокий уровень компетентности и заинтересованности в выполнении обязанностей. Ему подчиняется
начальник эксплуатации объекта и два агента по недвижимости (аренде), к
которым он относится как к друзьям и уважаемым коллегам. Он хорошо владеет всеми техническими вопросами, может оказать поддержку там, где это
необходимо, дружелюбен, дисциплинирован, полон энергии. Недавно управляющий поощрил его как одного из самых заинтересованных членов команды. Сергей также получил благоприятную характеристику во время пересмотра зарплаты, но надбавка к его жалованию оказалась символической.
Это было связано с тем, что владелец хочет сократить затраты на недвижимость, так как бюджет компании скуден. Маловероятно, что кто-либо из
служащих в ближайшее время освободит должность.
Личная цель Тимофеева – получение займа и внесение первого взноса за
дом, который он присмотрел. Его жена ждет пятого ребенка. В отличие от
управляющего он не имеет права на бесплатное жилье в районе, где находится объект.
На днях Сергей подал заявление об уходе, заявив, что он получил предложение от финансовой корпорации занять должность управляющего по обслуживанию (начальника эксплуатации) офисного здания в центре города
(корпорация предлагает высокую зарплату и многочисленные льготы своим
сотрудникам). Однако этот новый поворот в карьере совсем не привлекает
его. В то же время он сулит высокую заработную плату. До рождения ребенка осталось всего четыре месяца, следовательно, малыша придется поместить
в одной комнате с близнецами Димой и Толей. К сожалению, девочки Люда
и Вера стали в последнее время капризны и выдвигают разнообразные требования, свойственные всем подросткам, воспитывающимся в семье, где только
552
один телефон, один фен, одна ванная и один туалет, а комнат меньше, чем
членов семьи. Сергей не представляет себе, что можно предпринять в такой
ситуации.
Вопросы для обсуждения
1. Какие мотивации на иерархической лестнице потребностей А.
Маслоу не удовлетворены?
2. Возможно ли решить описанные в ситуации проблемы? Предложите ваши варианты.
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема 18:
«Управление персоналом»
Обед без мартини
Джим Лайонс закончил свой второй месяц работы в должности менеджера важного подразделения общенациональной торговой организации. Он
считал, что правильно сделал, уйдя из прежней компании. Его новая должность предполагает интересную работу, отличное жалованье, дополнительные блага и исключительную возможность для продвижения по службе.
Кроме того, его семья, похоже, хорошо адаптируется к новому окружению.
Существует, однако, серьезная проблема, которую, как считает Джим, следует немедленно решить, так как она может снизить степень его удовлетворенности.
Приступив к работе, Джим обнаружил, что человек, которого он сменил
на этой должности, ввел в привычку деловой обед с обильной выпивкой. Он
и группа других должностных лиц практически стали завсегдатаями разных
местных ресторанов. Даже в отсутствие клиентов они заказывали перед обедом по несколько рюмок спиртного. Возвращались на работу они обычно далеко за полдень и были не в состоянии принимать решения и предпринимать
действия, обсуждение которых часто служило предлогом для такого обеда.
Эта практика стала примером и для подчиненных.
Джим решил покончить с такой практикой, по крайней мере, по отношению к себе и членам своей группы. Он знал, что это будет нелегко. Выпивки
553
стали ритуалом в результате сильного психологического нажима со стороны
центральной фигуры – человека, которого он сменил. Джим решил разработать план действий, а затем обсудить проблему и ее решение со своим
начальником Нормом Лэнди.
Норм внимательно выслушал Джима и не выказал никакого удивления.
Затем Джим изложил свой план.
«Норм, прежде всего я исхожу из двух предположений. Во-первых, я не
думаю, что следует объявить о какой-то новой политике в отношении обедов
с вином или читать моим людям лекции о вреде таких обедов. Все, чего я достиг бы, – это появление скрытого чувства вины, что привело бы лишь к
недовольству и сопротивлению. Во-вторых, я считаю, что босс – это нередко
ролевая модель для своих подчиненных. К сожалению, мой предшественник
ввел в привычку обеды с вином. Подчиненные, приближенные к нему, поддержали его привычку и оказали давление на двух других членов группы. Не
успев опомниться, все стали собутыльниками, и практика, вошедшая в привычку, сохранилась даже после того, как ее инициатор уже ушел из фирмы.
Вот что я намерен предпринять. Прежде всего, когда я пойду обедать с
другими менеджерами, я не стану выпивать. Что еще важнее, я намерен стать
для моей группы новой ролевой моделью. Например, по меньшей мере, раз в
неделю у нас имеются достаточные основания работать в обеденный перерыв. В прошлом все, тем не менее, уходили обедать. Я намерен организовать
обед на рабочих местах и заказать для этого бутерброды и безалкогольные
напитки. Кроме того, я намерен ввести в практику приглашение на обед различных групп моих работников в кафетерий, где не продают алкогольных
напитков.
Моя задача, Норм, заключается в том, чтобы показать моим подчиненным, что алкоголь – это не обязательный элемент трудового дня и что выпивка не заслуживает моего одобрения. Отказываясь выпивать с другими менеджерами, я надеюсь, что рано или поздно они последуют моему примеру.
Как видите, я намерен подать пример своим поведением. Никаких слов осуж554
дения. Что вы скажете, Норм?»
«Вы сошли с ума! – воскликнул Лэнди. – Уверяю вас, Джим, что вы
лишь создадите массу трений – между вашей группой и другими группами,
если у вас получится; между вами и группой; между вами и другими менеджерами. Поверьте мне, Джим, я вижу наличие проблемы и согласен с вами,
что это проблема. Однако решение, возможно, состоит в том, чтобы убить
пациента. Стоит ли того проблема?»
Джим задумался на мгновение и сказал: «Полагаю, это принесет организации пользу в долгосрочном плане».
Вопросы для обсуждения
1. С кем вы согласны – с Нормой Лэнди или с Джимом Лайонсом?
Почему?
2. Считаете ли вы, что в такой ситуации можно предпринять определенные действия? Почему? Что вы думаете о плане Джима?
3. Что бы вы сделали на месте Джима?
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема 11: «Принятие управленческих решений»
Успех через неудачу
Ирина работала в отделе обслуживания покупателей в совместном предприятии – компании «Xemas», производящей промышленные системы кондиционирования воздуха и запасные части к ним. Компания продает свою продукцию крупным региональным дистрибьюторам, которые, в свою очередь,
поставляют ее независимым дилерам в США, Канаде, России, оказывая им
поддержку.
Однажды вечером Ирине позвонил один из дилеров, который казался
чрезвычайно расстроенным и сообщил, что его покупателю немедленно требуется запасная часть к системе кондиционирования воздуха, а у дилера на
складе ее нет. Он утверждал, что на протяжении последних двух часов пытался дозвониться до своего дистрибьютора, но безуспешно. Дилер спросил у
Ирины, может ли она к утру отправить деталь, выставив счет дистрибьютору,
555
который затем включит стоимость в счет-накладную, направляемую им дилеру в конце месяца.
Ирина знала, что в связи с жалобами дистрибьюторов предприятие прекратило такую форму поставки и расчетов. Руководители хотели контролировать все отгрузки, чтобы уменьшить вероятность поставки товаров неплатежеспособным дилерам. Однако она решила отступить от правил, учитывая
характер ситуации.
Дилер сообщил, что покупателю запасная часть требуется немедленно.
Ирина решила, что обслуживание покупателей – это наиболее важный аспект
ситуации, поэтому она отправила деталь.
На следующий день потопили местному дистрибьютору. Оказалось, что
дилер не является его постоянным покупателем. В результате дистрибьютор
отказался оплачивать стоимость детали. Хотя «Xemas» попытается получить
деньги за нее непосредственно у дилера, Ирина тем временем лишилась 150
долл. (стоимость детали). Для того чтобы возместить эту сумму, она выписала личный чек на 150 долл. и направила его в расчетный отдел.
Через несколько дней Ирине позвонил один из исполнительных вицепрезидентов фирмы Руслан Гернадзе и сообщил, что руководитель расчетного отдела очень раздражен и настаивает на принятии мер в отношении Ирины, которая нарушила правила компании. Руслан потребовал, чтобы Ирина
объяснила свои действия. Выслушав ее, Гернадзе заявил, что согласен с руководителем расчетного отдела в оценке серьезности ситуации и что действительно необходимо кое-что предпринять. Он заявил Ирине, что сообщит
ей о принятых мерах.
На следующий день, когда Ирина пришла на работу, ее ожидало письмо
от Гернадзе. Она со страхом вскрыла его. В нем лежал чек на 150 долл. К
нему была приложена записка от руководителя, в которой сообщалось, что
она получит надбавку к заработной плате и ей будет предоставлено привилегированное место на парковке.
Вопросы для обсуждения
556
1. Почему Ирина была вознаграждена за нарушение правил?
2. Охарактеризуйте тип решения, которое должна была принять
Ирина. Какие альтернативные решения были возможны?
3. Какие виды поведенческих факторов могли повлиять на решение
Ирины?
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема 18:
«Управление персоналом»
«Регина Шуз»
Фирма «Регина Шуз» является средней по величине фабрикой по производству кожаной и виниловой обуви, находящейся в г. Регина.
«Регина Шуз» начала свою хозяйственную деятельность в 1873 г. при
численности занятых около 600 человек, работающих непосредственно на
производстве, и немногим более 250 человек аппарата управления. Несмотря
на то, что фирма занимается производством обуви всех видов, специализацию ее составляет пошив женской обуви. Дизайнеры, работающие на фабрике до настоящего времени, вели довольно успешную деятельность в области
разработки новых моделей обуви, отличающихся своей элегантностью и высокой степенью удобства и прочности.
Обувь, выпускающаяся фирмой и отмеченная фабричными марками
«Plufry Puppy», «Cariboo» и «Madonna», была очень популярной среди женщин в возрасте 19-45 лет. А модель под названием «Young Athlete», рассчитанная на подростков 9-14 лет, обладала пальмой первенства на рынке сбыта
детской обуви по всей территории Канады. Исторически сложилось так, что
обувь, выпускаемая фирмой, была дешевле по стоимости, чем аналогичные
товары ее конкурентов. Приоритетность ценовой политики всегда была самым важным аспектом маркетинговой стратегии фирмы.
Однако не так давно компания столкнулась с некоторыми трудностями,
требующими немедленного рассмотрения со стороны ее менеджмента:
1) наметился медленный, но устойчивый рост цен на продукцию фирмы.
Текущие затраты на оплату труда рабочим и служащим фирмы начисляются
557
в размере свыше 53 % от общезаводских (валовых) издержек и продолжают
быстро увеличиваться. Уровень производительности труда наемных работающих за последние три года не показал какого-либо изменения в сторону его
увеличения. Если наметившаяся тенденция не изменится, то фирма начнет
стремительно терять свое имеющееся преимущество в ценах перед своими
конкурентами. И доказательством этого является ситуация, при которой цены на две выпускаемые модели обуви из шести предлагаемых компанией на
рынке выровнялись, а в отдельных случаях уже превзошли соответствующие
продажные цены фирм-конкурентов;
2) свыше 70 % сотрудников компании состоят в различных профсоюзных организациях. Это является индикатором того, что и остальные работники, не относящиеся к аппарату управления, также близки к вступлению в
профсоюз. Генеральный менеджмент компании полагает, что это еще более
уменьшит его влияние, и так уже ограниченное, в вопросах найма, высвобождения и управления служащими в целом;
3) через восемь месяцев истекает срок действия контрактов с двумя из
четырех профсоюзных организаций. Остальные две не собираются проводить
переговоры о заключении контракта на следующие 18 месяцев; однако то,
что происходит в данное время в переговорном процессе с этими двумя
профсоюзными организациями, могло бы оказать существенное воздействие
на всю атмосферу с целью заключения контракта в будущем. В одном из
профсоюзов (Leathep Workers Association) недавно был выбран новый лидер,
о котором говорят, что он весьма агрессивно настроен. Однако при его воинственных намерениях он настроен на высокие практические результаты. Забастовка в ближайшем будущем может парализовать всю деятельность фирмы, и неясно, сможет ли она найти выход из сложившегося положения, характеризующегося устойчивым снижением ее экономических показателей;
4) недавно поступили две жалобы от женщин, работающих по найму, в
связи с половой дискриминацией. Одна из них рассматривается внутренним
порядком через консультацию с соответствующим профсоюзом, в то время
558
как другая была направлена в местный комитет по защите прав человека. По
решению комиссии спор был решен в пользу женщин, права которых были
нарушены;
5) правление компании считает, что дальнейшее развитие фирмы через
расширение сферы ее деятельности в данный момент времени имеет
наибольшее значение. Руководство хотело бы расширить объем операций в
городах Онтарио и Квебеке в течение следующих трех лет, а также по всей
территории Канады в пределах 8-10-летнего периода.
Потребность в обучении и переобучении работников аппарата управления фирмы сейчас чувствуется как никогда раньше. Ожидаемый ежегодный
прирост управляющих кадров на следующие четыре-пять лет составляет
примерно 3%. В пределах возможного компания хотела бы достичь этого показателя за счет системы внутреннего профессионально квалификационного
перемещения своих сотрудников. С точки зрения материальных затрат подобная стратегическая линия выглядит наиболее предпочтительной.
Джон Алистер, занимающий должность менеджера по персоналу фирмы, ушел со своего поста, переведясь на аналогичную должность в одной из
компаний в г. Торонто. Он проработал на фирме в течение трех лет. И в то
время, когда он был наделен доверием со стороны одних, другие его коллеги
выражали определенное недовольство по поводу его безграничной власти и
централизованного управления.
Однако один из представителей группы менеджеров оппонентов сказал:
«Если бы не Джон, то «Регина» не смогла бы объединиться в профсоюз так
быстро». Предшественник Мак Алистера – Тим Донован – был также не
очень популярен как управляющий персоналом. Донован, уволившийся со
своей должности после 10-месячного срока пребывания на ней и не добившийся каких-либо положительных результатов, заявил накануне своего ухода, что «система управления, имеющая место на фирме, имеет примитивные
формы. Конечно, я мог бы остаться, для того чтобы довести дело до конца, и
кто знает, может быть, я в конце концов справился бы с этим, но все же я не
559
мазохист!».
Вопросы для обсуждения
1. С какими главными проблемами столкнулась фирма «Регина
Шуз»? Перечислите их, используя данную в тексте классификацию.
2. Предположим, что вас наняли в качестве консультанта с тем,
чтобы помочь фирме взять на работу нового менеджера по персоналу.
Какой круг обязанностей вы определите лицу (в настоящее время и в
перспективе), которое собирается занять это вакантное место.
3. Разработайте кадровую политику для «Регина Шуз» на ближайшие пять лет. Каким мероприятиям вы бы придали первостепенное значение?
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Тема 18:
«Управление персоналом»
АО «Нина»
Акционерное общество «Нина» – средняя по величине фирма по производству трикотажных изделий, находящаяся в подмосковном городе Кольчугино. Численность работников составляет около 600 человек на заводе и немногим более 250 человек в магазинах, раскинутых по всей территории Московской области. В последние месяцы АО испытывает ряд трудностей в решении стоящих перед ним задач. Вдобавок к этому две недели назад уволился Иван Петрович Алферов, возглавлявший отдел по управлению персоналом, проработавший на фирме более трех лет и имевший репутацию человека, бегущего с «тонущего корабля». Вскоре после этого Родион Карлов –
президент и один из учредителей АО – принял решение проанализировать и
переоценить роль отдела по управлению персоналом прежде чем нанять на
должность главы этого отдела нового человека. Для этих целей он воспользовался услугами Максима Бодрова, выпускника Российской экономической
академии, а теперь – главу учрежденной им консалтинговой фирмы. Перед
Максимом была поставлена задача исследовать настоящую и будущую роль
отдела по управлению персоналом, предложить план действий с целью по560
вышения степени его полезности и помочь компании при решении грядущих
задач.
Бодров приступил к выполнению своей задачи с собеседований с работниками высшего звена управления фирмой. С этой целью он составил список
вопросов, которыми, однако, не стал ограничиваться в ходе проведения собеседований. Бодров полагал, что, поддерживая атмосферу неофициальности,
он смог бы достичь лучшего понимания процесса управления в компании,
что бы могло в значительной степени повлиять на организацию труда. На
чем мы сейчас действительно должны сфокусировать свое внимание – это
как контролировать издержки и выйти с правильной стратегией на рынок.
Нам особо необходима хорошая рекламная кампания, нам нужно нанять
компетентных специалистов в области сбыта и повысить профессионализм
ныне действующего торгового персонала.
Если бы вы спросили мое мнение, то я бы сказал, что отдел управления
персоналом ничего существенного не сделал. Он не ввел ничего нового в
процесс проектирования работ или в практику режима производства. Конечно, частично проблема в том, что в этом отделе часто менялся начальник.
Максимальный срок не превышал трех лет, и я уверен, что проблема именно
в этом...
Но не поймите меня превратно. Сотрудники отдела управления персоналом – люди очень приветливые и действующие довольно согласованно. Иван
Алферов имел, конечно, ряд недостатков, но в целом он был одним из тех,
кто мне нравился. Он один из тех ребят, кто обладает внутренними достоинствами, но при этом несколько грубоват в общении. Он принимал быстрые
решения и принадлежал к разряду трудных людей...
Основная задача? Свободная торговля, разумеется. Нам нужно лучше
подготовиться к соперничеству с европейскими и азиатскими товарами. До
тех пор пока мы не достигнем конкурентоспособности, мы просто не будем в
состоянии выжить. Это же как дважды два...
