социальная эффективность деловой оценки управлен

УДК У291.21
СОЦИАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ
НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ
Штриков А.Б.1, Штрикова Д.Б.2
ФГБОУ ВПО «Самарский государственный технический университет»
443100, г. Самара, ул. Молодогвардейская, 244
E-mail: shtrikov@yandex.ru
Технология Assessment Centre заключается в том, что группа сотрудников выполняет ряд индивидуальных и совместных заданий под наблюдением команды обученных специалистов. Социальная эффективность свидетельствует о принятии персоналом внедренных изменений,
улучшении морально-психологического климата. Чтобы узнать, какова социальная эффективность от внедрения технологии Assessment Centre, надо рассмотреть причины, по которым
персонал не воспринимал предыдущую систему оценки. В работе рассмотрена социальная эффективность деловой оценки персонала в нефтяной компании «Лукойл».
Ключевые слова: оценка персонала, Assessment Centre, компетенции управленческого
персонала, социальная эффективность проекта.
Оценка персонала – важная задача в системе управления персоналом. От того,
насколько точно и объективно оценены компетенции сотрудников, их потенциал и
мотивационный профиль, зависят их эффективность на работе, лояльность и приверженность компании, стабильность и желание работать с полной самоотдачей.
Технология Assessment Centre заключается в том, что группа сотрудников выполняет ряд индивидуальных и совместных заданий под наблюдением команды обученных специалистов. Последние оценивают каждого участника по набору заранее
определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Цели
Assessment Centre в системе управления персоналом заключаются в следующем:
– построение карьеры и формирование резерва;
– оценка возможностей сотрудников, поиск лидеров среди персонала;
– формирование команды для работы над проектом;
– регулирование корпоративных и групповых конфликтов в компании [1].
Для достижения этих целей необходима реализация следующих задач:
1. Оценка деловых качеств кандидата на должность с последующим решением о
приеме на работу.
2. Анализ потенциала уже имеющегося работника с возможным зачислением в
кадровый резерв.
3. Увеличение прозрачности решений по перемещению работников на другие рабочие места.
4. Создание программы развития персонала.
5. Определение причин нерезультативной работы команд.
Результаты могут использоваться в качестве базиса для принятия решений по
оцениваемому персоналу.
При этом валидность результатов достигается за счет соблюдения следующих
правил: комбинации методов, ограничения количества участников (от 4 до 12 человек), введения не менее трех наблюдателей, определения предмета оценки, коллегиального выставления оценок [2].
1
Александр Борисович Штриков (к..э.н., доцент), доцент кафедры экономики промышленности.
Дарья Борисовна Штрикова (к.э.н., доцент), доцент кафедры экономики и управления
организацией.
2
Технология Assessment Centre, как правило, включает следующие этапы.
1. Подготовительный этап – постановка целей и задач, выработка критериев
оценки компетенций, согласование сроков и графиков работы по проекту, утверждение бюджета.
2. Этап методической подготовки – создание бизнес-кейсов и их адаптация под специфику компании-заказчика, моделирование ситуаций, проявляющих поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций, подбор и обучение команды наблюдателей.
3. Этап проведения Assessment Centre и выставления итоговых оценок.
На успешность работы влияют следующие факторы:
– знания, умения и навыки, приобретаемые в ходе обучения;
– личностные качества, позволяющие людям использовать свои знания, решать
сложные проблемы, мобилизоваться, общаться с окружающими и т. п. компетенции.
Стандартный Assessment Centre обычно включает исследование сотрудников фирмы
или кандидатов на вакансии по нескольким компетенциям. Рассмотрим определение
уровня необходимых знаний и навыков управленческого персонала организации.
Каждому работающему человеку – и специалисту, и руководителю – владение
компетенциями необходимо для эффективной деятельности. И чем выше ступенька в
иерархии руководства, тем выше требования к уровню владения этими компетенциями.
Особую актуальность приобретают следующие навыки и способности, входящие
в перечисленные выше 7 групп качеств:
− умение собирать и анализировать информацию, принимать решения в условиях быстро изменяющейся среды;
− инновационный подход, способность поощрять и поддерживать инициативы;
− ориентация на развитие, умение обучаться и транслировать знания;
− способность к командной работе;
− лидерство, влияние на окружающих, активная позиция;
− способность к интенсивной работе, стрессоустойчивость;
− ориентация на результат [4].
