Стратегии диверсификации необходимо выбрать один из путей ее осуществления.

Стратегии диверсификации
Сакко М.Т., магистрант ВКГУ им. С. Аманжолова
После того как решение о проведении диверсификации принято,
необходимо выбрать один из путей ее осуществления.
Диверсификация может осуществляться:
– в связанные отрасли;
– в несвязанные отрасли;
– в связанные и несвязанные отрасли (комбинация первых двух
стратегий) /2/.
В случае диверсификации в связанные отрасли происходит рост
доходности акций за счет использования следующих стратегических
преимуществ компании:
– снижение издержек производства;
– обмен технологиями.
При диверсификации в несвязанные отрасли происходит:
– распределение рисков компании по различным отраслям;
– формирование доходности акций за счет успешного управления
инвестиционным портфелем.
Во всех случаях диверсифицированная компания имеет следующие
стратегические возможности:
– осуществление новых приобретений (или увеличение доли в
акционерном капитале других фирм) для завоевания позиций в новых для
компании отраслях либо для усиления позиций компании в отраслях, в
которых она уже работает;
– продажа отдельных предприятий для усиления совокупных
финансовых показателей корпорации с целью избавления от компаний,
которые больше не соответствуют корпоративной политике;
– реструктуризация портфеля компании в случае неудовлетворительной работы многих подразделений путем продажи выбранных предприятий
либо путем приобретения новых компаний на средства, вырученные от
продаж, а также за счет лучшего использования кредитных возможностей;
– сокращение (сужение) базы диверсификации путем: а) избавления
от слабых предприятий; б) отказа от направлений деятельности, не
относящихся к ключевым сферам бизнеса; в) продажи одного или нескольких
предприятий, относящихся к приоритетным направлениям корпорации;
– превращение в транснациональную многоотраслевую компанию
для: а) успешного противостояния другим транснациональным соперникам в
основных отраслях на мировом уровне; б) получения стратегических и
конкурентных преимуществ за счет транснациональной диверсификации;
– ликвидация (закрытие) убыточных предприятий, которые невозможно продать /3/.
Существуют шесть основных стратегий диверсификации:
– стратегия вхождения в новую отрасль – поглощение «с нуля»,
создание совместного предприятия;
– стратегия диверсификации в родственные отрасли;
– стратегия диверсификации в неродственные отрасли;
– стратегия свертывания и ликвидации;
– стратегия реструктурирования, восстановления, экономии;
– стратегия многоотраслевой диверсификации /4/.
Стратегия вхождения в новую отрасль, стратегия диверсификации в
родственные отрасли и стратегия диверсификации в неродственные отрасли
включают в себя способы диверсификации, а стратегия свертывания и
ликвидации, стратегия реструктурирования, восстановления, экономии и
стратегия многоотраслевой диверсификации – это стратегии, которые могут
быть использованы для усиления позиций уже диверсифицированной
компании.
Стратегии вхождения в новые сферы деятельности
Вхождение в отрасль может происходить в одной из трех форм:
– поглощение;
– создание новой компании;
– создание совместного предприятия /1/.
Поглощение
уже
существующей
фирмы
является
наиболее
популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на
целевой рынок. Этот способ диверсификации помогает преодолевать такие
барьеры вхождения в новую отрасль, как необходимость ликвидировать
технологическое отставание, установить связи с поставщиками (за счет
использования старых связей приобретаемой компании), обеспечить такой
объем производства, который позволяет компании успешно конкурировать с
другими фирмами по себестоимости продукции, осуществлять крупные
вложения в рекламу и каналы сбыта производимой продукции с целью
обеспечения признания торговой марки фирмы и роста объема продаж.
Критерием принятия решения о приобретении компании является
величина затрат на организацию нового производства, возможность
получения прибыли, адекватной
потраченным на покупку компании
средствам, а также новым капитальным вложениям, необходимым для
поддержания и расширения производства.
Высокая цена приобретения может сделать получение адекватной
прибыли сложной задачей. Проиллюстрируем это следующим примером.
Компания покупается за 30 млн. тенге, а чистый доход составляет 200 тыс.
тенге на 1 млн. тенге инвестиций в активы (20 процентов годовых). Легко
подсчитать, что чистый доход, получаемый купленной фирмой, должен быть
в три раза больше, чтобы инвестор мог заработать те же 20 % с потраченных
на покупку 30 млн. тенге, которые получали прежние владельцы компании.
Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в
выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь
созданная фирма должна не только успешно преодолеть входные барьеры, но
и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить
работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала,
созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и т.д.