Свободная торговля приносит огромные возможности. Мы получаем до561
ступ к рынку, по своему объему в несколько раз превышающий наш местный. Но сможем ли мы использовать эти возможности для того, чтобы попасть на него со своими товарами? Это очень сложный вопрос».
Петр Лимонов, управляющий отделом маркетинга, имел несколько другое видение роли отдела управления персоналом: «Во время обучения в университете нам говорили, что управление человеческими ресурсами является
самым важным активом любой организации. И после того как я проработал
25 лет в сфере управления, я вырос до достаточной степени, чтобы понять,
как правильно это утверждение. В моем понимании, людские ресурсы – это
очень важно. Вы можете иметь все ресурсы, какие только хотите, но при отсутствии хорошего персонала все они ничего не стоят. Отдел по управлению
персоналом – основа взаимоотношений наших работников.
Что я жду от этого отдела? Я бы сказал – многого. Уверен, что он может
справиться с ролью лидера и стать двигателем в развитии и совершенствовании всей фирмы. А до сих пор он выполнял что-то вроде второстепенных
функций по учету персонала и только. Пришло время, когда отделу пора серьезно затронуть такие вопросы, как планирование персонала, проектирование работ, управление трудовой карьерой, повышение квалификации и т. п.
Прошли те времена... когда служба управления персоналом выполняла только вспомогательную роль. Взгляните на все процветающие мировые компании, о них много написано. Да и у нас полно ярких примеров разных совместных предприятий и АО, которые благодаря своей правильной кадровой
политике и современной системе управления персоналом выделяются из общей массы...
Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным специалистом – специалистом по системам и по людям.
Здесь нам нужны новые идеи и новое качество рабочей силы, а для этого необходим более правильный образ действий и методика работы с персоналом,
будь то оценка исполнения или его ориентация на повышение квалификации...
562
Я верю, что новый человек на посту начальника отдела управления персоналом сможет принести с собой свежую философию взаимодействия с
профсоюзом. За последние несколько месяцев увеличилась степень враждебности между профсоюзной организацией и администрацией фирмы. Я не виню в этом какую-либо из сторон. Но я глубоко убежден в том, что мы как
часть управленческой команды несем ответственность за разрешение спорных вопросов. Именно нам предстоит взять в руки инициативу для улучшения ситуации. Разве не в этом заключается сущность эффективного администрирования?»
В рамках проводимой экспертизы Максим Бодров также встретился с
тремя работниками ключевых постов отдела управления персоналом: Евгением Романовым – заместителем начальника отдела, Антоном Резцовым –
руководителем службы безопасности и охраны труда и Дмитрием Мироновым – ответственным за регулирование трудовых отношений.
Резцов, будучи новичком на занимаемом им месте, не мог рассказать о
деятельности функций отдела в целом. По мнению Бодрова, две его встречи,
продолжавшиеся приблизительно по часу каждая, с Евгением Романовым
были более продуктивными. Бодров записал некоторые комментарии.
Романов: «Возможности здесь просто огромные. Побольше решительности, правильно выбрать стратегический курс. Для того чтобы действительно
добиться эффективности, думаю, что управление человеческими ресурсами
должно быть глубоко интегрированным со стратегическим и операционным
планированием. Здесь пока этого не происходит...
Когда я пришел работать в «Регину» два года назад, фирма вообще не
имела какой-либо системы управления, во всяком случае, заслуживающей
внимания. Моя работа с тех пор, как я пришел сюда, заключалась в представлении различных новых методик и программ системного обеспечения.
Например, мы недавно начали осуществлять программу ориентации на повышение квалификации рабочих фирмы. Мы также находимся в процессе совершенствования двух способов оценки исполнения: первого – для заводских
563
работников, второго – для аппарата управления. В прошлом году мы предоставили улучшенную методологию оценки исполнения, но все еще имеется
ряд слабых мест. Мы начали работу по анализу данных о прогулах и текучести кадров в отделах. Но я хочу подчеркнуть, что это только начало. При хорошей поддержке мы сможем сделать чудеса...
Почему в моей интонации звучит пессимизм? Хорошо, посмотрите на
численность нашего отдела и сравните ее с аналогичными отделами аналогичных по размеру фирм. Мы почти вдвое меньше. У нас также отсутствует
компьютерное программное и техническое обеспечение, ощущается дефицит
в необходимом количестве персонала.
Конечно, несмотря ни на что, мы могли бы работать лучше, если бы
имели достаточное к этому желание. Я буду с Вами предельно откровенным,
если мои взгляды останутся между нами, договорились? Мы – как бы бедные
родственники здесь. Специалисты по управлению человеческими ресурсами
просто не рассматриваются с точки зрения важности или полезности. Мы в
глазах многих просто являемся ненужным придатком».
Дмитрий Миронов был очень приветлив и поддерживал разговор, но ни
на один из вопросов Максима не дал ясного и прямого ответа. Он был одним
из тех, кто полчаса мог говорить без остановки, не давая при этом какой-либо
полезной информации. В течение их беседы, длившейся 45 минут, он сообщил Бодрову только о том, что профсоюз может в ближайшие месяцы объявить забастовку с выплатой компенсации и что сын Миронова собирается
поступать в медицинское училище.
Через неделю Максим должен был представить краткий отчет и рекомендации Родиону Карлову, уже была назначена встреча. Однако накануне
ее Бодрову сообщили о том, что один из его консультантов попал в автомобильную аварию в Челябинске и не сможет работать над проектом в течение
нескольких недель. Это означало, что Бодров должен был, и как можно скорее, поехать туда, чтобы закончить работу над проектом лично. Находясь в
жестких временных рамках, Максим Бодров должен был принять решение,
564
как поступить.
Вопросы Бодрова к работникам высшего звена управления фирмы «Нина»:
1. Что вы ждете от отдела по управлению человеческими ресурсами
компании?
2. Какова ваша оценка вклада в общее развитие компании этим отделом
в перспективе?
3. Чем должен заниматься этот отдел?
4. Что уже из этого сделано и насколько вы удовлетворены исполнением?
5. Довольны ли вы в общем работой сотрудников отдела по управлению
человеческими ресурсами?
6. Какие, на ваш взгляд, основные задачи стоят перед фирмой в ближайшие пять лет?
7. В чем испытывает потребности ваш отдел?
8. Какими, по вашему мнению, новыми видами услуг или информацией
должен обеспечивать вас отдел по управлению человеческими ресурсами?
Вопросы для обсуждения
1.
Какова ваша оценка подхода Максима Бодрова к исследованию
данной проблемы?
2.
Какие вопросы вы бы задали представителям высшего звена
управления фирмы «Нина» на собеседовании с ними?
3.
Какие проблемы в области управления человеческими ресурсами
существуют в АО «Нина»? Перечислите их и проанализируйте.
4.
Какие мероприятия вы бы предложили для устранения проблем в
области управления персоналом фирмы «Нина»? Составьте их список и
обоснуйте каждое мероприятие.
565
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ ДВФУ В Г. ДАЛЬНЕГОРСКЕ
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
Менеджмент
080502. 65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
г. Дальнегорск
2013г.
566
Учебным планом подготовки студентов предусмотрено написание курсовой работы по дисциплине «Менеджмент».
Курсовая работа – это одна из форм самостоятельной работы студентов.
Она играет главную роль в формировании специалистов, способных решать
практические задачи на всех уровнях управления хозяйственной деятельностью и персоналом предприятия; способствует расширению, углублению, систематизации и закреплению теоретических и практических знаний по данной дисциплине. Кроме того, она позволяет подвести итог обучения студента
за определенный период времени.
1 Методические рекомендации по выполнению
курсовой работы
1 Цель и задачи курсовой работы
Целью курсовой работы является самостоятельная разработка студентом
рекомендаций и предложений по использованию функции и принципов менеджмента для решения проблем конкретного предприятия в сфере коммерческой деятельности.
Задачи выполнения курсовой работы состоят в следующем:
• приобретение студентами навыков увязки полученных теоретических знаний с практической деятельностью;
• постановка, глубокое изучение и обоснование студентом исследуемой проблемы;
• развитие способностей выделять отрицательные и положительные
стороны деятельности предприятия и принимать различные управленческие
решения;
• использование экономико-математических методов исследования, повышающих обоснованность самостоятельно сформулированных предложений по
решению выявленных проблем.
Выполнение курсовой работы должно сформировать у студентов активное и творческое управленческое мышление путем разработки оригинальных
567
решений совершенствования системы менеджмента организации в конкретных хозяйственных ситуациях.
2 Выбор темы курсовой работы
Выполнение курсовой работы является одним из важных моментов подготовки специалиста, поэтому целесообразно выбирать тему курсовой работы с учетом возможности ее дальнейшей разработки и использования в дипломной работе. Но, даже если темы курсовой и дипломной работ будут различны, написание данной работы поможет студентам приобрести навыки
увязки вопросов теории с практической деятельностью и опыт работы с экономической литературой и статистическими данными.
Методологической основой курсовой работы являются законодательные акты Российской Федерации по экономике в целом и по изучаемой
дисциплине в частности, программные документы и решения Правительства РФ по хозяйственным вопросам. По выбранной теме курсовой работы
рекомендуется использовать данные Госкомстата Российской Федерации,
учебную и специальную литературу, монографии, брошюры, статьи. Целесообразно изучить зарубежный опыт применительно к рассматриваемой
проблеме. Важным условием успешного раскрытия избранной темы является ознакомление с материалами, опубликованными в периодических изданиях, таких как журнал «Вопросы экономики», еженедельная экономическая газета «Экономика и жизнь», журнал «Современный менеджмент».
Тема курсовой работы выбирается студентом самостоятельно на основе
тематики, утвержденной кафедрой. Тема может быть выбрана и индивидуально, с учетом личного практического опыта студента, но в этом случае
требуется ее согласование с научным руководителем. После выбора темы
следует ознакомиться со всеми вопросами, связанными с ней по программе
курса и изучить методические пособия по этой дисциплине, а затем литературу, рекомендованную в учебной программе. Результатом этой работы должен стать предварительный вариант плана курсовой работы по выбранной
теме. Затем предстоит самостоятельно расширить круг литературных источ568
ников, подобрать фактический материал и составить окончательный вариант
плана курсовой работы, согласовав его с научным руководителем. Окончательный вариант плана определяет содержание курсовой работы.
3 Содержание курсовой работы
Курсовая работа состоит из введения, нескольких частей основного раздела, заключения, списка использованной литературы, в необходимых случаях имеет приложения. Общий объем курсовой работы 30-40 страниц компьютерного текста.
Во введении курсовой работы на 2-3 страницах обосновывается актуальность выбранной темы, ее место в общих задачах управления и значение в
экономической жизни страны (края, города), формулируются цель и задачи
исследования, раскрывается структура работы, определяются ее основные
этапы, информационная база, объект и методика исследования.
Основной раздел курсовой работы состоит из трех частей: теоретической, аналитической и конструктивной.
В т е о р е т и ч е с к о й части (2-3 пункта плана) следует раскрыть сущность того или иного вопроса, дать основные понятия, принципы, функции,
факторы и т.д.
Кроме того, следует проследить развитие данной проблемы, отразить современное ее понимание, выявить расхождения (если они имеются) в трактовках этой проблемы у различных авторов, попытаться изложить собственную
точку зрения на нее. Перечень изученных литературных источников должен
быть достаточно широк, что будет свидетельствовать о степени теоретической
проработки темы.
А н а л и т и ч е с к а я часть (3-4 пункта плана) включает организационноэкономическую характеристику того предприятия, информации о котором
была использована при выполнении курсовой работы (местонахождение, год
создания, организационно-правовая форма, цели и виды деятельности, структура органов управления, основные экономические показатели). При подготовке этой части следует полнее использовать знания, приобретенные при
569
изучении таких научных дисциплин, как статистика, экономический анализ
хозяйственной деятельности, бухгалтерский учет, экономика предприятия,
основы бизнеса. Объектами исследования могут быть: транспортноэкспедиционные фирмы, производственные предприятия. Все используемые
цифровые показатели необходимо свести в таблицы и рассматривать их в динамике за несколько лет (минимум три года) или кварталов (месяцев), если
фирма создана недавно. Вслед за этим следует проанализировать, причины
снижения или увеличения тех или иных показателей и сделать выводы о финансовом положении предприятия. Это позволит перейти к другим вопросам
аналитической части, где необходимо пронести тщательный анализ работы
предприятия в области рассматриваемой проблемы, определить тенденции в
развитии изучаемых процессов, отразить положительные стороны деятельности предприятия, выявить недостатки и отклонения от требований, предъявляемых на современном этапе к деятельности коммерческих фирм и производственных предприятий. Здесь же следует показать необходимость совершенствования работы фирмы в области изучаемой проблемы с помощью использования функций и принципов менеджмента.
К о н с т р у к т и в н а я (рекомендательная) часть основного раздела должна быть посвящена вопросам совершенствования работы предприятия по исследуемой проблеме. Необходимо наметить основные направления (пути) и
перспективы решения проблемы, а также выдвинуть предложения по улучшению хозяйственных и организационных процессов в организации благодаря
повышению эффективности управления. Студенты должны аргументировано
обосновать выдвинутые предложения и подкрепить их соответствующими
цифрами. Целесообразность внедрения того или иного предложения желательно подкрепить технико-экономическими расчетами экономического эффекта от его внедрения (если подобный расчет возможен). Экономическая эффективность может быть выражена или в стоимостных величинах, или показателями, характеризующими повышение качества работы и снижение затрат на
том или ином участке (структурном подразделении) предприятия.
570
Таким образом, аналитическая и конструктивная части основного раздела курсовой работы основываются на достоверном практическом материале. Курсовые работы, выполненные только на основе обобщения теоретического материала, без анализа практических данных конкретного объекта исследования, к защите не допускаются.
В з а к л ю ч е н и и на 2-3 страницах кратко, но аргументировано излагаются основные выводы, полученные в ходе анализа проблемы, и предложения, направленные на устранение выявленных недостатков и на совершенствование организационной структуры и управления персоналом предприятия, а также дается оценка степени выполнения поставленной задачи.
С п и с о к л и т е р а т у р ы включает источники и литературу, которыми
пользовался автор при написании курсовой работы,
В п р и л о ж е н и я х помещаются материалы, использование которых в
тексте роботы неудобно из-за того, что они занимают большой объем (схемы,
таблицы, алгоритмы, компьютерные программы решения задач и пр.), а также вспомогательные материалы и промежуточные расчеты. Таблицы, данные
которых являются основным материалом для раскрытия темы курсовой работы, помещаются в тексте в соответствии с логикой изложения и должны
быть тщательно проанализированы в основном разделе.
4 Оформление курсовой работы
Объем курсовой работы должен составлять 30-40 страниц компьютерного
текста формата А4 без учета приложений. Из них: введение – 2-3 с. заключение –
2-3 с., остальное количество листов распределяется на три части, раскрывающих
основное содержание работы.
Курсовая должна быть выполнена аккуратно, изложена правильным литературным языком, с соблюдением общих правил оформления (Лисичкина
Н. В. Методические указания по подготовке письменных работ. – Дальнегорск: ДВФУ, 2012).
5 Рецензирование и защита курсовой работы
Студенты очной формы обучения представляют курсовые работы на ка571
федру экономики и менеджмента в установленный срок (не позднее чем за
две недели до окончания текущего семестра) для проверки и рецензирования.
Преподаватель – руководитель курсовой работы – проверяет работу, делает
соответствующие замечания, пишет рецензию и принимает решение либо о
допуске ее к защите, либо о доработке для более полного раскрытия темы.
При необходимости доработки студент дополняет работу в соответствии
с замечаниями преподавателя и, сохраняя предыдущую рецензию, повторно
представляет ее на кафедру для проверки.
Положительная рецензия дает право на защиту курсовой работы. Суть
защиты состоит в основном в обосновании предложений, выдвинутых студентом для решения рассматриваемой проблемы. Кроме того, во время защиты студент должен ответить на все замечания, сделанные руководителем
как в рецензии, так и в тексте курсовой работы, а также ответить на дополнительные вопросы по заданной теме.
При получении неудовлетворительной оценки студенту дается право на
повторную защиту курсовой работы.
При неправильном оформлении курсовой работы, при отсутствии практического материала преподаватель имеет право вернуть студенту курсовую
работу без проверки.
2 Темы курсовой работы
4. Управление трудовыми ресурсами на предприятии.
5. Совершенствование организационной структуры управления предприятием.
6. Бизнес-планирование и его значение для развития предприятия.
7. Совершенствование сферы управления человеческими ресурсами как
средство повышения эффективности предприятия.
8. Управление мотивацией персонала на предприятии.
9. Материальное стимулирование труда: пути совершенствования.
10. Стратегическое планирование развития предприятия.
11. Разработка бизнес-плана инновационного проекта.
572
12. Информационное обеспечение менеджмента.
13. Роль различных стилей руководства в системе управления.
14. Влияние внешней и внутренней сред на систему управления организации.
15. Сущность и необходимость контроля в организации.
16. Социально-психологические аспекты управления.
17. Управление конфликтами в организации.
18. Личность менеджера. Психология и этика менеджмента.
19. Организационно-правовые основы управления предприятиями.
20. Методы воздействия в системе управления.
21. Планирование деятельности организации.
22. Методологические основы менеджмента.
23. Связующий процесс коммуникации.
24. Контроль в организации, его место и значение в ряду функций
управления.
25. Эффективность управленческих решений.