Проведенная оценка позволяет определить, какие кадровые ресурсы имеются у
фирмы, выявить пути совершенствования управленческой структуры, обозначить
главные направления совершенствования кадровой политики в ближайшей перспективе. Помимо этого достигается основная цель проведения оценки управленческих
кадров – выявление причин нерезультативной работы одного из подразделений.
Оценка также может служить основой для конкретизации сфер деятельности и зон
ответственности. Проведенные расчеты результатов оценки и затрат на ее проведение позволили обоснованно говорить об экономической эффективности предложенного проекта. Обоснованием социальной эффективности послужило проведение
анкетирования, способствующего выявлению уровня удовлетворенности существующей системой оценки персонала, готовности к принятию новой системы оценки, а
затем уровня удовлетворенности новой системой оценки персонала.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения
позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений
в организации.
Социальная эффективность свидетельствует о принятии персоналом внедренных
изменений, улучшении морально-психологического климата. Следовательно, для
того чтобы узнать, какова социальная эффективность от внедрения технологии
Assessment Centre, надо рассмотреть причины, по которым персонал не воспринимал
предыдущую систему оценки:
– формальный подход к собеседованиям и безразличие к процедуре и результатам оценки со стороны руководства;
– возможное предвзятое отношение участников оценки к оцениваемым работникам;
– непонятность процедуры оценки;
– сомнительность результатов [4].
Следовательно, недовольство сотрудников существующей системой оценки, ее
формальные результаты влекут за собой неустойчивость морально-психологического
климата в период подготовки и проведения оценки персонала и конфликты между
отдельными сотрудниками.
Необходимо отметить, что до внедрения процедуры оценки персонала по технологии Assessment Centre был проведен анонимный анкетный опрос персонала, включающий вопросы об отношении к существующей системе оценки сотрудников, готовности и
желании принять новую систему оценки. Результаты данного анкетного опроса послужили основой для составления перечня причин, вызывавших у сотрудников недовольство существующей системой оценки персонала. Ниже представлена анкета.
АНКЕТА
1. Ваш пол:
– мужской;
– женский.
2. Ваш возраст:
– 20-30 лет;
– 31-40 лет;
– 41-50 лет;
– 51-65 лет.
3. Ваше образование:
– среднее специальное;
– неоконченное высшее;
– высшее;
– два высших образования.
4. Удовлетворены ли вы существующей в компании системой оценки
персонала?
– удовлетворен;
– не удовлетворен;
– затрудняюсь ответить.
5. Отметьте по шкале, в какой степени вы удовлетворены существующей системой оценки персонала (в процентах от 0 до 100 с дискретностью 10 %).
6. В период подготовки и проведения оценки персонала у вас или ваших коллег
по работе возникают недоразумения, конфликты и по каким причинам?
– возможное предвзятое отношение к оцениваемым работникам;
– формальность процедуры оценки персонала;
– экономия на процедуре оценки персонала;
– непонятность процедуры оценки персонала;
– сомнения в объективности результатов оценки персонала;
– неудовлетворенность организацией процедуры оценки;
– необоснованность управленческих решений, принятых по результатам оценки персонала;
– невозможность карьерного роста;
– другое.
7. Считаете ли вы возможным внедрение новой технологии оценки персонала
Assessment Centre?
– да;
– нет;
– затрудняюсь ответить.
7. Считаете ли вы, что данное нововведение будет способствовать улучшению
морально-психологического климата в коллективе?
– да;
– нет;
– затрудняюсь ответить.
8. Считаете ли вы, что данное нововведение будет способствовать повышению
эффективности работы подразделения?
– да;
– нет;
– затрудняюсь ответить.
В анкетировании участвовало 140 человек: 55 женщин и 85 мужчин (табл. 1). Среди
анкетированных 131 человек имеет высшее образование, 7 – среднее специальное и 12 –
два высших образования [5]. В табл. 2 приведены полученные результаты.
