Рекомендации по работе с новыми сотрудниками

Одна из важнейших задач менеджера — правильно подобрать людей,
провести расстановку на ключевые должности, сплотить группу и найти
подход к каждому. Чем выше должностной уровень менеджера, тем больше
внимания должен он уделять работе с кадрами. Работа с новым сотрудником
должна строиться очень корректно. От первых шагов на новом поприще
зависит многое в будущей карьере. Вхождение человека в новую группу
связано с решением трех основных задач: собственно адаптации к новому
окружению; приведение своего поведения в соответствие с требованиями
организации; внесения изменений в организационное окружение. Ясные
ожидания стимулируют четкие действия.
Одна из важнейших задач менеджера — правильно подобрать людей, провести расстановку на
ключевые должности, сплотить группу и найти подход к каждому. Все это объединяется термином
«кадровая политика». Чем выше должностной уровень менеджера, тем больше внимания должен
он уделять работе с кадрами. Кадровая политика включает в себя следующие направления
работы: подбор и расстановка кадров; передвижение кадров по горизонтали и вертикали;
формирование кадрового резерва; объективная система аттестации; создание благоприятного
психологического климата.
Основа кадровой политики — профессиональный отбор. Целесообразность отбора кадров
обеспечивает учет различий в физических и психических качествах людей, которые определяются
индивидуальными врожденными особенностями (задатками, способностями) и условиями
обучения и воспитания (социальные факторы развития), при этом многие качества могут быть
сформированы уже в процессе деятельности. Необходимость профессионального отбора
определяется четкой выраженностью профессиональных качеств, дифференциацией между
хорошими и плохими специалистами на основании этих качеств и наличием надежных,
прогностических методов отбора.
Работа с вновь поступившим сотрудником должна строиться очень корректно. От первых шагов на
новом поприще зависит многое в будущей карьере. Какой прием окажет менеджер новичку, как
будет организован процесс адаптации в организации — это определит дальнейшее отношение
нового сотрудника и к работе, и к руководству. Насколько быстро он станет квалифицированным
сотрудником, заинтересованным в своей работе, — в компетенции менеджера. Вхождение
человека в новую группу связано с решением трех основных задач:
- собственно адаптации к новому окружению;
- приведение своего поведения в соответствие с требованиями организации;
- внесения изменений в организационное окружение.
При поступлении на работу человек обычно испытывает следующие психологические состояния:
желание, чтобы его приняли;
стремление произвести хорошее впечатление;
высокие ожидания;
прилив активности.
Одновременно человек ощущает колебания самооценки, тревожность, неуверенность в
собственной профессиональной пригодности, страх адаптации к отношениям с новыми людьми,
потребность в поддержке и уважении. Новичка одолевают сомнения, хватит ли его знаний,
сможет ли он освоить круг обязанностей и влиться в команду.
Начнем с самооценки. Все психологические исследования подтверждают, что чем выше
самооценка, тем лучше человек обучается, быстрее адаптируется и меньше совершает промахов.
Первое, что должен сделать менеджер при приеме на работу, — это повысить самооценку нового
сотрудника. Даже в первый день работы новичка талант руководителя подскажет ему, на какие
положительные моменты в поведении сотрудника следует обратить внимание, чтобы его
поддержать (например, приход на работу в первый день без опоздания).
Далее — тревога. Тревога снижается, если все составляющие ситуации становятся понятными и
предсказуемыми. Например, объясняя «новобранцу» его обязанности, не просто констатировать:
«Мы принимаем Вас на должность секретаря», а обозначить круг конкретных заданий: «Вы будете
готовить письма и документы, заниматься переводом факсов, каждое утро делать сводку
биржевых новостей...», желательно с указанием точных требований и временных рамок («к 15.00
на столе должна лежать программа встреч следующего дня»). Необходимо показать рабочее место
и все «орудия труда» (для секретаря это будут различные виды оргтехники).
Теперь — профессиональная пригодность. Менеджер, давая шанс новому работнику, должен
определить период, достаточный для ознакомления с кругом обязанностей и освоения навыков,
необходимых для выполнения заданий. В течение нескольких недель происходит адаптация к
новому месту работы. Руководитель может значительно облегчить и ускорить этот процесс, если
обозначит перспективу: когда и какие навыки сотрудник должен освоить, к какому сроку должно
завершиться обучение. Ясные ожидания стимулируют четкие действия. При обозначении сроков
есть смысл дать новичку фору — прибавить одну неделю к реальному сроку профессиональной
адаптации. Если дела пойдут хорошо, то сотрудник справится с задачей в положенный временной
интервал, а оставшаяся лишней неделя будет служить еще одним стимулом для повышения
самооценки.
