К вопросу о стратегии диверсификации производства

К вопросу о стратегии диверсификации производства промышленных предприятий
С.С. НОСОВА
Московский инженерно-физический институт (государственный университет)
К ВОПРОСУ О СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Теоретическое осмысление проблем обеспечения эффективной стратегии диверсификации производства отвечает практическим потребностям в устойчивом развитии промышленных предприятий, в том числе и атомной промышленности, в контексте их приоритетов в экономике современной России в условиях инновационных перемен и
сложной динамики глобализации мировой экономики.
Постановка вопроса. В российской экономике менее чем за одно десятилетие (1991–
1997 гг.) произошли значительные изменения в отношениях собственности и системе управления экономикой на всех уровнях. Это привело к разрушению сложившихся интеграционных
связей между хозяйствующими субъектами и резко ухудшило состояние отечественного промышленного производства. При этом выяснилось, что продукция основной массы российских
машиностроительных предприятий (автомобили, приборы, оборудование и др.) не соответствует требованиям мировых стандартов. Лишь газ, нефть, цветные металлы, алмазы востребованы
мировым рынком и, соответственно, в основном формируют стоимостную структуру российского ВВП. Можно сказать, что российская экономика превратилась в топливно-сырьевую экономику. Приходится констатировать, что на сегодняшний день в машиностроении физический
и моральный износ основных средств производства достиг критического уровня (от 65 до
75 %). Несмотря на существенный рост импорта машин и оборудования, технологическое перевооружение промышленных предприятий идет пока медленно. В нынешнем состоянии предприятия российского машиностроения могут осуществлять производство конкурентоспособной
продукции только для сравнительно узких сегментов рынка: атомного, космического и вооружения. Причин отставания отечественной промышленности от уровня международных стандартов много, но одна из них – это устаревшая структура и организация промышленного производства.
В этом аспекте известные факторы роста обрабатывающей промышленности: повышение
качества человеческого капитала, инновации, наращивание объемов основного капитала, рациональное его использование – требуют по современной терминологии их «перезагрузки». Отсюда одним из главных приоритетов становится диверсификация российской промышленности
(ДП). Такая постановка вопроса приобретает чрезвычайно большое значение, так как за счет
подъема отраслей промышленности, ее высокотехнологичных секторов будет происходить и
диверсификация экономики страны в целом, в настоящее время рассматриваемая как самая актуальная проблема России.
Следовательно, необходима глубоко проработанная и ориентированная на современный
уровень развития экономики и управления народным хозяйством стратегия диверсификации
производства промышленных предприятий России, которая могла бы быть эффективно использована при решении конкретных задач их развития.
Теоретические аспекты стратегии ДП нашли отражение в работах ведущих российских и зарубежных ученых. Однако, несмотря на значительные научные результаты, полученные в процессе теоретико-методологического осмысления стратегии ДП, приходится признать, что на
сегодняшний день отсутствует целостная концепция, обеспечивающая комплексное решение ее
задач в сфере машиностроительного комплекса. Актуальность, теоретическая и практическая
значимость такой крупной научно-практической проблемы, как разработка и обоснование методологии диверсифицированного развития машиностроительных предприятий России, предопределили выбор темы данного исследования.
Анализ методологии стратегии ДП и зарубежный опыт. В широком смысле слова под
стратегией ДП следует понимать кардинальное реформирование предприятия, включающее
комплекс процессов интеграции технологически связанных (родственных) и не связанных (неродственных) между собой видов производства с целью создания конкурентных преимуществ,
повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и обеспечения
устойчивого опережающего его развития. В узком смысле стратегия ДП – это расширение ас-
К вопросу о стратегии диверсификации производства промышленных предприятий
сортимента, изменение и освоение новых видов производства продукта с характеристиками и
дизайном лучшими, чем у конкурентов.
На основе анализа ранее выдвинутых концептуальных положений для обоснования стратегии ДП (неоклассическое, транзакционное, институциональное и синергетическое) предложено
