Внутренние инновации компании

Авторская анкета
Фамилия Имя Отчество
Информация
Комаров Сергей Владимирович
Профессор кафедры Менеджмент и
маркетинг Пермского государственного
технического университета, д. филос.н.
614600, г.Пермь, Комсомольский
проспект, 29
(342)2198 551, (342) 2203 656, (342) 2412
811
komarov@rmc.edu.ru
Август 2010 г.
Почтовый адрес
Контактный телефон и факс (с кодом
города)
Адрес электронной почты
Желаемый месяц публикации
Ключевые слова: Инновация, развитие, внутренний маркетинг, потребность, аутсайдеры,
лидеры-инноваторы, последователи, распространители, диффузия инновации.
Аннотация:
В статье рассматривается процесс внутренних инноваций в компании с точки
зрения маркетинга. Выделяются функциональные роли аутсайдеров, лидеров-инноваторов
и менеджеров-последователей в качестве источников и потребителей инноваций в
организации. Указывается, что проблема развития связана не столько с генерированием
инновации, сколько с ее восприятием менеджерами-последователями. Ключевую роль в
диффузии внутренних инноваций играет соответствие инноваций профессиональным
потребностям и мотивации этих менеджеров. Указывается на отличие подхода к
инновациям с точки зрения маркетинга и менеджмента.
С.В.Комаров
Маркетинг внутренних инноваций компании.
В инновационном развитии
предприятия важнейшую роль играет, во-первых,
генерирование и создание инновации, во-вторых, ее продвижение и распространение
(diffusion) на рынке. В инновационном менеджменте обычно в качестве потребителей
инноваций рассматривают только рыночных потребителей, т.е. покупателей товаровновинок, которые влияют на их восприятие и распространение на рынке [6]. В этом случае
мы имеем дело с маркетингом инновационного продукта. Здесь выделяют различные
группы потребителей по-разному реагирующих на новинку, имеющих различные
особенности
покупательского
поведения,
определяют
факторы,
отвечающие
за
восприятие этими группами потребителей инновационных свойств товара и т.д. [1, 184190].
Однако потребителями инноваций являются не только рыночные потребители; в
первую очередь таковыми являются сами сотрудники компании. Генерирование
инновационной идеи и создание на ее основе товара-новинки во многом зависит от
креативных способностей персонала компании, но и от их восприятия новых продуктов,
их готовности к организационным и технологическим изменениям в работе, связанных с
2
инновационными продуктами. Под инновационными продуктами здесь понимается не
только собственно рыночные продукты, но и инновации в области производственных и
организационных технологий, изменения правил принятия управленческих решений,
новые организационные формы деятельности и т.д. Инновации всегда являются
инновациями в первую очередь для самих сотрудников компании. В этом случае мы
имеем дело с маркетингом внутренних инноваций.
Также как и при анализе механизмов распространения инноваций на рынке в
маркетинге внутренних инноваций можно выделить две категории работников: лидерыисточники инноваций и менеджеры-адаптеры инноваций.
Если от первых зависит
генерирование новых идей, то только от восприятия их вторыми зависит «принятие»
(acception) и распространение этих инноваций в компании, в том числе - и их реализация
в новых рыночных продуктах. Психологически и функционально эти два типа работников