И, наконец, адаптация к новому коллективу. Формального знакомства с каждым из членов группы
недостаточно. Облегчат процесс адаптации краткие характеристики людей как личностей
(информация об увлечениях, семье, ярких чертах характера и дружеских предпочтениях). Эти
короткие «резюме» о сотрудниках, в том числе и о новичке, дадут возможность найти те точки
соприкосновения, которые станут фундаментом включения нового сотрудника в единую,
сплоченную команду.
Таким образом, адаптация работника на новом месте имеет две стороны:
- приобретение профессиональных знаний и умений, овладение соответствующими трудовыми
операциями и приспособление к условиям труда (профессиональная адаптация);
- включение в данный коллектив в качестве полноправного его члена на основе интернализации
как официальных, так и неофициальных социальных ролей (социальная адаптация).
В отношении адаптации сотрудника к новому месту работы принято выделять субъективные и
объективные критерии. К объективным критериям относятся продуктивность деятельности,
профессионально-квалификационный рост, стаж работы, социальный и профессиональный
авторитет. Субъективными критериями адаптации являются степень удовлетворенности личности
контактами с окружающими, условиями деятельности, а также собственными достижениями.
Исследования показывают, что большая часть увольнений происходит в первые полгода. Поэтому
именно первые победы на трудовом поприще формируют дальний задел. Ощущение успешности
«привязывает» к организации, позволяет видеть перспективу для карьерного роста. Сотрудник с
самого начала чувствует свою значимость и для менеджера, и для сослуживцев, и для
организации в целом. Если режим поощрений будет сохраняться, то организация решит проблему
текучести кадров.
Но если новичок будет предоставлен самому себе, если менеджер ясно даст понять, что у него
есть дела поважнее, чем возиться с каждым сотрудником, если коллектив примет нового
сотрудника холодно, показывая, что внутри групповые отношения уже сложились, если
обязанности будут расплывчаты, а требования не конкретны, то вряд ли какое-либо материальное
поощрение сможет удержать нового сотрудника. Основная масса трудностей, с которыми
сталкивается новичок, порождается отсутствием информации о порядке работы и
характерологических особенностях коллег.
Каждый раз, подбирая кадры для работы в своей группе, менеджер должен помнить, что
отсутствие некоторых знаний — это явление временное, а сотрудника он принимает на постоянную
работу. Имея желание, обладая инициативой, энергией и трудолюбием, можно овладеть
необходимыми знаниями, а с опытом придет мастерство. Менеджер может оценивать своих
сотрудников с точки зрения их текущих умений (а значит, и «неумений»), но может ориентировать
членов группы на достижения, на то, чему они еще смогут научиться, т.е. оценивать их
потенциал.
Кроме того, продуманный, организованный подход к адаптации новых сотрудников в группе может
стимулировать творческую активность уже работающих сотрудников и усилить их включенность в
корпоративную культуру организации.
Если в ситуации новичка оказывается сам руководитель, то первой рекомендацией в отношении
построения поведения будет следующая: «Не давайте скоропалительных обещаний и не делайте
поспешных выводов».
Вновь пришедшему менеджеру можно опереться на следующие психологические советы.
Составьте список подчиненных и их должностных функций.
Проанализируйте уровень выполнения сотрудниками вменяемых им обязанностей.
Понаблюдайте за поведением сотрудников, характером их общения друг с другом, оцените
психологический климат группы.
Наведите справки о предыдущем начальнике и особенностях его отношений с подчиненными,
поскольку эти сведения формируют те или иные ожидания в отношении вас.
Постарайтесь определить общие цели и методы организации.
Позаботьтесь о собственном имидже, первоначально даже стиль одежды влияет на авторитет.
Определите, какие ресурсы находятся в вашем распоряжении.
Определите, какие стандарты приняты в организации и по каким стандартам будете оценивать
результаты вы;
Оставьте себе время для наблюдений и размышлений, а затем принимайте решение о
необходимых изменениях.
Усилить возможности и значимость нового руководителя в организации помогут следующие
рекомендации:
Ищите возможности работать над важными и сложными заданиями и проектами.
Узнайте организационные цели высшего руководства и старайтесь своей деятельностью помогать
их достижению.
Участвуйте в разрешении проблем.
Помогайте боссу справляться с обязанностями.
Старайтесь ладить с коллегами и подчиненными.
Сопоставляйте личные цели с целями организации.
Станьте союзником сильных, активных и удачливых личностей.
Старайтесь занимать должность, где даются разнообразные задания, поощряются необычные
новаторские подходы, где вознаграждается творчество.
Принимайте участие в конференциях и собраниях.
Обращайте внимание на то, что происходит вне вашего коллектива.
Сообщайте о себе и своей деятельности.
Ищите как можно больше контактов с высшим руководством.
Продвигайте своих подчиненных.
Осознайте роль и важность горизонтальных решений.
Относитесь к окружающим доброжелательно.