1.ЛИНЕЙНАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности: «+» - четкая система единоначалия; - ясно выраженная ответственность; - быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих; - четкая система взаимных связей функций и подразделений; - четкое обеспечение согласованности действий. «-» - отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием; оперативная работа («текучка») доминирует; - тенденция к волоките, перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; - большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решения; - перегрузка управленцев верхнего уровня; - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личностных и деловых качеств высших управленцев; - формализация оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к возникновению атмосферы страха и разобщенности. Недостатки вытекают из принципа единоличного принятия решения руководителем, так как для принятия качественных решений от него требуется всесторонняя компетентность. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства. Применяется на низовых уровнях управления. 2.ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности: «+» - более глубокая проработка стратегических вопросов за счет создания специализированных подразделений (штабов), которые призваны помогать руководителю в выполнении отдельных функций; - разгрузка высших руководителей; 1 - возможность привлечения внешних консультантов; «-» - недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решения, не участвуют в его выполнении; - тенденция к чрезмерной централизации управления; Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе к более эффективным структурам (органического типа). 3.ДИВИЗИОННАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности: «+» - управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; - большая гибкость и быстрая реакция на изменения в окружении предприятия; - при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами прибыли», активно работают по повышению эффективности и качества производства; - более тесная связь производства с потребителями. «-» - разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; - большое количество «этажей» управленческой вертикали: между рабочими и управляющим производством подразделения – три и более уровня управления; между рабочими и управляющими компанией – пять и более; - основные связи – вертикальные, поэтому остаются недостатки иерархических структур: волокита, перегруженность руководителей, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д. - дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческого аппарата. Ключевыми фигурами в управлении являются менеджеры, возглавляющие отделения (дивизионы), а на руководители функциональных 2 служб. Достоинства этих структур перевешивают недостатки только в периоды стабильности. 4.БРИГАДНАЯ (КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) ОРГСТРУКТУРА. Особенности: «+» - сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; - гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; - работа в группах создает условия для самосовершенствования; - сокращается потребность в специалистах широкого профиля. «-» - усложнение взаимодействия; - сложность в координации работ отдельных бригад; - высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям. Тип структуры противоположен иерархическому: автономная работа рабочих групп, самостоятельное принятие решений группами и координация деятельности по горизонтали, привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Структура близка к матричной, если имеются функциональные подразделения и имеет место, соответственно, двойное подчинение. Если отсутствуют функциональные службы (организация как бригада), то эта структура может эффективно использоваться в организации управления по проектам в сочетании с высокой квалификацией и техническим оснащением. 5.ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности: «+» - высокая гибкость; - сокращение численности управленческого персонала; «-» -очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителей проекта, который должен учитывать стадии жизненного цикла проекта и место проекта в сети проектов компании; 3 - дробление ресурсов между проектами; - сложность взаимодействия большого числа проектов; - усложнение процесса развития организации как единого целого. Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет свое фиксированное начало и окончание. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает в себя цели, план, оргструктуру, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура его распадается, ее компоненты , включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (аутстаффинг – лизинг персонала). 6.МАТРИЧНАЯ (ПРОГРАММНО - ЦЕЛЕВАЯ) ОРГСТРУКТУРА. Особенности: «+» - лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; - более эффективное текущее планирование, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; - более гибкое и эффективное использование персонала (знаний , компетентности); - относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию навыков принятия решений, управленческой культуры, профессионализма; - улучшение контроля за отдельными задачами проекта; - любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или программы; - сокращается время реакции на нужды проекта, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. 4 «-» -трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения); - необходимость постоянного контроля за соотношением, выделяемых ресурсов по подразделениям и по программам; - высокие требования квалификации, личным и деловым качествам работников, работающим в группах, необходимость их обучения; - частые конфликтные ситуации между руководителями проектов и подразделений; - возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте, от своих подразделений. Внедрение матричной структуры дает высокий эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация. (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). При такой организации (сетевая) руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных6 с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений. 5