26. Разработка и принятие управленческих решений в условиях риска.
27. Эволюция менеджмента: условия и предпосылки возникновения.
28. Развитие менеджмента в России и за рубежом.
29. Производительность труда и формы поощрения работников на предприятии.
30. Управление качеством продукции на предприятии.
31. Организация производственного процесса (указать какого процесса).
32. Управление персоналом на предприятии.
33. Производственная программа и обеспечение ее выполнения.
34. Организация инновационной деятельности предприятия.
35. Планирование производства промышленного предприятия.
36. Использование производственной мощности на предприятии.
573
574
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ ДВФУ В Г. ДАЛЬНЕГОРСКЕ
КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Менеджмент
080502. 65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
)
г. Дальнегорск
2013
575
СБОРНИК ТЕСТОВ
РАЗДЕЛ 1 МЕТОДОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА –
КОНЦЕПЦИЯ, ПРИНЦИПЫ И ПОДХОДЫ
Темы МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ
ЧЕРТЫ. ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ. ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ СРЕДА
1. Какая школа занималась изучением роли и функций менеджера:
а) школа научного управления;
б) административная школа;
в) школа человеческих отношений;
г) количественная школа.
2. Выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, – это
принцип:
а) централизации управления;
б) децентрализации управления;
в) разделения труда;
г) подчиненности личных интересов общим.
3. Менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних
взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или
системы в целом – это принцип:
а) системности;
б) многофункциональности;
в) применимости;
г) интеграции;
д) ориентации на ценности.
4. К внутренним переменным организации относится:
а) персонал;
б) штатное расписание;
в) поставщики;
г) конкуренты.
5. Основная идея какой теории (или подхода) состоит в том, что формы,
методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации:
а) системный подход;
идея открытых систем;
б) теория непредвиденных ситуаций;
г) ситуационный подход.
576
в)
6. К факторам внешней среды прямого воздействия организации относятся:
а) политические
факторы;
в) поставщики;
б)
научно-технические
достижения;
г) персонал.
7. B основу какой школы положены достижения психологии и социологии:
а) школы научного управления;
б) административной школы;
в) школы человеческих отношений; г) количественной школы.
8. К внешним факторам косвенного воздействия на организацию относятся:
а) персонал;
б) политические факторы;
в) поставщики;
г) имидж фирмы.
9. Появление какой школы является следствием применения математики
и компьютеров в управлении:
а) школы научного управления;
б) административной школы;
в) школы человеческих отношений; г) количественной школы.
10. Ф. Тейлор является основателем:
а) школы научного управления;
б)
административной школы;
в) школы человеческих отношений; г) количественной школы.
11. Кто разделил процесс управления на пять основных функций:
а) А. Смит;
б) Ф. Тейлор;
в) Р. Оуэн;
г) Г. Файоль.
12. К внешним факторам косвенного воздействия на организацию относятся:
а) технологии производства;
б) политические факторы;
в) потребители;
г) имидж фирмы.
13. Менеджмент – это:
а) совокупность действий группы людей по выпуску продукции;
б) совокупность принципов, методов и средств, с помощью которых
субъект управления воздействует на объект для достижения определенной
цели;
577
в) целенаправленное воздействие на человека;
г) процессы организации и планирования.
14. Ограничение по численности имеет группа:
а) формальная;
б) неформальная.
15. Укажите элементы внешней среды организации:
а) уровень разделения труда;
б) конкуренты, потребители, поставщики;
в) кадровый состав организации;
г) организационная структура.
16. Назовите элементы внутренней среды организации:
а) состояние экономики страны;
б) поставщики;
в) потребители;
г) корпоративная культура.
17. Дайте определение организации, наиболее полно отражающее суть
понятия «группа людей»:
а) образовавших юридическое лицо для совместной деятельности по достижению общих целей;
б) деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей;
в) с общими целями;
г) с общей информацией.
18. Для чего организация должна взаимодействовать с внешней средой:
а) для контроля за исполнителями;
б) для обеспечения ресурсами;
в) для обеспечения взаимодействия между подразделениями;
г) для мотивации исполнителей.
19. Основные принципы управления впервые были сформулированы:
а) Ф.-У. Тейлором; б) А. Файолем; в) А. Маслоу; г) М. Вебером.
20. Чем характеризуется современная организация:
а) управленческая работа отделяется от текущей деятельности;
б) делается упор на интуицию;
578
в) занятие поста руководителя путем интриг;
г) усиление коллегиальности в руководстве.
21. Принцип, сформулированный А. Файолем, при котором работник
получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником, – это:
а) делегирование;
б) порядок на рабочем месте;
в) единоначалие;
г) корпоративный дух.
22. Производственный процесс является объектом изучения школы:
а) науки управления (количественной);
б) классической;
в) научного управления;
г) психологии и человеческих отношений.
23. Укажите соответствие школ управления и их вклада в развитие менеджмента:
A. Школа человеческих от-
1. Применение приемов управления
ношений
ностными отношениями
межлич-
для повышения степени удовлетворенности и
производительности.
Б. Классическая школа
2. Отбор работников, лучше всего
подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.
B. Школа научного управле-
3. Развитие принципов управления
ния
24. Выберите три признака органической модели структуры управления:
а) организация основана на формальном разделении труда;
б) главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия организации;
в) контроль и наиболее важная информация концентрируются ближе к
вершине иерархии;
г) правила работы формулируются в виде принципов, а не инструкций;
579
д) организация строится по иерархическому принципу, в любой ее точке
есть начальник и подчиненный;
е) распределение работ между сотрудниками обусловливается только
характером решаемых проблем;
ж) деятельность работников строго регламентируется.
25. Исследования неформальных групп начал проводить:
а) Г. Эмерсон;
б) Э. Мэйо;
в) А. Файоль;
г) Ф. Тейлор.
26. Неформальные группы возникают:
а) при создании новой структуры;
б) спонтанно;
в) в результате реорганизации;
г) по воле руководителя.
27. Причинами вступления в неформальные группы являются:
а) взаимопомощь;
б) тесное общение;
в) симпатии;
г) все вышеперечисленное.
28. Улучшение условий труда и быта работников предприятия характеризует эффективность менеджмента:
а) технологическую;
б) экономическую;
в) социальную;
г) этическую.
29. Факт достижения нравственных целей организации и персонала за
более короткий срок, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами отражает эффективность управления:
а) психологическую;
в) политическую;
б) социальную;
г) этическую.
РАЗДЕЛ 2 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Темы ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ
МЕНЕДЖМЕНТА. СОВРЕМЕННЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
1. К преимуществам штабной организационной структуры относится:
а) исключение дублирования в выполнении управленческих функций, высокая компетентность специалистов;
580
б) четко выраженная ответственность, согласованность действий исполнителей, оперативность в принятии решений;
в) повышение личной ответственности за выполнение работы, рациональное использование кадров, повышение творческой активности персонала;
г) возможность привлечения консультантов, освобождение руководителя от глубокого анализа проблем.
2. Процесс управления направлен на своевременное выявление отклонений в выполнении первоначально плана и принятие действенных мер для исправления ситуации, это достигается с помощью функции:
а) планирования;
б) организации;
г) мотивации;
в) регулирования;
д) контроля.
3. Стратегическая альтернатива, которая применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, называется:
а) ограниченным ростом;
б) ростом;
в) сочетанием.
4. Разделение групп потребностей на три (власти, достижения, соучастия) – это:
а) теория К. Альдерфера;
б) теория Д. МакКлелланда;
в) теория Ф. Герцберга.
5. К недостаткам линейной организационной структуры относится:
а) быстрота принятия решения, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными подразделениями;
б) перегрузка информацией, отсутствие звеньев по планированию, высокие требования к руководителю;
в) четкая ответственность, тесные взаимосвязи между подразделениями;
г) сложная структура соподчинения, присутствие соперничества
между руководителями отделов.
581
6. Процесс управления состоит в создании определенной структуры для
выполнения стратегических и тактических планов предприятия, это достигается с помощью функции:
а) планирования;
б) организации;
в) регулирования;
г) мотивации;
д) контроля.
7. К недостаткам функциональной организационной структуры относится:
а) использование в работе опытных специалистов;
б) перегрузка информацией, отсутствие звеньев по планированию, высокие требования к руководителю;
в) недостаточно четкая ответственность, т.к. исполнители получают
указания от нескольких руководителей;
г) сложная структура соподчинения, присутствие соперничества
между руководителями отделов.
8. Стратегическая альтернатива, которой чаще всего придерживаются
крупные организации, активно действующая в нескольких отраслях, называется:
а) ограниченным ростом;
б) ростом;
в) сочетанием.
9. Предположение, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как
они считают, получили другие работники за аналогичную работу, – это:
а) теория К. Альдерфера;
б) теория справедливости;
в) теория Ф. Герцберга;
г) теория ожидания.
10. Процесс управления состоит в том, чтобы работники хорошо выполняли трудовые обязанности и благодаря этому имели возможность удовлетворять свои материальные и духовные потребности, это достигается с помощью функции:
а) планирования;
б) организации;
в) регулирования;
г) мотивации;
582
д) контроля.
11. Ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, – вниз, до руководителя низового
звена – это принцип:
а) централизации управления;
в) разделения труда;
б) децентрализации управления;
г) иерархии.
12. К преимуществам линейной организационной структуры относится:
а) дублирование в выполнении управленческих функций;
б) несогласованность действий исполнителей;
в) повышение личной ответственности за выполнение работы, рациональное использование кадров, повышение творческой активности персонала;
г) возможность привлечения консультантов, освобождение руководителя от глубокого анализа проблем.
13. Предположение, что человек направляет свои усилия на достижение
какой-либо цели только тогда, когда уверен в большей вероятности удовлетворения своих потребностей в результате ее достижения, – это теория:
а) ожидания;
а) К. Альдерфера;
в) Ф. Герцберга.
14. К преимуществам функциональной организационной структуры относится:
а) высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение
конкретных функций;
б) четко выраженная ответственность, согласованность действий исполнителей, оперативность в принятии решений;
в) повышение личной ответственности за выполнение работы;
г) отсутствие взаимопонимания между службами.
15. Разделение групп потребностей на три (существования, связи, роста)
– это:
а) теория К. Альдерфера;
б) теория Д. МакКлелланда;
в) теория Ф. Герцберга.
583
16. Стратегическая альтернатива, для которой характерно установление
целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции, называется:
а) ограниченным ростом;
б) ростом;
в) сокращением;
г) сочетанием.
17. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов называется:
а) планированием;
б) мотивацией;
в) контролем.
18. К недостаткам матричной организационной структуры относится:
а) длительная процедура принятия решения;
б) перегрузка информацией;
в) четкая ответственность;
г) сложная структура соподчинения, присутствие соперничества
между руководителями отделов.
19. Разделение потребностей на факторы здоровья и мотивирующие
факторы – это:
а) теория К. Альдерфера;
б) теория Д. МакКлелланда;
в) теория Ф. Герцберга.
20. Стратегическая альтернатива, где уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом, называется:
а) ограниченным ростом;
б) ростом;
в) сокращением;
г) сочетанием.
21. Процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных
целей, называется:
а) обратной связью; б) контролем; в) процессом коммуникации.
22. Роль обратной связи в управленческом цикле выполняет следующая
функция:
а) планирование;
б) организация; в) мотивация; г) контроль.
584
23. Что является результатом горизонтального разделения труда в организации:
а) разделение операций между двумя бухгалтерами;
б) разделение всего производственного процесса на производство и реализацию;
в) образование уровней управления;
г) образование звеньев управления.
24. Что первично для функции планирования:
а) цель;
б) альтернатива;
в) критерий;
г) реализация.
25. Что нельзя отнести к функции «мотивация»:
а) премирование;
б) перемещение рабочего в лучшую бригаду;
в) повышение квалификации;
г) выполнение задания исполнителя к 16.00.
26. К какой общей функции относятся перечисленные ниже функциональные задачи: инструктаж на рабочем месте, обеспечение средствами, согласование работы исполнителя с его руководителем, обслуживание компьютера и пр.:
а) к планированию;
б) к учету;
г) к регулированию;
д) к организации.
в) к контролю;
27. Какая последовательность общих функций наиболее присуща управленческой деятельности:
а) контроль – прогнозирование – организация – учет – анализ;
б) учет – анализ – планирование – организация – контроль – регулирование;
в)
нормирование – анализ – учет – прогнозирование – мотивация – акти-
визация – контроль;
г) планирование – организация – мотивация – контроль.
28. Процесс стратегического планирования состоит из:
585
а) выбора стратегии роста, составления плана развития хозяйственного портфеля предприятия;
б) выявления приоритетных проблем, определения целей, задач, стратегий роста;
в) выбора целей, задач, стратегий роста.
29. Каковы функции миссии предприятия:
а) внешняя;
б) внутренняя;
в) долгосрочная; г) оперативная.
30. Перечислите требования к формулируемым целям:
а) измеримость;
б) тактичность;
в) красивая формулировка;
г) охват всех направлений деятельности.
31. Какая стратегическая альтернатива наиболее приемлема для предприятий, работающих в условиях инфляции и спада экономики:
а) рост;
б) снижение;
г) комплексная;
в) ограниченный рост;
д) все перечисленное.
32. Какая стратегия приемлема для предприятия, созданного около года
назад, продукция которого пользуется спросом:
a) рост;
б) снижение; в) ограниченный рост; г) комплексная.
33. Цели организации и ее отдельных подразделений могут быть:
а) одинаковыми;
б) различными;
в) и одинаковыми, и различными.
34. Стратегия – это:
а) комплексный план действий, направленный на достижение целей организации;
б) средство достижения цели;
в) путь достижения цели.
35. Цели организации формулируются:
а) в количественном выражении;
б) в качественном выражении;
в) и в количественном, и в качественном выражении.
586
36. SWOT-анализ применяется для анализа:
а) сокращения;
б) угроз организации, сильных и слабых сторон;
в) портфеля продукции;
г) действующей стратегии.
37. Какая стратегическая альтернатива может быть выбрана предприятием, активно занимающимся освоением нового вида продукции:
а) роста;
б) ограниченного роста;
в) сокращения.
38. Для анализа внешней среды организации могут быть использованы:
а) метод ключевых вопросов;
б) SWOT-анализ;
в) модель 4«р»;
г) метод AIDA.
39. Выделите преимущества линейных структур:
а) глубокая специализация;
б) простота и ясность;
в) технологичность в управлении;
г) загруженность менеджеров высшего звена.
40. Какие из нижеперечисленных характеристик присущи линейнофункциональным структурам:
а) гибкость (наиболее эффективны в динамичной среде);
б) оперативность принятия решений;
в) специализация и компетентность;
г) ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок.
41. Какие из нижеперечисленных характеристик присущи дивизиональным структурам управления:
а) ориентация на неценовую конкуренцию;
б) ориентация на новые рынки и технологии;
в) экономия на управленческих издержках;
г) стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде).
42. Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса:
а) деконцентрации;
б) концентрации;
в) децентрализации;
г) централизации.
587
43. Основными факторами формирования продуктовой организационной
структуры являются:
а) группы покупателей продукции организации;
б) географические регионы деятельности организации;
в) производственные и хозяйственные функции в организации;
г) виды товаров и услуг, производимых организацией.
44. Какая организационная структура требует более высокого уровня
корпоративной культуры, навыков и умения работать, более сложного программно-технического обеспечения, информационного обмена, контроля:
а) линейно--функциональная;
б) матричная;
в) дивизиональная;
г) штабная.
45. Соответствие видов работы, которые надо делегировать подчиненным и которые не подлежат делегированию:
а) менеджер должен делегировать 1. Стратегические решения
подчиненным
б) не подлежит делегированию
2. Рутинную работу
46. Виды мотивации:
а) моральное стимулирование, материальное стимулирование;
б) хорошие деловые отношения с руководителем;
в) противодействие;
г) нет верного ответа.
47. Мотивация – это:
а) функция управления;
б) воздействие на человека;
в) фактор, определяющий его поведение;
г) нет верного ответа.
48. Какие потребности не входят в иерархию потребностей А.
Маслоу:
а) власть;
б) физиологические;
в) самовыражения;
г) безопасности.
49. Теория справедливости исходит из концептуального предположения,
согласно которому:
588
а) каждое действие человека должно получать соответствующую объективную оценку и соразмерное его результату вознаграждение;
б) человек субъективно определяет отношение полученного результата
к затраченным усилиям и затем сравнивает этот результат с вознаграждением, полученным другими людьми, выполняющими аналогичную работу;
в) человек объективно оценивает уровень своей квалификации и профессионализма, проявленный в выполненной работе, и сравнивает его с квалификацией и профессионализмом других;
г) абсолютной справедливости не может быть, она всегда относительна и
зависит от субъективных представлений и амбиций человека;
д) справедливость – это не оценка деятельности, а средство управления деятельностью человека.
50. Учитывать потребности безопасности работника следует главным
образом:
а) регулированием системы ответственности;
б) дифференцированием оплаты труда;
в) привлечением к принятию рискованных решений;
г) развитием групповых форм организации труда и ответственности.
51. Теория ожидания исходит из концептуального постулата, согласно
которому поведение человека:
а) связано с сознательной оценкой альтернативных возможностей той
линии поведения, которая приводит к желаемым для них результатам;
б) определяется доминирующими у него потребностями и формирующимися в соответствии с этими мотивами действиями;
в) формируется теми стимулами, реакция на которые приводит к успеху;
г) определяется исключительно характером ситуации, в которой он
оказывается;
д) зависит от системы управления, которая оказывает на него направляющее действие.
