3. Критика господствующей функционально – иерархической модели организации

3. Критика господствующей функционально – иерархической
модели организации
В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию
подниматься до своего уровня некомпетентности
Принцип Питера
Объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо,
чтобы заполнить время, выделенное на ее выполнение
Закон Паркинсона
Организации, которые нам известны, в которых мы работаем, как
правило, имеют иерархическую организационную структуру и построены по
функциональному принципу.
Иерархия (от греч. hieros – священный и arche – власть) –
расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему
(Российский энциклопедический словарь).
Построенные по иерархическому принципу организации называют
также бюрократическими организациями.
Бюрократия
(буквально — господство канцелярии, от франц.
bureau — бюро, канцелярия и греч. kr tos сила, господство, власть),
первоначально — власть и влияние руководителей и чиновников аппарата
правительства; в дальнейшем — обозначение слоя служащих в крупных
организациях, возникших в различных сферах общества. Как необходимый
элемент управления, бюрократия превращается в особый социальный слой,
которому присущи иерархичность, строгая регламентация, разделение труда
и ответственности. Бюрократии свойственны тенденции к превращению в
привилегированный слой, независимый от большинства членов организации,
что сопровождается нарастанием формализма, произвола, авторитаризма,
подчинением правил и задач деятельности организации главным образом
целям её укрепления и сохранения. Это находит крайнее выражение в
авторитарных системах…. (Российский энциклопедический словарь)
Функциональный принцип построения означает, что каждая
организационная единица выполняет какую-то функцию (маркетинг,
продажи, производство, учет, работа с персоналом и пр.). Эта функция
выполняется и контролируется на всех этажах управленческой пирамиды.
Например, функция бюджетирования выполняется отделом бюджетирования,
который входит в департамент экономики, который находится в подчинении
у заместителя генерального директора по экономике. Такую «вертикальную»
интеграцию называют также «шахтным» принципом, принципом колодца.
Распределение основных ролей в иерархии показано ниже на рисунке.
Распределение ролей в иерархии
Формировать
политику
Возглавлять,
планировать,
анализировать
Проверять,
указывать,
управлять
Исполнять, подчиняться
Привилегированная
каста
Избранные
(исполнительные
директора)
Ответственные
(менеджеры)
Управляемые (персонал)
Иерархическая структура соответствует принципам управления,
сформулированным еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку
этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (1864 – 1920) в виде
концепции рациональной бюрократии:
принцип иерархичности уровней управления, при котором
каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и ему
подчиняется;

принцип соответствия полномочий и ответственности
работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции специализация работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности,
обеспечивающий однородность выполнения работниками своих
обязанностей;

принцип обезличенности выполнения работниками своих
функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с
которым наем и увольнение с работы производится в строгом
соответствии с квалификационными требованиями.

Такая модель организации имеет историческую природу.
Возникновение менеджмента имело в своей основе отношение раба и
надсмотрщика. С развитием рабства постепенно сформировался
привилегированный класс надсмотрщиков, выжимающих из рабов все, что
можно, и не позволяющих им удрать. Обратите внимание, что слово «работа»
произошло от слова «раб».
Отношения раба и надсмотрщика сохранились и развились в эпоху
крепостничества и феодализма. Получили развитие институты государства
(включая армию) и церкви. Все они основывались на той же схеме: вверху –
власть и осуществляющая эту власть высшая каста, внизу – полностью
зависимые от них работники.
С развитием промышленности, появлением капиталистических
отношений, наемного труда, фабричной системы производства возникла
нужда в администрировании, координации, присмотре за работой.
Основоположником современного менеджмента считают Фредерика
Тейлора (1856 – 1915). Основная идея Тейлора состояла в том, что
максимальной производительности труда можно добиться, если детально
исследовать движения работающего и проанализировать распределение
рабочего времени. Затем следует разбить каждую операцию, каждую задачу
на отдельные движения (подзадачи) с указанием точного времени их
исполнения. Тейлор был сторонником многоуровневой системы управления
для жесткого контроля рядового персонала. По представлениям Тейлора,
менеджеры должны были генерировать идеи, определять стратегию и планы,
разрабатывать инструкции, контролировать, тогда как функции рабочих
ограничивались практическим выполнением предписаний.
