Корпоративная стратегия по принципу диверсификации

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ПО ПРИНЦИПУ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.
Печерский Иван Юрьевич,
студент 3 курса факультета «Менеджмент»
РЭУ им. Г.В. Плеханова
(ivanpecherskii@mail.ru)
Стратегия компании, как известно, базируется на форме поведения организации и
новаторских идеях, генерируемых в свою очередь менеджерами. При разработке стратегии
редко удается учесть все критерии и детали, так как приходится своевременно и моментально
реагировать на перемены, протекающие внутри или за пределами компании. Таким образом,
стратегия нуждается в постоянной доработке и совершенствовании.
В условиях трансформации глобальной экономики, падение цен, снижение и
расширение торговых барьеров, непредсказуемый характер конкуренции, новое
регулирование, а так же множество других явлений воздействуют на стратегию. Компаниям
приходится резко реагировать на изменчивость, тем самым обеспечивая долговременное
функционирование стратегии.
Вследствие безостановочных изменений, у организаций появляются возможности
открывать перед собой новые пути развития стратегии. Усовершенствование и модификация
стратегии является постоянно-актуальной темой компании. Главным образом, в стратегии
необходимо объединять запланированные и продуманные пути действий, а так же
допустимое поведение на непредсказуемые изменения.
В связи с состоянием или изменениями рынка, продукта, позиций перед конкурентами,
отрасли, технологии, разрабатывается корпоративная стратегия диверсификации. От
возможностей функционирования компании в ее профилирующей отрасли и от занимаемых
позиций на рынке, зависит начало процесса диверсификации.
Развитие стратегии через диверсификацию обоснована в том случае, если:
- организация располагает достаточными денежными ресурсами для инвестирования в
различные отрасли деятельности;
- вид деятельности который ведет фирма на данный момент, предполагает снижение
степени эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а
так же представляет мало возможностей для роста;
- рынок пребывания компании находится на стадии спада;
- конкуренты находятся на очень сильных позициях;
-инновационное направление деятельности организации, может обеспечить
синергетический эффект.
Существуют три базовых стратегии диверсификации:
А) стратегия концентрической диверсификации- базируется на поиске и использовании
дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует
имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы
потребителей.
Главное направление деятельности компании в данной стратегии остается неизменным,
а инновационная деятельность осуществляется на основе ее дополнительных возможностей,
которые могут технологического, маркетингового характера и др.
Б) стратегия горизонтальной диверсификации- направлена на поиск перспектив роста
на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, в свою очередь изначально
предназначенной для потребителей компании. Новый товар может быть технологически не
связан с имеющимся производством.
Осуществляя данную стратегию, организации необходимо ориентироваться на группы
товаров, будучи технологически не связанные с ее базовым производством, но в свою
очередь использовали имеющиеся возможности и опыт фирмы, такие как- продвижение
товара на рынок, поиск поставщиков и так далее. Основным критерием в осуществлении
данной стратегии является возможность производства организацией нового товара.
В)
стратегия конгломератной диверсификации- направлена на освоение видов
деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в
коммерческом плане.
С помощью конгломератной стратегии организация имеет возможность выхода в новые
для нее виды деятельности. Целью фирмы при реализации данной стратегии является полное
обновление бизнеса. Вследствие этого, стратегия является одной из самых затруднительных
в плане реализации.
В ходе разработки корпоративной стратегии, для диверсифицированной компании
необходимо выполнить ряд действий, которые облегчат построение стратегии. Главной
трудностью диверсификации является проблема выяснения сферы деятельности. Будет ли
организована новая компания или предстоит приобретение уже действующей, которая, в
свою очередь, будет являться лидером вновь образованной компании; или организация с
«подводными камнями», но с перспективными возможностями. Действия по определению
сферы деятельности компании помогут понять, будет ли диверсификация протекать только
по отдельным отраслям деятельности или распространится на многие.
Также необходимо выполнить действия по улучшению результатов функционирования
компании по всем показателям в тех направлениях, где компания уже реализует себя.
Корпоративная стратегия на нахождение способов улучшения работы во всех отраслях.
Принятые решения, в которые были вложены как средства, так и ресурсы, должны быть
направлены на усиление конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходность
организации. В свою очередь, материнские компании должны содействовать дочерним быть
более перспективными, путем предоставления необходимых управленческих и проведения
необходимых мероприятий по повышению эффективности производства, финансируя и
создавая дополнительные мощности, помогая приобрести организацию, функционирующую
в той же отрасли и имеющую сильные конкурентные позиции ,или создавая одно
эффективное направление вследствие объединения двух существующих.
При нахождении аналогичных производственных отделов, появляется возможность их
слияния и преобразования в конкурентное преимущество. Организация может получить
достаточно сильное преимущество, переключившись на совершенно новую для нее
деятельность в невзаимосвязанных отраслях, путем нахождения связи: в характере работы, в
каналах сбыта, в схожести технологий, с покупателями или по другим схожим критериям.
При данной диверсификации организация может осуществлять передачу накопленных
навыков и опыта работы, снижая общие издержки, улучшая возможности определенных
подразделений, а следовательно, повышая уровень конкурентоспособности. Для достижения
больших перспектив в совместной деятельности и высокого уровня конкурентоспособности,
необходима наиболее органичная связь между различными сторонами деятельности
организации. Именно совместные усилия, при связанной диверсификации, помогают
добиться таких результатов, которые невозможно достичь при несвязанном
функционировании каждого подразделения.
У руководителя компании имеется возможность перераспределять средства в наиболее
перспективные отрасли. В этом случае необходимо выяснить инвестиционный приоритет
направлений компании, поскольку вложение дополнительных средств в различные виды
деятельности диверсифицированных компаний различаются друг от друга.
Обычно компания имеет множество направлений деятельности, поэтому при
разработке корпоративной стратегии необходимо брать во внимание критерий
«разнообразия» хозяйственных подразделений, так как разные отделы находятся, как
правило, в несхожих ситуациях в частности, стабильно преобладает низкая прибыль или
отрасль является неэффективной. При выявлении неперспективных отраслей деятельности
компании, появляется возможность переместить средства в иные хозяйственные
подразделения или направить на приобретение перспективных, со всех точек зрений,
компаний.
Высшие звенья организации занимаются разработкой корпоративной стратегии и несут
основной груз ответственности за обработку сообщений и предложений от управляющих
низших звеньев компании.
Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются на уровне совета
директоров корпорации. Сложность состоит в том, что во многих случаях именно из-за
людей, стоящих во главе многоотраслевой компании, их усилия, направленные на добавление
стоимости организации, не приносят соответствующих результатов. В это время, несколько
преуспевающих центральных подразделений в многоотраслевой компании создают
стоимость всей организации. Данное обстоятельство возникает в ходе допущения ряда
ошибок от руководителей высшего звена, таких как: неэффективная реализация финансовых
средств, назначение некомпетентных управленцев.
Значимость разработки эффективных корпоративных стратегий, таким образом, в
первую очередь в способности расширения рынка снижения импортных барьеров,
использовании дорогостоящих и одновременно эффективных технологий в различных
отраслях и регионах, в переходе за национальные границы, а так же экономии в
территориальных критериях/показателях компании. Данные стратегии способствуют, как
показала практика ведущих компаний (таких как: Лукойл, Газпром и др.), эффективно
использовать уже существующие преимущества, такие как масштабы компании, а также
дают возможность функционирования напротив превосходства конкурентной компании.
Правильно структурированная корпоративная стратегия увеличивает стоимость компании и
повышает эффективность корпоративного управления.