существенным образом различаются.
Какие категории сотрудников могут быть источниками инноваций в компании? По
мнению Дж.Баркера, чаще всего это некий аутсайдер, который зачастую не знает всех
тонкостей работы, психологических барьеров и ментальных стереотипов, которые уже
имеются у других сотрудников компании1. По своему психологическому типу такие люди
являются «генераторами идей».
Его преимущество в том, что он не знает запретов,
действующих в данной компании, у него свежий взгляд. Именно такие аутсайдеры
выдвигают новые продуктивные идеи в компании. Однако и степень доверия к
аутсайдерам почти нулевая [2, 50-60]. Обычно, такие преобразователи очень уязвимы и с
ними обходятся достаточно сурово. Здравый смысл требует: пока вы не разобрались в
идеях такого аутсайдера, нельзя принимать ни такого человека, ни его идеи.
Поэтому восприятие и распространение инноваций в компании зависит, как
показывают исследования, не от этой категории работников. Аутсайдеры и «генераторы
идей» сами не являются потребителями инноваций. После того как создатели новых идей
сделали своё дело, в игру включаются лидеры инноваций.
Лидеры инноваций это, как
правило, люди, с развитой интуицией и способностью к мысленному моделированию
ситуаций и способностью к принятию волевых решений. Как показывают исследования,
именно
1
лидеры
инноваций
идут
наперекор
традиционной
логике
и
делают
Дж. Баркер выделяет четыре типа источников инноваций: молодой новичок, человек постарше, который
переключается на новое для него дело, «белая ворона» - инсайдер, прекрасно знает доминирующую
парадигму, но не верит в неё безоглядно; «слесарь-самоучка», которого не волнует, принадлежит ли
проблема к серьезным или нет, его волнует только то, что она стоит у него на пути и её нужно решить [2,
52-58].
3
революционные прорывы [2, 63-72]. Такая позиция лидеров инноваций в компании во
многом также определяется сочетанием двух типов мышления – интуитивного и
логического. Инновационное лидерство подразумевает интеграцию дивергентного
(правополушарного) и конвергентного (левополушарного) мышления, воображения и
логики [7, 49-62; 6, 41-67]. Другими словами, генерирование и оценка продуктивных идей
зависит от разработки различных методов развития и стимулирования творческого
воображения позволяет «соединять» и «сочетать»
аналитическое мышление и
воображение, логику и интуицию, разум и творчество.
Поэтому эффективное
инновационное развитие компании в этом случае зависит не от случайного наличия
лидеров-инноваторов, а от создания организационных механизмов, культивирующих их
личностное развитие и творческие способности [5, 143-166].
Если возникновение новой идеи зависит от лидеров инноваций,
то ее
распространение в компании связано с менеджерами - потребителями этой инновации.
Речь теперь идет не о различии психологических типов, как это было выше при различии
аутсайдера и лидера инноваций, но уже о различии функциональных ролей. Лидер – это
преобразователь, он инициирует перемены и управляет ими. Менеджер – подобно
администратору,
поддерживает
устоявшийся
порядок
вещей
и
совершенствует
деятельность в принятых рамках. В традиционном менеджменте организация и
управление работниками
сводятся к подбору персонала, способного выполнить
определенную функцию в структуре организации. Лидерство направлено на:

«проектирование» человеческих организаций,

формирование взаимного доверия у работников и руководителей,

«вдохновление» людей, под этим понимается создание «личностного»
отношения к организации, т. е. принятия работниками организации как «места»
самореализации работников, а их деятельности как сферы личностного роста.
Традиционный менеджмент связан с закреплением за каждым работником
функциональной роли в организации и контролем
за ее выполнением. Весь смысл
построения организационный структуры управления и формализации процедур в больших
организациях диктуется необходимостью контроля. Лидерство же связано с:

созданием глубинной (личностной) мотивации у работников, когда сфера
профессиональной деятельности воспринимается как сфера их жизни (получает
экзистенциальное значение);

вовлечением всех работников в принятие решений;

использованием неформальной организации для координации решений.
4
Таким образом, в современном менеджменте лидерство выступает как особая
функция управления, связанная с запуском и проведением организационных изменений
[9,765-774]. При этом, конечно, лидерство и менеджмент являются скорее двумя разными
стратегиями, которые четко отличаются друг от друга и дополняют друг друга.
Каковы функции лидера и менеджера в инновационном процессе? Лидер
ориентирован на поиск и реализацию инноваций. Менеджер, скорее, ориентирован на
сохранение «статуса кво»
в компании до тех пор, пока это не связано с его
самоопределением [4, 343-346]. При этом инновация всегда воспринимается им как
проблема: до тех пор пока инновация не осознана как неотъемлемый, необходимый и
даже неизбежный момент его личностного и карьерного развития, мотивации к освоению
и распространению инновации не будет [3, 434-455]. Только в случае осознания и
восприятия инновации как продукта, удовлетворяющие его личностные потребности
(личностного развития, роста профессиональной компетенции, карьерного роста,
финансовой
состоятельности
и
т.д.)
менеджер
становится
ее
последователем.
Менеджеры-последователи – это не все менеджеры компании, но такая группа
менеджеров, способных к восприятию нового, которые могут стать адептами и
распространителями инновации в компании.
Поэтому схема распространения инноваций (для сотрудников компании) такова.
Инновации в компании, как и товарные инновации, имеют свой жизненный цикл
развития. Инновацию генерируют аутсайдеры. Однако их личностные потребности
направлены на сам факт создания нового. Новую идею оценивают лидеры-инноваторы,
определяют ее инновационный потенциал для развития компании и инициируют
изменения. Основной мотивацией лидеров-инноваторов является именно инновационное
развитие компании, а не сам факт наличия новинки. Если изменения возникают на этапе
генерирования идей, то между инновациями возникает конкуренция. Побеждает обычно
та, которая предложит
наиболее быстрое решение
управленческих
задач, т.е.
соответствует в большей степени профессиональной мотивации лидеров изменений.
Инновация начинает распространяться в компании, её использует ограниченно
число менеджеров, которым она позволяет решать более важные и не решенные в
прежних условиях системы задачи. Только после этого подключаются менеджерыпоследователи, от которых и зависит распространение (диффузия) инновации в компании;
они начинают её совершенствовать и с ее помощью
решать все большее число
управленческих задач. При внедрении инновации на стадии «поток» будет встречено
сопротивление со стороны работников: когда действуют уже привычные правила,
позволяющие решать имеющиеся задачи и приведшие к успеху, что-либо менять нет
5
желания. Распространение инновации здесь зависит от того, в какой мере инновация
начинает соответствовать мотивационным потребностям менеджеров при решении ими
профессиональных задач. Поэтому наиболее оптимальным временем для внедрения
инновации является тот момент, когда начинают накапливаться неразрешимые задачи в
существующих условиях. На следующем этапе решение задач «ставится на поток», к
этому времени инновация теряет свой инновационный характер, становясь устоявшимся
правилом поведения, привычной технологией, традиционным способом принятия
управленческих решений. Между тем, среди этих
управленческих задач начинают
встречаться достаточно сложные, которые не решаются с помощью этой инновации и
откладываются «на потом», темпы решения задач начинают снижаться. Рано или поздно
накапливается комплекс важных проблем, которые нельзя решить в существующих
условиях и с помощью существующих продуктов и управленческих технологий. И эти
неразрешимые проблемы становятся катализатором новых инноваций2.
Таким образом, лидеры-инноваторы являются одновременно и источниками и
потребителями
инноваций.
Менеджеры-последователи
являются
той
группой
потребителей инноваций в компании, от которой зависит ее распространение. В отличие
от инновационного менеджмента, с точки зрения маркетинга управление внутренними
инновациями в компании требует, во-первых, профессиональной и личностной
идентификации этих типов работников, во-вторых, диагностирования этапа развития
внутренней инновации, в-третьих, при ее реализации в компании четкого определения, на
кого ориентирована инновация – на лидеров изменений, менеджеров-последователей или
линейный персонал.
ЛИТЕРАТУРА:
1. Алешина И.В. Поведение потребителей: учебник. — М.: Экономистъ, 2006.
2. Баркер Дж. Парадигмы мышления. Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся
мире. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
3. Дружинин В. Психология. - СПб., Питер, 2001.
4. Комаров С.В., Кордон С.И. Основы методологии: системодеятельностный
подход. Категории. Пермь, Изд-во Перм.гос.ун-та, 2005.
5. Молодчик А.В.
Теория и практика саморазвивающейся организации.
–
Екатеринбург, 2001.
6. Сычёв К.В., Панченко Т.Г., Панченко А.Л. Человековедение как метод кадровой
политики. – М.: Альф персонал, 2001.
Мы не рассматриваем здесь различные факторы, препятствующие генерированию и распространению
инноваций.
2
6
7. Эндрю Брег, Мэри Брег. Новые идеи, которые разрушают шаблоны/ Под ред.
Дудникова В.М. – М.: Дело и Сервис, 2008.
8. Генри
Р.
Нив
"Пространство
Доктора
Деминга"
http://www.management.com.ua/qm/qm047-3-14.html
9. Pallister J., Jones W. And Higgins L. Marketing's role in business process redisign. –
MEG Proceedings, Loughborough University Business School, 2007. P. 765-774.
-