На каком представлении о человеке как работнике основывалась такая
теория менеджмента?
Ответ на этот вопрос дал Дуглас Мак - Грегор (1906 – 1964).
Он писал, что классическая (бюрократическая) теория управления (он
называл ее теория Х) исходит из соображений, что персонал, в сущности, не
любит свою работу, намеренно избегает ответственности, не интересуется
ничем, кроме зарплаты и безопасных условий труда. Такое понимание
человека естественным образом оправдывает необходимость авторитарного
стиля управления, иерархии и давления на подчиненных.
Насколько объективна такая модель человека? Немного ниже мы это
обсудим.
Если внимательно присмотреться к окружающим нас любым
организациям, то можно увидеть, что практически все они построены по
принципам иерархии и бюрократии. Более того, все наши мыслительные
модели, вся внутренняя «система координат» основывается на таком
понимании организации и управления – так же, как человечество в течение 2
тысяч лет пребывало в уверенности, что Земля – центр вселенной. Такой
взгляд на менеджмент хорошо отражается в пословицах и поговорках:
«Работа – не волк, в лес не убежит», «Дураков работа любит», «Ты начальник
– я дурак, я начальник – ты дурак». Вы легко продолжите этот список.
Можно сделать такой промежуточный вывод: руководители и
сотрудники, как правило, в своей деятельности базируются на описанном
выше господствующем, общепринятом, самоочевидном, «сидящим в генах»
представлении о бизнесе и менеджменте. В основе такого представления функционально-иерархическая, бюрократическая модель организации,
предприятия, фирмы.
Однако за последний век мир кардинально изменился. Развитие
фундаментальных и прикладных наук, развитие транспорта и связи, усиление
конкуренции, глобализация рынков кардинально изменили все сферы
бизнеса. На много порядков выросли масштабы последствий принимаемых
решений и действий. Если в 19 и первой половине 20 века основными
факторами производства были труд, земля и капитал, то ко второй половине
20 века ключевыми факторами стали знания, информация, технологии. По
оценкам специалистов, сегодня в бухгалтерском балансе фирмы отражены не
более 10-30 процентов ее активов. Это классические активы: основные
средства, запасы, дебиторы, денежные средства. Но основную долю активов
составляет так называемый интеллектуальный капитал, состоящий из трех
частей:
Человеческий
капитал
Знания, умения,
новаторский потенциал
сотрудников
Капитал
заинтересованных лиц
Структурный
капитал
Каналы
Стратегия,
реализации, связи с
мировоззрение,
партнерами, лояльность корпоративная культура,
потребителей и
ценности, инновации,
акционеров
технологии,
информационные
системы
Интеллектуальный капитал практически не отражен в балансе
предприятия. Хотя он составляет 70-90 процентов всех активов – источников
прибыли и повышения стоимости компании. И руководители компаний
тратят до 90 процентов своего времени на работу с 10 процентами своих
активов, зафиксированных в балансовых счетах! Они уделяют
непропорционально мало внимания интеллектуальному капиталу, который
является настоящим источником их конкурентоспособности.
За последний век облик передовых организаций полностью изменился.
Характерные черты традиционных бюрократических и нарождающихся
современных организаций приведены ниже.
Черты традиционных
организаций
Стабильность и предсказуемость
Размер и масштаб
Контроль и руководство «сверху
вниз»
Организационная неподвижность
Контроль при помощи правил и
иерархии
Информация тщательно охраняется
Стремление к определенности
Боязнь риска, инициатива не
поддерживается
Акцент на продукт, на внутреннюю
организацию
Относительно устойчивый уровень
конкуренции
Черты организаций 21 века
Прерывистость изменений,
постоянное совершенствование
Скорость и быстрота реакции
Организационная демократия, равные
возможности, лидерство
Проектная, командная работа,
гибкость структуры
Контроль через систему ценностей
Информация общедоступна
Терпимость к неоднозначности
Активность, предприимчивость,
поощрение инициативы
Акцент на потребителя, на
конкурентную среду
Гиперконкуренция, необходимость
постоянно подтверждать свое
превосходство
Борьба за существующие рынки
Создание рынков
Источник: М. Кирнэн. Обновляйся или умри!