589
52. Процесс стимулирования себя и других на достижение индивидуальных и общих целей организации – это:
а) координация;
б) организация;
в) мотивация;
г) обучение.
53. Какие теории мотивации основаны на изучении внутренних побуждений (потребностей, заставляющих людей действовать так, а не иначе):
а) процессуальные;
б) содержательные;
в) теории подкрепления;
г) системные теории.
54. Какие факторы по теории Ф. Герцберга снимают неудовлетворенность работой:
а) гигиенические;
б) мотивационные.
55. По теории А. Маслоу можно удовлетворять последующую потребность
только после того, как удовлетворена предыдущая:
а) да;
б) нет.
56. Теория ожидания включает следующие переменные:
а) творчество;
б) контроль;
в) валентность;
г) инструментальность.
57. Контроль, осуществляемый в ходе проведения работ:
а) предварительный;
б) заключительный;
в) текущий.
58. Контроль является эффективным, если:
а) предотвращает отклонение от плана;
б) обеспечивает дисциплину;
в) его результаты превышают затраты на него;
г) способствует выработке новых стандартов.
59. К недостаткам штабной организационной структуры относится:
а) длительная процедура принятия решения, трудности в поддержании
постоянных взаимосвязей между различными подразделениями;
б) перегрузка информацией, отсутствие звеньев по планированию, высокие требования к руководителю;
в) недостаточно четкая ответственность, отсутствие тесных взаимосвязей между подразделениями;
590
г) сложная структура соподчинения, присутствие соперничества
между руководителями отделов.
РАЗДЕЛ 3 СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ
Темы КОММУНИКАЦИИ. КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ
УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1. Какой коммуникационный стиль характеризуется высокой степенью
ответственности к себе и к другим при низком уровне обратной связи:
а) «реализация себя»;
б) «открытие себя»;
в) «торговаться за себя»;
г) «защита себя»;
д) «уйти в себя».
2. Какой коммуникационный стиль отличается максимальной открытостью и обратной связью:
а) «реализация себя»;
б) «открытие себя»;
в) «торговаться за себя»;
г) «защита себя»;
д) «уйти в себя».
3. Какой коммуникационный стиль характеризуется низким уровнем открытости и обратной связи:
а) «реализация себя»;
б) «открытие себя»;
в) «торговаться за себя»; г) «защита себя»; д) «замыкание в себе».
4. Жесты и мимика – это пример;
а) косвенного общения;
б) вербального общения;
в) опосредованного общения;
г) невербального общения.
5. Соединение участвующих в процессе коммуникации индивидов с помощью информационных потоков, называется:
а) коммуникационной сетью; б) межуровневой коммуникацией;
в) коммуникационным каналом.
6. Способ использования слов и значений, передаваемых словами, называется:
а) эмпатией;
б) семантикой;
в) коммуникационным стилем.
7. Подберите к каждому термину из левой колонки определение из правой колонки:
591
А. Менеджмент
1. Человек, который на свой страх и
на свои средства организует новое дело с целью получения прибыли.
Б. Функции
2. Желаемый результат, которого стремится
управления
добиться организация.
В. Цель организации
3. Состав, взаимосвязь, соподчиненность подразделений.
Г. Коммуникации
4. Человек, имеющий свое дело.
Д. Управленческое
5. Обмен информацией между двумя и более
решение
людьми.
Е. Организация
6. Действие субъекта, состоящее в определении
(система)
проблемы, способов ее решения и осуществления
решения.
Ж. Бизнесмен
7. Группа людей (не менее двух человек), деятельность которой сознательно координируется для
достижения определенных целей.
З. Предприниматель
8. Управление организацией в условиях рыночных отношений.
И. Организационная
9. Устойчивый состав специфических видов
структура
управленческой деятельности, характеризующийся однородностью целей, действий или
объектов их приложения.
8. Коммуникации влияют на качество решений следующим образом:
а) коммуникации не определяют ценности информации, они характеризуют каналы ее движения, и это главный фактор их влияния на качество
решения;
б) коммуникации не влияют на качество решений, они определяют лишь
организационные возможности разработки решений;
в) коммуникации характеризуют человеческий фактор управленческого
решения;
г) от них зависит ценность информации, которая и определяет качество решения;
д) коммуникации отражают систему управления, решения – процесс
управления.
9. Что не относится к основным элементам процесса коммуникаций:
а) отправитель; б) получатель;
592
в) сообщение;
г) функция.
10. Какие способы сокращения объема информации существуют в
управлении:
а) кодирование;
б) передача информации речью;
в) сокращение слов;
г) нет верного ответа.
11. Какое основное правило менеджера в коммуникациях:
а) уметь говорить;
б) уметь слышать;
в) уметь слушать;
г) владеть невербальными методами.
12. Что не относится к преградам на путях обмена информацией в организациях:
а) информационные перегрузки; б) плохая структура управления;
в) форма оплаты труда;
г) искажение сообщения?
13. Без чего невозможны коммуникации:
а) демократического стиля руководства;
б) обратной связи;
в) положения о подразделениях;
г) планирования.
14. «Невербальная информация» – это:
а) слова;
б) сообщение;
в) структура;
г) жест.
15. Если менеджер использует математический аппарат для принятия
решений, то какое это решение:
а) интуитивное;
б) рационалистическое;
в) основанное на суждении.
16. Без чего невозможен выбор альтернатив:
а) установления проблемы;
б) критериев;
в) ограничений;
г) все вышеперечисленное.
17. Какими методами принятия решений чаще всего пользуются менеджеры:
а) формальными;
б) математическими;
в) экспертными;
г) логическими.
18. При использовании какого метода принятия решения можно использовать стоимостные показатели:
а) дерево решений;
б) прогнозирование;
593
в) мозговая атака;
г) платежная матрица; д) сетевая модель;
е) пункты а, г.
19. Какой метод принятия решений существенно отличается от других
перечисленных:
а) дерево решений;
б) ленточный график;
в) сетевая модель;
г) мозговая атака.
20. Критериями оптимальности принимаемого управленческого решения
могут быть:
а) только качественные показатели;
б) только количественные показатели;
в) только показатели рентабельности;
г) как количественные, так и качественные показатели.
21. Тембр голоса и мимика – это пример:
а) косвенного общения;
б) вербального общения;
в) опосредованного общения;
г) невербального общения.
22. Способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения с другими, называется:
а) коммуникационным стилем;
б) обратной связью;
в) процессом коммуникации;
г) коммуникационным каналом.
23. Какой коммуникационный стиль отличается низким уровнем открытости с высоким уровнем обратной связи:
а) «реализация себя»;
б) «открытие себя»;
в) «торговаться за себя»; г) «защита себя»;
д) «уйти в себя».
РАЗДЕЛ 4 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
Темы РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ. ЛИДЕРСТВО:
СТИЛЬ, СИТУАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ. КОНЦЕПЦИИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА. НОВОЕ В ТЕОРИЯХ ЛИДЕРСТВА. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. ЛИЧНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА. ПСИХОЛОГИЯ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА
1. Какой подход утверждал, что все лидеры обладают неким набором
594
личных качеств:
а) теория великих людей;
б) поведенческий подход;
в) ситуационный.
2. Предметом труда менеджера является:
a) власть;
б) решение;
в) обязательство;
г) информация.
3. В ситуации, когда персонал обладает достаточными профессиональными знаниями и навыками, но не ориентирован на работу в новых условиях,
наиболее эффективно использование руководителем роли:
а) организатора;
б) администратора.
в) кооперации;
г) согласования
4. Для повышения эффективности действующей в организации системы стимулирования деятельности сотрудников руководитель должен преимущественно использовать методы управления:
а) мотивационные;
б) социально-психологические;
в) экономические;
г) административные.
5. Одновременно на социальные и материальные интересы людей могут
оказывать влияние методы управления:
а) социально-психологические;
б) административные;
в) интеграционные;
г) экономические.
6. Деловые игры и кейс следует отнести к методам управления:
а) социально-психологическим;
б) финансовым;
в) педагогическим;
г) экономическим.
7. К социально-психологическим методам управления можно отнести:
а) издание методических указаний по выполнению работ;
б) разработку положения об отделе стратегического планирования;
в) медицинское обслуживание в организации;
г) премирование сотрудников.
8. Какое определение соответствует понятию «власть»:
595
а) поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого;
б) манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации;
в) возможность влиять на поведение других лиц.
9. Можно ли определить стиль руководства как манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации:
а) да;
б) нет.
10. Для того чтобы иметь власть, основанную на вознаграждении, следует:
а) иметь систему жесткого контроля;
б) располагать определенными ресурсами.
11. Можно ли сказать, что харизматический лидер – это человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности – мудрости, героизме, «святости»:
а) да;
б) нет.
12. Представители поведенческого подхода к лидерству считают, что
эффективность руководителя зависит от:
а) характера конкретной ситуации;
в) манеры поведения;
б) его личных качеств;
г) внешней среды.
13. Атрибутом автократического стиля управления является:
а) децентрализация полномочий;
б) преобладание неформальных коммуникаций;
в) инициативность;
г) директивность.
14. В случае возникновения у сотрудников организации трудностей в
процессе реализации поставленных задач руководитель должен использовать
такой метод работы, как:
а) беседа;
б) организационный контроль;
596
в) организационный инструктаж;
г) организационное распорядительство.
РАЗДЕЛ 5 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Темы УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. СТИМУЛИРОВАНИЕ
ТРУДА. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
1. Внимание к чувствам других людей называется:
а) эмпатией;
б) семантикой;
в) коммуникационным стилем.
2. Такие факторы, вызывающие стресс, как неинтересная работа, перегрузка, называются:
а) административными; б) организационными; в) личностными.
3. Какая форма производственного конфликта всегда проходит в рамках
закона:
а) клика;
б) интрига;
в) саботаж;
г) забастовка.
4. Конфликт, возникающий тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, называется:
а) межличностным; б) внутриличностным;
в) межгрупповым.
5. Такие факторы, вызывающие стресс, как увольнение с работы, наказание (выговор), называются:
а) административными; б) организационными; в) личностными.
6. К понятию конфликт более всего подходит определение:
а) любое несогласие сторон;
б) недоразумение;
в) столкновение, спор;
г) столкновение противоположно направленных тенденций, обусловленное различием взглядов, позиций, интересов.
7. Функциональные конфликты ведут к:
а) снижению эффективности организации;
б) повышению эффективности организации;
в) снижению личной удовлетворенности;
г) сокращению группового сотрудничества;
д) все вышеперечисленное.
597
8. При какой структуре управления увеличивается возможность конфликтов:
а) линейной; б) линейно-штабной; в) органической; г) матричной.
9. Конфликт между руководителем и исполнителем – это конфликт:
а) внутриличностный;
б) между личностью и группой;
в) межгрупповой;
г) межличностный.
10. Если к исполнителю одновременно проявили противоречивые требования линейный и функциональный руководители, то это конфликт:
а) внутриличностный;
б) между личностью и группой;
в) межгрупповой;
г) межличностный.
11. Дисфункциональный конфликт ведет к:
а) повышению эффективности организации;
б) повышению группового сотрудничества;
в) снижению эффективности организации;
г) повышению личной удовлетворенности.
12. Что в организации чаще всего является причиной конфликта:
а) различие в ценностях;
б) ресурсы;
в) нечеткая информация;
г) все вышеперечисленное.
13. Что не относится к распространенным методам разрешения конфликтов:
а) разъяснение требований к работе; б) система вознаграждений;
в) уклонение;
г) перевод на другую работу.
14. Какие методы управления конфликтами относятся к межличностным:
а) уклонение;
б) разъяснение требований к работе;
в) система вознаграждений; г) все вышеперечисленное.
15. Отсутствие согласия между двумя и более сторонами – это:
а) делегирование;
г) департаментизация;
б) конфликт;
в) стресс;
д) харизма.
16. Наилучшая форма преодоления конфликта через стратегию – это:
598
а) компромисс;
б) приспособление;
в) окончательное решение;
г) игнорирование.
17. Что такое стресс:
а) разные точки зрения у двух людей;
б) этап, предшествующий конфликту;
в) психологическое или физическое напряжение;
г) снижение удовлетворенности.
18. Какие действия могут снизить стресс:
а) определение приоритетов в работе;
б) хорошие отношения с руководителем;
в) выделение каждый день время для отдыха;
г) говорить нет, если не можете взять на себя большую работу;
д) пункты а, в;
е) все вышеперечисленное.
19. Какие действия руководителя могут снизить стресс у исполнителя:
а) выявление его мотивов в работе и использование их;
б) выбор в соответствии с его мотивами типа и характера работы;
в) обеспечение надлежащей системы вознаграждений;
г) четкое описание зоны полномочий, составление должностных инструкций;
д) использование демократического стиля руководства;
е) пункты а, в;
ж) все вышеперечисленное.
20. Что можно отнести к структурным методам управления конфликтами:
а) уклонение;
б) сглаживание;
в) принуждение;
г) нет верного ответа.
21. Что нельзя отнести к структурным методам управления конфликтами:
а) разъяснение требований к работе;
599
б) уклонение;
в) компромисс;
г) сглаживание;
д) принуждение;
е) пункты б, в, г, д.
РАЗДЕЛ 6 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
Темы ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА – ОСНОВНОЙ РАЗДЕЛ
БИЗНЕС-ПЛАНА. ОРГАНИЗАЦИЯ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И ОПЛАТА
ТРУДА. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ РИСКИ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА
ОРГАНИЗАЦИИ
1. Включает ли система качества маркетинга поиск и изучение рынка:
а) да;
б) нет
2. Для какой цели применяется метод СФК:
а) контроля качества технологических процессов;
б) решения проблемы инженерного воплощения качества в изделие.
3. Стандарт – это:
а) нормативно-технический документ, устанавливающий основные
требования к качеству продукции;
б) документ, устанавливающий виды выпускаемой продукции.
4. Общая система управления качеством может иметь подсистемы по отдельным видам продукции:
а) да;
б) нет.
5. Текущее управление качеством связано с контролем технологических
процессов:
а) да;
б) нет.
6. Критерием эффективности менеджмента в организации НЕ является
а) соотношение прибыли и затрат на управление
б) технико-экономические показатели
в) степень удовлетворённости сотрудников в результатах своей деятельности
600
г) уровень заработной платы руководителя организации
7. Наиболее актуальным в условиях острой конкурентной борьбы фактором эффективности управления организации является …
а) экономия времени, скорости реагирования на изменение среды
б) оптимальность использования материальных ресурсов
в) экономия материальных ресурсов
г) экономия финансовых ресурсов
8. Определить тип организационной структуры
Р
А
1 1
1
а) линейная
В
2 2
б) функциональная
в) проектная
г) дивизиональная
9. Определить тип организационной структуры
Руководитель организации
Координатор
процесса
Руководитель службы разработки и
снабжения
Руководитель
производственной службы
Руководитель
проекта «А»
601
Руководитель службы
маркетинга
-
а) линейная
б) функциональная
в) матричная
г) дивизиональная
10.Определить тип организационной структуры
Р
Отдел
Штаб
Управление 1
Отдел
О
т
д
е
л
Управление 2
Штаб
а ) линейная
б) функциональная
в) линейно-штабная
г) дивизиональная
11. Определить тип организационной структуры
602
Р
Отдел
Управление 3
Штаб
а) линейная
б) функциональная
в) проектная
г) дивизиональная
ИТОГОВЫЙ ТЕСТ
1. Основное внимание в школе «научного управления» уделяется:
а) планированию рабочими своего времени, умелым действиям руководителей;
б) созданию эффективного универсального орудия труда для рабочих,
участию рабочих в принятии решений;
в) усовершенствованию рабочих операций, преобразованию орудий труда, графику рабочего дня;
г) оплате труда по количеству рабочих часов, организации рабочих в
бригады, обучению рабочих.
2. Помощь в установлении личных контактов как между людьми внутри
коллектива, устранение конфликтных ситуаций – это:
а) оптимизация условий труда;
б) развитие личности работника;
в) контроль адаптации кадров;
г) улучшение психологического климата.
3. Такие характеристики организации, как разделение труда, объем
управления, проектирование работы, выделение подразделений, характеризуют ее:
а) функции;
б) управление;
в) цели;
г) структуру.
4. Какую форму власти использует инспектор ГАИ:
а) экспертную;
б) эталонную (харизма);
603
в) основанную на принуждение;
г) законную.
5. К внешним факторам управления персоналом относится:
а) кадровая политика;
б) подбор персонала;
в) стиль руководства;
г) наличие конкурентов.
6. Согласно теории мотивации Маслоу, целью индивидуума является
потребность:
а) в самоутверждении;
б) в интересной работе;
в) в самовыражении;
г) в вознаграждении.
7. Процесс обострения противоречия и борьбы его участников – это:
а) разрешение конфликта;
б) усиление конфликта;
в) прогнозирование конфликта;
г) предупреждение конфликта.
8. Какой конфликт постоянно сопровождает любые конфликты, участником которых является данная личность:
а) межличностный;
б) между личностью и группой;
в) внутриличностный;
г) межгрупповой.
9. Принципом эффективной мотивации в настоящее время является (являются):
а) денежное вознаграждение;
б) способы удовлетворения потребностей через хорошую работу;
в) моральное вознаграждение;
г) способы формирования потребностей.
10. К наиболее распространенному перечню управленческих функций
относятся:
а) планирование, организация, руководство, контроль, принятие решений;
б) планирование, организация, мотивация, контроль;
в) организация, мотивация, контроль, коммуникация, представительство и ведение переговоров;
г) планирование, распорядительство, организация, руководство, мотивация, контроль.