выделить стратегическое направление. Это такое направление в деятельности предприятия, которое, опираясь на человеческий потенциал как основу предприятия, дает возможность ему
выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом намеченных целей: максимизации
прибыльности, повышения рыночной стоимости предприятия, завоевания и удержания конкурентных преимуществ. Оно реализуется на основе четырех стратегических подходов: клиентоориентированного, структурного, маркетингового и организационно- управленческого.
Клиентоориентированый, или потребительский подход к обоснованию стратегии ДП свидетельствует о смене производственной парадигмы на потребительскую парадигму, произошедшей в экономике развитых стран во второй половине ХХ в. Если в первой половине ХХ в.
в центре внимания находилось производство – его эффективность, совершенствование соответствующих технологий, то в последние несколько десятков лет и особенно в настоящее время
наблюдается неумолимое перемещение акцента с производства на потребление. И даже в условиях сегодняшнего кризиса мировая практика показывает, что именно клиентоориентированый
подход в стратегии предприятия является приоритетным. Это означает, что все возможности
предприятия должны быть ориентированы на удовлетворение конкретных потребностей потребителя.
Это предполагает переход от функциональной структуры предпринимательской деятельности (производство, реализация, финансовое обеспечение и др.) к продуктовой структуре, ориентированной на потребителей. Такое структурное деление обеспечит производство продуктов
высокого качества как производственного, так и индивидуального потребления, и образцового
послепродажного обслуживания. Структурный подход реализуется через внедрение в предпринимательскую деятельность маркетинговой стратегии. В этом случае формируется корпоративная стратегия, под которой понимается общий план управления диверсифицируемой структурой (ДС) с учетом экзогенных (внешних) и эндогенных (внутренних) факторов с целью достижения намеченных целей. Корпоративная стратегия обеспечивает сквозной контроль над предпринимательской деятельностью ДС, что позволяет ей увеличивать конкурентные преимущества и доходность всех объединенных предприятий. В этом аспекте корпоративная стратегия
развития ДС представляется наиболее эффективной, так как позволяет обеспечить согласованность (по крайней мере, непротиворечивость) в принятии целого комплекса краткосрочных,
среднесрочных и долгосрочных управленческих решений.
Если в российской экономике диверсификация производства существует лишь несколько
десятилетий, то в зарубежной практике стратегия ДП используется уже более ста лет. Проведенный теоретико-методологический анализ стратегии диверсификации производства в ряде
зарубежных стран позволил сделать следующие выводы: 1) наиболее распространенной формой ДП является конгломерат, при этом в различных странах в его формировании и развитии
имеются отличительные особенности: так, конгломераты в США не предполагают производственной общности между объединяемыми компаниями, а в странах Западной Европы, наоборот, предприятия находятся в определенной производственной взаимосвязи; 2) в ходе эволюции ДС наибольшее распространение получила холдинговая структура, способствующая
наиболее полной реализации стратегии ДП; 3) под воздействием процессов глобализации происходит формирование многочисленных стратегических альянсов, именуемых как «интергломерат», «метакорпорация».
В российской практике формирования ДС целесообразно учесть следующие закономерности:
- ДС должны стремиться стать как можно более «прозрачными» компаниями, чтобы повысить уровень доверия к ним со стороны зарубежных партнеров;
- деятельность ДС регулируется специальным законодательством, отражающим антимонопольные тенденции;
К вопросу о стратегии диверсификации производства промышленных предприятий
- государство посредством инвестиционного, кредитного, антимонопольного, налогового и
других направлений экономической политики оказывает существенное влияние на формирование ДС, что впоследствии начинает определять рост темпов экономического развития.
Диверсификация как фактор, способствующий устранению рисков. Цель диверсификации – достичь и поддерживать такое состояние защищенности корпорации от рисков, которое
соответствует целям предпринимательской деятельности.
По отношению к рискам возможны следующие управленческие процедуры:

принять риск, если убытки от него являются незначительными и не приведут к
существенным последствиям;

отказаться от риска, если он неприемлем для компании;

передать риск, например, страховой компании или контрагенту;

снизить риск, скажем, внедрив средства, уменьшающие вероятность его возникновения или тяжесть последствий.
Для устранения предпринимательского риска необходимо разработать алгоритм управления
рисками (табл. 1).
Таблица 1
Алгоритм управления рисками
№
п/п
ЗАДАЧИ ЭТАПОВ
1
Разработать стратегию управления риском. При этом учитывать, что чем больше доход, тем больше риск, связанный с получением этого дохода. Необходимо четко сформулировать «аппетит на
риск» и строить политику управления риском на основании этого
2
Выявить присущие данной корпорации риски и разработать подходы для их количественной оценки: какие методы должны использоваться, на каких данных будут основываться расчеты и т. д.
Считается приоритетным именно этот шаг, хотя вне других шагов или без всей описываемой цепочки шагов самые современные методы оценки рисков будут бесполезны
3
Выбрать программное обеспечение для расчетов. Для некоторых вычислений вполне достаточно
стандартных пакетов, таких как Excel. Для более сложных задач необходимы специализированные
пакеты по оценке рисков. Особое внимание необходимо уделить интегрированию систем и данных,
необходимых для вычислений
4
Разработать процедуры по управлению риском. В мире существует множество методов по УР,
наиболее распространенный из которых – хеджирование – малоприменим к России ввиду почти
полного отсутствия производных финансовых инструментов. Российские корпорации и банки используют множество своих методов для УР: это и работа по предоплате, и особые условия в договорах, и многое другое
5
Разработать процедуры внутреннего контроля для каждого типа риска. Это включает в себя как
оценку эффективности управления риском, так и контроль соблюдения процедур на различных
этапах, например проверку соблюдения установленных лимитов или мониторинг чувствительности
к риску
Разработать отчетные формы для данного типа риска: кому, что и когда предоставляется. Необходимо также понимать, кем и какие управленческие решения должны быть приняты на основе полученной информации
Определить, кто в корпорации занимается данным риском: кто оценивает риск, кто готовит отчетность, кто устанавливает лимиты, кто их контролирует и т. д. Здесь основную роль играет четкое
разграничение ответственности, а также разделение обязанностей
6
7
Одним из важнейших направлений совершенствования процесса управления рисками является моделирование жизнедеятельности промышленной корпорации в трех направлениях: до
обнаружения рисков, в условиях рисковой ситуации и после устранения рисков (рис.1).
Характеристика моделей
Модель корпорации, отражающая ее состояние до обнаружения рисков (модель ре-
Модель корпорации в условиях рисковой ситуации (модель
переходного состояния)
Модель новой корпорации,
отражающая картину ее развития
в результате устранения риска
К вопросу о стратегии диверсификации производства промышленных предприятий
альности)
Рис. 1. Схема комплексной модели жизнедеятельности корпорации в процессе управления рисками
В совокупности эти модели представляют собой базовую комплексную модель жизнедеятельности корпорации как основу для формирования системы управления рисками (СУР) в аспекте роста капитализации промышленной корпорации в условиях рыночной экономики.
Совершенствование СУР должно быть направлено не на устранение отдельных факторов
риска, а на создание механизма, способного обеспечить эффективное ведение деятельности в
условиях неопределенности и рисков, т.е. создание гибкой системы оптимального использования имеющихся воспроизводственных возможностей. Использование единого подхода к выявлению, оценке и устранению рисков повышает уверенность руководителей высшего звена всей
корпорации в повышении ее капитализации.
Направления стратегии ДП промышленных предприятий в России. В случае диверсификации предприятия необходимо:
разработать компоненты стратегии диверсификации и алгоритм принятия управленческих
решений с целью создания ДС;
решить задачу оптимизации основных параметров текущей деятельности ДС;
обосновать алгоритм стратегий, основанный на жизненном цикле развития промышленного
предприятия;
разработать алгоритм создания организационной программы управления ДС.
Разработанный алгоритм создания организационной программы управления ДС дает возможность своевременно отслеживать происходящие изменения, вносить коррективы в ее деятельность, обеспечивать устойчивое развитие в сложных условиях конкурентной среды, а также повышать качество организационной структуры предприятия с позиций ее:
а) экономичности (соотношение управленческих издержек к размеру управляемого капитала),
б) эффективности (эффект стратегии – завоевание позиций в мировом экономическом пространстве);
в) адаптивности к рыночной ситуации (повышение конкурентоспособности).
Разработанная методология стратегии ДП способствует трансформации предприятий машиностроительного комплекса России в ДС, ориентированных на достижение внутренних и
внешнеэкономических приоритетов, что позволяет:
- быстро переводить стратегию развития предприятия на уровень конкретных задач;
- достигать эффекта синергии;
- выйти «на полный цикл рыночного толка» в результате инновационного развития, совершенствования операционного процесса и послепродажного обслуживания, что в целом обеспечивает рост конкурентоспособности промышленного предприятия и способствует достижению
наиболее эффективной интеграции национальной экономики и глобализирующегося мирового
хозяйства.
Любое промышленное предприятие, в том числе и атомное, может применить разработанные методические рекомендации по обоснованию стратегии ДП промышленных предприятий в
контексте приоритетов их развития в экономике современной России.