Таблица 1
Возрастной состав участников анкетирования
Возрастная группа, лет
20 – 30
31 – 40
41 – 50
51 – 65
Пол
Женский
19
16
11
9
Мужской
27
19
23
16
Таблица 2
Удовлетворенность существующей системой оценки персонала
Возрастная группа, лет
20 – 30
31 – 40
41 – 50
51 – 65
Уровень удовлетворенности, %
22,5
28,4
35,7
62
Согласно полученным результатам средняя удовлетворенность существующей
системой оценки персонала составляет 37,15 %. Следует отметить, что возрастная
группа 20 – 50 наименее удовлетворена существующей системой оценки персонала.
Удалось установить, что в период подготовки и проведения оценки персонала имеют место конфликты, вызванные в основном такими причинами, как сомнения в объективности результатов оценки, возможное предвзятое отношение к оцениваемым.
115 человек, т. е. 76,7 % анкетируемых, посчитали возможным внедрение новый
технологии оценки персонала Assessment Centre.
102 человека, или 68 %, сочли применение данной технологии экономически и
социально эффективным.
В процессе проведения Assessment Centre не было выявлено конфликтных ситуаций, лишь руководитель подразделения реализации нефти и продуктов нефтепереработки посчитал данную технологию оценки необъективной, но аргументированность
результатов оценки способствовала быстрому погашению данного конфликта, инцидент был исчерпан.
Соответственно после проведения оценки персонала по технологии Assessment
Centre был проведен аналогичный анкетный опрос об удовлетворенности новой системой оценки. Первые 6 пунктов совпадали с предыдущей анкетой; кроме того, добавился вопрос «Какие существенные изменения вы можете отметить?».
Численность анкетированной группы составила 160 человек, среди них женщин – 57, мужчин – 103. Согласно полученным результатам средняя удовлетворенность существующей системой оценки персонала составляет 68,4 %. Следует отметить, что возрастная группа 51 – 65 наименее удовлетворена новой системой оценки
персонала. Автор предполагает, что этот уровень удовлетворенности свидетельствует
о нежелании или неготовности принимать новое, однако именно в этой возрастной
группе были отмечены такие существенные положительные изменения, как снижение уровня конфликтности, возможное отражение результатов оценки на экономическом эффекте.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что уровень удовлетворенности новой системой оценки персонала по технологии Assessment Centre увеличился на
84,1 % по сравнению с уровнем удовлетворенности предыдущей системой оценки
персонала. Помимо этого снизился уровень конфликтности во время подготовки и
проведения оценки персонала, что положительно сказалось на морально-психологическом климате. Немаловажен тот факт, что первыми оценке подверглись именно руководители; по мнению автора, это повысит стрессоустойчивость оцениваемых сотрудников при следующих оценках. Все это свидетельствует о значительной социальной эффективности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
2.
3.
4.
5.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 модульных программ для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: Инфра-М, 2004. – С. 167.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2005. – С. 564.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА-ИНФРА, 2004. – С. 27.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа, 2006. – С. 29-32.
Политика управления персонала ОАО «Лукойл» [Электронный ресурс]. URL:
http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf (дата обращения: 11 декабря 2011 г.).
Поступила в редакцию 15/III/2013;
в окончательном варианте – 19/III/2013.
UDC U291.21
SOCIAL EFFICIENCY OF THE BUSINESS VALUATION OF MANAGEMENT
PERSONNEL GIVEN ON THE EXAMPLE OF OIL COMPANY
A.B. Shtrikov, D.B. Shtrikova
Samara State Technical University
244, Molodogvardeyskaya st., Samara, 443100
E-mail: shtrikov@yandex.ru
The Assessment Centre technology implies that the group of employees carries out a number of
individual and group activities under supervision of trained experts. Social efficiency demonstrates that the personnel have accepted the introduced changes and have improved the morale
of the company. Social efficiency achieved with the help of the Assessment Centre technology
can be revealed if we consider the reasons why the personnel could not perceive the previous
system of an assessment. The paper analyses social efficiency of the business valuation of management and administrative personnel applied in the Lukoil oil company.
Keywords: performance appraisal, Assessment Centre, competences of the administrative personnel, social efficiency of the project.
Original article submitted 15/III/2013;
revision submitted – 19/III/2013.
_______________________________________________________
Alexander B. Shtrikov (Ph.D., Assosiate Professor), Chair of industrial economy.
Darya B. Shtrikova (Ph.D., Assosiate Professor), Chair of economics and management in organization.