604
11. Наиболее краткой по времени протекания является адаптация:
а) физиологическая;
б) промышленная;
в) социальная;
г) психологическая.
12. Конфликт, в основе которого лежит деловая, профессиональная,
служебная целесообразность, называется:
а) деструктивный конфликт;
б) ролевой конфликт;
в) конструктивный конфликт;
г) функциональный конфликт.
13. Серьезное разногласие, спор, столкновение определяется как:
а) конфликт;
б) диалог;
в) дискуссия;
г) полемика.
14. Побуждение, основанное на потребностях личности, ее ценностных
ориентациях, интересах, – это:
а) мышление;
б) отношение;
в) мотивация;
г) склонность.
15. Урегулирование разногласий путем взаимных уступок определяется
как:
а) сотрудничество;
б) компромисс;
в) игнорирование;
г) приспособление.
16. Предметы труда, технология производства, организация работы служат объектами общения:
а) межличностного;
б) неформального;
в) неофициального;
г) профессионального.
17. Совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех
сторон, определяется понятием:
а) компромисс;
б) игнорирование;
в) сотрудничество;
г) приспособление.
18. Знания, навыки, умения, опыт, способности относятся к факторам:
а) среды;
б) социально-психологическим;
в) управления;
г) индивидуально-личностным.
19. Если работа сложная, грязная и опасная, то наиболее эффективно:
а) повышение оплаты труда;
б) сокращение рабочего дня;
в) улучшение условий труда;
г) предоставление льгот.
605
20. Положительно влияет на результативность и объективность подбора
персонала такое качество руководителя, как:
а) стиль управление;
б) ценностные ориентации;
в) самокритичность;
г) личностные свойства.
21. Целью контроля является:
а) обеспечение руководства информацией для корректировки плана;
б) проверка выполнения плана;
в) сбор статистических сведений;
г) усиление зависимости подчиненных.
22. Во внешней среде организации потребители, трудовые ресурсы, материал, капитал, право использовать определенные технические нововведения – это объекты:
а) специализации;
б) конкуренции;
в) национализации;
г) технологизации.
23. Среди перечисленных организационных систем: 1) функциональной;
2) линейной; 3) органической; 4) проектной, – матричная организация всегда
является комбинацией:
а) 1, 2;
б) 1, 4;
в) 1, 3;
г) 1, 2, 3.
24. Процессы мотивации, планирования, контроля, организации характерны для деятельности:
а) принятия решений;
б) коммуникации;
в) управления;
г) координации.
25. Каким термином обобщается работа, занятие, деятельность:
а) дело;
б) мнение;
в) цель;
г) обмен.
26. Сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу:
а) лидеры;
б) руководители;
в) подчиненные;
г) эксперты.
27. Среди перечисленных пунктов: 1) Предоставляет руководству информацию, необходимую для планирования в будущем; 2) сравнение фактически полученных и требуемых результатов; 3) способствует мотивации пер606
сонала. К функциям заключительного контроля относятся:
а) все;
б) только 1, 2;
в) только 2, 3;
г) только 1.
28. Вторичный элемент процесса коммуникации:
а) источник;
б) информация;
в) сообщение;
г) канал.
29. Что является первоочередной необходимостью успешной работы сотрудника на новом месте:
а) соответствие специализации;
в) справедливое вознаграждение;
б) социальная адаптация;
г) перспектива роста.
30. Процесс приспособления организма к новым для него условиям
функционирования – это:
а) индивидуализация;
б) интеграция;
в) адаптация;
г) дезинтеграция.
31. Такие характеристики, как взаимосвязанность, сложность, подвижность,
неопределенность, являются характеристиками:
а) внутренней среды организации; б) внешней среды организации; в) процесса управления;
г) процесса принятия решений.
32. Основное отличие школы «человеческих отношений» от школы поведенческих наук сводится к тому, что:
а) школа «человеческих отношений» основной акцент ставит на межличностных отношениях;
б) школа «человеческих отношений» показывает важность влияния
психологических особенностей на производительность труда;
в) школа поведенческих наук в своих разработках основывается на психологических теориях;
г) школа поведенческих наук появилась раньше школы «человеческих отношений».
33. Внешнее окружение организации, внутренняя среда организации,
личностные особенности человека и его личное внешнее окружение определяют:
а) структуру управления людьми в организации;
607
б) соответствие занимаемой должности;
в) поведение человека в организации;
г) возможности личностного роста.
34. Деление организации на элементы и блоки по видам товаров или
услуг, группам покупателей или географическим регионам обеспечивается
схемой организации:
а) традиционной;
б) органической;
в) дивизиональной;
г) механистической.
35. Что относится к категории «внутреннего вознаграждения»:
а) зарплата;
б) сама работа;
в) карьера;
г) признание окружения.
36. В условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение, эффективно может действовать
фирма с организационной структурой:
а) традиционной;
б) органической;
в) механистической;
г) функциональной.
37. По воле руководства для организации производственного процесса
создаются:
а) формальные группы;
б) неформальные группы;
в) группы по интересам;
г) профессиональные группы.
38. Канал распространения слухов относится к каналам распространения
информации:
а) формальным;
б) неформальным;
в) организационным;
г) социальным.
39. Система контроля в организации обычно состоит из:
а) предварительного, текущего и заключительного;
б) текущего и заключительного;
в) предварительного и заключительный;
г) только из текущего контроля.
40. Использованием формальных правил и процедур, централизованным
608
принятием решений, узко определенной ответственностью в работе с жесткой иерархией власти в организации к проектированию организации характеризуется подход:
а) органический;
в) традиционный;
б) механистический;
г) дивизиональный.
41. Пример влияния через разумную веру – это отношение:
а) пациента с лечащим врачом;
б) рабочего с мастером;
в) крестьянина и помещика;
г) подсудимого и судьи.
42. Для каких целей в процессе принятия решений используется «мозговая атака»:
а) интенсификация мыслительного процесса;
б) выявление альтернатив;
в) анализ нестандартных решений;
г) вовлечение всех участников в процесс принятия решений.
43. Поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение,
отношение, ощущения другого индивида, является:
а) властью;
б) лидерством;
в) влиянием;
г) руководством.
44. Какой смысл вкладывается в слово «риск» при принятии решений:
а) степень значимости проблемы для общей деятельности фирмы;
б) уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат;
в) степень влияния неправильно решенной проблемы на служебное положение руководителя;
г) уровень превышения своих полномочий.
45. Решения, основанные на суждениях – это выбор:
а) сделанный только на основе ощущения того, что он правилен;
б) сделанный в ситуации, которая в определенной мере нова, внутренне
не структурирована или сопряжена с неизвестными факторами;
в) обусловленный накопленным опытом;
609
г) обусловленный знаниями или накопленным опытом.
46. Среди перечисленных пунктов: 1) Выявление проблемы; 2) Корректировка деятельности организации; 3) Недопущение перерастания проблем в
кризис; 4) Оплата труда, – к функциям контроля относятся:
а) 1, 2, 3, 4; б) только 2, 3, 4;
в) только 1 и 3; г) только 1, 2, 3.
47. Среди перечисленных компонентов: 1) интерпретатор;
2) отправитель; 3) передатчик; 4) кодировщик; 5) сообщение; 6) канал; 7)
получатель, – к процессу коммуникации относятся:
а) только 2, 5, 6, 7;
б) только 1, 2, 3, 4;
в) только 1, 2, 3, 5, 6, 7;
г) только 1, 2, 6, 7.
48. Типы конфликтов: внутри личностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, межколлективные, межпартийные, межгосударственные, сгруппированы по:
а) проблемно-деятельностному признаку;
б) степени остроты противоречий;
в) продолжительности протекания;
г) степени вовлеченности людей.
49. Делегирование представляет собой средство:
а) увеличения ответственности подчиненных;
б) распределения задач подчиненным;
в) повышения эффективности деятельности подчиненных;
г) полной передачи ответственности подчиненным.
50. Неписаные обычаи и правила, ставшие нормами поведения большинства членов коллектива – это:
а) общественное мнение;
б) коллективное настроение;
в) коллективные традиции;
г) общественная мораль.
51. Такие аспекты, как управление и внутренняя среда организации,
управление и внешняя среда, управление как процесс взаимодействия внутренней среды организации с внешней средой, являются аспектами:
а) менеджмента;
б) психологии;
610
в) психологии управления;
г) социологии.
52. Ротация – это:
а) повышение в должности;
б) проверка работы руководителей низкого звена;
в) назначение одного из руководителей низкого звена начальником другого отдела того же уровня;
г) перемещение руководителя низового звена из отдела в отдел на определенный срок для ознакомления с разными сторонами деятельности организации.
53. Субъекты (отдельные личности, группы, организации, государства),
непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта, называются:
а) партнеры;
б) участники;
в) клиенты;
г) конкуренты.
54. Наиболее сложной в реализации на практике является система департаментализации:
а) линейной;
б) матричной;
в) линейно-функциональной;
г) функциональной.
55. Среда косвенного и прямого воздействия относится к:
а) внутренней среде организации;
б) психологическим методам воздействия;
в) внешнему окружению организации;
г) управленческим методам воздействия.
56. Передача сообщения – это:
а) процесс формального общения;
б) этап коммуникации;
в) процесс коммуникации;
г) элемент руководства.
57. Влияние, основанное на вере исполнителя, что оказывающий влияние может наказать его, это власть, основанная на:
а) вознаграждении; б) принуждении;
в) харизме;
г) примере.
58. Обмен информацией между двумя и более людьми:
а) мотивация;
б) технология;
в) анализ;
г) коммуникация.
59. Руководитель, который старается не навязывать свою волю подчи611
ненным и исходит из предпосылки, что люди мотивированы потребностями
высшего уровня:
а) демократ;
б) автократ;
в) бюрократ;
г) инструктор.
60. Основная общая цель или задача организации:
а) модель;
б) конфликт;
в) миссия;
г) стратегия.
61. К универсальным принципам управления сформулированным А.
Файолем относится:
а) делегирование полномочий;
б) подчинение личных интересов интересам организации;
в) личная культура руководителя;
г) децентрализация.
62. К конкретным функциям управления ресурсами в организации не
относится функция управления:
а) информацией; б) финансами; в) маркетингом; г) запасами.
63. Незапрограммированные управленческие решения носят ________
характер:
а) интегральный;
б) творческий;
в) синтетический;
г) футуристический.
64. Термином «коммуникационный процесс» в теории менеджмента
принято обозначать:
а) обмен информацией;
б) информационный поток;
в) систему обратной связи;
г) общение руководителей с подчиненными.
65. Трудоспособная часть населения, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага
или услуги в менеджменте называется термином:
а) «персонал организации»;
б) «трудовые ресурсы»;
в) «кадры организации»;
г) «человеческие ресурсы».
66. К основным функциям кадровой службы организации не относятся:
612
а) учет трудовых ресурсов организации;
б) планирование повышения квалификации персонала;
в) обеспечение соблюдения норм трудового законодательства;
г) расчет компенсационных выплат сотрудникам.
67. К целям деловой карьеры в менеджменте относится стремление:
а) занимать должность выше чем требует самооценка;
б) работать на любой должности;
в) обеспечить себе постоянную занятость вне зависимости от качества работы;
г) получить работу или должность, которая отвечает самооценке.
68. К основным составляющим имиджа менеджера относят:
а) его национально-этническую, конфессиональную принадлежность;
б) внешний вид членов его команды;
в) деловую репутацию организации;
г) манеру говорить, выражать мысли.
69. С точки зрения менеджмента метод ________ в разработке управленческого решения основан на выработке творческих идей путем постановки автора идеи на место участника программы:
а) симпозиума;
б) синергии;
в) эмпатии;
г) ключевых вопросов.
70. Процесс, одной из основных составляющих которого является определение миссии, целей организации называется:
а) планированием;
б) управлением;
в) детализацией целей;
г) прогнозированием.
71. Организационная структура, позволяющая быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок в менеджменте называется:
а) виртуальной;
б) адаптивной;
в) линейной;
г) матричной.
72. Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения
личных целей или целей организации в теории менеджмента называется тер613
мином:
а) стимулирование;
б) мотивация;
в) ориентирование;
г) наставление.
73. Система эффективного контроля должна обладать следующими характеристиками: своевременностью, гибкостью, простотой и:
а) многовариантностью методов и способов проведения контроля;
б) структурностью;
в) экономичностью;
г) формализованостью процедур.
74. Наиболее актуальным в условиях острой конкурентной борьбы фактором эффективности управления организации является:
а) экономия времени, скорости реагирования на изменение среды;
б) оптимальность использования материальных ресурсов;
в) экономия материальных ресурсов;
г) экономия финансовых ресурсов.
75. Последователем Тейлора, разделявшим идеи технократического подхода к управлению, был:
а) Мэйо;
б) Фоллет;
в) Адамс;
г) Форд.
76. Атмосфера в коллективе организации, обычай, нравы, ожидание сотрудников с точки зрения теории менеджмента совокупности формулируют
________ организации:
а) факторы успеха; б) инфраструктуру; в) культуру; г) имидж.
77. По нисходящим коммуникационным связям осуществляется движении информации от:
а) поставщиков к потребителям;
б) руководителей к подчиненным;
в) служб снабжения к производственным подразделениям;
г) подчиненных к руководителям.
78. Власть, построенная на силе личных качеств или способности лидера, является:
614
а) харизматической;
б) диктаторской;
в) принудительной;
г) экспертной.
79. Вклад школы научного управления в развитие теории и практики
менеджмента заключается в:
а) разборке универсальных принципов управления организацией;
б) создании системы научной организации труда, основанной на анализе
процессов труда рабочих и их организации;
в) разработке подходов к решению комплексных проблем управления с
использованием экономико-математических методов;
г) обосновании необходимости изучения поведения человека в деятельности организации.
80. Под открытой системой в менеджменте понимается система:
а) состоящая из элементов и подсистем;
б) объединяющая в себе все элементы и связи, влияющие на ее функционирование;
в) в которой выходные элементы можно прогнозировать лишь с известной долей вероятности;
г) взаимодействующая с внешней средой.
81. Английское слово «Менеджмент» происходит от латинского слова
«Манус», которая на русском языке означает:
а) рука;
б) деньги;
в) купец;
г) воин.
82. Методы управления представляют собой способы:
а) воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей;
б) использование ресурсов организации;
в) применение знаний в области управления;
г) создание организаций и управления ими.
83. Горизонтальные связи в структуре управления организацией является одноуровневыми и носят характер:
а) доверия;
б) взаимного подчинения;
615
в) кооперации;
г) согласования.
84. Идеи теории мотивации А. Маслоу больше всего связаны с:
а) желанием сотрудника сократить объем работы;
б) общими потребностями сотрудника;
в) надеждами сотрудника на материальное вознаграждение;
г) производительностью сотрудника.
85. Индикативное планирование с точки зрения его использования в
управлении организацией носит ________ характер:
а) обязательный;
б) директивный;
в) приказной;
г) рекомендательный.
86. К основным функциям управления организацией относится:
а) обмен информацией;
б) планирование;
в) побуждение;
г) анализ.
87. В теории менеджмента решение, независящее от прошлого опыта, а
основанное на объективном аналитическом процессе, является:
а) интуитивным;
б) основанном на суждении;
в) рациональным;
г) аналитическим.
88. Модель проблемной ситуации с учетом вероятности наступления событий, оценки результативности каждого этапа и взаимосвязи событий представляет собой метод:
а) мозгового штурма;
б) «дерево решений»;
в) синектики;
г) многомерных матриц.
89. Заключительным этапом фазы подготовки управленческого решения
является:
а) постановки задачи;
б) уяснения проблемы;
в) выбор оптимального варианта решения;
г) разработка вариантов решения.
90. К средствам привлечения внешних кандидатов на вакантные должности в организации относятся (относится):
616
а) проведение аттестации кадров;
б) ротация кадров;
в) кадровые перестановки;
г) целевое взаимодействие с профильными образовательными учреждениями.
Контрольные вопросы по каждой теме курса
Р А З Д Е Л 1 МЕТОДОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 
КОНЦЕПЦИИ, ПРИНЦИПЫ, ПОДХОДЫ
Тема 1 Менеджмент: сущность и характерные черты
Контрольные вопросы и задания
1.
Что является предметом и объектом науки управления?
2.
Дайте определение понятию «управление».
3.
Назовите и дайте характеристику методам исследования, применя-
емым в науке управления.
4.
Назовите виды и принципы менеджмента.
Тема 2 Эволюция управленческой мысли
Контрольные вопросы и задания
1.
Перечислите принципы управления А.Файоля.
2.
Назовите современную классификацию
школ управления и их
представителей.
3.
Раскройте суть системного и комплексного подходов в науке
управления.
4.
Назовите основные особенности американского менеджмента.
5.
Какие отличия американской модели менеджмента от японской?
Тема 3 Организация и ее среда
Контрольные вопросы и задания
1.
Как возникают неформальные группы в организации?
2.
Перечислите причины, по которым люди вступают в группы.
3.
Перечислите характеристики групп.
4.
Какие факторы влияют на эффективность группы?
617
5.
Какие основные переменные в организации следует учитывать ру-
ководителю?
6.
Почему разработка целей является мощным средством координации
со стороны руководства?
7.
Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внутренних
переменных?
8.
Проведите различие между средами прямого и косвенного воздей-
ствия.
9.
Охарактеризуйте основные факторы среды прямого воздействия.