Создание новой компании является наиболее привлекательным
вариантом диверсификации в следующих случаях:
– когда для этого имеется достаточно времени;
– когда фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок;
– если выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка
другой компании;
– когда фирма уже располагает необходимым для эффективного
функционирования опытом;
– если создание новых производственных мощностей не будет
негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли;
– когда целевая отрасль наполнена относительно небольшими
фирмами, так что вновь созданной компании не придется напрямую
соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.
Создание совместных предприятий может дать полезный эффект в
одной следующих ситуаций. Во-первых, совместное предприятие является
хорошим способом делать то, что рискованно и неэкономично делать в
одиночку. Во-вторых, совместные предприятия удобны, когда объединение
ресурсов двух или более независимых организаций приводит к созданию
новой структуры, обладающей более значительными конкурентными
преимуществами, необходимыми для достижения успеха. В подобных
ситуациях каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфических
знаний и ресурсов, которых нет у другого. В-третьих, совместные
предприятия с иностранными партнерами иногда являются единственной
возможностью преодолеть импортные
квоты,
тарифы,
национальные
политические интересы и культурные барьеры, что приобретает особую
актуальность в условиях предстоящего вступления Казахстана во Всемирную
торговую организацию.
Диверсификация в родственные отрасли
В процессе поиска вариантов для диверсификации компания может
остановить свой выбор на родственной или новой для нее отрасли. В первом
случае диверсификация проводится в отрасли, обладающие своего рода
стратегическим соответствием, которое существует в том случае, когда
различные фирмы имеют достаточно схожее производство (однотипные
цепочки ценностей), что создает возможность для:
– передачи мастерства и опыта от одной компании другой;
– объединения различных производств в единую систему с целью
снижения издержек производства.
Диверсифицированная компания, которая использует внутреннюю
взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, и берет на
вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает от
совместных действий большего эффекта, чем в сумме две компании могли
бы получить, проводя независимую политику. Данный эффект носит
название синергетического эффекта.
Существование стратегического
портфеле
диверсифицированной
соответствия
фирмы
вместе
в хозяйственном
с
мастерством
корпоративного руководства создает при родственной диверсификации
эффект 1 + 1 + 1 > 3 и становится базисом для создания конкурентного
преимущества.
Связи,
основанные
на
стратегическом
соответствии
проявляться в области:
– технологии производства;
– совместных требований к мастерству персонала;
– единых источников материальных ресурсов и поставщиков;
могут
– потенциала для совместного производства деталей и компонентов;
– похожих производственных методов и управленческих ноу-хау.
Кроме того, эффект стратегического соответствия проявляется в
синергетическом эффекте использования:
– одинакового подхода к маркетингу и сбыту производимой
продукции;
– одних и тех же оптовых покупателей или розничных дилеров;
– потенциала совместного послепродажного обслуживания;
– общей торговой марки.
Наиболее распространенными путями вхождения в родственные
отрасли являются /1/:
– вхождение в отрасли, где сбытовые возможности и рекламная
деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня приобретает
компанию, специализирующуюся на производстве кукурузных хлопьев);
–
использование
родственных
технологий
(производитель
сельскохозяйственных семян и удобрений начинает поставлять химикаты
против насекомых);
– передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой
(производитель гамбургеров покупает предприятие, специализирующееся на
производстве пиццы);
– передача фирменного наименования и репутации у потребителя
новому продукту или услуге (производитель шин приобретает станцию
технического обслуживания автомобилей);
– покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида
деятельности (канал кабельного телевидения приобретает кинокомпанию).
Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия связаны
с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности компании, некоторые
фирмы предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли,
обладающие хорошими возможностями для получения прибылей.
Основным положением непрофильной диверсификации является то,
что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных
финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли,
представляет собой выгодное направление диверсификации.
Обычно
к
компании-кандидату
подходят
со
следующими
критериями:
– может ли производство достичь плановых показателей компании по
прибыли и обеспечить возврат капиталовложений;
– необходимы ли значительные инвестиции для замены основного
капитала или пополнения оборотного капитала;
– является ли производство достаточно большим для того, чтобы
существенно влиять на положение дел в материнской компании;
– возможны ли проблемы с профсоюзами или противодействие со
стороны органов власти и управления в вопросах охраны окружающей среды
и обеспечения прав потребителей;
– уязвима ли отрасль в отношении спада производства, инфляции,
высоких процентных ставок или изменений в политике правительства /5/.
Диверсификация
в
несвязанные
отрасли
(конгломератная
диверсификация) привлекательна со следующих точек зрения:
– коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей
промышленности, что делает компанию менее зависимой от проблем,
которые могут возникнуть в одной из сфер деятельности;
– финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту
отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки
зрения рентабельности;
– внутренняя норма прибыли корпорации в целом заметно
стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть
компенсированы за счет другой;
– происходит улучшение финансового состояние и доходности
корпорации.