Итак, выше был сделан вывод о господстве в сознании людей
иерархического, бюрократического типа организации как абсолютно
естественного и единственно возможного. Этот тип организации сыграл в
истории человечества свою прогрессивную роль. В каких-то сферах такой тип
организации нужен и сегодня.
С другой стороны, мы видим, что за последние полвека мир бизнеса
кардинально изменился. И та бюрократическая модель организации,
которая была для своего времени прогрессивной, сегодня становится
тормозом развития, источником низкой эффективности, причиной
нерационального использования ресурсов. Выше мы говорили о теории Х
Мак-Грегора. Оказывается, может быть и другое представление о человеке
как субъекте деятельности. Такое представление как альтернативу теории Х
предложил тот же Дуглас Мак-Грегор под названием теория Y:
Модели человека в теориях менеджмента по
Дугласу Мак - Грегору
•
•
•
•
•
•
•
•
Теория Х
Теория Y
Средний человек:
Средний человек:
Инертен
Не любит работать
Избегает ответственности
Не честолюбив
Стремится к безопасности
Не может работать без
руководства
Основной стимул – страх
понижения или увольнения
Работает за зарплату и
статус
•
•
•
•
•
Активно работать – для него
так же естественно, как
играть и отдыхать
Внешний контроль и угроза
наказания дают обратный
эффект
Вознаграждением является
само достижение цели
Готов принимать
ответственность
Изобретателен, активен,
творчески мыслит
Успехи многих современных компаний связаны как раз с тем, что в
основу
их
построения
положено
представление
о
работнике,
соответствующее теории Y.
Перечислим особенности бюрократической модели менеджмента,
которые сегодня сдерживают развитие организаций, ведут к проигрышу в
конкурентной борьбе.
1. Функционально структурированная организация не стимулирует
заинтересованность работников в конечном результате. Видение
происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки
подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые
задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента — они его просто
не видят.
2. Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии
включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных
подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен
информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за
ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным
расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих
решений и, как следствие, потере клиентов.
3. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между
подразделениями распределяется следующим образом: 20% — на выполнение
работы и 80% — на передачу ее результатов следующему исполнителю.
Снижается скорость реакции организации на изменения внешней среды.
4. Постановка целей, планирование и управление отделены от
исполнения. Сверху вниз идут приказы, часто не учитывающие многих
обстоятельств «внизу». В результате, как показывает практика, в
организациях могут не исполняться до 40 приказов и распоряжений. Это
порождает отчуждение от целей организации. Это противоречит природе
людей. В результате интеллектуальный потенциал работников, их знания и
инициатива используются лишь в малой степени. «Обратная связь» от
исполнителей к руководителям становится явно неполноценной.
5. Фактически реальная деятельность, приносящая добавленную
стоимость, не осуществляется изолированными элементами функциональной
иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов. То
есть главное в организации – процессы создания продукции и оказания услуг
плохо просматриваются из-за того, что деятельность организации
рассматривается совсем в другой системе координат. В результате
оказывается, что до 40% работ выполняются вхолостую. В жизненном цикле
производства добавленная стоимость создается в течение 10% времени.
6. В иерархической структуре предполагается, что наиболее важным
потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник. На
самом деле наиболее важным потребителем должен быть тот, кто принимает
результаты труда работника или группы. Как правило, это другой отдел,
другой департамент. Получается, что передача результатов, обмен
информацией,
взаимовлияние
и
взаимосвязи
различного
вида
осуществляются в этом случае непрямым, косвенным и неэффективным
образом. Причина этого в том, что «шахтная» структура сопротивляется
выстраиванию горизонтальных связей. В иерархических структурах те, кто
должен быть реальным внутренним потребителем, на самом деле
изолированы друг от друга, независимо от того, далеки ли они в чисто
физическом смысле.
7. Основные цели работников в иерархии – личная безопасность,
самосохранение в системе, удовлетворение требованиям начальника,
карьерное продвижение вверх. В результате для достижения таких целей
информация при движении «наверх» по уровням иерархии намеренно
«фильтруется» и искажается. Другое следствие общего стремления «сделать
карьеру» - ухудшение морального климата, подсиживания, конфликты и как
следствие – снижение производительности.