10. Охарактеризуйте основные факторы среды косвенного воздействия.
11. Почему руководителю следует оценивать влияние изменений
общего состояния экономики на деятельность организации?
Р А З Д Е Л 2 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 4 Планирование как функция менеджмента
Контрольные вопросы и задания
1.
Дайте классификацию функций управления.
2.
Раскройте сущность функции планирования.
3.
Перечислите основные принципы функции планирования.
4.
Охарактеризуйте этапы стратегического планирования.
5.
Назовите основные разделы бизнес-плана.
6.
Охарактеризуйте базисные (эталонные) стратегии.
Тема 5 Организация как функция менеджмента
Контрольные вопросы и задания
1.
Дайте классификацию функций управления.
2.
Раскройте сущность функции организация.
3.
Перечислите основные классические структуры управления.
4.
Каковы особенности линейной структуры управления?
5.
Назовите преимущества линейно-штабной структуры управления.
6.
Перечислите недостатки функциональной структуры.
618
Тема 6 Мотивация как функция менеджмента
Контрольные вопросы и задания
1.
Дайте классификацию функций управления.
2.
Дайте определение мотивации.
3.
Назовите основные принципы мотивации.
4.
Назовите подходы к изучению мотивации.
Тема 7 Современные теории мотивации: содержательные тео-
рии, процессуальные теории
Контрольные вопросы и задания
1.
Дайте классификацию функций управления.
2.
Какова роль контроля в управлении?
3.
Назовите этапы управленческого контроля.
4.
Перечислите формы контроля.
5.
Охарактеризуйте методы контроля.
Р А З Д Е Л 3 СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ
Тема 9 Коммуникации
Контрольные вопросы и задания
1.
Что такое коммуникационный процесс?
2.
Назовите элементы и этапы коммуникационного процесса.
3.
Какие могут быть трудности в развитии коммуникаций?
4.
Назовите основные виды коммуникаций.
5.
Какие особенности обратной связи в коммуникационной програм-
6.
Что является источником помех в коммуникационном процессе?
7.
Что такое коммуникационные сети и стили?
ме?
Тема 10 Коммуникации в системе управления фирмой
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ
Тема 11 Принятие управленческих решений
Контрольные вопросы и задания
619
1.
Каковы различия между принятием управленческих решений и ре-
шений в повседневной жизни?
2.
Объясните различия между запрограммированными и незапро-
граммированными решениями.
3.
Какова разница между решениями, основанными на суждениях, и
рациональными?
4.
Изложите различия между решениями, принимаемыми в условиях
определенности, риска и неопределенности.
5.
Охарактеризуйте этапы принятия управленческого решения.
Тема 12 Методы принятия управленческих решений
Контрольные вопросы и задания
1. Какие можно выделить три основные группы в существующей классификации методов принятия решения?
2. Какими недостатками обладает метод комиссий?
3. В каких случаях чаще всего используется метод Дельфы?
4. Что представляет собой система поддержки принятия решений
(СППР)?
Р А З Д Е Л 4 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 13 Руководство: власть и влияние
Контрольные вопросы и задания
1
Что такое власть?
2
Является ли власть синонимом термина «авторитет»?
3
Назовите источники власти в организации.
4
Какие формы влияния могут побудить исполнителя к более актив-
ному сотрудничеству?
5
Что понимается под экспертной властью?
6
На каких факторах строится принуждение как источник власти?
Тема 14 Лидерство: стиль, ситуация и эффективность
Контрольные вопросы и задания
620
1.
Назовите подходы к определению стиля руководства.
2.
Сравните авторитарный, демократический и либеральные стили
общения.
3.
Каково, по вашему мнению, основное соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и производительностью?
Тема 15 Концепции ситуационного лидерства. Новое
в теориях лидерства
Контрольные вопросы и задания
1.
Какие четыре стиля управления включает модель Т. Митчелла и Р.
Хауса?
2.
В чем заключается теория жизненного цикла П. Херсея и К. Блан-
шарда»?
3.
Охарактеризуйте этического и неэтического харизматического ли-
дера.
4.
Кто такой лидер-преобразователь?
Тема 16 Организационная культура
Контрольные вопросы и задания
1.
Вы
изменения
как
руководитель
культуры
организационная
в
задумались
своей
культура
—
о
необходимости
организации.
это
Помня,
сложнейшая
что
композиция
различных по уровню и содержанию отношений между людьми, что вы отнесете к ним из нижеперечисленного:
а)
технологии;
б)
ценностные ориентации;
в)
внешнее окружение;
г)
«символику»?
2.
Определив,
культуре
вашей
что
компании,
необходимо
вы
менять
задумались
о
в
организационной
методах
этих изменений и решили выбрать что-то из следующего:
а)
изменить свою реакцию на организационные кризисы;
621
проведения
б)
закупить новые компьютеры;
в)
перерегистрировать компанию;
г)
изменить критерии наград и статусов.
3.
Что из указанного ниже относится к характеристикам организацион-
ной культуры по Харрису и Моран:
а)
коммуникационная система;
б)
внешнеорганизационная среда;
в)
взаимоотношения между людьми;
г)
географическое месторасположение?
4.
Что из указанного ниже характеризует предпринимательскую куль-
туру организации:
а)
выполнение работы по правилам;
б)
интуитивное решение проблем;
в)
система внутреннего контроля;
г)
ожидание появления возможностей?
Тема 17 Личность менеджера. Психология и этика менеджмента
Контрольные вопросы и задания
9. Кто такой менеджер?
10.Какие уровни менеджеров выделяют?
11. Какие, на ваш взгляд, можно выделить положительные и отрицательные качества российского менеджера?
12. Что такое имидж менеджера?
13. Что включает в себя деловой этикет руководителя?
14. Что такое деловая этика?
15. Какие наблюдаются изменения требований к личным и профессиональным качествам менеджера в современном российском бизнесе?
16.Какова зависимость стиля руководства и эффективности управленческой деятельности?
622
Р А З Д Е Л 5 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Тема 18 Управление персоналом
Контрольные вопросы и задания
1.
Дайте понятие метода управления.
2.
Опишите классификацию методов управления.
3.
Охарактеризуйте административные методы управления.
4.
Раскройте содержание экономических методов управления.
5.
Какова роль социально-психологических методов управления в ор-
ганизации?
6.
Вспомните, что означают следующие термины: персонал; кадры;
оборот персонала; текучесть кадров; специальность; квалификация; должность; профессия; рабочие; младший обслуживающий персонал; служащие;
специалисты; деловая карьера; набор и отбор кадров; вербовка персонала; задействование сотрудника; введение в должность; адаптация.
7.
Объясните, что такое нормативная, списочная и явочная числен-
ность персонала. Попробуйте определить ее применительно к своему учебному заведению или группе.
8.
Проведите среди своих родственников и знакомых социологическое
обследование на предмет того, почему они меняли работу, что им при этом
препятствовало и что благоприятствовало, каковы оказались результаты.
9.
Раскройте, что собой представляет структура персонала и каковы ее
разновидности.
Тема 19 Стимулирование труда
Контрольные вопросы и задания
1.
Проследите на собственном примере механизм превращения по-
требностей в мотивы поведения.
2.
Назовите существующие формы и системы оплаты труда.
3.
Выберите наиболее подходящий способ стимулирования для сле-
дующих категорий работников: землекоп, страховой агент, капитан корабля,
623
генеральный директор фирмы, ремонтник на предприятии, врач, преподаватель, сотрудник правоохранительных органов, деятель искусств, дворник.
4.
Выскажите свое мнение по вопросу о том, можно ли с помощью
доплат и компенсаций стимулировать повышение эффективности и качества
труда.
5.
Подумайте, на основе каких критериев можно премировать препо-
давателей.
6.
Выскажите свое мнение по вопросу о том, какие методы стимули-
рования можно эффективно использовать в учебном процессе, и проранжируйте их.
7.
Сопоставьте экономические и неэкономические методы стимулиро-
вания и обсудите в группе вопрос, какие из них эффективнее.
Тема 20 Управление конфликтами
Контрольные вопросы и задания
1.
Каковы причины конфликтов?
2.
Дайте характеристику типам конфликтов.
3.
Каковы отрицательные последствия конфликтов?
4.
Каковы положительные последствия конфликтов?
5.
Опишите методы разрешения конфликтов.
Р А З Д Е Л 6 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 21 Организация и управление производственным процессом
Контрольные вопросы и задания
1.
Дайте определение производственного процесса.
2.
Назовите частные задачи производственного процесса.
3.
Перечислите виды производственных процессов.
4.
Какова сущность понятия « предмет труда»?
5.
Охарактеризуйте управленческие производственные процессы.
6.
Охарактеризуйте массовый тип производства.
624
Тема 22 Производственная программа – основной раздел бизнес-плана
Контрольные вопросы и задания
1.
Перечислите показатели
внутризаводского
производственного
оборота.
2.
Назовите виды продукции по степени готовности.
3.
Как определяется объем реализуемой продукции в плане?
4.
Что относится к общим показателям контроля?
5.
Перечислите важнейшие направления увеличения времени работы
оборудования.
6.
Назовите способы повышения производственной мощности пред-
приятия.
Тема 23 Организация, производительность и оплата труда
Контрольные вопросы и задания
1.
Что относится к технически обоснованным нормам?
2.
Охарактеризуйте норму времени, норму выработки, норму обслу-
живания.
Тема 24 Управление качеством продукции
Контрольные вопросы и задания
1.
Дайте определение качества продукции.
2.
Назовите особенности японского подхода к управлению качеством.
3.
Дайте сравнительную характеристику подходов к управлению каче-
ством в США и Японии.
4.
Что включает в себя концепция TQM?
5.
Назовите приемы и средства, используемые для внедрения TQM.
6.
Что такое контрольные карты?
Тема 25 Экономический и производственные риски
Контрольные вопросы и задания
1.
Дайте определение риска.
2.
Как вы понимаете инновационную функцию риска?
3.
Охарактеризуйте производственные риски.
625
4.
Что означает риск-менеджмент?
Тема 26 Эффективность менеджмента организации
Контрольные вопросы и задания
1.
В чем заключается сущность понятия «эффективность управления».
2.
В чем суть оценки эффективности управления?
3.
Каковы критерии и показатели эффективности управления?
4.
Каковы основные пути повышения социальной и экономической эф-
фективности управления организацией в условиях перехода к рыночной экономике?
5.
Каковы источники проблем эффективного управления в российских
организациях?
Перечень типовых вопросов для экзамена
1. Сущность, содержание, задачи, цели менеджмента.
2. История развития менеджмента, школы управления: школа научного управления, административная (классическая) школа, школа человеческих отношений, школа поведенческих наук, школа науки управления (количественный подход).
3. Принципы и методы менеджмента.
4. Внутренние переменные организации: цели, структура, задачи, технология и люди.
5. Факторы и характеристики внешней среды организации.
6. Формальные и неформальные организации.
7. Миссия организации: определение, сущность, содержание.
8. Делегирование полномочий в организации.
9. Содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей
Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак
Клелланда, теория двух факторов Герцберга.
10. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства, теория партисипативного управления.
11. Контроль: сущность, этапы и основные виды.
626
12. Формы власти и влияние в организации.
13. Лидерство: природа, определение, содержание понятия лидерства.
14. Поведенческий подход к лидерству: автократический стиль, демократический стиль, пассивный стиль.
15. Ситуационные подходы к эффективному лидерству: континиум
лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, модель Фидлера, модель
Херсея и Бланшарда, модель «путь – цель» Хауза и Митчелла, модель
Стинсона-Джонсона, модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.
Сравнительный анализ.
16. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой (механистический, органический).
17. Типы организаций по взаимодействию подразделений (традиционная, дивизиональная, матричная).
18. Типы организаций по взаимодействию с человеком (корпоративная, индивидуалистская).
19. Новое в типах организации (эдхократическая организация, партисипативная, предпринимательская, многомерная).
20. Линейная
и
линейно-штабная
организационные
структуры
управления.
21. Функциональная и линейно-функциональная организационные
структуры управления.
22. Матричная и дивизиональная организационные структуры управления.
23. Конфликты в организациях: сущность, природа, типы конфликтов (внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и
группой, межгрупповой конфликт).
24. Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение,
сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.
25. Стресс: определение и причины стресса.
627
26. Новое в теориях лидерства: концепция атрибутивного лидерства,
концепция харизматического лидерства, концепция преобразующего лидерства.
27. Назначение и основные разделы бизнес-плана.
28. Личность менеджера. Роль менеджера в рыночной экономике.
29. Этика и культура менеджмента.
30. Личностные отношения руководителя и подчиненных.
31. Поиск, отбор, найм и адаптация персонала.
32. Развитие персонала: профессиональное обучение, повышение
квалификации, переквалификация.
33. Этапы процесса стратегического планирования.
34. Цели и ценности организации.
35. Стимулирование труда. Виды стимулов. Принципы их формирования.
36. Понятие организационной культуры, ее виды.
37. Влияние культуры на организационную эффективность.
38. Понятие о производственном процессе. Основные принципы организации производственного процесса.
39. Типы производства. Влияние типа производства на организационную структуру управления.
40. Производительность и оплата труда.
41. Организация и обслуживание рабочих мест.
42. Система качества: определение, что включает система качества.
Структурирование функции качества.
43. Экономические риски: понятие, классификация.
44. Основные разделы и технико-экономические показатели производственной программы.
45. Производственная мощность. Расчеты производственных мощностей. Значения резервных мощностей.
628
629
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ ДВФУ В Г. ДАЛЬНЕГОРСКЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Менеджмент
080502. 65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
г. Дальнегорск
2013
630
Основная литература
1. Бурдина Е. И. Основы менеджмента: теория, практические ситуации,
деловые игры : учебное пособие / Е. И. Бурдина ; ДВГТУ. – Владивосток :
изд-во ДВГТУ, 2008.
2. Веснин В. Р. Менеджмент : учебник / В. Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ПРОСПЕКТ, 2008.
3. Виханский О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И.
Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2008.
4. Зельдович Б. З. Менеджмент : учебник / Б. З. Зельдович. – 2-е изд.,
стереотип. – М. : Экзамен, 2009.
Дополнительная
1. Казначевская Г. Б. Менеджмент : учебник / Г. Б. Казначевская. –
9-е изд. – Ростов н/Д. : Феникс, 2008.
2. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия : учебное пособие
/ Е. В. Маслов ; под ред. П. В. Шеметова. – М. : ИНФРА-М ; Новосибирск :
НГАЭиУ, 2001.
3. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 1994.
4. Семенова И. И. История менеджмента : учебное пособие для вузов /
И. И. Семенова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
5. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для
вузов / Э. А. Смирнов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
6. Производственный менеджмент : учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А. В. Бандурин, Г. Я. Горбовцов ; под ред. С. Д. Ильенковой. – М. :
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Шилло Л. А. Менеджмент : сборник практических заданий, тестов,
конкретных ситуаций / Л. А. Шилло. – Дальнегорск : ДИЭИ, 2007.
8. Шилло Л. А. Менеджмент : сборник ситуационных задач и контрольных заданий / Л. А. Шилло. – Дальнегорск : ДИЭИ, 2010.
631
Информационные ресурсы
1. Марковская И. М. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : методические рекомендации / И. М. Марковская. – Челябинск : Издательский центр
ЮУрГУ, 2009. – Режим доступа : http://window.edu.ru/resource/329/71329
2. Мартынова А. Ю. Введение в менеджмент [Электронный ресурс] :
учебное пособие / А. Ю. Мартынова. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – Режим
доступа : http://window.edu.ru/resource/493/74493
3. Мишурова И. В. Управление малым предприятием: менеджмент и
маркетинг [Электронный ресурс] : учебное пособие / И. В. Мишурова. –
Ростов н /Д. : Ростовский государственный экономический университет,
2008.– Режим доступа : http://www.aup.ru/books/m197/
4. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : методические указания
по выполнению курсовой работы для бакалавров и специалистов по специальности 080507 – Менеджмент организации / сост. М. В. Аристова. – СПб. :
СПбГАСУ, 2010. – Режим доступа : http://window.edu.ru/resource/068/71068
632
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ ДВФУ В Г. ДАЛЬНЕГОРСКЕ
ГЛОССАРИЙ
Менеджмент
080502. 65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
г. Дальнегорск
2013
633
Автократичный руководитель – руководитель, имеющий достаточный
объем власти, чтобы навязать свою волю исполнителям. В случае необходимости он сделает это, не колеблясь.
АСУ – Автоматизированная система управления – ряд технологий
производства, позволяющих осуществлять управление работой оборудования и контроль за работой оборудования при помощи ЭВМ.
Автоматизированное проектирование – применение ЭВМ для проектирования новой продукции. Отказ от черчения вручную экономит время и
позволяет легко изменять проект.
Автоматизированные складские системы – управляемые ЭВМ погрузочно-транспортные устройства для складирования и выдачи изделий по команде. ЭВМ также следит за местонахождением каждого изделия на складе.
Эти системы также называют автоматизированными складами.
Адаптивная структура – организационная структура, позволяющая
гибко реагировать на изменения в окружающей среде, и тем самым принципиально отличающаяся от механистической (или бюрократической) структуры. Называется также органической структурой.
Административные полномочия – форма полномочий, передаваемая
административным функциям и руководителям, в отличие от линейных полномочий, когда последние передаются подчиненным.
Анализ внешней среды – процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации,
с целью определения возможностей и опасностей.
Анализ временных рядов – анализ, основанный на предложении, согласно которому случившееся в прошлом служит достаточно надежным указанием на то, что произойдет в будущем. Называется также проектированием
тенденций.