Существенным
недостатком
конгломератной
диверсификации
являются повышенные требования, которым должно соответствовать
руководство корпорации для принятия грамотных управленческих решений
относительно кардинально различных методов ведения дел в кардинально
различных сферах бизнеса и конкурентных средах.
В случае широкой диверсификации руководство компании должно
быть в состоянии:
– отличить выгодное приобретение от неудачного;
– подобрать способных менеджеров для ведения дел на местах;
– распознать разумные стратегические предложения;
– принять необходимые меры при сбоях в работе отдельных предприятий /1/.
Принимая решение о диверсификации в неродственные отрасли,
следует помнить слова бывшего председателя Правления корпорации Fortune
500: «Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как им
управлять» /6/.
Стратегии продажи и ликвидации бизнеса
Даже при хорошо продуманной стратегии диверсификации компании
могут возникнуть ситуации, когда приобретенные предприятия не работают
достаточно эффективно. Невозможно избежать полного или частичного
несовпадения
планов
и
действительности,
так
как
нельзя
точно
спрогнозировать результаты внедрения в ту или иную сферу бизнеса.
Кроме того, долгосрочная привлекательность отрасли может со
временем
измениться.
То,
что
когда-то
казалось
перспективным
направлением диверсификации, позднее может стать значительно менее
выгодным.
Иногда предприятия, считающиеся удачным приобретением, могут
оказаться несовместимыми с другими компаниями в культурном отношении.
Если конкретное направление деятельности корпорации теряет свою
привлекательность, наиболее удачным выходом из такой ситуации может
оказаться
продажа
бизнеса.
От
подобных
предприятий
желательно
избавиться как можно быстрее, если не требуется дополнительное время для
приведения их в порядок.
Чем
больше
предприятий
находится
в
портфеле
у
диверсифицированной компании, тем больше вероятность того, что
возникнет потребность продажи компании с плохими финансовыми
показателями или слабой совместимостью.
Избавиться от предприятия можно двумя способами:
– материнская компания может просто выйти из бизнеса как в
финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций, или
полностью их продав;
– продать предприятие на сторону.
Из
всех
возможных
стратегических
альтернатив
ликвидация
предприятия является наиболее болезненной процедурой, особенно для
компаний, занимающихся одним единственным видом бизнеса. Для
многоотраслевых корпораций ликвидация одного из направлений менее
драматична.
Несмотря на трудности, связанные с сокращением производства и
остановкой производственных мощностей, подобные меры позволяют
укрепить.
Продолжение
работы
предприятия,
не
соответствующего
интересам корпорации, истощает ресурсы последней, может ухудшить ее
деловую репутацию.
Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля
Такие стратегии применяются в случаях, когда руководству
корпорации
необходимо
изменить
ситуацию
на
предприятиях
с
ухудшающимися финансовыми показателями.
Тяжелое финансовое положение предприятия может быть вызвано
значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, ведущей к
снижению
финансовых
диспропорциональным
привлекательных
показателей
количеством
отраслях,
корпорации
предприятий
сложной
в
в
экономической
целом,
наименее
ситуацией,
оказывающей неблагоприятное влияние на многие дочерние фирмы,
высоким уровнем задолженности или неудачными, не оправдавшими
ожиданий приобретениями.
Корпоративная
стратегия
восстановления
делает
акцент
на
возрождении убыточных предприятий, а не на избавлении от них. Целью
такой стратегии является оздоровление корпорации в целом путем
разрешения проблем тех предприятий, которые вносят «наибольший вклад» в
снижение совокупных показателей. Такая стратегия наиболее приемлема в
случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер,
убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными
перспективами,
следовательно,
избавление от них
не оправдано
в
долгосрочном аспекте.
Корпоративная стратегия экономии делает акцент на сокращении
масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий. Она
применяется в тех случаях, когда корпорация чрезмерно диверсифицирована
и ей необходима концентрация усилий на ключевых направлениях
производственно-хозяйственной деятельности.
Иногда диверсифицированные компании прибегают к стратегии
экономии, если в течение нескольких лет не могут получить прибыль от
каких-либо предприятий или им не хватает средств для поддержки
инвестиционных нужд на всех направлениях деятельности.
Обычно при осуществлении такой стратегии избавляются от
предприятий, которые или слишком малы для получения значительной
прибыли, или присутствие которых в портфеле корпорации не соответствует
ее стратегическим интересам. Избавление от таких предприятий приводит к
высвобождению средств, которые могут быть использованы для сокращения
задолженности основных предприятий корпорации или финансирования их
дальнейшего расширения.