8. Большинство мотивационных моделей в иерархической структуре
неэффективны. Хотя их много и на их разработку тратятся существенные
ресурсы. Причина такого положения в том, в своей основе мотивация
строится на теории Х, на отношениях «надсмотрщик – раб».
9. Принятие решений «наверху» отучает исполнителей от инициативы,
ответственности, ведет к инфантилизму.
10. Для иерархий характерно непропорционально большая разница в
привилегиях, доходах на разных ступенях иерархии. Например, по данным за
1982 год, в США среднестатистический исполнительный директор
зарабатывал в 42 раза больше, чем среднестатистический рабочий. К 1999
году это соотношение возросло до 475:1.
Такое положение создает
колоссальное социальное расслоение, отчуждает сотрудников
руководителей, является мощным демотивирующим фактором.
от
4. Альтернатива иерархической модели организации:
организационная демократия и горизонтальная корпорация
• Учредите лидерство. Сделайте лидерство связующим звеном,
обеспечьте его проникновение во все организационные сферы (см.
ниже).
• Отнеситесь к сотрудникам в соответствии с теорией Y Дугласа МакГрегора. Сформулируйте соответствующие ценности организации,
этические принципы, систему вознаграждения.
• Работа с процессом, а не с отдельным заданием: откажитесь от
функциональной организационной структуры, стройте компанию
вокруг трех-пяти "базовых процессов" с заранее намеченными
параметрами. Назначьте полноправного руководителя каждого из них.
• Урежьте иерархию: сократите количество надзирающих за работой;
объедините отдельные задачи; исключите работы, не создающие
добавленной
стоимости;
уменьшите
число
сотрудников,
обслуживающих один и тот же процесс.
• Создавайте межфункциональные группы (команды): сделайте эти
группы становым хребтом структуры компании. Ограничьте число
руководителей среднего звена, предоставив группам самоуправление.
Поставьте единую цель перед каждой из них. Обеспечьте учет степени
достижения намеченного. Измените системы оценки и оплаты труда,
чтобы вознаграждать сотрудников за показатели работы группы в
целом. Стимулируйте стремление сотрудников расширить свои
профессиональные знания.
• Стимулируйте простоту и открытость организационных процедур и
процессов.
• Пусть
потребитель
оценит
ваши
достижения:
степень
удовлетворенности потребителя должна стать главным критерием
эффективности вашей деятельности (а не курс акций или их
прибыльность). Будут довольны потребители - появится прибыль,
будет расти курс акций.
• Укрепите связи с поставщиками и потребителями: наладьте регулярные
связи между сотрудниками компании, поставщиками и потребителями.
Введите представителей поставщиков и потребителей в рабочие
группы компании в качестве полноправных членов.
• Информируйте и обучайте всех сотрудников: не ограничивайтесь
скупыми сведениями по принципу "Это все, что вам надо знать".
Предоставьте сотрудникам максимум информации, учите их принимать
самостоятельные решения.
Что такое лидерство
Традиционный руководитель - в большей степени диспетчер
(распределение работы, учет выполнения), контролер (поиск и наказание
виновных).
Лидер (от англ. lead - вести, побуждать; пример) - в большей степени
человек, обладающий видением будущего, способный вести за собой
коллектив.
Сравнение традиционого руководителя и лидера приведено ниже в
таблице.
Менеджер
Лидер
Осуществляет администрирование
Вносит новое
Говорит «Я»
Говорит «Мы»
Поддерживает работоспособность
Обеспечивает развитие
Принимает реальность
Исследует и меняет реальность
Сосредоточен на системе и структуре В центре внимания - люди
Полагается на жесткий контроль
Доверие к сотрудникам
Вызывает страх
Вызывает воодушевление
Интересует ближайшее будущее
Внимание долгосрочным целям
Командует людьми
Учит людей
Спрашивает «как» и «когда»
Спрашивает «что» и «почему»
Смотрит на практический результат
Смотрит за горизонт
Следует определенной модели
Сам создает модель
Принимает положение вещей
Бросает вызов
Хороший служака, конформист
Сохраняет собственную личность
Делает все правильно
Делает то, что нужно