Анализ на безубыточность – метод, используемый при принятии решений, для определения положения дел, при котором общий доход равен совокупным издержкам.
634
Анализ производственных операций – определение производственных
заданий, социальных и личных характеристик работы с целью повышения
эффективности труда.
Анализ содержания работы – определение задач, которые должны
быть выполнены, а также индивидуально-социальные характеристики такой
работы для обеспечения более эффективного и целесообразного найма работников.
Базисные (основные, первичные) потребности – обычно врожденные
потребности, такие как потребность выжить.
Бюджет – план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые
ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона.
Бюрократия – тип организаций, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и
стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на
компетенции работника
Вероятность – уровень вероятности конкретного события.
Вертикальное разделение труда – разделение и координации усилий и
выполнения составляющих работу компонентов (управление и производство). Вертикальное разделение труда создает уровни управления.
Взаимозависимость факторов внешней среды – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
Власть – возможность действовать или способность воздействовать на
ситуацию или поведение других людей.
Власть в организации – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение
заданий.
Власть, основанная на вознаграждении – власть, основанная на убежденности исполнителя, что лицо, оказывающее влияние, имеет возможность
удовлетворить его активную потребность или доставить ему удовольствие.
Власть, основанная на принуждении – влияние, основанное на вере
635
исполнителя, что оказывающий влияние может наказать его или ее, затруднив удовлетворение насущных потребностей исполнителя.
Влияние – поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей.
Вмешательство в ход развития организаций – один из видов мероприятий, осуществляемых организацией, подразделением или рабочей группой в ходе организации программы развития организации.
Внешние поощрения – сюда относится все, что в рамках мотивации
имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть
предложено им в качестве стимула к работе. Наиболее типичными примерами такого рода поощрений являются: заработная плата, социальные блага,
престижное помещение для работы и т.п.
Внешняя неопределенность – это функция объема доступной информации в отношении фактора окружающей среды и относительной уверенности в точности этой информации.
Внутреннее вознаграждение – ценности, приписываемые человеком
процессу совершения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей. Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности
высшего порядка.
Внутренние переменные – ситуационный фактор внутри организации.
К основным внутренним переменным относятся цели, структуры, задания,
технологии и люди.
Воздействие эксперта – влияние, основанное на убеждении последователей в том, что их лидер обладает особыми знаниями, позволяющими удовлетворить возникшую потребность.
Вознаграждение – в рамках теории мотивации – это все, что человеку
может казаться ценным.
Вторичные потребности – потребности, имеющие психосоциальную
природу, такие как оценка, привязанность и власть.
Выборочный контроль при приемке – метод контроля качества, при
636
котором решение о приемке крупной партии принимается по результатам
контроля небольшого количества образцов данной партии.
Гибкие производственные системы – процессы производства, реализующие все достоинства высокой степени автоматизации без потери гибкости.
Гигиенические факторы – согласно двухфакторной теории Герцберга –
это факторы, лежащие в среде, окружающей сферу деятельности человека.
Их отсутствие может вызвать неудовлетворенность, но не может активно мотивировать поведение.
Горизонтальное распределение труда – разделение работы в организации на составляющие компоненты.
Группа – два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом
таким образом, что каждое лицо влияет на другого (других) и испытывает на
себе его влияние.
Группа руководителя – группа, состоящая из руководителя и подчиненных, находящихся в зоне его контроля.
Групповое мышление – тенденция отдельных личностей подавлять
свою собственную точку зрения на ту или иную проблему, чтобы не нарушать гармонию группы.
Движущаяся сборочная линия – приспособление для перемещения
производимого продукта от одного работника к другому, каждый работник
при этом выполняет отдельные конкретные задания.
Делегирование – передача задач и прав получателю, который принимает
на себя ответственность за них.
Демократический руководитель – руководитель, который старается не
навязывать свою волю подчиненным и исходит из предпосылки, что люди
мотивированы потребностями высшего уровня. Сам он мотивирует своих
подчиненных, создавая климат, где люди мотивируют себя сами.
Дерево решений
– схематическое представление сложного процесса
принятия решения по какой-либо задаче.
Децентрализованная организация – организационная структура, в рам637
ках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.
Двухфакторная модель Герцберга – модель, согласно которой вся мотивация распадается на две большие категории: гигиенические факторы и
мотивы.
Дивизиональная организационная структура – тип организационной
структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых
функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Основными
типами структур с отделениями являются региональные и продуктовые
структуры, а также структуры, ориентированные на покупателя.
Дисфункциональный конфликт – конфликт, который приводит к
уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, снижению эффективности деятельности организации.
Должностные инструкции – краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации.
Дополнительные льготы – виды компенсации сверх заработной платы.
Их также называют дополнительными выплатами.
Единоначалие – принцип построения организации, согласно которому
подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и
быть ответственным только перед ним.
Зависимый спрос – тип спроса, который зависит от намерений организации производить другие изделия. Характерен прежде всего для рынка компонентов, используемых в составе более сложных изделий.
Задания – предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определенной форме в рамках ограниченного периода
времени.
Законная власть – влияние, основанное на традиции. Исполнитель верит, что руководитель имеет изначальное право отдавать приказания.
Закон эффекта – концепция теории мотивации, согласно которой люди
стремятся повторять тот тип поведения, который, по их оценкам, позволяет
638
удовлетворить их потребности, и избегать поведения такого типа, которое не
приводит к удовлетворению потребностей.
Запрограммированное решение – выбор, путь к которому ведет через
конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено.
Иерархическая структура – организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления
на каждом уровне.
Иерархия потребностей Маслоу – подразделение всех потребностей
людей на пять групп, осуществленное Абрахамом Маслоу. Им описаны следующие группы потребностей: физиологические, безопасности, социальные,
уважения и самовыражения.
Изучение методов организации труда – анализ всех составляющих
производственных операций для определения возможности их совершенствования.
Имитация – процесс разработки модели реальной ситуации и выполнения экспериментов с целью понять, как будет реально изменяться ситуация.
Инвентаризация умений и навыков – письменный учет навыков рабочих и служащих с указанием количества лиц, владеющих ими.
Инспекторы – руководители низшего звена, непосредственно контролирующие деятельность рядовых исполнителей.
Интеграция – процесс объединения усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей организации.
Информационно-управляющая система – формальная система обеспечения руководителей информацией, необходимой для принятия решений.
Канал связи применительно к обмену информацией – средство передачи
информации: письменной, устной, формальной, неформальной, пригодной
для электронных средств связи.
Карта технологического контроля – инструмент контроля качества,
позволяющий контролировать качество продукции или услуг в ходе произ639
водства или предоставления услуг. Корректирующие меры принимаются сразу же при обнаружении каких-либо отклонений.
Качество исполнения – концепция качества, отражающая ту степень, в
которой товары или предоставляемые организацией услуги фактически удовлетворяют нужды клиентов.
Качество конструкции – концепция качества, отражающая уровень качества самой конструкции.
Качество соответствия – концепция качества, отражающая ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые организацией, соответствуют внутренним спецификациям организации.
Качество трудовой жизни – степень удовлетворения важных личных
потребностей через деятельность в трудовой организации.
Квалификационная характеристика – краткое изложение основных
задач, навыков и умений, прав и обязанностей, предъявляемых к различным
специальностям в организации.
Классическая школа управления – подход к управлению, сложившийся
на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их
рационального использования в организации. Теоретики классической школы полагали, что можно отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций данного бизнеса.
Коммуникация, общение – обмен информацией и смыслом информации
между двумя и более людьми.
Компенсация – денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией
своим сотрудникам за выполненную ими работу.
Компенсация по принципу «кафетерия» – система компенсации, в соответствии с которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих
их потребностям.
Компьютеризированное интегрированное производство – применение
гибких производственных систем, управляемых интегрированной системой
640
управления производством.
Конверсионная система массового производства – тип конверсиционного процесса, в ходе которого производятся большие количества относительно стандартизированной продукции.
Конкурентное отличие – высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает организации наилучшие возможности привлекать и сохранять клиентуру.
Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.
Конфликт – несогласие между двумя или более сторонами (лицами или
группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты
именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое,
Косвенные факторы окружающей среды – факторы окружающей среды, которые могут не оказывать немедленного и непосредственного воздействия на деятельность организации, но тем не менее влияют на ее деятельность.
Критерии для принятия решения – нормы, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения.
Критический путь – самая длительная последовательность событий
при выполнении проекта. Последовательность событий, обеспечивающая завершение проекта в возможно кратчайшее время.
Кружок качества – группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества
и выработать идеи, направленные на повышение качества. Обычно члены
группы получают специальную подготовку, позволяющую им выявлять проблемы, связанные с качеством
Культура корпораций – атмосфера или социальный климат в организации.
Либеральный руководитель – руководитель, который дает своим подчиненным почти полную свободу в выборе рабочих задач и контроле за сво641
ей работой.
Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.
Линейная или поточная планировка – метод размещения оборудования массового производства, где производственные операции почти аналогичны для всей выпускаемой продукции. Производственные ресурсы располагаются в виде последовательности рабочих станций в соответствии с производственными операциями.
Линейные полномочия – полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным.
Масштаб отклонений – заранее установленная величина, на которую
реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных; при
этом не требуется принятия мер для корректировки.
Матричная организация – тип адаптивной структуры, в которой члены
сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед
руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.
Межличностный стиль решения конфликтов – пятизвенная классификация подходов к разрешению конфликтов: недопущение конфликтных
ситуаций, сглаживание конфликтов, искусственное форсирование, использование компромиссов, решение сути конфликтной проблемы.
Мелкосерийное производство – тип организации производственного
процесса, при котором подразделения или обрабатывающие центры специализируются на определенных операциях Обрабатываемые изделия (или обслуживаемый клиент) небольшими партиями проходят через систему.
Метод критического пути – техника осуществления руководства проектом, основной целью которой является обеспечение соблюдения графиков
производства и конечных сроков работ. В основе ее лежит допущение того,
что длительность событий поддается достаточно точной оценке.
Метод ПЕРТ – метод оценки и пересмотра планов – система управления работами по проектам, основная цель которой заключается в том, что642
бы обеспечить соблюдение графиков производства и установленных сроков.
Система учитывает неопределенность продолжительности событий.
Метод экспертных оценок – метод прогнозирования, основанный на
достижении согласия группой экспертов.
Механизация – использование машин вместо людей.
Механистическая структура – традиционно-бюрократическая форма
организации, в противоположность органической или адаптивной структуре.
Миссия – в планировании основная общая цель или задача организации.
Модель – представление предмета, системы или идеи в форме, отличной
от формы целого, т.е. самого предмета. Модели играют полезную роль, потому что они упрощают реальность и тем самым облегчают возможность
увидеть внутренние отношения.
Модель линейного программирования – модель, используемая для оптимизации распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими
потребностями.
Модель массового обслуживания – модель, используемая для определения оптимального числа предприятий обслуживания, исходя из потребности в них. Называется также моделью очереди.
Модель Портера-Лоулера – ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теорий ожиданий и теории справедливости. Она включает
пять переменных величин: усилия, ожидания, результативности, вознаграждения и удовлетворения.
Модель потребительских ожиданий – прогноз, основанный на изучении потребителей организации.
Модель принятия решений Врума-Йеттона – вероятностная модель
руководства, делающая упор на процессе принятия решений и определяющая
пять типов руководства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического.
Модель управления запасами – модель, используемая для оптимизации
графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необхо643
димых запасов.
Модель Хоманса – теория группового поведения, помогающая объяснить, как в рабочей обстановке образуются неформальные группы, которые
влияют на поведение людей во время работы. Ее элементами являются взаимодействие, чувства и действия.
Многонациональная корпорация – фирма, владеющая и управляющая
предприятиями, которые расположены более чем в одной стране.
Мотиваторы – в двухфакторной теории Герцберга это – факторы мотивации, которые в отличие от гигиенических факторов, проистекают из сущности самой работы.
Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.
Мотивация по принципу кнута и пряника – намеренное и интенсивное
использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников,
сходное с легендарным методом, заставлявшим двигаться осла.
Независимый спрос – тип спроса, который не зависит от намерений организации производить другие изделия.
Незапрограммированное решение – выбор, который приходится делать
в новой или неопределенной ситуации, или в ситуации с неизвестными факторами воздействия.
Необходимость координации – ситуация, возникающая при вертикальном и горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координации
люди не смогут работать вместе.
Неопределенность внешней среды – функция количества информации
по конкретному фактору внешней среды и относительной уверенности в точности такой информации.
Нестабильная внешняя среда – внешнее окружение с высоким уровнем
взаимосвязанности факторов, что влечет за собою сложность, подвижность и
неопределенность среды.
644
Неформальная организация – спонтанно возникающие группы людей,
которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.
Обмен информацией по вертикали – движение информации с уровня
на уровень в пределах организации.
Обмен невербальной информацией – обмен содержащими информацию
знаками без использования слов.
Образ корпорации – впечатление, которое организация оказывает на сотрудников, клиентов и общественность в целом.
Обратная связь – реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации определить, воспринята ли отправленная им информация.
Обучение нормам этики – процесс формирования в среде рядовых работников и руководителей представления об этике ведения дела.
Объем работы – количество различных операций, выполняемых одним
рабочим, и частота их повторения.
Объем управления – число людей, находящихся в непосредственном
подчинении руководителя.
Обязательные согласования – форма административных полномочий,
при которой линейные руководители обязаны обсуждать соответствующие
вопросы с персоналом, прежде чем предпринять действия или представить
предложение высшему руководству.
Окружение прямого воздействия – внешняя среда, факторы которой
непосредственно воздействуют на организацию, а сама организация непосредственно воздействует на эти факторы.
Операционная система – общая система производственной функции
организации, состоящая из трех подсистем: перерабатывающей подсистемы,
подсистемы обеспечения и планово-контрольной подсистемы.
Опрос экспертов – метод прогнозирования, при котором мнения экспертов в разных областях сводятся воедино и усредняются.
645
Организационная структура – логические соотношения уровней
управления и функциональных областей, организованные таким образом,
чтобы обеспечить эффективное достижение целей.
Организационная структура, ориентированная на покупателя – тип
организационной структуры, где отделения формируются в соответствии с
основными группами покупателей.
Организационная структура типа конгломерата – один из видов
адаптивной структуры, используемый очень крупными предпринимательскими организациями, действующими в различных областях. Конгломераты
в целом не имеют единой структуры организации; в отдельных частях используют структуры различных типов.
Организационное лидерство – способность оказывать влияние на отдельных людей и группы в их деятельности для достижения целей организации.
Организационное решение – выбор, который совершает предприниматель для выполнения обязательств, связанных с положением организации для
того, чтобы достичь стоящих перед организацией целей.
Организационный дарвинизм – концепция, согласно которой организация, чтобы выжить, должна приспосабливаться к изменениям внешней среды.
Организационный успех – достижение поставленной цели.
Организация по реализации проекта – временная структура, образуемая для выполнения конкретной, точно определенной цели.
Организация произвольной формы – организация, состоящая из ряда
различных структур в противоположность последовательной, (логически)
устоявшейся структуре.
Организация формальная – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Отборочный центр – испытательное заведение, в котором способности к
выполнению трудовых навыков оценивают методами моделирования.
646
Ответственность – обязательство выполнять задания и обеспечивать
их удовлетворительное завершение.
Отличительная компетентность – задача или процесс, реализуемые
организацией гораздо лучше, чем ее конкурентами.
Оценка деятельности – формальная процедура оценки работы сотрудника в основном путем сбора информации о выполнении поставленных задач.
Оценка социального аспекта деятельности – оценка социального воздействия деятельности и программ организации с составлением соответствующего отчета.
Параллельные полномочия – форма административных полномочий,
при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства.
Первичные потребности – психологические, обычно врожденные потребности, такие, например, как потребность самосохранения.
Передача информации по горизонтали – движение информации из одного подразделения в другое в пределах организации.
Передача информации сверху вниз – движение информации с верхних
уровней организации на нижние.
Передача информации снизу вверх – движение информации с нижних
уровней организации на верхние.
Перерабатывающая подсистема – подразделение в организации, которое выполняет производственную работу, непосредственно связанную с превращением поступающих ресурсов в выходную продукцию.
Перестройка работы – в прогрессивных организациях – это процесс
переформулирования целей и задач путем расширения должностных инструкций и функциональных обязанностей для обеспечения больших внутренних вознаграждений.
Перечень внешних опасностей и возможностей (ПВОВ) – получен
при помощи анализа окружающей среды.
Планирование – процесс выбора целей и решений, необходимых для их
647
достижения.
Планирование материально-технических потребностей – система
управления материально-техническими запасами, нацеленная на то, чтобы
иметь в запасе лишь то, что нужно для выполнения ближайших планов производства.
Показатель результативности – специальный показатель, характеризующий уровень достижений на пути реализации поставленных целей. Используется в процессе контроля.
Планирование трудовых ресурсов – применение методов планирования
кадров и рабочей силы. Три этапа этого планирования предусматривают оценку
наличных трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы для удовлетворения этих потребностей.
Планировка с фиксированным местоположением – система, которая в
основном используется при осуществлении проектов. При этом объект работы остается неподвижным, а производственные ресурсы доставляются на место работ по мере необходимости.
Платежная матрица – статистический метод принятия решений, помогающий руководителю выбирать из возможных альтернатив.