Стратегия
реструктуризации
портфеля
включает
радикальный
пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле
корпорации.
Потребность в реструктуризации возникает в следующих случаях:
– стратегический анализ корпорации позволяет сделать вывод о том,
что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность
в
результате
развивающихся,
наличия
в
убыточных
портфеле
или
большого
недостаточно
количества
медленно
конкурентоспособных
предприятий;
– одно или несколько ключевых направлений деятельности компании
переживают трудные времена;
– новое руководство компании принимает решение пересмотреть
стратегическую политику корпорации;
– появляются новые технологии или продукты и требуется изменение
портфеля для завоевания позиций в новой перспективной отрасли;
– у фирмы возникает уникальная возможность приобрести такое
большое предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо
продать несколько дочерних фирм;
– большинство направлений в портфеле компании становятся все
менее привлекательными в связи с чем необходим пересмотр портфеля для
улучшения долгосрочных показателей корпорации в целом /1/.
Реструктуризация портфеля включает в себя меры, направленные на
приобретение новых предприятий и избавлению от некоторых старых.
Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и неустойчивые
компании, но также и те, которые более не соответствуют интересам
корпорации.
Стратегии транснациональной диверсификации
Отличительной чертой данной стратегии
является большое
количество предприятий в портфеле компании и большое количество
охваченных национальных рынков. В этом случае руководство корпорации
разрабатывает значительное число стратегических подходов – по крайней
мере по одному на каждую отрасль с возможными вариациями в зависимости
от конкретной страны. В то же время осуществляется стратегическая
координация деятельности фирм, относящихся к различным отраслям и
находящихся в разных странах. Целью стратегической координации является
максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для
обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере
деятельности и на каждом национальном рынке.
После
того
как
транснациональная
корпорация
накопила
значительный технологический опыт и диверсифицировалась в связанные
отрасли, централизованное финансирование НИОКР обладает большим
потенциалом для приобретения конкурентных преимуществ.
Скоординированное
вложение
средств
корпорации
в
научно-
технические и опытно-конструкторские разработки в отличие от их
проведения за счет собственных ресурсов отдельных предприятий позволяет
диверсифицированной транснациональной корпорации начать глобальный и
повсеместный прорыв в развитии применяемых технологий, получить
существенную экономию в отдельных звеньях производственной цепочки,
значительно улучшить качество выпускаемой продукции и расширить ее
ассортимент, то есть получить все наиболее значимые выгоды глобальной
конкуренции.
Другим
источником
конкурентных
преимуществ
диверсифицированной транснациональной корпорации являются выгоды от
использования общих каналов сбыта и единой торговой марки. Кроме того,
диверсифицированной транснациональной корпорации могут проникать на
новые национальные и товарные рынки и завоевывать там позиции путем
предоставления покупателям цен ниже рыночных, компенсируя свои потери
за счет собственных предприятий в других странах или в других отраслях.
Комбинированные стратегии диверсификации
Рассмотренные шесть подходов к диверсификации не являются
взаимоисключающими. Они могут применяться в различных комбинациях и
порядке, предоставляя компаниям большие возможности при определении
собственной стратегии диверсификации в зависимости от конкретных
условий.
Наиболее
популярны
следующие
варианты
формирования
хозяйственного портфеля при диверсификации компаний:
– компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы
сконцентрированы в одной базовой отрасли, но хозяйственный портфель тем
не менее содержит небольшое количество предприятий в других сферах
деятельности (их оборот, как правило, не превышает 30 % общего объема
продаж;
– узко диверсифицированная компания, имеющая несколько (от двух
до пяти) основных направлений деятельности, связанных между собой;
– широко диверсифицированная компания, портфель которой
содержит большое количество родственных предприятий;
– многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким
несвязанным направлениям, но включающая в себя ряд связанных
предприятий в рамках одного направления, то есть несколько не связанных
между собой групп родственных предприятий /1/.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с
англ. Под ред Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1998, 576 с.
2 Диксон Питер Р. Управление маркетингом / Пер. с англ. М.:
БИНОМ, 1998, 560 с.
3 Межов И.С. Проблемы внедрения стратегического управления на
российских предприятиях // ЭКО, 2004, № 5, С. 23-26.
4 Ефремова А.Е. Корпоративное управление в условиях переходной
экономики // Российский экономический журнал, 2003, № 4, С. 37-41.
5
Минаев Э.С., Агеева Н.Г.,
Аббата Дага
А. Управление
производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров
«Управление развитием организации». Модуль 15. М.: ИНФОРМ-М, 2000,
256 с.
6 Peter Drucker. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New
York: Harper & Row, 1974. P. 709.