Плоская структура – структура организации, характеризуемая малым
числом уровней управления и широким объемом управления.
Поведение, ориентированное на контроль – стремление служащих
вкладывать больше усилий в те области деятельности, которые контролируются и проверяются руководством, и пренебрегать деятельностью в тех областях, которые объектом пристального контроля не являются.
Подвижность внешнего окружения – относительная быстрота изменения внешней среды организации.
Подразделение – формальная группа в организации, отвечающая за выполнение конкретного набора задач для организации в целом.
Подсистема обеспечения – подразделение организации, которое выполняет функции, необходимые для работы производственной подсистемы.
648
Подсистема планирования и контроля – подразделение, которое получает информацию из производственной подсистемы о состоянии системы и
незавершенном производстве. На основе комплексной информации, полученной из внешней и внутренней среды, подсистема планирования и контроля принимает решения по перспективным целям и функциям.
Политика – общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.
Пооперационная планировка – группирование производственных ресурсов по принципу выполняемой работы.
Постоянно действующий комитет – сформированная в организации
и постоянно действующая группа, направленная на решение какой-либо конкретной задачи.
Построение организации – процесс формирования структуры организации. Может называться также департаментализацией.
Потребности – психологический или физиологический дефицит чеголибо, отраженный в восприятии человека.
Правила – точное определение того, что следует делать в конкретной
уникальной ситуации.
Предварительный контроль – фаза процедуры контроля, осуществляемая до начала собственно работы. На этой фазе происходит оценка планов,
разработка процедур и правил работы, а также составление должностных инструкций в письменной форме.
Предпосылка – предположение, рассматриваемое как истинное. Используется в качестве отправной точки в процессе принятия решений.
Предприимчивый руководитель – менеджер, который изыскивает возможности и идет на преднамеренный риск, осуществляя изменения и вводя
усовершенствования на своем предприятии.
Предприниматель – человек, который идет на риск при создании новой
649
организации или при внедрении новой идеи, продукта или услуги.
Принцип исключений – концепция, согласно которой только значительные отклонения от стандартов и правил должны побуждать срабатывать
систему контроля.
Принцип соответствия – принцип, согласно которому руководство
должно делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность.
Причинно-следственное моделирование – способ пробного прогнозирования будущего по результатам статистического анализа зависимости
между рассматриваемым и другими факторами.
Прогнозирование – метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.
Продуктовая организационная структура – структура, основным элементом которой являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.
Проектная конверсионная система – тип конверсионного процесса, в
котором каждое выпускаемое изделие или услуга уникальны по своей сути,
решаемым задачам, области применения и т.п.
Проектная организационная структура – временная организационная
структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели.
Производительность – в количественном выражении – это объем выпуска, деленный на объем потребленных ресурсов. В широком смысле – относительная эффективность и экономичность организации.
Производственная функция – виды деятельности, которые производят
товары или услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.
Производство по принципу «точно во-время» – система управления материально-техническими запасами, в которой продукция, комплектующие изделия и материалы поступают только тогда и в таком количестве, когда и
650
сколько их требуется. Основная цель системы заключается в том, чтобы сократить издержки капитала и издержки хранения.
Промежуточный управленческий процесс – важный аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Его часто называют связующим
процессом.
Процедуры – предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации.
Процесс обмена информацией – обмен информацией между двумя или
большим числом людей.
Процесс управления – общий объем непрерывных взаимосвязанных
действий или функций в рамках организации.
Процессный подход к управлению – подход к управленческой теории,
основывающийся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций.
Рабочая группа – группа, состоящая из лиц, работающих вместе.
Равенство конечного результата – принцип, согласно которому один
и тот же результат может быть получен различными способами при различных начальных условиях.
Развитие организации – долгосрочная программа усовершенствования
возможностей организации решать различные проблемы и способностей к
обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления
культурой организации. При этом активно используются теоретические и
технологические новинки, достижения прикладных наук о поведении, в т.ч. и
теории операций.
Разумная вера – влияние, основанное на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт. Знания руководителя принимаются на веру.
Расширение объема работы – реорганизация труда с расширением
объема выполняемых работ.
651
Рациональное решение – выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональное решение, в отличие от основанного на суждении, не зависит от опыта, накопленного в прошлом.
Региональная организационная структура – тип дивизиональной
структуры, в которой используется географический принцип построения.
Резерв времени – разница между самым ранним возможным временем
завершения проекта и самым поздним допустимым временем его завершения. Резерв времени дает свободу при планировании выполнения тех событий, которые не лежат на критическом пути.
Рекомендательные полномочия – форма административных полномочий, предполагающая, что линейные руководители обращаются за административными решениями и рекомендациями, но не обязаны их принимать.
Релевантная информация для принятия решения – данные, отбираемые для принятия решения в конкретной ситуации.
652
Реорганизация труда – в передовых организациях изменение условий
труда путем расширения объема или углубления содержательности работ в
целях повышения внутренней удовлетворенности работников.
Решение – выбор альтернативы.
Риск – уровень неопределенности в предсказании результата.
Робот – программируемое устройство для выполнения операций с материалами и инструментами, которые иначе пришлось бы выполнять рабочим. Роботы особенно полезны при выполнении монотонных повторяющихся операций.
Руководитель высшего звена – руководитель, отвечающий за решения
для организации в целом или для значительной части этой организации.
Руководители низшего звена (линейные руководители) – руководители в организации на уровне, находящемся непосредственно над уровнем неуправленческого персонала.
Руководитель, предприниматель – руководитель, который активно
ищет новые возможности и добровольно принимает на себя риск, вводя изменения и усовершенствования.
Руководитель, сосредоточенный на труде – руководитель, занимающийся прежде всего организацией работы и разработкой системы вознаграждений с целью повышения производительности труда.
Руководитель, сосредоточенный на человеке – руководитель, который
заботится в первую очередь о людях и повышает производительность труда
путем совершенствования человеческих отношений. В континууме руководства Лайкерта такой тип руководителя располагается на противоположном
конце от руководителя, сосредоточенного на труде.
Руководство организации – способность оказывать влияние на отдельных
лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Сборочный конвейер – устройство, которое перемещает детали или обрабатываемые изделия от рабочего к рабочему. Каждый рабочий выполняет
закрепленную за ним работу.
653
Связующий процесс – в управлении – это процесс, необходимый для осуществления планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процессы – это принятие решений и общение (коммуникация). Руководство тоже можно рассматривать как связующий процесс.
Семантика – изучение способа использования слов и передаваемых
ими значений.
Сетка управления – двухразмерный подход к оценке эффективности
руководства. Согласно этому подходу в руководстве различаются 5 основных
стилей: вертикальная ось сетки представляет «заботу о людях», а горизонтальная – «заботу о производстве».
Система – единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из
которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.
Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично
взаимодействуют с внешней средой.
Система обратной связи – в управлении – любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы
руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.
Система производства по типу проектов – вид производственного
процесса, в котором каждая выпускаемая единица продукции уникальна по
своей конструкции, выполняемым задачам, месторасположению или по каким-либо другим важным признакам.
Система с непрерывным процессом переработки – вид процесса с выпуском больших количеств однородного продукта.
Система с фиксирований периодичностью – метод периодического
восстановления уровня материально-технических запасов, например, раз в
две недели. Объем заказа при этом зависит от объема наличия на момент заказа.
Система с фиксированным количеством – метод, при котором осуществляется постоянный контроль уровня материально-технических запасов.
Заказы размещаются только тогда, когда этот уровень падает ниже заданной
654
и неизменной величины. Объем заказа всегда остается одним и тем же.
Ситуативная модель Фидлера – модель, в которой выделены три фактора, влияющих на эффективность руководства: отношения между руководителем и членами коллектива, структура задания и должностная власть, т.е.
законная власть, данная руководителю по должности.
Ситуационная теория мотивации – модель мотивации, основанная на
предположении, что поведение человека является функцией не только его
потребностей, но и восприятия им той или иной ситуации и возможных результатов выбора того или иного типа поведения.
Ситуационный подход – концепция, утверждающая, что оптимальное
решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе
сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания определенных приемов. Концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного достижения целей организации. Известен под названием «конкретный подход».
Слухи – информация, передаваемая по неформальным каналам сообщения.
Событие проекта – любой элемент проекта, требующий определенного
времени исполнения, отсутствие которого может задержать начало других
событий. События не обязательно включают в себя задачи, относящиеся к
выполнению работ.
Совокупное мнение торговых агентов – метод прогнозирования спроса
по «предчувствиям» персонала отдела сбыта и по мнению управляющего
сбытом и некоторых торговых агентов.
Содержательность работы – относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и на производственную среду.
Содержательные теории мотивации – теория мотивации, основанная
на попытке определить в первую очередь те потребности, которые заставляют людей действовать. К числу таких теорий относятся теории Абрахама
655
Маслоу, Фредерика Герцберга и Девида МакКлелланда.
Создание организации – процесс создания структуры организации, которая дает возможность ее сотрудникам эффективно работать вместе для достижения целей организации.
Соотношение целей и средств – модель руководства, согласно которой
руководители должны реализовывать тот тип руководства, который наиболее
подходит для данной ситуации.
Социальная адаптация в организации – процесс знакомства новых работников с правилами, практикой и культурой организации в ходе официальной подготовки и неофициального общения.
Социальная ответственность – действия организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона.
Социотехническая система – система, представляющая людей и технологические компоненты. Все формальные организации представляют собой социотехнические системы.
Социотехнические подсистемы – внутренние переменные организации, представляющие людей и технические компоненты.
Специализированное разделение труда – с точки зрения технологии –
это ситуация, при которой лица, как лучшим образом справляющиеся с данной работой, выполняют ее для всей организации. Термин относится к горизонтальному разделению труда при малых составляющих компонентах – на
сборочном конвейере.
Среда косвенного воздействия – внешняя среда, факторы которой могут не оказывать немедленного и прямого воздействия на организацию, но
тем не менее влияют на нее.
Стандарт – конкретная цель, продвижение к которой поддается измерению.
Стандартизация – использование в процессе производства и сборки
однородных взаимозаменяемых деталей и узлов.
Сложность внешнего окружения – определяется числом внешних фак656
торов, на которые организации приходится реагировать, а также степенью
переменчивости каждого такого фактора.
Стиль руководства – обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический).
Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий,
предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегия – общий, всесторонний план достижения целей.
Стратегия ограниченного роста – стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.
Стратегия роста – стратегия, при которой уровень краткосрочных и
долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению
к показателям предыдущего года.
Стратегия сокращения – стратегическая альтернатива; которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
Стресс – ситуация в управлении, характеризуемая повышенной психологической или физиологической напряженностью.
Структурные методы разрешения конфликтов – четыре метода разрешения конфликтов: уточнение перспектив, связанных с должностными
обязанностями; использование механизмов координации и интеграции; установление новых, более сложных целей; использование механизма поощрений.
Тактика – краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.
Текущий контроль – этап процедуры контроля, осуществляемый непосредственно в ходе проведения paбот.
657
Теория жизненного цикла – ситуационная теория поведения руководителей, основанная на концепции, согласно которой наиболее эффективное
поведение достигается тогда, когда оно меняется в зависимости от «зрелости» подчиненных, т.е. от их способности взять на себя ответственность, от
их стремления достичь каких-либо целей, уровня их образования и качества
профессиональной подготовки.
Теория игр – метод моделирования, используемый для оценки воздействия решения на конкурентов.
Теория «X» – термин Дугласа МакГрегора, относящийся к оценке автократического руководителя его исполнителей. Такой руководитель считает,
что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают,
чтобы ими руководили, хотят защищенности, главный вывод – людей надо
принуждать работать.
Теория «Y» – термин Дугласа МакГрегора. В соответствии с этой теорией при соответствующих условиях люди будут стремиться к работе, тогда
как преданность целям организации является функцией вознаграждений, связанных с достижением цели. Согласно этой теории большая часть населения
обладает творческим потенциалом.
Теория ожидания – концепция, согласно которой наличие у человека
активных потребностей не является единственным и достаточным условием
мотивации его поведения на достижение какой-либо цели. Человек должен
ожидать при этом, что его действия обязательно приведут к достижению этой
цели.
Теория потребностей МакКлелланда – модель мотивации, которая
описывает поведение людей через три категории потребностей: власти, достижений, принадлежности.
Теория систем – концепция, в соответствии с которой менеджеры
должны рассматривать организацию как открытую систему взаимосвязанных
частей, которая пытается достигнуть разнообразных целей в изменяющейся
внешней среде.
658
Теория справедливости – ситуационная теория мотивации, согласно
которой люди субъективным образом определяют отношение ожидаемого
поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими
аналогичную работу. Если человек в этой ситуации считает, что его коллега
получает большее вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать
этот дисбаланс.
Технологические категории Вудворд – широко известная система типов классификации технологий. Типы технологий включают малосерийное,
крупносерийное и непрерывное производство.
Технологические категории Томпсона – система классификационных
технологий. Они включают устойчивые или долговременные, среднесрочные
и интенсивные типы технологий.
Технология – любое средство преобразования исходных материалов,
будь то люди, информация или физические материалы – для получения желаемых продукций или услуг.
Убеждение – приемы эффективного сообщения точки зрения одного человека другим.
Углубление работы – реорганизация труда с углублением содержания
выполняемых работ.
Фильтрация – тенденция искажения сообщений по мере их движения
вверх, вниз или на каком-либо уровне в пределах организации.
Формальная группа – группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является
выполнение какого-либо конкретного задания.
Функциональная организационная структура – тип организационной
структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.
Функциональные области – области деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом. Сюда относятся
659
маркетинг, производство, обучение кадров, планирование финансовых ресурсов.
Функциональные полномочия – форма административных полномочий,
при которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но
может также и наложить на них вето в пределах своей компетенции.
Функциональный конфликт – конфликт, который ведет к повышению
эффективности деятельности организации.
Харизма – влияние, основанное на свойствах личности руководителя
или его способности привлекать сторонников.
Целевое управление – процесс, состоящий из четырех независимых этапов: 1) выработка ясной сжатой формулировки целей; 2) разработка реалистичных планов их достижения; 3) систематический контроль и измерение
качества работы и результатов; 4) принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.
Целевой комитет – временная группа, созданная для достижения определенной цели,
Цели – организации – это конкретные конечные состояния или искомые
результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.
Централизация – условие, при котором право принимать наиболее
важные решения остается за высшими уровнями управления.
Цепочка «производство – потребности потребителя» – основное
предназначение организации, характеризующее задачу производства – выпуск тех товаров или услуг, которые служат для удовлетворения основных
потребностей потребителя.
Цепь команд – иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных усилий. Известна также как «скалярная подчиненность» или «скалярная цепь».
Цикл жизни продукта и производственного процесса – ситуация, когда
660
цикл жизни производственного процесса идет нога в ногу с циклом жизни продукта, т.е. разработка и производство данного вида продукта соответствует
спросу потребителей на данный конкретный тип продукта.
Четыре системы Лайкерта – постулат Рэнсиса Лайкерта, согласно которому существует четыре системы управленческого стиля: диктаторскиавторитарный,
благосклонно-авторитарный,
консультативно-
демократический и вовлеченно-демократический.
Школа научного управления – первый формальный подход к управлению. Основан на том, что ручной труд может быть изменен, перепрофилирован через наблюдения, замеры, логику и анализ так, чтобы он стал более эффективным.
Школа поведенческих бихевиористических наук – концептуальный
подход к управлению, который вырос из движения за человеческие отношения, сложившегося после второй мировой войны. Он основан на передовых
концепциях, психологии и социологии. Поведенческая школа занималась
тем, что помогала сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, применяя концепции поведенческих наук к проектированию организации и
управлению ими, повышая тем самым их эффективность.
Школа научного управления – подход к управлению, для которого характерны применения научного метода, моделей и системной ориентации.
Иногда называется количественным подходом.
Школа человеческих отношений – исторически существовавший концептуальный подход, в центре которого находится человеческий фактор,
включающий и отношения между людьми в процессе работы. Известными
исследователями этого направления были Мэри Паркер Фоллет и Элтон
Мэйо.
Шум – все, что искажает значение при обмене информацией.
Экономический анализ – многочисленные методы для оценки затрат и
выгод, а также относительной прибыльности деятельности.
Эталонная власть – влияние, основанное на личных свойствах оказы661
вающего влияние. Такое воздействие приводит к тому, что исполнитель тянется к руководителю или даже отождествляет себя с ним.
Этика – принципы, отделяющие правильное поведение от неправильного.
Этические нормы – система общих ценностей и правил этики, соблюдение которых организация требует от своих сотрудников.
Эффективность производства – рыночная стоимость произведенной
продукции, деленная на суммарные затраты ресурсов организации.
Эффект Хотторна – условие, в котором новизна, интерес к эксперименту или повышение внимания к исследуемому вопросу приводит к искажению, слишком благоприятному результату во время эксперимента.
Источник:
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури
– М.: Дело, 2004.
662
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ ДВФУ В Г. ДАЛЬНЕГОРСКЕ
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Менеджмент
080502. 65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
г. Дальнегорск
2013
663
Информационные ресурсы
1. Федеральный образовательный портал. Экономика. Социология. Менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://ecsocman.hse.ru/
2. Addere. Менеджмент и маркетинг в бизнесе [Электронный ресурс]. –
Режим доступа http://www.addere.ru/main.htm.
3. AUP.Ru. Административно-управленческий
ресурс]. – Режим доступа : http://www.aup.ru/
664
портал [Электронный